Gestion Des Ressources Humaines 1

8/12/2019 Gestion Des Ressources Humaines 1

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Dpartement LEAUniversit de Savoie

Management desRessources Humaines

VU Thi Thu Hang Dcembre 2007


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Introduction du cours de GRH Prsentation du cours :

- Objectifs

- Droulement

- valuation

Contenu du cours :

- Fonction RH et volution de la GRH

- Recrutement et intgration

- Positionnement et valuation

- Rmunration

- Management des comptences en RH et stratgie

- Managements des comportements organisationnels- Flexibilit des ressources humaines

- Management des performances individuelles et collectives

- Gestion des carrires


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Sites internet RHSites en Franais

Site du MEDEF - Mouvement des Entreprises de France, (de nombreux rsultats

denqutes du programme Objectif Comptences) : http://objectif-competences.medef.fr/

Site Franais informations change RH France : www.rhinfo.com

Site ANDCP France: www.andcp.fr

Site AGRH (chercheurs Francophones) : www.agrh.org

Site DESS MRH Lille (bonne qualit, trs actif) : www.dessmrh.org Site du Groupe Liaisons Sociales : www.liaisons-sociales.presse.fr

Site de l'hebdomadaire Entreprises & Carrires : www.entreprise-carrieres.presse.fr

Site annuaire des sites Web consacrs aux RH : www.ressources-web.com

Sites en Anglais

Site Fdration Internationale des Associations RH: www.wfpma.com

Site Association Europenne RH (traditionnel = ANDCP) : www.eapm.org

Site Association Amricaine RH (traditionnel = ANDCP) : www.shrm.org

Site Association Amricaine RH "Stratgique" (moderne) : www.hrps.org
http://www.rhinfo.com/http://www.andcp.fr/http://www.agrh.org/http://www.dessmrh.org/http://www.liaisons-sociales.presse.fr/http://www.entreprise-carrieres.presse.fr/http://www.ressources-web.com/http://www.wfpma.com/http://www.eapm.org/http://www.shrm.org/http://www.hrps.org/http://www.hrps.org/http://www.shrm.org/http://www.eapm.org/http://www.wfpma.com/http://www.ressources-web.com/http://www.ressources-web.com/http://www.ressources-web.com/http://www.entreprise-carrieres.presse.fr/http://www.entreprise-carrieres.presse.fr/http://www.entreprise-carrieres.presse.fr/http://www.liaisons-sociales.presse.fr/http://www.liaisons-sociales.presse.fr/http://www.liaisons-sociales.presse.fr/http://www.dessmrh.org/http://www.agrh.org/http://www.andcp.fr/http://www.rhinfo.com/


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Missions de la GRH

Termes trs utiliss : administration du personnel,

relations humaines, relations sociales, gestion dupersonnel, dveloppement social, gestion desressources humaines volution

- Attirer :acquisition des RH comptentes

- Conserver :programmes favorisant la promotion interne

- Dvelopper :formation et dveloppement des potentielsdes individus

- Motiver et satisfaire :programmes concernant plusieursdomaines

- tre efficace :efficacit organisationnelle et individuelle


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Gestion de la

main-d'uvre

Administration du

personnel

Gestion des

ressources

humaines

Conception de la main-d'uvre

Mode daction

Statut de la main-d'uvre

Statut du responsablefonction

Personnel substituable

Raction

Variable dajustement

Chef du personnel

Actif spcifique

Anticipation

Variable stratgique

DRH membre du comitde direction

La GRH compare ladministration du personnel

Source : Cadin et al., 2002.


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Trois modles simplifis de GRH (Cadin et al., 2002)

Priodes 1975-1985 1980-2000 XXIme (tendance parmi

dautres)Typologies Type 1:

Adaptationpassive etdfensive des

personnels

Type 1:

Activation etmobilisation dumarch interne des

RH

Type 1:

Flexibilit partenarialeet mutualise des RH

Descriptifsommaire

- Gestionquantitative etdmographiquedes effectifs

- Potentiel interne

faiblementmobilis

- Gestion formelledu personnel

Deux aspectsdiffrencis :

- Management idologique etmobilisation des RH

- Modernisation socio-productive(organisationsqualifiantes,GPPEC)

- Gestion offensive etrgule des comptencesdans le cadre dun bassindemploi

- Construction dun statut

professionnel du travailleurpluriactif

- Assurance employabilitpour une scuritprofessionnelle active


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volution de la GRH (1)Sekiou et al., 20021

1850- 1900

- Non-existenceformelle de lafonctionpersonnel

- Recrutementdirect par lesuperviseur ou

lemployeur

- Centralisationdes tches

- Confrontation desproblmessociaux

denvergure- Naissance duposte desecrtairesocial

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1900-1940

- Apparitionformelle de lafonction personnel

- Secrtairessociauxtransforms en

SP

- Statut mineuraux SP

- Tches desSP : Rmun.,acquisition etval. des RH,

relations avectravailleurs

-Accroisse-ment des SPsuite auxtudes deTaylor et Mayo

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1940-1960

- mergence delactivit RelationsIndustrielles

- Croissance dusyndicalisme demasse

- Restructurationde la fonctionpersonnel

- Dvelop. desassociations deprofessionnelsen RH

- Prioritaccorde laformation etaux avantagessociaux

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1960-1980

- Maturation dela fonction RHet des RI

- Diminution dupouvoir delactivit RI

- Accroisse-ment de lalgislation dutravail

- Dvelop. delinformatique etdu traitementde la paie

- Amliorationdes comp.des hommesRH

- Influence dessciences ducomportement

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1980-1990

- Mme statutaccord lafonction RHquaux autresfonctions delorganisation

- Gestion de

nouveauxproblmes autravail : retraiteanticipe,gestion de lacarrire,motivation,emploi,

productivit,changementstechnologiques,recyclage

- Nouveauxservicesspcialiss

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1990-

- Priode dequestionne-ment et detransformationdes rles de laGRH

- Priode de

redfinition descomptencesdesresponsablesde GRH

- Dvelop. de lalogiquecomptences

- Hommes RH :dveloppeursde motivations,manager coach


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volution de la GRH (2) Collectif vers individualisation

Logique de poste vers une logique de comptences: de lagestion du personnel la gestion des comptences

Logique administration vers une logique managriale

Fonction centralise vers fonction partage:

- volution du mode de management

- nouveaux modes de coordination et de contrle

Stabilitflexibilit

Rduction des cots de la fonction RH et externalisation de la GRH

NTICnouvelles comptences en RH et E-GRH


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Comptence(C)(Condition de lefficacit individuelle)ProfessionnalismeSavoir et savoir-faire

Efficacit

humaineEh =

(M.C.C)

Motivation (M)Volont dagir et de russirAdhsion dynamique dechaque individu

Cultu re (C)(Condition de lefficacit collective)

Langage commun, valeurspartagesReconnaissance mutuelle

Performance globale de lentreprise= Effi caci torgan isatio nnelle X Effi caci tst ratgique X Effic acithumaine

Source :

Descarpen tries (1999),PDG dINGENICO,

Prsid en t de la FNEGE,

Un des 25 hommesdaffaires les plus

in fl uent s, cl asss parFuture en 1989

Rle stratgique de la GRH


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Modle systmique de la GRH(Sekiou et al.)Environnements

InterneExterne

Caractristiques

Orientations

Direction

Culturedorganisation

RessourcesHumaines

conomique

Socio-culturel

Politico-juridique

Technologique

thique

ORGANISATION

INTRANT(Ressources)

EXTRANT(Rsultats)TRANSFORMATION

Activits de la GRH

Rtroaction et

rajustement

- Objectifs delorganisation raliser

- Salaris et attentes- Tches et exigences- Suprieurs avec stylede management

- Objectifsorganisationnels raliss- Salaris motivs et satisfaits- Tches excutes- Suprieurs avec styleadquat


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Environnement I nterne

Stratgie

Cot ou

diffrentiation

Diversification ou

spcialisation

Organisation

Taille

Structures

Identit

Profil des dirigeants

Reprsentations partages

Ressources humaines

Qualifications

Statuts

G.R.H

La fonction ressourcehumaine :

- statut du DRH

- profil du DRH

- mission du DRH

- structure de la FRH

La gestion desressources humaines :

- statut du DRH- profil du DRH- mission du DRH

-structure de la FRH

Linstrumentation :- techniques- outils- dispositifs- contrle

Environnement Externe

Economie

March du travail

Taux dinflation

Technologie

Rythmes des innovations

Intensit de la R&D

Social

Systmes culturels

Appareil ducatifLgislatif

Lois, rglements

Systmes daides dugouvernement

Quelques facteurs de contingence affectant la GRH

Sou rce : Cad in et al., 2002


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Activits de la GRH(Sekiou et al., 2001) Activits de base de la GRH :

- Planification des effectifs

- Analyse des emplois

- valuations des emplois

- Rmunration directe / Avantages sociaux

- Recrutement / Slection

- valuation de la performance- Formation

- Gestion des carrires

Activits mobilisatrices de la GRH :leadership - satisfaction - motivation,partenariat salaris/employeur, communication, culture au travail, rapports

collectifs de travail, contrats de travail, sant et scurit

Activits dquilibre et de rquilibre de la GRH :gestion de lquit,gestion des emploi, gestion du stress, gestion du temps, gestion de la discipline,

gestion des dysfonctionnements


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Quelques chiffres concernant la fonction RH

La fonction RH reprsente 1,8% des effectifs d une entreprise et 2,4% dansles entreprises de plus de 5000 personnes.

43% des effectifs de la DRHrelvent de la paie et l administration dupersonnel.

11% des entreprises sous-traitent totalement leur paie, 15% la sous-traitentpartiellement.

30% des entreprises parviennent formaliser la politique RH et le plan RH

moyen terme alors que 4 entreprises sur 5 utilisent des tableaux de bord. 15% des effectifs d une DRH sont en charge de la formation qui reprsente

31% des dpenses de la FRH (poste le plus important).

Le recrutement reprsente 8% des effectifs de la DRH (cot unitaire d unrecrutement en moyenne entre 15300 frs et 6300 frs).

Le domaine rmunrations, emplois, comptences reprsente environ 11%des effectifs RH.

Le domaine HSCT reprsente 10% des effectifs de la DRH.

Sou rce : B ell ier, Trapet (2001)


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Dfis de la GRH(Sekiou et al., 2001) Dfis du pass - 6 poques de lvolution de la gestion : Structure (1910 1930),

Productivit (1930 1950), Systme (1945 1970), Stratgie (1970), Culture (dbut de ladcennie 1980), Innovation (fin des annes 1980)

Dfis du prsent :Excellence, Qualit totale, Gestion culturelle, Communication interne,Flexibilit

Dfis du futur :

- Position stratgique des RH

- Dveloppement dunementalit et duncomportement nouveau

- Acclration de la mise au point de pratiques efficaces de GRH

- Accueil et coopration avec dautresorganisations et et dautrescultures

- Encouragement de la culture de libert, douvertureet dinitiative

- Application des dimensions de "communication et formation"

- Accroissement des conditions de travail et des rmunrations- Recherche constante de lquit

- Gestion dunemain-duvrediversifie

- Gestion des PERSONNES

- Rtention des meilleurs salaris


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Identificationdes cibles

Identificationdes attentes

Argumentaire Marque

demployeur

Employeurabilit

Mix MarketingMoyens courants

Internet

Individualisationdes approches

1 2 3

Processus de Marketing RH(Lelarge., 2003)


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Besoins de lentreprise Aspirations des hommes

Mise en adquation Hommes / Postes

Dveloppement de la mobilit

Connaissancedes postes

Connaissancedes collaborateurs

Couverture des postesvacants

Gestion de la mobilit

Gestion de carrire

Gestion moyen

et long terme

Gestion courtterme

GRH : mise en adquation des besoins et desressources(Lelarge., 2003)


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Matrise de la masse salariale

Nombre de jours de grve

Climat social tel que mesur par des enqutes internes

Amlioration du suivi des candidatures

Satisfaction des oprationnels (temps, cot, rponse aux

besoins)

Capacit conserver les comptences cls (taux de dmission)

Taux de reconversion des titulaires demplois menacs

Adquation ressources / besoins en termes de comptences

Adquation ressources / besoins en termes deffectifs

CRITERES

REMUNERATIONS

RELATIONS SOCIALES

RECRUTEMENT

GESTION

DOMAINES

Mesure la valeur ajoute de la fonction RH (Lelarge, 2003)

Tableaux de bord sociaux(Huselid et al., 2005) pour mesurer la contributiondes salaris lexcution de la stratgie

lments cls : russite des salaris, comportements des dirigeants et des

salaris, comptences des salaris, tat desprit et de culture des salaris


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Partie 2 : A) Recrutement et B) Intgration

Le recrutementest un ensemble dactions utilises par lorganisation pour

attirer des candidats qui possdent les qualifications ncessaires pour occuperimmdiatement ou dans lavenir un poste vacant. Il sagit dun processus trs

complexe avec bien des volutions.

Les object i fs du recrutement sont les su ivants :

laborer moyens et techniques permettant lorganisation de recruterdes candidats comptents

Identifier des personnes susceptibles doccuper des postes au meilleurcot possible

Augmenter la banque de candidats au cot minimum en prvision despostes que lorganisation offrira dans le futur

Mettre jour le nombre et des qualifications des candidats possibles


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tapes pralables du recrutementPlanification des

RH

Analysedes emplois

valuationdes emplois

Rmunration

Recrutement

Dfinition du besoin en RH, connaissance

de la culture de lorganisation

Dfinition du poste combler, son histoire,ses perspectives

Dtermination des qualits requises parle poste ou profil du candidat

Fixation de la rmunration du poste

Point de dpart de la recherche de candidat


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Comment viter un mauvais recrutement ?

Demander si lentreprise a vraiment besoin de nouveaux

employs :- Les employs existants peuvent-ils assumer le poste ou treforms pour ce poste ?

- Les employs temps partiel peuvent-ils assumer le poste ?

- Peut-on flexibiliser les RH pour combler les postes vacants

actuels ?

Bien dterminer les tches du poste

tablir une description du poste pour avoir une ide claire duposte pourvoir


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tapes du recrutementDfinition de poste

Identification des sourcesde recrutement

Mise en place des moyensde recrutement

Campagne de recrutement

Slection

Dcision dembauche

Intgration

Dfinition de profil

(Source : Martory B.

et Crozet D., Gestion

des ressourcesHumaines, Dunod

2000)


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Marchdu travail Entreprise

Individus et leurs aptitudes

Apprciation des

aptitudes individuelles

Hirarchie des

candidatsUn candidat Une embauche Un candidat

Hirarchie

des besoins

Un poste etson profil

Description des postes

existants ou crer

Adaptabilit

Adquation entre Individu et Entreprise = Embauche ?


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Slection des candidats

La slection est u n p roc essu s q ui c ons iste, pou r une o rganis at ion, cho isir parm i

des cand idats celui q ui satisfait le mieux aux exigenc es du p oste pourv oir etaux besoins des deux p artenaires (employeur et candid at), comp te tenu des

conditions de lenvironnement.

Techniques de slection :

- Entretiens (de groupe ou personnels)- Examen graphologique approfondi

- Tests daptitude ou dintelligence

- Tests de personnalit

- Mini-situation de travail

- Morpho-psychologie, astrologie

- Contact avec suprieur hirarchique


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Processus de slection des candidats

1- Analyse des

dossiers reus

2- Accueil

des candidatschoisis

Prslection sur dossiers

limination candidats qui nesatisfont pas aux critres de base

formation

exprienceetc.

Par groupe

Individuel

Concours Assessment center

Tests

Entretiens

3-Entretiensavec

candidatsretenus

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a) Vrification desrfrences et analysedes candidatures

b) Choix du candidat

5- Embauche

6- Intgration


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Enqute auprs des entreprises et cabinets de recrutement en France (1988)

Source : Cadin et al., 2002

150025Autres techniques (morpho-psychologie: 12% ;astrologie: 8% ; neurobiologie : 1,5% ;analyse transactionnelle: 1,5%)

20,5231721,5Techniques projectives

34464128Mini-situation de travail (assessment center - tests inbasket , jeux de rle)

61695561,5Tests de personnalit

6384,56955Tests daptitude ou dintelligence

936996,597Examen graphologique approfondi

9910010098Entretien(s)

Total

chantillon

Ent. nat.

(%)

Ent. prives

(%)

Cabinets

(%)

Techniques utilises

Techniques complmentaires(choix dfinitifs si ncessaire)

15,57,53,523,5Autres mthodes

28545510Contact avec suprieur hirarchique

Service recrutement

Techniques de slection utilises en France


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Entretiens de slection Droulement de lentretien :

- Accueil du candidat

- Recherche des informations complmentaires par rapport au C.V. et candidature- Critres de motivation

- Validation des comptences

- Vrification des caractristiques de personnalit

- Prsentation de lentreprise et du poste ainsi que de ses exigences

- Conclusion de lentretien Art de mener lentretien :

- Savoir couter : distinguer faits, opinions et sentiments

- Savoir poser des questions

- Conjuguer lcoute et lart de poser des questions

- Canaliser le feeling- Prparer un guide dentretien

- Grer des situations particulires

- viter des biais : effet dit "de halo", "erreur fondamentale", "effet de cobaye",biais de "projection", effet de primaut

P i i d d t t


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Principaux modes de recrutementSources Canaux Avantages Inconvnients

Interne AffichageNote de service

RunionsJournal interne

Chance gale pour tous les salaris

Limitation des dparts en cours de carrire

Motivation, satisfaction - Mobilit interne

Cot lev delentranement

Jalousie

Tension - conflits

Banque de candidatsspontans

Initiative des candidats

Intrt pour lorganisation

parpillement des nergiesdes candidats

Relations professionnelles Peu coteux - Soutien meilleur Favoritisme - Jalousie

Associationsprofessionnelles

Bonne formation des recrues

Soutien meilleur - Prsence de comptence

Favoritisme

Externe Agences de placementpubliques

Gratuitpossibilit de subventions

Possibilit de stages

Plus ou moins efficace

Chasseurs de ttes Confidentialit

Comptence garantie - Efficacit

Cot trs lev

Annonces : journaux,revues, tlvision

Cot raisonnable, rapide

Accs facile

Trop de varits, cot lev la tl, moins efficace

Internet Eff icaceRapidePeu c oteuxAc cs une banq ue mo ndi ale de cand idats

et demployeurs

Information fiable Mine de renseign ement

En lvem ent de plu si eur s i nt ermdiaires

Bo n m oyen po ur dnic her de jeu nes

d ip lms

Imperson nel - Peu decontact employeur

/can d idat s Divulgat ion de

renseignements - turno ver

Dif fi cu lt cana li se r ses

nerg ies et dnicher les

perles rares


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volutions du recrutement

crasement des tapes du fait du e-recrutement

valuation par simulation (assessment center) Recrutement de proximit

Recrutement interne et externe

Nouvel enjeu de lintgration Outils de pilotage et dvaluation des procdures de

recrutement

Recrutement comme acte de communication

Recrutement et dmarche comptence Recrutement et mondialisation accrue du march du travail

R t t li (1)


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Recrutement en ligne (1)

Rsultats de lenqute de S. Perrot auprs des entreprises du CAC 40 :

Deux analyses ont t faites sur 40 sites : la consultationdes offres et le dpt de candidature avec les critresproposs :

1. Consultation des offres par les candidats :

- 39 entreprises offrent la possibilit de consulter directement les offresen ligne sur le site corporate, mais renvoyant aux sites respectifs desfiliales.

- Le nombre de critres offerts varie (0-7) avec une trs large

dominante des critres lis au mtier (ou poste/fonction) et lasituation gographique (continent, pays, rgion).

- Le type de contrat est propos la fois comme critre amont ou aval.

R t t li (2)


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Recrutement en ligne (2)Rsultats de lenqute de S. Perrot sur les entreprises du CAC 40 :

2. Dpt de candidature en ligne :

- 4 entreprises navaient pas de recrutement en ligne (les coordonnes

postales indiques).

- La procdure de candidature est plus ou moins longue selon le masque de

saisie (seules 3 entreprises se limitent lenvoi dun CV)

- 8 rubriques de critres de prslection: informations personnelles,

exprience professionnelle, situation recherche, diplmes/formation,

comptences linguistiques, renseignements complmentaires, CV et

motivation (par saisie directe ou envoi dun email)

Questions poser :

Natures des champs de saisie proposs, adquation entre

individu/organisation, tests daptitudes et de personnalit en ligne

P i i it d t t I t t F


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Principaux sites de recrutement sur Internet en FranceSites : http:/www. Cible et caractristiques

1. Monster.fr Pour cadres travaillant dans tous les secteurs dactivit

2. Jobpilot.fr Tous profils demands par tous secteurs

3. Cadresonline.com Gestion des candidatures-cadres de tous les secteurs

4. Cadremploi.fr Implication de cadres pour tous secteurs dactivits

5. Cybersearch.fr Rpartition des offres demplois en salons spcialiss : tourisme, industrie,gestion/finance/juridique, commerce/marketing/communication, informatique

6. Stepstone.fr Tous profils, tous secteurs, effectue la gestion des candidatures

7. Emailjob.fr Pour tous profils et tous secteurs, proposant des offres cibles par envoi demail 8. Apec.asso.fr Tous profils, tous secteurs demplois

9. Jobline.fr Gestion des candidatures et assistance la recherche de profils dans toussecteurs dactivits

10. Anpe.fr Pour tous profils et secteurs dactivits

11. Planetcareer.com Cadres, tous secteurs, international ; accs la CVthque (CV et offres saisies en

sept langues), possibilit de recherche de profils12. Wideyes.fr Pour tous profils, international. Gestion des candidatures et conseil en

recrutement

13. Jobuniverse.fr Secteurs Informatique, Tlcom et Internet

14. Autres Emploi.org, apr-job.com, recrut.com, rhinfo.com, recrunet.com

Antcdents et consquences de la justice perue du processus


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OutcomesValeur (recrut ou rejet)quitgalitBesoin

Procdures et mthodede slection

Pertinence : sont relies aucontenu du travail futur)Donnent lopportunit de

prouver ses comptencesDonnent lopportunit devrification et reconsidrationSont appliques de manirecohrente

Rles des recruteursFeedbackExplication des tests et de ladcision de slectionHonntetSensibilit interpersonnelle :Respect et sympathieTwo-way communicationConvenance des questionsposes

Justice perue duprocessus de slection

DistributiveProcduraleInteractionnelle

Limage et lattractivit

de lentreprise

Perception de soi

Estime de soiSelfefficacyIntentions de chercher unautre travail

Ractions aprs slectionPerception gnrale delquit de lentreprise

PerformanceOCBsSatisfaction au travailClimat organisationnel

Ractions durant laphase de slection

Dcision dacceptation du

posteIntentions de recommanderMotivation durant les tests

Antcdents et consquences de la justice perue du processusde slection / recrutement (El Akremi et al., 2006)

2B) I t ti E t i ti ll


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2B) IntgrationEntre organisationnelle

Procdures spcifiques:distribution du livret ou vido daccueil, stagescourts dintgration, tutorat, suivi par la DRH, rotation dans divers services, mise

en doublon avec une personne expriment, familiarisation par amnagement du

poste, retrait momentan des tches trop difficiles, formation lembauche

Rle de lencadrement :

- Suivi personnalis du recrut au cours de sa priode dessai

- Ralisation de lentretien de fin priode dessai (avec le responsable hirarchique)

- Initiation du recrut la culture de lentreprise

Intgration du nouveau salari avec une approche de lentre

organisationnelle comme cl de succs du recrutement :

- Adquation entre le nouveau salari et lorganisation ainsi que la comptenceexige

- Socialisation post-recrutement par signes de reconnaissance, formation

professionnelle, gestion des carrires, information et par construction identitaire

C t i l t i ti ll ?


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Comment russir lentre organisationnelle ?

Rsultats des enqutes de S. Perrot auprs de plus de 3000 anciens

dauphinois en situation dentre organisationnelle (en 1998- 1999) :

Lintgration des jeunes diplms ne doit pas se limiter un processus de

recrutement classique, elle doit passer par la gestion des tensions des rles en

tenant compte de leur diversit :

- la satisfaction au travail est explique par les conflits "individu/climat"

et "individu/rle"- limplication affective par le conflit "individu/climat"

- lengagement par le conflit "individu/climat"et la surcharge de rle

- les intentions de dpart par les conflits "individu/rle" et "individu/climat"

- le sentiment de performance par lambigut de rle

La perception des conflits de rles chez les jeunes diplms est indpendante

des spcificits contextuelles testes.

La gestion des conflits de rlesconstitue un enjeu important et dcisif de la

russite de lintgration des jeunes diplms.

P i 3 P i i l i


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Partie 3 : Positionnement et valuation Classifications :

- une grille permettant de diffrencier et dordonner des niveaux dermunration et de qualification

- outil de rfrence pour positionner un salari et dfinir sa rmunration

- partie intgrante dune convention collective ou dun accord dentreprise (elleest ngocie et possde une porte juridique)

- objectif de rationalisation et de mise en ordre visant la transparence etlquit

Fondements des systmes de classification -qualification :

- les emplois :poste, fonction, activits, missions (valuation des emplois)

- les personnes :lments objectifs (diplmes), comptences (utilises,valides) ou capacits prouves

Hi t i d t d l ifi ti d b h (1)


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Historique des systmes de classification de branche (1)

1945 : Les arrts Parodi pour remettre de lordre dans les

salaires et relancer la ngociation :

Objectif : tablissement de listes demplois repres (ou postes de travail,

dfinis a priori) avec principe de rangement des postes par filires

Enjeu des ngociations :

- Liste demplois repres (inventaire)

- Positionnement des emplois les uns par rapport aux autres au sein des diffrentes

catgories

- Mise en correspondance de chaque emploi-repres avec un coefficient

Mthode Parodi amliore :

Il sagit des mmes principes que les grilles Parodi.

Le poste est dcrit dans le dtail (type de machine, de savoir-faire)



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Grilles critres classants (1975) :

Mise jour des principes de classement, travers la notion de

critres

Analyse et pese des postes de travail

Construction dune hirarchie des emplois (mthode

scientifique) Grilles fondes sur une logique comptences (1990) :

Effort darticulation entre exigences des emplois (comptences

requises) et acquis des individus (comptences acquises)

Dmarche double dvaluation des emplois et dapprciation

des individus

Mthode des critres classants (1)


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Mthode des critres classants (1) Cette mthode vise cons tru ire une gr ill e plu s soup le, plu s

du rable et plu s s imple (mob ilits pro fess ionn elles

vert ic ales et transversales).

- choix des critres :critres dfinis de manire spcifique

lentreprise ou critres standards dun cabinet-conseil

- postes "repres" : en nombre limit, mais diversifis en termes deniveau hirarchique, de spcialit fonctionnelle et de localisation

- valuation en points : nombre de points selon le niveau attribu

pour chaque critre (systme de validation en tenant compte de

lvolution)

Mthode des critres classants (2)


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Mthode des critres classants (2) Exemples des c ritres classants dans les Convent ion s co llectives

nat ionales :

- Les critres les plus courants :

Connaissances, Exprience, Comptences et Aptitudes, Complexit des

tches et des relations, Autonomie, Facult dadaptation, Initiative, Crativit,

Responsabilit, Niveau de travail, Contribution du poste

- Les deux critres incontournables :

+ la Technicit : niveau de connaissance et temps dapprentissage

+ lAutonomie : degr de prcision des instructions ou consignes fixant

lobjectif, les moyens, le mode opratoire, lordre de succession des

oprations et le degr de contrle subi

Limites des classifications (1)


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La classification est considre comme outil central de la

GRH, mais incomplte et inutilisable sur le terrain. Ellenest plus adapte.

Une classification plus prcise entranera fatalement un

glissement vers le haut des structures de qualification avecun renchrissement de la masse salariale.

La suppression des catgories, en particulier la catgorie

de cadre ? - OUI

Le maintien durable des classifications actuelles ? - NON



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Limites des classifications (2) Quelle serait une classification utile la GRH pour le moyen terme ?

- Lentreprise est libre de construire un outil permettant de positionner le

salari et de dcrire son parcours professionnel dune manire cohrente avecses contributions, les besoins et les possibilit de lentreprise.

- Ce mme outil permettrait aussi au salari de se positionner et de piloter

son choix sa carrires dans le champs des possibilits offertes.

- Trois parties cohrentes :

a) une grille de comptences mises en uvres dans les emplois, mais

distinctes des affectations supposes a priori variables (reconnaissance et

validation dune comptence) ;

b) un systme de valorisation des comptences mises en uvre ou

potentielles ;

c) un systme de gestion du parcours professionnel et et de mobilit.

valuation des postes


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valuation des postesLvaluation des postes est une activit de la GRH reposant sur une dmarche

pour analyser et comparer les exigences des diffrents postes au sein d une

organisation en vue de dterminer, sur une base logique, leur valeur relative etdtablir une hirarchie des postes.

DESCRIPTION

DEFINITION

PROFIL

EVALUATION

CLASSIFICATION

ANALYSE DUPOSTE

QUALIFICATIONDU POSTE

Analyse des postes


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Analyse des postes

ANALYSE DES POSTES

Dfinition descomptences

existantes et venir

Recrutement etslection

Dfinition desbesoins en personnel

Formation dupersonnel

Apprciation dupersonnel Dtermination des

grilles dermunration

Amlioration des conditions de travail

Organisation del'entreprise

laborationdes plans decarrire

Q lq t tili


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Quelques termes utiliss

Poste :contenu du travail dun salari donn, un endroit donn, dans une priode

de temps donne (le pos te es t datet lo cal is).

Emploi (ou Fonc t ion) :regroupement de poste de mme nature

Descr ipt ion de poste :liste des tches, missions, responsabilits et relations

relles pour le poste (ce que le p oste est ).

Dfin it io n de poste :

liste des tches, missions, responsabilits et relations telles

qu'elles sont prvues par l'entreprise (ce que le po st e do it tre - Normes pour le poste)

Profi l de poste :liste des exigences en terme d'aptitude (physiques,

intellectuelles..) et de connaissances pour tenir le poste Recrutement

valuatio n du pos te :classement relatif du poste par rapport aux autres pour

mesurer sa contribution l'atteinte des objectifs de l'organisation (ce que vaut le po ste

sur la gr il le de rmunrat io n ).

Classi f ication du po ste:officialise le classement relatif ralis lors de l'valuation

Utilit d l l ti n d p t


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50

Utilits de lvaluation des postes

Rsoudre des carts de base des postes ayant les mmes exigences

liminer la discrimination Hirarchiser les postes en fonction de leurs exigences

Permettre lorganisation de btir de faon rationnelle et objective sa

politique de salaires

Faciliter une comparaison des rmunrations de base avec celles offertesdans les autres organisations

Procurer des critres accepts par syndicat et employeur pour rsoudre

des conflits

tablir des bases solides pour une gestion moderne des RH (gestion des

carrires)

Justifier, pour le salari, ltablissement de sa rmunration de base

tapes du processus de l valuation des postes


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tapes du processus de l valuation des postes

PREALABLE :ANALYSE DES POSTES

PREPARATION

CHOIX METHODES

CHOIX CRITERES

CLASSIFICATION

Mthodes globales

- pyramide des postes- comparaison par paires

- degr d'autonomie

- postes cls

Mthodes analytiques

- mthode Hay

- rgression multiple

Critres "Hay"


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Critres Hay

Comptence

Finalit

Initiative cratrice

Le poste agit sur les rsultatsCOMMENT ?

Quels PROBLEMES rsoudre ?

Quelles EXIGENCESrequises pour le poste ?

-connaissances

-capacit demanagement

-capacit enrelationshumaines

-latitude daction

-ampleur duchamps daction

-impact

-cadre derflexion

-exigence desproblmes

Exemple de lvaluation des postes par la mthode Hay


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Exemple de lvaluation des postes par la mthode Hay

COMPETENCE

51%

INITIATIVE

39%

INITIATIVE 13%

COMPETENCE

20%

FINALITE

67%

FINALITE

20%

POSTE 1 POSTE 2

POSTE 1 : poste fonctionnel ncessitant un bon niveau d'expertise

POSTE 2 : poste oprationnel ayant un impact direct sur les rsultats


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Objectifs de lvaluation (d P C J G Mill )


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Objectifs de l valuation(daprs P.Caspar et J.G. Millet) Raliser un bilan formel des activits accomplies et des rsultats obtenus sur une

priode donne

Dfinir de nouveaux objectifs ngocis et des plans daction, faire adopter une stratgie Grer les RH en situant plus prcisment les personnes en termes de comptences, de

potentiel et de dsir dvolution

Faciliter lvolution des mtiers (gestion prvisionnelle des emplois)

Faire voluer les collaborateurs (gestion prvisionnelle des comptences)

Renforcer ladhsion et dvelopper les motivations Faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau

hirarchique

Accrotre la cohrence entre les orientations individuelles et collectives

Instaurer une dynamique damlioration permanente de la qualit des contributions

rendues, lintrieur et lextrieur de lentreprise Dvelopper la clart des relations humaines interpersonnelles et la transparence de la

firme

Crer, enrichir un dialogue qui parte des faits et dbouche sur laction

Processus de lvaluation de la performance


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Processus de l valuation de la performance1

Pralables

lvaluation

2Prparation lvaluation

3valuation

proprement dite

4Analyse desrsultats et

recommandation

Diagnostic du contexte organisationnel

Besoins des autres activits en GRH

Identification des objectifs dun programmedvaluation de la performance

Information et formation des valuateurs

Choix des critres dvaluation

Recueil des donnes

Choix de la technique dvaluation

Rvision possible

Communication des rsultats lvalu

Orientation des salaris versun programme de formation

SUIVI

Critres dvaluation et qualits


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Critres dvaluation et qualits

Critres dvaluation :qualit du travail, quantit du travail, initiative,

organisationautonomie, aptitude diriger, ponctualit, connaissance du travail,

jugement et excution du travail, coopration et adaptabilit, conduite, ingniosit

Qualits des critres :

- prcis : spcifiques mesurant le travail effectu pour latteinte des objectifs

- restrictifs : nombre restreint vitant chevauchement et ambigut

- clairs : compltes et comprhensibles

- observable : facilement observables, ralistes tout en proposant un dfi

- uniformes : communs pour tous les postes pour lesquels un formulaire est prvu

- quantifiables : mesurables- pondrs : attribuer des valeurs chacun des critres choisis pour lvaluation,

indpendamment de lvalu

Techniques de lvaluation


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Les miroirs : 180 et 360

Clients

internes

Alter ego (?)

N + 2

N + 1

Collaborateurs

Techniques de l valuation

Techniques de lvaluation :

- Rangement

- chelles graphiques

- Choix forcs

- Incidents critiques

- Distributions forces

- Objectifs

- Normes de travail

- Rtroaction 360

(valuation multisources)

Taxinomie de la performance individuelle au


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Taxinomie de la performance individuelle autravail (Motowidlo et Borman, 1993)

La performance in div idu elle prsente essent iel lement la mesure dans

laquelle le salari aide lorganisation atteindre ses objectifs. Elle estle rsultat dun travail compte tenu des ressources disponibles pour

raliser des obj ecti fs po ur su iv is .

La performance la tche :elle est lie directement au travail et

contribue latteinte des objectifs en mettant en uvre descomptences techniques et implique ainsi des procdures

prescrites et imposes.

La performance contextuelle (ou performance extra-rle,

comportements de citoyennet organisationnelleorganizationalcitizenship behaviors OCB) concerne la gestion du contexte social,

organisationnel, voire psychologique, du travail.

Performance contextuelle


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Performance contextuelle(Coleman et Borman, 2000)

Elle comprend trois dimensions :

- soutien aux collgues

- soutien lorganisation

- conscience organisationnelle

Elle contient une grande varit de comportementstelsque cooprer avec les collgues, aider les collgues, protger lesressources de lorganisation, faire des suggestions constructives,dvelopper la bonne volont de tous, persvrer dans les effortspour atteindre des buts plus difficiles que la normale

La performance contextuelle est largement fonction de la

personnalit et des attitudes sociales de lindividu.

Choix des valuateurs


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Lvaluateur doit possder linformation pertinente sur les rsultats du

collaborateur et disposer dune relle capacit dinfluence sur la fixationdu bonus.

Les raisons du succs de la rmunration au mrite se situent

essentiellement dans le fait dvaluer les performances.

Les acteurs :- Comit dvaluation

- Pairs ou collgues de travail

- Auto-valuation

- Subordonns- Destinataires ou utilisateurs de lvaluation

- Fournisseurs, qui produisent les informations dentre ncessaires

Choix des valuateurs

valuation de la performance


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valuation de la performance Cond i t ion de transparence :

- Les objectifs de lapprciation de performance doivent tre clairement

affichs.- La liaison performance/bonus doit tre transparente.

- La procdure doit tre explicite.

- Les instances doivent tre dsignes.

Fiabiliser lvaluation : valuation priodique et objectivedes performances

- On value la personne en tant que telle et non ses ralisations par rapport une rfrence et un contexte :

+ valuer les "productions", les faits non les personnes

+ disposer des rfrentiels, admis le plus largement possible, bass sur des

rsultats tangibles, non discutables

+ valuer plusieurs pour viter jugements individuels

Justice organisationnelle et valuation


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Justice Distributive :

Lquit perue dans la distribution des ressources/rtributions. Elle est fonde sur lathorie de lquit.

Justice Procdurale :

Lquit perue dans le processus, les procdures et les rgles utilises pour

dterminer les rtributions. Elle a de fortes implications la GRH (procdures

dvaluation de la performance, du systme de rmunration et du systme de

slection du personnel).

Justice Interactionelle :Lquit perue dans le comportement de ceux qui ont prendredes dcisions.

- Just ice interpersonn el le :degr de respect e de sensibilit manifest

lgard de lindividu (un degr lev peut conduire des ractions positivesmme lorsque les rtributions sont ngatives).

- Just ice informat ionn el le :qualit des informations utilises pour expliquer lamanire avec laquelle les dcisions ont t prises ainsi que la prcision desexplications fournies propos des rtributions reues.

Justice organisationnelle et valuation

Gestion Des Ressources Humaines 1

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