Gestion Del Turismo Cultural

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Cuadernos de Turismo, nº 23, (2009); pp. 37-253 Universidad de MurciaISSN: 1139- 8 1

ecibido: 15 de enero de 2009evue to para su rev s ón: 18 e e rero e 2009cepta o: 23 e a r e 2009

* Centro e Estu os Super ores Fe pe II. Un vers a Comp utense e Ma r . C/ San Pascua , s/n.28300 Aran uez. MADRID (España). E ma : mve asco@ces e pesegun o.com

1 Este artícu o se ntegra en e Proyecto e Invest gac ón Dinámicas recientes y estrategias e intervenciónen estinos patrimonia es. M n ster o e E ucac ón y C enc a. P an Nac ona e I+D+I (2004-2007). Re erenc a:

EJ2006-10898/GEOG. Director: Dr. Miguel Ángel Troitiño Vinuesa.

GESTIÓN TURÍSTICA DEL PATRIMONIO CULTURAL:NFOQUES PARA UN DESARROLLO SOSTENIBLE

DEL TURISMO CULTURAL

María Ve asco Gonzá ez*entro e Estu os Super ores Fe pe II. Un vers a Comp utense e Ma r

a gest n tur st ca e patr mon o cu tura es a ap cac n e conoc m entos espec cosara a a ecuac n e enes e patr mon o cu tura en recursos tur st cos. punto e par-ida es, en razón de los bienes de los que estamos hablando, la conservación de los mismos

la preservación del espíritu que representan. Pero esto ha de ser combinado con el hechoe que e patr mon o v ve una crec ente pres n para ser a apta o a un uso tur st co, ec oelacionado con el progresivo aumento del turismo cultural. La utilización de algunos instru-entos básicos permitirá que los procesos de interacción entre el sector turístico y el sector

e patr mon o cu tura perm tan, no so o encontrar e equ r o entre am os, s no me orar een m ento e os os sectores.

a a ras c ave: ur smo, gest n e atr mon o u tura , gest n tur st ca, p an ca-n.

Tourism management and cultural heritage: approaches to sustainable cultural tourismeve opment

BSTRACT

our sm management o cu tura er tage s t e app cat on o spec c now e ge toransform assets into tourism products, but conserving heritage for future generations. Theoor nat on etween t e tour sm an t e cu tura patr mony w e a actor o mutua ene-


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MARÍA VELASCO GONZÁLEZ38

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fits if there are programs that, by means of skills and concrete instruments, allow finding thebalance among both through a suitable plan of action that becomes a consensus element. Theuse o t ose w a ow to mprove t e per ormance o t e two sectors.

Key words: Tourism, Cultural Heritage Management, Tourism Management, publicp ann ng.

1. INTRODUCCIÓN

El patrimonio cultural es el conjunto de bienes, materiales e inmateriales, que sonent ca os por una soc e a concreta como porta ores e va ores cu tura es prop os e

a comunidad. Son bienes tangibles e intangibles que tienen un alto contenido simbólico,o que les hace merecedores de una especial protección no sólo relacionada con su conser-

ación sino también con el uso que se pueda hacer de ellos (Harrison, 1994; Prats, 1998;allart y Juan-Tresseras, 2001, Hernández, 2002).

El objeto de este artículo es reflexionar sobre la relación que existe entre los bienese patrimonio y el turismo. Es esta una relación difícil, pero inevitable. Desde diferentes

perspect vas se ns ste en a neces a e otar e nuevos usos soc a es a c os enes yuno de los más importantes es el turismo. El turismo puede ser un fenómeno beneficiosopara e patr mon o cu tura o un grave pro ema para e m smo. na u otra opc n epen-

erá de que se aborden, o no, algunas reflexiones sobre aspectos importantes.La gestión turística del patrimonio cultural podría definirse como la aplicación de

onocimientos específicos para la conversión de bienes de patrimonio cultural en recursos

turísticos. Los conocimientos pueden provenir e disciplinas vinculadas a diversos cam-pos de la gestión (como la dirección de empresas, la gestión financiera o la gestión derecursos humanos) o de otras que se creen «ex novo» tomando como referencia la realidadspec ca e tur smo como a gest n e est nos, a p an cac n tur st ca, a gest ne organizaciones turísticas o la promoción turística)2.

ero, enc ma e a ap cac n e conoc m entos t cn co-c ent cos o e meto o-ogías concretas, la gestión turística del patrimonio cultural —al igual que la gestión del

patrimonio cultural en general— tiene un objetivo primordial: preservar la herencia queos bienes representan. Una vez que esto se ha garantizado, es posible relacionar el bienon un contexto social y económico más amplio.

En este trabajo se analiza la relación entre el turismo y la gestión del patrimonioultural considerando las contradicciones y sinergias que conlleva el contacto entre dosspac os e a rea a soc a con pr nc p os, va ores y cu turas muy erentes. em s,omentamos algunos enfoques que pueden servir para facilitar la gestión turística del

patr mon o, superar os pro emas m s recuentes y ac tar a tarea e aumentar a un-ionalidad turística de un bien sin agredir ni su naturaleza, ni su carácter.

2 Una construcción similar es utilizada por la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Culturalpara construir el concepto de gestión del patrimonio (AEGPC, 2001:14).


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2. TURISMO Y PATRIMONIO CULTURAL: DOS MUNDOS, DOS CULTURAS.IFERENCIAS Y SIMILITUDES

l verdadero valor del patrimonio es que sea reconocido como valioso por los miem-ros e a soc e a en a que est nserto. sta conex n perm te que os enes mantengan

su capacidad simbólica y trasmitan los valores de las gentes a las que representan, aunquese aya mo ca o e uso or g na e os enes e patr mon o. n este contexto, e augedel turismo y la diversificación en las actividades de los turistas se convierten en unaoportunidad para bienes diseminados por un territorio que empieza a ser percibido comoun destino turístico global. Pero, al mismo tiempo, la masificación, la falta de autenticidad,las resistencias a reinvertir parte de los beneficios obtenidos por el turismo en los bienesde patrimonio… aparecen como amenazas graves para los mismos.

ara analizar esta problemática es necesario ser consciente la importancia de un factorntang e. a mayor e as cu ta es para a gest n tur st ca e patr mon o cu tura

reside en el hecho de que el uso turístico de los bienes de patrimonio pone en contactoos m tos e a rea a muy erentes: e sector tur st co y e sector e patr mon o

cultural. Diferentes por su pasado, por su cultura como sectores, por su naturaleza, por losfines que persigue cada uno… Para avanzar en la idea trataremos de describir, de manerabreve, el funcionamiento de cada uno de estos sectores de actividad.

Figura 1L TURISMO COMO SISTEMA

(Fuente: Ve asco, 2004)


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Desde una perspectiva dinámica podemos representar el turismo como un sistemaue pone en relación tres elementos: el subsistema de la acción turística, el subsistemae los actores y el subsistema de los productos turísticos (Velasco, 2004) y considerarue el turismo son las múltiples relaciones que pueden darse entre todas las piezas queomponen c o s stema.

La gestión de un destino turístico implica que los actores públicos, privados y deltercer sector, re ac ona os con cua qu era e os su sectores s cos —a o am ento y

anutención, intermediación, transporte o actividades complementarias—, trabajen deodo coordinado para la construcción de diferentes productos turísticos. En este proceso

todos los actores implicados utilizan bienes materiales e inmateriales de naturaleza tantopública, como privada.

Por su parte, también podemos entender que los bienes de patrimonio cultural formanparte de un sistema en el que están representados diferentes actores, con intereses diversos,ue rea zan act v a es v ncu a as con cua qu era e as acetas e gest n e patr mon oultural que componen el conjunto. La imagen quedaría representada en la figura 2.

(Fuente: e a orac ón prop a)

Figura 2EL PATRIMONIO CULTURAL COMO SISTEMA

También en este caso un entramado de actores, de diversa naturaleza, realizan activi-ades diversas con distintos tipos de bienes de patrimonio.


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uando hablamos de gestionar los bienes de patrimonio cultural para que formen partede la oferta turística de un espacio determinado estamos en realidad poniendo en conexióndos mundos o sectores cuyas culturas, principios, valores y referencias son muy diversosentre sí. Ambos pueden tener interés en complementarse con el otro, pero también reti-cenc as para una pos e co a orac n.

sta problemática se complica por varias razones: en primer lugar, porque ambossectores su ren en a actua a una r p a trans ormac n mpu sa a por e comporta-miento de los ciudadanos respecto de la cultura y del turismo y la consideración socialque tienen de ambos. En segundo término porque, aunque no existiera un enfrentamientoclaro respecto de cuestiones esenciales, ambos sectores tienen prioridades muy distintas.Y por último, porque en ambos casos —y por distintas razones— se toman decisionesque afectan al funcionamiento del otro sector, sin que exista ninguna tradición de trabajoen común y ninguna estrategia asentada de coordinación.

2.1. Divergencias y complicidades

l turismo es un fenómeno social que se concreta en prácticas muy diferentes. Ini-cialmente el turismo que se acercaba a los bienes de patrimonio cultural suponía unaactividad realizada por un número pequeño de visitantes que respondían al que parecía elperfil básico del turista cultural (nivel socioeconómico medio/alto, con una formación denivel superior, con conciencia medioambiental y que aprecian las diferencias culturales,OMT, 1993). En ese caso, la posibilidad de conflicto entre el turismo y la gestión delpatr mon o es muy a a. ero os enes e patr mon o son eman a os ca a vez conmayor intensidad por un número creciente de turistas. Y cuando el sistema turístico, lan ustr a o e sector tur st co, os ncorporan como parte e su o erta, os enes cu tura es

comienzan a ser visitados por gran número alto de turistas, con perfiles muy diferentesy cuya motivación es además distinta a la esperada por los gestores del patrimonio. Estecambio implica que las posibilidades de desencuentro sean cada vez mayores.

demás, el turismo y la gestión del patrimonio cultural son ámbitos de actividadestructurados por marcos conceptuales diversos. Los valores y creencias de quienes con-forman ambos ámbitos responden a criterios muy diferentes. Reflexionaremos en primerugar so re as erenc as mportantes entre e tur smo y e patr mon o cu tura ,

veremos inmediatamente que la tendencia es a que se extiendan otros factores que van

es u an o estas c aras ronteras.l turismo se desarrolla en un escenario protagonizado, básicamente, por el sectorprivado, cuyo fin principal es la obtención de beneficios económicos. El patrimonio cultu-ral, por el contrario, se desarrolla en un escenario cuyo protagonista principal es el sectorpúblico cuyo fin es el de obtener beneficios sociales. En consecuencia, el liderazgo enambos sistemas es ejercido por distintos actores que persiguen fines diferentes.

os destinatarios tradicionales de ambos sistemas respondían a perfiles diferenciadoscon motivaciones también distintas: el turista, por un lado, y el visitante o consumidorcultural, por otro.

3 La parte centra e a re ex ón se toma e McKerc er y Du Cros (2002).


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Los bienes de patrimonio representan, para ambos grupos, valores diferentes. Para elturismo los bienes de patrimonio tienen, principalmente, un valor de uso: son valiosospor completar el interés de un destino. Mientras que para patrimonio tienen un valor sim-bólico: representan lo que la comunidad concreta ha aportado al conjunto de la cultura.

or e o, m entras que para e tur smo a pos a e su consumo es e nter s centra ,para el sector del patrimonio lo principal es su existencia y, por tanto, la tarea básica essu conservac n.

Cuadro 1PATRIMONIO Y TURISMO: DIVERGENCIAS

Fuente: e a orac ón prop a asa o en McKerc er y Du Cros, 2002.

Respecto de estos tres factores, nuevas dinámicas hacen aflorar factores de convergen-ia que también hay que considerar.

En turismo se ve sometido a un intenso proceso de cambio de los contextos, los mer-ados y los consumidores. Es un fenómeno joven; si nos fijamos en las características queo definen, en especial la escala que ha permitido el desarrollo del turismo, no supera losincuenta años. Por lo que, a pesar del avance experimentado en estas cinco décadas, aúnst en ase e so st cac n. sector pr va o se ve o ga o a vers car pro uctos y annovar si quiere asegurar su competitividad. Esto coincide con el imparable crecimientoe a magen soc a e que consum r cu tura es a go st ngu o our eu, . m as

razones hacen que el turismo cultural sea un producto de gran interés para el sector turís-tico, aunque ello suponga al sector privado enfrentar el debate sobre una posible contri-bución al sostenimiento de los bienes, ampliando la responsabilidad de las corporaciones

ás allá de los límites de estas.En lo que respecta al sector público, desde hace ya varias décadas se cuestiona un

aumento imparable del gasto público y se exige a los gobiernos que para el mantenimientoe to as as acc ones re ex one so re uentes e nanc ac n comp ementar as. os ges-

tores de patrimonio, en especial en países como el nuestro en el que los bienes son muya un antes, ven como se re ucen os on os p cos y se tratan e ncorporar cr ter os


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económicos para garantizar, incluso, la propia supervivencia de los bienes. La búsquedade beneficios sociales se hace compatible con algunas herramientas que permitan obtenerfondos para cumplir con los objetivos.

Si prestamos atención a los actores, el sector privado del turismo comienza a reconocerun pape mportante a sector p co, espec a mente a a mportanc a que t enen as po t -cas turísticas que, de forma global, trabajan por la sostenibilidad del sector. En el sistemae patr mon o cu tura com enza a art cu arse un espac o en e que esarro a su act v a

el sector privado, un conjunto de empresas aún desvertebradas y no muy numerosas, peroque crecen de manera sostenida en los últimos años.

ambién el perfil del turista se diversifica, los ciudadanos realizan opciones más com-plejas y aparece un turista cada vez más exigente y experimentado que busca productoscon un grado alto de sofisticación. Al mismo tiempo, las instituciones que gestionanpatrimonio cultural buscan ampliar los públicos, de forma paralela a la extensión de susunc ones

n cuanto a los valores básicos que cada sistema otorga a los bienes de patrimonio,en e tur smo aparecen nuevos va ores, como a conc enc a e escasez o a e ensa emedio ambiente, que han de convivir con la rentabilidad económica; y en el entorno delpatrimonio cultural se exige a las Administraciones que incorporen la eficacia en la gestiónpara que conviva con la prioridad de la conservación de los bienes.

Cuadro 2PATRIMONIO Y TURISMO: COMPLICIDADES

Fuente: e a orac ón prop a asa o en McKerc er y Du Cros, 2002.

or todo ello, en el sistema turístico se comienza a hablar de la posibilidad de plan-tear fórmulas de cooperación que permitan revertir, al menos en parte, los beneficios quegenera dicha industria en los bienes de patrimonio. Por su parte, en el sistema relacionado

En os museos, como nst tuc ón más representat va aunque no a ún ca, a as unc ones e conservac ón,restauración y exposición, se suman funciones educativas, comunicativas o de interpretación, entre otras (Alonso1999, Hernández, 2002).


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on la gestión del patrimonio se reconoce la necesidad de implantar nuevas formas degestión que permitan rentabilizar la oportunidad que presenta el turismo sin renunciar aos criterios básicos. No se trata sólo de conservar una herencia para trasmitirla, sino de,

una vez garantizado esto, integrar el patrimonio en los procesos de desarrollo social ycon m co e a comun a a a que pertenece.

. ENFOQUES PARA UN DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TURISMO CUL-TURAL

Una vez descritas las dinámicas que están forzando el acercamiento entre ambos espa-ios reflexionaremos sobre algunos enfoques que nos permitirían mejorar la funcionalidad

turística de los bienes de patrimonio. No hacemos un análisis exhaustivo, en especialueremos señalar que no incluiremos una reflexión sobre los diferentes instrumentos

ur an st cos, n t pos e p anes tur st cos, n t cn cas e p an cac n e est mac n eapacidad de carga y o de gestión de flujos de visitantes (véase García Hernández, M.

; nt n ave, ., .Describiremos tres enfoques que se centran en la conceptualización del bien, en el

iseño y planificación de cuestiones operativas relacionadas con la funcionalidad turísticaen otras cuestiones complementarias.

.1. La Planificación

a p an cac n es un proceso or ena or que trata e e n r neas e acc n paraonseguir objetivos fijados previamente. Las formas de asumir este proceso cambian en

t empo, mpon n ose eas o mo as que prov enen e erentes campos, en espec ael mundo de la gestión empresarial.

La gestión turística de un bien de patrimonio cultural debe abordar un proceso dereflexión previo a impulso de cualquier tipo de acción. Podemos, de manera esquemática,señalar que la elaboración de un plan comporta abordar cuatro tipos de acciones:

1. El análisis de la situación actual (con elementos estructurales y dinámicos).2. El diagnóstico de problemas y potencialidades.

. a ent cac n y construcc n e os o et vos.4. El diseño pormenorizado de las líneas de acción para alcanzarlos (actuaciones,

pr or a es, per o zac n, recursos...Ha de tenerse en cuenta que cualquiera de las reflexiones que leemos sobre planifi-

ación parten del supuesto ideal de que existe un «decisor racional» con capacidad paraanalizar la realidad y construir propuestas de acción entre las que elegir, aunque sea conarácter limitado. Desde el campo del Análisis de Políticas se aportan algunas críticas

a esta imagen ue pueden resultar muy clarificadoras a la hora de reflexionar sobre laplanificación.

A finales de la década de los sesenta del siglo pasado existía la convicción de que losrganos ec sores, unto a os c ent cos soc a es, ser an capaces e señar e mp antar

acciones públicas que acabarían con todos problemas que se enfrentaran a través de buenos


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planes. Pero, incluso aquellos programas que tuvieron un alto grado de consenso entredistintos agentes sociales y que llevaban aparejados recursos suficientes, fracasaron y nofueron capaces de cumplir con la promesa de solución que habían asumido.

omienzan así diversos estudios que tratan de conocer qué factores podrían explicare racaso s stem t co e p anes en seña os. es e entonces ay muc a teratura queanaliza esta circunstancia y que destaca, con diversa intensidad, varias cuestiones. Noso-tros queremos seña ar os e e as e espec a mportanc a.

a primera es que los planes no deben diseñarse sin la colaboración tanto de los actoresque se encargan de su implantación, como la de los destinatarios de las acciones. Es decir,el plan debe ser abordado por el sujeto que dirige la acción (planificadores), más el sujetoque la llevará a cabo, más el sujeto que será objeto de la planificación.

a segunda es que es necesario cambiar la imagen de acciones que se impulsan unila-teralmente desde núcleos de decisión o centros de control, por la imagen de redes socialesntegra as por actores p cos y pr va os que comparten o et vos. e ac ona o con esto

aparecn las múltiples reflexiones sobre la gobernanza. vo vemos a a p an cac n e a gest n tur st ca e patr mon o cu tura po emos

extraer varias enseñanzas. En primer lugar, que la planificación debe ser consideradacomo un enfoque; como una actitud que trata de integrar, en la tarea habitual de gestión,criterios que permitan conocer lo existente, entender el contexto en el que se trabaja,comprender a los destinatarios de nuestras acciones e incorporar a la comunidad cer-cana. Esto supone conocer y manejar las teorías y técnicas, pero sin olvidar que éstasreproducen modos y maneras que se imponen y pasan de moda entre los académicos ypro es ona es.

demás, es necesario ser consciente de que cada vez son mayores las dificultades paraprescr r so uc ones ap ca es con car cter genera , por o que ca a caso concreto nosexigirá una labor de reflexión y análisis individualizada.

or último hay que señalar que es necesario cambiar la pregunta básica —de cómohacer las cosas— por una indagación más flexible —qué factores puedo tener en cuenta—que busque claves en aspectos tan diversos como:

— Diferentes factores prescriptivos: análisis de la situación actual, de los problemas,de las potencialidades, de los objetivos...

— a tota a e actores, nc uyen o est natar os: ncorporac n, agregac n, pro-yectos adaptados a la realidad concreta del espacio de trabajo.

— seños organ zat vos comp e os: art cu ac n e rmu as que perm tan e nter-cambio de información, generar consensos, la resolución de problemas, etc.

Sin olvidar, además, que la planificación es un proceso siempre en situación de retroa-limentación y cambio en el que deben participar la totalidad de agentes que pudieran estarrelacionados con aquella.

3.2. La Evaluación

no e os conceptos m s exten os en re ac n con a gest n y a p an cac n es e

concepto de evaluación. Sin embargo se trata de un enfoque profundamente desconocido


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ue, en general, se utiliza de manera superficial desperdiciando sus resultados potencialesy los valores que conlleva.

La evaluación surge en el campo de la educación y pronto se vincula también a lareflexión sobre los programas y políticas públicas. Su origen puede relacionarse con una

ea senc a: c mo va orar cuest ones que no est n somet as a cr ter o e merca o parasaber que se han diseñado y ejecutado correctamente. El ejemplo más claro son los produc-tos y serv c os o erta os por e sector p co: no e o entre var as po t cas e gest n ebienes culturales y después compro, como ciudadano, la que más me interese. El mercado

o puede funcionar como un mecanismo para discriminar entre diferentes ofertas y, portanto, no resulta sencillo enjuiciar el valor de las acciones emprendidas.

Con este objetivo se formulan hace varias décadas propuestas teóricas diversas que,sin embargo, coinciden en los planteamientos básicos.

En un sentido amplio, evaluar es enjuiciar cómo se hacen las cosas. Esta idea, simple,ncorpora s n em argo os conceptos que son comp ca os e e a orar para ser ap ca osn la práctica. Para enjuiciar algo necesito determinar cuales serán los elementos valora-

t vos o perspect vas e va orac n que se ut zar n. , una vez escog os m s e ementosalorativos, habré de construir indicadores que me permitan generar datos sobre los queonstruir un análisis (Alvira, 1997; Ballart, 2000).

Algunos de los elementos valorativos son sustantivamente equiparables a los que uti-izaríamos si tratáramos de evaluar cualesquiera bienes o productos:

— Si los productos o servicios cubren las expectativas de los que los demandan.— Si el servicio prestado puede mejorarse.— os recursos nvert os, tanto umanos como mater a es, son a ecua os en t r-

inos de eficacia y eficiencia...

En cambio existen preguntas derivadas específicamente del carácter público de estetipo de acciones:

— Hasta qué punto el servicio es adecuado en términos sociales.— La prioridad de unos programas frente a otros.— Si con la acción mejoramos la equidad social, objetivo presente en múltiples pro-

gramas de una sociedad democrática, u— Otros objetivos sociales.

ara o servar estos extremos no son su c entes os proce m entos a tua es quesuelen ponerse en marcha por las organizaciones encargadas de la gestión del patrimonioultural, y que básicamente son la encuesta de satisfacción de visitantes o los estudiose público. Y no lo son porque en un Estado del Bienestar se juzga a las organizaciones

públicas— la mayoría de los responsables del patrimonio cultural —por lo que hacen másallá de algunos resultados concretos (Bañón, 2003).

La evaluación es la investigación de planes y programas públicos, mediante el uso detécnicas diversas «lo que define la evaluación es su objeto de estudio y no tanto sus proce-

imientos, que serían los mismos que los de la investigación social» (Bustelo, 2001:29).sta nvest gac n centrarse en versos o etos: a c mo se a seña o a propuesta

e gestión del bien de patrimonio, valorando cómo se ha enfocado la situación concreta,


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cómo se ha planificado el uso y cómo se ha previsto implantar las acciones. (b) Pero tam-bién se podría evaluar la ejecución del programa, tratando de proporcionar informaciónsobre si se alcanzará al grupo de población al que iba dirigido y cómo se está gestionandola implantación del mismo. (c) Igualmente tendría sentido plantearse la eficacia del pro-grama, en t rm nos e asta qu punto se an a canza o os o et vos, o a e c enc a,teniendo cuenta los costes y beneficios que produce.

em s, es pos e rea zar a eva uac n e a propuesta antes e que se ponga enmarcha, o una vez haya finalizado. Si se aborda mientras el programa está en marcha,el proceso servirá para reconducir la acción y si se realiza una vez haya terminado, paraemitir una valoración global.

Cuadro 3TIPOS DE EVALUACIÓN

Según el papel de la evaluaciónormativa: Se hace con la intención de mejorar sobre la marcha el diseño y laecuc n e programa a eva uar.

Sumativa: Se hace una recapitulación del programa durante un periodo de tiempoeterm na o para o recer una va orac n g o a y na e m smo.

Según el contenido o fase del programaEvaluación de Diseño: na za y va ora e seño y conceptua zac n eprograma.Evaluación de Proceso: Analiza y valora el proceso de puesta en práctica delprograma, es decir, cómo se ejecuta, pone en práctica y funciona.

Evaluación de Resultados:De outputs o productos: Analiza y valora la calidad de lo que «produce»un programa (actuaciones, actividades, materiales, etc.).De outcomes o efectos: Analiza y valora los efectos que son producidospor los ou pu s del programa.

eg n e momento e a eva uac nx-ante: Se realiza antes de que el programa se ponga en marcha.x-post: e rea za urante o una vez e programa ya se a e ecuta o.

Según el agente evaluadornterna: e eva a ca o por parte e os responsa es o pro es ona es e

programa o por una unidad interna de la entidad que financia, planifica y/o jecuta el programa, siendo en realidad una (auto)evaluación.Externa: Se realiza por parte de alguien ajeno al programa, y que no tiene nada

ue ver ni con su financiación, ni con su planificación ni con su ejecución.

Fuente: Buste o, 2001.

Queremos destacar una idea: la evaluación, al igual que decíamos en la planificación,es un enfoque. Es más necesario argumentar porque se hacen las cosas y rendir cuentasso re c mo se est tra a an o con recursos que pertenecer a con unto e a soc e a .


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Se trata de mantener una actitud de aprendizaje continuo que nos permita comprenderejor lo que hacemos, reunir información que ilumine nuevas acciones que podamos

poner en marcha en el futuro, tomar decisiones respecto de los programas o actuacionesoncretos y, además, estar en contacto continuo con todos los actores implicados en los

. a eva uac n es, no s o un e er, s no una ma era e convert r a exper enc an conocimiento.

.3. Conceptualización del bien: la Pol tica de Conservación y las propuestas desos

.3.1. La conservación

Afirmamos desde el principio que el objetivo básico en la gestión turística del patri-on o cu tura es a conservac n e en. n re ac n con esto, e pr mer paso a ar es a

laboración de una política de conservación del mismo que contenga los principios básicosue ser n e ap cac n para e caso concreto.

El diseño de una política de conservación, que es la base de la posterior propuesta degestión, parte de las primordiales tareas de investigación y documentación

En la propuesta de principios se ha de tener en cuenta:— Cómo proteger el recurso de los daños causados por su utilización turística,— Como establecer estrategias que permitan la conservación de los elementos mate-

riales que pueden ser dañados y, por último,— mo conservar e car cter cu tura y s m co e espac o se preten e convert rse

n producto turístico.

La elaboración de estos principios deberá tener como punto de partida los diferentesocumentos internacionales que concretan de una manera sucinta lo que son los criterios

rectores que deben guiar la actuación en bienes de patrimonio de distinto tipo.Los esfuerzos en los últimos años sobre cómo conceptualizar un bien llevados a cabo

por los organismos internacionales (en especial UNESCO e ICOMOS) son notables.esde posiciones centradas en tipos de bienes con recomendaciones muy específicas se

ha avanzado hasta conceptos muy abiertos que reflexionan sobre bienes de patrimoniotangible e intangible y expresiones culturales, todo ello relacionándolo con entornos muy

amp os en on e se t ene en cuneta, es e e pr mer momento, a conservac n, e uso ya puesta en valor (UNESCO, 2003 y 2005; ICOMOS, 1999; OMT/ICOMOS, 1993).

.3.2. Las propuestas de usos

Una vez garantizada la conservación es necesario abordar otros procesos de análisis ypropuesta. En primer lugar, es necesario abordar, aunque sea de manera sucinta, un análisis

e visitantes que tenga en cuenta las característica del bien con el que vamos a trabajar. Y,

5 So re a nvest gac ón, cata ogac ón y ocumentac ón e Patr mon o Cu tura se a re ex ona o su -ente en var os tra a os e ca a , por o que no nos exten eremos en este punto.


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en especial, que se centre en las posibles tipologías de turistas, cuestión concreta dentrode una más amplia gestión cultural.

l análisis debe ponderar si es posible establecer una tipolog a ideal de visitantes.Los criterios manejados deben ser de dos tipos:

a. r ter os que nos perm t eran tra a ar con erentes t pos e v s tantes seg ncaracterísticas: adultos, estudiantes, niños…

. r ter os que ent quen mot vac ones erenc a as. on muc as as t po og asexistentes que hablan de diferente tipo de visitantes según el grado de disfrutede la experiencia de la visita a un bien de patrimonio cultural. Todas suelen dis-tinguir, al menos, entre visitantes que tienen una experiencia profunda vinculadaa un conocimiento previo de la manifestación cultural alto y visitantes que sóloparticipan de una actividad cultural como complemento de un viaje con otrasmotivaciones.

a ropuesta de usos es el resultado de un proceso de análisis, reflexión y diseñocuyo o et vo es mpu sar st ntos mo os e aprovec ar e potenc a tur st co que t eneun bien de Patrimonio Cultural.

ambién es este caso el punto de partida es la propia naturaleza del bien. Desde elmaterial que nos proporciona la investigación y documentación del bien seremos capacesde «seleccionar» los distintos mensajes que puedan transmitirse. Los bienes de PatrimonioCultural son símbolos complejos que contienen valores diversos (belleza, función en laantigüedad, arte, técnica…) cada uno de ellos son capaces de aportar información signifi-cante so re st ntos aspectos e a cu tura, pero es necesar o ec r cu es son as eassobre las que podría trabarse y cómo se interrelacionan entre ellas desde el punto de vistae v s tante e asco, .

uede argumentarse que esto otorga al gestor la posibilidad de manipular, mediantela construcción de una imagen determinada, las distintas lecturas que podrían obtenerlos ciudadanos de los bienes. En contra, puede argüirse que es una manera de generar laoportunidad de dar una información más configurada para segmentos de la población conmenos información respecto de los bienes; que, además, puede facilitar el descubrimientode significados perdidos para otros ciudadanos, o, finalmente, que es una vía para posibi-litar nuevos vínculos que reincorporen el bien a su vida actual.

n una segunda fase será necesario abordar la materialización de estas propuestas.

a st nc n entre un pr mer momento en e que se e a ora a ea y un segun o en eque se trabaja sobre la articulación de las propuestas, es paralela a la distinción entre lamuseología y museografía (Alonso, 1999).

sta segunda parte está más relacionada con la producción —utilizando el término conel mismo significado que tiene en el ámbito de la comunicación audiovisual— y conllevala elaboración de varias propuestas (Harrison, 1994):

— Diseño de propuestas de usos para públicos diferentes: acciones pedagógicas, pro-gramas escolares, visitas para la tercera edad… (OMT, 1993).

— Diseño de propuesta de uso específicamente para turistas: guías, presentaciónnarra a, tra ucc ones…


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tarse con la incorporación de actores privados y con la participación de diferentes agentessociales para conseguir una toma de decisiones realmente eficiente.

5. CONSIDERACIONES FINALES

l rápido crecimiento del turismo y la vertiginosa diversificación de los productostur st cos se suman a aumento e va or e a cu tura en e mag nar o soc a . stosfactores tienen una consecuencia inmediata en los bienes de patrimonio cultural que hanpasado a ser considerados recursos turísticos tanto por el sector turístico, como por lospropios ciudadanos.

s sin duda una oportunidad para mejorar la consideración social de estos, renovar unuso social que, en la mayoría de los casos, se había perdido y además captar fondos paramejorar su conservación y gestión.

ero no es senc o compat zar os va ores y nes e os sectores tan erentescomo el sector turístico y el sector del patrimonio cultural. Proponemos que la gestióntur st ca e patr mon o cu tura en rente, en pr mer ugar, a re ex n so re c mo con-sensuar los valores que afectan a todos los actores implicados.

l sector privado, en coherencia además con las ideas de responsabilidad social cor-porativa, debe ahondar en la idea de la ética de la responsabilidad: la responsabilidad nosólo entendida como los propósitos y consecuencias de actos realizados, sino como laobligación de realizar actos cuyo fin es el bienestar de los demás (Jordan, 1991). Desdeesta posición es posible discutir una de las reclamaciones más repetidas desde el mundoe patr mon o cu tura : que e aprovec am ento e os enes e patr mon o por parte e

la industria turística lleve aparejado algún tipo de compensación económica que puedare nvert rse en e en arta e comos e ur smo u tura , , .

or su parte, los gestores de patrimonio deben comprender que la lógica del turistay de la industria turística son diferentes y aceptar que el entretenimiento y el ocio sonvalores que pueden enriquecer su tarea y mejorar la consideración social de la cultura yel patrimonio.

ara que la gestión turística de patrimonio cultural sea un espacio de trabajo consistentees necesario, además, la extensión de instrumentos y técnicas que eviten la improvisacióny el trabajo voluntarioso e introduzcan prácticas que mejoren los procesos y contribuyana fortalecer la confianza en los beneficios que puede suponer esta relación.

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