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Gestion financière informatisée pour le CloudCréer une transparence des coûts informatiques, mettre en place de meilleures décisions sur l'allocation des ressources et améliorer la responsabilité liée aux dépenses informatiques

L I V R E B L A N C V M W A R E

Gestion financière informatisée pour le Cloud

L I V R E B L A N C V M W A R E / 2

Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ITFM pour le Cloud et le modèle de capacité du Cloud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Différence avec un département informatique traditionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Avantages pour l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Efficacité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Agilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Fiabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Conception et implémentation des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Étape 1 : Identifier le financement de l'élaboration du Cloud et éveiller

l'intérêt des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Étape 2 : Définir la répartition des coûts par service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Étape 3 : Définir le prix du transfert et les stratégies incitatives . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Implémenter un mécanisme de facturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Étape 4 : Ajuster les processus liés pour les aligner sur le nouveau modèle . . . . . . 15

Considérations organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Créer un rôle « directeur financier du département informatique » . . . . . . . . . . . . . . . .18

Établir un groupe Tenant Operations/satisfaction client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Considérations relatives à la technologie et aux outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Outils à visée interne : inventaire et détermination des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Outils à visée externe : mesure de la consommation, facturation,

planification et prévision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Facteurs clés de réussite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Avoir un objectif clair pour la transformation au niveau exécutif . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Présenter une direction des finances informatiques et un bureau

d'affaires forts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Prévoir un lancement de sous-échelle et la valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Former les responsables d'entreprise sur les coûts totaux et les prix

de transfert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Compléter les groupes de prévision de la demande et de planification

des capacités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Commencer avec la volonté d'apprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Étapes suivantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Définir des conditions préalables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Déterminer le degré de changement nécessaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Préparer l’organisation au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Pourquoi choisir VMware pour la transformation informatique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24



PréfaceLes organisations informatiques d'aujourd'hui font l'objet d'une pression croissante pour déployer des Clouds privés ou hybrides et pour devenir des fournisseurs de services pour les utilisateurs de l'entreprise. Dans de nombreux cas, ce changement est motivé par le nombre croissant d'utilisateurs contactant des fournisseurs de Cloud externes au lieu de s'adresser directement au département informatique de l'entreprise. Dans d'autres cas, le Cloud est considéré par les organisations informatiques comme la réponse au développement de l'innovation dans l'entreprise. Quelle que soit leur raison, les organisations ayant commencé la transition vers le Cloud ont déjà réalisé de réelles économies en termes d'efficacité, d'agilité et de fiabilité.

En se basant sur sa grande expérience de collaboration avec les clients lors de leurs implémentations, VMware a identifié cinq capacités clés pour profiter des avantages de l'efficacité, de l'agilité et de la fiabilité du Cloud :

•Services à la demande : catalogue de services comportant des offres normalisées et des contrats de niveau de service divisés, géré et gouverné activement tout au long de son cycle de vie et auquel les utilisateurs finaux accèdent via un portail en libre-service.

•Déploiement et provisionnement automatisés : provisionnement, mise à disposition et déploiement automatisés de services informatiques concernant les infrastructures, les plates-formes et les utilisateurs finaux.

•Gestion proactive d'incidents et de problèmes : surveillance et filtrage d'événements, résolution automatique d'incidents et diagnostic de problèmes.

•Sécurité, conformité et gestion du risque du Cloud : des stratégies de sécurité, de conformité et de gestion des risques sont intégrées à des configurations standard permettant l'utilisation d'applications basées sur des stratégies ainsi que l'automatisation des processus de sécurité, d'audit et de gestion des risques.

•Gestion financière informatisée pour le Cloud : transparence des coûts informatiques et « rétro-analyses » ou « refacturations » basés sur l'utilisation et le niveau de service qui utilisent des outils de mesure et de facturation automatiques.

Ce livre blanc présente la gestion financière informatisée (ITFM) pour le Cloud et aborde ses avantages pour l'entreprise et son implémentation.



SynthèseLorsque des organisations permettent d'accéder au département informatique en tant que service en déployant un Cloud privé ou hybride, les unités commerciales tirent profit de l'accès en temps réel à des ressources évolutives dynamiquement. Toutefois, sans gouvernance, permettre aux utilisateurs de provisionner des ressources informatiques en appuyant simplement sur une touche peut avoir des répercussions coûteuses. La toute nouvelle facilité d'accès entraîne souvent une croissance explosive de la demande de ces ressources et des augmentations proportionnées de dépenses informatiques. La gestion financière informatisée (ITFM) pour le Cloud contrebalance cette vague de demandes en liant la récupération des coûts informatiques à l'utilisation.

L'ITFM pour le Cloud est une capacité essentielle dont les organisations ont besoin pour bénéficier de tous les avantages de l'efficacité, de l'agilité et de la fiabilité du Cloud Computing. Elle facilite la prise de meilleures décisions sur l'allocation des ressources grâce à une plus grande transparence des coûts, à un alignement des coûts informatiques sur les niveaux de service et à une responsabilité liée aux dépenses supérieure. En outre, l'ITFM pour le Cloud fournit les outils qui aident le département informatique à améliorer l'efficacité dans le temps en surveillant l'usage et en améliorant l'utilisation, la planification des capacités et l'équilibrage des charges. Enfin, elle rend plus flexible la façon dont les unités commerciales déploient des ressources souhaitées ; les utilisateurs de l'entreprise sont capables de faire évoluer les dépenses informatiques en fonction de la réussite plutôt qu'en ayant à faire des investissements importants avant la demande.

Dans ce livre, nous explorons la façon de réussir les implémentations de l'ITFM pour le Cloud. Un plan en quatre étapes souligne les décisions clés que les organisations devront prendre et décrit les options et les compromis associés. Enfin, nous présentons les principaux facteurs de réussite et les changements nécessaires dans le processus, l'organisation et les outils pour implémenter l'ITFM pour le Cloud.



Contexte L'ITFM pour le Cloud décrit le modèle d'exploitation financière qui maintient l'équilibre entre la fourniture et la demande de ressources informatiques dans un déploiement de Cloud privé ou hybride. Elle spécifie les sources de financement initial et continu pour l'élaboration de nouvelles capacités de Cloud. Elle définit l'approche selon laquelle les coûts sont associés aux offres de services et répartis parmi les utilisateurs. Elle décrit la mécanique des investissements informatiques et des cycles budgétaires du Cloud. Enfin, elle élève le rôle de prévision de la demande et de planification des capacités du département informatique.

ITFM pour le Cloud et le modèle de capacité du CloudComme pour beaucoup d'autres aspects du Cloud, l'ITFM pour le Cloud comporte plusieurs niveaux de capacité (Figure 1).

•Standardisation : dans ce niveau le plus basique de capacité du Cloud, l'organisation a commencé à développer la reconnaissance financière. Cela implique de comprendre et de connaître les ressources et les capacités disponibles, ainsi que les coûts associés. Une organisation de ce type est bien partie sur le chemin de la transparence des coûts.

•Service Broker : au niveau de capacité suivant, le département informatique a atteint une transparence des coûts complète pour les services de Cloud, avec une attribution précise des coûts aux offres dans le catalogue de services. Les prix sont associés à chaque service et l'utilisation des locataires est mesurée. Les locataires de Cloud, souvent les branches d'activité, sont informés de leurs coûts engagés via un mécanisme de « showback » ou ils sont directement facturés pour ces coûts via un mécanisme de « chargeback ».

•Partenaire stratégique : au niveau le plus élevé de capacité, le département informatique est devenu un véritable partenaire pour les branches d'activité. Le département informatique et les branches d'activité partagent des responsabilités de gouvernance pour le catalogue de services de Cloud. Ils évaluent ensemble les compromis en termes de coût, de qualité de service et de risque lors de la détermination de l'offre de service appropriée au respect des besoins métiers. Enfin, ils collaborent pour développer des prévisions précises sur les demandes pour la planification des capacités.

Les avantages de l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud diffèrent en fonction du niveau de capacité que les entreprises souhaitent atteindre. Par exemple, les mécanismes de « showback » et de « chargeback » sont très efficaces pour gérer la demande pour les services liés aux produits bien connus. Mais ils peuvent ne pas être suffisants pour que le locataire adopte le bon comportement et la bonne responsabilité pour des services plus avancés où les compromis vont au-delà du prix.

Figure 1. Implications financières dans le modèle de capacité du Cloud



Différence avec un département informatique traditionnelMeilleur alignement des ressources informatiques avec la valeur de l'entrepriseL'ITFM pour le Cloud représente un nouveau modèle d'exploitation financière pour la plupart des organisations informatiques. Il existe plusieurs différences importantes avec la gestion financière informatisée traditionnelle.

Lie la récupération des coûts à la consommation réelle des services L'un des aspects importants de l'ITFM pour le Cloud consiste à améliorer la transparence des coûts en regroupant les coûts de fourniture des services informatiques et en les attribuant à des services à un niveau précis. Ces mêmes services sont tarifés par unité et facturés aux locataires de Cloud (c'est-à-dire les branches d'activité) en fonction de l'utilisation. Ce lien étroit entre la récupération des coûts et la consommation réelle permet une allocation des ressources et une prise de décision plus efficaces, tout en affectant les dépenses informatiques aux branches d'activité en fonction de leur utilisation réelle. Le résultat net est une meilleure capacité à allouer des ressources informatiques qui respectent la valeur de l'entreprise.

Base l'élaboration de capacités sur des prévisions de demande regroupéesTraditionnellement, le département informatique organise et exploite des services partagés basiques (par ex. réseau) et fournit des projets pour les branches d'activité. Les branches d'activité contrôlent la prise de décision et dictent ainsi un nouveau déploiement des dépenses d'investissement (CapEx) informatiques à travers les projets fournis. Par conséquent, dans de nombreuses entreprises, l'infrastructure informatique croît projet après projet.

Dans un environnement de Cloud, la prévision de la demande et la planification des capacités prennent de plus en plus d'importance. Le département informatique doit être capable d'anticiper et de déployer des capacités pour pouvoir soutenir les exigences des branches d'activité qui paieront uniquement les ressources qu'elles utilisent lorsqu'elles les utilisent (ou un peu après). Le département informatique requiert alors un contrôle supérieur du processus de planification et d'investissement du capital informatique.

Oriente les branches d'activité sur l'application des contrats de niveau de service Dans les modèles traditionnels, comme au moins une partie de l'infrastructure est fondée projet après projet, les branches d'activité sponsors « possèdent » en général ces ressources. Dans un environnement de Cloud, l'infrastructure informatique est une ressource partagée et les branches d'activité gèrent plutôt le département informatique par rapport aux contrats de niveau de service (SLA). Les utilisateurs peuvent ainsi conserver le contrôle car ils ont accès aux ressources qu'ils veulent, pour la durée de leur choix, avec les avantages supplémentaires de l'infrastructure partagée et une réactivité supérieure.



Avantages pour l’entrepriseEfficacité Un catalogue de services avec les tarifs permet au département informatique d'aligner ses services sur les besoins de l'unité commerciale et aide les utilisateurs à décider des niveaux de service qui correspondent le mieux à leurs besoins métiers. Sans associer un prix à un service, il est naturel que les utilisateurs demandent des niveaux de service supérieurs à ce dont ils ont réellement besoin pour leurs projets. L'ajout d'un coût encourage les utilisateurs à prendre en compte le niveau de fiabilité vraiment nécessaire et à ne demander que cela.

Meilleur alignement des ressources informatiques avec la valeur de l'entrepriseL'ITFM pour le Cloud est une capacité essentielle dont les organisations ont besoin pour bénéficier de tous les avantages de l'efficacité, de l'agilité et de la fiabilité du Cloud Computing.

Responsabilité accrue des branches d'activité pour les dépenses informatiquesLes utilisateurs de l'entreprise sont également de plus en plus responsables de leurs dépenses informatiques car ils sont facturés pour leur utilisation réelle (ou du moins ils en sont informés). Dans les environnements informatiques traditionnels, les branches d'activité qui dominent les investissements en capital peuvent être financées involontairement par d'autres, car ces dernières qui utilisent moins de ressources peuvent finir par payer la même somme. En créant une responsabilité pour la consommation réelle de ressources informatiques, l'ITFM pour le Cloud peut révéler des choses surprenantes sur la rentabilité réelle de différentes branches d'activité.

Amélioration de l’utilisation des ressources Les données d'utilisation précises qui sont collectées dans le cadre de l'ITFM pour le Cloud peuvent être utilisées pour informer de la planification des capacités, et ainsi mieux utiliser les ressources informatiques. Lors de l'organisation, le département informatique peut aider les utilisateurs à bien dimensionner leurs exigences de projet et leur accorder un accès progressif aux ressources de Cloud à mesure que la demande croît. Cette approche de provisionnement incrémentiel permet de gérer les besoins en ressource tout au long du projet et réduit le surprovisionnement.

Le département informatique peut également ajuster les tarifs des services pour atténuer les pics de demande. Après avoir examiné les fluctuations de demande typiques (par ex. pics quotidiens ou hebdomadaires), le département informatique peut améliorer l'équilibrage de charge et créer des incitations (par ex. des prix au comptant) pour diriger les charges de travail à faible priorité vers les périodes creuses. Pour les cycles plus longs, le département informatique peut prévoir la demande saisonnière et garantir la disponibilité des ressources sans augmenter les capacités, par exemple en gérant les demandes croissantes via un fournisseur de Cloud externe.

Agilité Accès aux ressources plus rapide et flexibleL'un des avantages clés d'un environnement de Cloud est des cycles de provisionnement plus rapides et la capacité à augmenter facilement les capacités. Quel que soit le modèle de gestion financière en place, les utilisateurs peuvent consommer des services informatiques à la demande et accélérer leurs délais de valorisation initiale ou leur accès aux ressources en fonction de la demande du projet. La capacité à consommer des services informatiques à la demande sans investissements importants à l'avance permet aux utilisateurs d'innover et de tester, et cela les y encourage aussi.

L'accès fondé sur le paiement à l'acte à des ressources partagées donne également aux utilisateurs la possibilité de réduire l'échelle rapidement si le projet ne répond pas aux prévisions de demande initiales. Le département informatique peut redéfinir les ressources pour d'autres locataires et les utilisateurs n'ont pas à s'inquiéter des capacités non utilisées.

Fiabilité Incitations à adopter des plates-formes et des configurations standardL'ITFM pour le Cloud permet au département informatique d'utiliser des tarifs pour accélérer l'adoption de configurations de plate-forme standardisées. Ainsi, le département informatique peut « récompenser » les utilisateurs qui choisissent une plate-forme standard en leur offrant un prix réduit. Le département informatique peut toujours fournir des configurations personnalisées aux personnes en ayant besoin, mais à un prix supérieur. Cela augmentera la standardisation, et en retour, la fiabilité, en créant un environnement moins complexe à gérer pour le département informatique.



Conception et implémentation des processus Cette section traite du processus suivi par les organisations lorsqu'elles se préparent pour l'ITFM pour le Cloud puis l'implémentent. Les principales étapes incluent : identification du financement pour l'élaboration du Cloud et motivation des parties prenantes, définition de la répartition des coûts par service, définition du prix de transfert et des stratégies incitatives et ajustement des processus liés en conséquence (Figure 2).

Utiliser une approche de mise en place par phase pour chaque étape ou commencer par un pilote contrôlé peut faciliter la transition initiale vers l'ITFM pour le Cloud et développer la crédibilité et l'expertise de l'organisation informatique. Le département informatique découvrira ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas sans grande incidence sur l'organisation ou sa réputation. En commençant petit, le département informatique peut porter une plus grande l'attention sur chaque branche d'activité ou futur locataire. Les réussites précoces, quelle que soit leur taille, aideront à établir de la crédibilité et de la confiance dans toute l'organisation. À mesure qu'il fait évoluer le pilote, le département informatique peut investir de façon incrémentielle dans l'infrastructure, ce qui réduit la nécessité de faire des investissements importants à l'avance.

Figure 2. Approche globale pour se préparer pour l'ITFM pour le Cloud et l'implémenter



Étape 1 : Identifier le financement de l'élaboration du Cloud et éveiller l'intérêt des parties prenantesLa première étape implique la motivation des sponsors et des locataires, la définition d'un modèle de financement et la communication de la stratégie à toute l'organisation.

Éveiller l'intérêt du directeur informatique et du directeur financier dès le départ Il est essentiel d'impliquer le directeur informatique et le directeur financier dans les implémentations de l'ITFM pour le Cloud et d'obtenir leur soutien précoce. Le soutien actif de ces deux parties prenantes traduit la pertinence et l’importance de l’initiative. Le directeur informatique doit soutenir l'initiative et être son principal sponsor car cette transition représente un changement de rôle fondamental pour l'organisation informatique. Le directeur financier doit être un partenaire et un décideur en raison des ajustements financiers importants requis, notamment des changements potentiels en capital et en processus de budgétisation, des contrôles financiers et des pratiques comptables. La motivation active du directeur financier est également importante pour s'assurer que l'initiative n'est pas perçue comme un autre programme mené par le département informatique avec peu de participation des branches d'activité.

Décider si l'intégration de locataires est obligatoire ou facultative En tant que futurs locataires pour l'environnement de Cloud, les branches d'activité sont des parties prenantes clés dans toutes les implémentations de l'ITFM pour le Cloud. Il est important d'identifier les personnes ayant adopté très tôt le nouveau modèle et de leur demander leur avis sur la phase de conception initiale.

Toutefois, une question plus large se pose sur la façon de faire évoluer et de garantir une vaste adoption de l'environnement de Cloud. Ici, les organisations doivent choisir entre une participation obligatoire et une approche facultative progressive. La participation obligatoire aide le département informatique à évoluer plus rapidement mais peut aussi accentuer les opérations en cas de difficultés à provisionner les ressources ou à recruter l'équipe pour répondre à la croissance rapide de demande. En outre, si la crédibilité du département informatique dans l'organisation est faible, la participation obligatoire peut réduire encore plus cette crédibilité et tendre davantage les relations entre les utilisateurs et le département informatique.

Une option intermédiaire consiste à mettre en place la stratégie « le Cloud d'entreprise en premier » dans laquelle les points d'entrée clés (comme la finance) supposent que la demande de projet sera implémentée dans le Cloud d'entreprise, sauf si la branche d'activité a une raison très convaincante de faire autrement. Cette approche est basée directement sur la stratégie « la virtualisation en premier » qui a été utilisée avec succès par les clients dans l'espace de virtualisation.

Déterminer la source du financement initial et à long terme Comme cela a déjà été mentionné, le département informatique aura plus de responsabilités dans la prévision des demandes et dans la planification des capacités pour soutenir son catalogue de services. Il existe plusieurs options autour de la source de financement pour la configuration initiale (c.-à-d. l'élaboration initiale de la capacité d'infrastructure de Cloud) et la croissance continue (c.-à-d. l'ajout de capacité incrémentielle pour répondre aux nouvelles demandes). Le tableau 1 présente ces options et leurs compromis en détail.

Impliquer les futurs locataires dans le processus décisionnel et communiquer le plan Une fois les objectifs initiaux et le modèle de configuration convenus, l'étape suivante consiste à développer le plan de l'implémentation et à le communiquer à l'organisation. La communication doit clairement spécifier l'objectif de l'effort et définir la proposition de valeur pour l'entreprise. Elle doit également souligner la gouvernance du projet. L'assurance que les sponsors et les futurs locataires participent à la prise de décisions assez tôt promouvra l'engagement. Enfin, la direction doit également partager les étapes importantes et la chronologie de l'initiative. La communication doit continuer tout au long du processus.

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TABLEAU 1

Options de financement initial Le département informatique a besoin de financement pour créer une infrastructure de départ et intégrer ses quelques premiers locataires. Il doit décider d'où proviendra le financement initial, même si une approche de mise en place pilote ou par phase réduit la quantité nécessaire.

•L'entreprise finance les coûts de mise en service initiaux : le budget de l'entreprise finance le département informatique pour développer une infrastructure avec de la capacité.

– Avantages : supprime la surcharge de coût initiale du département informatique et des branches d'activité, accélérant de fait le déploiement de l'environnement initial. Les branches d'activité peuvent adopter immédiatement un modèle de dépenses d'exploitation (OpEx) pur, séparant les décisions des dépenses d'investissement (CapEx) des projets. Le département informatique peut également utiliser le financement pour créer un tampon de capacité, ce qui augmente la flexibilité en réduisant le besoin d'engagement plus long des locataires concernant les ressources.

– Inconvénients : ni le département informatique ni les branches d'activité n'ont d'intérêt en jeu à ce stade ; l'entreprise paie le prix des décisions de ces deux entités.

•Les locataires paient les coûts de mise en service : les premières branches d'activité à bénéficier de l'environnement fournissent au département informatique les ressources ou l'apport de dépenses d'exploitation requises pour créer l'infrastructure minimale.

– Avantages : les branches d'activité sont motivées à collaborer étroitement avec le département informatique pour bien comprendre le modèle et l'implémentation car leurs ressources sont en difficulté.

– Inconvénients : les branches d'activité doivent continuer à payer les dépenses d'investissement et les dépenses d'exploitation jusqu'à ce que le département informatique puisse accumuler suffisamment de capital pour financer le développement futur de l'infrastructure. Crée une incitation négative car les nouvelles branches d'activité financent les futurs locataires. Si la méthode facultative d'intégration des locataires est utilisée, cette approche de financement peut être un échec.

•Le département informatique utilise son budget d'investissement de maintenance existant : au début le département informatique peut utiliser une partie de son budget de maintenance pour renforcer la nouvelle infrastructure de Cloud.

– Avantages : conserve son enveloppe de dépenses informatiques d'entreprise existante et supprime les coûts de configuration des branches d'activité et de l'entreprise.

– Inconvénients : comme il s'agit d'un budget limité qui doit également couvrir la maintenance, les nouveaux locataires doivent être intégrés beaucoup plus lentement, ce qui rallonge la durée de mise à l'échelle du modèle d'exploitation financier de l'environnement de Cloud et du département informatique.

Financement initial : si le département informatique reçoit un financement d'autres sources, le délai d’implémentation de l'ITFM pour le Cloud diminue

Figure 3. Compromis en option pour le financement initial



TABLEAU 1 (SUITE)

Options de financement à long terme Un financement fixe à long terme est requis pour soutenir les nouveaux projets et la croissance tout en maintenant des niveaux de flexibilité et d'engagement faible à l'avance pour les locataires. Le département informatique a deux options pour obtenir ce financement.•Financer des dépenses d'investissement (CapEx) via le « revenu » de locataires : le département informatique

est organisé comme une branche d'activité. Les locataires paient les services informatiques à l'aide de dépenses d'exploitation (OpEx), que le département informatique traite comme du revenu. Le département informatique utilise le « revenu » pour réaliser des investissements CapEx, ce qui finance la croissance et maintient un niveau de capacité flexible pour prendre en charge les nouveaux projets/utilisateurs.

– Avantages : centralise le budget CapEx pour le département informatique dans l'organisation informatique et simplifie la justification pour les branches d'activité avec le modèle utilisant uniquement OpEx.

– Inconvénients : peut nécessiter un nouveau système de comptabilité informatique et que des changements soient apportés aux modèles de gouvernance financiers d'entreprise.

•Utiliser un financement CapEx central pour les investissements : si le département informatique n'a pas sa propre ligne dans les finances de l'organisation, il peut ne pas pouvoir utiliser de paiements OpEx pour les nouveaux investissements CapEx. Dans ce cas, le département informatique doit estimer son budget CapEx requis en fonction des projets à venir/des prévisions de la demande et demander le financement CapEx à l'entreprise. Les locataires paieront au département informatique l'OpEx dont ils besoin pour réaliser les projets.

– Avantages : réduit les interruptions de service si le département informatique n'est pas déjà organisé comme une branche d'activité

– Inconvénients : requiert des capacités avancées en termes de prévision de la demande et de planification des capacités

Étape 2 : Définir la répartition des coûts par serviceCette deuxième étape dans l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud inclut le développement d'un inventaire de tous les coûts liés au Cloud, la création de la facture du matériel pour chaque service de Cloud et la répartition des coûts associés, ainsi que la définition du modèle d'attribution des coûts pour calculer les coûts de service par unité.

Effectuer l'inventaire des coûts liés au CloudL'objectif ici est de développer une structure détaillée et précise de tous les coûts pouvant être attribués à des services de Cloud ou à des utilisateurs. L'inventaire des coûts doit prendre en compte toutes les ressources informatiques prenant en charge le catalogue de services basé sur le Cloud (par ex. les périphériques mobiles pris en charge par le département informatique ne font pas partie de cette étape). Si aucun inventaire n'existe ou s'il est obsolète, cette étape peut demander un effort préalable important.

Un inventaire informatique fonctionnel doit envisager toutes les dépenses de licence matérielle et logicielle pertinentes. Il est également nécessaire de prendre en compte le travail, le réseau, les installations et toute autre dépense partagée. Si un processus récurrent pour mettre à jour l'inventaire lors du provisionnement ou du dé-provisionnement des capacités n'existe pas, il doit être créé.

Générer la facture du matériel pour les services et répartir les coûtsCette étape crée la facture du matériel pour tous les services informatiques dans le catalogue et répartit les éléments de coût aux services de Cloud pertinents. L'inventaire de coûts développé précédemment doit maintenant être réparti aux services fournis à l'environnement de Cloud. Un catalogue de services est essentiel pour cette étape et doit être créé s'il n'existe pas déjà. Le format du catalogue de services doit pouvoir être facilement partagé avec les parties prenantes de l'entreprise et les services doivent être définis pour faciliter la comparaison avec les références externes.

Définir le modèle d'attribution des coûts pour calculer le coût du service par unitéLa dernière étape consiste à regrouper les coûts directs associés à chaque service, notamment l'allocation des coûts indirects (par ex. centre de données ou infrastructure du réseau), et à les diviser par des unités de demande logiques (par ex. machines virtuelles, Go de stockage) pour ce service. La clé ici est de définir la bonne unité de demande, de sorte que les locataires puissent être « facturés » pour la consommation qu'ils contrôlent directement. Si les utilisateurs de l'entreprise ne peuvent pas ajuster leur consommation (par ex. en réduisant le nombre de machines virtuelles, en déclassant des contrats de niveau de service), la pertinence du modèle financier est radicalement réduite. Il est également important de prendre en compte les compromis entre simplicité et effort de rapport, l'impartialité du modèle, la prévisibilité de la demande et le niveau de contrôle des locataires sur la demande et donc sur les coûts de service globaux.



Le tableau 2 présente plus en détail les options disponibles pour le modèle d'attribution des coûts.

TABLEAU 2

Modèles d'attribution des coûtsEn fonction du niveau de capacité de Cloud actuel, différents modèles ont du sens pour différentes organisations. Alors que l'option de coût variable est la plus avancée en termes du modèle de capacité du Cloud, et permettra sans doute de capturer les avantages promis par le Cloud, d'autres modèles basés sur l'utilisation peuvent être plus attrayants par rapport aux divers compromis.

•Valeurs de remplacement pondérées basées sur la consommation : les coûts totaux sont divisés parmi les locataires en fonction d'une valeur de remplacement liée à l'informatique pour la consommation (par ex. nombre d'ID réseau utilisés).

– Avantages : il est simple à configurer/conserver et les coûts sont très prévisibles.

– Inconvénients : il n'offre pas tellement de transparence des coûts ou d'impartialité, car l'unité de coût est associée indirectement à l'utilisation. En outre, alors que les locataires peuvent contrôler les coûts dans une certaine mesure en gérant leur consommation (par ex. réduire le nombre d'ID), la demande générale n'est pas directement liée à leurs charges.

– Autres considérations : ce modèle fonctionne mieux lorsque les coûts fixes contribuent fortement aux coûts informatiques généraux. Par exemple, si les services partagés sont les facteurs de coût les plus importants (par ex. l'informatique et le stockage sont faibles par rapport aux coûts matériels) et/ou l'utilisation est assez cohérente parmi les locataires, cette méthode d'attribution simple peut être suffisante pour lier les coûts aux utilisateurs de l'entreprise.

•Coût fixe par service et période : ce modèle exige que les locataires paient un coût unique pour une période/ensemble fixe de ressources avant utilisation. Les locataires sélectionnent un service dans le catalogue et payent à l'avance l'ensemble de ressources défini par l'offre, quelles que soient les parties qu'ils utilisent réellement. Par exemple, si le locataire a acheté 100 Go de service de stockage et n'a utilisé que 80 Go, il doit quand même payer les 100 Go.

– Avantages : même si elle est plus complexe que le modèle Valeurs de remplacement pondérées basées sur la consommation, cette approche est relativement simple à exécuter. Elle ne demande pas de mesures précises. Le département informatique peut également facturer les locataires avant de les aider.

– Inconvénients : le manque de données d'utilisation peut entraîner des prévisions de demande imprécises et une sous-utilisation des ressources de Cloud.

– Autres considérations : il s'agit d'une bonne option lorsqu'un catalogue de services fiable est en place et que les offres sont bien alignées avec les principaux services demandés par les branches d'activité. En familiarisant les locataires avec le concept de charges basées sur l'utilisation d'un service sur une période spécifiée, il peut servir de tremplin vers le modèle Coût d'unité fixe par service.

•Coût d'unité fixe par service : ce modèle attribue tous les coûts en fonction de l'utilisation directe.

– Avantages : il s'agit du modèle le plus juste et offrant le niveau le plus élevé de transparence des coûts.

– Inconvénients : plus difficile à implémenter que les autres modèles. Risque également de créer des rapports de facturation trop détaillés et donc incompréhensibles pour les locataires qui ne pourront pas prendre les mesures nécessaires. Comme le département informatique facture les locataires après utilisation, ce modèle requiert que le département informatique trouve un moyen de financer l'investissement initial lors de l'élaboration du Cloud. Enfin, ce modèle peut réduire la prévisibilité des dépenses du département informatique pour les locataires car il combine étroitement les charges avec la demande/l'utilisation.

– Autres considérations : ce modèle fonctionne mieux lorsque le département informatique comprend bien son coût total de possession, et il peut attribuer précisément tous les coûts à l'utilisation. Aussi les principaux facteurs de coût sont des services facilement mesurés (par ex. des unités de données transférées).

Une variante du modèle Coût fixe par service est « payer pour jouer ». Dans « payer pour jouer », les locataires paient une petite somme à l'avance pour pouvoir accéder à des ressources informatiques. Tous les autres frais sont entièrement basés sur l'utilisation. Le département informatique dispose d'une certaine flexibilité lors de l'attribution correcte des coûts et une partie du paiement à l'avance de l'utilisation lui revient. Toutefois, les locataires finissent par payer un prix plus élevé.



TABLEAU 2 (SUITE)

Le choix d'un modèle d'attribution des coûts implique un compromis entre sophistication et niveau d'effort

Figure 4. Compromis en option pour le modèle d'attribution des coûts

Étape 3 : Définir le prix du transfert et les stratégies incitatives La définition d'un prix de transfert est l'étape suivante critique de l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud. Cela implique de mesurer les coûts de service par unité dans le temps pour établir un coût stable de base, de définir la stratégie de tarification du transfert et de créer un mécanisme de facturation.

Mesurer les coûts de service par unité pour établir un coût stable de baseUn défi important des modèles d'attribution des coûts les plus précis est que les coûts de service par unité peuvent varier considérablement dans le temps en fonction de la demande de ressources sous-jacentes ou de leur utilisation. Par conséquent, la première étape de la mise en place du bon prix de transfert est le suivi de la demande et de l'utilisation des ressources afin de créer un coût stable de base.

Dans un environnement de Cloud, des outils de gestion peuvent suivre l'utilisation de l'infrastructure informatique et l'impact sur les coûts de service par unité associés. Une fois ces outils en place, l'organisation doit mesurer la consommation des ressources sur quelques cycles et utiliser les données pour informer de la conception du modèle de facturation.

Définir la stratégie de tarification du transfert La définition du bon prix de transfert est une partie essentielle de l'ITFM pour le Cloud. Une stratégie de tarification bien définie répond à plusieurs objectifs : elle motive les locataires à s'intégrer (par ex. en fournissant des subventions) ; elle atténue la demande (par ex. éloigne les charges de travail non critiques des périodes à forte demande) ; elle promeut la stratégie technologique (par ex. rend les plates-formes non standard/le support humain coûteux) ; et elle prend en charge le développement des services informatiques (par ex. traite les dépenses entrantes comme des revenus informatiques, intègre une marge pour financer les améliorations et la croissance futures).

Le tableau 3 présente certaines options et avantages de différentes stratégies de tarification.



TABLEAU 3

Stratégies de tarification Alors que de nombreuses options existent pour la stratégie de tarification à haut niveau, chaque stratégie comprend plusieurs compromis ayant une forte implication pour le comportement des locataires et la durabilité globale. Les organisations ne se limitent pas à utiliser une seule de ces stratégies de tarification. Elles peuvent choisir d'utiliser différentes méthodes de tarification pour différents services. Toutefois, si une organisation choisit d'utiliser plusieurs méthodes, elle doit s'assurer que le schéma de tarification global n'est pas trop complexe afin que les locataires le comprennent et puissent établir des prévisions et pour que le département informatique puisse l'implémenter.

•Au coût : les services sont tarifés au coût réel de fourniture.

– Avantages : bien réalisée, cette stratégie permet au département informatique de récupérer complètement les coûts de fourniture des services de Cloud et aux locataires d'accepter facilement qu'ils sont facturés de façon juste.

– Inconvénients : le modèle d'attribution des coûts doit être prévisible et fiable pour que les coûts des locataires ne changent pas constamment. Cela peut écarter certaines des options d'attribution des coûts les plus précises. En outre, cette stratégie rend le décollage de l'initiative difficile sauf si une source centralisée de financement fournit une marge de croissance.

– Autres considérations : cette stratégie fonctionne bien lorsque les entreprises et le département informatique comprennent les coûts totaux et que le département informatique ne fournit pas de services à des tiers.

•Coût plus marge : le prix des services est un peu plus élevé que le coût de fourniture.

– Avantages : cette méthode intègre une marge pour que le département informatique finance la croissance et elle crée un moment de répit dans le modèle d'attribution des coûts.

– Inconvénients : les locataires doivent s'engager sur les charges supplémentaires au-delà du coût d'utilisation du service.

– Autres considérations : cette stratégie fonctionne bien lorsque le département informatique doit prouver les services fournis pour la comptabilité et la déduction fiscales et/ou lorsque le département informatique fournit des services à des tiers.

•Basé sur le marché : les services sont tarifés au prix auquel ils peuvent être achetés auprès d'un fournisseur externe.

– Avantages : cette stratégie permet au département informatique de rester concurrentiel par rapport aux fournisseurs externes et développe la crédibilité du département informatique avec la branche d'activité.

– Inconvénients : les prix des fournisseurs externes peuvent être totalement différents du coût des services fournis par le département informatique et la qualité de service peut également être différente. Pour que cette stratégie fonctionne, le département informatique a besoin de subventions de l'entreprise, l'échelle qui lui permettra d'agir aussi efficacement que les fournisseurs externes, ou de la capacité de modifier la qualité de service pour correspondre à celle des fournisseurs externes. De ce fait, les prix basés sur le marché peuvent être plus adaptés au lancement continu plutôt qu'au lancement initial.

– Autres considérations : cette stratégie fonctionne mieux avec le modèle d'attribution des coûts Coût variable par service ou un catalogue de services qui correspond bien à celui de fournisseurs externes de sorte que les locataires puissent facilement comparer les composants de coût d'unité.

•Tarification actuelle : le prix des services de Cloud est attribué au début pour que les locataires payent ce qu'ils payent aujourd'hui.

– Avantages : cette stratégie motive les locataires à s'intégrer.

– Inconvénients : les locataires doivent déjà payer une somme pour les services informatiques auxquels ils ont accès. Si les coûts des services de Cloud sont supérieurs à ce que les locataires voient généralement, en particulier assez tôt, cette stratégie requiert des subventions de l'entreprise.

– Autres considérations : cette stratégie n'est viable que lors de la configuration initiale de l'ITFM pour le Cloud, ou lors de l'intégration d'un nouveau locataire, car les prix devront être ajustés pour refléter les coûts.

Une fois la stratégie de tarification basique définie, le département informatique doit définir le prix de transfert sur les services offerts, faire la promotion des offres et tester les prix auprès des locataires afin de déterminer l'élasticité. Les prix peuvent être encore ajustés pour influencer :

•L'atténuation de la demande : le département informatique peut diriger les charges de travail à faible priorité vers les périodes creuses via une tarification dynamique au comptant. Par exemple, si les niveaux d'utilisation sont élevés les lundis et faibles les vendredis, les prix peuvent être définis pour que l'utilisation soit plus chère les lundis.

•Standardisation de la plate-forme : le prix pour accéder à des services exceptionnels ou personnalisés peut être augmenté, ce qui récompense les locataires qui choisissent la plate-forme standard sauf s'il existe un réel besoin métier. Une plate-forme standardisée permet au département informatique d'équilibrer les charges de façon plus efficace et de réduire ses coûts de maintenance, mais les locataires ont moins de flexibilité.

•Adoption de nouvelles technologies : le département informatique peut également orienter la demande via les prix vers les nouvelles technologies qu'il veut adopter. La définition du bon niveau de prix peut permettre de motiver l'adoption de nouvelles technologies.



Implémenter un mécanisme de facturation Cette partie de l'implémentation termine la boucle et offre un retour d'informations aux utilisateurs de l'entreprise, qui reçoivent un rapport sur leur consommation.

Deux options existent pour le rapport, en fonction de l'objectif du modèle financier :

1. « Showback » : les locataires reçoivent des rapports sur leur consommation des services informatiques sans vraiment être facturés pour cette utilisation. « Showback » augmente la transparence des coûts, forme les utilisateurs sur les avantages de l'ITFM pour le Cloud et motive les comportements autocorrectifs dans l'entreprise.

2. « Chargeback » : les locataires reçoivent une facture formelle qui détaille les niveaux de consommation de service et les prix de transfert de chaque service consommé. « Chargeback » rend les utilisateurs de l'entreprise pleinement responsables de leur consommation et fait du département informatique un vrai fournisseur de services. Une approche par phase fonctionne bien lors de l'implémentation de « chargebacks ». Les organisations commencent souvent par facturer les utilisateurs pour leur consommation mesurable directement, puis ajoute lentement d'autres composants à coût fixe car les locataires sont plus à l'aise avec les « chargebacks » et l'attribution des coûts du département informatique s'améliore.

« Showback » est le plus souvent utilisé comme un tremplin vers « chargeback » car il forme les locataires sur les coûts d'utilisation avant qu'ils leur soient facturés. Il achète également du temps auprès du département informatique pour peaufiner les stratégies de gestion financière et la répartition des coûts. Toutefois, « showback » peut également être un état final viable. Par exemple, si le département informatique n'a que quelques locataires et que l'implémentation d'un système de facturation « chargeback » du département informatique est coûteuse, « showback » peut être suffisant. De la même façon, si le CapEx et l'OpEx du département informatique proviennent d'une source centrale au nom des branches d'activité, il n'est pas nécessaire de modifier les systèmes financiers pour facturer directement les utilisateurs de l'entreprise. Dans ce cas, « showback » est une bonne solution qui fournit à l'entreprise une vue des coûts informatiques engagés par chaque branche d'activité.

Quelle que soit l'option choisie, le département informatique doit former les locataires sur le contenu de leur rapport de facturation. Dans un département informatique traditionnel, les coûts sont souvent cachés par l'organisation. Les branches d'activité ne connaissent donc pas les coûts informatiques et les niveaux de service actuels. Avec le Cloud, le département informatique consolide ces coûts et les rend transparents, ce qui peut être perçu comme un choc lors de la comparaison avec les offres de tiers. Pour éviter ce choc des prix en fonction des prix élevés perçus, le département informatique doit s'engager à prendre du temps matériel pour la formation des locataires (c.-à-d., parcourir le rapport avec les locataires et leur montrer d'où viennent les chiffres et comment les comparer aux coûts actuels). Ce n'est qu'après que les mécanismes « showback » et « chargeback » peuvent encourager les changements dans le comportement des utilisateurs de l'entreprise.

Étape 4 : Ajuster les processus liés pour les aligner sur le nouveau modèle La dernière étape de l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud revisite d'autres processus d'entreprise et la gouvernance pour garantir l'alignement sur le nouveau modèle, notamment les pratiques comptables, le budget, la prévision de la demande et la planification des capacités.

Modifier les pratiques comptables pour permettre au département informatique d'avoir la responsabilité des dépenses d'investissementL'introduction d'un modèle « chargeback » requiert normalement que des changements soient apportés aux pratiques comptables financières existantes. L'un des plus grands défis que le département informatique peut rencontrer est l'intégration du système « chargeback » dans le système financier. En outre, les utilisateurs de l'entreprise qui contrôlaient traditionnellement leur propre budget CapEx informatique devront maintenant trouver des OpEx pour accéder aux ressources du département informatique. La finance peut avoir à établir de nouvelles règles comptables ou à réviser des structures de gouvernance d'entreprise pour permettre au département informatique d'utiliser des OpEx des branches d'activité pour les investissements en capital. Dans l'idéal, le département informatique est responsable des investissements en capital ; ces derniers peuvent être financés de façon centralisée ou via des paiements d'OpEx des locataires. Ils doivent être basés sur des prévisions de demande regroupées de la part des locataires de Cloud.



Évaluer les cycles budgétaires et établir la gouvernanceL'ITFM pour le Cloud augmente la visibilité de la demande de ressources informatiques. Ces informations permettent aux utilisateurs de planifier leur demande de ressources avec une plus grande précision. En outre, le passage à un modèle basé sur l'utilisation donne aux unités commerciales plus de flexibilité et d'agilité. Les projets peuvent maintenant être valorisés de façon progressive, ce qui diminue le besoin d'engagement important à l'avance concernant les ressources, et être réduits si nécessaire. Pour bénéficier au mieux de ces informations et de cette flexibilité, les organisations doivent envisager des cycles budgétaires plus courts (par ex. trimestriels) pour les investissements informatiques.

Un autre processus pouvant être impacté par l'ITFM pour le Cloud est le budget et les approbations des investissements des nouveaux projets informatiques. Pour les projets importants, les unités commerciales peuvent avoir à suivre un processus de liaison supplémentaire afin d'évaluer les exigences de capacité incrémentielle pour l'infrastructure partagée et si le projet doit supporter certains ou tous ces coûts incrémentiels. Pour les projets plus petits, les utilisateurs de l'entreprise géreront de plus en plus la consommation directement via le catalogue de services. La mise en place de quotas pour la consommation de service de Cloud offre un mécanisme pour la prévision des dépenses totales, qui sinon pourrait varier largement.

Développer les processus de prévision de la demande et de planification des capacitésÀ mesure que le département informatique développe son infrastructure de Cloud centralisée, il est responsable de l'évaluation des exigences de capacité futures et du provisionnement en fonction de la demande de l'entreprise. Pour acquérir ces informations, l'ITFM pour le Cloud fournit le processus pour examiner régulièrement (par ex. tous les mois) les prévisions de demande des branches d'activité. La contribution est ajustée pour des modèles de consommation préalables (par ex. charge de travail saisonnière contre régulière). Ainsi une vue regroupée de la demande de services de Cloud est créée et le département informatique peut ensuite l'utiliser pour déployer la quantité appropriée de capacité de Cloud.

Adapter les pratiques de gestion de la performance et mettre à jour les indicateurs de performance clésL'ITFM pour le Cloud représente une nouvelle relation entre le département informatique et les branches d'activité. Le département informatique joue le rôle d'un fournisseur de services interne et d'un Service Broker, avec de nouveaux objectifs à surveiller et évaluer. Les contrats de niveau de service (SLA) fournissent un ensemble objectif de mesures pour évaluer régulièrement les performances (par ex. disponibilité de service, temps de réponse du support en cas d’incidents). De plus, le département informatique doit être responsable des cibles d'efficacité dans toute l'infrastructure informatique, de Cloud et héritée.

Les indicateurs de performance clés doivent évaluer les performances concernant l'efficacité, l'agilité et la fiabilité. Des exemples de mesures incluent le coût total par instance de calcul, le pourcentage du coût de main d'œuvre attribué au développement d'applications, le temps moyen requis pour le provisionnement de nouvelles ressources d'infrastructure, le pourcentage de la capacité globale procurée sur une base variable, le pourcentage du temps durant lequel les contrats de niveau de service sont satisfaits et le temps d'arrêt par application.



TABLEAU 4

Gestion du département informatique comme une entreprise (comme un fournisseur de services) Bien que, dans la plupart des cas, le département informatique ne sera jamais une organisation à but lucratif, l'objectif de l'ITFM pour le Cloud est de rendre le département informatique responsable de la fourniture du même niveau de service et de gestion des coûts qu'un fournisseur externe.

Les décisions suivantes permettent d'atteindre ce résultat au mieux :

•Mettre en place un modèle facultatif pour l'intégration des locataires : contrairement à l'option de participation mandatée, le modèle facultatif force le département informatique à rester concurrentiel avec des options alternatives afin d'attirer des branches d'activité en tant que « clients » ou locataires. À mesure que le département informatique gagne en crédibilité, ce modèle peut être ajusté à l'approche « le Cloud d'entreprise en premier ».

•Améliorer la collaboration avec les responsables d'entreprise : l'ITFM pour le Cloud est construit à partir d'un catalogue de services. Le département informatique doit collaborer avec les responsables d'entreprise pour s'assurer que ce catalogue de services répond à leurs besoins, et qu'il est pratique à entretenir.

•Suivre une stratégie de tarification basée sur le marché : proposer des prix concurrentiels par rapport à ceux des fournisseurs externes garantit une demande constante pour les offres de service de Cloud. Même si les branches d'activité n'ont pas le droit d'acheter des services de Cloud directement auprès de fournisseurs externes, la poursuite d'une stratégie de tarification basée sur le marché permet de développer la crédibilité du département informatique auprès des responsables d'entreprise et des décideurs.

•Créer une stratégie marketing pour attirer les locataires : avec un modèle facultatif pour l'intégration des locataires, le département informatique doit créer une stratégie marketing pour former et motiver les branches d'activité à utiliser des services de Cloud internes plutôt que de contacter directement des fournisseurs externes ou de créer leurs propres solutions. Le message marketing doit mettre en avant la parité en termes de prix (pour un niveau de service donné), la flexibilité des contrats de niveau de service et les niveaux de support et de sécurité améliorés offerts par une solution interne.

•Mettre l'accent sur l'atteinte de niveaux de rentabilité continue : pour que le département informatique entretienne une stratégie de tarification basée sur le marché et reste concurrentiel par rapport aux fournisseurs externes, il doit se concentrer en continu sur la réduction de ses coûts (par ex. améliorer l'acquisition, rationaliser les processus des opérations).

• Implémenter « chargeback » pour automatiser la facturation : « chargeback » est un composant clé pour gérer le département informatique comme une entreprise. Les locataires payent le département informatique uniquement pour les services qu'ils consomment. Le département informatique doit être capable d'expliquer les charges et de les auditer.

•Créer un rôle « directeur financier du département informatique » : comme pour toute entreprise, le département informatique a besoin d'un responsable fort dans la gestion financière. Ce rôle gère la comptabilité analytique et l'attribution des coûts, supervise la prévision de la demande et la planification des capacités et a l'approbation sur les investissements et les projets de croissance.

•Établir un groupe Tenant Operations/satisfaction client : le département informatique a également besoin d'un groupe Tenant Operations/satisfaction client pour promouvoir cette initiative et être la principale interface avec les branches d'activité. Ce groupe forme les clients (c.-à-d., les locataires), répond aux demandes de facturation et aide lors de l'intégration et de la sélection des services.

•Mettre à jour les indicateurs de performance clés : le département informatique doit également se mesurer lui-même par rapport à un tableau de bord comme s'il s'agissait d'une entreprise. Les indicateurs de performance clés doivent évaluer les performances concernant l'efficacité, l'agilité et la fiabilité.

•Définir le département informatique comme une branche d'activité séparée : cela permet au département informatique de traiter les paiements des locataires comme du revenu. Une fois que le département informatique considère le capital entrant comme du revenu, il est responsable de la prise de décisions pour les mêmes types d'investissement et des compromis qu'un fournisseur externe ou une unité commerciale devrait prendre.



Considérations organisationnellesLa stratégie des personnes est un autre pilier des opérations de Cloud. Il est recommandé de créer deux nouveaux rôles pour réussir la transition vers l'ITFM pour le Cloud.

Créer un rôle « directeur financier du département informatique »À mesure que le département informatique devient un fournisseur de services de Cloud et un Service Broker, il est utile de créer un rôle « directeur financier du département informatique ». La personne occupant ce poste doit avoir des relations fortes avec le directeur informatique et le directeur financier de l'entreprise et elle doit leur rendre des comptes. Le rôle a des responsabilités qui prolongent bien celles d'un contrôleur financier informatique traditionnel, notamment :

•Conserver un inventaire précis des coûts informatiques

•Fournir des données pour la conception du catalogue de services de Cloud, en particulier des informations sur les zones dans lesquelles il existe une réelle demande budgétaire de services

•Établir et peaufiner en continu le modèle d'attribution des coûts et les coûts de service de Cloud par unité, en étant responsable des pratiques financières uniques de l'organisation (par ex. stratégies autour de la conformité, amortissement)

•Superviser les processus de prévision de la demande et de planification des capacités

•Définir une stratégie de tarification et des niveaux de prix pour les services de Cloud

•Générer des rapports (pour « showback ») et/ou des factures (pour « chargeback »)

•Gérer les cycles de récupération des coûts et les cycles budgétaires du département informatique

•Approuver les nouveaux investissements en capital pour développer la capacité de Cloud

•Donner un avis favorable pour d'autres projets de croissance informatique

Établir un groupe Tenant Operations/satisfaction client Pour améliorer la fourniture des services, le département informatique doit établir un groupe spécialisé qui est le principal contact pour les utilisateurs de l'entreprise. Ce groupe inclut les responsables des relations client. Il est en charge de toutes les interactions avec les clients au-delà des simples transactions (par ex. ouvrir un ticket d'incident, demander un simple service) qui seront toujours gérées par un Service Desk ou un portail en libre-service. Les principales responsabilités du groupe Tenant Operations/satisfaction client incluent :

•Faire la promotion auprès des clients internes

•Former et intégrer de nouveaux locataires

•Aider les utilisateurs d'entreprise à sélectionner des offres standard dans le catalogue de services

•Soutenir l'évaluation du projet et faciliter le développement des projets et leur classement par ordre de priorité par les unités commerciales

•Communiquer les « chargebacks » et résoudre les problèmes de facturation

•Servir de point de remontée pour les principaux incidents ou les problèmes récurrents

•Prendre note du retour d'informations pour améliorer le catalogue de services, notamment les nouvelles exigences de service

•Collecter les prévisions des demandes de service auprès des locataires



Considérations relatives à la technologie et aux outilsUn aspect important des opérations de Cloud est la mise en place des bons outils et technologies pour exécuter le processus. Dans le cas de l'ITFM, le département informatique a besoin d'outils pour évaluer ses coûts internes, mesurer l'utilisation dans l'entreprise et facturer les coûts. Aujourd'hui, il existe des ensembles d’outils intégrés pouvant gérer plusieurs des activités soulignées ; plus l'ensemble d’outils est intégré, plus il sera facile à utiliser. Cette section traite certaines fonctionnalités spécifiques que ces outils doivent offrir.

Outils à visée interne : inventaire et détermination des coûts Gestion des ressources et inventaireUn outil de gestion des ressources et inventaire conserve une liste précise des ressources informatiques. Il doit suivre facilement toutes les ressources matérielles et logicielles disponibles qui seront associées aux services dans le catalogue. Il doit également suivre quelles parties des ressources partagées les locataires ont louées. Enfin, cet outil doit être assez flexible pour suivre le provisionnement et le dé-provisionnement des ressources physiques (par ex. installations de matériel) et virtuelles (par ex. renouvellements de location) dans l'inventaire.

Évaluation des coûts et modélisation du serviceUn outil d'évaluation des coûts et de modélisation du service doit pouvoir accéder à l'outil de gestion des ressources et inventaire pour les coûts et l'amortissement. Cet outil prend les matériels et logiciels suivis dans l'inventaire et les regroupe en composants d'unité au niveau choisi de précision de l'organisation (par ex. unités de stockage, nombre de licences). Il affecte ensuite un coût à chaque composant, en utilisant la méthode comptable choisie de l'organisation. Par exemple, une organisation peut supposer que tout l'inventaire a été acheté au même prix et qu'il a le même coût ou elle peut suivre le coût réel payé pour chaque élément. De plus, l'outil doit affecter les coûts incrémentiels liés aux installations et au travail aux composants d'unité. Enfin, il doit être capable de combiner les unités de coût individuelles en unités de charge en fonction de la méthode d'attribution des coûts choisie et des services offerts dans le catalogue. Plus cet outil d'évaluation des coûts et de modélisation est flexible pour collecter les données de coût et les allouer si nécessaire, plus il sera facile de développer les processus de l'ITFM pour le Cloud.

Outils à visée externe : mesure de la consommation, facturation, planification et prévisionMesure de la consommation Afin de facturer les locataires, le département informatique a besoin d'un outil pour mesurer la consommation. Cet outil doit mesurer l'utilisation de tous les composants d'utilisation mesurables (par ex. calcul, stockage, transferts de données). L'organisation informatique doit être capable de choisir les composants qu'elle veut mesurer. Elle doit également être capable de diviser l'utilisation totale des composants entre les locataires. Cet outil doit ensuite pouvoir regrouper l'utilisation par composant de chaque locataire dans un rapport d'utilisation complet.



Rapports sur « showback »/« chargeback » Cet outil doit créer des rapports qui correspondent aux données de la méthode de répartition des coûts et de la mesure de la consommation pour chaque locataire avec des prix définis par l'organisation informatique. Le rapport doit contenir les frais globaux du locataire au niveau du service et une ventilation des frais au niveau de l'unité. Cet outil doit également conserver un historique des rapports de facturation et disposer d'une capacité d'audit, au cas où un locataire se renseigne sur les frais.

Grand livre général (GL) et intégration des sources de donnéesL'organisation informatique doit pouvoir extraire des informations depuis plusieurs sources de données. Données sur les acquisitions, données sur le grand livre général et les centres de coûts, données sur le travail et données sur les ressources pour commencer. Après la collecte, le traitement et la présentation des données, l'outil doit pouvoir préparer les comptes/entrées du GL pour déplacer des fonds des comptes du locataire vers le compte du département informatique, si une facturation interne est souhaitée.

Planification et prévision Pour planifier les exigences de capacité futures, le département informatique a besoin d'un outil qui suit les demandes regroupées et les ressources disponibles. Cet outil doit offrir un moyen facile d'entrer et de modifier les prévisions de demande de service, au besoin pour une période donnée. Le département informatique utilise alors ces informations pour regrouper et optimiser la demande de service de plusieurs locataires, le cas échéant. Par exemple, le département informatique peut déterminer les besoins totaux en ressources des locataires pour une période donnée, évaluer cela par rapport à la capacité disponible et faire des ajustements afin de fournir la demande regroupée de façon plus efficace et rentable. Cela permet au département informatique de gérer et de planifier les capacités en fonction de la demande regroupée.

Automatisation Alors que la plupart des capacités ci-dessus peuvent être fournies à l'aide de feuilles de calcul et de personnes, le coût de la collecte et du traitement manuels des informations devient rapidement prohibitif. Avec des flux de données hebdomadaires et mensuels, la capacité de collecter, valider et traiter automatiquement les flux de données réguliers devient essentielle pour fournir des informations pertinentes sur les coûts de service et des rapports « showback »/« chargeback ».



Facteurs clés de réussite Si elle est correctement implémentée, l'ITFM pour le Cloud permet à une organisation de capturer complètement les avantages de l'efficacité, de l'agilité et de la fiabilité du Cloud Computing. L'expérience a mis en avant les facteurs clés de réussite suivants.

Avoir un objectif clair pour la transformation au niveau exécutifLes sponsors exécutifs doivent se mettre d'accord sur l'objectif de l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud au sein de l'organisation. Cet objectif clair permettra de prendre la plupart des décisions soulignées dans la section concernant l'implémentation et d'éviter toute confusion et les conflits dans l'entreprise. Par exemple, si les sponsors décident que le principal objectif est de mieux connaître les dépenses informatiques de la branche d'activité, ils peuvent s'accorder sur le fait que l'implémentation de « chargeback » n'est pas nécessaire.

Certains objectifs typiques pour lesquels les sociétés entreprennent de telles transformations incluent : être capable de mieux analyser les pertes et profits de la branche d'activité ; permettre au département informatique d'offrir le même niveau de service que les branches d'activité peuvent obtenir auprès de fournisseurs externes ; et être capable de mesurer les coûts informatiques.

Présenter une direction des finances informatiques et un bureau d'affaires fortsDe nombreuses étapes de l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud requièrent dorénavant un examen et une itération. Ces activités s'ajoutent généralement aux pratiques financières existantes dans le département informatique et requièrent la création d'un nouveau rôle, le « directeur financier du département informatique », pour les réaliser. Étant donné l'étendue des responsabilités, il est essentiel que ce nouveau poste reçoive la légitimité proportionnée de titre et de voie hiérarchique, des ressources dédiées et l'autonomie de décision.

Prévoir un lancement de sous-échelle et la valorisationPour être viable à long terme, le département informatique doit gérer correctement le lancement initial. Ceci est particulièrement important car il est peu probable que le nombre de locataires intégrés sera suffisant pour être rentable au cours des premières phases. Par conséquent, le département informatique doit prévoir le lancement et la valorisation qui suivra très soigneusement. Tout d'abord, il doit créer un inventaire précis, déterminer la demande maximale qu'il peut prendre en charge et décider ce qu'il fera des ressources qu'il ne peut pas reconvertir. Ensuite, il doit bien choisir les premiers locataires pour n'intégrer que ceux qu'il peut aider convenablement. Il doit obtenir des prévisions de la demande auprès de ces locataires et planifier la capacité, en laissant un peu de tampon pour s'assurer qu'il peut prendre en charge la demande initiale réelle. Au début, cela peut demander des engagements plus longs et des « réservations » de capacité de la part des locataires. À mesure que le département informatique développe les données et les capacités pour prévoir plus précisément la demande regroupée, il peut passer à des engagements plus courts et finir par adopter un modèle entièrement à la demande.

En outre, le département doit faire des compromis entre le niveau de personnalisation disponible dans le catalogue de services et la flexibilité offerte aux locataires. Au début, il peut sembler sensé d'offrir uniquement quelques services standard, puis de développer cette offre lentement à mesure que le département informatique prend de l'ampleur. Enfin, le département informatique doit être sûr qu'il peut assumer les coûts supplémentaires liés au fait d'être inférieur à l'échelle. Pour cela, il peut demander un financement auprès d'une source centralisée et mettre en place un petit programme pilote qui introduit progressivement les utilisateurs avant leur intégration pour la transformation complète.



Former les responsables d'entreprise sur les coûts totaux et les prix de transfert Les responsables d'entreprise doivent comprendre mais aussi adhérer sur le « comment » et le « combien » ils sont facturés. S'ils sont d'accord avec la méthodologie et le montant, leur intégration sera plus probable et ils seront plus susceptibles de conserver un changement de comportement durable. Le département informatique peut travailler pour cela avec quelques mesures importantes :

•Au niveau le plus basique, le département informatique doit s'assurer de communiquer tôt et souvent avec les branches d'activité. La communication sur l'état de l'initiative, l'explication des prix et des méthodes d'attribution des coûts et les conseils sur les factures des locataires sont tous des éléments essentiels pour créer de la confiance et obtenir un engagement.

•Comme les locataires doivent comprendre et adhérer à ces concepts, les modèles de coût et de prix doivent être facilement expliqués en termes commerciaux. Le département informatique doit également faire connaître les changements apportés aux prix et aux offres de service dans les meilleurs délais.

•La formation sur les coûts à l'échelle de l'entreprise doit se faire au niveau exécutif. Cela permet aux dirigeants d'assurer la gouvernance et de renforcer le message disant que « personne ne finance personne » si une branche d'activité s'aperçoit qu'elle paye un prix plus élevé qu'une autre (ou qu'auparavant).

•Enfin, le département informatique a besoin d'un message marketing convaincant et cohésif qui forme et intéresse les locataires potentiels sur la valeur des solutions informatiques internes.

Compléter les groupes de prévision de la demande et de planification des capacités Le département informatique doit prévoir la demande de façon plus précise et planifier les capacités en conséquence. Disposer des bonnes capacités signifie que le département informatique est capable de prendre en charge la demande des locataires et de maintenir les niveaux de service promis tout en contrôlant les dépenses en capital. Cela développe sa crédibilité auprès des branches d'activité et maintient les coûts bas. Pour atteindre cet objectif, le département informatique doit rassembler et analyser les données d'utilisation historiques, collecter les prévisions de demande des locataires et les mettre en rapport avec les attentes d'utilisation futures et les exigences de capacité résultantes. Il doit compléter les groupes de prévision et de planification existants et créer une capacité fiable d'analyse et de prévision des données de demande.

Commencer avec la volonté d'apprendreÉtant donné le nombre de décisions de conception et le nombre d'options dans une implémentation de l'ITFM pour le Cloud, il est important que l'organisation, le département informatique et les branches d'activité se lancent dans la transformation avec une réelle volonté d'apprendre. Trouver le bon modèle qui correspond aux pratiques et à la culture de l'organisation peut prendre du temps.



Étapes suivantes Une fois que l'organisation a décidé que l'implémentation de l'ITFM pour le Cloud est une priorité et qu'elle comprend les changements nécessaires et les décisions qu'elle doit prendre au cours de la conception, elle doit se préparer pour la transformation.

Définir des conditions préalablesLa première étape que les responsables informatiques doivent suivre avant d'implémenter l'ITFM pour le Cloud consiste à évaluer si les conditions préalables correctes sont en place ou en cours. Ils doivent s'assurer qu'une infrastructure de Cloud minimale a été, ou est, configurée. Cela signifie que l'organisation doit avoir des plans pour mettre de côté au moins une partie de ses ressources pour une utilisation partagée par plusieurs locataires. En outre, l'entreprise doit avoir créé, ou prévoir de créer, un catalogue de services pour offrir aux locataires un accès à la demande aux ressources partagées. Si ces conditions préalables ne sont pas encore en place lorsqu'ils démarrent l'ITFM pour le Cloud, les responsables informatiques doivent s'assurer qu'elles sont implémentées en parallèle.

Déterminer le degré de changement nécessaireUne fois que la mise en place des conditions préalables est en cours, les responsables informatiques doivent évaluer l'état actuel pour comprendre le degré de changement requis dans les processus, l'organisation, les outils et la technologie. Ces opérations se rapportant au processus, ils doivent comprendre quel impact aura l'ITFM pour le Cloud sur les différents utilisateurs de l'entreprise. Examiner si et comment les coûts sont actuellement alloués à des branches d'activité permettra de déterminer à quelle distance se trouve l'organisation par rapport au point qu'elle veut atteindre, les efforts requis pour y arriver et le niveau d'aide qui sera nécessaire. Le département informatique doit également prendre en compte les cycles budgétaires pour évaluer comment ils peuvent être impactés et comment l'initiative ITFM peut être accélérée en alignant l'implémentation sur les étapes importantes de l'investissement CapEx de l'entreprise.

Lors de l'évaluation du degré de changement requis dans l'organisation, les responsables informatiques doivent faire des recherches sur le monde des locataires. Lors de l'intégration des locataires, les responsables informatiques doivent savoir quelles branches d'activité profiteraient du changement apporté au modèle de coût, et laquelle finirait par payer plus. Ils doivent également déterminer quels groupes au sein du département informatique auront besoin d'un support supplémentaire et s'il est nécessaire de créer de nouveaux rôles.

Enfin, ils doivent évaluer les outils qu'ils possèdent actuellement et identifier les écarts afin de développer une capacité ITFM pour le Cloud.

Préparer l’organisation au changement Les responsables informatiques doivent ensuite tâter le terrain pour voir dans quelle mesure l'organisation est prête pour le changement. La vision du directeur informatique et du directeur financier doit être la même vis-à-vis des efforts. Le département informatique doit mettre en place une équipe capable d'apporter un changement important dans le département informatique et dans les branches d'activité. Enfin, toute l'organisation doit voir la valeur de l'ITFM pour le Cloud. Si l'un de ces éléments n'est pas en place, le département informatique doit promouvoir encore plus la valeur de la transformation auprès de ses parties prenantes clés et développer des capacités dans son organisation.



Pourquoi choisir VMware pour la transformation informatique ?La transition vers le Cloud est un passage obligé pour de nombreuses organisations aujourd’hui, mais elle est souvent incertaine. Quel est l’état actuel de mon architecture ? Comment commençons-nous à aller de l’avant ? Quels sont les bons choix technologiques pour l’implémentation de notre Cloud ? Et plus important, qui peut nous aider à atteindre nos objectifs ?

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