Cours de gestion de projets

Module 6La planification auxiliaire

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Modules du cours

Genèse des projets Phases d’un projet Les domaines de gestion Le plan directeur La planification essentielle La planification auxiliaire L’accompagnement, le suivi La finalisation du projet Une méthode propriétaire?

Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporamaest libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le

modifier selon les termes de la Licence Art Libre.http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org

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Objectifs pédagogiques

1. Identifier les risques et évaluer leur importance (probabilité + impact)

2. Créer des plans B (plans de contingence), identifier le moment et les conditions dans lesquelles on doit annuler un projet

3. Identifier les nécessités de communication dans un projet

4. Etablir une liste d’actions de communication pour un projet (pour qui, quoi, quand, comment ?)

5. Planifier les ressources humaines nécessaires à un projet (profils et matrice de responsabilités)

6. Définir des profils idéaux et des profils acceptables

7. Formuler le concept de qualité et son évolution

8. Définir des processus de qualité (définition de critères et contrôles)

9. Autres planifications (acquisitions, intégration…)

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Gérer les risques

Le pilote a eu un petit malaise!Quelqu’un sait jouer au flight

simulator?

La gestion des risques est souvent négligée dans les projets:

Soyons optimistes… Ça n’arrive pas avec moi! Je n’ai jamais eu de problème! Si vraiment… On trouvera une solution! … … Mince, zut! Jamais je n’aurais

pu imaginer… Bon, et maintenant? On fait quoi chef?

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Pourquoi? Complexité + incertitude

La complexité d’une situation se mesure par le nombre de variables dont elle dépend. Plus il y a de variables, plus la situation est complexe

Quelques facteurs:

Multidisciplinarité du projet ou de la situation Nombre d’organisations ou de services à mobiliser Nombre de personnes engagées dans la situation Diversité et volume des informations à gérer Durée des activités, de la situation ou du projet D’autres conditions spéciales à observer...

L’incertitude d’une situation se mesure par le degré de méconnaissance en relation aux objectifs, résultats ou de la forme de les atteindre (ou des deux!)

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Vos projets se situent où ?Complexité + incertitude

• Petit nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final

• Projets monodisciplinaires de recherche

• Test de lancement d’un nouveau type de bombon

• Petit nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final

• Projets monodisciplinaires de recherche

• Test de lancement d’un nouveau type de bombon

• Grand nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final

• Grands projets multisciplinaires de recherche

• Projetos de lancement d’une nouvelle ligne de produits

• Grand nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final

• Grands projets multisciplinaires de recherche

• Projetos de lancement d’une nouvelle ligne de produits

• Petit nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final

• Petits projets de génie civil• Projets de rénovation de vitrine et d’étalage

• Petit nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final

• Petits projets de génie civil• Projets de rénovation de vitrine et d’étalage

• Grand nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final

• Grands projets de construction de hangards

• Projet d’un logiciel de gestion de ressources ERP

• Grand nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final

• Grands projets de construction de hangards

• Projet d’un logiciel de gestion de ressources ERP

Ince

rtitu

de

+

-Complexité +-

Adapté de MAXIMIANO, Antônio César - Administration de projets

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Gestion cyclique?

2. Identifier

1. Planifier

3. A

naly

ser

qual

itativ

emen

t

4. Analyserquantitativement

5. Planifier

les réponses

6. M

onito

rer

et c

ontrô

ler

11.1 Planifier la gestion des risques11.2 Identifier les risques11.3 Analyser qualitativement les risques11.4 Analyser quantitativement les risques11.5 Planifier les réponses aux risques11.6 Monitorer et contrôler les risques

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Planifier notre comportement face aux risques

Je m’en occupe !!! ou

Créer un plan de gestion des risques avec: Une méthodologie commune Des rôles et des responsabilités Un échéancier de risques Une structure de décomposition des risques Paramètres et interprétations Modèles de rapports Formes de traçage

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1 – Identifier les risques

Question de comportement

Déterminer tous les risques possibles

Pendant toute la durée du projet Séparer les risques internes,

contrôlables (en théorie) Séparer les risques externes,

incontrôlables (en théorie)

Question d’attitude, en utilisant

Leçons apprises d’autres projets Techniques de recherche

d’informations Listes de vérification (check-lists) Analyses d’hypothèses Techniques de classification Techniques de créativité

(brainstorming) Techniques de représentation

graphique

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Mais quels risques externes et internes?

Client

Gouvernanceexterne

Parrains, finances

Pressions: objectifs et délais

Stakeholderscommunication

Gouvernanceinterne

Gestion du contenu

Maîtrise etméthodologies

Technologie etressources

Grandspontes

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Structure de décomposition des risques

Du projet

Techniques Externes De l’organisationDe gestiondu projet

Exigences

Performanceet fiabilité

Complexité

Technologie

Règlementations

Fournisseurs

Marché,concurrence

Clientèle

Interdépendances

Ressources

Finances

Priorités

Estimatives

Planification

Contrôle

Communication

QualitéClimat,

économieRessourceshumaines

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Que faut-il savoir des risques et comment?

Description des risques

Probabilité de concrétisation Impact sur le projet Délai possible de concrétisation Fréquence de répétition Possibles résultats alternatifs

Analyses des risques

Jugement de spécialistes Evaluation de probabilité et

impact Simulations par programmes Arbres de décision Valeur monétaire en jeu …

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Définition d’une appréciation d’impact

Echelle relative ou numérique

Objectifs du projet

Très bas / .05 Bas / .10 Moyen / .20 Haut / .40 Très haut / .80

Coût

Augmentation insignifiante du coût

Augmentation de moins de 10%

Augmentation de 10% à 20%

Augmentation de 20 a 40%

Augmentation de plus de 40%

Délais

Augmentation insignifiante des délais

Augmentation de moins de 5%

Augmentation de 5% à 10%

Augmentation de 10% à 20%

Augmentation de plus de 20%

Contenu

Déviation à peine perceptible

Des domaines mineurs sont affectés

Des domaines d’importance sont affectés

La dérive est inacceptable par le sponsor

Le résultat est réellement inutilisable

Qualité

La dégradation est à peine perceptible

Seulement des utilisations très poussées sont affectées

La réduction de qualité doit être autorisée par le sponsor

La réduction de qualité est inacceptable par le sponsor

Le résultat est réellement inutilisable

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Evaluation de probabilité et impact

C’est une forme d’attribuer des priorités aux risques, tenant compte de leur description, probabilité de concrétisation et impact sur le projet.

BasBasTrès basTrès bas MoyenMoyen

BasseBasse

Très basseTrès basse

MoyenneMoyenne

ImpactImpact

Pro

bab

ilité

Pro

bab

ilité

HautHaut Très hautTrès haut

HauteHaute

Très hauteTrès haute

TBTBTBTB TBBTBB

BTBBTB

TBMTBM

BBBB

MTBMTB

BMBM

MBMB MMMM

TBHTBH TBTHTBTH

BHBH BTHBTH

MHMH MTHMTH

HTBHTB HBHB

THTBTHTB

HMHM

THBTHB THMTHM

HHHH HTHHTH

THHTHH THTHTHTH

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Et encore…

Valeur monétaire Analyse statistique de pondération de

valeur en jeu par la probabilité de concrétisation

Vcalculée = Vrisquée x Probabilité

Arbres de décision Ce sont diverses techniques

d’analyse de situation et d’appui à la décision

Ils peuvent être utilisés pour estimer les impacts monétaires des décisions

NPR: numéro de priorité de risque PC = probabilité de concrétisation PD = probabilité de détection IM = amplitude de l’impact

NPR = PC x (1-PD) x IM x 100

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NPR - ProbabilitésConcrétisation Probabilité Décimal

Très faible 1 / 1’000’000 0.000001

Basse 1 / 20’000 0.00005

Basse à moyenne 1 / 4’000 0.00025

Moyenne (occasionnelle) 1 / 1000 0.001

Moyenne à haute 1 / 400 0.0025

Haute (répétitive) 1 / 40 0.025

Très haute (prévisible) 1 / 2 0.5

Détection Probabilité Décimal

Impossible (presque impossible) moins de 1% 0.005

Très faible (improbable) de 1% à 10% 0. 5

Faible de 10% à 30% 0.15

Moyenne (probable) de 30% à 50% 0.4

Moyenne à haute de 50% à 70% 0.6

Haute (probable) de 70% à 80% 0.75

Très haute (prévisible) de 80% à 100% 0.9

Amplitude de l’impact Valeur Minime 1

Presque sans effet

Bas 2 à 3Effet peu important

Modéré 4 à 6Effet perçu par le client

insatisfaction possible

Haut 7 à 8Probablement une

insatisfaction marquéede la part du client

Très haut 9 à 10Probable refus

d’acceptation de la partdu client

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NPR - Exemple

Risque PO PD MF NPRRetard dans la livraison du fournisseur 0.025 0.250 9 16.875Marchandise ne correspondant pas aux specifications 0.001 0.900 9 0.090Le fournisseur dépasse les prix estimés et fixés 0.001 0.500 5 0.250...................

Feuille de calcul de NPR

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Exercice

Identifiez les risques du projet de la campagne de commerce équitable:

Identifiez les domaines de risque

Identifiez les risques

Evaluez et classez en ordre de priorité les risques par la matrice de probabilité x impact

Exercice en groupe

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Et alors?

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Planifier les réponses possibles

Après avoir identifié et évalué les risques, il faut décider quelle attitude prendre par rapport à eux. Donc le risque peut être

Evité: On n’accepte pas les possibles conséquences du risque et le plan est modifié pour l’éviter complètement

Réduit: On recherche des alternatives pour diminuer la probabilité et/ou l’impact du risque

Partagé: On cherche à répartir les conséquences du risque avec les fournisseurs, partenaires ou clients

Transféré: Le risque est partiellement ou totalement repassé pour des tiers (typiquement des assurances)

Assumé: Le risque est connu, mais rien n’est fait, ni pour l’éviter, ni pour le diminuer; on en accepte les conséquences possibles

Combiné: On combine les attitudes antérieures

Surprise: On ne sait pas ce qu’il est, mais on pressent son existence, il requiert de la créativité

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Par exemple

Eviter Forcer le changement de clauses

contractuelles Engager un spécialiste externe Augmenter la marge de

l’échéancier Acheter une solution reconnue …

Assumer Tout projet comprend un certain

nombre de risques assumés

Réduire Réduire la probabilité

Formation supplémentaire Equipements spéciaux Ressources additionnelles

Réduire l’impact Marges de sécurité Mesures alternatives Plans de contingence

Sous-traiter l’activité qui comporte le risque

Le risque peut être réduit, mais jamais totalement repassé

Le projet n’a qu’un responsable

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Exercice et réflexion

Quels types de réponse attribuer aux risques que vous avez trouvé pour votre projet?

Et que faire comme plan B?

Tempête cérébrale

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Ça vous rappelle

quelque chose?

Chef... Je crois qu’on aura un petit peu de

retard

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Bla, bla, bla...

Tatati, tatata

Communication efficace

Bla, bla, bla...

La communication efficace est un symbole de pouvoir et d’autorité. De plus en plus, la recherche de l’excellence dans les communications est un défi pour tous ceux qui veulent atteindre un haut niveau de proffessionalisme

Elle est efficace quand le message est envoyé, reçu et compris par son destinataire

C’est un processus entre deux parties prenantes, qui requer de la bonne volonté, de la motivation et de la discipline aussi bien du recepteur que de l’émetteur

Elle requer le retour de l’information à son émetteur, pour vérifier sa transmission correcte

Elle est le catalysateur qui accélérera les processus internes, recherche de solutions, gestion de conflits, etc...

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Communication: un élément vital

Questions classiques:

De quelles informations les partie prenantes ont besoin? Quand et comment elles seront distribuées Comment recueillir les informations de base? Comment les traiter et les transformer en rapports? Comment et où les stocker? Comment organiser les données

historiques et les leçons apprises? Comment distinguer les

publics internes et externes? ...

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Flux d’informations: externes et internes

Approvi-sionnement

Approvi-sionnement

ContenuContenu

DélaisDélais

Communi-cations

Communi-cations CoûtsCoûts

RisquesRisques RHRH

QualitéQualité

Integration

Informations venant de l’extérieur du projet et utilisées dans le projet: Bases de connaissances Normes de l’organisation Exigences des clients Spécifications

des fournisseurs Normes externes ...

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Flux d’informations: externes et internes

Information produite par le projet et destiné à son propre usage: Plans divers Echéancier Contrôles Normes Documents

techniques Memos Rapports

internes ...

Approvi-sionnement

Approvi-sionnement

ContenuContenu

DélaisDélais

Communi-cations

Communi-cations CoûtsCoûts

RisquesRisques RHRH

QualitéQualité

Integration

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Information générée par le projet et destiné à l’extérieur, organisation, clients, fournisseurs et autres parties prenantes: Plan directeur, project charter Rapports d’avancement Notes de réunion Spécifications Rapports de qualité Sollicitations de

ressourcesspéciales

Flux d’informations: externes et internes

Approvi-sionnement

Approvi-sionnement

ContenuContenu

DélaisDélais

Communi-cations

Communi-cations CoûtsCoûts

RisquesRisques RHRH

QualitéQualité

Integration

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Stratégie et plans de communication

Une vision claire des contextes externe et interne du projet est essentielle pour formuler correctement les six composants de la stratégie de communication:1. Qu’allons-nous communiquer? – Quoi

2. Quelle amplitude de communication? – Combien

3. Par quels canaux de communication? – Comment

4. En quels moments allons-nous communiquer? – Quand *

5. Que devons-nous savoir avant? – Sources

6. Quelles sont les responsabilités du groupe d’acteurs? – Cible

* Deux chronogrammes de communication Rapports réguliers d’avancement

(hebdomadaires, mensuels…) Rapports de début/fin de paquets de travail,

milestones et livrables

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Exercice

Pour le projet de campagne sur le commerce équitable, listez:

Les partie prenantes (stakeholders) qui seront touchés par la communication du projet

La stratégie et le plan de communication

Les principales actions de communication

Exercice en groupe

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Qui fait l

e travail?

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Structures d’organisation de gestion de projets

Gérant fonctionnel Gérant de projet

Coordination du projet Personne ressource

GFonction GFonction GFonction

Directeur

Organisation fonctionnelleou par département

GFonction GFonction GFonction

Directeur

CP

Organisation matriciellefaible

GFonction GFonction GFonction

Directeur

GProj

Organisation matriciellemodérée

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Structures d’organisation de gestion de projets

GFonction GFonction GFonction

Directeur

Organisation matricielleforte

GGProjets

GProjet

GProjet

GProjet

GProjets GProjets GProjets

Directeur

Organisation par projets

GProjets

Gérant fonctionnel Gérant de projet

Coordination du projet Personne ressource

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Structures d’organisation et conséquences

% de RH alloués en temps intégral

Presqueaucun

0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Allocation dugérant du projet

Tempspartiel

Tempspartiel

Tempsintégral

Tempsintégral

Tempsintégral

Désignation commune pour le gérant

Coordinateurou Leader de

projet

Coordinateurou Leader de

projet

Gérant ou directeur de

projet

Gérant de projet ou de programme

Gérant de projet ou de programme

Support administratif pour le gérant du projet

Tempspartiel

Tempspartiel

Tempsintégral

Tempsintégral

Tempsintégral

Autorité dugérant du projet

Peu ouaucune

Limitée De basseà modérée

De modéréeà haute

De haute à presque totale

Typed’organisation

Caractéristiques

Fonctionnelle

Faible Modérée Forte

Parprojets

Matricielle

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Structure interne du projet

Plusieurs possibilités existent, en fonction de la culture de l’organisation, de la taille du projet, du nombre de personnes ressources pour la gestion, etc…

Souvent la structure de gestion des projets va de pair avec la structure de l’organisation

Souvent, une personne accumule plusieurs domaines de gestion et parfois assume toute la gestion

Support de gestion- Contenu- Délais- Risques- Communication- Qualité

Support logistique- Approvisionnement- Coûts- RH

Support exécution

Gérant du projet- Intégration Fonct. Qualité

Exemple de structure de projet

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Qui fait q

uoi?

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La matrice de responsabilité

C’est un outil, un tableau à deux entrées, pour dire qui fait quoi, sur quel objet.

Un des axes du tableau concerne les personnes, les cellules indiquent une échelle d’actions ou de responsabilités

Le deuxième axe du tableau peur représenter:

Les domaines de gestion Des paquets de travail Des activités Des documents Des livrables Des rôles

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Exemple de matrice de responsabilité

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Exercice

Montez l’équipe du projet de campagne sur le commerce équitable et établissez la matrice de responsabilités

Exercice en groupe

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Un chef d’orchestre

?

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Domaines de compétences du gérant de projet

Connaissances et pratiques

de la gestion de projets

Connaissanceset pratiques de l’administrationet de la gestion

Connaissanceset pratiquesdu domaine d’application

PlanificationExécutionAccompagnementContrôleApprentissage

LeadershipCommunicationNégociationRésolution de problèmesInfluence dans l’organisation

Connaissances techniquesPratiques du domaineTendances du marché

LittératuresNormes, réglementations

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Attributs et attitudes GestionProjets

Adminis-tration

Techniquesspécifiques

Connaissances- Système financier- Ressources humaines- Valeurs, culture- Contexte organisationnel- Clients, produits, services

Habiletés- Capacité d’organisation- Capacité de « commander »- Sens de l’autoanalyse et autocritique- Prise de décision- Allocation de ressources, délégation- Style adéquat aux situations- Relations interpersonnelles, gestion

de conflits- Créativité- Rédaction de documents

Attitudes- Intérêt pour l’administration- Discipline de travail- Contacts en dehors de l’organisation- Ambition professionnelle- Curiosité- Recherche de solutions antérieures

(littérature technique et administrative)

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La qualité dans le

s projets !

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A P

C D

Evolution de la qualité

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

L’opérateur produit, inspecte et vend

Le superviseur commande la production et vérifie la qualité de celle-ci (1918)

La fonction d’inspection est séparée de la production (1937)

Contrôle statistique par échantillonnage – PDCA (1960)

TQC – Total quality ControlISO 9000, ISO 14000 (1980+)

La qualité sort de la production et est appliquée à toute l’organisation

TQC-CW et TQM (1990+)

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Contrôle versus garantie

« Le contrôle de qualité est l’ensemble de techniques opérationnelles et activités qui sustentent la qualité du produit et du service qui satisfera certaines nécessités »

American Society for Quality Control

« La garantie de la qualité a comme but assurer que toutes les activités en relation avec la qualité (du projet, du processus de fabrication, de produit, de service, etc…) soient conduites de la forme correcte »

Vicente Falconi

Client etnécessité

Processus d’entreprise

ProduitService

Client etsatisfaction

Contrôle de qualité - RéactifGarantie de la qualité - Proactif

La qualité est un thème

d’entreprise !

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Exercice en plenum

Quels processus de qualité mettre en place pour garantir le succès de notre campagne?

Exercice en plenum

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Vérification des objectifs

Risques et leur importancePlan B - contingence

Nécessités de communicationActions de communication

Ressources humainesProfils idéaux et acceptables

Concept de qualitéProcessus de qualitéAutres planifications