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GPEC et management par les comptences
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Conception de la GPRH
Situation demploi
Objectifs centraux Thorie sous-jacente
Instruments caractristiques
GP effectifs Plein emploi Ajustements quantitatifs
Management scientifique
Modle de simulation et doptimisation
GP carrires Plein emploi Conjuguer satisfaction au
travail et efficacit
Ecole des relations humaines
Plan individuel de carrire
Gestion prvisionnelle des ressources humaines
GP des emplois Crise de lemploi
Eviter les situations de crise
Entreprise citoyenne Rpertoire des mtiers, carte des
emplois
GP des comptences
Crise de lemploi
Dvelopper lemployabilit dans
et hors de lentreprise
Modle de production flexible
Rfrentiel de comptences
Patrick GILBERT RFG 06-07-08/1999
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Histoire des RHsOST FONCTION GESTION GESTION CLASSIFICATION
PERSONNEL TACHESTACHES QUALIFICATION eRH
GPEC et historique RHCcile DEJOUX
1920 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
GRH GESTION POSTESGESTION POSTESGPEC GPEC
1. Dune gestion collective une gestion individualise
2. Dune gestion centre sur les tches une gestion centre sur les comptences de lindividu
3. Dune fonction dlimite et administrative une fonction dcentralise et prvisionnelle
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Modle de GRH et comptence
Modle Fordien Modle
Classification
Qualification
Modle de la
Comptence
Epoque 1920 1960 -> aujourdhui 1980 -> aujourdhui
Objectif conomique Production de masse
Logique doffre
Regroupement des
tches par emplois,
Production qualitative
et sur mesure Logique doffre tches par emplois,
mtiers populations
de salaris
et sur mesure
Logique de Demande
Unit
danalyse
Poste compos de
tches effectuer
Emploi dcrit en
mtier ou fonction
qui renvoient des
grilles classification
ou qualification et
rmunrations
Comptences de
lindividu (savoir,
savoir-faire, savoir-
tre)
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Etape du processus de GPEC Outils utilis
Diagnostic des comptences acquises
Cartographie des emplois
Analyse des postes
Rpertoire des comptences
Prvision des comptences requises
Nomenclature des emplois
Cartographie des emplois types requises Cartographie des emplois types
Dfinition des emplois sensibles
Pilotage oprationnel de la gestion des comptences
Evaluation : entretien annuel, rpertoire des comptences, fiche de postes, grille danalyse des
comptences
Formation : portefeuille des comptences, elearning,
Transfert : coaching, parrainage, Mmorisation : Knowledge
Management
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Le contexte de la GPEC
1- restructuration des appareils productifs : impact sur les effectifs
2- management participatif et nouvelles technologies tendent raccourcir les chanes hirarchiques
3- Les savoir-faire des entreprises peu stabiliss modifient le volume et la nature des emplois
4- Disparit de lemploi au niveau des diffrentes units, dcalages entre les qualifications
5- Les comptences de demain reposent sur les comptences daujourdhui.
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La GPEC : dfinition
La GPEC dfinit lensemble des actions visant assurer en permanence ladquation emploi-ressources. La GPEC consiste, partir dune stratgie dfinie en termes dobjectifs, laborer des plans dactions destines neutraliser de des plans dactions destines neutraliser de faon anticipe les inadquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (comptences disponibles). La GPEC dfinit le cadre et les relations partir desquels les diffrentes activits de gestion des ressources humaines vont pouvoir sorganiser.
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Dfinition des projets de dveloppement
La technologie : la surveillance troite de lenvironnement technologique
La situation conomique : stratgie de positionnement sur un produit/march et positionnement sur un produit/march et dfinition de la nature et du volume des activits dans les annes venir.
La situation sociale : tenir compte des mutations sociales qui sexpriment travers lvolution des comportements et des aspirations des consommateurs et des salaris.
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GPEC schma
Dfinition des projets de
dveloppementstratgique
Dfinir les besoins en emploiset lvolution de lemploi
Structure dmographique Flux de personnes
(taux de dparts,
Analyse de la technologie, situation conomique et sociale
dmographiquecatgories, ges,
formation
(taux de dparts,de promotion)
Analyse des cartsmesures correctives
et plan dactionOrganisation du travail, Amnagement du temps de travail, Recrutements, Mobilit
interne (promotions, mutations),Formation, Dparts
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des objectifs stratgiques la structure des emplois
dfinir les types demplois ncessaires
Dfinir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail prvues (temps plein, intrim, heures supplmentaires, sous-traitance)
Rpertorier les facteurs cls de lvolution de lemploi, les glissements probables dans la structure des emplois (emplois crs, emplois supprims, emplois redfinis)
Inventorier des emplois sensibles , cest--dire les emplois qui risquent dtre directement lis aux dcisions stratgiques (emplois cls pour le dveloppement de certaines activits).
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Inventaire des ressources humaines existantes
analyse de lvolution probable dans le temps :
- tablir un tat de la population des salaris disponibles et de son volution probable lhorizon donn partir des indicateurs relatifs son vieillissement et sa mobilit. mobilit.
- structure dmographique des diffrentes population de salaris de lentreprise (effectifs par catgories, pyramide des ges, matrice de formation)
- flux de personnes dans les diffrents types demplois (taux de dparts, turn over, dure moyenne daffectation dans un poste, taux de promotion)
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Analyse des carts
dfinition des scnarios possibles (mesures correctives et plan daction) :
scnarios successifs et alternatifs scnarios successifs et alternatifs envisags, quil faudra rapporter la fois aux contraintes conomiques et budgtaires et aux ralits sociales de lentreprise afin dapprcier leur faisabilit.
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Dfinition et mise en uvre des plans dactions
les programmes daction vont sarticuler autour de :
Organisation du travail,
Amnagement du temps de travail,
Recrutements,
Mobilit interne (promotions, mutations),
Formation,
Dparts
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Les outils de la GPEC
Les outils dobservation : volutions de lge moyen, modes de distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et de la population, profil des qualifications et des comptences.
Les outils de simulation : en fonction des paramtres obtenus par extrapolation des vnements passs : mesure des risques de drives entre la demande de travail et loffre de travail
Les outils danalyse de lemploi : vision prospective du mtier, base de rfrences
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Lemploi type
Lemploi type ou le mtier dsigne un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale.
Lemploi type suppose des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.
La notion demploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinie dans le temps et lespace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.
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La notion de comptence
un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-tre qui sont dfinis dans lexercice dun emploi ou dun mtier, dans une situation dactivit donne. Elle est situation dactivit donne. Elle est mobilisable et transfrable de t t + 1.
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Caractristiques des comptences
Elles concernent des comportements et non des techniques ou des connaissances
Elles mettent en jeu la personne dans :
ses valeurs, ses savoir-faire, sa personnalit, ses habitudes,
sa reprsentation de soi, son identit, ses appartenances.
Leur apprentissage est individuel et collectif
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Une comptence comprend :
des connaissances
des mthodes pour les mobiliser dans des actions concrtes
des cas issus des expriences et qui servent de des cas issus des expriences et qui servent de modles (capitalisation de lexprience)
des aptitudes personnelles et des traits de personnalit
des valeurs personnelles et des projets.
Les comptences sont stabilises et mobilisables dans les situations o elles sont ncessaires, sans apprentissage nouveau.
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Le management par les comptences
La stratgie et la veille technologique sur les mtiers
Comptences cls prsentes et ncessaires
diagnostic global ou identifier les points de fragilit
dfinition prcise ou lignes directrices
les emplois types, repres, fragiles, nouveaux...
le recrutement
la mobilit : systme dinformation, parcours
lapprciation et les outils individualiss : 360
la dveloppement du management et la formation
La dtection des potentiels : la question des critres
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dvelopper les comptences
logique individuelle
maintenir lemployabilit par la comptence
favoriser les volutions de carrire
accompagner les projets y compris externes lentreprise : accompagner les projets y compris externes lentreprise : les carrires atypiques
logique collective
Apprentissage organisationnel
diffuser les savoir faire
Changement de mode de management et de travail
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De la formation au management dveloppement
Intgration dapproches autrefois disjointes
Vision globale et stratgique de lentreprise et des changements
La gestion des carrires centre sur lacquisition et la La gestion des carrires centre sur lacquisition et la diffusion des comptences
Lapport de NTIC dans le management des connaissances
La formation conue comme un outil de changement
La GRH comme conseil et source dinformations
Les nouvelles dmarches : coaching, 360
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Le champ du Management Dveloppement Le champ du Management Dveloppement
Management
StructureOrganisation
ComptencesIndividuelleset Collectives
Stratgie et Culture de lentreprise
Management Dveloppement
Outils de gestionet Gestion des carrires
et Collectives
EnvironnementSocial et conomique
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Les outils de suivi des ressources
conduire de vritables plans de carrires pour les salaris,
la GPEC doit intgrer diffrents aspects la GPEC doit intgrer diffrents aspects individuels de la G.R.H.
Lapprciation des performances des salaris,
Lidentification des aspirations des salaris,
Lvaluation des potentiels de chaque salari.
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La russite de la dmarche repose :
Sur un engagement prcis de ladirection, affiche par la D.G.
La GPEC doit reprsenter un enjeu positif :
pour la hirarchie oprationnellepour la hirarchie oprationnelle
Pour les subordonns :
dveloppement de la marge de libert du subordonn,
clart des processus de dcision dans lesquels sinscritlvaluation du personnel,
participation des salaris llaboration des rfrentiels,
position des organisations syndicales sur le thme delvaluation des comptences,
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la dmarche (suite):
doit pouvoir tre facilement intgre aux systmes degestion de lentreprise : continue recueil dinformation encontinu, la motivation des personnes
pr test sur une partie de la population
Le cot acceptable
connaissances requises portant sur lvaluation dessalaris
Ne pas procder des recrutements externes l o desppinires de salaris sont disponibles dans l'entreprisepour ces emplois.
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Management ressources et comptences :approche stratgique
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Modle des ressources et des comptencesStphaneTYWONIAK, le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique, in Laroche H., Nioche J.P., Repenser la stratgie, Vuibert, 1998
Auteurs : Penrose 1959, Wenerfelt 1984
modle thorique dominant du management stratgiquemanagement stratgique
illustre un croisement entre stratgie, conomie et sociologie
nouvelle thorie de la firme
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Hypothses fondamentales du management des ressources et comptences
Les processus organisationnels forment un ensemble de routines (mmoire organisationnelle, caractre tacite)
itinraire contraint : path dependency (les actions de demain dpendent des routines daujourdhui)
limites au management
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La rationalit des acteurs est limit
Rationalit limite et procdurale
Routine
Solution satisfaisante
Crateurs des routines
Membres de lorganisation
Crateurs des routines
Apprentissage
Absorber de nouveaux membres
Expliciter les routines
Transfert des routines
Difficult de mmorisation
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La firme volue dans un environnement slectif incertain
elle ne sadapte pas consciemment aux conditions de leur environnement, cest conditions de leur environnement, cest lenvironnement qui adopte les organisations qui survivent
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Les ressources et les comptences de la firme
Couples produits/marchs
Srie de fonctions
Activits lies au sein
Ce quune firme est capable de faireOffre
PrestationsActivits lies au sein d'une chane de valeur
PrestationsMise en oeuvre de ressources.
Force ou faiblesse
Exemples de ressources :quipement productif,
le savoir-faire d'employs, brevets, marques, capital
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Comptences
Accumulation des connaissances
Une comptence est la capacit d'un ensemble de ressources
raliser une tche ou activit.
Routines Comptences cardinales
Apprentissage collectif
de l'organisation
Coordination de savoir-faire productifs
Comptence : un savoir-faire en action
Routines
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Dimensions des ressources fondes sur le savoir
Tacite
Qu'on ne peut enseigner
Articulable
Qu'on peut enseigner enseigner
Usage non observable
Complexe
lment d'un systme
Difficile transfrer
Usage observable
Simple
Indpendant
Facile transfrer
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conditions de l'avantage concurrentiel :
nouvelle dfinition
L'avantage concurrentiel ne rside plusncessairement dans l'exploitation d'uneposition dominante et protge sur un march(ou une niche), mais dans la valorisationsuprieure de ses ressources.suprieure de ses ressources.
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Fondation de lavantage concurrentiel
Htrognit
Existence de rentes Rentes maintenues en environnement
Concurrence limiteex post
Existence de rentes
Rentes soutenues l'intrieur de la firme
Mobilit imparfaiteConcurrence limite
ex ante
en environnement concurrentiel
Avantage concurrentiel
Rentes non compensespar des cots
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Conditions de l'avantage concurrentiel - la comptence ou la ressource doit :
avoir de la valeur pour la firme, (tirer parti d'opportunitsde march ou neutraliser une menace del'environnement)
tre rare : accs limit, transfrabilit incertaine
Non-imitable : afin d'empcher les concurrents de Non-imitable : afin d'empcher les concurrents derpliquer la stratgie. Ex: facteurs permettant d'obtenirune performance suprieure non clairement identifiables
se maintenir dans la dure
ne pas avoir de substituts aisment accessibles
raliser la valeur potentielle de ses ressources etcomptences cardinales par lappropriation
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Pour le MRC
stratgie de dveloppement autour d'unmtier,
activits diverses reposent sur exploitation conjointed'un nombre limit de ressources et de comptencescardinalescardinales
croissance par diversification : meilleurs rsultats long terme.
recherche de synergies entre activits existantes etactivits nouvelles, autour d'un noyau deressources/comptences qui sont mises en oeuvreconjointement par plusieurs activits
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Cration de comptences nouvelles et avantage concurrentiel
prfrence pour l'autoproduction l'acquisition sur un march.
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Transformation d'un projet en avantage concurrentiel
1. Intelligence causale (causal understanding) comprhension desrelations entre les facteurs de production, leurs combinaisons, et lesrsultats attendus de leur dploiement
2. Performance collective (team proficiency) : toute ide innovante doittre traduite en action pour tre susceptible de gnrer une rente,rduire les cots
3. Nouvelle comptence : une comptence est une combinaison3. Nouvelle comptence : une comptence est une combinaisonparticulire de ressources spcifiques permettant l'organisationd'atteindre ses objectifs, si l'cart entre objectifs et performances serduit : signe que l'quipe a dvelopp une comptence nouvelle.
4. Cardinalit (distinctiveness) : une comptence n'est qu'un avantagepotentiel. La traduction de la comptence en avantage passe par sonincorporation dans l'activit de la firme: de comptence, elle doitdevenir comptence cardinale, c'est--dire qu'elle doit se conformeraux critres de l'avantage concurrentiel (valeur; raret; non-imitation ;longvit ; non-substitution ; valorisation).
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En quoi le MRC est diffrent du Management stratgique ? MANAGEMENT STRATGIQUE
(PORTER) : prdominance de l attrait dune industrie
identifier des segments et des groupes stratgiques attractifs
rduire les pressions concurrentielles
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En quoi le MRC est diffrent du Management stratgique ?
l analyse de lenvironnement doit se faire en fonction des RC de la firme et non pas en fonction des RC de la firme et non pas l valuation de l intensit de la concurrence , de l attrait d un secteur