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Goal of This Lecture

1. 의사소통의 의의를 설명

2. 의사소통의 과정을 설명

3. 효과적인 의사소통의 기법을 설명

4. 프로그램화된 의사결정과 비프로그램화된 의사결정을 비교

5. 급식소에서의 대기이론 사용을 설명

6. 집단의사결정방법을 3가지 이상 열거

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1.1. 의사소통(Communication) 의의

- 조직의 구성원들이 서로의 정보, 의견 및 지식을 상호 교환하는 과정

- 조직을 효과적으로 다루고

- 조직 내의 여러 활동을 조정하며

- 정보를 공유하는 데 필수적 과정

- 리더는…

의사소통을 통해 대인간 역할, 정보역할, 의사결정자로서의 역할 수행

- 급식산업에서,

고객의 기호도 파악 위한 종업원과 고객과 의사소통 중요

조직 내에서 다시 적절한 의사소통 경로 거쳐, 전파-> 마케팅 전략

1.2. 의사소통(Communication) 과정

- 발신자에게서 수신자에게 의미 가진 정보인 메시지 전달

- 효과적인 의사소통-> 노이즈를 최소화 &

-> 발신자가 의도한 의미와 가장 가까운 의미로 수신자에게 전달

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발신자 • 생각을 메시지로 만드는 사람• 메시지의 명확화 능력 & 전달 능력 있을 때, 신뢰성 & 효과적 의사소통 가능

수신자 • 메시지를 받는 사람• 이해력과 인지능력 뛰어나고, 적극적으로 경청, 피드백 능력 있을 시, 효과적

의사소통 가능

메시지 (전달내용) • 발신자가 만드는 의사소통 내용• 발신자의 의도를 잘 반영하여 수신자의 이해능력에 맞는 메시지 필요

채널 (경로) • 메시지 전달 통로• 공식적 채널과 비공식적 채널의 선택• 몇 단계를 거쳐서 전달할 지를 결정

수단 (매체) • 구두 사용, 문서사용, 비언어 소통• 상황에 적절한 수단 선택 필요• 개인적 경우-> 말로 의사소통• 복잡한 경우-> 글로 의사소통• 메시지 모호할 경우-> 말로 의사소통• 메시지 명확할 경우-> 문서로 의사소통• 중요한 경우-> 말과 글을 같이 사용

예) 급식시설에서 식품주문 경우, 전화와 문서예) 공급업체가 물품대금 청구경우, 문서

노이즈 • 전달과 수신 사이에서 의사소통의 정확도를 감소시키는 요소들• 어의상 문제, 부적절한 경로, 산만한 주의 환경 등

피드백 • 수신자가 메시지를 해독한 후, 메시지를 발신자에게 다시 전달하는 과정• 발신자는 자신의 의도가 제대로 전달 되었는지 확인 가능

표. 의사소통 과정

의사소통 형태 장점 단점

말 사용 • 즉각적인 피드백• 의문점에 대한 해결 용이• 눈의 접촉, 얼굴표정, 몸짓,

음성 강약 등으로 내용 강조

• 갈등 야기• 공식적 기록보존 불가능• 전달과정에서 메시지의 왜곡

가능성

글 사용 • 공식기록 (권위적)• 광범위한 곳에 전달• 시간 가지고 정보확인

(정확한 정보)

• 해석의 다양성, 피드백 기회의 결여

• 문서작성 기술에 의존• 긴 문서작성으로 인한 시간

소모

비언어 • 말을 사용한 의사소통을 이해하는 데 도움

• 말을 사용한 의사소통과 내용 다를 때, 오해 가능성 있음

Table. 의사소통 수단의 비교

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1.3. 의사소통(Communication) 장애요소

① 메시지 여과: 여과는 메시지를 의도적으로 조작하여 전달

② 언어요소 : 같은 단어를 다르게 인식할 때의 문제점

: 문화, 신분, 서열, 경험차이

: 메시지의 명확성, 정확성 부족 (적당히, 알아서, 빨리…)

③ 심리상태 : 메시지 전달과 추리에 영향

: 발신자의 목소리 톤, 얼굴표정, 몸짓 등 비언어적 요소

④ 선택적 지각: 인지구조에 따라 같은 메시지-> 다르게 받아들임

: 자신과 의견 다르거나 기대하지 않은 정보 시, 무시

: 일관성 없을 때 & 처리해야 할 정보가 처리능력 범위

⑤ 환경적 요인: 주위환경이 산만 시, 장애 발생

1.3. 의사소통(Communication) 장애요소

- 의사소통 문제 있는 경우

-> 종업원의 불만족

-> 고객 불만족 발생 가능

- 위의 장애요소 극복하여

-> 의사소통 원활하게, 효과적이고 능률적으로 수행할 수 있어야

-> 내부고객인 종업원과

고객 만족도 향상될 수 있음

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기업에서의 다양한 의사소통 활성화 방안

창의성이 기업성장력과 직결된다고 믿는 기업들은 창의성을 저해하는 강한 위계질서와 획일적 분위기를 타계하기 위한 다양한 체질 개선 노력을 하고 있다.

CJ 그룹은 전신인 제일제당그룹에서 기업명을 바꿔 거듭나면서 ‘님’이라는호칭제를 도입했다. 식품에 주력하던 제일제당 시절과 달리, 유통, 엔터테인먼트,미디어 사업 영역에 진출하면서 산업 특성에 걸맞은 창조적인 조직문화가 필요했기 때문이다. 회사 관계자는 ‘새로운 호칭 도입은 자유로운 의사소통과 조직유연화로 이어졌다’며 ‘과거 부장, 팀장 중심의 무거운 회의 분위기는 더 이상 찾아볼 수 없다’고 말했다. 직함과 연차를 떼고 소통할 수 있는 온라인 통로도 보다 효과적인 의사통로를 북돋우고 있다.

대림그룹은 사내 인트라넷에 신입사원부터 사장까지 참여해 150자의 단문을 올릴 수 있는 이야기방을 만들었다. 모바일과 PC에서 모두 사용 가능한 이 이야기방에는 현장 직원들의 불만과 요구사항이 낱낱이 올라온다.

KT는 젊은 직원들이 목소리를 적극적으로 낼 수 있도록 별도의 소통조직을 만들었다. 입사 10년차 이하 직원들로 구성된 ‘이사회 KT 주니어보드’는 매월 청년이사회를 개최해 경영과제를 발굴하고 있다.

(출처: 한국일보 2013.08.17)

1.4. 의사소통(Communication) 기법

① 적극적 경청 : 정보 명확히 파악 위해, 비언어적 요소까지 주목

② 피드백 제공 : 피드백은 효과적 의사소통에 결정적 요인

③ 다양한 채널과 수단 사용

: 여러 의사소통 채널 이용하면, 명확한 메시지 전달됨

: 사람마다 정보 받아들이는 능력 다르므로 다양수단 요구

④ 상대방 심리상태의 고려

: 다름 사람의 관점에서 생각하는 태도 필요

: 감정 좋지 않을 때, 바쁘거나 다른 일에 집중 시에

메시지에 집중 어려우므로.. 적절 시기에 전달이 효과적

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1.5. 의사소통(Communication) 유형

1) 수직적 의사소통 (Vertical Communication)

• 하향적 의사소통(Downward Communication)

: 조직의 권한계층에 따라 상사로부터 하급자에게 전달되는 의사소통

: 주로 정보 제공

: 작업지시, 주요 정책 설명, 절차 및 지침서 전달 등

• 상향적 의사소통 (Upward Communication)

: 권한계층의 하급자로부터 상사에게로 메시지 전달

: 종업원에 관한 정보 및 작업에 대한 생각 등의 정보

: 의견 제시함, 성과보고서, 고충처리, 설문지, 옴부즈맨제도 등

1.5. 의사소통(Communication) 유형

2) 수평적 의사소통 (Horizontal Communication)

: 권한계층 같으나 부서나 직무 단위가 다른 사람간 의사소통

: 부서간 의사소통-> 부서간 갈등 예방

3) 대각적 의사소통 (Diagonal Communication)

: 직무단위와 권한계층 다른 사람들 간의 직접적 의사소통

: 시간과 노력 절약 (중간단계 거치지 않으므로) -> 효과적 의사소통

예) 급식부서의 주문 담당자가 급식부서 책임자 경유하지 않고

직접 구매부서에 주문내용을 알리는 경우

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1.5. 의사소통(Communication) 유형

4) 비공식적 의사소통 (Informal Communication)

: 조직에 퍼져있는 비공식적 의사소통망(grapevine)을 통한 의사소통

: 최근 많은 조직에서 비공식적 의사소통이 증가

: 직접대화, 전화, SNS, 소모임 대화 등

: 경영자는 의사소통 경로 열어 놓고,

-> grapevine의 중심 인물을 통제함으로 일 수행

-> 정보 전달의 신속화와 신속한 진행을 위해 효과적

예) 회식자리, 배달하는 사람, 납품업자, 고객 등과 비공식적 의사소통

-> 경영자에게 좋은 아이디어 줄 수 있음

: 목표에 대한 성과와 효율성 결정하는 가장 근본 요소

: 신속하고 합리적 의사결정 -> 목표 성공적 달성 가능

: 조직 모든 영역과 계층의 관리자들 -> 의사결정 수행

: 경영에서 중요 위치 차지

: 여러 대안 중 하나 선택하는 것

: 올바른 의사결정 위해서는, 많은 지식 필요

: 예) 단체급식소 제공되는 음식의 1인 분량 많다는 정보

-> 잔반량 줄이고 이익 늘이기 위해, 1인 분량 5% 감소 결정

-> 의사결정 사항 실천하기 위해서는 위 사실 종업원에게 잘 전달 필요

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2.1. 의사결정(Decision making) 의의

: 조직에 주어진 문제를 성공적으로 해결하기 위해

여러 개의 대안을 설정하고 그 중에서 가장 효율적, 합리적인 것을

선택하는 과정 의미

: 조직경영에서 나타나는 문제점이나 기회를 찾아내어

이를 해결하는 과정

: 조직에서의 의사결정은…

자원의 분배를 지배

조직의 구조를 결정하게 되는 중요 역할

2.2. 의사결정(Decision making) 유형

1) 프로그램화된 의사결정 vs. 비프로그램화된 의사결정

프로그램화된(정형적, programed) 의사결정

• 일상적, 구조화되어 있으며, 반복적 일어나는 문제 해결하기 위한의사결정

• 이미 조직 내에 설정되어 있는 정책, 절차에 따라 의사결정예) 급식시설에서 쌀의 주문-> 한 달에 한번

• 조직의 하위 경영자가 주로 담당• 일상적 절차, 기본적 운영상의 의사결정 등

비프로그램화된(비정형적, nonprogramed) 의사결정

• 특수하며 비교적 비구조화되어 있는 문제를 해결하기 위한 의사결정• 윤곽이나 한계가 애매한 문제를 해결하기 위한 의사결정• 새로운 정책을 수립하는 일의 경우의 의사결정• 표준화된 절차나 규칙 없음• 고도의 기술과 지식 및 창의력 요구• 주로 상위 경영자가 담당

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2.2. 의사결정(Decision making) 유형

2) 전략적, 관리적, 업무적 의사결정

전략적 (strategic)의사결정

• 기업의 내부 문제보다는 기업과 외부 환경과의 관계에 관한 결정• 기업목표의 시스템이 결정되고 다른 세부계획이 결정• 최고 경영자들이 수행• 기업목표 결정, 신제품 개발 계획, 새로운 환경변화에 대한 적응대책

관리적(administrative) 의사결정

• 기업의 내부문제에 관한 결정• 전략적 의사결정을 구체화하는 데 필요한 의사결정• 조직편성, 권한 및 책임관계 체계, 교육훈련과 개발, 재무/시설 결정

업무적(operating)의사결정

• 업무의 구체적 수행에 있어 능률 또는 수익성 높이기 위한 의사결정• 각 부문 예산배분, 생산일정의 계획수립, 업적의 평가와 통제, 생산량

/재고수준 결정 등• 하위 경영자들이 주로 수행

2.3. 의사결정(Decision making) 과정 : 과거, 직관적 -> 현대, 과학적

문제의 발견과 확인 • 정보의 수집과 이를 기초로 문제를 파악해야 함• 식재료 비율 높은 경우,

문제 발견-> 정보수집/분석-> 원인: 식재료비 단가가 높은 것 확인

대안적 해결책 개발 • 의사결정자가 문제 해결 할 수 있는 실행 가능한 대안 찾는 것• 결정자는 충분한 시간 가지고 창의적 대안 마련 필요• 식재료비 단가 높은 문제 시,

->문제 해결 위해 납품업체 다변화, 단가 낮은 다른 납품업체로 바꾸는 대안

각 대안의 평가 • 조직의 수요와 제반 상황, 대안의 실행 가능성/효과, 예견되는 결과 등 고려하여 모든 대안 평가

• 많은 경우 몇 가지 대안으로 압축

최적 대안의 선택 • 대안의 평가 거쳐, 최적 대안 선택

선택된 대안의 수행 • 선택된 대안의 추상적 개념을 현실화하는 과정• 대안의 성공적 실천 위해서는 의사소통 통하여 동기부여하여 적극적 실천 유도

하는 것 필요

평가 및 피드백 • 첫 단계에서 확인된 문제가 해결되었는지, 개선되었는지, 실패라면 이유가 무엇인지 찾아내는 것

• 문제시, 대안선택의 문제인지, 의사결정의 과정문제인지, 실천과정의 잘못인지등의 원인 찾아 다시 해결필요

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2.4. 의사결정(Decision making) 상황

상황 특성 의사결정 방법의 예

확실성의 상황(Conditions of Certainty)

• 현재로부터 가까운 미래이거나 문제의 해결책과 결과에 대한 정보가 충분하여 정확한 결과 예측 가능

선형계획법

위험의 상황(Conditions of Risk)

• 불완전하지만 신뢰할 만한 정보를 근거로 결과에 대한 확률에 대한 계산 가능

의사결정나무

불확실성의 상황(Conditions of Uncertainty)

• 현재로부터의 시간이 먼 미래이거나 대안적 해결책에대한 정보가 없어 결과 예측 어려움

• 논리적 사고, 독창력, 판단력, 경험 등 활용• 가능한 신뢰를 주는 정보 수집 위해 노력

의사결정자의 주관적판단, 예측

상충의 상황(Conditions of Conflict)

• 다수의 의사 결정자가 동시에 경쟁적인 관계에 있을때 존재하는 상황

• 신제품에 대한 개발 전략, 시장개발 전략, 광고 전략등을 개발해야 하는 상황

• 예) 위탁업체가 사업진출 경우, 주변에 있는 음식점종류나 마케팅 전략 등 고려하여 결정해야 함

2.5. 의사결정(Decision making) 기법

1) 의사결정 나무 (Decision tree)

: 일련의 대안을 연결하여 가지로 도식화

: 의사결정나무 만들어지면,

-> 갈림의 선택에서 어떤 결정 내리는가에

따른 결과를 예측

: 장점~ 쉽게 이해

~ 결정 대안 기대값 산출

~ 위험요소를 파악

~ 의사결정자는 쉽게 각 과정을 조정하여 보다 나은 결과를

구할 수 있다.

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2.5. 의사결정(Decision making) 기법

2) 네트워크 모형 (Networks Models)

: 일련의 활동(activity)과 그 활동의 결과로 나타나게 되는 단계(events)를

선형 그래프화 한 것

: 경영과학 분야에서 차지하는 비중 높으며

: 작업공정, 프로젝트 관리 시,

-> 각 활동의 일정계획을 최적화하고 과업을 계획대로 수행함에 있어

-> 지연여부를 파악하는데 효율적으로 사용

: 프로젝트를 도식으로 나타낸 것

: 복잡하고 규모가 큰 시스템을 계획하고 효율적으로 운용하는 데 있어

중요한 경영 기법

2.5. 의사결정(Decision making) 기법

2) 네트워크 모형 (Networks Models)

: PERT (Program Evaluation and Review Technique)

-> 확률적 기법

(각 활동시간을 정확하게 예측하기 어려운 경우,

확률분포이론을 기초로 목표에 도달하는 방법 찾는 기법)

: CPM (Critical Path Method)

-> 확정적 기법

(각 활동시간을 정확하게 알 수 있는 상황에서

시간과 비용간의 관계를 분석하는 기법)

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2.5. 의사결정(Decision making) 기법

3) 선형 계획법 (Linear Programming)

: 단지히(Danzig)에 의해 창시

: 조직의 목표 달성을 위해, 어떻게 한정된 자원을 가장 잘 합리적으로

배분 할 것인가를 결정하는 기법

: 생산계획, 예산편성에 사용

: 가장 널리 사용되는 수학적 계획법

(미국 500대 기업 대상 설문조사 결과 95% 기업에서 선형계획법 사용)

: 예) 마케팅 부서에서 앞으로 시장성 좋아 보이는 신제품 생산할 경우,

-> 각 제품마다 이익률 다르고, 신제품 생산에 자원 투입량 다름

-> 자원 한정, 어떤 신제품 얼마만큼 생산할 것인가 결정 필요

선형 계획법의 예

두 종류 피자를 생산하는 피자집에서 주당 40시간의 재료준비 시간과 120시간의 굽는 시

간을 사용할 수 있는 경우 최대 이익을 낼 수 있는 두 피자의 주당 생산량을 구하고자 할

때, 선형계획법을 사용할 수 있다.

A피자는 재료준비 2분, 굽기 6분

B피자는 재료준비 1.5분, 굽기 9분 걸린다고 하며

한 개당 이익은 A피자 1,200원, B피자 1,000원이다.

풀이: A피자 개수 x1, B피자 개수x2라 할 때

1200x1 + 1000x2를 최대화 제약조건

2x1 + 1.5x2 ≤ 2400, 6x1 + 9x2 ≤ 7200

x1, x2 ≥ 0를 만족하는 x1, x2를 구한다.

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2.5. 의사결정(Decision making) 기법

4) 대기이론 (Queuing theory)

: 작업선상에서 기다리는 것과 연관된 관계를 전개하여

가장 합리적인 의사결정을 하는 이론

: 서비스를 기다리는 고객의 문제와 생산라인에서 검사를 기다리는 경우,

많이 사용

: 대기행렬의 지연은 식품의 온도를 변화, 위생적, 관능적 품질을 저하,

고객의 만족도 저하, 고객의 짜증 유발

: 의사결정을 위해 기다리는 데 드는 비용과

기다리는 시간을 줄이기 위해 기기를 구입하는 데 드는 비용을 비교.

2.5. 의사결정(Decision making) 기법

5) 시뮬레이션 (Simulation, 모의실험)

: 실제 상황에서 어떻게 되는지를 보기 위해

실험적인 방법으로 해결하는 기법

: 의사결정 변수들 간에 복잡한 상호 연관성이 있고

매개변수들과 제약조건이 많아

-> 계량적으로 나타내기 어려운 경우에

현실 상황과 유사한 조건을 만든 상태에서

결과를 예측해보는 방법

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2.6. 집단의사결정(Group decision making) 기법

: 여러 사람이 정보, 아이디어, 의견을 교류하여 의사결정을 내리는 것

: 장점- 더 많은 정보와 지식을 얻을 수 있음

- 더 많은 대안을 만들어 낼 수 있음

- 더 좋은 결정을 할 가능성 높아짐

: 단점- 책임소재 불명확

- 충분한 토의 어려움

- 의사결정에 소요되는 시간과 비용 커짐

- 합의가 이루어지기 어려움

- 책임 나눌 수 있다고 생각하여 무책임한 결정 할 수 있음

2.6. 집단의사결정(Group decision making) 기법

1) 브레인스토밍 (Brainstorming)

: 6-12명으로 구성된 집단

: 리더에 의해 설명된 구체적 문제해결 위해 자유롭게 아이디어 제출

: 목적~ 창의적 아이디어를 많이 만들어 내기 위해

: 원칙~ 비판엄금, 자유분방한 의견제출, 질보다 양의 원칙,

결합 및 개선의 추구

: 대안적 해결책의 개발을 위해 유용하게 활용가능

: 새로운 아이디어 창출에 많이 이용

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2.6. 집단의사결정(Group decision making) 기법

2) 노미널 집단기법 (Nominal Groups Technique)

: 일명, 명목 집단 기법

: 집단으로 모여 문제해결 논의 시작 전에

각 성원들은 독자적으로 적은 문제 해결 아이디어를 돌아가며 제시

-> 성원들이 평가하여

-> 가장 높은 점수를 얻은 아이디어를

채택하는 기법

: 모든 의견을 동등하게 투입함으로 동조압력, 적대감, 갈등 등을 피할 수

있음

2.6. 집단의사결정(Group decision making) 기법

3) 델파이 집단기법 (Delphi Groups Technique)

: 설문지를 보내 익명의 의견을 수합한 후

-> 분석결과를 다시 각 성원에게 발송하는 것을 반복하여

-> 의견이 일치되도록 하는 기법

: 익명이란 부담은 적으나

설문지 발송, 회신, 자료의 분석, 정리작업으로 많은 시간이 소요

: 애매한 문제에 대해 의견을 달리하는 경우, 전문가의 의견을 수집할

수 있는 유용한 기법

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2.6. 집단의사결정(Group decision making) 기법

4) 포커스 집단 (Focus Groups)

: 질적인 마케팅 방법에 주로 사용

: 10-20 명의 중요 고객을 대상

: 2시간 정도 만나서 문제점을 토론 후 의견 제시하게 함

예) 버거킹의 브로일러 제품은

포커스 집단의 의견을 반영한 제품이라고 함