Gestion de Production

Gestion de production

ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex O5 Consultez notre site : www.editions-organisation.com

Des mmes auteurs

Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans dexprience par la mthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualit en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 1989, 1994, 1995, 2003 ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOISCFPIMDocteur s Sciences Professeur mrite des Universits Universit de Savoie

C. MARTIN-BONNEFOUSCPIMAgrg dconomie et de Gestion Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP) Universit de Savoie

M. PILLETCFPIMDocteur HDR en Sciences de lIngnieur Agrg en Gnie Mcanique Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP)


Quatrime dition

RemerciementsCet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et de conseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieurs ou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms aux modules de lAPICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue de notre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel que nous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-Robert COMPRAT dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur les donnes techniques. Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUT dAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changes fructueux dans un climat convivial. Enn nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair par son approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET

V

Prface

Dix et dix font vingt !Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet mavaient fait lamiti de men coner la prface. Javais prot de loccasion pour retracer les dix annes parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la premire version de leur livre. Aujourdhui, dix ans plus tard, aprs une profonde refonte de leur ouvrage lie une volution signicative de lenvironnement conomique et industriel, la mme quipe damis me sollicite nouveau. Tout en les remerciant de la conance dont ils mhonorent, je tiens surtout les fliciter de la qualit du ringeniering de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles annes, de rester la rfrence de la gestion industrielle. Protons de cette opportunit pour nous interroger sur le bilan de cette dernire dcennie et sur les perspectives qui se dessinent.

VII


Un premier constat, llargissement !Comme les auteurs lont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix annes ont vu la gestion de production voluer progressivement vers une activit visant coordonner et faire circuler des ux de cration de valeur, le plus rapidement possible, sur un primtre de plus en plus large, au travers de ressources ajustes et optimises tout en assurant dynamiquement la ponctualit des rendez-vous avec la demande des clients. Quon la dsigne sous le nom de Management Industriel , de Logistique Globale , de Gestion Intgre des Flux , de Supply Chain Management , son efcacit exige une comprhension parfaite de la mcanique des ux physiques associe une exigence permanente de simplication et de matrise ainsi que la construction dune architecture de pilotage guide par le souci constant de lanticipation et de la rduction des inerties. Elle fdre lensemble des acteurs non seulement de lentreprise mais aussi de toute la chane logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme grandeur managriale, donne le tempo, quilibre les jeux de pouvoir entre Commercial, Dveloppement, Production et Achats en sappuyant sur une expertise spcique. Cest la dcouverte de ses multiples facettes et des mthodes sur lesquelles elle sappuie que nous emmne cet ouvrage.

Un deuxime constat, les mmes causes produisent les mmes effets !Quand il y a prs de quinze ans, nous voquions ensemble les principales causes dchecs de la GPAO et que nous clamions quautomatiser les problmes ntait pas forcment la meilleure faon de progresser, nous tions convaincus avoir t entendus et que ce type de situation ne se reprsenterait plus. Or, si aujourdhui lon ne parle plus de GPAO mais dERP, les embches restent les mmes voire se sont multiplies et force est dobserver que nous avons parfois la mmoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mmes piges.

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ditions dOrganisation

Prface

De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de complexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidication ; aller trop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans le marbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilier besoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenir des zones de ou pour garantir la souplesse et lautonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets dinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face ces diffrents risques.

Une vraie perspective, la rvolution de lintelligence !Aujourdhui et encore plus demain, la recherche de performance sarticule autour de trois grandes ides : la crativit, lagilit et la coopration. Crativit parce quelle est la cl de linnovation donc de la cration de valeur, agilit parce que la productivit cest aussi la vitesse, la constance de ladaptation des organisations un contexte qui volue de plus en plus vite, coopration parce que les gains rsident surtout dans la manire de combiner les diffrentes activits entre elles, au-del mme des murs de chaque entreprise. Sengager dans ces trois directions exige la mobilisation et le dveloppement de lintelligence collective. Nous avons lintime conviction que lentreprise doit tre un lieu de cration et dapprentissage et que nous ne sommes plus pays pour produire des pices mais pour amliorer les processus qui produisent des pices . Cest peut-tre l que se situe le vrai d des entreprises occidentales face la concurrence des pays bas cots salariaux. Au-del dune exploration des diffrentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en uvre, louvrage de Chantal, Alain et Maurice nous propose aussi des cls pour comprendre et aborder les ds de demain. Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans ! Pierre-Marie GALLOIS - CFPIM Prsident du Groupe PROCONSEIL Professeur Afli ESCP-EAP


IX

Sommaire

Chapitre 1

Introduction1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise ............................................................ 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4 3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5 4. Gestion de production et aspect financier...................................................................... 6

5. Place de la gestion de production dans lentreprise ............................................. 10 6. Gestion de production et aspect humain ....................................................................... 13 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 14

XI


Chapitre 2

Limplantation des moyens de production1. Typologie de production ............................................................................................................. 18 1.1 Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit .................................................................................................................... 18 1.2 Classification selon lorganisation du flux de production............................. 191.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Production en continu ............................................................................................... 19 Production en discontinu ......................................................................................... 20 Production par projet ................................................................................................. 21 Comparaison type continu et discontinu ........................................................ 22 Vente sur stock .............................................................................................................. 25 Production la commande ..................................................................................... 25 Assemblage la commande .................................................................................. 25 Comparaison sur stock la commande .......................................................... 25

1.3 Classification selon la relation avec le client ......................................................... 24

2. Les diffrentes organisations de la production ......................................................... 26 2.1 Implantation en sections homognes .......................................................................... 26 2.2 Implantation en lignes de fabrication ......................................................................... 27 2.3 Implantation en cellules de fabrication ..................................................................... 28 3. Conception dune unit moderne de production ..................................................... 30 3.1 Les principes de base ............................................................................................................. 30 3.2 Les problmes des implantations en sections homognes ........................... 30 3.3. La sparation des usines ................................................................... 32 3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents ..... 33 3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition.................... 34 3.6 Le ddoublement de certaines machines.................................................................. 35 4. Les mthodes danalyse ............................................................................................................... 36 4.1 Les documents runir ........................................................................................................ 36 4.2 Le graphique de circulation ............................................................................................... 37 4.3 Le schma opratoire ............................................................................................................. 38 4.4 Analyse de droulement....................................................................................................... 40 4.5 Le plan color .............................................................................................................................. 40 5. Les mthodes de rsolution ...................................................................................................... 41 5.1 La logique et les mthodes ................................................................................................. 41 5.2 Recherche des lots de production ................................................................................ 425.2.1 Mthode de Kuziack .................................................................................................... 42 5.2.2 Mthode de King ........................................................................................................... 45

XII


5.3 Mthode de mise en ligne ................................................................................................... 485.3.1 Mthode des antriorits .......................................................................................... 48 5.3.2 Mthode des rangs moyens ..................................................................................... 51 5.4 Optimisation Mthode des chanons ....................................................................... 52

6. Technologie de groupe ................................................................................................................. 59 6.1 Pourquoi la technologie de groupe ............................................................................... 59 6.2 Systmes de classification ................................................................................................... 61 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 64

Chapitre 3

La prvision de la demande1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande ..................................... 65 1.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 66 1.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 69 1.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 70 1.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70 2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................ 71 2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision .............................................................. 71 2.2 Les mthodes qualitatives ................................................................................................... 72 2.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 732.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Reprsentation graphique ........................................................................................ 73 Mthode de dcomposition ...................................................................................... 74 Mthode des moyennes mobiles ........................................................................... 79 Mthodes de lissage exponentiel .......................................................................... 82 Autres modles mathmatiques ........................................................................... 84

3. Erreurs et incertitude sur les prvisions ......................................................................... 85 4. Conclusion .............................................................................................................................................. 88

Chapitre 4

Les mthodes de gestion de projets1. Introduction ........................................................................................................................................... 91 1.1 Fonctions de la gestion de projet ................................................................................... 92 1.2 But de la gestion de projet .................................................................................................. 93 2. La mthode Gantt ............................................................................................................................. 93 2.1 Prsentation de la technique Gantt............................................................................... 942.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt................................................ 95


XIII


2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt ............................................. 95 2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement .................................................. 96

2.2 Utilisation industrielle du Gantt ................................................................................... 103 2.3 Conclusion .................................................................................................................................. 104

3. La mthode PERT .......................................................................................................................... 104 3.1 Gnralits .................................................................................................................................. 104 3.2 Prsentation de la mthode PERT .............................................................................. 1053.2.1 La mthode de construction du PERT ............................................................ 105 3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique ................................ 106 3.2.3 Les tapes de la construction du PERT .......................................................... 108

3.3 La notion de multi-PERT................................................................................................... 1143.3.1 Les rseaux sections multiples 3.3.2 Les rseaux niveaux multiples....................................................................... 114 ....................................................................... 115

3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost ............................................................................................ 116

4. Conclusion ............................................................................................................................................. 118

Chapitre 5

La gestion des stocks traditionnelle1. Le problme de la gestion des stocks ............................................................................ 119 1.1 Introduction ............................................................................................................................... 119 1.2 Diffrents types de stocks ................................................................................................ 120 1.3 Objectif de la gestion des stocks.................................................................................. 122 1.4 Optimisation du niveau du stock ................................................................................ 122 2. Classification des stocks ........................................................................................................... 124 2.1 Ncessit dun classement ............................................................................................... 124 2.2 Classement ABC ...................................................................................................................... 1242.2.1 Principe du classement ABC ............................................................................... 124 2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole ............................................. 125

2.3 Classement ABC adapt ..................................................................................................... 1292.3.1 Classement combin articles/clients ............................................................... 129 2.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires ................... 130

3. Les oprations de gestion des stocks ............................................................................. 130 3.1 Le magasinage .......................................................................................................................... 130 3.2 La gestion des entres/sorties ....................................................................................... 131 3.3 Les inventaires ......................................................................................................................... 132 4. Quantits conomiques ............................................................................................................. 133

XIV


4.1 Position du problme et dfinitions .......................................................................... 1334.1.1 Calcul du cot de stockage S ............................................................................... 133 4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L ....................... 134 4.2 Minimisation du cot total C ......................................................................................... 134

4.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 137 4.4 Cot conomique et zone conomique................................................................... 139

5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................................. 141 5.1 Introduction ............................................................................................................................... 141 5.2 Mthode du rapprovisionnement fixe (priode et quantit fixes) ..... 142 5.3 La mthode du recompltement priodique (dates fixes, quantits variables) ................................................................................ 142 5.4 Mthode du point de commande (quantits fixes, dates variables)... 1445.4.1 Le point de commande ........................................................................................... 144 5.4.2 Calcul du stock de scurit ................................................................................... 148 5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables .................................... 152

6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................................................................................................... 153 6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 153 6.2 Les domaines dapplication ............................................................................................ 155 7. Les units de stockage ............................................................................................................... 155 7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage ........................................................ 155 7.2 Les principaux systmes de stockage....................................................................... 158 8. Conclusion ........................................................................................................................................... 162

Chapitre 6

Fonctions, documents et donnes techniques1. Introduction ........................................................................................................................................ 163 2. Fonctions et documents ............................................................................................................ 165 2.1 Fonction tudes et documents techniques ........................................................... 1652.1.1 Gnralits .................................................................................................................... 165 2.1.2 Documents en entre ............................................................................................... 166 2.1.3 Documents en sortie ................................................................................................ 166 2.2 Fonction Mthodes et documents techniques .................................................... 167 2.2.1 Gnralits .................................................................................................................... 167 2.2.2 Documents en entre ............................................................................................... 168 2.2.3 Documents en sortie ................................................................................................ 168 2.3 Fonction Gestion de production et documents techniques ....................... 169

3. Gnralits sur les donnes techniques ....................................................................... 169


XV


4. Articles .................................................................................................................................................... 170 4.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 170 4.2 Donnes Articles ..................................................................................................................... 171 5. Codification des articles ............................................................................................................ 174 5.1 Besoin de codification ......................................................................................................... 174 5.2 Qualits dun systme de codification ..................................................................... 174 5.3 Quelques exemples connus de codification ......................................................... 1755.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 Code Insee ..................................................................................................................... 175 Code des dpartements franais ....................................................................... 176 Code des pays .............................................................................................................. 176 Code EAN 13 ................................................................................................................ 176

5.4 Diffrents types de systmes de codification ...................................................... 1775.4.1 Codification significative ou analytique ....................................................... 177 5.4.2 Codification non significative ............................................................................. 178 5.4.3 Codification mixte ..................................................................................................... 178

5.5 Prvention et dtection des erreurs ........................................................................... 179 5.6 Code Article et documentation ..................................................................................... 180 5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles .................................................................. 181

6. Nomenclatures ................................................................................................................................. 181 6.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 181 6.2 Structure des produits et nomenclatures ............................................................... 186 6.3 Diffrentes nomenclatures ............................................................................................... 188 6.4 Reprsentation des nomenclatures ............................................................................ 190 6.5 Donnes des nomenclatures ........................................................................................... 192 7. Postes de charge ............................................................................................................................. 193 7.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 193 7.2 Donnes des postes de charge ...................................................................................... 194 7.3 Outillages ..................................................................................................................................... 196 8. Gammes ................................................................................................................................................. 196 8.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 196 8.2 Donnes des gammes .......................................................................................................... 197 9. Autres donnes techniques .................................................................................................... 200 9.1 Donnes relatives lenvironnement....................................................................... 200 9.2 Donnes dactivit ................................................................................................................. 200 9.3 Donnes historiques ............................................................................................................. 201 10. Qualit des donnes techniques ......................................................................................... 202 11. Conclusion ........................................................................................................................................... 203

XVI


Chapitre 7

Management des ressources de la production (MRP2)1. Gestion des stocks et MRP2 ................................................................................................... 205 1.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks .................... 205 1.2 Schma global de MRP2 .................................................................................................... 206 1.3 Principe dOrlicky .................................................................................................................. 208 2. Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................................................... 209 2.1 Gnralits .................................................................................................................................. 209 2.2 chancier du calcul des besoins ............................................................................... 210 2.3 Mcanisme du calcul des besoins............................................................................... 2122.3.1 Logique du calcul des besoins ............................................................................ 212 2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins .......................................................... 214 2.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins (2 composs, 1 composant) ................................................................................. 218 2.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau) ......................................... 219

2.4 Les diffrents types dordres .......................................................................................... 221 2.5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................... 222 2.6 Stocks de scurit .................................................................................................................. 223

3. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................................ 224 3.1 Dfinition et objectif du PIC ........................................................................................... 224 3.2 tablissement du PIC........................................................................................................... 225 3.3 Exemple de PIC ....................................................................................................................... 227 3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC ............................................................ 229 4. Le programme directeur de production (PDP) ....................................................... 232 4.1 Dfinition et objectif du PDP ......................................................................................... 232 4.2 Lchancier du PDP............................................................................................................ 233 4.3 Exemple de PDP...................................................................................................................... 236 4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP .............................................. 238 4.5 La mesure des performances du PDP ...................................................................... 239 5. Les charges dtailles ................................................................................................................. 239 6. La gestion datelier ........................................................................................................................ 242 6.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 242 6.2 Activits lors de lexcution............................................................................................ 2436.2.1 Vrification et lancement ...................................................................................... 243 6.2.2 Programmation dtaille ....................................................................................... 243 6.2.3 Suivi de production .................................................................................................. 245


XVII


6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 245 6.2.5 Fermeture de lordre ................................................................................................ 246

6.3 Conditions de bon fonctionnement ........................................................................... 2476.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Principes de base ....................................................................................................... 247 Qualits du systme de planification ............................................................. 247 La base de donnes .................................................................................................. 248 Linterface ..................................................................................................................... 248

6.4 La mesure de performance .............................................................................................. 248 6.5 Le suivi des flux ...................................................................................................................... 248

7. Exemple de synthse ................................................................................................................... 250 7.1 Plan industriel et commercial ........................................................................................ 250 7.2 Charges globales au niveau du PIC ........................................................................... 252 7.3 Programme directeur de production ......................................................................... 252 7.4 Cohrence entre PIC et PDP ........................................................................................... 253 7.5 Charges globales au niveau des PDP........................................................................ 254 7.6 Calcul des besoins nets ...................................................................................................... 255 7.7 Calcul des charges dtailles.......................................................................................... 255 8. Rgulation de MRP2.................................................................................................................... 258

9. Conclusions ......................................................................................................................................... 260

Chapitre 8

La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique1. Introduction ........................................................................................................................................ 263 2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................................. 265 2.1 Description dun systme Kanban spcifique .................................................... 265 2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique .................................................. 267 2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques....................................... 272 2.4 Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique emplacements ....................................................................................................................... 272 2.5 Dimensionnement dun systme Kanban.............................................................. 2752.5.1 propos de la taille dun container ............................................................... 275 2.5.2 propos du nombre de Kanban ...................................................................... 275

3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP ............................................................. 278 3.1 La mthode CONWIP .......................................................................................................... 278 3.2 Description dun systme Kanban gnrique ..................................................... 280

XVIII


3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 282 3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283

4. Conditions de russite de la mise en place dun systme Kanban, spcifique ou gnrique ................................................... 284 5. Mise en place dun systme Kanban .............................................................................. 2855.1 Avantages du systme ........................................................................................................ 285 5.2 La convivialit MRP-Kanban .......................................................................................... 287

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 288

Chapitre 9

La gestion datelier par les contraintes1. Introduction ........................................................................................................................................ 291 2. Les contraintes et le pilotage de latelier ..................................................................... 2932.1 Quelques remarques pralables ................................................................................... 293 2.2 quilibre des capacits, quilibre du flux ............................................................. 294 2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet ......................................................... 294 2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production ............................................................................................................................ 297 2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes ..................... 3002.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication........... 300

2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes .............................................................. 302 2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication................................................ 303

2.6 La gestion de lentreprise ................................................................................................. 304

3. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes ............................. 3053.1 Les tapes pralables ........................................................................................................... 3053.1.1 La formation du personnel 3.1.2 Les actions de progrs.................................................................................. 305 ............................................................................................. 305

3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306 3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes ............................................................ 308

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 309


XIX


Chapitre 10

Du juste--temps au Lean Management et Six sigma1. Introduction ........................................................................................................................................ 311 1.1 Historique du Lean Management................................................................................ 311 1.2 Principes de base du Lean Management ............................................................... 3131.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 La suppression des gaspillages .......................................................................... 314 Une production en flux tendus .......................................................................... 316 La rduction des cycles de dveloppement des produits ...................... 319 Une attitude prospective vis--vis de ses clients ....................................... 321 Gestion de la qualit ................................................................................................ 323

2. Les outils du Lean Management ........................................................................................ 328 2.1 La cartographie du processus ........................................................................................ 329 2.2 Amlioration des temps de changements de sries Mthode SMED.................................................................................................................... 3312.2.1 Introduction .................................................................................................................. 332 2.2.2 La mthode ................................................................................................................... 332 2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335

2.3 TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 3362.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336 2.3.2 Le problme .................................................................................................................. 338 2.3.3 Diminution du taux de panne ........................................................................... 338

2.4 La matrise de la qualit des processus .................................................................. 3412.4.1 Aspect statique de la matrise des processus ............................................. 342 2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus ...................................... 343

2.5 Les 5 S ............................................................................................................................................ 344 2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ...................................... 3492.6.1 Les problmes .............................................................................................................. 349 2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............................................. 350

3. Les changements de culture lis au Lean Management ................................. 352 3.1 La problmatique du changement.............................................................................. 352 3.2 Les facteurs du changement ........................................................................................... 3533.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 La communication .................................................................................................... 353 La formation ................................................................................................................ 353 La motivation .............................................................................................................. 354 Communication, formation, motivation, comment faire ? ................ 355

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 356

XX


Chapitre 11

La mesure de la performance du systme de production1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle ............................................. 357 1.1 Introduction ............................................................................................................................... 357 1.2 Inefficacit du systme traditionnel au niveau du pilotage de la production ...................................................................................................................... 358 1.3 Performance industrielle et valuation financire........................................... 359 2. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 361 2.1 Quelques dfinitions ............................................................................................................ 361 2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus........................................ 362 2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage ... 363 2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................ 369 2.5 Mise en place des indicateurs de performance.................................................. 371 3. Conclusion ........................................................................................................................................... 373

Chapitre 12

La supply chain1. Introduction ........................................................................................................................................ 375 1.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375 1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378 2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre et tendue ? ..................................................................................................................................... 379 2.1 Le concept de logistique .................................................................................................... 379 2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 381 3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 382 3.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383 3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384 4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 389 4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389 4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390 4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392 4.4 Supply chain et informations de gestion ................................................................ 393 5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 395 5.1 La virtualisation des entreprises .................................................................................. 396


XXI


5.2 Les obstacles rencontrs ................................................................................................... 3975.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 Les clivages internes ................................................................................................ 397 Les clivages externes ................................................................................................ 397 La prdominance de loprationnel ................................................................ 398 Labsence dun vritable systme de mesure ............................................. 398 La peur dun changement radical de lorganisation ............................. 398

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 398

Chapitre 13

Gestion de production et systme dinformation1. Lvolution de loffre logicielle........................................................................................... 401

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401 1.2 Rle et limites de linformatique ................................................................................. 402 1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle ................................................ 403 1.4 Retour sur loffre traditionnelle .................................................................................... 403 1.5 Lvolution par lintgration........................................................................................... 406

2. Les ERP (Enterprise Resources Planning)

................................................................... 407

2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407 2.2 Fonctionnalits et modularit ........................................................................................ 408 2.3 Nature de lintgration ....................................................................................................... 409 2.4 Mise en place et march des ERP ............................................................................... 412

3. Les MES (Manufacturing Execution System)

........................................................... 413

3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413 3.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 413 3.3 Loffre du march .................................................................................................................. 415

4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) ...................................................... 4164.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 416 4.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 416 4.3 Le march des APS ............................................................................................................... 417

5. Les SGDT (Systmes de gestion des donnes techniques) ........................... 4185.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 418 5.2 Fonctionnalits dun SGDT ............................................................................................. 419

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 420

XXII


Chapitre 14

Mise en uvre dun projet de gestion industrielle1. Introduction ........................................................................................................................................ 421 2. Les cls de la russite ................................................................................................................. 422 2.1 Rgles fondamentales.......................................................................................................... 422 2.2 Rle de la direction ............................................................................................................... 424 2.3 Le chef de projet et laspect humain ........................................................................ 424 2.4 Le suivi du projet ................................................................................................................... 425 2.5 Le calendrier du projet ....................................................................................................... 426 2.6 Laspect financier ................................................................................................................... 428 3. La dmarche de projet GP ....................................................................................................... 429 3.1 Introduction ............................................................................................................................... 429 3.2 Phase diagnostic et analyse ............................................................................................ 430 3.3 Phase de choix et structuration du systme dinformation ...................... 431 3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau systme de gestion industrielle ....................................................... 4323.4.1 Choix dun progiciel ................................................................................................. 432 3.4.2 Mise niveau des donnes techniques ......................................................... 435 3.4.3 Mise en place ............................................................................................................... 435

3.5 Phase dexploitation ............................................................................................................. 436

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 437

Bibliographie Index

.................................................................................................................................... 439

................................................................................................................................................................. 447


XXIII

Chapitre 1

Introduction

1. Lvolution de la comptitivit de lentrepriseDe tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efcacit. Ainsi, le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires rexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tches. Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La gestion de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.

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Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour xer les ides), on peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent. La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais xs par le cycle de production, gestion manuelle. Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de xer les chances. Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise : la matrise des cots ; une qualit irrprochable ; des dlais de livraison courts et ables ; de petites sries de produits personnaliss ; un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ; ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de fabrication... Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir une cohrence globale.

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Introduction

La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons.Le challenge des annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une abilit accentue, des prix toujours plus bas, un temps de rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs. La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus sufre. Il faudra aller encore plus loin. Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale, du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du client du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans le processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consommateur du produit. Cest ce quon appelle la logique supply chain ou plus prcisment chane logistique intgre, chane logistique tendue. Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique. Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systmes dinformation quau niveau des infrastructures ou des systmes de transports rapides. La rvolution que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, les EDI (changes de donnes informatises), la cration des logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en changeant une grande quantit dinformations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures routires, autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite Il devient donc possible de crer de vraies supply chain efcaces.


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La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche de gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et efcacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques de communication sest rvl un lment cl. La supply chain va imposer la synchronisation des ux physiques, des ux nanciers et des ux dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises concernes et cela ne va pas se faire sans difcults. Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun changement radical dans lorganisation Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.

2. Le contexte de la nouvelle gestion de productionQuon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant. Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proactive. tre ractive, cela signie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel. tre proactive, cela signie avoir la capacit dinuencer lvolution du march, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concurrents.

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Introduction

Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot. Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de charges une logique de ux. Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client (oprations de transport, de stockage...). Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de lentreprise des ns dvolutions et de transformations petits pas. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela nest pas sufsant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions... Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de culture dans lentreprise et une volution des comportements de tous.

3. La gestion de production et les uxQuand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment rfrence des notions de ux : implantation en ux, ux pousss, ux tirs, ux tendus, ux logistiques... La notion de ux est synonyme de mouvement, de circulation, dvolution, de rapidit et donc defcacit.


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En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux : Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits nis. Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des donnes techniques, suivi des heures de mainduvre, des heures machines, des consommations de matires, des rebuts... La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses ux. Pour cela, elle doit : Simplier les ux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de production). Fluidier et acclrer les ux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en matrisant les ux de transports externes des produits Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de chacun. Matriser ses ux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges dterminants des annes 2000.

4. Gestion de production et aspect nancierEn rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients et apporte une valeur ajoute son produit.

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Introduction

Figure 1.1 La production de valeur ajoute

Achat Production de valeur ajoute

Vente

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet : la fourniture de produits utiles aux clients ; la cration de richesses conomiques ; la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ; le nancement du futur de lentreprise (investissements, recherches et dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques (comme un krach boursier). Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit sufsant, compte tenu la fois de la comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. Au lieu de considrer la relation classique :Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente

Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire

Voire :Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible


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Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production. La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible . Voici la rexion que propose cette mthode. Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la xation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs, son dveloppement. Cela signie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rchir toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart an dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie 60 jours n de mois ... les intrts courent toujours ! Au nal, cela peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnces escompts ! Cette histoire caricaturale montre que laspect nancier est un problme deux dimensions. En effet, les moyens nanciers dpendent de : la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds de roulement) ;

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Introduction

la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps). Nous schmatiserons ainsi le ux nancier de lentreprise : Figure 1.2 Les deux composantes des moyens nanciers

Quantit de moyens Achat Cycle de fabrication Vente

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par : la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (abilisation de la demande et des approvisionnements, recherche dune meilleure abilit des moyens de production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion (MRP, Kanban...) ; lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production... la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ; lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la livraison aux clients. An de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les produits ncessaires quau moment o on en a besoin (gure 1.3) :


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Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin

Gain Quantit de moyens

Temps de production

Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production. Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.

5. Place de la gestion de production dans lentrepriseEn relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production se trouve frquemment confronte des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction commerciale-fonction de production.

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Introduction

Contraintes au niveau du temps service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ; service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualit. Contraintes de qualit service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ; service fabrication : un produit de qualit est plus difcile obtenir. Contraintes de prix service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ; service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difciles tenir. Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise. Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la gure suivante :


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Figure 1.4 La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise

DirectionObjectifs stratgiques

CommercialCommandes, offres

tudesNomenclatures, spcifications

Appro AchatsConsultation, commandes

MthodesGammes, implantations

GESTION PersonnelEmbauche, comptence, formation, motivation

DE LA PRODUCTION

MaintenanceMaintenance des moyens

InformatiqueTraitement de l'information

FabricationFabrication des produits

Contrle de gestionSuivi des cots

MagasinsMatires premires, composants, produits finis, en-cours

ComptabilitBilan, comptes des rsultats

QualitAssurance qualit, contles

Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la matrise des ux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplication des grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efcacit et performance de lutilisation des moyens.

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Introduction

6. Gestion de production et aspect humainLinuence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs. Le systme de production ne fonctionnera correctement quen sappuyant sur des informations rapides et ables, un respect rigoureux des consignes et procdures, des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaire exclusive de quelques experts mais, au contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes places dans la plupart des secteurs de lentreprise. Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises et formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptition internationale. Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicit accrues ncessitant la formation du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel, visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...


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7. ConclusionQuel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument moderne et efcace qui se traduit tant par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies. En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire que lon doit : 1. se xer une stratgie dexcellence industrielle ; 2. en dduire les principes de gestion (tension des ux, qualit totale, planication) ; 3. dnir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ; 4. dnir les outils appropris (SMED, SPC...). Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client nal. Cela se traduit par : de bons produits, une bonne organisation de la production, un bon systme de fabrication, une bonne gestion, une bonne fonction commerciale. Nous venons de dnir les points cls du fonctionnement de lentreprise. Faisons de ces annes o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient dexigences excessives au niveau des clients Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de la fonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes et techniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire

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Introduction

prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, est affaire dun certain tat desprit.


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Chapitre 2

Limplantation des moyens de production

Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les ux physiques de produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de production. Enn, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.

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1. Typologie de productionChaque entreprise est unique de par son organisation et la spcicit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classication des entreprises en fonction des critres suivants : quantits fabriques et rptitivit ; organisation des ux de production ; relation avec les clients. Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents ux.

1.1 Classication en fonction de limportance des sries et de la rptitivitLa premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr limportance des productions. Les quantits lances peuvent tre : en production unitaire ; en production par petites sries ; en production par moyennes sries ; en production par grandes sries. Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents selon le produit concern. Pour xer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites sries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes. Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui agira galement sur la typologie de lentreprise. On peut donc tablir le tableau crois suivant :

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Figure 2.1 Classication Quantit/RptitivitLancements rptitifs Moteur de fuse Production unitaire Pompes destines au nuclaire Outillage Petites et moyennes sries Machines outils Grandes sries lectromnager Automobile Lancements non rptitifs Travaux publics Moules pour presses Sous-traitance (mcanique lectronique) Prsries Journaux Articles de mode

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyens de production.

1.2 Classication selon lorganisation du ux de productionOn distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux types intermdiaires : production en continu ; production en discontinu ; production par projet.

1.2.1 Production en continuUne production en continu est retenue lorsquon traite des quantits importantes dun produit ou dune famille de produits. Limplantation est ralise en ligne de production, ce qui rend le ux du produit linaire. On dit que lon est en prsence dun atelier ux que nos collgues anglo-saxons nomment ow shop.


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Figure 2.2 Production en continu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas une grande exibilit. De plus, an dviter de crer des goulets dtranglement et de uidier lcoulement des produits, lquilibrage de la production de chacune des machines doit tre soign. Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries, tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola... En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation rapide des produits. Elle contraint procder un entretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total de latelier.

1.2.2 Production en discontinuUne production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale (exemple : tours, fraiseuses...).

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Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le ux des produits est fonction de lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que nos collgues anglo-saxons nomment job-shop. Figure 2.3 Production en discontinu

Assemblage

Fraisage

Rectification

Machine laver Tournage

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas spciques un produit, ce qui donne une grande exibilit. Mais il est trs difcile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs. Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.

1.2.3 Production par projetDans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont lorganisation des Jeux Olympiques ou la construction dun barrage. Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc


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enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts an de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu. Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et de permettre des modications. On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont chaque fois adapts et spciques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.

1.2.4 Comparaison type continu et discontinuChaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue. On dnit un indicateur le ratio defcacit du processus qui permet de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produit dans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit. Ratio defcacit du processus (parfois appel ratio de tension des ux) : temps de travail effectif REP = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------temps total y compris les temps d 'attente Lorsquon observe la gure 2.4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut considrer que la technologie de groupe (voir 6 de ce chapitre) permet dadopter cette dmarche. En voici la dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme (ou une gamme similaire). On regroupe ensuite les

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machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus continu. Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinuType continu Flux linaire Flux des produitsM1 M1 M2 M3 M4 M2 M4

Type discontinu Flux complexesM3

Efcacit

REP moyen de 80 100 %

REP moyen de 5 30 % Lignes de production souples Longs Importants

Flexibilit Lignes de production rigides Dlais En-cours Faibles Faibles

Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le ratio defcacit et donc de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la perte de souplesse introduite en geant les machines dans la cellule de production. Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule exible, il devient trs difcile de faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule. On notera le compromis difcile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes : une grande exibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ; une exibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges et une ractivit plus grande.


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Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le volume de production (gure 2.5). Figure 2.5 Relation entre le cot et le volume de production

Cot de revient

Production par projet

Production en discontinu Production en continu

Volume de production

Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse (fabrication dune Formule 1). Si le volume augmente, on passera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari) et, si les volumes deviennent trs importants, on passera la production en continu (fabrication dune Twingo). Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de exibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.

1.3 Classication selon la relation avec le clientDans la classication selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de vente : vente sur stock ; production la commande ; assemblage la commande.

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1.3.1 Vente sur stockLe client achte des produits existant dans le stock cr par lentreprise. On retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison rclam ou accept par le client (poste de r

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