Gestion des Ressources HumainesMatières approfondies

François Pichault

Plan

1. Introduction: la distinction organisation/GRH

2. Les configurations organisationnelles

3. Distinction des modèles de GRH

4. Relations configurations/modèles de GRH

5. La GRH et ses contextes

6. Typologie des services de ressources humaines

1. La distinctionorganisation/GRH

ORGANISATION

• contenu du travail : division,coordination, autonomie dedécision, buts poursuivis

• changement émergent(bottom-up)

• processus de long terme

POLITIQUE DE GRH

• conditions de travail: salaires,temps de travail, mobilité,recrutement, etc.

• changement délibéré(top-down)

• processus de court terme

Configurations organisationnellesentrepreneuriale machine adhocratie

Division dutravail

informelle verticalement forte faible

Coordination supervision directe standardisationprocédés/résultats

ajustement mutuel

Différenciationinter-unités

faible verticalement forte horizontalementforte

Liaison inter-unités

absente planification etcontrôle

task forces,structure

matricielleConcentrationdu pouvoir

sommetstratégique

analystes sommet straté-gique/opérateurs

qualifiésCentralisationdu processusdécisionnel

élevée élevée faible pour lesdécisions

opératoires

Configurations organisationnelles (#2)

professionnelle missionnaire

Division dutravail

horizontalement forte indéterminée

Coordination standardisation desqualifications

standardisation des valeurs

Différenciationinter-unités

Horizontalement forte horizontalement forte

Liaison inter-unités

agents de liaison, comitéspermanents

socialisation, identitéinstitutionnelle

Concentrationdu pouvoir

opérateurs qualifiés sommet stratégique,analystes

Centralisationdu processusdécisionnel

faible intermédiaire

Entrepreneuriale

Machine(instrument)

Missionnaire

Adhocratie

STADE DE LAMATURITE

STADE DE LACRÉATION

STADE DUDEVELOPPEMENT

STADEDU DECLIN

Décès

Décès

Machine(système clos)

Professionnelle

Jeux p

olitiq

ues

Jeux

politiques

Revitalisation

RevitalisationJeux politiques Jeu

x

politiques

3. Les modèles de GRH

• Arbitraire: pas de critères explicites

• Objectivant: critères uniformément appliqués

• Individualisant: critères négociés dans le casd'accords interpersonnels

• Conventionnaliste: critères issus de débatsentre pairs

• Valoriel: référence implicite aux valeurs

3. Les modèles de GRH (#2)

modèles critères formalisation flexibilité décentralisationarbitraire implicites faible élevée faibleobjectivant formalisés dans des

règlesélevée faible faible

individua-lisant

formalisés dans uncadre interpersonnel

élevée élevée intermédiaire(mise en œuvre)

convention-naliste

formalisés à lasuite de débats

variable variable élevée

valoriel implicites (référenceaux valeurs)

faible élevée conditionnelle

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELEntrées non planifiées planification

quantitative,importance duprocessus derecrutement

gestion prévision-nelle des compéten-ces, importance duprocessus desélection, turnoverélevé

processus derecrutement etsélectionélaborés,validationcollégiale

processus desélection basé surla socialisationaux missions

Départs congédiementssur le champ

licenciementcollectif,préretraite

exit interviews,soutien à l'employa-bilité, outplacement,reconversion)

sous la pressiondes pairs ouvolontaires

exclusions duesau manque deconformité auxvaleurs

Intégration& culture

loyalisme,prédominancedes cultures demétier

soumission àl'autoritéformelle et auxrègles

culture d'entreprise,avec forte pressionmorale sur lesindividus

faible attache-ment institution-nel, défense du“projetprofessionnel”

abandon à lamission, pressiondoctrinale pourrenforcerl'homogénéitéculturelle

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELFormation sur le tas, à

court terme,informelle

fortementinstitutionnalisée,transmission desavoir-faire, àcourt terme

Très institutionna-lisée, forte propor-tion des coûtssalariaux, coaching,à long terme

entièrement sousla maîtrise desprofessionnels quien définissent lalégitimité

faiblementinstitutionnalisée,mais d'impor-tance cruciale

Evaluation informelle,interventionsdans la vieprivée

basée sur ladescription deposte, critèresstandards (échellede notation, etc.)

basée sur descritères (re)négociésen fonction descompétencesindividuelles (DPO),

basée sur descritères définis parles pairs, influencedirecte sur lapromotion

basée surl'adhésionpersonnelle à ladoctrine

Mobilité informelle ouabsente

basée surl'ancienneté oudes concours

basée sur le mériteindividuel, plans decarrièrepersonnalisés

basée sur l'électionparmi les pairs,mandats à duréedéterminée

questionillégitime, baséesur la conformitéaux valeurs

Compen-sation &benefits

salaire autemps aléatoire,différencesinjustifiéesentre individus

échelle de salaire,basée surl'ancienneté ou ladescription deposte

salaire variable, liéau mérite, nombreuxincentives

subtil équilibreentre salaire fixe,reconnaissance demérites et revenusexternes

questionillégitime

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELCommuni-cation

informelle,contacts directs,SI centralisé

top-down,(notes,rapports,réunions), SIcentralisé

à la fois latérale,acsendante etinformelle, usageintensif des NTIC, SIouvert

à la fois latérale etcollégiale, orientéevers l'extérieur, SIdécentralisé

informelle

Participation faible(exécutiond'instructions)

procéduresd'information/consultation

co-décision auxniveaux managérialet opératoire

co-décision, ycompris au niveaustratégique

consultation surles orientationsdoctrinales

Temps detravail

heures supplé-mentairescompensées pararrangementsinformels

uniforme, clairedifférenciationtravail/hors-travail

négocié et flexible(job sharing, congéformation, parentalou sabbatique, etc.)

totalement horscontrôleinstitutionnel

question illégi-time, pas dedifférenciationsphères privée/professionnelle

Relationsprofession-nelles

absentes principe de ladélégation

principe del'expression directe

associationsprofessionnelles etlobbies

absentes

4.Cohérences entre configurationsorganisationnelles et GRH

CONFIGURATIONS MODELES DE GRH

Entrepreneuriale Arbitraire

Mécanique Objectivant

Adhocratique Individualisant

Missionnaire Valoriel

Professionnelle Conventionnaliste

Changement incrémental ouradical ?

• Le changement de pratiques isolées de GRH est àl'origine de situations d'hybridation

• L'hybridation conduit à des conflitsinterpersonnels et/ou inter-unités (à gérer)

MAIS

• L'hybridation peut constituer l'une des manièresde modifier les routines organisationnelles...

Les défis liés à la cohérence

• Consistance interne des pratiques de GRH

• Attention aux tensions entre modèles

• Adaptation du "HRM mix" à la diversitéorganisationnelle interne

• Adaptation du "HRM mix" aux différentsmétiers

5. La GRH et ses contextes

Marché

Configurationorganisationnelle

Culture

Réglementationsociale

Technologie

Stratégie d'affaires

GRH

CONTEXTES INTERNES

CONTEXTES EXTERNES

A O I C VCONTEXTES INTERNESconfiguration entrepreneuriale X

configuration mécanique X

configuration professionnelle X

configuration missionnaire X

configuration adhocratique X

stratégie de leadership des coûts X

stratégie de flexibilité X X

stratégie de qualité X X

stratégie d'innovation X X

CONTEXTES EXTERNESmarché du travail engorgé X

législation sociale prégnante X X

législation sociale peu prégnante X Xdéclin de la demande X

stabilité du marché X X

instabilité du marché X X

hostilité du marché X X

culture de l’individualisme X

culture de la distance à l’autorité X

culture de la prise de risque X X

culture de la « féminité » X

technologie de production de masse X

technologie de production en continu X

6. Typologie des services RH

• Fonction RH vs département RH

• Catégories de DRH: une grille analytique

• Du DRH mécanique au DRH organique

6. Typologie des services RH (#2)

•La fonction RH = un ensemble d'activitésayant trait à la gestion du lien social dansl'organisation

•Le département RH = un ensemble deprofessionnels (analystes) en charge de laconception des outils de la politique RH.

6. Typologie des services RH (#3)DRH MECANIQUE DRH ORGANIQUE

Profil Technicien de la GRH(juriste, psychologue,travailleur social)

Manager polyvalentavec backgroundopérationnel ouprofessionnel RH avecexpérience externe

Position N'appartenant pas aucomité de direction

Membre du comité dedirection

Pouvoirdécisionnel

Faible Élevé

Clients Syndicats, personnel ethiérarchie de 1 er niveau

DG et responsablesopérationnels

Rôle vis-à-visde lahiérarchie

Substitut, prenant encharge la plupart desmatières de GRH

Support, fournissantoutils et cadre d'action

Effectifs Élevés Réduits (outsourcing)Activitésprincipales

RecrutementTemps de travailCompensationRelations sociales

Stratégie globaleCulture d'entreprise etmissionsMobilité des cadres àhaut potentiel &développement (gestiondes compétences)

Du DRH mécaniqueau DRH organique

• Différents segments de la fonction RH :1. Conception des politiques et outils (pattern

d'entreprise et adaptations locales)

2. Fourniture de support aux clients internes

3. Gestion du décalage conception/mise en œuvre

4. Prise de décisions opérationnelles dans la sphère RH

• Différents partenaires: qui prend en charge quoi?

Du DRH mécaniqueau DRH organique (#2)

DRHcentrale

DRHlocale

Hiérarchie

1. Conception depolitiques et d'outils

X

2. Fourniture de support X (pourhiérarchie)

3. Gestion du décalageconception/mise enœuvre

X

4. Prise en charge dedécisions opération-nelles

X X

L'équilibre des rôles en GRH

• Conception centralisée des politiques etmise en œuvre décentralisée au niveaulocal: au-delà du dilemme homogénéité/diversité

• Adaptations locales du pattern global : unterrain de négociation entre DRHcentrale et locale

L'équilibre des rôles en GRH (#2)

• Mise en œuvre locale: déclinaison duHRM mix selon les spécificités ducontexte

• Vers des relations clients/fournisseursinternes dans la sphère RH

Vers un nouveau modèle de DRH ?

Profil technicien en GRH manager polyvalent marketingDRH mécanique DRH organique DRH médiatique

Pouvoir faible fort centraldécisionnel (coordination)Structure unitaire (staff) éclatée (line/staff) unitaire («!line!»)

Clients personnel+syndicats DG + responsables hiérarchie +opérateursopérateurs opérationnels des ≠ composantes

Rôle ./. substitution support intervention directehiérarchieEffectifs élevés réduits réduits en central

Activités recrutement, paie, gestion des high communicationrelations sociales potential, dvpt dvpt organisationnel

personnel