GESTION DU RENDEMENTYIELD MANAGEMENT FASCICULE 3

Consultation GOPPARNicolas Korfage

Novembre 2013

DÉFINITION DE LA GESTION DU

RENDEMENT

La gestion du rendement est une technique commerciale detarification et de gestion d’inventaire, qui permet de vendrele bon produit, au bon moment et aux bons clients. Cettetechnique se sert de quatre variables clés afin d’obtenir unestratégie de tarif globale, à court, moyen et long terme, etce dans l’unique but de maximiser les revenus. Ce sont lesquatre « C »

Calendrier - Chronomètre – Capacité - Compétition

La gestion du rendement, c’est en quelque sorte leprocessus d’ajuster régulièrement et fréquemment les prixd’un produit, quel qu’il soit, selon les facteurs de marchés,la demande et la compétition.

CALENDRIER

Le cœur de la stratégie du rendement repose sur la

prévision de la demande de la clientèle ainsi que les dates

de séjour de vos clients. Il s’agit donc d’établir une grille

tarifaire avec une stratégie de tarifs variables, à court,

moyen et long terme. Le calendrier comporte un nombre de

variables qui serviront à prédire le type de clientèle que

nous pourrons segmenter une fois la provenance connue.

La connaissance et la maîtrise des dates de congés fériés,

de vacances, des réunions et congrès environnants, sont

autant de variables qui s’ajouteront à l'équation afin de

constituer un cycle stratégique de réservation.

CHRONOMÈTRE

L’essence de la gestion du rendement réside dans la

« synchronicité », c’est-à-dire que votre service, votre

produit, doivent concorder avec la volonté du client de

payer un montant déterminé pour une plage de temps

spécifique.

CAPACITÉ

Une des tactiques importantes est de prendre contrôle du

cycle de votre service hôtelier, et consiste à contrôler la

durée des séjours d'hébergement et de maximiser son

inventaire. Souvent les hôteliers font référence à la gestion

de leur «tape chart».

ANALYSE DE LA COMPÉTITION

C’est l’étude de la tarification de vos compétiteurs

environnants en temps réel ou en analyse historique. Il

s’agit donc de comparer la tarification dans votre

échantillonnage compétitif afin de déterminer si votre

tarification représente bien l’offre et la demande régionale.

Cette étude est souvent soutenue par une intelligence de

marché, soit par des recherches internes ou par l’entremise

de logiciels de distribution ou par des firmes spécialisées

LEXIQUE

Afin de mieux comprendre les différents termes et concepts utilisés dans ledomaine de la gestion du rendement, voici quelques définitions qui vousseront utiles :

Chambres disponibles

Somme des chambres disponibles pour une location immédiate.

Chambres hors d'usage (OOO : out of order)

Une chambre retirée de l’inventaire disponible pour la location pour unepériode prédéterminée, et ce pour de multiples raisons: maintenance,entretien, saison basse. Il est important de soulever que les chambres horsd’usage sont un facteur important à considérer lors du calcul de l’occupation:à titre d`exemple vous pourriez avoir une occupation de 100% avec le tiersde votre inventaire hors d’usage, car l’occupation par défaut est calculéeavec l’inventaire des chambres disponibles à la location.

,

Occupation (journée - mois - semaine en %)

Elle est la somme des chambres occupées par vos clientsen fonction du nombre de chambres disponibles en locationpour une période donnée. Pour obtenir le pourcentaged'occupation, il s'agit de connaître le nombre de chambreslouées par rapport aux chambres disponibles et d'yappliquer une règle de trois:

Pour une période X (jour, mois, semaine, année)

Nombre de chambres occupées × 100 `=Occupation en %

Nombre de chambres disponibles à la location

TARIF MOYEN JOURNALIER

(ADR « AVERAGE DAILY RATE »)

Il est la résultante de la moyenne de prix de location des

chambres disponibles pour une journée donnée. Votre tarif

moyen peut s’étendre sur une journée, une semaine, un

mois, une année.

Pour une période X (jour, mois, semaine, année)

Revenus hébergement = Tarif moyen en $

Nombre de chambres disponibles à la location

* Tarif moyen net de commissions

REVENU PAR CHAMBRE DISPONIBLE

(REVPAR = « REVENUE PER AVAILABLE ROOM »)

C’est la moyenne du revenu généré par vos chambres pour une période donnée

pour chacune des chambres disponibles à la location. C’est une mesure

universelle très bien connue dans l’industrie. C’est un très bon indicatif de

performance d’hôtel qui à la fois vous donne le pouls en fonction de votre tarif

moyen et de votre occupation pour chacune de vos chambres disponibles. Vous

avez deux méthodes de calcul: formule rapide & formule officielle

ECHANTILLON CONCURRENTIEL

( “COMPETITIVE SET”)

En résumé, il s’agit d’un échantillonnage de vos

compétiteurs directs et dans un environnement immédiat.

Par compétiteurs directs, on entend un hôtel du même

nombre d'étoiles et offrant les mêmes types et qualité de

service. Ensuite il faut se comparer à des hôtels

limitrophes, par exemple dans la même ville ou région. Cet

échantillon représente vos adversaires qui n'hésiteront pas

à prendre des parts de marché que vous concédez par

manque de connaissance de votre clientèle, ou manque

d’analyse du marché.

PMS (“property management system”)

Il existe plusieurs PMS sur le marché tel que Opera, Iqware,hotelogix, hotello, roomkey, etc. Souvent les chaînes hôtelières ontleurs propres PMS conçus et configurés pour leurs particularitésrespectives. Une fois votre choix arrêté sur un PMS, il est importantde faire des séances de formation afin que les employés de laréception sachent comment fonctionne cet outil.

Lorsque les employés ne sont pas suffisamment formés, cela peutcréer des files d'attente et de grandes insatisfactions qui vonthypothéquer l'expérience de la clientèle et voire même de mauvaiscommentaires sur Tripadvisor, par exemple. Le PMS représentel'outil le plus important d'un hôtel puisque celui-ci contient la base dedonnées clients, les statistiques et l'historique des clients.

Moteur de réservation

Le moteur de réservation permet de rendre votre site internettransactionnel, ce qui est primordial à la mise en marché sur latoile. Votre site internet devient un agent de réservation virtueltout en augmentant l'expérience d'un client éventuel qui visitevotre site internet. Ainsi votre site web ne consiste pas seulementà fournir des informations mais aussi à devenir un générateur deréservations.

GDS est l'abréviation de: Global Distribution Service

Il s'agit d'un système informatique destiné à l’industrie touristique(compagnies aériennes, ferroviaires et maritimes, chaînesd'hôtels, compagnies de location de voitures, tour opérateurs)permettant d’informer en temps réel, de réserver, de tarifer etd’émettre les titres de transport et de réservation. Les GDS ontété développés à l'origine par les compagnies aériennes poursimplifier et automatiser la gestion des réservations. Ondénombre à ce jour une quinzaine de GDS. Les principaux sont :Amadeus, Sabre, Galiléo, Worldspan. A l'origine, l'accès au GDSétait réservé aux agences de voyages. Aujourd'hui, plusieurs sitesinternet comme Orbitz ou Expedia composent leur offre en partiegrâce au GDS.

ALLOTEMENT

L'allotement est la quantité de chambres attribuées sur contrat parun hôtel à un voyagiste. Selon les cas, cela peut aller d'unechambre à plusieurs dizaines. La définition s'applique égalementau secteur aérien lorsqu’un voyagiste réserve de manièrecontractuelle un nombre de sièges sur certains vols.

Dans le secteur hôtelier, l'allotement est souvent associé à unedate de rétrocession. Celle-ci précise jusqu'à quand les chambresallouées sont réservées pour le voyagiste. Une fois la date derétrocession passée, l'hôtel récupère la capacité de vendre seschambres par d'autres biais s'il le souhaite.

Les réservations étant de plus en plus tardives, la date derétrocession est de plus en plus un élément de négociation. Pourun groupe (une vingtaine de chambres), la tendance est plutôtvers une rétrocession de 3 semaines avant la date de séjour.Lorsqu'il s'agit d'une seule ou de quelques chambres, larétrocession peut varier entre J-7 et zéro.

STRATIFICATION DE L’INVENTAIRE

La stratification consiste à attribuer des différents tarifs selon certainsattributs physiques ou qualitatifs de vos chambres, donc un tarifdifférent pour chacun de vos types de chambres (classique, chambredouble, king, studio, suite, suite junior, suite exécutive). Lastratification peut se faire également si vous avez des étagesréservés ou exclusifs (étage VIP, étage corporatif) ou si voschambres ont des vues différentes ou des attributs extérieursdifférents, il sera alors important de prévoir des surcharges.

Les clients sont prêts à payer des extras pour des vues sur desjardins, la mer, un lac et même des vues sur un centre-ville ou desattractions historiques. Le but est de générer des revenussupplémentaires, ainsi augmenter votre tarif moyen en ayant le bontarif pour le bon produit. Cette stratification se doit d’être entrée dansvotre système de réservation pour être efficace.

Vous pouvez même utiliser cette stratification dans vos promotions,par exemple offrir un sur-classement gratuit ou offrir une chambre surun étage exclusif à vos clients réguliers.

PRIX DE BASE (« RACK RATE »)

Le « rack rate » est un terme anglais utilisé dans le monde dutourisme et notamment dans le secteur hôtelier pour désigner lestarifs de base de l'hôtel avant toute remise ou promotion. En français,on parle également de "tarif affiché".

Les consommateurs étant de plus en plus en mesure de comparer etétant à la recherche de bonnes affaires, de plus en plus d'hôtelsfondent leur stratégie commerciale sur de nombreuses promotionsafin d'attirer les clients. Cette tendance a pour effet d'augmenterartificiellement le rack rate (ou tarif affiché). Les clients ontl'impression de faire une bonne affaire mais en fait, le prix moyen del'hôtel n'a pas diminué.

Ce phénomène a été accéléré notamment avec l'arrivée descentrales de réservations hôtelières sur internet. Les hôtels devantdonner des commissions aux centrales leur apportant desréservations, les hôteliers ont tendance à augmenter le « rack rate »afin d'atténuer l'impact des réservations commissionables sur lecompte du résultat de l'établissement.

LA DURÉE D’UN SÉJOUR MOYEN

(« AVERAGE LENGHT OF STAY »)

C’est le nombre de nuitées total pour une période donnée, divisé par le

nombre de réservations pour cette même période. C’est une moyenne

qui détermine en jour la durée du séjour de vos clients. C’est une

moyenne importante pour vos revenus et dépenses qui sont relativement

moins élevées lors d’un long séjour.

Nombres de nuitées pour une période x

______________________________^=

Jours en moyenne

Nombres de réservations pour la période x

ÉLASTICITÉ DES PRIX

C’est la mesure de la sensibilité de vos changements de tarification sur un marchéspécifique. Elle se mesure en pourcentage négatif ou positif face à un changementtarifaire en valeur décimale.

(Augmentation ou diminution en pourcentage attribué au changement tarifaire %) * -1

_____________________________________ ^= Élasticité tarifaire

Différence tarifaire en pourcentage %

À titre d’exemple si vous diminuez vos tarifs de 5% et que ce changement entraîne uneaugmentation de 30% de vos réservations, vous aurez une forte élasticité positive de6.0 :

(-30%) * -1

_____________________________________ ^= 6.0 forte élasticité

5%

Avec un petit changement négatif sur votre tarif vous avez

une forte augmentation de vos réservations

Si vous augmentez vos tarifs de 5% et que ce changement

entraîne une diminution de vos réservations de de -5%

vous avez une élasticité négative de -1

Si votre élasticité se situe entre -0.9 et 0.9, votre élasticité

est minimale, donc votre changement n’a généré aucune

demande significative.

(-5%) * -1

_____________________________________ ^= -1.0 d'élasticité négative

-5%

ANNULATION DERNIÈRE MINUTE

(“NO SHOW”)

Cette expression est utilisée dans le monde hôtelier pour désignerle fait qu'un client ne s'est pas présenté le jour d'arrivée prévu. Leclient n'avait pas prévenu l'hôtel qu'il souhaitait annuler saréservation.

Très souvent, les hôtels prennent des garanties au moment de laréservation (numéro de carte de crédit par exemple), permettantde facturer tout de même un client ne s'étant pas présenté etn'ayant pas prévenu l'hôtel. Dans ce cas, la pratique est defacturer uniquement la première nuit même si la réservation étaitde plusieurs nuits. En forte période d’achalandage, Il fautégalement avoir une stratégie tarifaire pour possiblementrevendre ces chambres initialement bloquées. Vous pouvezdéterminer une heure précise en fin ou début de soirée où vousrelâcherez l’inventaire possiblement «no-show» et rendre cetinventaire disponible au premier venu.

SURBOOKING (“OVERBOOKING”) Le surbooking consiste à faire plus de ventes que la capacité de l'hôtel ne lepermet. Le surbooking peut survenir suite à une erreur de la part de l'hôtelmais aussi la conséquence d'une prise de risque de la part de l'hôtelier.

En effet, les annulations étant un facteur inhérent au métier, certains hôtelierspeuvent parfois prendre plus de réservations afin d'amortir le nombre de "NoShow" susceptibles de se produire. Le cas se produit le plus souvent pour lesréservations de groupes. Le taux d'annulation étant relativement important dela part des voyagistes, l'hôtel peut parfois prendre plusieurs réservations surla même date afin de couvrir le risque d'annulation. Si tous les groupes sontfinalement confirmés, l'hôtel se retrouve en situation de surbooking.

Une autre situation relativement courante est un surbooking provoqué par unnombre important de réservations sur internet en un temps relativementcourt. Les hôtels peuvent en effet proposer plusieurs chambres à laréservation sur plusieurs sites internet. Le nombre de chambres allouées estgénéralement ajusté pour éviter le surbooking, mais si beaucoup dechambres sont disponibles sur beaucoup de sites, le surbooking peut vitearriver.

Généralement, l'hôtelier propose une solution alternative à son client: unhôtel voisin de même catégorie ou de catégorie supérieure mais sans que leclient ait à payer de supplément.

Day use

Le "Day use" est un terme anglais utilisé pour désigner laréservation d'une chambre uniquement pour la journée.Cette formule peut, par exemple, être utilisée pour laisserdes bagages dans la chambre le jour du départ pour visiterla ville tranquillement avant de rejoindre l'aéroport, ouencore pour récupérer après un long vol en avionnotamment sur les voyages impliquant un décalage horaire.

Passant «Walk-in»

Le terme "Walk-in" est une expression anglaise désignantl'arrivée d'un client dans l'hôtel sans réservation préalable.

IDS

IDS signifie Internet Distribution System. Ce terme permetde désigner les distributeurs qui favorisent la vente surinternet : Expedia, Booking.com, Hotel.com, Travelocity,..

Tarif corporatif

Tarif préférentiel qui est négocié auprès d'une compagniedonnée en échange d'un certain volume garanti de locationde chambres. Souvent ce tarif est accordé aux clients quivoyagent par affaires sur une base régulière. Étant donnéque la location se fait pendant l'année entière, l'hôtelier peutalors décider de fixer des prix différents en fonction dessaisons, de l'achalandage et des événements locaux.

Tarif de groupes

Prix de chambres accordé pour un volume de location dechambres pour un événement ponctuel. Souvent le prixvarie selon le volume de chambres demandées. Ce tarif estgénéralement accordé par le département des ventes et ilpeut s'avérer que le prix accordé soit moindre que le tarifmoyen journalier.

Pouls des réservations (pace)

La vitesse avec laquelle les réservations entrent dans un

certain lapse de temps. Le pouls est très important dans le

processus budgétaire.

WEB 2.0

Depuis quelques années, le web 2.0 est devenu un outil de

marketing et de référencement incontournable. Les réseaux

sociaux sont devenus des ambassadeurs instantanés, les

gens consomment une chambre d'hôtel et durant le séjour,

échangent des photos de l’hôtel et commentent l'ambiance

qui y règne. Le fait de maitriser les médias sociaux et de les

adapter dans une stratégie de marketing, en font un outil de

fidélisation et de référencement.

COMMISSIONS

Commission aux agents et aux canaux de distribution

Chaque canal de distribution vous chargera une commission. Les termes sontnégociables et une bonne relation avec ces intervenants est cruciale. C’est une relationd’affaire qui doit être gagnante. Voici une liste approximative des différents taux chargésaux hôteliers :

Engins de distribution (Hôtelier, Reservit,…) 3-5%

Agents de voyage 10%

GDS 12-15%

Expedia 20% et plus

Planificateurs de réunion «Meeting planner» corporatif 10-15%

La gestion des commissions est souvent lourde, il faut s’assurer d’une bonne relation etd’une bonne communication entre votre responsable des réservations et la comptabilité.Il est très fréquent de voir des commissions payées en double ou des disputes avecpartenaires. Il faut aussi noter que souvent vos commissions sont incluses dans votretarif et qu’elles peuvent fausser ou surévaluer votre RevPar ou votre tarif moyen. Vouspouvez calculer votre RevPar net de toutes ces commissions.

COMMENT ÉTABLIR LE PRIX D'UNE

CHAMBRE

Établir une grille tarifaire est probablement l’étape la plus

complexe et la plus importante dans la mise en marché

d`un hôtel. Une tarification à la baisse ne génère pas assez

de revenus pour couvrir les frais fixes et variables de l’hôtel

et cannibalise le marché de façon à drainer vers le bas le

prix moyen pour tout un échantillon régional d’hôtels. Une

tarification à la hausse fait fuir une clientèle potentielle qui

fera alors affaires avec vos compétiteurs.

LES MÉTHODES DE STRATÉGIE

TARIFAIRE LES PLUS CONNUES:

Arrimer sa stratégie avec le compétiteur le plus dominant

de votre marché

Tarification intuitive

Tarification par une méthode empirique

Tarification aggressive axée sur le volume

Tarification aggressive axée sur un tarif élevé

Tarification majorée

Tarification stratégique

ARRIMER SA STRATÉGIE AVEC LE

COMPÉTITEUR LE PLUS DOMINANT DE

VOTRE MARCHÉ

Cette technique de tarification est d'établir une tarification qui se

rapproche de votre compétiteur le plus dominant dans votre

marché environnant (Uber). Cette stratégie est efficace seulement

si l’établissement et les services offerts par l’hôtel Uber sont

comparables aux vôtres. Une variable importante dans cette

technique est de déterminer si ce compétiteur a les compétences

et s’il détient une forte connaissance du marché.

A titre d’exemple, un établissement affilé à une bannière reconnue

dicte souvent ses tarifs avec une équipe interne et une équipe

externe (maison mère) ce qui se traduit par une forte stratégie

tarifaire dans la majorité des cas.

LA TARIFICATION INTUITIVE

Cette stratégie découle d’une compréhension intuitive du

marché. Une compréhension de l'offre et la demande du

marché, des saisons, des événements ponctuels, du

volume d'achalandage et des segmentations des marchés.

Souvent plus efficace dans un établissement qui détient un

historique d’achalandage. Il faut noter que cette stratégie ne

fonctionne qu’avec du personnel expérimenté qui connaît

votre historique, les différents canaux de distribution et une

formation pointue et de la gestion fine.

La tarification par une méthode empirique

Cette stratégie est celle que l’auteur utilise le plus

régulièrement. L’industrie s’est doté avec le temps d’outils

et de ratios éprouvés et acceptés par le milieu hôtelier. Les

indexes de prix, de gestion fine, de pénétration de marchés,

et de RevPar seront abordés dans les fascicules suivants.

LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR

LE VOLUME

Cette méthode qui consiste à fixer vos prix sous la barre de voscompétiteurs, est utilisée fréquemment et entraîne souvent une guerre deprix dans votre marché environnant.

Avec l'arrivée des différents canaux de distribution sur le web et les différentssites d’achats comme Groupon, Tuango et autres, une attention particulièredoit être mise sur vos coûts de revient. De plus, ces sites préconisent lavente de forfaits et englobent plusieurs de vos services, l’étude des coûts derevient doit être faite pour tous vos services touchés par vos forfaits. Cettetechnique peut être faite de manière significative en période d’achalandagefaible. Elle est aussi utilisée afin de prendre des réservations pour desséjours futurs de plus de 30 jours afin de vous sécuriser une based’occupation et de remplir à l’avance votre calendrier de réservations.

A l’opposé elle peut être utilisée afin de maximiser votre inventaire dans unmarché non-saturé et que l'inventaire des chambres disponibles dans votrerégion soit élevé, mais que votre achalandage soit déjà très forte pour cettepériode et que vous vouliez maximiser votre occupation. Le but ultime estd’atteindre 100% d’occupation, avec des outils d’indexation et des rapportsd’intelligence, cette méthode, si elle est bien faite, peut porter fruits.

Nous adresserons les outils d’indexation tarifaire dans un chapitre suivant quimaximiseront vos chances avec cette technique de REVPAR.

LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR

UN TARIF ÉLEVÉ

Vous pouvez obtenir un revenu identique avec un tarif élevéet une occupation de 50%, qu’avec une occupation à 90%avec un tarif faible. Le graphique suivant vous démontrerala corrélation entre l’occupation et la tarification, plusprécisément le revenu par chambre disponible REVPAR:

Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte avec cegenre de technique: nouvelle construction / hôtel dernier cri/ produit de qualité supérieure / restaurant haut-de-gammeou service de restauration limité.

Nous tenterons d’expliquer plus loin l’équilibre à atteindreentre une stratégie axée sur le volume et une stratégieaxée sur une tarification élevée.

LA TARIFICATION MAJORÉE

La méthode de tarification majorée prend en considération

votre historique d’achalandage et votre historique tarifaire.

Si vous êtes le nouvel acquéreur d’un hôtel établi depuis

plusieurs années, il est important de connaître votre

historique et de vous familiariser avec les techniques

d’analyse. Si vous êtes un hôtelier expérimenté avec un

bon historique, vous devez parfaire vos stratégies. Si vous

êtes propriétaire ou opérateur d’un nouvel hôtel vos devriez

installer ces systèmes d’analyse d’historiques.

LA TARIFICATION STRATÉGIQUE:

Votre stratégie a pour but de bien comprendre votre offre etvotre demande. Votre offre et demande sont en constanteévolution dans votre marché et assujetties aux diverschangements du marché, et ce souvent hors de votrecontrôle. Vos objectifs doivent maximiser vos chances desuccès sur une longue période de temps et être flexibles entout temps, tout en tenant compte de votre profitabilité et devotre part de marché.

Pour ce faire, la tarification stratégique repose sur lacapacité de vos différents départements, (les ventes, laréception, le marketing, la comptabilité, la gestion desrevenus) de faire un consensus et d'instaurer une stratégieplanifiée et de répéter ce processus fréquemment.

RENDEMENT “YIELD” Nous pouvons interpréter le potentiel des revenus hébergement atteints

de manière plus significative en l’indexant. Le focus étant souvent une

forte occupation et un tarif moyen élevé, nous pouvons maintenant se

concentrer sur une statistique de yield :

Le revenu hébergement potentiel est le revenu hébergement maximum

que vous auriez atteint avec votre taux moyen en occupation à 100%:

Revenus hébergement potentiel^=Taux moyen X nombre total de chambres pour une période donnée

Revenus hébergement actuel

Yield % ^=_____________________________

_X 100

Revenus hébergement potentiel

INDICE DE RENDEMENT

Par exemple, pour un hôtel de 120 chambres avec un tarif

moyen de 100$ et une occupation de 66% vous auriez un

index de rendement de 55% pour une journée déterminée :

66 chambres @100$

55% ^= ______________________________

X 100

120 chambres @ 100$

SCÉNARIO 1: INDICE DE RENDEMENTNous pouvons maintenant démontrer plusieurs scénarios avec les mêmes résultats enindex de rendement. Ceci prouve que selon vos différentes stratégies tarifaires, vouspouvez obtenir le même rendement soit en misant sur un tarif moyen élevé, unetarification à prix plus faible misant sur une occupation plus élevée ou une stratégiebalancée :

Hôtel de 150 chambres indice de rendement journalier

1er scénario : tarif élevé

Tarif moyen de $100 avec une occupation de 66.67%

100 chambres $100

________________ X _______________

150 chambres $ 100

= 66.67% X 1 ratio de tarif moyen

= 66.67% de rendement

SCÉNARIO 2: INDICE DE RENDEMENT

2e scénario misant sur le volume élevé

Tarif moyen de $55.40 avec une occupation de 80%

120 chambres $83.34

________________ X _______________

150 chambres $ 100

= 80% X 0.8334 ratio de tarif moyen

= 66.67% de rendement

SCÉNARIO 3: INDICE DE RENDEMENT

3e scénario balancé

Tarif moyen de $90.91 avec une occupation de 73.33%

110 chambres $90.91

________________ X _______________

150 chambres $ 100

= 73.33% X 0.9091 ratio de tarif moyen

= 66.67% de rendement

INDICE DE PÉNÉTRATION DE MARCHÉ

Il est primordial dans toute stratégie tarifaire d’avoir une

vision d’ensemble de votre marché environnant et de bien

saisir les opportunités d’avancement dans l’obtention de

vos parts de marché. Les trois prochains indices portent sur

votre performance face à vos compétiteurs directs. Avant

de débuter, vous devrez prendre le temps de bien

déterminer un échantillonnage compétitif, bien représentatif,

et aussi d’identifier la source principale de votre intelligence

de marché.

RAPPEL ÉCHANTILLON CONCURRENTIEL

Cet échantillon devrait inclure entre cinq et huit de vos compétiteurs.Vous devez choisir ces hôtels selon des critères relatifs à desattributs aussi bien physiques que qualitatifs, en prenant bien soin dedélimiter un rayon géographique précis. Au terme de cet exercicecomparatif, vous devriez vous situer en milieu de peloton: derrièredeux hôtels offrant des installations et des services plus raffinés queles vôtres, à peu près au même rang qu’un hôtel dont l’offre estsimilaire, et devant deux hôtels de niveau inférieur. À moins d’être le« leader » du peloton, vos indexes devraient se situer de manièreinférieure ou presqu’égale à ceux ci.

Le but de cet exercice est de déterminer si toutes vos stratégiestarifaires vous donnent des gains ou des reculs face à voscompétiteurs. Vous devez comparer et suivre vos résultats face àvotre échantillonnage et même projeter votre occupation, vos tarifs etvotre RevPar.

RAPPORTS D’INTELLIGENCE DE MARCHÉ

Vous pouvez obtenir vos rapports de diverses façons:certaines régions et associations comptabilisentmensuellement les taux d’occupation et les tarifs moyensdes hôtels de leur région ou de leurs membres. Vouspouvez également faire appel à des firmes spécialiséesdans la collecte et l’interprétation de données hôtelières,STR, HVS, Horwath, PKF en sont quelques exemples.Vous pouvez également faire appel à votre fournisseur deréservation comme « Ihotelier », qui offre une solutionRateView. Toutes les sources d’informations sont bonnes,certaines vous limiteront à la préparation de vos scoresmensuels, d’autres vous aideront à établir vos projections etchangements quotidiens.

INVENTAIRE HÔTELIER SATURÉUn des outils le plus intéressant que votre intelligence de marché vousapportera, réside dans l’inventaire offert et disponible chez vos compétiteurs.Avec l’internet, les hôtels ont une grande partie de leurs inventairesdisponibles sur les sites de réservation en ligne. Ceci dit, vous avez souventen option un indice de saturation de votre marché ou un pourcentaged’inventaire disponible dans votre échantillonnage. Lors des périodes de forteachalandage il est pratique courante d’augmenter les prix: l’offre est doncfaible et la demande haute: les longs congés, la période des fêtes, lescongrès majeurs, les festivals et bien d’autres situations ponctuelles quipeuvent donc être à votre avantage.

Il est donc important dans ses périodes de pointes d’ajuster vos tarifs à lahausse. À l’opposé, il est inutile d’avoir une stratégie axée sur un tarif plushaut si la demande de votre région est faible. L’indice de saturation est doncimportant afin d’être proactif dans vos changements.

Les trois indices suivants doivent être comptabilisés par vous. Ils vous serontutiles pour l’analyse de vos résultats mensuels et annuels, et pourront vousservir dans vos projections. L’Indice de tarif ARI est également très utile si ilest intégré et calculé dans votre grille tarifaire quand vous analysez latarification journalière de votre compétition.

INDICE D’OCCUPATION OU DE

PÉNÉTRATION

(ORI - OCCUPANCY RATE INDEX)

C’est la mesure de performance de votre occupation face à

votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre

occupation par la moyenne d’occupation de votre

échantillon complet et multiplier le résultat par 100. Un ORI

en-dessous de 100 signifie que le marché vous surpasse.

Un indice au-dessus de 100 signifie que vous surpassez

votre marché.

INDICE DE TARIF (ARI - AVERAGE

RATE INDEX)

C’est la mesure de la performance de votre tarif face à

votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre tarif

avec la moyenne tarifaire de votre échantillon complet et

multiplier le résultat par 100. Un ARI en-dessous de 100

signifie que le marché vous surpasse. Un indice au-dessus

de 100 signifie que vous surpassez votre marché.

Votre tarif moyen

________________________________ X 100 = ARI

Moyenne des tarifs de votre échantillon complet

INDEX DE REVPAR (RPI - REVENUE

GENERATOR INDEX)

C’est la mesure de la performance de votre RevPar face à

votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre

Revpar avec la moyenne du RevPar de votre échantillon

complet et multiplier le résultat par 100. Un RPI en-dessous

de 100 signifie que le marché vous surpasse. Un index au-

dessus de 100 signifie que vous surpassez votre marché.

EXERCICE D’INDEXATION POUR UNE PÉRIODE D’UN AN.

CONCLUSION

En conclusion il faut revenir sur nos quatre « C », nos 4 variables.

Il faut être au bon prix (chronomètre), au bon moment

(Calendrier), en considérant l’offre et la demande (Capacité) et de

s’attaquer à votre part de marché (Compétition), afin de réussir à

faire des gains en revenus. Il faut être rusé, informé, et avoir des

mesures quantitatives et cartésiennes.

Une fois vos techniques maitrisées, vous serez proactif dans vos

changements tarifaires et non réactif dans votre marché respectif.

Chaque hôtel a ses propres besoins et ses propres contraintes,

mais l’effort en vaut la chandelle.

N’ayez pas peur de faire des changements, vous apprendrez

rapidement; bonne guerre de prix!

BIBLIOGRAPHIE

Profit Planning and Decision Making in the Hospitality Industry, Charles L. Ilvento, 1996, Florida International University, Kendall/Hunt publishing company

Yield management, Glenn Whitiam, 2001, CHR Cornell University Yield Management 2001

Managerial Accounting for the Hospitality Industry, Lea R. Dopson, David K. Hayes, 2009, Wiley E-text

Buckheister management Limited, Bonnie E Buckheister, RevOlution, 2009, Buckheister management Limited

PRÉPARÉ PAR NICOLAS KORFAGE

Le présent fascicule a été préparé* par la firme de consultationGOPPAR et ses collaborateurs, présidé par Nicolas Korfage,hôtelier, Directeur Général, possédant 20 ans d’expérience dansle domaine, membre amis de l’Association des Hôteliers duQuébec et ex-membre du conseil d’administration. Bachelier enSciences de la Gestion Hôtelière de la Florida InternationalUniversity.

Passionné par son métier, Nicolas détient une grandeconnaissance des opérations hôtelières, de la comptabilitéhôtelière, de la modélisation financière et de la gestion durendement.

Nicolas Korfage

nicolas@korfage.com*Document revu et corrigé par “Gestions Hôtelières AJC inc.”