GP Planification

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    16-Dec-2015
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Cours planification

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  • Problme:

    Ressources et dlais limits

    Problme:

    Ressources et dlais limits

    Risques de :

    terminer le projet hors dlais

    dpasser les budgets prvus

    Rechercher une mthode de prvision de dlais et de cots

    ralistes et ralisables

    Chapitre 4 : La planification

    4.1. INTRODUCTION

  • Planification du projetcomprhension du projet matrise

    dbuter la planification dtaille :

    tablir les tches effectuer,

    identifier les excutants

    dterminer le temps et le cot de ralisation

  • Dfinir les objectifs-Quel est le but?-Quels sont le biens livrables?

    Planifier le travail-Quelles sont les tches accomplir?-Qui sera responsable de chaque tche?

    Tester le plan-A-t-on pens tout?-Y a-t-il un conflit entre les tches?

    Analyser les risques-Quelles sont les faiblesses?-Comment prvenir les problmes?

    Dfinir les contrles-Que doit-on faire pour viter les surprises?

  • But de la planification : dcrire le droulement dans le temps dune ou

    plusieurs actions, en respectant la contrainte de dlai en tenant compte

    des cots.

    Sur la base des donnes accumules, elle sert placer les diffrentes

    activits dans leur ordre chronologique, valuer les dures partielles ou

    totales, prendre des dcisions dorganisation du travail pour respecter

    les contraintes.

    Dcomposition

    La dcomposition du projet vise subdiviser les livrables principaux ou

    partiels du projet en de plus petites composantes plus faciles grer

    jusqu' ce que ces livrables soient dfinis de manire assez dtaille pour

    pouvoir effectuer facilement le dveloppement des activits du projet

    (planification, contrle et clture).

    Mthodologie :

  • Analyser le projet en actions

    Projet

    Un seul dbut et une seule fin

    Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision, revue, etc.)

    Sous-projet

    Projet contenu dans le projet principal

    Li un objet ou un livrable partiel du projet

    Phase (tape, lot de travaux)

    Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif

    Li un type de comptences et un degr dans la progression du projet

    Activit (ou Tche)

    Maille la plus fine de la planification

    Action excutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

  • II. Work Breakdown Structure (WBS)

    Objectifs:

    S'assurer que toutes les tches

    sont identifies

    Dcomposition arborescente du projet

  • PROJET X

    Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3

    Phase

    X1-1Phase

    X1-2

    PhaseX1-3

    PhaseX3-1

    Activit X1-1-1 Activit X1-1-2 Activit X1-1-3

    PBS

    WBS

  • Critres de dcomposition :

    Maille trop grossire

    ne donne pas la visibilit suffisante

    ne permet pas le contrle du

    droulement

    Maille trop fine

    ingrable

    noie le chef de projet dans les dtails

    Jusqu'o dcomposer ?

    Projet simple :

    maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche

    Projet complexe :

    maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de

    consolidation)

  • Tche

    Une tche est un travail qui comprend un dbut et une fin. Lachvement de lensemble des tches est ncessaire

    lachvement dun projet quelles constituent.

    Tches rcapitulatives

    Tche subordonne

    Tche jalon

    Dure

    Une dure est le temps ncessaire laccomplissement dune tche ou dun projet. Les dures sont tablies en fonction

    dun calendrier standard qui dfinit les heures de travail et

    les jours ouvrs.

  • Jalons et tches rcapitulatives

    Jalon

    Point de rfrence marquant un vnement important dans

    lavancement du projet.

    Utilis pour contrler lavancement du projet

    Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle

    Tche rcapitulative

    Tche rcapitulant un ensemble de tches subordonnes

  • Rsultats et utilisation

    Tableau des tches

    "codifier" le projet (suivi et archivage)

    Base de la suite de la planification

    estimation des cots

    estimation des dures

    ordonnancement des tches

    affectation des ressources

    Rduit le projet en lots de travail (work packages)

    pouvant tre budgts, planifis, contrls

    individuellement

  • III. Estimation de la dure des tches

    Dtermination de:

    dure totale du projet

    date de terminaison

    besoins en ressources humaines et matrielles

    Objectifs:

    Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque

    tche identifie par la WBS.

  • Ncessaire

    Base ncessaire pour la dtermination de:

    Dure du projet

    Engagement des ressources humaines et matrielles

    Mais difficile

    Difficult augmente si les activits ne sont pas familires

    Besoin de mthodes :

    Activits similaires

    Donnes historiques

    Autres mthodes

  • III.1. Activits similaires

    Activit du projet PX similaire des activits ralises dans des projets

    PAnt

    dure de lactivit de PX identique ou extrapole des activits similaires

    des PAnt

    Bas sur la mmoire ou des discussions

  • III.2. Donnes historiques

    Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des

    informations relatives la dure des tches

    Pour chaque tche, on dispose des informations :

    Estimation de la dure

    Dure relle

    Bas sur des enregistrements systmatiques

    Pour chaque activit, on enregistre:

    Dure estime

    Dure relle

    Niveau de comptence et formation des personnes

    Commentaires

  • III.3. Avis dexperts

    Lorsque:

    Nouvelle technologie (encore inconnue)

    Technologie inconnue de lentreprise

    pas dexprience en interne

    Appel des experts externes

  • VI. Diagramme de Gantt

    Reprsentation graphique du droulement du projetT

    c

    h

    e

    s

    Temps (calendrier)

  • AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA METHODE

    Avantages

    clart et simplicit de la mthode information trs condense le plan d'action peut tre facilement suivi. le droulement des tches peut se suivre dans le temps.

    Inconvnients

    les tches critiques ne sont pas mises en vidence l'laboration d'un plan d'action se rvle malais cette mthode ne fait pas apparatre les liaisons entre les tches.

  • V. Ordonnancement des actions

    Dpendances chronologiques

    Rseau PERT

    principes

    topologie

    Objectifs:

    Identifier les tches pouvant tre excutes en parallle

    Identifier les tches et le chemin critique

  • Dpendances chronologiques

    Comment dcrire les dpendances chronologiques ?

    Se

    rveiller DjeunerAller au

    cours

    Prendre

    une

    douche

    S'habiller

    Liens obligatoires ou choix personnels ?

    => ne reprsenter que les liens obligatoires

  • Fin dbut (FD) : La tche (B) ne peut dbuter avant la fin d'une autre tche (A).

    Dbut dbut (DD) : La tche (B) ne peut dbuter avant le dbut d'une autre tche (A). Fin fin (FF) : La tche (B) ne peut finir avant la fin d'une autre tche (A).

    Dbut fin (DF) : La tche (B) ne peut finir avant le dbut d'une autre tche (A).

    Liaisons entre les tches :

  • Rseau PERT ( Program Evaluation and Review Technique)

    Rseau nuds

    tches: nuds

    liaisons: flches

    dure des tches => chemin critique

    dure du projet

  • Topologie du rseau PERT

  • Construction du rseau PERT

    Deux mthodes :

    La mthode "graphique"

    La mthode cartsienne

    Mthodologie partir d'un exemple

  • I3K

    E;F9G

    -5H

    H8I

    H2J

    C;I;D2F

    K;J7L

    B4E

    B6D

    A5C

    A1B

    -3A

    AntcdentsDuresTches

  • Conditions d'antriorits traduites graphiquement :

    Dbut

    0

    A

    3

    Dbut

    0

    H

    5

    A

    3

    B

    1

    A

    3

    C

    5

    B

    1

    D

    8

    B

    1

    E

    4

    C

    5

    F

    2

    I

    8

    D

    8

    E

    4G

    9F

    2

    H

    5

    I

    8

    H

    5

    J

    2

    I

    8

    K

    3

  • K3L

    7J

    2

    Regroupement :

    A

    3Dbut

    0H

    5

    Dbut

    0

    A

    3

    Dbut

    0

    H

    5

  • A3

    B

    1

    A

    3

    C

    5

    B

    1A

    3C

    5

    B

    1

    D

    3

    B

    1

    E

    4

    D

    6B

    1E

    4

  • H5

    I

    8

    H

    5

    J

    2

    I

    8H

    5J

    2

    K

    3L

    7J

    2

    I

    8

    K

    3K

    3L

    7J

    2

    I

    8

    K

    3

  • Dbut

    0

    A

    3

    H

    5

    B

    1

    D

    6

    I

    8

    L

    7

    E

    4

    G

    9F

    2

    C

    5

    Fin

    0

    J

    2

    (0,0)

    (0,0)

    (0,3)

    (0,5)

    (4,8)

    (15,24)(3,8) (13,15)

    (0,5)

    (15,17)

    (5,7)

    (17,24)

    (16,23)

    (24,24)

    (24,24)

    (20,24)

    (4,10)

    K

    3

    (3,4)

    (5,13) (13,16)

    (15,24)(13,15)(8,13)

    (3,6)

    (14,17)(5,13)

    (7,13)

    (6,7)

  • Diagramme de Gantt

  • Exercice :

    Remarques: Afin de simplifier l'exercice:

    - la liste des tches n'est pas exhaustive;

    - les dures et valeurs sont thoriques;

    - seules les ressources humaines sont prises en compte.

    Pour la construction de cet ouvrage, diffrentes tches ont

    t identifies. Le tableau suivant donne la liste des tches, leur

    enchanement et leurs dures respectives, tant donn les ressources

    mises disposition.

    Construction d'un btiment

  • 3116; 181nettoyages19

    2171Amnagements extrieurs18

    182Revtement faades17

    212; 13; 141Peinture int. et tapisseries16

    -Finitions15

    117; 92Agencement cuisine14

    117; 92Chauffage et sanitaires13

    271Pose fentres / portes12

    37; 92Electricit / T.V.11

    Installation10

    1182Couverture9

    1261Charpente8

    12162Coulage dalle7

    4153Maonnerie6

    21132Fondations5

    Gros uvre4

    3123Terrassement3

    211Installation du chantier2

    Travaux prliminaires1

    ManuvreOuvrierChef chantier

    RessourcesPrdcesseurDure (sm)TcheN

  • Mthode cartsienne

    2XXL

    1XK

    1XJ

    1XI

    0H

    2XXG

    3XXXF

    1XE

    1XD

    1XC

    1XB

    0A

    n5n4n3n2n1LKJIHGFEDCBA

  • 2XXL

    1XK

    1XJ

    1XI

    0H

    2XXG

    3XXXF

    1XE

    1XD

    1XC

    1XB

    0A

    n5n4n3n2n1LKJIHGFEDCBA

    0

    0

    1 0

    1

    3

    2

    0

    0

    1

    2

    0

    1

    2

    0

    1

    0

    1 0

    0