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Gestion de processus AvenirFormation, Delémont
Septembre 2014
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Table des matières
1. La gestion des processus d’affaires ............................................................................................................................. 7
1.1. Caractéristiques et éléments d’un processus ..................................................................................................... 7
1.1.1. Inputs et outputs ............................................................................................................................................ 8
1.1.2. Clients, fournisseurs ...................................................................................................................................... 8
1.1.3. Processus (suite de tâches) ............................................................................................................................ 8
1.1.4. Performance d’un processus ......................................................................................................................... 9
1.2. Objectifs de l'organisation de processus ............................................................................................................ 9
1.2.1. Orientation client .......................................................................................................................................... 9
1.2.2. La création de valeur ................................................................................................................................... 11
1.2.3. Efficacité et efficience ................................................................................................................................ 11
1.3. Le triangle magique: temps, coûts, qualité ...................................................................................................... 13
1.3.1. Délais et qualité .......................................................................................................................................... 13
1.3.2. Coûts et délais ............................................................................................................................................. 13
1.3.3. Qualité et coûts ........................................................................................................................................... 14
1.4. Business Process Management (BPM) ............................................................................................................ 14
1.4.1. Développement des processus .................................................................................................................... 14
1.4.2. Déploiement des processus ......................................................................................................................... 15
1.4.3. Caractéristiques de la gestion des processus d’affaires (Business Process Management) .......................... 15
1.4.4. Les parties prenantes ................................................................................................................................... 16
2. Aspects conceptuels de l’organisation ...................................................................................................................... 17
2.1. Les éléments .................................................................................................................................................... 17
2.1.1. La tâche ....................................................................................................................................................... 17
2.1.2. L'exécutant .................................................................................................................................................. 19
2.1.3. Les moyens matériels .................................................................................................................................. 19
2.1.4. L'information .............................................................................................................................................. 19
2.2. Les dimensions ................................................................................................................................................ 20
2.2.1. Temps ......................................................................................................................................................... 20
2.2.2. Espace ......................................................................................................................................................... 20
2.2.3. Quantité ....................................................................................................................................................... 21
2.3. Les relations .................................................................................................................................................... 21
2.3.1. L'organisation structurelle ........................................................................................................................... 21
2.3.2. L'organisation procédurale .......................................................................................................................... 22
2.3.3. Techniques organisationnelles .................................................................................................................... 22
2.3.4. Analyse des tâches ...................................................................................................................................... 22
2.3.5. Aspects procéduraux de la conception organisationnelle............................................................................ 24
2.4. Organisation basée sur les fonctions et organisation orientée processus ......................................................... 25
2.4.1. Organisation basée sur la fonction .............................................................................................................. 25
2.4.2. Organisation orientée processus .................................................................................................................. 25
3. La gestion des processus d’affaires ........................................................................................................................... 27
3.1. Stratégie .......................................................................................................................................................... 28
3.2. Processus ......................................................................................................................................................... 28
3.2.1. Chaîne de valeur ......................................................................................................................................... 28
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3.2.2. Types de processus ..................................................................................................................................... 29
3.2.3. Définir les processus ................................................................................................................................... 31
3.3. Modèle de processus ....................................................................................................................................... 31
3.4. Systèmes d’information (TIC)......................................................................................................................... 32
3.4.1. Démarche de modélisation .......................................................................................................................... 32
3.4.2. Soutien des processus par les systèmes d’information (systèmes TIC) ...................................................... 32
3.4.3. Systèmes d’informations et domaines d’affaire .......................................................................................... 33
3.4.4. Architectures de l’entreprise ....................................................................................................................... 35
4. Définir les processus ................................................................................................................................................. 36
4.1. Démarche méthodologique pour la définition des processus .......................................................................... 36
4.2. Buts et démarche de la modélisation de l’existant .......................................................................................... 37
4.2.1. Arguments pour et contre la modélisation de l’existant .............................................................................. 37
4.2.2. Démarche de la modélisation de l’existant ................................................................................................. 38
4.3. Cadre de la modélisation ................................................................................................................................. 39
4.3.1. Principes ..................................................................................................................................................... 39
4.3.2. Niveau de détail .......................................................................................................................................... 40
4.3.3. Qualité du modèle ....................................................................................................................................... 40
4.3.4. Appui par des modèles de référence ........................................................................................................... 40
4.4. Inventorier les processus ................................................................................................................................. 41
4.4.1. Déterminer les techniques d'enquête ........................................................................................................... 41
4.4.2. Formulaire de saisie pour la collecte des données existantes ...................................................................... 42
4.5. Analyser les processus .................................................................................................................................... 42
4.5.1. Créer des listes de contrôle ......................................................................................................................... 42
4.5.2. Aspects du support des systèmes IT et de l’infrastructure .......................................................................... 43
4.5.3. Aspects de l’organisation structurelle ......................................................................................................... 43
4.5.4. Identifier les points faibles .......................................................................................................................... 43
4.5.5. Identifier les problèmes d'interface ............................................................................................................. 44
4.5.6. Prendre des mesures immédiates ................................................................................................................ 44
4.6. Objectifs et approche de la modélisation de la cible ....................................................................................... 45
4.6.1. Objectifs de la modélisation de la cible ...................................................................................................... 45
4.6.2. Démarche de la modélisation de la cible ..................................................................................................... 45
4.7. Modéliser les processus ................................................................................................................................... 46
4.7.1. Description du processus ............................................................................................................................ 46
4.7.2. Définir les interfaces ................................................................................................................................... 48
4.7.3. Définir les moyens matériels....................................................................................................................... 48
4.7.4. Définir les besoins d’information ............................................................................................................... 50
4.7.5. Développer des variantes du processus ....................................................................................................... 50
4.7.6. Evaluer des alternatives de processus ......................................................................................................... 51
5. Représentation graphique des processus ................................................................................................................... 52
5.1. Carte des processus ......................................................................................................................................... 52
5.2. Diagramme contextuel .................................................................................................................................... 54
5.3. Diagramme hiérarchique des processus .......................................................................................................... 55
5.4. Représenter le déroulement du processus........................................................................................................ 56
5.4.1. Prescriptions de base pour la conception .................................................................................................... 56
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5.4.2. Diagramme de flux ..................................................................................................................................... 58
5.4.3. Plan d’ordonnancement des tâches ............................................................................................................. 59
5.4.4. Chaîne des processus événementiels ........................................................................................................... 61
5.4.5. Diagramme spaghetti .................................................................................................................................. 63
6. Piloter et contrôler les processus............................................................................................................................... 66
6.1. Indicateurs comme base du pilotage des processus ......................................................................................... 66
6.2. Facteurs critiques de succès ............................................................................................................................ 67
6.3. Indicateurs des processus ................................................................................................................................ 67
6.3.1. Satisfaction du client ................................................................................................................................... 68
6.3.2. Respect des délais ....................................................................................................................................... 69
6.3.3. Qualité du processus ................................................................................................................................... 69
6.3.4. Coûts du processus ...................................................................................................................................... 69
6.3.5. Le temps d’exécution du processus ............................................................................................................ 70
6.4. Grandeurs de mesure ....................................................................................................................................... 71
6.5. Audit des processus ......................................................................................................................................... 72
6.5.1. Planification des processus ......................................................................................................................... 72
6.5.2. Contrôle des processus ................................................................................................................................ 73
6.5.3. Reporting (rapport de processus) ................................................................................................................ 73
6.6. Organisation de l’audit (controlling) des processus ........................................................................................ 75
6.6.1. Responsable de processus ........................................................................................................................... 75
6.6.2. Cercle du processus (membres du Process Team) ...................................................................................... 75
6.6.3. Audit central ............................................................................................................................................... 75
7. Concepts de l’optimisation des processus ................................................................................................................. 76
7.1. Les différentes approches de la réorganisation des processus ......................................................................... 76
7.1.1. Business Process Reengineering (BPR) ...................................................................................................... 76
7.1.2. Optimisation des processus d’affaires (BPO) ............................................................................................. 77
7.2. Kaizen ............................................................................................................................................................. 78
7.3. Total Cycle Time (méthode TCT) ................................................................................................................... 79
7.3.1. Barrières ...................................................................................................................................................... 79
7.3.2. Processus de substitution ............................................................................................................................ 80
7.4. Lean Management ........................................................................................................................................... 80
7.5. Six Sigma ........................................................................................................................................................ 81
7.5.1. Analyse des résultats des processus ............................................................................................................ 81
7.5.2. Introduction de Six Sigma dans l’entreprise ............................................................................................... 81
7.6. Cycle PDCA (cycle de Deming) ..................................................................................................................... 83
8. Analyser les processus et les optimiser ..................................................................................................................... 85
8.1. Approche pour traiter des projets d'optimisation ............................................................................................. 85
8.1.1. Define (définir) ........................................................................................................................................... 85
8.1.2. Measure (mesurer) ...................................................................................................................................... 86
8.1.3. Analyse (analyser) ...................................................................................................................................... 86
8.1.4. Improve (améliorer) .................................................................................................................................... 86
8.1.5. Control (vérifier) ......................................................................................................................................... 86
8.2. Collecte et analyse des données du processus ................................................................................................. 86
8.2.1. La durée du processus (durée du déroulement) ........................................................................................... 87
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8.2.2. Les coûts du processus ................................................................................................................................ 88
8.2.3. La qualité du processus ............................................................................................................................... 88
8.3. L’analyse de la valeur ajoutée ......................................................................................................................... 89
8.3.1. Prestation utile ............................................................................................................................................ 90
8.3.2. Prestation d’appui ....................................................................................................................................... 90
8.3.3. Prestation invisible ...................................................................................................................................... 90
8.3.4. Prestation déficiente .................................................................................................................................... 91
8.4. Benchmarking ................................................................................................................................................. 92
8.4.1. Les sources d’information ........................................................................................................................... 92
8.4.2. Objets du Benchmarking ............................................................................................................................. 92
8.5. Autres sources d’information .......................................................................................................................... 94
8.6. Initier les optimisations de processus .............................................................................................................. 94
8.7. Réaliser les optimisations de processus ........................................................................................................... 95
8.7.1. Evaluer les mesures..................................................................................................................................... 96
8.7.2. Sélectionner les mesures et libérer les moyens ........................................................................................... 97
8.7.3. Mettre en œuvre les mesures ....................................................................................................................... 97
8.8. Problèmes et facteurs critiques de succès ........................................................................................................ 98
8.8.1. Les problèmes de management et de mise en œuvre .................................................................................. 98
8.8.2. Facteurs critiques de succès ........................................................................................................................ 99
9. Le changement au sein des organisations ............................................................................................................... 102
9.1. Formes de mutation ....................................................................................................................................... 102
9.1.1. Mutation planifiée et non planifiée ........................................................................................................... 102
9.1.2. Mutation de premier et de second ordre .................................................................................................... 103
9.1.3. Mutation révolutionnaire et évolutive ....................................................................................................... 103
9.2. Moment du changement ................................................................................................................................ 103
9.3. Facteurs et impulsions internes ..................................................................................................................... 104
9.3.1. Causes liées à l'encadrement direct ........................................................................................................... 105
9.3.2. Causes liées à l'encadrement indirect ........................................................................................................ 105
9.4. Facteurs et impulsions externes ..................................................................................................................... 106
9.4.1. L’environnement économique .................................................................................................................. 107
9.4.2. Environnement technologique .................................................................................................................. 108
9.4.3. L’environnement naturel ........................................................................................................................... 109
9.4.4. L’environnement social ............................................................................................................................ 110
10. Accompagner le changement (Change Management) ....................................................................................... 111
10.1. Conditions nécessaires au changement ......................................................................................................... 111
10.1.1. Besoin de changement .......................................................................................................................... 111
10.1.2. Volonté de changement ........................................................................................................................ 111
10.1.3. Capacité d'adaptation ............................................................................................................................ 112
10.2. Réactions aux changements .......................................................................................................................... 112
10.2.1. Choc / surprise ...................................................................................................................................... 113
10.2.2. Refus de la réalité ................................................................................................................................. 113
10.2.3. Vision rationnelle ................................................................................................................................. 113
10.2.4. Acceptation / crise émotionnelle .......................................................................................................... 114
10.2.5. Expérimentation / apprentissage ........................................................................................................... 114
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10.2.6. Approbation / nouvelle compétence ..................................................................................................... 114
10.2.7. Ancrage des comportements / amélioration continue ........................................................................... 115
10.3. Promouvoir l’envie de changement ............................................................................................................... 116
10.3.1. Choix d'une méthode ............................................................................................................................ 116
10.3.2. Information et communication ouvertes ............................................................................................... 117
10.3.3. Participation active ............................................................................................................................... 117
10.4. Développer la capacité d'adaptation .............................................................................................................. 119
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PARTIE A
Bases de l’organisation des processus
Introduction
Au cours des dernières années, le nombre des entreprises ayant une organisation basée sur les processus a fortement augmenté au détriment de l'organisation s’appuyant sur les fonctions. La nécessité d’une flexibilité croissante, l'informatisation des entreprises et la fluctuation croissante des employés dans une société très mobile et en réseau ont fortement contribué à cette situation. Aujourd'hui, la mise en place d’une organisation de l’entreprise axée sur les processus est presque devenue une évidence. Dans cette première partie, nous traiterons les fondements les plus importants de l'organisation basée sur les processus.
Le chapitre 1 traite des concepts et objectifs fondamentaux de la gestion des processus d'affaires.
Le chapitre 2 décrit les bases de l'organisation et les principales approches de la définition de l'organisation.
1. La gestion des processus d’affaires
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Enumérer les caractéristiques et les éléments d'un processus.
Illustrer, à l’aide d’exemples, l'organisation basée sur les processus.
Décrire les deux niveaux de la gestion des processus d'affaires. Mots-clés client, contrôle de processus, coûts, création de valeur, développement de processus,
efficacité, efficience, fournisseurs, gestion des processus d'affaires, input, organisation des processus, orientation client, output, parties prenantes, performance, processus, qualité, rendement, responsable du processus, suite de tâches, temps.
L’approche d’une organisation s’appuyant sur la gestion des processus d'affaires s’est imposée parmi les recherches d’une organisation permettant d’augmenter la productivité et la qualité. L’approche par les processus est d’autant plus appropriée lorsque l’on souhaite s’orienter vers le client, la création de valeur et l'augmentation de l’efficience. Dans ce chapitre nous abordons les notions de bases de la gestion des processus d’affaires.
1.1. Caractéristiques et éléments d’un processus
La notion de processus ne concerne pas seulement les processus d'affaires ; elle est aussi applicable aux processus chimiques, au déroulement d’une affaire judiciaire, au développement personnel, etc. Cependant, dans ce support, la notion de processus concernera toujours le processus d'affaires dans une entreprise.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples : - la fabrication d'un produit de la commande à la livraison
- la vente d'un service financier du premier contact avec le client jusqu’à la conclusion du contrat.
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En principe, tous les processus d’affaires répondent à la définition suivante :
- Un processus est constitué d’une multitude de tâches. Ces tâches sont exécutées selon une séquence déterminée par des personnes ou des machines à partir d’un input, en s’appuyant sur un système d’information, pour aboutir à un output. Cette séquence de tâches est également appelée une chaîne.
- Un processus est destiné à créer de la valeur pour les clients. La valeur ajoutée est calculée à partir de la somme des prestations partielles qui sont fournies lors de l’exécution du processus.
La figure 1-1 illustre les éléments qui constituent un processus et qui seront détaillés par la suite.
Figure 1-1 : éléments de base du processus
1.1.1. Inputs et outputs
Dans les processus, des inputs sont traités ou transformés pour devenir des outputs :
- l'input est un service ou un produit. Il est nécessaire à l’exécution d’un processus et est mis à disposition par un fournisseur ;
- l’output est un service ou un produit. Il est le résultat fourni ou fabriqué au terme d’un processus et est destiné à un client.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Précision : Les inputs et outputs peuvent être des produits, des prestations, des informations, des données
ou des documents.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.1.2. Clients, fournisseurs
Les clients sont les personnes, les unités organisationnelles ou des entreprises qui reçoivent des prestations (produits ou services) fournies par le processus. Un élément essentiel de l’approche processus est la demande du client qui se concrétise sous la forme d’une commande, d’une requête ou d’une annonce de problème et décrit les prestations attendues. Les fournisseurs sont les personnes, les unités organisationnelles ou les entreprises qui apportent des produits ou des services au processus en question.
1.1.3. Processus (suite de tâches)
Les tâches sont les éléments organisationnels clés du processus d'entreprise. Un processus est composé d’une suite de tâches, aussi appelée chaîne, qui représente l’exécution séquentielle et logique des tâches : est-ce qu’une tâche est effectuée après une autre tâche, en parallèle ou de façon totalement isolée ?
Les tâches sont composées de deux éléments : l’action et l'objet. L’action définit ce qui doit être fait et l’objet dans quel but cela doit être fait. On parle alors de suites d’actions et d’objets :
- Suite d’actions (quoi ?) : quelles sont les actions qui doivent être exécutées et dans quel ordre sont-elles exécutées ?
- Suite d'objets (pour quoi ?) : quels éléments sont concernés et dans quel ordre le sont-ils ?
Client satisfait
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1.1.4. Performance d’un processus
Les processus d'affaires sont évalués à travers leurs performances. La performance d’un processus peut se présenter sous deux formes :
En tant que résultat ou utilité d'un processus (en anglais : output)
En tant que rendement c’est-à-dire le rapport entre but et le coût (ou la charge) du processus (en anglais : performance).
La performance sous la forme du résultat ou de l’utilité d'un processus concerne le résultat quantitatif ou qualitatif de l’output. Cette approche représente l'efficacité d'un processus. Une performance élevée de ce point de vue signifie par exemple la fabrication des « bons produits », répondant à la demande, pour les clients concernés. La performance en tant que rendement concerne la relation entre le résultat obtenu et l’effort ou l’investissement déployé pour aboutir au résultat. Cette approche représente l’efficience d’un processus. Une performance élevée de ce point de vue signifie par exemple une exécution rapide ou à moindre coût du processus pour atteindre le bon résultat.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples - Approche – Output : La performance du processus de production est le produit fini, la
performance du processus de résolution d’un problème est la solution.
- Approche – Performance : La performance du processus de production est bonne si le produit est fabriqué avec un minimum de personnel ou avec une utilisation optimale des matériaux.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.2. Objectifs de l'organisation de processus
Nous parlons d'organisation basée sur les processus, lorsque l'entreprise est organisée en processus transversaux, supplantant les fonctions. L'organisation en processus s'appuie sur la théorie classique de l’organisation, en particulier sur l'organisation procédurale, mais elle va plus loin et porte l’accent sur certains points. Ainsi, les processus ont un responsable de processus (propriétaire du processus ou Process Owner) qui a une fonction de conduite. Il se voit attribué la responsabilité des résultats et coordonne les tâches au sein du processus et entre les processus. Les collaborateurs qui constituent l'équipe de processus assurent le déroulement du processus du début à la fin. Idéalement, les équipes de processus s'organisent de façon autonome, ce qui conduit à un aplatissement de la hiérarchie. L'organisation des processus poursuit quatre objectifs principaux : l'orientation client, la création de valeur, l'efficacité et l’efficience du processus.
1.2.1. Orientation client
Un des objectifs principaux de l'organisation des processus est l'orientation client :
Un processus est déclenché par une demande du client et le résultat du processus est destiné au client.
La satisfaction du client est la grandeur de mesure pour le contrôle d'un processus.
La performance résultant du processus doit représenter une valeur pour les clients. La figure 1-2 illustre la relation entre la demande du client qui déclenche le processus et le résultat pour quelques exemples de la pratique.
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Figure 1-2 : de la demande au résultat
Dans l’organisation des processus, l'orientation client ne s'applique pas seulement envers les clients externes, mais aussi à l'intérieur, envers les clients internes de l’ensemble de l’entreprise. Cela signifie que chaque processus est un client du processus précédent et fournisseur du processus suivant. Le processus suivant requiert donc la prestation attendue avec une qualité définie, de sorte qu'il puisse à son tour produire un résultat avec une qualité requise. L’entreprise est donc constituée d’un réseau de relations client – fournisseur comme l’illustre la figure 1-3
Figure 1-3 : la relation client - fournisseur
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1.2.2. La création de valeur
L’exécution d’un processus d’affaires doit être « productrice de valeur ». Cette valeur ajoutée est définie comme étant la valeur produite diminuée des prestations initiales. La valeur produite correspond à la valeur de l’output du processus, les prestations initiales sont les biens et les services qui sont consommés dans le processus. La création de valeur lors d’un processus de transformation signifie transformer un input en output à l’aide de facteurs de production. Le client donnera une valeur à l’output plus élevée que l’input.
Figure 1-4 : processus de transformation et facteurs de production
A l’origine, la valeur ajoutée représentait la valeur d'échange "objective" d'une marchandise mais aujourd’hui, c’est davantage la valeur d’utilisation «subjective» qui est importante pour le client. La création de valeur est donc toujours reliée au client et doit être évaluée par rapport à lui. Pour que le résultat du processus représente une valeur pour le client, il faut que chaque activité à l’intérieur du processus contribue à la valeur ajoutée du produit final. La question déterminante du point de vue de la création de valeur est donc : est-ce que le client est prêt à payer quelque chose pour cette activité ?
Il existe des activités qui ne créent pas de valeur. C’est par exemple le cas pour les activités qui utilisent des moyens techniques (par exemple, un ordinateur) pour être exécutées automatiquement. Il y a également le stockage temporaire de biens ou certaines activités manuelles.
Il existe aussi des activités qui sont importantes pour l’entreprise mais qui ne créent aucune valeur du point de vue du client (par exemple, la gestion des ressources humaines).
1.2.3. Efficacité et efficience
Un autre but de l'organisation des processus dans l’entreprise concerne l'efficacité et l'amélioration de l'efficience.
Efficacité : Un processus est efficace si le résultat souhaité ou l’effet désiré est atteint. En d'autres termes, l'efficacité consiste à faire la bonne chose, d’atteindre le bon résultat. La base de l'évaluation de l'efficacité s’appuie sur la vision de l'entreprise, la stratégie et surtout les objectifs opérationnels souhaités.
Efficience : Un processus est réalisé de façon efficiente lorsque les résultats escomptés ou les objectifs fixés sont atteints économiquement (c'est-à-dire, avec une utilisation minimale des ressources). En d'autres termes, l'efficience consiste à bien utiliser les moyens pour atteindre le résultat. L’évaluation de l'efficience s’appuie sur des considérations de coût et de prestations liés à l’exécution des processus.
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples Mesures de soutien à l’efficacité
- Choisir les marchés pertinents
- Développer les bons produits
- Fournir un produit ou un service avec la qualité souhaitée Mesures de soutien à l’efficience
- Réduire les coûts de finition
- Raccourcir le temps de traitement
- Mesures préventives pour la qualité permettant de réduire les coûts des défauts
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
On remarque que l’efficacité et l’efficience abordent les processus selon deux points de vue différents :
L'efficacité est un point de vue externe du processus : est-ce que le résultat souhaité est atteint ? Les prestations répondent-elles aux attentes du client ?
L'efficience concerne le point de vue interne du processus : les processus sont-ils exécutés avec une utilisation la plus faible possible (optimale) des ressources ?
Figure 1-5 : efficacité et efficience, différents regards sur les processus
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1.3. Le triangle magique: temps, coûts, qualité
Généralement, l’augmentation de l’efficience est obtenue à travers des mesures de réduction des coûts. Cette approche résulte d’une approche comptable dans la mesure où les coûts constituent la grandeur de mesure de l’efficience. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Réduction des coûts à travers une réduction du personnel, une diminution des investissements,
une diminution des prestations sociales
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
L'exigence générale envers l'efficience d’un processus peut être formulée comme suit : les produits doivent être réalisés dans le temps le plus court possible, au coûts le plus bas possible et avec la qualité la plus haute possible. Le tableau ci-dessous énumère quelques exemples pour l’augmentation de l’efficience.
Critère Caractéristique Position orientation client
Temps Réduction de la durée (traitement – transport – stockage)
Le client obtenir le produit ou la prestation le plus vite possible
Qualité Réduction des défauts du produit Le client doit obtenir une utilité maximale
Dans la gestion des processus d’affaires, l’augmentation de l’efficience doit également, en plus des coûts, prendre en considération le temps (durée, délais) et la qualité. Ces trois critères sont interdépendants et doivent être, dans chaque cas, équilibrés. On parle alors d'un triangle magique entre le temps, les coûts et la qualité.
Figure 1-6 : le triangle magique Qualité – Délais (Temps) - Coûts
1.3.1. Délais et qualité
Il y a souvent un conflit d’objectif entre le temps (ou délais) et la qualité. Assurer la qualité prend du temps car cela nécessite des contrôles de qualité. Le défi est donc de garantir la qualité sans que les activités de contrôle ne génèrent des temps supplémentaires.
1.3.2. Coûts et délais
La recherche d’économie sur le temps peut conduire à des coûts supplémentaires quand, par exemple, cela exige des ressources supplémentaires pour accélérer le processus de production ou prestation. En outre, l'optimisation du temps peut aussi entraîner une mise à contribution plus courte des ressources et donc une meilleure utilisation de celles-ci.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil le temps influence aussi l’efficacité dans la mesure où la livraison plus rapide du produit ou de la
prestation augmente la satisfaction du client.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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1.3.3. Qualité et coûts
Une meilleure qualité du produit ou du service peut entraîner une augmentation des coûts. En revanche, dans la production, l’augmentation de la qualité et la réduction des coûts peuvent être atteintes lorsqu’il y a moins de retouches et rebuts. Les coûts de la qualité concernent d’une part les coûts des défauts (interne et externe) et d’autre part les coûts de la gestion de la qualité (prévention des défauts et exécution des tests). L'objectif d'efficience dans la gestion de la qualité consiste à réduire les coûts des défauts et de maintenir les coûts de gestion de la qualité dans un cadre défini. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil la qualité influence aussi l’efficacité car la livraison du produit ou de la prestation répondant aux
exigences du client augmente la satisfaction du client.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.4. Business Process Management (BPM)
La gestion des processus d’affaires (BPM) permet à l’entreprise un contrôle et une optimisation des processus d'affaires ciblés, ce qui conduit à une amélioration durable de sa position par rapport à la concurrence. La gestion des processus englobe d’une part des aspects organisationnels, tels que l'orientation stratégique, la conception de l'organisation autour des processus, la participation et la conduite des participants aux processus (culture organisationnelle) et d’autre part des aspects techniques, tels que l'utilisation des systèmes d'information (IT) pour assurer un soutien optimal à l’exécution des processus. La gestion des processus doit aborder le développement des processus au niveau conceptuel et le déploiement des processus au niveau opérationnel. Un cycle d’amélioration continu des processus d’affaires est ainsi mis en place.
Figure 1-7 : gestion des processus, développement et déploiement
1.4.1. Développement des processus
Le développement des processus se situe au niveau conceptuel (niveau du modèle). Il permet la conception et l'optimisation des processus et il en résulte des modèles des processus qui pourront être déployés dans l'entreprise. Le développement s’appuie sur l’inventaire et l'analyse des processus existants (processus réels). Les résultats de l'analyse serviront de base à la modélisation des processus.
La modélisation des processus constitue le concept des processus futurs (processus cibles) et débouche sur les résultats suivants :
Représentation graphique des processus (modèles de processus)
Description complète et détaillée des processus (documentation des processus)
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Indicateurs de mesure des processus
Définition des rôles et des responsabilités des participants aux processus.
1.4.2. Déploiement des processus
La gestion proprement dite des processus se situe au niveau opérationnel et concerne le pilotage et le contrôle des processus dans l'exploitation quotidienne. C’est à ce niveau que seront collectées les données de feedback qui permettront de déclencher le prochain cycle de développement.
Une fois modélisés, les processus doivent être " vécus ". Le déploiement représente donc la mise en œuvre opérationnelle des modèles définis des processus. Le déploiement est la tâche du responsable de processus et de ses collaborateurs, c'est-à-dire l’équipe du processus.
La quatrième phase du cycle, le contrôle du processus, sert à vérifier le déploiement et le modèle du processus. A cette fin, le responsable du processus relève les valeurs des indicateurs de mesure du processus. Les résultats du contrôle servent donc :
à court terme, de base pour les ajustements des processus déployés et
à moyen terme, de critère pour le lancement d’un nouveau cycle de développement ou d'optimisation des processus.
1.4.3. Caractéristiques de la gestion des processus d’affaires (Business Process Management)
Le tableau ci-dessous résume les notions de base de la gestion des processus d'affaires.
Notion Caractéristique
Orientation client Tous les processus sont orientés vers le client « le client est Roi !»
Orientation création de valeur
Concentration sur la création de valeur à chaque étape d’un processus. Augmentation du rendement
Orientation stratégique Tous les processus sont au service de la stratégie d’entreprise
Pilotage du processus Accent sur le contrôle de l’exécution des processus et vérification de la réponse aux objectifs
Orientation performance Recherche permanente de l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience des processus d’affaires
Responsabilité du processus Attribution faite au responsable du processus pour atteindre les objectifs
Organisation des processus Ancrage des processus définis dans l’organisation de l’entreprise
Orientation collaborateur
Impliquer les collaborateurs et rechercher l’autonomie dans l’exécution des tâches. Prise en compte de la satisfaction des collaborateurs dans le contrôle et l’optimisation des processus voire recherche de la satisfaction des collaborateurs comme objectif essentiel.
Orientation compétences Déploiement des processus d'affaires par rapport aux compétences essentielles nécessaires. Contexte de développement des compétences de base.
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1.4.4. Les parties prenantes
L'introduction d’une gestion des processus peut être déclenchée par divers facteurs. Généralement, cette approche est provoquée par les objectifs ou les exigences d'une ou plusieurs parties prenantes de l’entreprise. Le tableau qui suit montre les principales parties prenantes avec leurs exigences spécifiques et leurs attentes concernant la gestion des processus.
Partie prenante Exigences
Les participants au capital
- Coûts globaux bas - Efficience élevée des modes opératoires - Grande transparence des modes opératoires
Les clients
- Augmentation de la qualité - Raccourcissement des délais de livraison - Amélioration de l’assistance au client - Prix bas - Davantage d’influence sur les caractéristiques du produit
Les fournisseurs
- Critères d’approvisionnement explicites - Cahiers des charges clairement définis - Procédures de réception clairement définies - Déroulement accéléré des processus (commande) - Délais de paiement courts
Les collaborateurs
- Influence renforcée sur les modes opératoires et la qualité des produits
- Davantage d’autonomie et de flexibilité - Définition explicite des interfaces - Tâches, responsabilités et compétences clairement
réglementées
La gestion des processus apporte à l'entreprise des charges supplémentaires dans les affaires courantes. D’une part, elle génère des coûts supplémentaires et d’autre part, elle utilise des ressources qui ne sont plus disponibles pour les tâches productives. La gestion des processus entraîne également une adaptation de la structure de direction. Pour assurer le succès de la mise en place d’une gestion des processus, il est souhaitable que l’entreprise soit dans une situation économique stable. La direction doit également être prête à prendre des risques et à effectuer les changements que nécessitera cette gestion.
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2. Aspects conceptuels de l’organisation
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
décrire les composants de base de l’organisation : éléments, dimensions et relations.
nommer les 4 possibilités d’optimisation des processus d’affaires.
expliquer les différences essentielles entre une organisation basée sur les fonctions et une organisation basée sur les processus.
Mots-clés Dé organisationnel, dimensions, éléments, espace, exécutant, exécution en parallèle,
gestion des interfaces, informations, moyens matériels, objet, organisation des processus, organisation procédurale, organisation structurelle, quantité; rejets, relations, tâche, temps
Les aspects structurels de l'organisation peuvent être décrits au moyen de trois concepts réunis dans le dé organisationnel : les éléments, les relations et les dimensions.
Les éléments de base de l'organisation sont les tâches, les exécutants, les moyens matériels et les informations.
Ces éléments sont reliés les uns aux autres de manière statique (organisation structurelle) et dynamique (structure procédurale).
Les éléments et leurs relations sont en outre caractérisés par les dimensions temps, espace et quantité.
Figure 2-1 : le dé organisationnel
2.1. Les éléments
Les éléments sont les plus petites unités d'un système tel que l'entreprise. On distingue quatre éléments organisationnels de base : la tâche, l'exécutant, les moyens matériels et l'information.
2.1.1. La tâche
La tâche constitue la pierre angulaire de l'organisation.
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Les tâches (au sens strict) sont des actions exercées sur des objets pour atteindre un objectif.
Les ordres représentent une invitation ou une commande déclenchant la tâche.
Le travail désigne l'exécution des tâches et des ordres. Les composantes de chaque tâche ou ordre sont l'action et l'objet :
L'action désigne ce qui doit être accompli.
L'objet indique ce sur quoi l'action doit avoir lieu. Plusieurs actions peuvent être engagées sur un même objet, comme le montrent les exemples figurant dans le tableau ci-dessous :
Les actions peuvent bien sûr être analysées de manière plus poussée en répondant aux deux questions suivantes:
- Quelles sont les différentes composantes de cette action ?
- Comment l'action est-elle accomplie ? Cette analyse plus détaillée appliquée à un exemple ci-dessous devient alors :
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2.1.2. L'exécutant
L'exécutant est une personne ou un groupe responsable de l'accomplissement d'une tâche. Du point de vue de l’organisation, il fait partie des éléments et se voit attribué des tâches, des compétences et des responsabilités. Différents facteurs influent sur la volonté de prestation de l'exécutant : la motivation, la manière de penser, l'expérience, les normes ou encore les rôles. La volonté de prestation peut aller du dévouement total au refus d'obtempérer. Les projets organisationnels montrent l’importance primordiale du facteur humain dans l'échec ou de la réussite d'une entreprise. Moins on implique les personnes concernées dans les décisions d’un projet organisationnel, plus on prend le risque d’échouer. Plus le facteur humain est considéré comme un «élément perturbateur», plus le risque est grand qu'il perturbe effectivement.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple les frictions et les doublons sont fréquents dans les entreprises où les compétences ne sont pas
réglées de manière claire.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.1.3. Les moyens matériels
Les moyens matériels sont les instruments utilisés pour l'accomplissement d'une tâche. Ils déchargent l'exécutant et améliorent ses performances. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples types de moyens matériels :
- machines, distributeurs, équipement des pièces, ameublement, ordinateurs, outils, logiciels de soutien aux processus, etc.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.1.4. L'information
L’exécution des tâches nécessite souvent des informations spécifiques. L'information (ou savoir utile) est nécessaire pour aider l'exécutant dans sa mission. Il arrive souvent que de nouvelles informations émergent lors de l'accomplissement de la tâche. Celles-ci doivent alors être transmises par l'exécutant pour enrichir le système d’information. L’exécution efficiente d’une tâche qui répond aux objectifs nécessite la conformité et la disponibilité optimales entre les informations nécessaires, existantes et demandées comme l’illustre la figure ci-dessous.
Figure 2-2 : les bonnes informations au bon moment
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Les situations problématiques fréquemment rencontrées à propos des informations sont :
Informations manquantes : nécessaires, mais pas demandées et/ou inexistantes
Informations redondantes : existantes, mais pas nécessaires et/ou pas demandées La structure de l'information représente la totalité des informations circulant dans l'entreprise. Les systèmes d'information constituent l'ensemble des règles qui gèrent les processus d'exploitation et structurent les relations entre tâches, exécutants, informations et processus d'information.
2.2. Les dimensions
Les dimensions temps, espace et quantité contribuent à caractériser les éléments de l’organisation. Elles auront également, par exemple, des répercussions sur la qualité.
2.2.1. Temps
La dimension temporelle représente un moment, une durée ou une période:
Moment Moment ou date de début et de fin du traitement de la tâche
Entrée de l'input, sortie de l'output
Délais
Durée Différence entre le moment ou la date de début et de fin. Elle se répartit dans le processus du travail entre :
le temps de transformation : durée entre l'entrée de l'input et la sortie de l'output. Le temps de transformation peut être considéré du point de vue de l'exécutant, des moyens matériels ou de l'objet.
le temps de traitement (aussi temps d'activité ou d'utilisation): durée des activités servant à accomplir les tâches.
le temps de transport (aussi temps de portage) : durée du déplacement de l'objet entre deux lieux de traitement ou entre un lieu de traitement et un lieu de dépôt (autres possibilités: lieu de stockage, lieu d'utilisation, lieu de consommation, etc.).
le temps de dépôt (aussi temps d'attente ou temps mort): durée entre l'entrée de l'input et le début de la transformation ou entre la fin de la transformation et la sortie de l'output. Temps durant lequel l'objet n'est ni traité, ni transporté.
le temps de démarrage: temps de préparation à la tâche / de la tâche.
le temps de processus: temps nécessaire au déroulement d'un processus.
Période Déterminée par un point de début et de fin ainsi que par sa durée.
Intervalle durant lequel la tâche est exécutée.
2.2.2. Espace
La dimension spatiale concerne en particulier les deux éléments suivants :
l’estimation de l'espace nécessaire et
la définition de l'emplacement des moyens matériels, des postes de travail et des unités organisationnelles.
La dimension spatiale peut occuper une place décisive tout comme insignifiante dans l'exécution des tâches, comme le soulignent les deux exemples donnés ci-dessous. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples - L'espace joue un rôle déterminant dans l'apport de prestations logistiques. - En revanche, la mise en réseau informatique permet l'échange de données dans le monde
entier, que les membres du groupe se trouvent à Bangalore (Inde), à Toronto (Canada), à Helsinki (Finlande) ou à Bâle.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2.2.3. Quantité
La quantité est exprimée en chiffres. Elle mesure les données relatives à la tâche, à l'exécutant, aux moyens matériels et aux informations, ainsi que les aspects temporels et spatiaux des règles organisationnelles. A elle seule, la quantité ne constitue pas une information suffisante; elle doit toujours se rapporter à une notion déterminée.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemples - Nombre de pièces produites par jour. - Nombre d’heures de travail effectuées par pièce produite - Quantité de moyens matériels utilisés dans un but donnée.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.3. Les relations
Les règles organisationnelles déterminent les relations entre les éléments. Les différents types de relations permettent la différenciation entre organisation structurelle et procédurale.
Les caractéristiques et les relations les plus importantes entre organisation structurelle et procédurale sont résumées dans le tableau ci-dessous
2.3.1. L'organisation structurelle
L'organisation structurelle indique les critères fondamentaux selon lesquels les tâches sont regroupées et exécutées. Elle fixe la répartition des tâches, des compétences et des responsabilités sur les différents postes et règle le rassemblement de ces derniers en unités fonctionnelles de plus grande taille. Les postes sont d’abord créés dans le cadre de l’organisation structurelle. Les tâches sont ensuite regroupées de telle sorte que le volume de travail corresponde aux capacités de l'exécutant. On désigne ensuite l'exécutant, définit les moyens matériels adaptés ainsi que les informations nécessaires à l'accomplissement de la tâche pour le poste concerné. Les relations statiques sont alors établies entre les postes. Le système de direction organise les relations hiérarchiques de subordination et d'encadrement pour les postes et définit les unités organisationnelles (services ou unités commerciales, p. ex.) ainsi que les relations de communication et d'information.
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2.3.2. L'organisation procédurale
L'organisation procédurale regroupe les relations dynamiques, c'est-à-dire qu'elle gère le déroulement chronologique des tâches au sein d'une organisation. Les dimensions temps, espace et quantité jouent un rôle décisif dans ce processus d'exécution des tâches. L'organisation procédurale indique donc quand, où et dans quel ordre les actions doivent avoir lieu. L'organisation des processus d'une entreprise répond en premier lieu à des critères d'efficacité :
minimiser les temps de transformation,
exploitation maximale des capacités (du personnel et des machines),
minimiser les temps d’attente,
standardisation des suites d'actions,
minimiser l’utilisation des ressources.
2.3.3. Techniques organisationnelles
La méthode employée dans l’exécution des projets organisationnels le recourt à différentes techniques organisationnelles. Il s'agit d'outils qui assistent la saisie et l'analyse systématiques des problèmes organisationnels ainsi que l'élaboration et l'introduction ciblées de solutions organisationnelles. Les tâches sont au centre des modèles aussi bien pour l’organisation structurelle que procédurale. Elles doivent être identifiées, évaluées et redéfinies, indépendamment du fait qu’il faille réorganiser un secteur entier, redéfinir des processus de l’entreprise ou analyser de façon critique un point précis de l’organisation. Parmi ces techniques figurent notamment :
L'analyse des tâches permet de décomposer les tâches de l'entreprise ou du secteur à organiser en tâches partielles.
La synthèse des tâches combine les tâches partielles et les attribue à un poste ou à un service.
L'analyse du travail est à la base des relations procédurales. La division en étapes de travail s'effectue par action, par objet ou par phase.
2.3.4. Analyse des tâches
L'analyse de la tâche figure parmi les techniques classiques pour la conception de l’organisation. Les caractéristiques des tâches et les caractéristiques d’exécution des tâches sont représentées dans la figure 2-3.
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Figure 2-3 : éléments de l’analyse des tâches
Lors de l'analyse des caractéristiques d'une tâche, il est nécessaire de définir le niveau de détail souhaité. Le principe suivant s'applique : décomposer les tâches jusqu'à ce que la division ne soit plus possible ou qu'elle n'ait plus aucun sens.
L'analyse de l'objet répond à la question de savoir sur quoi porte la tâche.
L'analyse de l'action répond à la question de savoir ce qui est compris dans la tâche et comment elle doit être exécutée.
L'analyse des caractéristiques d'exécution de la tâche étudie, d'une part, les autres éléments de l'organisation, à savoir l'exécutant, les moyens matériels et l'information et clarifie, d'autre part, les dimensions à savoir les données temporelles, spatiales et quantitatives ainsi que le déroulement logique liés à l'accomplissement des tâches :
L'analyse de l'exécutant répond à la question « Qui ? » : les qualifications professionnelles et personnelles, la motivation et la satisfaction de la personne chargée d’exécuter la tâche. L'organisateur doit être conscient que ses conclusions seront toujours influencées par sa vision de l'être humain.
L'analyse des moyens matériels répond à la question « Avec quoi ? » : les performances quantitatives et qualitatives ainsi que le coût des moyens.
L'analyse de l'information évalue le besoin d'information nécessaire à l'accomplissement de la tâche : quelles sont les informations requises et lesquelles doit-on transmettre ?
L'analyse spatiale se concentre sur l'analyse des sites et des critères de localisation : où une tâche doit-elle être effectuée ? D'où proviennent les éventuelles prestations en amont ? où sont exécutées les tâches suivantes ?
L'analyse temporelle détermine le temps nécessaire à l'exécution de la tâche (combien de temps ?) et le moment le mieux adapté (quand ?)
L'analyse quantitative permet d'évaluer les tâches en fonction de leur quantité (combien ?) et de leur fréquence. Se pose en outre la question des priorités : quelle est l'importance de cette tâche dans la prestation globale ?
L’analyse de la logique examine l'ordre logique de l'exécution des tâches.
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2.3.5. Aspects procéduraux de la conception organisationnelle
Parmi les approches de définition de l’organisation procédurale, il existe quatre possibilités de base pour l'optimisation des processus d'affaires : externaliser, paralléliser, fusionner ou supprimer des étapes du processus
Figure 2-4 : possibilités d’optimisation des processus d’affaires
Situation initiale
Externalisation
Parallélisation
Fusion
Suppression
Externaliser des étapes du processus (sous-processus ou activités individuels) quand l’exécution peut être meilleure dans un autre processus, en raison de compétences requises sont plus disponibles --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple externalisation des questions juridiques dans le processus de service à la clientèle.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Paralléliser des étapes du processus qui n'ont pas de dépendances de contenu et ne nécessitent pas une exécution séquentielle. Cela permet à la réduction de la durée du cycle complet Fusionner des étapes du processus qui sont liées de par leur contenu ou leur spécificités d’exécution et peuvent être traitées en un seul endroit. Ainsi, les interfaces et les temps d'attente peuvent être réduits. Supprimer des étapes du processus si elles ne génèrent pas de valeur pour le client et n’appuient pas le processus de création de valeur. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple toutes les prestations invisibles, telles que le stockage temporaire de produits.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2.4. Organisation basée sur les fonctions et organisation orientée processus
Qu’est-ce qui distingue une organisation basée sur les fonctions d’une organisation orientée processus et comment la gestion des processus peut-elle être reliée à l’organisation de l’entreprise ?
2.4.1. Organisation basée sur la fonction
Dans une organisation basée sur la fonction, le travail est structuré selon le principe de la division du travail et la spécialisation. L'accent est mis sur la structure organisationnelle, c'est-à-dire, la structure fonctionnelle des unités d'affaires (par exemple, départements, divisions ou centres de coûts) et l'affectation de tâches à ces unités. Par conséquent, une telle organisation est structurée en une hiérarchie des tâches, des produits ou des surfaces de vente. Les organigrammes illustrent cette structure organisationnelle. Pour les petites entreprises, cette forme d'organisation n'est pas un problème parce que sa visibilité est aisée et tous les collaborateurs se connaissent. Dans les grandes organisations, par contre, une forte structure hiérarchique pourrait conduire à des circuits de communication complexes entre les unités et à des processus décisionnels longs. L'organisation axée sur la fonction s’oriente de façon primaire vers les processus, en gardant les structures prédéfinies. Elle recherchera la meilleure efficacité possible pour les processus internes mais restera fortement orientée vers l'interne. Cet accent mis sur l'exécution efficace de chaque fonction conduit à optimiser et perfectionner chaque domaine fonctionnel ce qui améliore dans le même temps, le contexte général des fonctions et donc aussi l'orientation vers les clients. Des interfaces sont créées, leurs effets ne sont visibles que dans l'examen détaillé des flux chronologiques et logiques des processus.
Une forte autonomie dans les domaines fonctionnels conduit à des coûts de coordination entre les différents domaines.
Pour renforcer l’entreprise dans son ensemble et réduire les interfaces existantes, les tâches doivent être abordées globalement et orientées vers le client.
2.4.2. Organisation orientée processus
Dans une organisation axée sur les processus, le travail est structuré autour des processus d'affaires. L'accent est mis sur l'organisation des processus plutôt que des fonctions. Cela implique la mise en œuvre des processus de travail qui nécessite la coordination des ressources humaines, matérielles, temporelles et spatiales liées aux tâches. La question est : qui fait quoi ? avec quoi ? quand ? et où ?
Les éléments de base d'une tâche sont les activités qui sont nécessaires pour une étape du processus. Le principal avantage d'une organisation orientée processus est qu'elle permet de faire coïncider les objectifs du processus avec les attentes du client.
Un des objectifs de l'organisation axée sur les processus est la définition de processus intégrés avec un minimum d’interfaces entre le fournisseur et le client. La réduction, voire la suppression, des problèmes d’interfaces est une condition essentielle lorsque l’on veut passer d’une organisation basée sur les fonctions à une organisation axée sur les processus. Il existera toujours des interfaces dans une organisation axée sur les processus. Toutefois, la mise en place d’une gestion efficace des interfaces doit permettre de minimiser ou d’éviter des problèmes spécifiquement liés aux interfaces.
Le tableau ci-dessous mentionne quelques objectifs permettant de réduire certains problèmes d’interface rencontrés dans l’entreprise ou avec les clients et fournisseurs. Pour chaque objectif, quelques mesures sont proposées.
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Objectifs Mesures possibles
Harmoniser les objectifs des services
Orientation sur les processus
Mesure des résultats grâce aux indicateurs de processus
Développement de la collaboration interne et externe dans les domaines communs
Harmoniser les objectifs des clients et les prestations des fournisseurs
Mise par écrit des exigences
Accord sur les interfaces
Accord sur le niveau de service
Garantir une communication fluide
Mise en réseau grâce à un moyen de connexion électronique ou à une banques de données intégrées
Développement de la gestion du savoir
Construire une relation de confiance avec les clients
Désignation d'un interlocuteur pour la clientèle (principe « One face to customer »)
Traitement d’un défaut ou d’une réclamation par une seule personne
Traiter les commandes des clients de façon efficiente
Intégration du client dans la chaîne de création de valeur
Construire une relation de confiance avec les fournisseurs
Réduction du nombre de fournisseurs
Optimisation des processus en collaboration avec les fournisseurs
Traitement efficace des commandes aux fournisseurs
Intégration du fournisseur dans la chaîne de création de valeur (p. ex. dans le cadre du Supply Chain Management)
La figure 2-5 illustre le fait que l’organisation axée sur les fonctions répond aux objectifs des fonctions (objectifs de département) et que l'organisation basée sur les processus s’appuie sur les objectifs spécifiques au processus.
Figure 2-5 : possibilités d’optimisation des processus d’affaires
Besoins
du client
Satisfaction
du client
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PARTIE B
Conception des processus
Introduction
La conduite d’une entreprise peut être comparée à un capitaine qui veut conduire son bateau à un endroit précis en évitant les obstacles. Le capitaine va d’abord définir sa route, qui correspond à la stratégie, qui lui permettra d’atteindre l'objectif en respectant le délai et sans subir de dommages. L'itinéraire choisi n’est généralement pas la voie la plus directe, mais nécessitera des détours ou des mesures visant à éviter les risques et les dangers potentiels, tels que les hauts fonds ou des courants.
De façon similaire à la situation du capitaine du navire, la direction de l’entreprise devra mettre l’entreprise "sur la bonne voie" et la conserver. La stratégie d'entreprise prévoit une route stratégique pour atteindre les objectifs. Le modèle de processus décrit avec les détails nécessaires les processus qui permettront d’atteindre les objectifs.
Cette partie du manuel traite des bases de la conception des processus pour lesquels vous serez responsable.
Dans le chapitre 3 nous abordons la modélisation de l’entreprise qui établit la relation entre la stratégie, le modèle de processus et le système d’information.
Le chapitre 4 décrit de façon approfondie la démarche de développement des processus qui englobe la modélisation de l’existant et de la cible
Dans le chapitre 5, les techniques les plus connues pour représenter les processus au niveau stratégique, du point de vue du client et du point de vue interne seront décrites.
3. La gestion des processus d’affaires
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
décrire les relations entre la stratégie d'entreprise, les modèles de processus et le système d'information.
Répartir les processus d’affaires selon leur type.
expliquer ce qu’est un modèle de processus. Mots-clés : architecture de l’entreprise, Business Engineering, carte des processus, chaîne de
création de valeur, modèle de processus, processus de création de valeur, processus de direction, processus de soutien, stratégie, système d’information, système TIC, type de processus.
La modélisation de l'entreprise englobe l'élaboration de la stratégie, la conception des processus et des systèmes d'information (TIC) pour appuyer l’exécution des processus. Dans ce chapitre, nous présentons la démarche d’une telle modélisation :
De la stratégie aux processus : définir les processus d'affaires induits par la stratégie et les représenter dans un modèle de processus. En retour, les constats faits lors de l’élaboration du modèle alimentent le développement de la stratégie.
Des processus au système d'information : identifier, à partir des processus d’affaires retenus, les exigences pour le système d’information et modéliser le système d’information. Inversement, les possibilités et les restrictions du système d'information sont prises en compte dans le développement des processus.
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Figure 3-1 : modélisation de l’entreprise
La démarche de modélisation d'entreprise est aussi appelée Business Engineering. Il s'agit d'un travail d’ingénieur caractérisé par une systématique qui comprend le développement du système sous l’angle économico-stratégique et organisationnel d'une entreprise. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil Un modèle est une représentation simplifiée d'un système, d'un monde réel ou imaginaire. Il
concerne les éléments les plus importants d’un système ainsi que leurs propriétés et leurs relations. Le modèle permet de représenter, d’analyser, de clarifier, d’optimiser et d’expliquer.
En ce sens un modèle d'entreprise est une image simplifiée du système complexe «Entreprise» et de son environnement.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1. Stratégie
La stratégie de l'entreprise est le cadre pour toutes les autres décisions de l'entreprise. Elle doit donc être clairement définie ainsi que les objectifs qui en découlent. Le développement de la stratégie comprend :
l’établissement de l’état des lieux, sous la forme d'une analyse de l’entreprise et de son environnement,
la formulation des objectifs stratégiques de l'entreprise
la fixation des priorités pour l’atteinte des objectifs. La stratégie de l'entreprise constitue la base de la conception des processus.
3.2. Processus
La modélisation de l’entreprise consiste à définir tous les processus de l’entreprise qui découlent de la stratégie de l’entreprise. Comment déduire les processus de la stratégie de l’entreprise ? Une piste est donnée par l’analyse de la chaîne de valeur.
3.2.1. Chaîne de valeur
La notion de chaîne de valeur (value chain) a été définie par Michael E. Porter, professeur d'économie à l'Université de Harvard. Elle englobe toutes les activités à valeur ajoutée à travers lesquelles « un produit (ou service) est conçu, fabriqué, commercialisé, livré et maintenu". Porter décompose les activités à valeur ajoutée en fonction de leur impact sur la création de valeur. On distingue des activités primaires et secondaires :
Les activités primaires concernent la fabrication physique, la vente et la livraison des
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produits et services au client. Les activités primaires participent directement à la création de valeur pour le client.
Les activités secondaires affectent de façon indirecte la création de valeur pour le client. Cependant, elles appuient de manière significative les activités primaires à travers l'utilisation et la coordination des ressources humaines et des moyens matériels.
Figure 3-2 : chaîne de valeur selon Porter
3.2.2. Types de processus
Sur la base de la chaîne de valeur de Porter, on distingue trois types de processus :
Les processus de création de valeur (à valeur ajoutée) rassemblent les activités primaires. Ils sont directement impliqués dans la création de valeur pour le client : le client est prêt à payer pour le résultat. Les processus de création de valeur ont des interfaces directes avec le client (ou plus généralement avec les partenaires du marché) et ils représentent les compétences de base de l’entreprise.
Les processus de soutien ne contribuent pas directement à la création de valeur pour le client en, mais soutiennent les processus de création de valeur et sont nécessaires à leur exécution.
Les processus de direction ne participent pas non plus à la création de valeur pour le client. Ils fixent les conditions-cadres, servent la conception stratégique globale, définissent la planification, la conduite et assurent la qualité des processus et des produits.
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Le tableau ci-dessous donne une synthèse des trois types de processus dans une compagnie d'assurance
Processus Description
(début et fin) Création de valeur
Processus de création de valeur
Marketing D : 1ère prise de contact F : Besoins des clients
identifiés
Cerner les besoins, susciter l’intérêt
Développement de produit
D : Besoins des clients identifiés
F : Produits (prestations) définis
Développer des produits répondant aux besoins
Distribution (suivi) D : sélection des intéressés
pour le suivi F : propositions élaborées
Préparer des propositions pour les clients intéressés (retenus), adapter la proposition
Elaboration d’une police d’assurance
D : acceptation de la proposition
F : Signature du contrat Préparer le contrat définitif
Règlement d’un sinistre D : avis / constat de sinistre F : sinistre réglé
Fournir la prestation de règlement de sinistre, demander renseignements, évent. enquête et complément, établir les décomptes : rapidement
Processus de soutien
Engagement de personnel D : besoin identifié F : collaborateur au travail
Avoir des collaborateurs compétents et les garder
Encaissement D : établissement de la facture F : montant encaissé
Assurer la rentabilité et les liquidités
Informatique D : besoins de développement
(acquisition) de l’application F : logiciel en exploitation
Assurer la gestion, l’information et la communication
Processus de direction
Elaboration de la stratégie D : vision pour l’entreprise F : mise en place
Développement des spécifications pour la conception de l’entreprise
Business Process Reengineering
D : modélisation F : déploiement
Nouvelle définition complète d’un processus d’affaires
Gestion de la qualité D : politique de qualité F : amélioration de la qualité
(jamais terminé)
Assurer et améliorer la qualité des processus et des résultats
Il existe différentes désignations pour les types de processus comme cela figure dans le tableau ci-dessous :
Processus de création de valeur
- Processus – clés - Processus primaires - Processus de prestations
- Processus de réalisation - Processus de production - Processus orientés client
Processus de soutien - Processus de support - Processus secondaires - Processus de service
Processus de direction - Processus de management - Processus d’élaboration et pilotage de la stratégie - Processus de planification et de conduite
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3.2.3. Définir les processus
Dans le but de déterminer quels sont les processus stratégiquement pertinents, il faut d’abord recenser tous les processus de création de valeur qui découlent de la stratégie. Il existe plusieurs possibilités pour effectuer cette démarche :
Les facteurs critiques de succès sont déterminés à partir d’une analyse de la situation (analyse de SVVOT par exemple). Ensuite, pour la détermination des processus de création de valeur, il s’agit de sélectionner les activités qui contribueront à la réussite des facteurs de succès.
Les prestations à fournir et les processus d’affaires de l’entreprise sont déterminés à partir des besoins des clients. Les «processus candidats » sont notamment évalués selon les critères suivants : importance stratégique, compétences de base et potentiel de développement.
Les compétences de base de l’entreprise sont déterminées à partir d’une analyse du marché et de la stratégie. Cette situation se présente lorsque l'entreprise dispose de ressources recherchées par le client, qui sont difficilement remplaçables et sont difficile à transférer sur de nouveaux produits ou marchés.
Après cette étape, les processus de direction et de soutien sont déterminés et représentés, avec les processus de création de valeur, dans un modèle de processus.
3.3. Modèle de processus
Un modèle de processus est une représentation d'un processus ou d'une architecture de processus (un système de processus). Il montre les éléments les plus importants d'un processus ou d’une architecture de processus et indique aussi les propriétés et les relations entre les processus permettant ainsi de les adapter. On distingue les modèles descriptif et normatif d’un processus :
Modèle descriptif du processus : documentation descriptive et représentation graphique d'un processus ou d’un système de processus existant.
Modèle normatif du processus : définition du processus cible ou du système de processus cible souhaité qui représente l’objectif du déploiement.
Généralement, la modélisation n’aborde pas qu’un processus, mais une hiérarchie des processus. Au niveau supérieur, on a la carte des processus avec les principaux processus de l'entreprise souvent associés aux domaines de l'organisation. Au niveau inférieur on trouve les processus détaillés sous forme de diagrammes de déroulement des tâches. Entre ces niveaux se situe la hiérarchie proprement dite des processus avec les processus principaux et les sous-processus.
Figure 3-3 : exemple de carte des processus
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Le modèle de processus doit être facilement compréhensible et la notation utilisée doit pouvoir être comprise de l’utilisateur sans que celui-ci soit spécialement formé à la lecture de la représentation graphique choisie.
3.4. Systèmes d’information (TIC)
Aujourd’hui, pratiquement chaque tâche est exécutée avec l’aide de l’informatique. Les applications doivent donc faciliter le pilotage et le déroulement des processus d’affaires. Il en résulte que les systèmes d’information appartiennent intégralement aux processus d’affaires. Dans ce but, la modélisation des processus d’affaires et celle du système d’information doivent être élaborées conjointement. La modélisation des processus qui contient les tâches à exécuter et le déroulement de ces dernières fournit les bases pour la modélisation et la définition des exigences du système d’information.
En outre, les processus d’affaires ne sauraient définis et optimisés sans prendre en compte les possibilités et les restrictions de l’informatique.
3.4.1. Démarche de modélisation
En raison des interactions entre la modélisation des processus et du système d’information, il est
conseillé de procéder comme suit :
1. Vérifier la stratégie de l’entreprise et la compléter au besoin
2. Déterminer les processus d’affaires pertinents à partir de la stratégie
3. Concevoir les processus d’affaires en prenant en compte les possibilités et les restrictions
de l’informatique
4. Décrire les exigences (besoins) pour le système d’information à partir des processus
d’affaires
5. Modéliser le système d’information et le développer ou acquérir un système répondant aux
besoins.
Dans la pratique, ces interactions ne sont pas toujours prises en compte et elles peuvent déboucher
sur les erreurs suivantes :
Développer le logiciel sans prendre en compte de façon précise les flux ou séquences de traitement lors de la définition des besoins
Mettre en place des systèmes de gestion du flux des tâches (Workflow) sans préalablement optimiser les séquences qui seront automatisées
Adapter et implémenter des logiciels de gestion intégrés (systèmes ERP) sans analyser et modéliser préalablement les flux de travail.
3.4.2. Soutien des processus par les systèmes d’information (systèmes TIC)
Malgré l’existence grandissante de logiciels standards et intégrés, les entreprises utilisent encore
souvent des solutions informatiques hétérogènes. La question est de savoir si le «meilleur»
logiciel dans un secteur reste le meilleur lorsqu’il faut intégrer plusieurs solutions.
L'exemple qui suit montre un modèle de processus appuyé par le système d’information. Le
processus «traitement de la commande" est composé de plusieurs sous-processus (saisie, contrôle
et traitement de la commande). Le sous-processus de contrôle est également constitué des étapes
traitement des données du client, de la vérification de la disponibilité et des ressources. Chacune
des étapes est prise en charge par le système d’information.
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Figure 3-4 : appui du processus par l’informatique
Les dépendances définies s’appliquent aussi à l’optimisation des processus : pour améliorer
l’efficacité et l’efficience des processus, il faut aussi optimiser les systèmes d’information concernés.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - la rationalisation des activités passe par une augmentation des tâches exécutées par
l’informatique - pour éviter des ruptures de média, un système d’interfaces automatisées doit être mis en
place - pour pouvoir traiter plusieurs domaines d’activité, l’utilisateur doit pouvoir accéder à plusieurs
applications et sources de données sur sa place de travail.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.4.3. Systèmes d’informations et domaines d’affaire
L’utilisation des systèmes d’information dans les activités de l’entreprise a débouché sur la définition
de concepts ou de domaines de solutions. Le tableau ci-dessous présente les différents systèmes
TIC selon le domaine qu’ils appuient.
Domaine Système
d’entreprise Description
E-Business
E-Procurement
Gestion des approvisionnements à l’aide de systèmes assurant une interface entre l’entreprise et ses fournisseurs. La communication s’effectue à travers des « protocoles » électroniques entre les applications (portails) du fournisseur et celles du client (B2B : business to Business).
E-Organization Concerne l’organisation interne de l’entreprise :
E-Commerce
Relation d’affaires sous la forme d’interfaces (webshop, portail) avec le client ou d’applications pour le client :
B2B : (business to business) clients d’affaires
B2C : (business to consumer) client final
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Business Applications
ERP
Une solution ERP pour Enterprise Resource Planning (planification des ressources de l’entreprise) appelée aussi LGI (logiciel de gestion intégrée) englobe tous les processus standards de l’entreprise des domaines suivants :
gestion financière (finances, comptabilité)
gestion des marchandises (stocks, logistique)
achats
vente et traitement des commandes
service et prestations (facturation des services et projets)
acquisition des données d’exploitation
gestion du personnel
controlling, système d’information de gestion
CMS Content Management System : applications pour la création et la maintenance des contenus du site Internet.
DMS Document Management System : applications pour la gestion, l’archivage et la recherche des documents.
PPS Système destiné au pilotage des processus de planification de pilotage de la production.
E-Shop Magasin (shop) en ligne (webshop) : système permettant la gestion de la vente de produits ou de prestations sur Internet.
CRM Customer Relationship Management : système pour la suivi de la relation avec le client (et sa fidélisation).
Systèmes de management
SRM Supplier Relationship Management : système de gestion et de planification de la relation fournisseur pour l’approvisionnement.
SCM Supply Chain Management : système de gestion de la chaîne logistique intégrée dans la chaîne de création de valeur.
Systèmes de décision
DSS Decision Support System : domaine d’applications permettant l’accompagnement des décisions.
EIS Executive Information System : Système d’information de conduite (niveau hiérarchique supérieur) s’appuyant sur des données de synthèse et les indicateurs clés.
MIS Management Information System : système d’information de conduite (niveau hiérarchique intermédiaire) s’appuyant sur les données d’exploitation.
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3.4.4. Architectures de l’entreprise
L’architecture de l’entreprise décrit les relations entre les systèmes d’information et les processus
d’affaires. Elle est constituée des éléments suivants :
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4. Définir les processus
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Expliquer les buts et la nécessité d’une modélisation des processus existants
Décrire la démarche pour identifier et analyser les processus existants
Décrire les buts et la démarche pour la modélisation des processus souhaités Mots-clés Alternative de processus, analyse, analyse des processus, besoin d’information, carte
des processus, checklist, degré de découpage, description de processus, évaluation, formulaire d'inscription, interfaces, inventaire, mesures immédiates, modèle de référence, modélisation de la cible, modélisation de l’existant, points faibles, processus, qualité du modèle, variantes de moyens matériels.
De nombreuses actions permettent de récolter des informations sur les processus de travail existants. Elles vont de l'optimisation des processus dans le cadre d’une certification, comme par exemple la norme ISO 9000-2000, à l’introduction d’une nouvelle solution informatique. A chacune de ces occasions, il est recommandé d’analyser en détail les processus existants afin de disposer de données précises et fiables pour la conception future et l’amélioration des processus. Dans ce chapitre, nous abordons tout d’abord les quatre étapes de la démarche de la définition des processus et ensuite les actions détaillées de chacune de celles-ci :
Les deux premières étapes avec l’inventaire et l'analyse du processus, souvent englobées dans la notion de modélisation de l’existant.
Les troisième et quatrième étapes avec la modélisation et l'évaluation du processus, aussi appelées la modélisation de la cible (ce qui est souhaité).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil Les techniques de représentation des modèles des processus sont abordées au chapitre 5.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.1. Démarche méthodologique pour la définition des processus
L'approche typique dans la définition de processus se déroule en quatre étapes : inventaire, processus, analyse, modélisation et évaluation des processus. Figure 4-1 : cycle de définition des processus
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Cette approche systématique évite des choix arbitraires et hâtifs et permet des décisions fondées et compréhensibles pour toutes les parties concernées. Le tableau ci-dessous rassemble les questions principales et les tâches des quatre étapes.
Etape Questions Tâches
Inventaire Où en sommes-nous ? Déterminer les processus existants
Analyse Où allons-nous Comparer les processus existants avec les
buts et rechercher les points faibles
Déterminer les causes des problèmes
Modélisation Quelles alternatives avons-nous ?
Définir de nouveaux processus ou améliorer les processus existants
Réaliser des tests ou des simulations afin de vérifier le fonctionnement des nouveaux processus
Evaluation Quelle est la meilleure solution ?
Comparer et évaluer les différentes alternatives de processus
Vérifier si ou comment les buts définis peuvent être atteints avec les processus choisis
4.2. Buts et démarche de la modélisation de l’existant
La modélisation de l’existant sert principalement à comprendre la logique des processus existants et à en déterminer les éventuels points faibles. Les points faibles identifiés pourront ainsi être d’emblée écartés lors de la modélisation de la cible. La modélisation de l’existant permet aussi de découvrir le potentiel de l’introduction des systèmes TIC. Les objectifs de la modélisation de l’existant sont :
Dessiner les processus existants et décrire le déroulement des activités.
Identifier les règles, les prescriptions et les capacités qui ont un impact sur le processus.
Analyser les points faibles et identifier les potentiels d’amélioration.
Documenter les processus existants pour permettre une compréhension commune.
Découvrir les potentiels que pourraient apporter les systèmes d’informations. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil Lors de l’implémentation d'un système ERP nous avons affaire à une situation légèrement
différente : les processus opérationnels existants doivent être inventoriés et documentés, afin que les processus pertinents puissent être reproduits le plus fidèlement possible dans le système ERP.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.2.1. Arguments pour et contre la modélisation de l’existant
Sur le thème de la gestion, la bibliographie américaine prône la renonciation à l'analyse de l’existant avec l’argument qu’il ne faut pas répéter les anciennes erreurs. La réorganisation de l’entreprise devrait être réalisée en se libérant des anciennes charges et ne pas s’appuyer sur des structures dépassées. C’est ce qui est fait dans le cas d’une redéfinition des processus d’affaires (BPR) lors de laquelle, les processus de l’entreprise sont complètement repensés. Ce point de vue est critiqué dans la littérature allemande car il reflète une mentalité de « jeter à la poubelle ». Mettre tous les processus existants d’une entreprise à la poubelle n’est pas rentable et irréaliste. Il est important, au contraire, de conserver les avantages et les points forts des processus.
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Figure 4-2 : arguments pour ou contre la modélisation de l’existant
Pour
Base pour l'identification des faiblesses et des améliorations potentiels
Vue d'ensemble de la situation réelle des processus et de leurs interactions
Utilisation des points forts dans la modélisation de la cible
Comparaison possible entre la situation existante et cible
Contre
Inhibe la créativité des employés (développé dans BPR)
Risque que les processus soient repris sans discernement
Travail important pour l’établissement de l’existant
Pertes suites aux conflits dus à des divergences d'opinion au sujet de l'existant.
4.2.2. Démarche de la modélisation de l’existant
Avant la collecte systématique et l'analyse des processus existants, il est nécessaire de définir le cadre et le domaine d’investigation. Les phases et activités principales de la modélisation de l’existant sont indiquées ci-dessous.
Figure 4-3 : phases de la modélisation de l’existant
Phase Activités
Préparation
Définir les responsabilités pour la modélisation de l’existant.
Identifier les sources d'information (p. ex. documents, collaborateurs).
Déterminer le cadre de la modélisation : niveau de détail, type de modèle.
Préciser le contenu et la forme de la documentation des processus.
Délimitation
Délimiter et partitionner le domaine d’analyse.
Esquisser grossièrement les relations entre les processus.
Définir les priorités des processus à modéliser.
Inventaire
Planifier et réaliser des ateliers (workshops) pour la collecte des données existantes.
Déterminer les techniques d’enquête.
Récolter les informations sur les processus et les documenter.
Élaborer le modèle de l’existant.
Identifier les interfaces entre les processus.
Analyse
Vérifier la cohérence et l’exhaustivité du modèle de l’existant (suppression des contradictions).
Vérifier le modèle par rapport au niveau de détail, aux interfaces et aux redondances (doublons inutiles).
Délimiter et partitionner le domaine d’analyse.
Identifier les points faibles du modèle de l’existant.
Engager les mesures immédiates pour éliminer les points faibles.
Préparation Délimitation Inventaire Analyse
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4.3. Cadre de la modélisation
Modéliser des processus signifie représenter les tâches individuelles selon leur ordre d’exécution temporelle et logique et les regrouper éventuellement en sous-processus. Il est dès lors important d'utiliser une forme de représentation uniforme pour toute l’entreprise afin de pouvoir, en tout temps, suivre et comparer les différents processus.
4.3.1. Principes
Les processus doivent être compréhensibles et transparents pour tous les participants. La description des processus devrait donc prendre en compte les caractéristiques suivantes :
Compréhension et facilité d'apprentissage : Les processus doivent être documentés de telle sorte qu’ils puissent être compris et appris par toutes les parties prenantes.
Précision et exactitude : Les processus doivent être décrits aussi précisément et correctement que possible. En même temps, il faut se limiter à "autant que nécessaire" en évitant les tournures creuses et le verbiage.
Du global au particulier : cette approche n’est pas limitée à l’analyse des processus mais également conception et à la documentation. La carte des processus donne un aperçu, il s’agit ensuite d’établir une représentation détaillée de chaque sous-processus (séquences, plans de déroulement, diagrammes de flux).
La figure 4-5 illustre la démarche « du global au particulier » au niveau d’un sous-processus de recrutement dans une société de services.
Figure 4-4 : du global au particulier
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4.3.2. Niveau de détail
Le niveau de détail de l’analyse d’un processus dépend de ses caractéristiques et des objectifs de la modélisation. Les caractéristiques typiques d’un processus sont la complexité, la constance, le déterminisme et la répétitivité.
Le tableau ci-dessous indique le niveau de détail à prévoir selon les caractéristiques du processus.
Caractéristiques du processus Critères d’évaluation
Niveau de détail
Grossier si … Détaillé si …
Complexité
Quel est le nombre de tâches élémentaires à relier ?
Quelle est la diversité des relations entre les éléments des tâches ?
Complexe Non complexe
Constance
L’accomplissement des tâches aboutit-il toujours à la même forme et avec les mêmes exigences ou varie-t-il fortement ?
Non constant Constant
Déterminisme
Le processus est-il bien connu ?
Quelle est la fiabilité des informations nécessaires à l’accomplissement des tâches ?
Non déterminé Déterminé
Répétitivité Avec quelle fréquence le processus est-il
exécuté ? Pas fréquent Fréquent
4.3.3. Qualité du modèle
Les principaux résultats d'un projet de modélisation de processus sont les modèles de processus et les documents associés. Ils seront soumis à des revues tant sur le contenu que sur la forme pour assurer la qualité du modèle. Les critères de qualité requis à cet effet doivent être définis à chaque projet. Toutefois, des critères généraux sont applicables dans tous les cas, il s’agit de :
Exactitude : représentation correcte des faits au niveau du contenu et de la forme.
Pertinence : représentation des informations nécessaires à la définition des objectifs du groupe cible (sans information superflue).
Comparabilité : compatibilité des modèles créés avec différentes méthodes.
Structure systématique : existence d'un concept clair aux différents niveaux et points de vue.
Dans chaque cas, l’exactitude du contenu des modèles de processus figure au premier plan et elle est vérifiée à travers les questions suivantes :
La représentation du modèle est-elle complète tant dans son contenu que dans sa forme ?
Les unités organisationnelles sont-elles correctement affectées ?
Les moyens matériels et les applications sont-ils correctement affectés ?
Les interfaces sont-elles correctement aménagées ?
4.3.4. Appui par des modèles de référence
Un modèle de référence est basé sur des connaissances générales appelées souvent « Best Practice ». Il décrit de façon idéale les aspects organisationnels importants d’un secteur et donne donc des recommandations pour la conception d'une entreprise dans ce secteur. Les modèles de référence contiennent souvent un nombre plus grand de modèles alternatifs qui reflètent les cas d’affaire. Pour évaluer ses propres modèles de processus, les modèles de référence peuvent servir de base de comparaison.
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4.4. Inventorier les processus
La façon la plus efficace de dresser l’inventaire des processus existants est celle des ateliers organisés avec les détenteurs des savoirs de l’entreprise, c’est-à-dire tous les principaux utilisateurs des processus. Le niveau de détail de cet inventaire et du modèle de l’existant dépend des situations concrètes et des buts de la modélisation de l’existant. Ces éléments doivent être définis dans les ateliers (Workshop). La représentation des processus sera faite sous la forme de textes, de tableaux ou de graphiques (modèle de processus).
4.4.1. Déterminer les techniques d'enquête
Pour l'enregistrement proprement dit, un certain nombre de techniques éprouvées sont disponibles qui peuvent être utilisées de façon combinée en fonction de la situation. Il est utile, par exemple, de démarrer avec l’étude des documents existants et de compléter avec des entretiens ou des questionnaires. Chaque technique d'enquête a ses propres caractéristiques et ses particularités.
Technique Propriétés Particularité
Analyse des documents
Aucune perturbation du travail
Aucune participation des parties prenantes
Explications objectives des processus existants
Relativement peu coûteux
Documentation pas forcément à jour ou incomplète
Constitue des travaux préalables à d’autres techniques d’enquête
Collecte d’informations quantitatives
Documents pertinents : description de poste, flux de travail, compte-rendu de séances, rapports d’audit
Entretien (interview)
Participation directe des personnes concernées
Observation subjective
Permet la clarification des incompréhensions
Prend du temps
Perturbe la gestion courante de l’entreprise
Collecte de données qualitatives
Détection des problèmes et des points faibles
Questionnaire
Participation des parties prenantes
Risque de manipulation et de malentendus
Relativement peu coûteux
Perturbe la gestion courante de l’entreprise
Collecte de données quantitatives auprès de nombreuses personnes
Détection des problèmes et des points faibles
Observation
La collecte d’informations n’est possible que pendant l’exécution
Prend du temps
Particulièrement adapté pour les comparaisons croisées
Collecte de données dans la production
Autorecensement
Obstrue la gestion courante de l’entreprise
Ne permet que la collecte directe
Tributaire de la fiabilité de la saisie par les personnes
La collecte des données de la production est sous la forme de rapports horaires ou journaliers
Fiche de tâche
Ne permet que la collecte directe
Saisie détaillée des processus
Collecte des informations des flux de travail
Collecte des données en production
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4.4.2. Formulaire de saisie pour la collecte des données existantes
Les résultats du processus d'enquête peuvent être documentés par le texte, dans des tableaux ou sous forme graphique ou une combinaison de ceux-ci. Pour obtenir des informations facilitant la modélisation, il est recommandé d’utiliser des formulaires standardisés. Un exemple est donné ci-dessous :
Fiche de relevé de processus
Nom du processus Responsable de processus
But Client du processus
Input Attentes du client
Output
Début du processus Fin du processus
Interface processus précédent Interface processus suivant
Ressources nécessaires Facteurs de succès
4.5. Analyser les processus
Lors de l'analyse, il s’agit notamment d’identifier les points faibles des processus existants. Bien que de nombreuses faiblesses soient déjà visibles lors de l’inventaire, l'analyse doit être réalisée le plus systématiquement possible.
4.5.1. Créer des listes de contrôle
L’utilisation de listes de contrôle (checklist) rassemblant les questions facilite grandement l’analyse des processus et permet d’assurer le traitement systématique des aspects pertinents à prendre en compte. Le tableau ci-dessous montre un extrait d’une checklist permettant de découvrir les problèmes en rapport avec l’organisation procédurale, les interfaces et le soutien des systèmes IT.
Questions Organisation procédurale
Quelles étapes du processus sont redondantes ?
Quels flux ne sont pas judicieux ?
Quelles activités peuvent être automatisées ?
Quelles activités sont exécutées plusieurs fois ?
Quelles activités peuvent être simplifiées ?
Une tâche peut-elle être mieux / plus rapidement exécutée dans un autre processus ?
…
Interfaces
Sur quelles interfaces y-a-t-il des problèmes de coordination ?
Quelles sont les possibilités d’amélioration au niveau de l’échange des informations enregistrées avant et après les étapes du processus ?
Quelles interfaces internes à l’entreprise peuvent être améliorées ?
…
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Support des systèmes IT
Quelles fonctionnalités manquent dans l’application existante ?
Quelles données doivent être saisies plusieurs fois ?
Quelles ruptures de supports et quelles interfaces sont incompatibles ?
Quelles sont les améliorations potentielles des échanges de données avec le client ou le fournisseur ?
…
4.5.2. Aspects du support des systèmes IT et de l’infrastructure
Le support adéquat des processus métier par les systèmes IT est un facteur de succès important des entreprises modernes. Les modèles de processus doivent donc rechercher le potentiel que représente l’appui par les systèmes informatiques et l’automatisation. Dans cette optique, les questions suivantes sont essentielles :
Y-a-t-il des tâches qui ne sont pas ou insuffisamment prises en charge par les applications informatiques existantes ?
Est-ce que différents systèmes IT sont utilisés pour les mêmes tâches ?
Est-ce que des données sont enregistrées dans différentes bases de données et sont redondantes ?
Existe-t-il des processus fortement structurés dont l’exécution pourrait être appuyée par un système IT ?
En complément, des carences peuvent exister au niveau de l’infrastructure technique et applicative qui empêcheraient l’exécution du processus. Par exemple, une localisation désavantageuse des zones de travail et de stockage entraînerait des déplacements longs et inutiles des collaborateurs.
4.5.3. Aspects de l’organisation structurelle
Les processus doivent toujours pouvoir être vérifiés par rapport à la répartition des tâches dans les lieux et aux rôles définis dans l’organisation structurelle. Les faiblesses possibles sont :
Pertes d’efficacité et d’efficience dues à une répartition peu claire ou incohérente de la responsabilité
Répartition pas claire des tâches du point de vue du client
Hiérarchie trop forte qui compromet ou empêche l’action responsable
Sur ou sous qualification des collaborateurs pour les tâches à réaliser au quotidien.
4.5.4. Identifier les points faibles
L’analyse des processus permet d’identifier les points faibles importants et de développer les possibilités d’amélioration appropriées. Pour une documentation uniforme, un formulaire de constat peut être conçu, qui contiendrait les informations suivantes :
Numéro (pour une identification unique du point faible)
Description succincte
Description
Cause(s) possible(s) du point faible
Potentiel(s) d'amélioration
Unités organisationnelles concernées
Degré d’urgence et importance pour l'entreprise (priorité)
Propositions concrètes de solutions (esquisse)
Estimation du coût (pour corriger le point faible)
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4.5.5. Identifier les problèmes d'interface
Dans le flux d’un processus, l’interface est le point de transfert de la responsabilité entre les personnes, les lieux et les unités organisationnelles. Les interfaces réduisent l'efficacité et l’efficience des processus. Cela est particulièrement visible lorsque plusieurs unités organisationnelles (départements) sont impliquées dans un processus : chaque interface peut ralentir ou perturber le flux de travail.
Figure 4-5 : problèmes d’interface dans les processus interdépartementaux
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Problèmes typiques d’interfaces
Délai d’exécution allongé à cause des flux d’information et de matériel perturbés
Pertes d’efficacité dues aux différences d’exigences ou de priorités des unités organisationnelles concernées
Augmentation du travail d’information et de coordination pour la transmission de l'objet du processus (par exemple une commande)
Problèmes de communication ou malentendus en raison d’informations manquantes ou incorrectes
Conflits liés à des responsabilités et des compétences pas claires, différences culturelles (barrière linguistique, modes de travail, horizons de planification) ou répartition inégale des ressources
Rupture des médias (supports) à cause de systèmes informatiques non-compatibles
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.5.6. Prendre des mesures immédiates
Selon les conclusions de l’analyse des processus, des mesures immédiates peuvent être prises. Elles permettront de corriger rapidement et efficacement les points faibles sans nécessiter trop d’investissement. Celles-ci concernent surtout les points faibles caractérisés par une priorité élevée et un travail de correction faible. Les mesures immédiates peuvent être mises en œuvre rapidement et contribuent à une amélioration rapide de la performance du processus sans modifier le déroulement du processus ou impacter les décisions futures. A l’opposé, les mesures d'amélioration à moyen et long terme auront un impact important le système des processus de l’entreprise et doivent donc être évaluées en détail et préparées avec minutie. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil D’autres techniques de l’analyse des processus permettant l’identification des points faibles
décrites au chapitre 7.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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4.6. Objectifs et approche de la modélisation de la cible
L'objectif global de la modélisation de la cible consiste à décrire les processus d'affaires de manière à ce qu’ils répondent aux objectifs d’efficacité et d’efficience. La conception du modèle cible et l'approche de la modélisation dépendent de divers facteurs. Ces derniers peuvent différer fortement les uns des autres en fonction du projet, mais la démarche stratégique et les objectifs de la mise en place d’un modèle-cible constituent les facteurs prioritaires.
4.6.1. Objectifs de la modélisation de la cible
L'objectif de la modélisation de la cible est de définir et de représenter les processus tels qu’ils seront déployés ensuite dans l’entreprise. Les modèles-cibles sont donc les prescriptions pour le Roll out (introduction) et la documentation future de l’organisation. Ces modèles seront soit déduits de la situation existante soit complètement créés à partir de zéro. Il s’agit d'éviter les points faibles connus et d’exploiter de nouvelles opportunités. Selon le projet, les exigences peuvent être différentes. Il est donc essentiel de définir les objectifs du modèle cible aussi précisément que possible. Exemples d’objectifs (internes et externes) pour la modélisation de la cible
Objectifs internes
Augmentation de l’efficience (p. ex. par des économies sur les coûts ou une réduction des flux de travail).
Réduction des temps de planification et de traitement.
Plus grande actualité des informations.
Meilleure communication entre les unités organisationnelles.
Réduction des interfaces.
Objectifs externes
Augmentation de l’efficacité (p. ex. par une meilleure qualité des processus et des produits par voie de conséquence).
Meilleure relation avec le client.
Communication accélérée avec les partenaires du marché.
Plus grande flexibilité dans le développement des marchés (adaptation aux évolutions des marchés).
4.6.2. Démarche de la modélisation de la cible
La figure 4-6 donne un aperçu des phases et activités principales de la modélisation de la cible.
Figure 4-6 : phases de la modélisation des processus cibles
Phase Activités
Préparation
Définir les responsabilités pour la modélisation cible.
Déterminer le cadre de la modélisation : niveau de détail, type de modèle. Vérifier les possibilités d’introduction des modèles de référence. Déterminer le contenu et la forme de la documentation des processus.
Esquisse
Déterminer les processus de création de valeur à partir de la stratégie de l’entreprise.
Définir les processus de soutien et de direction.
Etablir la carte des processus pour le premier niveau.
Modélisation Planifier et réaliser des ateliers (workshops) pour la modélisation de la
cible.
Préparation Ebauche Modélisation Evaluation Introduction
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Représenter les modèles cibles.
Vérifier le contenu et la description formelle des modèles cibles.
Etablir le modèle global à partir des modèles cibles.
Décrire des variantes de processus.
Déduire les exigences pour les systèmes informatiques.
Evaluation Evaluer et comparer les variantes de processus par rapport aux objectifs.
Choisir les variantes à introduire.
Introduction (transmission à l’implémentation)
Définir les responsables de processus (adapter les postes, les unités organisationnelles, les descriptions de fonction, l’organigramme).
Elaborer et diffuser la documentation des processus (manuel des processus, description des postes, formulaires, etc…).
Elaborer les présentations et les supports de formation pour les utilisateurs des processus.
4.7. Modéliser les processus
Les données essentielles, les interfaces, les moyens matériels et les informations nécessaires de chaque processus sont formalisées sous forme de textes. Celles-ci constituent, avec les modèles graphiques des processus, la documentation des processus.
4.7.1. Description du processus
Une description du processus doit indiquer les moments où le processus débute et se termine, quels sont les inputs nécessaires, quelles unités organisationnelles participent à son exécution, quels sont les résultats attendus, qui est le destinataire des résultats, quelle est la durée moyenne nécessaire à l’exécution du processus et quelles sont les interfaces avec d’autres processus ? Le tableau ci-dessous résume les éléments-clés de la description d’un processus ainsi que les questions associées à la récolte des informations pour le processus "Traitement d’une demande" dans une compagnie d’assurance.
Elément Question Réponse (exemple)
Début Par quelle activité débute le processus ?
Remplir le formulaire de demande
Fin Par quelle activité se termine le processus ?
Encaissement de la première prime
Déclencheur Quel événement déclenche le processus ?
Contact client
Input Quel est l’input du processus ? Demande
Résultat (Output) Quel est le résultat de la prestation ?
Contrat d’assurance
Fournisseur Quelle unité organisationnelle fournit l’input ?
Service juridique
Client Qui est le destinataire de la prestation du processus ?
Preneur d’assurance
Indicateur de performance
Comment seront mesurées
l’efficience, l’efficacité et la
qualité de la prestation ?
Durée d’exécution (nombre de jours)
Coûts du processus par demande (CHF)
Taux d’erreurs (en % des demandes)
Satisfaction du client (part des nouveaux clients satisfaits en %)
Interfaces Quelles sont les interfaces du processus ?
Service juridique
Encaissement
AvF 2014 47
Réassurance
Lieux Quelles unités organisationnelles
participent au processus ?
Agence d’assurance
Maison mère
Direction
Variantes
Quelles variantes de processus
(cas d’utilisation) sont
envisageables ?
Demande transmise par :
Courrier
Fax
Responsabilité Qui est responsable du processus ?
Chef d’agence
Un exemple de fiche de processus avec les informations importantes de celui-ci est donné ci-dessous.
Nom du processus : Responsable du processus :
Traitement d’une demande Chef d’agence
Input : Output :
Demande Contrat d’assurance
Interfaces : Indicateurs :
Service juridique, encaissement, réassurance
Temps d’exécution, satisfaction du client
Client : Fournisseur :
Preneur d‘assurance Service juridique
Une représentation sous forme matricielle (tableau) permet également la description globale d’un processus. Les tâches sont alors numérotées.
No Tâche Input Activités (exécution de la tâche) Résultat (Output)
1.1 Identifier le client
Le client commande un article par E-Mail, téléphone ou lettre
Le client est identifié dans la base de données des clients :
si le client existe, la commande est enregistrée (voir 1.5)
s’il s’agit d’un nouveau client une vérification de solvabilité est effectuée (voir 1.2)
Statut « Client existant » ou « Nouveau client »
1.2 Vérifier la solvabilité
Statut « Nouveau client »
La solvabilité est vérifiée sur la base d’un extrait du registre des poursuites.
si aucune poursuite n’est en cours ou inférieure à une année, un compte client est ouvert (voir 1.3)
Si des poursuites sont en cours et supérieures à une année, le client est refusé (voir 1.4).
Décision de solvabilité
1.3 Ouverture d’un compte client
Décision de solvabilité
Le compte client est créé dans la base de données : données du client (nom, adresse)
Nouveau client saisi
1.4 Rejeter la commande
Décision de solvabilité
établir la lettre de refus (selon support)
Communiquer le refus
Effacer la commande
Lettre de refus, commande supprimée
1.5 Enregistrer la commande
Client existant ou nouveau saisi
La commande est enregistrée dans le système de traitement des commandes : données de commande (date, articles
Données de la commande
AvF 2014 48
commandés, quantité).
4.7.2. Définir les interfaces
Les résultats en sortie (output) doivent être transmis à l’entrée (input) de l’étape suivante du flux de travail. C’est à ce stade qu’intervient l’interface. Dans une organisation traditionnelle basée sur les fonctions, de nombreux interfaces peuvent intervenir et plus fortement si l’entreprise comprend plusieurs départements. Lors de la définition des interfaces, les questions suivantes sont importantes :
Quelles unités organisationnelles travaillent ensemble dans le processus ?
Dans quelles interfaces organisationnelles ou techniques, des informations sont-elles échangées (par exemple, les différents départements, les applications informatiques) ?
Quelles informations sont échangées dans les interfaces organisationnelles et techniques ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil L’informatique offre plusieurs moyens adaptés et fiables pour la transmission à travers les
interfaces, notamment :
Transmission automatique de données
Enregistrement de données dans des bases de données communes
Intégration fonctionnelle d’applications
La définition des interfaces permet également la définition du cadre de développement des applications pour le soutien des processus.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.7.3. Définir les moyens matériels
Lors de la conception des processus il faut aussi définir les moyens matériels nécessaires à l’exécution de chaque activité. Dans la théorie de l’organisation classique, les moyens matériels concernent les outils et les ressources qui permettent l’exécution d’une tâche (dé organisationnel). Ils doivent décharger l’exécutant et améliorer la productivité. Dans le monde d'aujourd'hui de l'informatisation et de l'automatisation, les applications informatiques et les bases de données représentent une part importante des moyens matériels. La question des moyens nécessaires dépend donc étroitement des informations nécessaires et des besoins en matière de soutien des systèmes informatiques à l’intérieur du processus. Le tableau ci-dessous donne la liste des moyens matériels pour l’exemple « commande d’un article »
No Activité Moyen / description
… … …
1.3 Ouvrir un
compte client
Base de données client (système CRM) :
Le nouveau client est créé et les données de base sont saisies. Le nouveau client figure dans la base des clients.
1.4 Refuser la
commande
Programme de traitement de texte :
La lettre de refus est éditée avec MS-Word à partir d’un modèle de lettre.
1.5 Enregistrer la
commande
Système de gestion des commandes :
La commande créée et les différentes positions de
l’article sont saisies.
AvF 2014 49
… … …
AvF 2014 50
4.7.4. Définir les besoins d’information
Lors du déploiement des processus métier, des données sont nécessaires sous forme d’input, comme aide à l’exécution ou à la décision pour l’exécution, et des informations sont générées ou modifiées durant l’exécution. La définition des besoins d’information pour l’exécution des tâches est abordée à travers les questions ci-dessous :
Quelles informations sont nécessaires ?
Sous quelle forme ces informations doivent-elle être disponibles ?
Dans quels systèmes se trouvent ces informations ?
A quelle vitesse (dans quels délais) ses informations doivent-elles être mises à disposition ?
Quel degré d’actualité ces informations doivent-elles avoir ?
A quelle fréquence doit-on accéder à ces informations ? Le tableau ci-dessous montre un exemple des informations requises pour le processus « commander un article »
No Information Source Remarque
1
Données de base
et commandes
précédentes
Base de données Clients Données de base du client
Suivi des commandes Affichage de toutes les commandes précédentes
2 Etat des stocks Système de gestion des
stocks
Affichage de l’état des stocks pour
tous les articles
… … …
4.7.5. Développer des variantes du processus
Lors de la conception des processus métier, des variantes doivent être envisagées pour des situations pouvant nécessiter des traitements spécifiques. Ces variantes ont une part commune importante avec le processus de base mais peuvent différer sur certaines parties. Elles cohabitent et ne doivent pas s’exclurent. Dans la pratique, il existe trois situations typiques qui peuvent déboucher sur l'élaboration de variantes du processus :
1. Traitement différencié des commandes des clients selon le segment de clientèle (par exemple petits clients, clients grand comptes, clients individuels). Dans ce cas, une variante du processus sera définie pour chaque segment. De clientèle.
2. Traitement différent selon le degré de complexité des tâches (cas complexe, cas difficile, cas simple ou routinier)
3. Traitement dans des lieux différents avec des ressources différentes ou dans des localisations géographiques différentes (par exemple, Europe, USA, Asie) pouvant conduire à des différences dans l’exécution du processus.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Autres exemples de variantes de processus :
Processus de développement : produit pour un client spécifique, produit standard, prestation de service
Processus de fabrication : fabrication unique, fabrication répétitive, fabrication de petites séries, fabrication différenciées, fabrication grandes séries, production de masse.
Processus de traitement de commande : commande unique, commande sur appel, traitement routinier de commandes
Processus de service : installation du système par le client, par un service, par un tiers sur site.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
AvF 2014 51
4.7.6. Evaluer des alternatives de processus
Plusieurs alternatives de solutions peuvent se présenter lors de la recherche du processus optimal. Ce développement est généralement itératif. A chaque cycle de la recherche, différentes propositions sont étudiées sous l’angle des points faibles et de l’orientation vers les objectifs. Les différentes solutions sont comparées et évaluées de manière à pouvoir choisir une solution qui pourra être implémentée. L'évaluation des différentes solutions possibles doit répondre aux interrogations suivantes :
Dans quelle mesure chaque solution permet-elle d’éliminer les points faibles identifiés ?
Quelle alternative de solution contribue le mieux à l’atteinte des objectifs du processus ? L’évaluation qualitative des alternatives de solution peut être réalisée au moyen d’une représentation graphique. Cette approche simplifie les discussions et le choix. Si une évaluation quantitative s’avère nécessaire, il faut pouvoir disposer d’indicateurs chiffrés du processus. L’utilisation d’outils de simulation peut alors apporter une aide déterminante. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil L’évaluation des processus à travers des indicateurs et l’analyse sur la base de valeurs mesurées
est abordée en détail dans les chapitres 6 et 8.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
AvF 2014 52
5. Représentation graphique des processus
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Proposer la technique adaptée aux exemples de processus proposés
Transférer une description de processus dans la technique de représentation souhaitée
Mots-clés Plan de séquences de tâches, méthode ARIS, techniques de représentation, DIN 66001,
chaîne de processus événementielle (EPC), diagramme de flux, chaîne, diagramme contextuel, déroulement de processus, diagramme hiérarchique de processus, carte de processus, diagramme spaghetti, relations en réseau.
Les modèles de processus doivent être intuitifs, faciles à lire et fournir en même temps une représentation correcte des modes de travail parfois complexes de la réalité de l'entreprise. Face à cet objectif, la représentation graphique est utilisée pour répondre aux questions suivantes :
Pour qui (groupes cibles) le modèle de processus doit-il être clair ?
Comment représenter correctement le modèle de processus ?
Quelles sont les informations essentielles et pertinentes; lesquelles sont moins importantes ? Le véritable défi consiste donc à représenter la complexité à l’aide du modèle de processus en évitant la complication. Pour cela, l’entreprise a besoin d'un modèle d'architecture avec plusieurs niveaux et points de vue. Les techniques de représentation des processus les plus courantes sont abordées dans le présent chapitre. Elles doivent permette de répondre aux attentes suivantes :
Quelle est la technique de représentation la plus adaptée à la situation ?
A quoi faut-il veiller et comment faut-il procéder ?
Quelles sont les notations utilisées dans les différentes techniques de représentation ? Le tableau ci-dessous donne un aperçu des techniques de représentation traitées avec leurs domaines d’application.
Niveau Technique de représentation Domaine d’utilisation
1. Niveau stratégique
Carte des processus Aperçu de tous les processus principaux
2. Niveau opérationnel (point de vue du client)
Diagramme contextuel Illustration de l’environnement d’un processus principal Analyse de la performance
Diagramme hiérarchique des processus
Représentation des processus principaux avec leurs sous-processus
3. Niveau opérationnel (point de vue interne)
Diagramme de flux Plan séquentiel des tâches
Enchaînement logique et temporel du déroulement pas à pas des tâches
EPC (chaîne de processus événementielle)
Enchaînement logique et temporel du déroulement pas à pas des tâches avec une modélisation avec la méthode ARIS
Diagramme Spaghetti
Enchaînement logique et temporel du déroulement pas à pas des tâches lorsque l’attribution des places et des rôles doit être optimisée
5.1. Carte des processus
AvF 2014 53
La carte des processus (CP) représente les processus du niveau le plus élevé. Elle permet de montrer à la fois l’ensemble des processus principaux et les domaines concernés par ces processus principaux. Cette représentation donne également un aperçu des interfaces. La carte des processus permet de répondre aux questions suivantes :
Quels processus principaux appartiennent à l’organisation ou à l’unité organisationnelle ?
Quels processus principaux n’en font pas partie ?
Quels sont les processus principaux adjacents ?
Quelles relations existent entre les processus principaux ? Il n’existe pas de norme de représentation pour la carte des processus. La forme la plus répandue consiste en une représentation graphique contenant les processus principaux et les types de processus.
La figure 5-1 donne un exemple de carte des processus avec les processus principaux et les types de processus
Figure 5-1 : carte des processus
Parfois, on représente les processus principaux et les prestations dans la carte des processus. Dans
Processus clés
Processus de conduite
Politique et
stratégie
Finances et
Controlling
Valeurs et fonds /
Corporate governance
Environnement, protection
données, droit du travail
Processus de production
Planification
de production Construction Outillage
Tests de la
série zéro
Processus de marketing
Marketing et
Public relation Satisfaction des clients
Processus de commercialization et de traitement des commandes
Traitement des
demandes et
des offres
Traitement des
commandes
Vente, réception
de marchandise
et stocks
Finition et
livraison
Processus de support
Comptabilité Gestion de
la qualité
Gestion
du
personnel
Infrastructures,
service juridique,
brevets
Certification
produits
Retours
Communication /
gestion de
l’information
AvF 2014 54
ce modèle, les processus principaux sont symbolisés par des rectangles reliés par des flèches indiquant les services ou les prestations échangées.
Figure 5-2 : exemple de carte de processus avec les processus principaux et les prestations
5.2. Diagramme contextuel
Le diagramme contextuel représente un processus principal et son environnement, constitué de tous les processus principaux avec lesquels le processus en question échange des services ou des prestations. Le diagramme contextuel donne des informations sur les interfaces du processus avec les autres processus. Le diagramme contextuel est particulièrement utile dans les cas suivants :
lors de l’analyse de la performance focalisée sur un processus déterminé,
comme représentation complémentaire à la carte des processus pour apporter plus de clarté en montrant les services (comme dans la figure 5-2)
Figure 5-3 : exemple de diagramme contextuel pour le processus de développement de produit particulier
AvF 2014 55
5.3. Diagramme hiérarchique des processus
La hiérarchie des processus existe lorsque ceux-ci sont décomposés en processus partiels. Le diagramme montre alors les niveaux hiérarchiques constitués de processus et de sous-processus. Pour déterminer et représenter la hiérarchie des processus, on procède par zoom successifs en partant des processus principaux en sous-processus jusqu’au niveau de l’activité élémentaire. Le nombre de niveaux hiérarchiques peut fortement varier selon la structure et de domaine analysé et atteint parfois quatre à cinq niveaux. Dans la pratique, différents termes sont utilisés pour décrire le niveau du processus. Les termes les plus courants sont mentionnés ci-dessous avec, entre parenthèses, les synonymes éventuellement utilisés :
Premier niveau : processus principal (processus d'entreprise, processus commercial)
Deuxième niveau : processus partiels
Troisième niveau : tâches (étapes procédurales)
Quatrième niveau : activités (étapes de travail) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil Différence entre un sous-processus et un processus partiel : le sous-processus est situé à
l’intérieur d’un processus, le processus partiel se trouve au même niveau que le processus.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Le diagramme hiérarchique des processus permet de représenter clairement ces différents niveaux. Dans l'exemple ci-dessous, le « processus de traitement des commandes » est le premier niveau, c'est-à-dire le processus principal. Le deuxième niveau est p. ex. le processus partiel « vérification de la commande ». Le troisième niveau correspond à des tâches, « mise à disposition » et le quatrième contient les activités (« choix des fournisseurs »).
Figure 5-4 : exemple de diagramme hiérarchique des processus
AvF 2014 56
5.4. Représenter le déroulement du processus
A l’intérieur d’un processus, les tâches sont exécutées selon un ordre logique et temporel. Par analogie, ce déroulement logique et temporel s’applique aux processus partiels d’un processus. Au début, il y a un déclencheur ou un événement de départ et à la fin on débouche sur le résultat final du processus. Les informations sur le déroulement servent à établir la logique de la fourniture des prestations dans un domaine défini. Les formes de représentation les plus employées sont :
Le diagramme de flux
Le plan d’ordonnancement des tâches
La chaîne de processus événementielle (EPC)
5.4.1. Prescriptions de base pour la conception
Le processus le plus compliqué sera toujours constitué au maximum d’une combinaison de 6 relations séquentielles logiques, appelées souvent formes de base de l’organisation des processus. On fait une distinction entre les relations séquentielles ramifiées et non-ramifiées.
Relations séquentielles non-ramifiées
chaîne
Relations séquentielles ramifiées
séquence (branchement ET, jonction ET)
conditions (branchement OU, jonction OU boucle)
A. Relations séquentielles non ramifiées : chaîne
Une chaîne est une suite de tâches ou d’activités non ramifiées. Cette suite « linéaire » est représentée sous forme de rectangles. Les flèches entre les rectangles indiquent l’ordre d’exécution.
Figure 5-5 : exemple de chaîne
B. Relations séquentielles ramifiées : successives et conditionnelles
On recense cinq types de ramifications : branchement ET, jonction ET, branchement OU, jonction OU, boucle OU.
Saisir la commande
Confirmer la commande
Déclencher la commande
AvF 2014 57
Figure 5-6 : aperçu des relations séquentielles ramifiées
Figure 5-7 : description des relations séquentielles ramifiées
Description Exemple
Branchement ET
Dans un branchement ET, deux tâches partielles sont effectuées en parallèle.
Branchement représenté par un point
L'article à envoyer est emballé et la facture est éditée
Jonction ET
Les deux branches parallèles se rejoignent.
Une telle jonction devient nécessaire lorsque les séquences d'action ne fournissent que des résultats partiels qui doivent ensuite être assemblés pour obtenir le résultat final.
L'article emballé et la facture doivent être assemblés. Le paquet incarne l'output.
Branchement OU
Dans ce type de branchement, les alternatives s'excluent l'une l'autre.
Branchement représenté par un losange, d'où peuvent partir un nombre indéterminé de branches.
Solvabilité du client ? (oui - non) Article en stock ? (oui - non)
Jonction OU
Même après une jonction OU, les différentes branches peuvent se rejoindre.
Le regroupement est représenté par une flèche.
Une fois la solvabilité du nouveau client établie et le compte client ouvert, la commande est saisie
Boucle OU
Qu'il s'agisse d'un branchement ou d'une jonction la boucle OU est une condition. Elle va donc vers le «haut» et non vers le «bas».
Une vérification auprès du client est nécessaire lorsqu'une commande n'est pas complète. L'ordre de préparation n'est donné qu'une fois la commande complétée.
Branchement
ET Jonction ET Branchement
OU Jonction OU Boucle OU
AvF 2014 58
5.4.2. Diagramme de flux
Le diagramme de flux est très utilisé dans l’entreprise pour représenter le déroulement des processus. Une des raisons de cette utilisation à grande échelle vient du fait qu’il est facile à construire, à communiquer et à comprendre.
Figure 5-8 : exemple de processus « support utilisateur »
Début
client contacte helpdesk
Système de tycket
Helpdesk ouvre un
ticket
Analyse du problème
Problème niveau 2
Analyse niveau 2
Problème niveau 3
Analyse niveau 3
Niveau 1 résolu ?
Niveau 2 résolu ?
Niveau 3 résolu ?
Communiquer solution
Fermeture du ticket
Fin
Change Management
Système de tycket
non
oui
non non
oui oui
AvF 2014 59
Symboles utilisés dans le diagramme de flux selon la norme DIN 66001
Symbole Nom de la forme Signification
Ellipse Début et fin du processus
Ligne, flèche
Liaison entre les éléments du processus
Rectangle Action / étape du processus
Rectangle avec double ligne verticales
Processus partiel (avec son propre diagramme de flux
Losange Aiguillage dans le processus (décision)
Parallélogramme Entrée (input) / sortie (output)
5.4.3. Plan d’ordonnancement des tâches
Le processus «Commander un article» et les postes concernés sont représentés dans la figure 5-13. Des symboles typiques sont utilisés pour les tâches, les décisions, les processus partiels et l’exécution en parallèle. Les symboles pour les données et les documents traduisent l’utilisation de l’informatique. Figure 5-12 : symboles pour la modélisation sous forme de plan d’ordonnancement des tâches
Début / Fin
Action
Processus
partiel
Aiguillage
Input /
output
AvF 2014 60
Figure 5-9 : plan d’ordonnancement des tâches pour le processus « commander un article »
1.1Identifier client
1.2Vérifier solvabilité
1.3Ouvrir compte client
Nouveau client ?
OK ?
OK ?
Données de commande
non
oui
non
non
oui
oui
1.4Refuser commande
1.6Demande au client
1.5Saisir commande
Complet ?
En stock ?
1.7Vérification des stocks
1.8Communiquer délai
1.9Demande au client
Confirmation 1.10Confirmer commande
1.11Annuler commande
non
non
oui
oui
Traitement de la commande
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5.4.4. Chaîne des processus événementiels
La chaîne de processus événementielle (CPE) a été développée à l'Institut d’informatique de gestion de l’Université de la Sarre pour la modélisation des processus d'affaires. Elle constitue le noyau de la méthode ARIS et des outils ARIS. Elle décrit le déroulement du processus en représentant les événements déclencheurs des fonctions ainsi que les résultats générés par les fonctions. Dans sa forme la plus simple, la CPE est constituée des événements, des fonctions, des branchements logiques et des résultats. Dans sa forme étendue, la chaîne de processus événementielle contient des objets supplémentaires tels que les données d'entrée (inputs) et de sortie (output), les unités organisationnelles concernées ou les services fournis. Ces informations permettent une représentation précise du déroulement du processus avec une multitude de possibilités de représentation.
La figure 5-10 montre le processus « traitement d’une demande de prêt hypothécaire » sous la forme d’une CPE
Figure 5-10 : diagramme CPE
AvF 2014 62
Notation pour la chaîne de processus événementiels
Symbole Nom Description
Evénement Indique un état ou un changement d’état. Au début et à la fin d’un processus (ou d’une branche du processus) il y a un événement.
Fonction Activités ou tâches qui sont exécutées dans le déroulement d’un processus
Ligne Liaison entre les événements et les fonctions (selon l’ordre logique et temporel)
Aiguillage
Le processus se ramifie selon les règles logiques suivantes
ET : déroulement de plusieurs branches est parallèle
XOR (Ou exclusif) : une seule branche du processus est exécutée
OU : une ou plusieurs branches du processus sont exécutées
Unité organisationnelle Département ou poste qui est en charge d’une fonction
Système applicatif Système TIC qui appuie la fonction
Support de données ou banque de données
Données d’entrée ou de sortie d’une fonction
Document Document d’entrée ou de sortie d’une fonction
XOR
AvF 2014 63
Dans la méthode ARIS, d’autres types de modèles eCPE représentent d'autres points de vue. Le tableau ci-dessous en donne quelques d'exemples :
Point de vue Modèle
(exemple) Courte description
Données Modèle entité-relation
Modélisation des données pour la description des entités (objet de gestion comme p. ex. les clients) et leurs relations
Est utilisée comme base pour le design des bases de données
Fonction Arbre des fonctions
Représentation et description des dépendances des fonctions métier entre elles
Est souvent utilisé pour dessiner les dépendances fonctionnelles des processus
Organisation Organigramme Représentation des rôles, des lieux de travail, des unités
organisationnelles avec leurs responsabilités pour les fonctions qui sont dessinées dans le eCPE.
5.4.5. Diagramme spaghetti
En complément aux activités dans les étapes du processus, le diagramme spaghetti montre les postes d’activité responsables ainsi que les domaines fonctionnels. Ce complément est utile pour identifier les pertes dans les déplacements effectués dans les flux de travail et les flux de transport des matières. En outre, ce diagramme donne une représentation des interfaces de processus. Le diagramme spaghetti est principalement utilisé pour la recherche pour l'amélioration des processus, mais n’est pas adapté pour la représentation des décisions et de l’aiguillage des tâches dans les flux de processus. Les chemins parcourus ou les transports de matière sont représentés par des lignes. Plus l’enchevêtrement des lignes est grand, plus le potentiel de pertes est élevé.
Figure 5-11 : exemple de diagramme spaghetti illustre le flux des matières
AvF 2014 64
Une autre forme de diagramme est donnée dans le schéma ci-dessous qui montre les étapes d’un processus du contact avec le client jusqu'à l'établissement de l'offre. Le flux horizontal reflète les activités tandis que les domaines sont représentés verticalement. Cette représentation peut également donner des indications sur les coûts, la durée et la qualité.
Figure 5-12 : schéma spaghetti d'un processus d’élaboration d’offres
Activités
Identifier le décideur
Collecter les données de référence
… Définir les prestations
Contacter le décideur
Vérifier la solvabilité
… Définir les conditions
Cadrer l’intérêt
Exécuter l’analyse des besoins
… Etablir l’offre
Performances
Coûts
Durée
Qualité
100 kEuros
5 jours
10 % intéressés
300 kEuros
6 jours
2 % douteux
…
…
…
100 kEuros
3 jours
2 % erreurs
Total
900 kEuros
20 jours
Le processus de traitement des offres de cet exemple commence par la prise de contact avec le client par un commercial et comprend les trois activités suivantes : identifier le décideur, contacter et cadrer l’intérêt. Cette étape du processus engendre annuellement un coût de 100 000 euros et dure en moyenne 5 jours. La qualité est mesurée par le taux de clients intéressés. Ici 10 % des clients contactés sont intéressés.
Dans la deuxième étape, l’analyse, l'analyse concerne trois domaines : Le marketing recueille les données de base, les finances vérifient la solvabilité et le commercial analyse les besoins. Le coût annuel d'analyse de la clientèle s’élève à 300 000 euros, dure en moyenne de 6 jours et du point de vue qualité, 2 % des cas sont douteux (insolvables).
D’autres étapes peuvent suivre l’analyse de la clientèle pour finalement aboutir à l’étape d’établissement de l’offre qui débouche sur une offre. Celle-ci est établie par le département commercial sur la base des données concernant les prestations et les conditions fournies par la production. Le coût annuel est estimé à 100 000 euros, la durée moyenne de traitement s’élève à 3 jours et le taux d'erreurs est de 2%.
La performance de l'ensemble du processus est établie sur la base des indicateurs coûts et durée. Dans l’exemple ci-dessus cette performance s’élève à 900 000 euros et 20 jours. La qualité est déterminée par les indicateurs de qualité des différentes étapes du processus.
La figure ci-dessus montre graphiquement les interfaces du processus. Dans le cas présent, il y a peut-être trop de domaines concernés, ce qui peut ralentir le processus et le rendre plus coûteux.
AvF 2014 65
PARTIE C
Pilotage et optimisation des processus
Introduction
La gestion des processus d'affaires navigue entre le pilotage, c’est-à-dire le suivi opérationnel et le contrôle des processus existants, et le développement qui consiste à améliorer et corriger.
Dans cette partie du support, nous traiterons des fondements conceptuels de l'optimisation des processus et de la conduite de projets visant à optimiser les processus de l’entreprise.
Le chapitre 6 aborde en détail le pilotage et le contrôle des processus,
Le chapitre 7 présente les aspects conceptuels de l’optimisation des processus.
AvF 2014 66
6. Piloter et contrôler les processus
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Énumérer les indicateurs de mesure les plus fréquemment utilisés dans la gestion des processus.
Décrire le rôle du Controlling dans l’organisation des processus. Mots-clés Indicateurs, gestion des réclamations, First Yield (FPY) Key Performance Indicator
(KPI), facteurs critiques de succès, satisfaction du client, grandeur de mesure, audit de processus, caractéristique de processus, contrôle de processus, coûts du processus, planification des processus, qualité du processus, durée du processus, reporting, respect des délais.
L'économiste de renommée mondiale Peter Drucker (1909-2005), un des fondateurs de la théorie moderne de la gestion d’entreprise a affirmé : « Ce que vous ne pouvez pas mesurer, vous ne pouvez pas le piloter ». Si une entreprise veut piloter ses processus d'affaires avec efficacité tout en garantissant une performance et une qualité constante, elle doit disposer d’indicateurs de mesure appropriés.
Dans ce chapitre, vous apprendrez dans quelles conditions et avec quels instruments les processus d'affaires peuvent être évalués avec succès. Comment obtenir les bons indicateurs ? Qu’est-ce qui peut et doit être effectivement mesuré ?
6.1. Indicateurs comme base du pilotage des processus
Les indicateurs des processus fournissent des informations sur la performance des processus d'affaires. La réussite du pilotage des processus et de la gestion des processus en général dépendent du choix des indicateurs pertinents et de l’application de ceux-ci. Les valeurs mesurées sont utilisées à court terme pour l’exécution des processus opérationnels et servent à moyen terme de base à l’optimisation des processus. Le choix et la définition des indicateurs doit être effectuée selon une approche top-down. Sur la base des objectifs de l'entreprise, les facteurs critiques de succès et les processus principaux sont identifiés et les indicateurs de mesure appropriés sont alors déduits de ces éléments. Des valeurs de mesures sont enfin associées à ces indicateurs, ce qui est les rend « opérationnels ». La définition des valeurs cibles suivra cette approche de définition des indicateurs. Cette dernière activité peut parfois intervenir après le déploiement et la consolidation des processus.
Figure 6-1 : définition des indicateurs
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Facteurs de succès
Indicateurs Valeurs
mesurées Valeurs cibles
Quels processus ?
Quelles prestations ?
Indicateurs
Quelles tâches ?
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6.2. Facteurs critiques de succès
Les facteurs critiques de succès (FCS) sont des compétences, des comportements, des moyens, des tâches et des structures déterminants pour l’entreprise : ils font le succès ou l'échec de la réalisation des objectifs stratégiques et constituent donc la base pour la définition d’indicateurs appropriés pour la gestion des processus. Les facteurs critiques de succès sont déterminés à partir des objectifs stratégiques et objectifs globaux de l'entreprise. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Facteurs critiques de succès pour le processus « vente par Internet »
FCS 1 : qualité de la relation client
FCS 2 : rapidité dans l’exécution de la commande
FCS 3 : coûts de l’exécution
FCS 4 : qualité dans l’exécution de la commande
FCS 5 : acceptation des nouveaux moyens de commande et de paiement
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A partir du facteur critique de succès, il faut définir les indicateurs et les valeurs de mesure correspondante pour pouvoir déterminer si un processus est exécuté avec succès ou pas. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil Les indicateurs clés d’une prestation sont appelés Key Performance Indicators (KPI).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6.3. Indicateurs des processus
Les indicateurs de processus permettent de quantifier la performance d’un processus comme par exemple la satisfaction du client, la qualité du processus ou les coûts du processus. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Indicateurs pour le processus « vente par Internet »
FCS 1 : qualité de la relation client indicateur : satisfaction du client.
FCS 2 : rapidité dans l’exécution de la commande indicateur : durée de traitement.
FCS 3 : coûts de l’exécution indicateur : coûts.
FCS 4 : qualité dans l’exécution de la commande indicateur : nombre de défauts.
FCS 5 : acceptation des nouveaux moyens de commande et de paiement utilisation des nouveaux moyens de commande et de paiement.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les indicateurs de processus doivent satisfaire aux quatre exigences suivantes :
Adapté au pilotage du processus : un indicateur de processus doit répondre à un besoin concret pour l’optimisation du processus.
Mesurabilité : l’indicateur doit pouvoir être mesuré objectivement. Les procédures de mesure doivent être transparentes et compréhensibles.
Facilité d'utilisation : l’indicateur doit pouvoir être « utilisé » rapidement et facilement et permettre un contrôle autonome de son application par l’utilisateur.
Rapport coût – efficacité : l’indicateur doit engendrer un minimum de charge de travail (mesure automatique, par exemple).
Le tableau ci-dessous répertorie les cinq indicateurs de processus les plus courants.
Indicateur du processus Critère
Satisfaction du client Les clients sont-ils satisfaits de nos prestations ?
Respect des délais Les délais prévus sont-ils respectés ?
Qualité du processus Les résultats du processus répond-il aux attentes du client ?
Coûts du processus Quelle est la charge investie dans l’exécution de la prestation ?
Temps d’exécution du processus
Avec quelle rapidité les demandes des clients sont-elles réalisées ?
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La représentation sous forme de diagramme radar de la figure 6-1 permet par exemple une comparaison entre les valeurs cibles et réelles. Figure 6-1 : exemple de diagramme radar
6.3.1. Satisfaction du client
La satisfaction du client répond à la question : les clients sont-ils satisfaits de nos prestations ? Les besoins des clients sont généralement classés en trois catégories :
1. Besoins de base : la réponse à ces besoins est exigée par le client.
2. Besoins de performance : la réponse à ces besoins est attendue par le client.
3. Besoins d’excellence : la réponse à ces besoins n’est pas attendue par le client, elle dépasse ses attentes.
La façon de mesurer la satisfaction du client sur un cas précis dépend du type de prestation et du destinataire.
Voici quelques méthodes permettant de mesurer la satisfaction de la clientèle :
Mesure directe : les clients sont interrogés directement après la fourniture de la prestation. L’enquête peut être effectuée oralement lors d’un contact personnel ou par téléphone ou à travers un questionnaire.
Mesure indirecte : La satisfaction du client est obtenue de façon indirecte ; par un contact avec une personne proche du client ou par un service (par ex. responsable des ventes, du marketing ou des RP) ou en utilisant des données ou des indicateurs internes.
Mesure périodique : La satisfaction du client est évaluée à intervalles réguliers. La durée des intervalles est variable selon les entreprises et pourra dépendre de la branche, des produits ou des prestations. Dans les domaines où les conditions cadres de l’entreprise, les attentes et désirs des clients changent rapidement, des mesures semestrielles ou annuelles doivent être effectuées.
Mesure irrégulière : La satisfaction du client est évaluée de façon aléatoire ou irrégulièrement. Elle pourra par exemple être mesurée avant ou après le lancement d'un nouveau produit ou lors d’une campagne de promotion.
Pour la gestion des réclamations des clients, il est important de mettre sur pied une gestion
Satisfaction duclient
Respect desdélais
QualitéCoûts
Durée detraitement
mesurecible
AvF 2014 69
professionnelle. Ce processus n’a parfois pas la place qu’il mérite dans les grandes entreprises. L’objectif principal est de rétablir rapidement la satisfaction des clients mécontents. Une gestion systématique des réclamations n’a pas seulement un effet à court terme, mais elle représente un apport précieux pour l'amélioration des prestations de l’entreprise et contribue à une fidélisation de la clientèle à long terme. Dans une organisation des processus orientée client, la gestion des réclamations revêt un aspect prioritaire.
6.3.2. Respect des délais
Le respect des délais répond à la question : Les dates convenues sont-elles respectées ? On distingue les variantes suivantes :
Par rapport au produit, le respect des délais représente le nombre de résultats terminés ou livrés dans les temps par rapport à tous les objets fabriqués ou toutes les livraisons.
Par rapport aux prestations, le respect des délais représente le nombre des prestations fournies dans les délais par rapport à toutes les prestations fournies.
6.3.3. Qualité du processus
La qualité des processus répond aux questions : Les besoins du client sont-ils respectés ? Quel est le taux d’erreurs ou de défauts du produit ? Les processus doivent être « maîtrisés », c'est à dire être toujours exécutés de la même manière et sans perturbation. Dans la mesure du possible, il ne doit y avoir ni erreur, ni réclamation, ni retard, ni aucune autre défaillance. Les processus maîtrisés garantissent donc que les résultats répondent à tous les besoins des clients. Les caractéristiques des processus maîtrisés sont :
Le déroulement des activités, les responsabilités et les interfaces sont documentés et compréhensibles pour tous les employés.
Tous les règlements et documents de travail sont rapidement disponibles.
Les résultats des processus ne varient que dans des faibles tolérances.
Les processus sont définis de la façon la plus simple possible.
Pour mesurer la qualité d'un processus de production on utilise par exemple les indicateurs suivants :
Taux d'erreur (taux de rejet) : pourcentage de pièces défectueuses par rapport à toutes les pièces produites (en « pour cent » ou en « pour mille »)
First Pass Yield (FPY) : nombre de pièces terminées ne nécessitant aucune retouche par rapport au nombre total des pièces fabriquées.
Coûts de la qualité : coûts pour la prévention des erreurs (coûts des tests), la suppression des erreurs (audits) et l’amélioration de la qualité (gestion de la qualité).
Les processus d'affaires doivent être conçus de telle sorte que leurs résultats (produits ou services) remplissent tous les critères de qualité requis. Ceux-ci constituent la qualité du produit. Les critères de qualité doivent être définis de façon explicite et univoque et doivent être mesurables. Un processus de qualité débouche sur un produit de qualité, conformément au principe de gestion de la qualité : un niveau élevé et constant de la qualité du produit grâce à la qualité élevée du processus.
6.3.4. Coûts du processus
Les coûts du processus répondent à la question : A combien s’élève le coût des charges de travail nécessaires à l’exécution de la prestation ? Dans une organisation orientée vers les processus, la comptabilité analytique rassemble les ressources consommées dans les processus et sous-processus. Les résultats d’un processus d’affaires (propriété, biens, services) sont les porteurs des coûts engendrés par ces derniers.
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Une répartition des coûts basée sur l'utilisation est mise sur pied en établissant le lien entre la performance du processus, la consommation des ressources et le résultat économique. Cela se fait généralement en trois étapes :
1. Types de coûts : Quels coûts sont concernés ? Tous les coûts sont saisis selon leur type (par exemple, salaires, matières premières, amortissements, etc.).
2. Centres de coûts : où aboutissent ces coûts ? Les coûts sont répartis sur les processus d'affaires. On répond à la question : sur quoi les coûts ont-ils été engagés ? Les coûts du processus qui peuvent directement être comptabilisés prennent en compte la consommation des ressources en fonction de l’étape du processus. Les frais généraux tels que les coûts des salaires connexes, de fournitures, ou d'activités internes sont répartis selon une clé unique.
3. Calcul des coûts : A quels processus correspondent les coûts et à combien s’élèvent-ils ? Le rendement et les résultats des processus d'affaires sont calculés pour une période déterminée.
Les coûts des processus fournissent des repères concrets pour l'optimisation des processus d'affaires, dans la mesure où ils mettent en évidence les processus (trop) coûteux (par rapport au revenu). Ainsi, cet indicateur contribue fortement à l’identification des étapes surdimensionnées d’un processus et permet d’éviter les activités superflues.
6.3.5. Le temps d’exécution du processus
Le temps d’exécution répond à la question : En combien de temps les besoins des clients sont satisfaits ? Les temps d’exécution courts ont un effet positif sur l'efficience et l'efficacité d'un processus, car :
les ressources au sein de l'entreprise sont utilisées moins longtemps ce qui diminue les coûts
les commandes des clients traitées plus rapidement ce qui génère un chiffre d’affaire et des bénéfices plus élevés sur une période déterminée.
Comme le montre le tableau ci-dessous, le temps d’exécution est décomposé en plusieurs éléments.
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6.4. Grandeurs de mesure
Un indicateur peut être mesuré, évalué et comparé à l’aide d’une grandeur de mesure. En d'autres termes, elle rend l’indicateur opérationnel. Par conséquent, pour chaque indicateur du processus, une ou plusieurs grandeur de mesure doivent être définies pour pouvoir contrôler et optimiser le processus. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Grandeurs de mesure du processus « vente par Internet »
FCS 1 : qualité de la relation client indicateur : satisfaction du client grandeur de mesure : nombre de nouveaux clients sur une période donnée, nombre d’achats supplémentaires.
FCS 2 : rapidité dans l’exécution de la commande indicateur : durée de traitement grandeur de mesure : durée moyenne qui s’écoule entre la commande et la livraison.
FCS 3 : coûts de l’exécution indicateur : coûts grandeur de mesure : coût moyen de l’exécution d’une commande par client.
FCS 4 : qualité dans l’exécution de la commande indicateur : nombre de défauts grandeur de mesure : nombre de factures avec erreurs, nombre d’articles retournés.
FCS 5 : acceptation des nouveaux moyens de commande et de paiement indicateur : utilisation des nouveaux moyens de commande et de paiement grandeur de mesure : taux d’utilisation des différents moyens électroniques de commande et de paiement
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le tableau ci-dessous résume les indicateurs, les grandeurs de mesure (avec les références
éventuelles) et les unités les plus fréquemment rencontrées dans les processus de production. Les
points suivants doivent être précisés :
Une quantité mesurée en % nécessite une valeur de référence, par exemple le taux de réclamation basé sur le nombre de livraisons.
Lors d’une optimisation de processus, une valeur cible doit être définie pour chaque grandeur de mesure, par exemple un taux de réclamation inférieur à 0,1 %.
Une procédure de mesure décrit comment une grandeur de mesure est obtenue. Ainsi le taux de réclamation est obtenu par une évaluation systématique des plaintes des clients.
Indicateur Grandeur de mesure Valeur de référence Unité
Qualité du processus
Taux de rebut Nombre de pièces rejetées
Nombre de pièces terminées
%
First Pass Yield (FPY)
Nombre de pièces sans défaut et sans retouche
Nombre de pièces terminées
%
Taux de réclamations
Nombre de réclamation Nombre de livraisons %
Coûts du processus
Coûts des rebuts
Coûts les pièces rejetées Coûts de fabrication %
Part des coûts de vérification
Coûts des tests et contrôles
CHF / unité
Temps d’exécution
Durée d’exécution
Durée totale de production
Durée
Durée de vérification
Temps passé pour les contrôles des résultats (intermédiaires)
Durée
Respect des délais
Nombre de pièces ou de prestations livrées/fournies dans les délais
Toutes les livraisons / prestations
%
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Utilisateur du processus
Taux de formation
Nombre de jours de formation par collaborateur et par année
Nombre de jours de travail par collaborateur et par année
%
Index de satisfaction
Notation des tâches, degré de d’épanouissement personnel
Note
Taux de proposition
Nombre de propositions d’amélioration
Nombre de collaborateurs
%
Les Key Performance Indicators (KPI) sont des indicateurs de performance permettent de mesurer les progrès ou le degré de réalisation des principaux buts visés ou facteurs critiques de succès définis dans l’entreprise. Ils peuvent s’appliquer à tous les aspects de l’entreprise, y compris aux processus commerciaux.
6.5. Audit des processus
Les processus remodelés doivent être gérés et contrôlés dans l’exploitation courante de l’entreprise. L'audit de processus collecte les données des grandeurs de mesure, les compare avec les valeurs cibles et fournit les données et les informations pertinentes à la direction des processus. Les activités sont regroupées dans les trois tâches suivantes :
Planification des processus
Contrôle des processus
Reporting.
6.5.1. Planification des processus
Dans la planification des processus, les indicateurs importants des processus importants sont déterminés à partir des facteurs critiques de succès et aboutissent à la fixation d’objectifs de production (valeurs cibles). Pour des nouveaux processus, la fixation de ces objectifs est souvent difficile en l’absence d’expérience. Le plus souvent, un temps de lancement est nécessaire pour obtenir des valeurs réalistes. Fondamentalement, on distingue deux approches de fixation des objectifs :
Planification Top-down des objectifs : les objectifs de production découlent des objectifs stratégiques.
Planification Bottom-up des objectifs : les objectifs de production découlent des données relevées au niveau de l’activité courante, par exemple enquête auprès des clients, analyse de problèmes, benchmarking de processus, comparaisons de temps.
Processus Objectif de production
Indicateur Grandeur de mesure
Intervalle de mesure
Valeur cible
Vente Augmentation des nouveaux clients
Commandes de nouveaux clients en %
Nombre de commandes des clients
Mensuel 5 % par rapport au mois précédent
Livraison Augmentation du respect des délais
Ecarts aux délais de livraison en %
Nombre de livraison s
Par commande
< 5 %
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6.5.2. Contrôle des processus
Le contrôle des processus sert à vérifier l’atteinte des objectifs. Il englobe les tâches suivantes :
Etablissement de la situation existante par le relevé de mesures des processus.
Détermination des écarts en comparant les valeurs mesurées avec les valeurs cibles.
Analyse des causes des écarts et de leur importance
Développement de mesures de correction
Collecte des données et mise en place de la base d’expérience (base de connaissance) en vue de comparaisons des temps.
Figure 6-2 : contrôle du déploiement des processus
6.5.3. Reporting (rapport de processus)
Le reporting est la mise en forme des informations importantes à l’intention des responsables de processus et collaborateurs. A ce titre, les données pertinentes sont synthétisées et présentées dans un rapport de processus qui aborde notamment :
Le respect des délais
La qualité du processus (FPY)
La durée du cycle
L’affectation des ressources
La satisfaction des clients (aspect développé sur une période définie). Plusieurs résultats sont souvent présentés sous forme graphique :
Comparaison des valeurs cibles avec les valeurs mesurées
Benchmarking dans le département et le domaine
Historique des modifications Une forme de représentation particulièrement adaptée à la photo instantanée des résultats des mesures est diagramme radar. Elle permet une comparaison des valeurs réelles avec les valeurs cibles choisies.
Valeurs cibles pour le processus
Comparaison entre les valeurs cibles et
mesurées
existant
Processus d’affaire
Valeurs mesurées sur le processus
cible
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Figure 6-3 : comparaison existant – cible avec un diagramme radar
A partir de l’analyse des valeurs des indicateurs par rapport au temps, il est alors possible de dégager les tendances (trends).
Figure 6-4 : analyse d’évolution des écarts
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6.6. Organisation de l’audit (controlling) des processus
L’organisation du controlling concerne plusieurs rôles dont les activités sont attribuées à une ou plusieurs collaborateurs. Ces rôles sont :
Le responsable de processus (Process manager)
Le cercle du processus (membres du process team)
Le controlling central.
6.6.1. Responsable de processus
Le responsable de processus ou manager de processus est assure la conduite "de son processus" et coordonne toutes les unités d'organisation participant au processus. Il assume les tâches suivantes :
Planification des objectifs des indicateurs du processus et exécution périodique des mesures de ces indicateurs.
Discussion des valeurs cibles avec les collaborateurs directement concernés
Définition des grandeurs de mesure et introduction de procédures de mesure
Analyse les résultats des mesures
Contrôle de l’atteinte des objectifs
Information des unités organisationnelles en lien direct avec le processus lors de l’identification d’écarts par rapport aux objectifs.
Planification, déploiement et contrôle des mesures correctives. Pour garantir l'alignement du processus avec les clients, le manager du processus est une personne qui doit être en lien direct avec le marché et qui assume la responsabilité du produit ou de la prestation.
6.6.2. Cercle du processus (membres du Process Team)
Le cercle du processus réunit cinq à dix collaborateurs représentant les unités organisationnelles participants au processus. Le manager et les collaborateurs du processus en font partie. Lors de séances périodiques (par exemple tous les deux mois), ils analysent les données du processus, discutent des points faibles et de leurs causes et élaborent les mesures d’amélioration qui seront ensuite implémentées. Le cercle du processus a les tâches suivantes :
Décisions concernant les propositions faites par le responsable du processus
Surveillance permanente des indicateurs et analyse des écarts par rapport aux objectifs
Évaluation de propositions de mesures correctives
Déploiement et contrôle des effets des mesures correctives décidées
Consolidation de la collaboration avec les unités d’exploitation pour les propositions.
6.6.3. Audit central
L'audit central soutient les responsables de processus en fournissant les services nécessaires tels que :
Mise à disposition des instruments d’audit
Fixation du cadre de conduite des différents processus
Elaboration de la planification à moyen terme
Planification du budget et des investissements
Développement continu du système d’audit.
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7. Concepts de l’optimisation des processus
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Expliquer la différence qui existe entre l’optimisation des processus d’affaires et la réingénierie des processus
Enumérer les caractéristiques typiques des concepts de gestion des processus. Mots-clés Business Process Reengineering, cycle de Deming, optimisation des processus,
Kaizen, Lean Management, Six Sigma, cycle PDCA, Total Cycle Time (TCT). Les entreprises doivent constamment se développer et s’adapter aux exigences de la concurrence. Pour le management des processus, cela signifie que l’efficacité et l’efficience des processus de travail doivent être suivies de façon continue. Si un processus ne répond plus aux exigences, il doit être optimisé ou remplacé.
Dans ce chapitre, nous examinerons les bases conceptuelles de l'optimisation des processus. Nous aborderons ensuite les deux approches de la réorganisation des processus : l'optimisation des processus d'affaires et la réingénierie des processus. Enfin, nous traiterons les cinq concepts de gestion des processus les plus répandus : Kaizen, Total Cycle Time (TCT), Lean Management, Six Sigma et le cycle PDCA.
7.1. Les différentes approches de la réorganisation des processus
Un projet de réorganisation des processus est d’emblée confronté à la question suivante : faut-il optimiser les processus existants ou définir de nouveaux processus ? La réponse à cette question déterminera le choix l’approche et la démarche à suivre.
L’optimisation des processus d’affaires (BPO) consiste à améliorer en permanence les processus existants. On s’en tient aux déroulements des tâches telles qu’ils existent, on les documente soigneusement et les analyse afin de pouvoir les adapter.
Le Business Process Reengineering (BPR) entraîne une rupture radicale dans la mesure où les processus sont totalement définis à partir de zéro. La référence à l’existant est dans ce cas un obstacle.
Figure 7-1 : la réorganisation orientée processus
7.1.1. Business Process Reengineering (BPR)
Le Business Process Reengineering (BPR) suit une approche plus radicale que l’optimisation des processus : l'organisation de l’entreprise est nouvellement définie, à partir de zéro, sans aucune prise en considération des processus existants.
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Cette approche est issue du concept de réingénierie de l'entreprise, qui a été présenté par Michael Hammer et James Champy en 1993. Ceux-ci critiquaient le fait que les résultats recherchés par l'optimisation des processus existants et les adaptations "indolores" des processus n'étaient pas suffisamment efficaces. Il s’agissait d’une occasion manquée de rechercher des solutions non conventionnelles et révolutionnaires. L'idée de base du BPR consiste donc à définir la réorganisation sur un terrain vierge et à redéfinir tous les processus et les structures organisationnelles avec l'objectif principal d'améliorer massivement la compétitivité de l'entreprise. Le principe est donc "La structure suit les processus qui suivent la stratégie":
Le point de départ de la refonte des processus est la stratégie de l'entreprise, qui doit être formulée par écrit (Stratégie).
Pour répondre à cette stratégie, les processus d'affaires sont nouvellement créés en prenant en compte le potentiel d’utilisation des systèmes d’information (Processus et organisation procédurale).
Les structures de l’entreprise sont définies pour répondre aux processus nouvellement définis (Structure et organisation structurel).
Du fait que l’approche BPR entraîne des changements radicaux, elle ne peut être efficacement initiée et mise en œuvre que par le niveau le plus élevé de la hiérarchie. Il s’agit donc d’une approche « top-down ». Le processus de changement sera réalisé et contrôlé de haut en bas, par étapes. Il apparaît que dans cette approche, les collaborateurs directement touchés par les changements sont insuffisamment impliqués. Plusieurs projets BPR manquent leurs objectifs supérieurs ou échouent complètement lors de la mise en place en raison de l’absence d’acceptation. En outre, il faut préciser que le BPR est un concept orienté conseil. Il n’est pas prouvé que cela fonctionne tout comme il ne définit pas clairement les conditions cadres qui sont nécessaires à une réorganisation réussie et fonctionnelle des processus.
Pour une réorganisation selon l’approche BPR, il y a lieu de mentionner les faiblesses et les risques
suivants :
Investissement important au niveau de toutes les ressources pour la mise en œuvre en raison de structures totalement nouvelles
Risque élevé lors de la mise en œuvre compte tenu du fait qu’elle ne s’appuie pas sur des structures existantes mais totalement nouvelles
Fort potentiel de conflit en raison du changement des structures de pouvoir et des craintes qu’engendrent les changements profonds
Risque d’échec financier élevé en raison des coûts importants de la restructuration face à une utilité (rendement et coûts avantageux) difficile à estimer.
7.1.2. Optimisation des processus d’affaires (BPO)
L'optimisation des processus d'affaires (BPO) est définie comme un concept de l'amélioration progressive des processus. En termes techniques, on décrit aussi l'optimisation des processus d'affaires comme un processus d'amélioration évolutif ou encore une approche d’optimisation « Bottom-up ». Les améliorations seront déclenchées et conduites par les niveaux hiérarchiques inférieurs, de bas en haut. Le point de départ est constitué des processus existants ; ceux-ci sont auscultés au niveau de leurs points faibles et sont progressivement optimisés. Les points forts existants sont repris et progressivement développés. Le concept BPO s’appuie sur la structure organisationnelle existante. La condition préalable à la réalisation d’un projet BPO est que des processus soient déjà définis dans l’entreprise.
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Dans de nombreuses entreprises, le système de suggestions (boîte à idée) mis à disposition des collaborateurs est un outil traditionnel de participation et d’optimisation des processus qui permet d’atteindre les buts suivants :
Réflexion collective et responsable des collaborateurs
Amélioration de la collaboration
Optimisation des processus de travail et des résultats
Motivation des collaborateurs par une plus grande autonomie et une récompense pour les propositions
7.2. Kaizen
Kaizen, qui signifie en japonais « changement pour être meilleur » a été développé par Talichi Ohno (1912 - 1990) dans les années 50. En sa qualité de chez de production dans l'usine principale de Toyota, il a analysé les processus de production de Ford Motor Company et General Motors et est arrivé à la conclusion que ceux-ci n’étaient adaptés qu’à la production de masse, tandis que le système de production de Toyota permettait de résoudre les problèmes courants sur le site et sur la place de travail. Selon Kaizen seule l’optimisation progressive constante mène à la réussite. On parle aussi d'optimisation incrémentale. Le succès économique serait le résultat de produits et de services perfectionnés qui aboutissent à une satisfaction du client la plus élevée possible en raison d’une excellente qualité. Il en résulte une recherche constante des possibilités d’amélioration à tous les niveaux de l’entreprise. Toutes les instances de direction et tous les collaborateurs participent à cette recherche. Figure 7-2 : idéogramme japonais pour Kaizen (kai : changement – zen : bon)
Dans les pays occidentaux, Kaizen est plutôt connu sous le terme de « processus d'amélioration continue" (PAC) et est introduit dans de nombreuses entreprises. Ce concept se distingue par les caractéristiques suivantes :
orientation processus
introduction d'une gestion de la qualité
système interne de suggestions
investissement dans la formation continue des collaborateurs
conduite axée sur les collaborateurs Ces mesures devraient contribuer à une plus grande motivation et une meilleure identification des employés ainsi qu’à une meilleure position concurrentielle de l'entreprise.
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7.3. Total Cycle Time (méthode TCT)
La méthode Total-Cycle-Time (TCT) nous vient des Etats-Unis. L'accent est mis sur la réduction des durées du processus (aussi appelée durée du cycle) dans le but de réduire les coûts. Dans cette approche, la durée d’exécution du processus est entièrement examinée en prenant en considération la satisfaction du client, le délai de livraison et la qualité du processus. TCT se focalise sur les barrières qui entravent un flux de processus et les processus de substitution qui servent à contourner ces barrières.
La démarche TCT comprend les quatre étapes suivantes :
1. Déterminer les problèmes : barrières et processus de substitution
2. Eliminer les barrières et les processus de substitution.
3. Mesurer la mise à l’écart des obstacles sur la durée du processus, la qualité du processus et le respect des délais.
4. Comparer, pour la durée du processus, la qualité et le respect des délais, les valeurs réelles mesurées avec les valeurs cibles.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil TCT comme Kaizen mettent l’accent sur l'identification et l'élimination des points faibles,
l’efficacité et l’efficience des processus. Dans les deux méthodes, l’équipe du processus joue un rôle central. Les principales différences entre TCT et Kaizen se situent au niveau du champ d’application :
TCT considère l'ensemble des processus ou des processus partiels et cherche à éliminer les barrières et les processus de substitution.
Kaizen se concentre sur chaque étape de travail où du gaspillage (activités sans apport de valeur) est à déplorer.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7.3.1. Barrières
Dans TCT, les barrières représentent les obstacles qui entravent un flux de processus et elles peuvent concerner des choses, des processus ou être qualifiées de culturelles :
Les barrières de choses concernent, par exemple, des pièces, des informations manquantes ou du matériel défectueux.
Les barrières de processus sont, par exemple, des travaux exécutés à double, des déroulements complexes ou des temps d'attente.
Les barrières culturelles concernent, par exemple, des objectifs flous, des priorités changeantes, une orientation client inadaptée ou des problèmes de collaboration.
La suppression de ces barrières posent des exigences diverses. Ainsi, de nombreuses barrières de choses pourront être plus aisément surmontées que les barrières culturelles. Cependant, l’effet de levier sera inverse : l'élimination des barrières culturelles réduira sensiblement la durée du processus, tandis que l'élimination des barrières de choses n’aura qu’un effet limité. Les difficultés à surmonter les obstacles du processus et leur effet de levier sont illustrés dans la figure 7-3 ci-dessous.
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Figure 7-3 : effet de levier des suppressions des barrières
7.3.2. Processus de substitution
Les processus de substitution sont des activités destinées à contourner les problèmes ou les barrières rencontrés dans le flux du processus. Ces processus sont habituellement déclenchés par des événements inattendus, ils permettent d’éliminer immédiatement les erreurs ou les problèmes de déroulement du processus. Ils ne résolvent pas les problèmes mais ils les contournent. Ces processus de substitution ne contiennent par conséquent aucune activité à valeur ajoutée. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple correction d’erreur : s’il n’y a pas d’erreur on peut renoncer à la correction d’erreur.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7.4. Lean Management
Le Lean Management («management svelte») est caractérisé par une gouvernance d'entreprise légère et une hiérarchie plate. Les processus et les structures sont "allégés" afin de ne pas gaspiller les ressources et de permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les tâches essentielles. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple gaspillage de ressources en raison de :
surproduction
temps d’attente dans le processus de production
produits ou services redondants
transports multiples
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- L'objectif général du Lean Management est d'augmenter l’efficience. A cet effet, il s’agit de :
atteindre un objectif donné (exigences du client) avec une quantité minimale de ressources ou
obtenir un résultat maximal (le produit optimal pour le client) avec une quantité de ressources donnée.
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Les deux approches s’appuient sur un processus d'amélioration continue. Le Lean Management est particulièrement adapté aux situations de production en série ne nécessitant pas d’adaptation, avec des processus avec un faible risque d’erreurs et des collaborateurs fortement engagés dans l’exécution des processus et travaillant en groupe.
7.5. Six Sigma
L'inventeur de Six Sigma est la société américaine Motorola, qui fabrique des produits utilisés dans la communication mobile, des semi-conducteurs et des systèmes électroniques intégrés. Dans les années 80, Motorola a lancé un vaste programme de qualité intitulé "Six Sigma Mechanical Design Tolerancing" suite à une augmentation significative du nombre de clients mécontents. Six Sigma vise des réductions de coûts mesurables à travers une amélioration des résultats des processus. Cette approche stipule que la suppression des erreurs réduit les temps et les coûts de production tout en augmentant la satisfaction du client. La réflexion de base de Six Sigma est la suivante. Différents facteurs d’influence provoquent de légères variations voire même des dispersions dans les résultats d’un processus. Le but est donc d'éliminer ou de réduire au minimum ces facteurs d’influence afin de faire chuter le nombre de produits défectueux qui sortent de la production.
7.5.1. Analyse des résultats des processus
Cette démarche n’est possible que si la dispersion d’un processus est mesurée et analysée à
l'aide de méthodes statistiques appropriées. Le propos consiste à atteindre le niveau "6 - " (six sigma). Dans la fabrication, cela correspond à un taux d'erreur de 3,4 erreurs par million de possibilités d’erreur (3.4 DPMO, Defects Per Million Opportunities). Le nom «Six Sigma» exprime
l’exigence à ce que le seuil de tolérance se situe à au moins six écarts-types (6 pour six sigma) de la moyenne. Dans ce cas, nous nous trouvons pratiquement dans une "production à zéro défaut" et les limites de tolérance ne sont presque jamais dépassées.
7.5.2. Introduction de Six Sigma dans l’entreprise
L'introduction de Six Sigma est une décision stratégique de la direction. L’obligation décrétée par la direction ne suffit pas. Une mise en œuvre réussie de Six Sigma nécessite que tous les groupes d’exigences soient impliqués dans les projets d’amélioration : les collaborateurs en particulier mais également les fournisseurs, car les produits défectueux livrés affectent l’ensemble du processus de fabrication. Afin d’instaurer un savoir commun sur les performances du processus, l’engagement du personnel, les méthodes d'amélioration et les travaux du projet trois programmes de formation standardisés ont été développés de "très simple" à "très complet".
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Les personnes impliquées dans un programme Six Sigma se verront attribués l'un des cinq rôles définis selon la classification du judo :
Ceinture blanche (bases)
Ceinture verte (avancé)
Ceinture noire (expert)
Ceinture noir Master
Champion
Pour cent collaborateurs, il doit y avoir une ceinture noire et vingt ceintures vertes et chaque tranche de dix ceintures noires nécessite une ceinture noire master qui est responsable, avec un champion, de la formation continue, du choix des projets d'amélioration et du suivi du programme Six Sigma. Les collaborateurs ayant une ceinture verte devraient être en mesure d'exécuter de façon autonome des projets d’amélioration sur la base d'objectifs annuels.
7.6. Cycle PDCA (cycle de Deming)
Le cycle PDCA ou Deming est utilisé dans l'assurance de la qualité et il décrit un processus de résolution de problèmes itératif en quatre phases : Plan-Do-Check-Act signifiant Planifier – Faire –Vérifier - Déployer. Cette démarche s’applique aux processus d'amélioration continue notamment Kaizen. Les collaborateurs, avec leurs connaissances exactes de la situation sur le terrain, sont placés au centre. Les déclencheurs d’un projet d'amélioration sont généralement des écarts par rapport aux objectifs, établis sur la base de mesures des processus Le cycle PDCA est aussi appelé roue de Deming du nom du physicien et statisticien américain William Edwards Deming (1900-1993) qui a travaillé principalement au Japon et a contribué fortement à la place actuelle de gestion de la qualité.
Plan (planifier)
Objectifs d'amélioration
Concept de solution
Do (faire)
Appliquer le concept de solution
Check (vérifier)
Vérifier l'effet du concept de solution
Act (déployer)
Introduire définitivement le concept de solution
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Définition des actions du cycle de Deming
Phase Activité
Plan (planifier)
Fixer les objectifs d'amélioration, analyser l‘existant, identifier les potentiels d’amélioration et développer un nouveau concept de solution avec la participation intensive des collaborateurs sur le site. Souvent, plusieurs variantes de solutions sont développées et la meilleure est choisie.
Do (faire) Essayer et optimiser la solution choisie avec des moyens simples (dispositifs temporaires) en faisant participer les collaborateurs. Il ne s’agit pas d’un déploiement généralisé mais d’un pilote.
Check (vérifier) Vérifiez les résultats du pilote et évaluer l'efficacité du nouveau concept de solution par rapport aux objectifs d'amélioration.
Act (déployer)
Publier le nouveau concept comme nouveau standard à déployer et à contrôler à large échelle. Cette action à large échelle peut nécessiter l’organisation et l’exécution de nombreuses activités (par exemple : changement des plans de travail, adaptation des programmes informatiques, de la formation, de l’organisation structurelle et procédurale) et entraîner des investissements importants (postes de travail et emplacements concernés).
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8. Analyser les processus et les optimiser
Objectifs A la fin de ce chapitre vous pourrez :
Enumérer les cinq phases d’un projet d’optimisation des processus selon la démarche DMAIC
Effectuer une analyse des données d’un processus sur des exemples fournis
Différencier les catégories de prestation dans le cadre d’une analyse de la création de valeur
En plus du contrôle continu des indicateurs de performance, les processus d'affaires devrait être vérifiés de manière approfondie au moins une fois par année. Les écarts par rapport aux objectifs peuvent être mieux identifiés lors d’une analyse ou d’un benchmarking des processus. Il en résulte une évaluation plus concrète des potentiels d’optimisation et d’amélioration. Sur cette base, les optimisations à réaliser pourront être décidées. L’optimisation des processus doit constituer un projet spécifique avec une équipe de projet spécialement et temporairement désignée pour cela. Avec l'achèvement du projet, cette équipe transfèrera la responsabilité du processus optimisé aux responsables de processus. Dans ce chapitre, nous aborderons les techniques les mieux adaptés au diagnostic de la performance des processus et à l’identification des potentiels d’amélioration. Nous verrons aussi comment les optimisations de processus peuvent être réalisées avec succès.
8.1. Approche pour traiter des projets d'optimisation
Pour tous les projets d'amélioration des processus, une approche systématique et cohérente est recommandée. Le cycle DMAIC issu de la méthode Six Sigma (voir chap. 7.5) est particulièrement adapté à cette approche. Il se compose de cinq phases : Define (définition, planification du projet), Measure (mesure des processus existants), Analyse (analyse des causes), Improve (recherche, sélection et introduction de solutions), Control (vérification des mesures mises en œuvre et transfert aux responsables de processus). Figure 8-1 : cycle DMAIC selon Six Sigma
8.1.1. Define (définir)
La phase Define sert à planifier le projet d’optimisation des processus. Les problèmes à résoudre sont déterminée et délimités et les potentiels d’amélioration sont définis comme objectifs. Si un point fable est d’emblée identifié, son élimination doit être un but du projet.
Define
Measure
Analyse Improve
Control
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8.1.2. Measure (mesurer)
La mesure des valeurs réelles et la représentation de la situation existante du processus concerné constituent l'objet principal de cette phase. La mesure s’appuie sur les indicateurs qui sont destinés à fournir des informations plus précises sur les points faibles à examiner. Il s’agit généralement des indicateurs concernant la qualité des produits, par exemple, le taux de rejet, les réclamations, la durée de vie ou les coûts et durée d’exécution du processus. La collecte des données est effectuée selon des méthodes normalisées. Dans un but de clarté, les résultats des mesures sont généralement représentés graphiquement.
8.1.3. Analyse (analyser)
Dans la phase d'analyse, les données recueillies sont examinées sous l’angle des causes et des conséquences. Le but essentiel est aussi de déterminer les interactions dynamiques qui sont la cause des points faibles. Cette analyse constitue la base pour la recherche des solutions possibles pour améliorer le processus et son résultat.
8.1.4. Improve (améliorer)
Dans cette phase, il s’agit de trouver, sélectionner et introduire des solutions concrètes et possibles :
1. Trouver des solutions : pour trouver une solution, il est nécessaire de formuler le problème en termes pratiques, sur la base des résultats de l'analyse. Il s’agit ici d'être créatif et, le cas échéant, de définir des compromis. Les techniques d’aide à la créativité telles que le brainstorming ou de mindmapping peuvent aider dans cette étape.
2. Sélectionner des solutions : le choix d’une solution à partir des propositions est l’étape importante. Pour cette sélection, diverse techniques d’aide à la décision peuvent être utilisées. Elles permettent d’évaluer les variantes selon plusieurs critères, parmi lesquels l’efficacité et l’efficience sont souvent prioritaires, et débouche sur le choix d’une solution.
3. Introduire la solution : après l’accord de la direction, la solution sélectionnée est introduite au niveau pratique. Cela nécessite un plan de mise en place qui documente l'organisation, les ressources et les changements associés à la solution.
Dans de nombreux cas, la solution est introduite et testée dans le cadre d'un projet pilote sur un domaine sélectionnée, avant d’être déployée de façon généralisée.
8.1.5. Control (vérifier)
Afin de garantir des résultats durables et pour clore le projet, il est nécessaire de vérifier l’optimisation du processus. La phase de vérification poursuit trois objectifs :
1. Vérification du déploiement des mesures : vérifiez l'efficacité des mesures d'optimisation des processus mis en œuvre en comparant les valeurs mesurées lors de la phase Measure avec celles obtenues dans la phase Improve.
2. Transfert de la responsabilité du processus : L’équipe de projet considère le projet comme terminé lorsque l’efficacité est démontrée et elle transfère la responsabilité aux responsables de l’exploitation.
3. Transmission des instruments de suivi du processus : L’équipe de projet transmet les instruments de contrôle pour la gestion du processus ainsi qu’un plan de réaction face aux développements possibles.
8.2. Collecte et analyse des données du processus
L'optimisation basée sur le cycle DMAIC s’appuie sur les données de mesure des indicateurs du processus. Ces données sont collectées dans la phase de mesure. L’analyse des données permet d’établir l’efficience du processus à partir des paramètres les plus importants et nous donne la performance du processus à travers la durée, les coûts et la qualité du processus.
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8.2.1. La durée du processus (durée du déroulement)
Les clients d'un processus d'affaires perçoivent la durée comme étant le temps qui s’écoule entre la transmission de la commande et la livraison de la prestation souhaitée. Pour cette raison, les temps d’exécution de tous les types de processus (processus primaires et secondaires) qui ont un impact sur les processus d’affaires doivent être pris en considération. Des temps d’exécution plus long conduisent généralement à des temps d’attente et des coûts plus élevés, ce qui diminue la satisfaction de la clientèle. Souvent, les causes des temps d’exécution trop longs sont les suivantes :
arrivée et insertion de commandes urgentes,
forte proportion d'activités non planifiées,
manque d’informations, informations incomplètes ou fausses,
longs temps de mise en route,
longs temps d’attente devant les machines,
capacités non ou mal adaptées,
charge de travail excessive,
mauvaise priorisation des tâches,
manque de coordination des tâches,
trop grande division du travail. En principe, tous les composants de la durée du cycle doivent être examinés lors de l’optimisation des processus afin de déterminer si et comment ils peuvent accélérés. L'accent doit être mis sur les éléments improductifs que constituent les temps d’attente et de transfert. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple un objectif d’optimisation possible pourrait être que la somme des temps de traitement
s’approche du la durée d’exécution du processus.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Le tableau d'analyse du temps d'exécution montre clairement les durées d’exécution d’une prestation selon qu’il s’agisse du traitement, des attentes et du transfert. Une autre possibilité pour la collecte des données consiste à étudier la fiche de marche à suivre. Exemple de tableau d’analyse des temps
Les valeurs du tableau tout comme celle de la fiche de marche à suivre peuvent aussi être représentées graphiquement. Il est alors possible de représenter le rapport entre les durées de traitement, d’attente et de transfert et leur part par rapport à la durée totale. Un élément clé de la
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qualité d’un processus est donné par le rapport entre le temps de traitement et le temps total d’exécution.
8.2.2. Les coûts du processus
L'analyse des coûts fournit des données précises sur l’origine des coûts d’une prestation. On trouve en premier les activités qui ne contribuent pas ou peu au résultat du processus. De telles Non-Added-Value-Activities (activités sans valeur ajoutée) mobilisent inutilement des ressources et réduisent les bénéfices de l’entreprise. Souvent, les raisons des coûts de processus trop élevés sont les suivantes :
doublons,
objectifs de processus et de fonction contradictoires,
charge administrative élevée,
faible degré d’automatisation,
nombreuses interfaces de processus,
trop de contrôles et de vérifications de la qualité. Dans l’optimisation des processus, toutes les activités d’une prestation sont examinées par rapport à leur contribution au résultat du processus. L'accent doit être mis sur la recherche des doublons qui peuvent être éliminés, le plus souvent, sans impact significatif sur le résultat du processus. L’examen des coûts des processus est souvent effectué à travers l’identification des coûts par activité. Le tableau d’analyse des coûts établit la transparence des coûts d’une prestation. Exemple de tableau d’analyse des coûts
La représentation graphique des valeurs du tableau permet de représenter les rapports de coûts pour chaque activité d’une prestation.
8.2.3. La qualité du processus
L'analyse de la qualité permet d’établir les spécifications, les plus précises possibles, attendues pour la prestation ou le produit. Il s’agit d’identifier les facteurs d’influence qui sont empêchent d’atteindre la qualité attendue pour la prestation ou le produit.
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Les causes d’une qualité insuffisante sont généralement les suivantes :
les spécifications ne traduisent pas les attentes du client,
existence de défauts au niveau des matières premières ou des produits intermédiaires,
capacités insuffisantes au niveau des collaborateurs du processus,
pressions sur le temps et les coûts,
méthodes, techniques ou moyens inappropriées ou mauvaise utilisation de ceux-ci,
support insuffisant ou déficient des outils informatiques
contrôles de qualité insuffisants. Pour déterminer la qualité, tous les outputs de l’exécution de la prestation sont examinés et évalués sous l’angle de la qualité. L'attention peut également être portée sur les résultats intermédiaires et les interfaces du processus. Le résultat du processus dans son ensemble, les erreurs (déchets de production, erreurs dans la prestation) les plaintes ou réclamations des clients peuvent aussi être pris en considération. La figure 8-2 montre un exemple d'une analyse des résultats sous la forme d'un diagramme représentant les mesures des défauts dans la production de culasses. Figure 8-2 : exemple d’analyse des défauts de fabrication des culasses de moteur
8.3. L’analyse de la valeur ajoutée
Dans l'analyse de la valeur ajoutée, chaque activité du déroulement du processus est examinée sous l’angle de sa contribution à la création de valeur. Grâce à une analyse systématique de la valeur ajoutée, l'entreprise peut :
se concentrer sur les activités qui augmentent les bénéfices pour les clients,
éliminer les activités qui ne contribuent pas à la valeur pour le client,
optimiser de façon ciblée la part de valeur ajoutée à l’intérieur d’un processus. L'analyse de la valeur ajoutée vise à identifier les activités qui n’apportent aucune valeur ajoutée, du point de vue du client, mais qui consomment des du temps et des ressources et génère par conséquent des coûts inutiles.
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Les activités connexes d’un processus peuvent être classées selon les catégories de prestations suivantes : prestation utile, prestation de soutien, prestation invisible, prestation déficiente.
8.3.1. Prestation utile
Une prestation utile est une activité qui, du point de vue du client, augmente la valeur : l’output a une valeur plus élevé que l’input. Les prestations utiles sont planifiées et documentées. Il y a souvent peu d’activités qui soient effectivement à valeur ajoutée du point de vue du client. Dans le cadre d’une optimisation des processus, les prestations utiles doivent être développées de façon ciblée ou mieux soutenues. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - Réaliser le plan de construction
- Assembler un appareil
- Développer un logiciel
- Coudre un costume
- Transporter des marchandises
- Gérer des fortunes
- Conclure des contrats d’assurance
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.3.2. Prestation d’appui
Une prestation d’appui est une activité qui facilité la prestation utile ou la soutient fortement. Elle contribue donc indirectement à l’augmentation de la valeur sans être considérée comme telle par le client. Les prestations de soutien génèrent des coûts, elles sont planifiées et documentées. De nombreuses activités contribuent à l’augmentation de la valeur dans la majeure partie des entreprises. Dans le cadre d’une optimisation des processus, les prestations de soutien doivent être examinées définies pour être le plus efficaces et efficientes possibles. En outre, il faut vérifier si des prestations de soutien peuvent être transformées en prestations utiles. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - Préparer les machines
- Transporter des éléments en interne
- Elaborer et distribuer des rapports pour des prises de décision
- Donner des autorisations
- Vérifier des produits ou des services et les valider
- Comptabiliser des coûts et des prestations
- Soutenir la direction
- Facturer automatiquement des prestations d’assurances
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.3.3. Prestation invisible
Une prestation invisible est une activité qui ne contribue ni directement, ni indirectement à la création de valeur. Elle n’est ni planifiée, ni documentée et pas non plus acceptée par le client. Les prestations invisibles mobilisent des ressources de l’entreprise et provoquent une augmentation inutile des coûts des processus. Dans le cadre d’une optimisation des processus, les prestations invisibles doivent être éliminées ou être réduites afin de ne pas augmenter les coûts des processus.
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - Interruption de la chaîne de montage
- Répétition d’un travail (suite à des questions)
- Stockage intermédiaire
- Temps d’attente
- Modifications techniques ultérieures
- Suivi d’une procédure judiciaire
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.3.4. Prestation déficiente
Une prestation déficiente est une activité qui a été planifiée comme prestation utile ou de soutien mais où une ou des erreurs sont apparues durant l’exécution. Dans le cadre d’une optimisation des processus, les prestations déficientes doivent être évitées ou être réduites afin de ne pas augmenter les coûts des processus. Dans de nombreux cas, les prestations déficientes peuvent être réduites par une amélioration de la planification et de l’organisation des processus ainsi la formation des collaborateurs. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - Produits défectueux (rejets)
- Erreurs de comptabilisation
- Données inconsistantes, erronées
- Travaux supplémentaires
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Le tableau ci-dessous illustre un exemple d’analyse de la valeur ajoutée lors de l’organisation d’une manifestation. Les temps mentionnés se réfèrent aux catégories de prestations.
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8.4. Benchmarking
Le Benchmarking est toujours orienté vers l'excellence. Le Benchmarking de processus consiste à comparer ses propres processus d’affaire avec ceux d’une autre unité organisationnelle, d’une autre entreprise ou par rapport à des bonnes pratiques (Best Practices) du domaine.
Benchmarking à l’intérieur de l’entreprise (Best of Company) : mesurer ses propres processus avec les meilleurs processus au sein de l’entreprise selon des indicateurs appropriés, tels que, par exemple, le nombre d’affaires conclues du meilleur conseiller à la clientèle.
Benchmarking à l’intérieur de la branche (Best of Industry) : mesurer ses propres processus avec des processus comparables de la meilleure entreprise de la branche. (p. ex., le traitement des commandes). Pour pouvoir définir les valeurs cibles, par exemple les coûts par commande, il faut connaître le leader de la branche.
Benchmarking tous domaines confondus (best of World) : mesures ses processus avec des processus comparables d’une entreprise spécialisée (p. ex., acquisition de nouveaux clients, marketing de produits). Pour pouvoir définir des valeurs cibles telles que par exemple les rendements des investissements, il faut connaître les meilleures entreprises mondiales qui utilisent les processus à étudier.
8.4.1. Les sources d’information
Le Benchmarking des processus s’appuie sur des informations et des caractéristiques fiables. Pour la comparaison avec des processus externes, on utilise généralement les sources d’information suivantes :
Echanges réciproque de données
Internet
Visites d’entreprises comparables
Enquête auprès des clients
Publications spécialisées
Publications d’entreprises
Visites de salons professionnels
Séminaires, congrès, conférences
Associations professionnelles et économiques
Organisations de Benchmarking
Cependant, les informations et les indicateurs des processus externes sont généralement difficiles à obtenir, car ils sont généralement considérés comme sensibles et tombent sous le coup de la protection des données. De plus, les variables ne sont souvent pas utilisables dans la mesure où les conditions cadres des processus analysés peuvent différer fortement. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple les coûts du traitement d’une commande ne peuvent être comparés que si les processus de
traitement de la commande sont organisés de façon analogue.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Le Benchmarking de processus doit avoir des objectifs réalistes et les mesures doivent être réalisables. D'une part, les collaborateurs ne doivent pas être surchargés et d'autre part, le processus doit pouvoir être adapté rapidement et de manière ciblée, si la concurrence interne ou externe est meilleure sur ce point.
8.4.2. Objets du Benchmarking
Les composants d'un processus d'affaires, sa performance ou les processus de changement peuvent constituer l’objet du Benchmarking de processus.
A) Composants du processus Dans le cas d’un Benchmarking portant sur les composants d’un processus, chacun des éléments du processus fait l’objet d’une comparaison. Le but est de trouver des solutions optimales et de les utiliser de façon opérationnelle pour le déroulement du processus.
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Tous les distributeurs d'une compagnie d'assurance doivent obtenir périodiquement une analyse
de marché. Comment cette partie du processus doit-elle être organisée ? Comment font les autres entreprises ? Un Benchmarking inter-entreprises effectué sur la base des revues professionnelles de vente et des dossiers des instituts d’études de marché révèle que :
Fabricant d’automobiles : un bulletin trimestriel est édité pour les revendeurs avec une vue d'ensemble de l’évolution des immatriculations, des parts de marché et des données économiques les plus pertinentes (par exemple, la répartition des revenus). Les informations sont rassemblées et mises en forme par les instituts d’études de marché sur mandat du fabricant.
Grossiste en fournitures de bureau : réunion semestrielle d'information des commerçants pour les données d’évolution du marché spécifiques à chaque région. Ces informations sont préparées par le grossiste à partir d’un accès en ligne à la base de données d'un institut d'études de marché.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
B) Performance du processus Dans le cas d’un Benchmarking portant sur la performance d’un processus, l’efficacité et l’efficience du processus sont mesurées et comparées à celles de la concurrence.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Une entreprise commercialisant des appareils électroniques de loisirs définit la performance « lien
avec les clients » comme étant le nombre de visites du représentant par année. Un Benchmarking interne à la branche avec les magasins d’électronique donne les résultats suivants :
Valeur de comparaison du concurrent X : 2,3 visites par an (valeur cible)
Valeur de comparaison du concurrent X : 2,7 visites par an
Valeur de comparaison du concurrent X : 3,1 visites par an
Valeur propre : 1 visite par an
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
C) Processus de changement Dans le cas d’un Benchmarking portant sur le processus de changement, c’est l’introduction d’un processus ou l’optimisation d’un processus qui est comparée et évaluée par rapport à des démarches correspondantes. L’objet de ce Benchmarking n’est donc pas la situation existante mais le développement d’un processus d’affaire.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple
Changement du management des processus
Introduction de la gestion par Key-Account
Introduction d’un processus d’amélioration continue
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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8.5. Autres sources d’information
En plus des données de mesure provenant de l’exécution des processus, la plupart des entreprises disposent de sources d’informations supplémentaires pour l'identification des potentiels d'optimisation. Le tableau ci-dessous montre quelques sources typiques d’informations pour l'optimisation des processus.
Source Informations pour l’optimisation des processus
Demande de modification
Indications sur les points faibles des processus qui n’apparaissent pas forcément dans les mesures.
Une gestion systématique des modifications assure, de façon durable, la maîtrise des processus et la gestion de la qualité.
Rapports d’audit
Informations sur l’utilisation et le développement des processus.
Les audits réguliers des processus sur la base de listes de contrôle et de questionnaires permettent l’évaluation des développements et du niveau de maturité du système de processus de l'entreprise.
Rapports de contrôle
Indicateurs de gestion issus des finances et de la direction qui participent à l'évaluation et au développement du système de processus.
Feedback des clients
Indications relatives à la qualité des résultats du processus, si elles sont collectées systématiquement.
Informations pertinentes obtenues grâce à une gestion des réclamations ou à des enquêtes ciblées auprès des clients.
Feedback des collaborateurs
Indications concernant les problèmes rencontrés dans l’exécution des processus.
Informations pertinentes obtenues lors de réunions et d’enquêtes auprès des utilisateurs des processus mais également lors de discussions informelles.
Enregistrements du système
Informations à propos de l'intensité de l’utilisation des processus (par exemple nombre et type d'utilisateur, charge du système) ainsi que des utilisations erronées ou de problèmes spécifiques.
L’évaluation peut, par exemple, être établie par l’enregistrement de fichiers logs ou des demandes d’assistance.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conseil plus il y a de données et d’informations sur les processus, plus les faiblesses du système de
processus pourront être identifiées rapidement et précisément et leurs causes identifiées et écartées.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.6. Initier les optimisations de processus
L'introduction de nouveaux processus est souvent associée à de profonds changements pour l'ensemble de l'entreprise. Ces changements génèrent des incertitudes et des craintes chez les collaborateurs, ce qui peut déclencher des résistances actives ou passives. Afin d'éviter de tels problèmes dès le départ, il faut créer des conditions aux changements :
Une démarche transparente pouvant être comprise par tous les collaborateurs,
Permettre des succès rapidement visibles pour les collaborateurs concernés,
Un appui total du projet par la direction.
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Si les changements sont introduits selon un processus, en voici les phases principales :
Phase Description
Sensibilisation Préparer les collaborateurs aux changements à venir. Démontrer l’utilité des changements et présenter les exigences pour une mise en œuvre réussie.
Préparation Déterminer les possibilités de changement et établir la planification globale des mesures correspondantes.
Réalisation Evaluer, sélectionner et mettre en œuvre les mesures de changement planifiées.
Stabilisation Ancrer les nouveaux processus dans l'entreprise, c’est-à-dire les utiliser et les contrôler.
Optimisation Transférez les nouveaux processus dans le cycle d'amélioration. Le processus de changement peut alors commencer.
Il est préférable de mettre sur pied un projet pour optimiser le système de processus. L’avantage de cette approche réside dans la responsabilité centrale du chef de projet pour la mise en œuvre des changements et des objectifs du projet et pour garantir une planification efficace de la démarche. Le chef de projet s’identifie généralement avec la réussite du projet et met la pression nécessaire pour l’introduction des mesures de changement. Un projet de changement est initialisé par un mandat de projet qui contient tous les points les jalons et les points de décision de la planification et doit être approuvé par le mandant. Dans le cas où les changements pourraient être réalisés parallèlement à l’activité quotidienne, il est nécessaire de mandater le chef du secteur concerné pour la planification et la mise en œuvre des mesures de changement. Pour simplifier le lancement, des commandes simples ou des bons de travail portant sur les mesures globales suffisent.
8.7. Réaliser les optimisations de processus
Les tâches les plus importantes et les résultats de la mise en œuvre des mesures d'optimisation sont décrites en détail ci-dessous. Les résultats ci-dessous devraient être disponibles au terme de la phase de réalisation :
Priorités des mesures : les mesures d'amélioration sont priorisées par rapport à leur potentiel d’atteinte des objectifs stratégiques ce qui détermine l'ordre de leur réalisation.
Catalogue des mesures : les mesures de réalisation sont fixées et sont documentées dans un catalogue de mesures. Celui-ci contient toutes les informations nécessaires aux mandats de projet et de travail correspondants.
Budgets : les moyens financiers et les ressources humaines nécessaires pour la réalisation des mesures sont libérés. Si le budget pour la réalisation d’une mesure n’est pas ou est difficilement estimable, il est recommandé de la traiter comme un projet stratégique du portefeuille des projets et de la budgéter séparément.
Sensibilisation Préparation Réalisation Stabilisation Optimisation
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8.7.1. Evaluer les mesures
La décision quant aux mesures à mettre en œuvre sera prise à l’aide d’instruments d'évaluation. Nous décrivons ci-dessous, nous décrivons brièvement les principaux instruments : analyse de la rentabilité, Benchmarking et analyse de portefeuille.
A) Analyse de la rentabilité Les mesures recommandées sont priorisées sur la base de critères d’évaluation normalisés. Les critères d'évaluation typiques pour les mesures d’amélioration des processus sont les suivants :
Soutien de la stratégie de l’entreprise
Soutien des objectifs d’optimisation
Rapport coûts bénéfice estimé
Estimation de l’impact sur la qualité de la prestation
Estimation de l’impact sur la satisfaction des clients
Chances de mise en œuvre réussie (faisabilité, acceptabilité)
B) Benchmarking A l’aide du Benchmarking, on évaluera comment d’autres unités organisationnelles ou entreprises gèrent des faiblesses ou des problèmes semblables et comment elles les résolvent (voir chap. 8.4) :
Avantage : les mesures recommandées ne sont pas seulement évaluées par rapport à des références internes
Inconvénient : l’évaluation ne peut porter que sur des processus et des mesures d’amélioration vraiment comparables, tels que les processus ou les systèmes standards.
C) Diagramme et analyse de portefeuille L'analyse de portefeuille est adaptée à une évaluation complète des mesures sur la base de l’analyse de rentabilité et du Benchmarking. Pour chaque mesure, les résultats suivants sont examinés ensemble :
Valeur de l'analyse de rentabilité : évaluation interne des mesures recommandées.
Valeur du Benchmarking : "succès de la mise en œuvre" d'une mesure similaire dans une autre entreprise.
Les mesures évaluées sont d'abord comparées dans un tableau puis représentées graphiquement : l’axe horizontal (axe des x) représente le classement interne de l’analyse de la rentabilité et l’axe vertical (axe des y) représente le classement externe du Benchmarking.
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L’utilisation de la représentation graphique facilite la prise de décision quant à la réalisation ou la non-réalisation des mesures.
Décision Explication Exemple
Favoriser Carré en haut à droite
Réaliser le plus rapidement possible
Mesures 1 et 4
Sélectionner
Carré en bas à droite et en haut à gauche
Ne réaliser que lorsque que les moyens nécessaires sont disponibles
En cas de moyens limités, récolter d’autres informations et analyser plus en détail les mesures recommandées.
Mesures 2 et 5
Reporter
Carré en bas à gauche
Ne pas réaliser (provisoirement), mais repousser
Evaluer, sélectionner et mettre en œuvre les mesures de changement planifiées.
Mesure 3
8.7.2. Sélectionner les mesures et libérer les moyens
La décision finale de mise en œuvre doit être prise par la direction en tenant compte des résultats des analyses effectuées et de la disponibilité des ressources humaines et financières. Les bases de décision pour la sélection sont les mesures classées par priorité et les résultats de l'analyse du potentiel des TIC. Une comparaison doit permettre d’expliquer comment ces deux aspects s'influencent mutuellement. Il arrive fréquemment que les mesures d'amélioration soient décidées mais que les moyens nécessaires n’aient pas été budgétisés. La réalisation de projets d'amélioration dans de telles conditions conduit le plus souvent à un manque de ressources. La personne responsable de la mise en œuvre doit donc absolument s’assurer que les budgets correspondant ont été décidés et inscrits dans la planification des activités.
8.7.3. Mettre en œuvre les mesures
Une mise en œuvre réussie des mesures d'amélioration est caractérisée par le fait que :
les collaborateurs concernées comprennent et acceptent les mesures,
les nouveaux processus et les processus modifiés sont correctement utilisés et
les nouveaux processus et les processus modifiés débouchent réellement sur une amélioration.
La phase de mise en œuvre est le plus souvent la plus longue du projet d’optimisation des processus. La modélisation peut en général être achevée en quelques mois, tandis que la réalisation peut nécessiter plusieurs années. Elle inclut les tâches résumées dans le tableau ci-dessous.
Tâches Description
Planifier la formation
Préparer la formation des utilisateurs des processus. Le plan de formation doit prendre en compte les prérequis et les capacités des utilisateurs des processus ainsi que les moyens matériels nécessaires à l’utilisation des nouveaux processus ou des processus modifiés.
Elaborer et mettre à disposition les supports
Fournir et élaborer les supports appropriés pour soutenir les utilisateurs des processus. Si des systèmes informatiques sont introduits, la fourniture et l’élaboration des supports débouchent le plus souvent sur des projets spécifiques.
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Former les utilisateurs des processus
Exercer l’utilisation correcte des nouveaux processus et des processus modifiés. Les utilisateurs des processus doivent pouvoir pratiquer le plus tôt possible et dans des conditions les plus proches possibles de la réalité.
Utiliser les processus et les mesurer
Introduire les processus dans l’entreprise. Pendant que l’utilisateur fait ses premières expériences, le responsable du processus doit mesurer les processus sur la base les indicateurs définis et documenter les résultats des mesures.
Faire un (des) audit(s)
Vérifier et évaluer l’utilisation correcte des nouveaux processus et des processus modifiés à travers des audits ciblés.
8.8. Problèmes et facteurs critiques de succès
Il ne suffit pas que la direction, en tant que porteur des décisions, libère les ressources et les budgets pour les projets d’optimisation des processus et de réorganisation. Elle doit se reconnaître dans une gouvernance orientée processus et participer activement à la mise en œuvre des mesures d’amélioration. Sans cet engagement la démarche est vouée à l’échec. Il en va de même lorsque les mesures d’amélioration sont introduites en ignorant la résistance des utilisateurs des processus.
8.8.1. Les problèmes de management et de mise en œuvre
Le tableau ci-dessous résume quelques problèmes typiques de management et de mise en œuvre lors de projets d’optimisation des processus.
- Symptôme
Problèmes de management
Mauvaise évaluation de l’urgence à améliorer les processus en due à une relation avec la création de valeur mal identifiée
Aucun mandant clairement formalisé pour les mesures d’amélioration
Pas de participation active de la direction dans la mise en place de mesures
Les responsables et utilisateurs des processus ne reçoivent pas les moyens et les pouvoirs nécessaires pour la mise en œuvre des mesures d'amélioration
Les budgets des montants financiers et des ressources humaines sont insuffisants pour la mise en œuvre
Les ressources en personnel sont réduites
Problèmes de déploiement
La rupture avec les habitudes antérieures. La mise en œuvre des améliorations des processus est freinée.
Les résistances ouvertes ou masquées des utilisateurs des processus. Les utilisateurs ne voient pas les avantages des changements ou ils n’ont pas pu ancrer les nouvelles pratiques associées aux processus.
La formation des utilisateurs du processus : elle prend plus de temps que prévu en raison des grands changements.
L’introduction des améliorations entraîne de nombreuses heures supplémentaires par la nécessité d’assurer l’exécution des tâches quotidiennes courantes.
L'acquisition et la mise en place des systèmes informatiques sont « forcées » et mal coordonnées avec le système des processus.
Les outils et supports ne sont pas disponibles à temps ou n’apportent pas l’appui attendu.
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8.8.2. Facteurs critiques de succès
Pour pouvoir déployer des améliorations de processus, il faut observer six facteurs critiques de succès. Figure 8-2 : facteurs critiques de succès des projets d’optimisation des processus
A) Calendrier réaliste Le temps nécessaire aux processus de changement est souvent sous-estimé. Cela est particulièrement vrai au début, lors de la phase de sensibilisation ce qui peut conduire à des résistances bloquant les changements. Lors de l’introduction du nouveau processus, dans la phase de réalisation, la formation des utilisateurs du processus nécessite un temps conséquent, tout comme la collecte des premières expériences en exploitation et le traitement des résultats des mesures.
B) Change Management (accompagnement au changement) L’optimisation des processus modifie la sphère d'influence des personnes concernées et déclenche des incertitudes et des craintes, qui donnent lieu à des résistances ouvertes ou cachées. Un « Change Management » systématique aborde ces problèmes. Une approche méthodique face aux changements veille à une information et une communication ouvertes et à une participation active des parties prenantes (voir aussi chapitre 10).
Cela inclut également une approche constructive et critique. L'introduction de nouveaux processus ou de modifications de processus ne doit pas être poussée par l’impatience du Management, car ce sont finalement les utilisateurs des processus qui détermineront la rapidité et le succès de la mise en œuvre.
C) Information et communication ouvertes Il est utile de définir un concept d’information et de communication dès le lancement du projet et de l’appliquer tout au long de celui-ci. Les collaborateurs concernés ainsi que les autres parties prenantes doivent régulièrement être tenus informés sur l'état d’avancement et les principaux résultats. L'expérience a montré que les parties concernées participent de façon plus constructive lorsqu’elles sont bien informées.
D) Procédure d’approbation claire Chacun des résultats d'un projet de changement doit être évalué sur la base d'une procédure d'approbation clairement définie qui détermine si le résultat est approuvé pour l’étape
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suivante, s’il doit être complété ou s’il est rejeté. L’introduction sans heurts de nouveaux processus ou de modifications de processus n’est possible que s'il existe un consensus lors de la procédure d'acceptation.
E) Responsable et utilisateurs du processus La mise en œuvre de mesures d'optimisation doit être assurée par un responsable de processus compétent et efficace qui a accepté ce rôle et s’y engage activement.
Les utilisateurs du processus doivent exécuter les processus optimisés avec assurance et de façon adaptée à la situation. Il faut éviter les moyens trop nombreux et inutiles ainsi que les réglementations rigides qui agissent négativement sur la créativité des personnes concernées.
La confiance à l’encontre du responsable et des utilisateurs du processus est essentielle.
F) Moyens (supports) adaptés et prêts à l’emploi La phase de mise en œuvre peut être sensiblement raccourcie grâce à des outils appropriés. Ceux-ci doivent être disponibles dès que les processus sont libérés et que la formation débute.
Pour la création et le développement des systèmes informatiques, on utilisera les méthodes et les outils du domaine de la gestion des projets informatiques.
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PARTIE D
Accompagnement des processus de changements
Introduction
«Rien n'est permanent, sauf le changement.» Si l'on en croit cette citation d'Héraclite, philosophe grec ayant vécu entre 540 et 480 environ av. J.-C., le thème du changement n'a rien de nouveau. Mais alors, pourquoi des bataillons entiers de scientifiques" d'entreprises, de, spécialistes en conduite et de conseillers s'intéressent-ils de nos jours aux processus de changement et à leur mise en œuvre optimale ? Un principe se cache derrière celai du changement permanent: tout ce qui vit se développe, bouge et donc se transforme. Mais cela implique aussi une perpétuelle adaptation à un environnement en constante, évolution. Pensez au funambule: s'il n'essaie pas constamment de garder l'équilibre en bougeant, il tombe. D'où un véritable paradoxe : ce sont les innombrables mouvements de l'équilibriste qui lui donnent sa stabilité. Plus ces mouvements sont dynamiques, plus la stabilité sera grande. Prenons un autre exemple : lorsque vous roulez très lentement en vélo, vous avez du mal à garder l'équilibre. Le mouvement semble donc indispensable. Reste maintenant à savoir comment nous nous comportons face à ces changements. Est-ce que nous les laissons se produire et ne nous adaptons que lorsque nous ne pouvons pas faire autrement ? Ou utilisons-nous nos ressources et compétences pour prendre ces changements à bras-le-corps ?
Les entreprises, en tant qu'organisations, sont également soumises au principe décrit plus haut. Plus leur capacité d'adaptation est grande, plus leurs chances de survie sont élevées. Dans cette partie, nous analyserons les raisons qui rendent le changement nécessaire au sein des organisations ainsi que la meilleure façon d'accompagner ces transformations.
Le chapitre 9 aborde les facteurs de changement internes et externes auxquels sont confrontées les entreprises.
Le chapitre 10 se penche quant à lui sur la manière de gérer ces mutations : réactions typiques, conditions indispensables et possibilités pour favoriser le changement.
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9. Le changement au sein des organisations
Objectifs à la fin de ce chapitre vous saurez :
indiquer les principales causes de changements dans l'entreprise Mots-clés changements écologiques, changements économiques, changements sociaux,
changements structurels, changements technologiques, culture, cycle de Kondratieff, cycle de vie du produit, encadrement, politique économique, stratégie.
Toute entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d'activité, se trouve constamment soumise à des transformations. De nombreuses mutations structurelles, qui se produisent de manière inopinée et non intentionnelle, passent souvent inaperçues pendant un long moment, et les gens s'habituent peu à peu à la nouvelle situation. D'autres changements, en revanche, sont initiés volontairement. Ils provoquent alors chez les personnes concernées un véritable élan ou, au contraire, un sentiment d'angoisse et d'insécurité. Une organisation dispose de différentes sphères d'influence ou éléments (tâches, gestionnaires de tâches, outils de travail, informations) mis en relation par l'organisation opérationnelle / structurelle et déterminés par des données temporelles, spatiales et quantitatives. Toutes ces sphères d'influence sont reliées par des interactions, ce qui signifie qu'un changement dans un domaine aura des répercussions indirectes sur les autres. Tous les secteurs sont donc plus ou moins concernés par une modification.
9.1. Formes de mutation
La définition du changement ou de la mutation est généralement définie selon l’une des trois formes suivantes :
La mutation planifiée et non planifiée
La mutation de premier et de second ordre
La mutation révolutionnaire et évolutive.
9.1.1. Mutation planifiée et non planifiée
Cette description englobe l’ensemble des changements que subit l’entreprise pour survivre. De nombreuses mutations structurelles ne sont pas volontaires. Elles peuvent rester longtemps plus ou moins visibles. Elles sont introduites de façon non planifiée et sans être activement pilotées ; elles se mettent en place de façon autonome. De telles mutations non planifiées représentent une nécessité et une évidence pour l’existence de l’organisation.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Les processus d’une entreprise nouvellement crée se développent de façon organique. Le
développement organique des processus signifie qu’une entreprise avec plusieurs domaines et plusieurs sites a des fonctions et des postes occupés de façon « répétitive ». Par exemple il y aura plusieurs services des achats, des ventes, du marketing ou chaque domaine aura un chef des achats ou chaque site un responsable du personnel ou encore chaque succursale un responsable informatique.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A l’inverse, la mutation planifiée exige des décisions conscientes à propos des changements à effectuer. Elle englobe tous les efforts volontaires, organisés et contrôlés vers le développement de l’organisation. Elle répond à des objectifs comme par exemple l’efficacité et l’efficience.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Une entreprise de développe. Au moment où elle atteint 12 collaborateurs, il est nécessaire de
définir des processus, des structures. Un organigramme est défini, qui montre la structure de l’organisation et indique les fonctions, les tâches et les responsabilités de chacun.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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9.1.2. Mutation de premier et de second ordre
Indépendamment du fait qu’elle soit planifiée ou pas une mutation peut être définie selon son ampleur. Les mutations de premier ordre (appelées aussi Transactional Change) concernent les améliorations des processus des méthodes de travail existants sans remettre en cause les valeurs, les structures, les habitudes et les normes de l’entreprise. Il n’y a donc pas de grands changements. Il s’agit davantage d’ajustements quantitatifs et continus. L’intensité et la complexité des changements sont maîtrisables et les effets sont limités.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - acquisition de nouveaux moyens de production
- Introduction d’un nouveau produit ou d’une nouvelle prestation
- Agrandissement des ateliers de production ou des bureaux
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Par contre, les mutations de second ordre (appelées aussi Transformational Change) concernent l’ensemble de l’organisation. Il s’agit ici de changements radicaux déployés en profondeur. Les valeurs, les structures, les processus et les normes de l’entreprise sont remises en question. Par voie de conséquence, les effets du changement se répercutent dans tous les domaines de l’organisation. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple - fusion d’entreprise
- Processus de développement d’une culture (culture d’entreprise, culture de conduite, etc)
- Introduction d’une gestion de la qualité totale (TQM : Total Quality Management)
- Privatisation d’un service public
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9.1.3. Mutation révolutionnaire et évolutive
D’autres éléments de distinction des formes de mutation sont la durée durant laquelle se déroule le changement et la dynamique qui le caractérise. La mutation révolutionnaire est analogue à la mutation de second ordre mais elle intervient sur une durée limitée, souvent en réaction à un changement soudain et imprévu d’une situation. La mutation qui en découle est alors très dynamique et conduit souvent à une déstabilisation temporaire de l’organisation. La mutation évolutive concerne un changement continu, à petits pas, sur le long terme. L’ampleur du changement peut aussi bien concerner une mutation du premier ordre que du second ordre. Lors de la mutation évolutive, la stabilité de l’organisation reste assurée en raison de la mise en place « tranquille » des changements.
9.2. Moment du changement
La question de savoir s’il y a un moment idéal pour effectuer des changements se pose naturellement. De façon générale, on constate que chaque entreprise se développe en alternant les phases d’optimisation et de refonte. Une succession de refontes constituerait un danger et créerait une situation instable.
L’optimisation aborde des adaptations mineures. Il s’agit le plus souvent d’ajustements dans les tâches et les processus. C’est le sens de la mutation évolutive.
Dans le cas de la refonte il s’agit de changements radicaux dans l’entreprise. On parle donc de mutation révolutionnaire. La définition de nouveaux processus et de nouvelles structures caractérise cette approche. Les collaborateurs sont fortement concernés et doivent souvent abandonner leurs habitudes.
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Figure 9-1 : optimisation et refonte (réforme) de l’entreprise
9.3. Facteurs et impulsions internes
Les changements dans une organisation ne se produisent pas de manière accidentelle. Un ou plusieurs facteurs internes ou externes déclenchent généralement ce processus.
Si l'on considère la direction de l'entreprise comme un concept global, on distingue deux formes d'encadrement : direct et indirect.
L'encadrement indirect, symbolisé dans le graphique ci-dessous par les cercles concentriques, inclut les paramètres découlant directement de la structure, de la stratégie et de la culture de l'entreprise.
L'interaction du supérieur hiérarchique et de ses collaborateurs lors de l'exécution des tâches est appelée encadrement direct ou interactif. Celui-ci est représenté dans le graphique par un triangle. Etudions maintenant les causes d'un changement au sein d'une organisation à l'aide de ces deux concepts.
Figure 9-2 : facteurs internes de changement dans l’entreprise
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9.3.1. Causes liées à l'encadrement direct
L'encadrement direct se caractérise par une forte interdépendance des responsables hiérarchiques, des collaborateurs et des tâches à effectuer. Les cadres influencent le comportement professionnel de leurs collaborateurs et inversement, tandis que la tâche à effectuer (type, difficulté, délai, etc.) façonne l'attitude des cadres et des collaborateurs.
Voici trois causes typiques de changements liés à l'encadrement direct :
Changement de direction : la manière dont un supérieur hiérarchique assume ses fonctions d'encadrement influence le comportement des collaborateurs dans des situations professionnelles concrètes et donc les performances d'une équipe. Tout changement exerce ainsi un impact plus ou moins grand sur le domaine de responsabilité concerné.
Problèmes de direction : la communication et la collaboration au sein de l'équipe sont déterminées par le style de direction. Parmi les problèmes typiques, on peut citer un fort taux de rotation, des absences fréquentes, une augmentation des conflits au sein de l'équipe ou des réclamations de clients.
Problèmes de motivation : mauvais climat de travail, problèmes de communication ou de direction, absence de mesures d'encouragement des employés.
9.3.2. Causes liées à l'encadrement indirect
L'encadrement indirect définit et développe la stratégie, la structure et la culture qui constitueront un environnement optimal pour l'encadrement direct mais qui nécessitent parfois certaines adaptations.
Voici quelques causes typiques de changements liés à l'encadrement indirect :
A) Stratégie La stratégie regroupe les projets, les stratégies d'entreprise, fonctionnelles ou commerciales, les objectifs, les programmes, les lignes de conduite et les activités qui déterminent l'utilisation des forces disponibles et potentielles pour relever les nouveaux défis de manière ciblée. Elle est donc influencée par des transformations actuelles ou futures de l'environnement et peut répondre à ces changements de manière réactive (stratégie d'adaptation) ou proactive (dans l'optique des futures conditions-cadres). Les erreurs stratégiques peuvent engendrer de graves crises, par exemple dans les cas suivants :
Pas de stratégie claire, échec de la politique de vente, trop faible orientation clientèle ou orientation marché
Agitation stérile, mesures de complaisance jamais appliquées
Mauvais investissements, surévaluation des capacités ou sous-évaluation des risques
Report des modifications nécessaires, attachement aux succès passés, développement tardif de nouveaux produits
Dynamique non contrôlée suite à une croissance effrénée (entreprises start-up de la bulle Internet dans les années 1990, p. ex.).
B) Structure La structure articule de manière globale et ciblée les relations structurelles et procédurales au sein d'une organisation. La mise en place des processus représente un véritable facteur de succès pour l'entreprise. Il s'agit ici des technologies, à savoir des procédures, des méthodes, des moyens de production, des ressources matérielles (immobilier, machines, moyens de transport et moyens financiers) et du savoir-faire utilisés dans l'entreprise. L'application diffère ensuite en fonction du secteur d'activité : processus et moyens de fabrication dans l'industrie, technologies de la communication et de l'information dans l'administration et les services, etc. En principe, les modifications structurelles suivent les orientations stratégiques, mais elles dépendent également des personnes qui travaillent dans l'entreprise et de leur style de direction.
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Voici quelques cas entraînant une réorganisation structurelle rapide :
Structure trop rigide et donc inefficace, suppression de niveaux hiérarchiques superflus, passage d'une structure fonctionnelle à une structure axée sur les processus
Réorientation radicale des processus au moyen de concepts tels que la réorganisation des processus de gestion
Restructuration suite à un changement de personne à la tête de l'entreprise
Restructuration suite à une fusion ou à un accord de coopération
Mise en place de centres de frais, de profit et d'investissement
Réforme de l'organisation du travail et des processus de traitement (mise en réseau globale des données)
Nouveaux processus décisionnels pour l'obtention et le traitement des informations à tous les niveaux hiérarchiques (recours à des systèmes de gestion de l'information).
C) Culture On entend par culture d'entreprise l'ensemble des valeurs, normes et comportements propres à l'organisation et qui influencent le mode de pensée, la prise de décision et l'attitude des collaborateurs. La culture d'entreprise conditionne également les relations entre l'organisation et son environnement. Les changements au niveau culturel sont les plus difficiles et les plus longs à initier et à mettre en œuvre. Les conflits latents exercent une forte pression sur les personnes concernées et imposent souvent un changement, comme le montrent les exemples suivants :
Climat de travail déplorable qui menace la productivité;
Aucun échange d'information entre les différents services;
Fort taux de rotation, mauvaise réputation en tant qu'employeur.
9.4. Facteurs et impulsions externes
Les entreprises entretiennent des relations étroites avec leur environnement, dont elles subissent l'influence plus ou moins directe. Tout changement exige une adaptation, voire une réorientation des activités de l'entreprise. Or, le succès d'une structure commerciale dépend en grande partie de sa capacité à gérer les opportunités et les risques découlant de cette interaction avec son environnement.
Figure 9-3 : environnement de l’entreprise
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Les causes externes étant diverses, nous les classons ci-dessous dans les différentes sphères de l'environnement d'une entreprise.
9.4.1. L’environnement économique
Chaque entreprise propose ses produits et ses services sur un marché particulier et trouve ses fournisseurs sur le marché d'approvisionnement. Dans les deux cas, l'entreprise doit toujours s'imposer face à une concurrence plus ou moins forte. Prévoir à temps l'évolution des marchés et s'y préparer représente donc un défi vital pour chaque entreprise.
A) Changements économiques globaux
La conjoncture, ou situation économique globale, évolue par cycles longs. Certains indicateurs, comme les taux d'intérêt, la demande en biens et services, le taux de chômage, les carnets de commande et le volume des investissements des entreprises, permettent de suivre cette évolution.
Politique et économie sont étroitement liées et le cadre économique est en grande partie défini par les processus politiques. Les interventions de l'Etat se concentrent dans certains domaines bien précis : politique économique (accords bilatéraux avec l'UE ou fiscalisation de l'entreprise, p. ex.), politique réglementaire (cadre légal), politique conjoncturelle (programmes de relance ou fixation des taux, p. ex.) et politique structurelle (protection de certaines branches économiques, libéralisation de marchés jusqu'alors protégés ou privatisation d'entreprises nationales, p. ex.).
B) Modification des conditions de marché et de concurrence
Les règles du jeu sur les marchés se sont profondément modifiées au cours des dernières décennies. De nombreuses entreprises sont soumises à une concurrence de plus en plus rude et à une pression constante pour s'adapter à ces changements. Le tableau ci-dessous recense les principales évolutions de l'environnement économique.
Explication Exemples
Mondialisation
Les transports et la communication, de plus en plus performants, facilitent l'interpénétration des marchés économiques au niveau mondial. Cette internationalisation ouvre de nouveaux débouchés aux entreprises et leur permet d'étendre leurs activités, mais elle accroît également la concurrence étrangère et, avec elle, le nombre de producteurs meilleur marché.
De nombreuses entreprises sont amenées à se poser des questions fondamentales au sujet de l'organisation
Cela vaut-il (encore) la peine de produire ou de garder l'administration en Suisse si la délocalisation permet de réaliser des économies substantielles ?
Pouvons-nous garder notre taille actuelle ou devons-nous fusionner avec une autre entreprise pour survivre à long terme ?
Régionalisation
Les marchés régionaux (Amérique du Nord, Asie ou Europe) développent, à plus ou moins grande échelle, des marchés intérieurs fermés, qui exercent une forte influence sur les entreprises concernées.
Une crise économique en Allemagne inquiète beaucoup les entrepreneurs suisses car une grande partie de leurs exportations est destinée à ce pays. Se posent alors automatiquement des questions organisationnelles (éventuelle suppression d'emplois ou mise au chômage technique temporaire).
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Du marché vendeur au marché acheteur
Il y a encore quelques années, de nombreuses entreprises pouvaient décider librement de la quantité qu'elles voulaient vendre et à qui. Aujourd'hui, la situation a radicalement changé avec la saturation des principaux marchés (offre excédentaire de produits et de services). Le client est maintenant libre de choisir son fournisseur.
Les entreprises se livrent une lutte sans merci afin d'offrir le meilleur rapport qualité/prix. Pour rester compétitives, il leur faut baisser les prix tout en augmentant la qualité de leurs produits.
Spécialisation
A l'inverse des «Global Players», ces entreprises présentes dans le monde entier, de plus en plus de compagnies essaient de se tourner vers des niches.
De nombreuses entreprises spécialisées concluent des accords de sous-traitance avec d'autres entreprises, ce qui génère une grande dépendance.
9.4.2. Environnement technologique
Le progrès technique se poursuit à un rythme toujours aussi soutenu et influence considérablement notre quotidien. Au siècle dernier, il a ainsi généré bon nombre de changements fondamentaux.
A) Changements structurels Les avancées technologiques et en particulier les innovations majeures qui ont marqué le siècle dernier sont à l'origine des mutations structurelles. Ces mutations s'étalent sur de longues périodes et touchent à tous les domaines de la vie quotidienne. Il s'agit d'une véritable réorganisation de l'ensemble de la société. L'économiste russe Nikolai Kondratieff (1892-1938) a étudié ces processus et mis en évidence l'existence de cycles conjoncturels longs (40 à 60 ans). Le schéma suivant montre le déroulement des cycles dits «de Kondratieff» :
La recherche conjoncturelle a jusqu'à présent dégagé cinq cycles :
Le premier cycle de Kondratieff marque la transition de l'ère agricole à l'ère industrielle suite à l'invention de la machine à vapeur et aux innovations majeures dans l'industrie textile.
Le deuxième cycle de Kondratieff a débuté avec l'invention de l'acier, qui a lancé entre autres le chemin de fer et révolutionné le transport des hommes et des marchandises.
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Le troisième cycle de Kondratieff repose sur l'avènement de l'électricité et de l'industrie chimique, avec le passage quasi-total à l'énergie électrique pour les techniques de production.
Le quatrième cycle de Kondratieff se caractérise par le transport individuel de masse. L'industrie pétrolière et les fabricants automobiles ont été à l'origine des innovations majeures de ce cycle. La société industrielle atteint ici son point culminant.
Le cinquième cycle de Kondratieff a débuté dans les années 1970. Pour la première fois, un cycle n'est pas porté par l'énergie, les matières premières et les activités de transformation mais par les technologies de l'information. Les innovations majeures proviennent de l'informatique.
B) Le cycle court du produit En créant un nombre toujours plus grand de produits, l'entreprise cherche à dégager un avantage concurrentiel mais se trouve parallèlement entraînée dans une course à l'innovation pour survivre sur le marché. Les innovations ont lieu grâce au développement et à l'utilisation de nouvelles technologies et méthodes. Le graphique suivant illustre le raccourcissement démesuré de la durée de vie d'un produit.
De plus en plus de produits techniques reposent sur différentes technologies très complexes impossibles à développer et à contrôler à long terme par une seule entreprise, comme l'ont montré les coûts faramineux de recherche et de développement des entreprises IT dans les années 1990.
C) Obsolescence toujours plus rapide des connaissances Le progrès technologique s'accompagne d'une demande accrue en connaissances spécialisées. Or, leur durée de vie ne cesse de diminuer: les compétences considérées aujourd'hui comme à la pointe du progrès seront déjà obsolètes demain. Cette situation soumet les employés à une pression constante en matière d'adaptation et de performances et accentue donc la sensation de stress.
9.4.3. L’environnement naturel
L'activité économique n'existerait pas sans la nature. Au cours du siècle dernier, les progrès techniques ont permis à l'homme de modifier son cadre naturel comme jamais auparavant et d'en utiliser les ressources (air, eau, sols et matières premières) de manière très intensive. L'entreprise se trouve au centre de tensions opposant activité économique et protection de l'environnement, comme le montrent les phénomènes suivants :
Les dommages que nous faisons subir à notre environnement (contaminations, marées
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noires, pollution atmosphérique par des rejets toxiques, pollution du sol avec l'utilisation de produits radioactifs et d'engrais, etc.) le modifient de façon dramatique.
La surexploitation des matières premières non renouvelables épuise les ressources et nous obligera, à plus ou moins long terme, à trouver des solutions alternatives.
La volonté sociale de développer une économie «verte» se traduit entre autres par des dispositions légales plus strictes, une diabolisation des entreprises polluantes ou des recommandations / appels au boycott par des organisations de consommateurs. Mettre en place une production respectueuse de la nature augmente les coûts dans un premier temps mais se révèle toujours payant à long terme.
9.4.4. L’environnement social
On entend par société les personnes, les particuliers, les groupes et l'opinion publique avec leurs désirs, convictions et attentes, mais aussi leurs valeurs et principes. L'environnement social est complexe. Il peut être divisé en trois grands domaines: culturel, social et légal.
A) Changements culturels Les changements culturels concernent la société dans son ensemble. La mondialisation pousse de nombreuses entreprises à se préoccuper de la culture d'autres pays (coutumes, traditions, croyances et valeurs), mais toutes doivent également observer l'évolution des valeurs dans leur propre société.
B) Changements sociaux Les sociétés des pays industrialisés occidentaux ont connu ces dernières décennies une évolution des valeurs favorisée par un niveau de vie et de formation relativement élevé. Ces changements se traduisent également par une évolution du monde du travail :
La subordination, les obligations et les activités sans liberté de décision ni marge de manœuvre suffisantes sont de moins en moins bien acceptées. Les employés souhaitent aujourd'hui plus de responsabilités, une bonne ambiance de travail et des tâches qu'ils jugent utiles et sensées.
L'orientation professionnelle et la course aux performances sont remplacées par le principe du plaisir. On parle maintenant de «société du plaisir et des loisirs»; les valeurs et obligations acceptées jusqu'à présent cèdent la place à l'épanouissement personnel.
C) Changements légaux Les changements légaux relèvent du domaine normatif et englobent toutes les lois, dispositions, prescriptions et interdictions d'un Etat. Ils peuvent modifier nettement les conditions dans lesquelles une entreprise exerce ses activités.
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10. Accompagner le changement (Change Management)
Objectifs : à la fin de ce chapitre vous saurez :
décrire les réactions types des personnes face au changement;
citer les principaux facteurs qui conditionnent la réussite des processus de changement;
expliquer comment volonté de changement et capacité d'adaptation s'influencent mutuellement.
Mots-clés acceptation émotionnelle, ancrage des comportements, approbation, besoin de
changement, capacité d'adaptation, changements légaux, choc, expérimentation, facteurs d'apprentissage, organisation apprenante, participation active, refus de la réalité, résistance, vision rationnelle, volonté de changement.
Pour définir et accompagner une mutation, on a défini le concept de Change Management. Celui-ci englobe l’ensemble des mesures pour la planification, la conduite et le contrôle des changements dans les processus, les structures et la culture de l’entreprise. On utilise aussi le terme de gestion des modifications ou de développement de l’organisation à la place de Change Management.
10.1. Conditions nécessaires au changement
Qu’un changement soit provoqué par des impulsions internes ou externes, ils doivent réunir trois conditions pour que la nécessité de modifications au sein d'une organisation se transforme en un véritable processus. Il s’agit du besoin, de la volonté et de la capacité de changement. Ces trois conditions, interdépendantes et interactives, doivent être connues de toute personne souhaitant faire évoluer une situation. Sans besoin réel de changement, la volonté ne suivra pas. A l'inverse, on ne peut répondre à un besoin qu'en ayant la volonté et la capacité de le faire. Voyons à présent ces trois conditions plus en détail.
Conditions nécessaires au changement
10.1.1. Besoin de changement
On entend par là l'étendue du changement à effectuer. Les facteurs internes ou externes lancent le processus dans les organisations mais n'aboutissent pas toujours à une modification immédiate.
10.1.2. Volonté de changement
Cette volonté de changement dépend de l'évaluation subjective portée par les personnes impliquées dans le processus : si une réforme nécessaire traîne, cela signifie souvent que les personnes
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concernées ne veulent pas se soumettre au processus. On observe en général deux stratégies classiques qui expriment ce refus :
La politique de l'autruche : les signes d'un besoin de changement sont étouffés ou ignorés délibérément. Tout est entrepris pour continuer comme avant. Cependant. une telle stratégie n'est pas viable à long terme, car avec la tête dans le sable, les possibilités de mouvement sont bien entendu considérablement réduites.
L'attentisme : dans l'espoir que la situation s'améliore d'elle-même ou parce que «mieux vaut ne rien faire que de mal faire», on commence par ne rien faire. Les personnes concernées sont persuadées qu'elles continueront à maîtriser la situation et attendent de voir comment celle-ci va évoluer.
10.1.3. Capacité d'adaptation
Outre la volonté de faire évoluer les choses, un changement réussi nécessite, une certaine capacité d'adaptation de la part des personnes impliquées. On entend par là les aptitudes et connaissances personnelles ainsi que la faculté de l'organisation dans son ensemble à initier, structurer et mettre en œuvre un processus de changement. Un processus profond et complexe exige des capacités que toute organisation ne possède pas. Les entreprises déplorent souvent un manque d'expérience qui permettrait de mener à bien un tel projet, d'où le recours fréquent à des conseillers extérieurs (consultants).
10.2. Réactions aux changements
Lorsque la situation change, les comportements aussi. Cette réalité s'applique bien sûr au monde du travail, où toute transformation déclenche une série de réactions suivant presque toujours le même schéma. Le processus de changement se décompose chez l'individu en sept phases, qui se traduisent par différents comportements ou réactions:
1. Choc / surprise
2. Refus de la réalité
3. Vision rationnelle
4. Acceptation / crise émotionnelle
5. Expérimentation / apprentissage
6. Approbation / nouvelle compétence
7. Ancrage des comportements / amélioration continuelle
Figure 10-1 : phases d’évolution de la compétence propre perçue face au changement.
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Dans les chapitres suivants, nous abordons plus en détail les sept phases individuelles du processus de changement à l’aide d’un exemple. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Un groupe pharmaceutique décide, dans le cadre d’une réorganisation, de fermer un site. Une
partie des postes de recherche, développement, production et administration doivent être centralisés à Bâle. Toutefois, cette opération s’achemine vers une suppression de 1000 places de travail. Dans le communiqué de presse, le CEO du groupe explique la situation comme suit : « Je suis conscient que les adaptations prévues déclenchent des incertitudes et des craintes chez plusieurs de nos collaborateurs. Nous mettons tout en œuvre pour que la durée de cette incertitude soit la plus brève possible. Nous appuierons les collaborateurs concernés dans la recherche d’une nouvelle place et assurerons que les changements se passent le mieux possible pour elles.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
10.2.1. Choc / surprise
Le choc ou, dans une forme atténuée, la surprise constituent la première réaction lorsque la réalité diffère de notre attente. Quand une nouvelle situation se présente, attendez- vous à ce que vos suppositions, compétences ou modes de comportement soient totalement inutiles. Or, il est parfois nécessaire de réagir très rapidement, p. ex. en cas de danger.
Ce réflexe tient à des facteurs psychologiques et neurologiques. En effet, le cerveau humain est composé de différentes zones qui fonctionnent plus ou moins rapidement. Le tronc cérébral est le plus rapide. En une fraction de seconde, il décide de notre réaction (fuite, paralysie ou combat) et donc, dans des situations extrêmes, de notre survie. Il remplit ainsi une fonction vitale de protection. L'activation du tronc cérébral nécessite une réaction corporelle de choc. Pendant un instant, nous perdons le contrôle de nous-même et agissons par réflexe. Ce n'est qu'après un instant que les autres zones du cerveau, plus lentes, entrent en action et que nous reprenons le contrôle. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple La nouvelle de la fermeture de leur site déclenche des premières réactions diverses chez les
personnes concernées. Certains font nerveusement des va-et-vient (fuite), d’autres restent assis, sans bouger (paralysie), d’autres encore deviennent agressifs, lancent des insultes et saisissent un objet dans leur proximité (combat). Tous ressentent une immense perte de contrôle.
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10.2.2. Refus de la réalité
L'activation des autres zones du cerveau entraîne une reprise supposée du contrôle. Vous recommencez à penser. La compétence propre ressentie de manière subjective augmente à nouveau, mais la perception reste faussée. La nouvelle situation est comparée à des situations déjà vécues et considérée comme relativement semblable. Le cerveau adopte alors une réaction ayant déjà fait ses preuves dans le passé et vous continuez à vous comporter de la même manière en espérant reprendre ainsi le contrôle de la situation. Cependant, cette stratégie ne vous aide en rien, car la situation a définitivement changé. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Bien que sachant que leur place est en danger, plusieurs collaborateurs retournent à leur lieu de
travail et continuent de travailler consciencieusement par devoir, comme si rien ne s’était passé.
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10.2.3. Vision rationnelle
Après avoir essayé, plusieurs fois et sans succès, d'adopter divers comportements éprouvés, vous commencez à admettre que quelque chose a effectivement changé. Vous vous rendez compte qu'un revirement est indispensable pour avancer, mais ne trouvez pas encore de solution à votre problème. De plus, vous ne voulez pas accepter les conséquences possibles du changement. Vous vous accrochez donc de manière émotionnelle au passé et appliquez les recettes connues dans l'espoir de trouver une solution. Le cercle vicieux se poursuit. La prise de conscience progressive de cette impasse amoindrit votre compétence propre et aboutit à un sentiment de frustration qui remet
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en cause vos capacités. Remarque : la véritable performance dans cette phase consiste à admettre que votre comportement habituel ne mène définitivement à rien. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Celui qui est confronté au risque de perdre sa place ressent d’abord cela comme un échec
personnel en dépit des raisons. Un sentiment d’impuissance et de désespoir est ressenti. On ne sait pas comment aller de l’avant et les pensées tournent autour de « Comment à présent? … ».
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10.2.4. Acceptation / crise émotionnelle
Vous avez tout essayé, rien n'a marché. Il ne vous reste plus qu'à accepter le changement comme une nouvelle réalité. Cette quatrième phase est la plus importante mais aussi la plus difficile, car elle touche à vos convictions profondes. Cela signifie aussi qu'elle peut être douloureuse, en particulier dans des processus complexes, profonds et déjà difficiles. Bien entendu, tous les changements ne sont pas désagréables. Il arrive même parfois que vous parveniez très vite à la conclusion que votre réaction habituelle est devenue obsolète. Alors seulement une véritable évolution sera possible. Autrement dit, cette étape crée de nouveaux modes de comportement et des compétences qui vous permettront de réagir à une nouvelle situation. La compétence propre augmente.
Il s’agit donc de ne pas résister au changement, mais plutôt de l’accompagner activement.
Sans cette phase d'acceptation / de crise émotionnelle, nous ne pouvons pas vraiment évoluer. Pourtant, nous aimerions bien éviter cette étape parfois synonyme de souffrance. Voilà pourquoi nous restons souvent bloqués dans la troisième phase. La spirale négative s'intensifie et les conséquences vont de la perte d'intérêt aux maladies physiques et psychiques sévères en passant par la frustration. La plupart du temps, il est très difficile de reconnaître les signes avant-coureurs d'une telle situation, car les personnes concernées font tout pour se voiler la face. C'est ainsi que de nombreuses réformes échouent ou menacent de tourner court. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Globalement, les collaborateurs concernés par la fermeture du site réalisent que leur situation va
changer de façon radicale. Pendant que certains veulent s’opposer à la fermeture par des mesures combatives d’autres sont pris d’une sensation sourde d’abattement, de langueur et de lassitude. Dans certains cas un effondrement corporel (Burn-out) est nécessaire pour comprendre que ça ne peut pas continuer comme ça.
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10.2.5. Expérimentation / apprentissage
Lors de cette phase, vous commencez par utiliser et adapter la nouvelle situation. Vous apprenez ainsi à vous mouvoir dans ce nouveau contexte. De plus en plus de possibilités se profilent à l'horizon, ce qui rehausse petit à petit votre compétence propre. Toute personne confrontée à la perte de son emploi suite à une restructuration commencera par le prendre comme un échec personnel. Néanmoins, certains y verront aussi l'occasion de faire fonctionner leur réseau de connaissances pour trouver un nouvel emploi. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple A partir de la crise, de nombreux collaborateurs regardent pour la première fois vers l’avenir et
développent des idées et cherchent comment ils peuvent trouver un nouveau travail en utilisant leurs relations personnelles et des contacts professionnels. Ils sont confiants pour la suite.
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10.2.6. Approbation / nouvelle compétence
Vous finissez toujours par trouver une solution ou tout du moins une stratégie qui vous permettra d'avancer. Vous en connaissez également le potentiel de réussite / d'échec. Vous n'atteindrez peut-être pas tout de suite l'objectif souhaité mais vous êtes sur la bonne voie. Vous savez en tout cas que vous pouvez faire face à une situation auparavant inconnue. Celle-ci ne représente plus aucun danger. Vous avez donc gagné en assurance et savez que vous avancez dans la bonne direction.
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Vous utilisez cette nouvelle attitude consciemment, et votre manière d'agir s'en trouve enrichie. Plus le processus de changement est complexe et difficile, plus votre compétence propre s'en trouve renforcée. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Plusieurs collaborateurs concernés développent des stratégies sur la base des premières idées
pour trouver un nouveau travail. Ils contactent des connaisseurs de la branche, se tournent vers un coaching personnel, se laissent conseiller par des spécialistes, etc. Ils découvrent comment aller de l’avant.
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10.2.7. Ancrage des comportements / amélioration continue
Avoir réussi à retourner la situation vous procure un sentiment de satisfaction. Le quotidien reprend le dessus et les nouveaux comportements s'ancrent dans votre cerveau. Vous pouvez ainsi les utiliser dans des situations similaires ou dans d'autres domaines.
Tout ce processus renforce constamment les capacités d'adaptation d'une personne, qui se reflètent entre autres dans la compétence propre. Même si vous bloquez parfois devant une nouvelle situation, vos capacités s'accroissent tout de même. Il s'agit simplement d'une adaptation continuelle à un environnement en perpétuel changement, ce que décrit parfaitement la théorie de l'évolution. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemple Beaucoup de personnes qui ont dû accepter une perte d’emploi estiment plus tard que cet
événement abrupt est particulièrement précieux. Sans un changement imposé par l’extérieur ils n’auraient pas osé un nouveau défi professionnel, pas rencontré une super équipe de travail pas effectué cette formation continue.
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10.3. Promouvoir l’envie de changement
Les phases de réaction humaines montrent que les changements se déroulent selon un schéma classique et à deux niveaux: celui des sentiments lorsqu'il s'agit de la volonté de changement, et celui de la raison lorsqu'il s'agit du besoin de changement. Il faut donc tenir compte de ces deux paramètres pour aboutir à un résultat positif et ne pas s'arrêter à la mise en œuvre technique du projet, car toute modification passe par une évolution des mentalités. Développer la capacité d'adaptation d'individus ou de groupes implique de déverrouiller les blocages tout en faisant avancer le processus de changement. La faisabilité et le succès de nombreuses mesures organisationnelles dépendent ainsi de la capacité à persuader qu'un changement de cap est impératif et à montrer les conséquences négatives d'un éventuel immobilisme. Les personnes concernées doivent remettre en question leurs opinions, valeurs et comportements habituels pour éveiller leur envie de changement et, partant, leur capacité d'adaptation.
10.3.1. Choix d'une méthode
Idéal pour accompagner un changement planifié, le concept de la gestion des changements comprend toutes les mesures destinées à une modification contrôlée et maîtrisée des processus, des structures et de la culture d'une entreprise. Dans ce contexte, on parle aussi de développement organisationnel. Dans les années 40, le psychologue Kurt Lewin a mis au point un modèle classique de gestion des changements en trois phases: le dégel (unfreezing), le mouvement (moving) et le gel (refreezing).
Figure 9-2 : les 3 étapes vers le changement
Phase 1 : le dégel (unfreezing)
L'objectif de cette première phase est de préparer le changement. La faisabilité et la réussite de nombreux changements organisationnels dépendent largement de la capacité à convaincre les personnes concernées qu'un changement est nécessaire et qu'un maintien du statu quo aurait des conséquences négatives. Les attitudes de ces personnes sont remises en cause en vue de susciter une envie de changement. Les projets qui ne passent pas par cette première phase de déconstruction des comportements établis et d'éveil d'une envie de changement sont généralement voués à l'échec.
Phase 2 : le mouvement (moving)
Dans cette deuxième phase, l'objectif est de modifier la situation actuelle afin de favoriser l'émergence de nouvelles attitudes. Cette phase complexe est favorisée lorsque les personnes concernées obtiennent la possibilité d'influer sur le déroulement et sur le résultat du processus de changement. Ces per- sonnes deviennent alors des acteurs impliqués.
Phase 3 : le gel (refreezing)
Dans la dernière phase, il s'agit de stabiliser le résultat obtenu. Un gel réussi demande un peu de temps, car les nouveautés doivent d'abord être assimilées et consolidées. Tous les efforts consacrés sont anéantis si, au bout d'un certain temps, chacun retombe dans ses anciennes habitudes. C'est pourquoi la perception personnelle de la réussite du changement joue un rôle décisif au cours de cette phase. Une telle réussite se reflète par exemple dans une meilleure collaboration ou une plus grande marge de manœuvre décisionnelle. Loin d'être une instauration immuable de la nouvelle situation, ce gel constitue le point de départ d'une évolution continue. Nous allons à présent approfondir les grands principes de ce modèle. Les mesures ci-dessous, surtout celles en lien avec les deux premières phases, influent positivement sur la volonté de changement.
Dégel
(unfreezing)
Mouvement
(moving)
Gel
(refreezing)
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10.3.2. Information et communication ouvertes
Toute modification génère un sentiment d'insécurité. L'impression de n'être pas informé (ou de l'être de manière insuffisante) renforce l'attitude de rejet. L'insécurité vient aussi du fait qu'on ne peut que supposer ce qui va arriver. Les rumeurs et les spéculations vont bon train et alimentent la résistance. Celle-ci s'exprime tant au niveau des actes que de la communication :
Communication : la résistance verbale laisse présager des discussions longues et animées. Ces discussions portent souvent sur des points de détail et non sur le véritable sujet, la peur de l'inconnu. La résistance non verbale, quant à elle, se traduit par des attitudes imprévues ou par un silence éloquent.
Actes : la résistance active se traduit par un comportement belliqueux (gestes de menace, etc.), tandis que retrait et fuite incarnent la résistance passive.
Les raisons d'un tel refus ne sont malheureusement guère abordées en entreprise, en particulier lorsqu'il s'agit de raisons personnelles, comme la peur de perdre quelque chose ou de ne pas être à la hauteur. Informer et communiquer ouvertement sur le projet s'avère donc primordial, car cette stratégie réduit le sentiment d'impuissance et combat activement toute résistance. Les points suivants doivent être abordés tout particulièrement lors de l'annonce du projet
Aspects Explication et impact
Motifs Le fait d’expliquer clairement la nécessité du changement renforce la compréhension du problème et l’adhésion au projet.
Procédure Informer sur les objectifs partiels, les étapes prévues et le but final. Cela réduit l’incertitude liée à tout changement.
Problèmes possibles
Mentionner les éventuels problèmes, ce qui permet aux personnes concernées de se faire une idée du type et de l’ampleur du changement.
10.3.3. Participation active
La volonté de changement ne doit pas simplement être le fait de quelques personnes qui s'engagent corps et âme dans le projet. Pour réussir, le changement doit être accepté à grande échelle et toutes les personnes concernées doivent y participer. Si une personne se sent exclue, il y a de grandes chances qu'elle soit d'emblée contre le changement. La collaboration active des personnes impliquées constitue donc un facteur important de réussite. Elle développe aussi un climat de confiance et écarte les peurs injustifiées. Dans le meilleur des cas,
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les personnes sont intégrées au processus du début à la fin. Attention : les annonces doivent rapidement être suivies de gestes concrets car la motivation initiale reste très volatile.
Une exception doit cependant être mentionnée : si le risque de conflit est considéré comme étant trop élevé et qu'il existe un besoin urgent de réforme, il peut s'avérer nécessaire de renoncer, dès le début, à impliquer les personnes concernées. La question de la participation active illustre bien le fait qu'il n'existe pas de recette miracle. En effet, la réussite d'un processus de changement dépend avant tout du type de changement et de la situation ou de l'environnement propre à chaque structure.
Le tableau ci-dessous définit les principaux types de participation, classés par ordre croissant de participation, au processus de changement l’impact de chacun d’eux auprès des personnes concernées.
Description Impact
Ordre
La direction de l'entreprise ou le cadre ordonne un changement irrévocable. Tous doivent se plier à la nouvelle directive sous peine de sanctions.
Excellente acceptation des personnes concernées en situation exceptionnelle / de crise (accidents, incendies ou catastrophes naturelles, p. ex.).
Frustration et rejet, voire sabotage, lorsque les changements se passent régulièrement de cette façon.
Bombarde-ment
La direction et quelques rares initiés/experts élaborent une réforme dans le plus grand secret. Une fois le projet fin prêt et sa mise en œuvre imposée, la plupart du temps sans annonce préalable, la bombe est larguée. Situations qui justifient une telle manière de procéder: fusion, entrée en bourse, contrat de partenariat, etc.
Désorientation et inquiétude des personnes concernées. Lorsque le processus est ensuite présenté de manière compréhensible par le management, le calme revient rapidement.
Conséquences négatives si le processus reste incompréhensible: perte d'identification, de motivation, démissions, hausse des fluctuations de personnel, passivité et chute des performances.
Participation sélective
Une équipe de projet, constituée de membres des différentes organisations, développe des solutions communes.
En principe, acceptation du changement.
Conséquences analogues à celles du bombardement si l'information est insuffisante ou si le groupe ne dispose que d'une marge de manœuvre très étroite.
Projet pilote
Le processus est complètement mené à bien dans un cadre clairement limité et représentatif avant d'être étendu à d'autres domaines.
Bonne acceptation, convient particulièrement aux grandes entreprises.
Participation totale
Toutes les personnes concernées sont impliquées du début à la fin du processus mais elles sont aussi responsables du résultat.
Bonne acceptation, car tous sont intégrés dans le processus.
Une structure peu hiérarchisée suffit.
Les structures hiérarchiques informelles favorisent l'avancée du projet et la résolution des problèmes.
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10.4. Développer la capacité d'adaptation
La dynamique du changement impose de s'adapter et d'être performant en permanence. Cela vaut tant pour les employés, qui doivent s'imposer sur le marché du travail, que pour les entreprises, qui veulent réussir sur le marché des biens et services. Or seules les personnes capables de s'ajuster à de nouvelles situations peuvent éviter une telle pression.
Pour survivre à long terme, une entreprise doit être capable de s'adapter rapidement à un changement de situation. Ou, mieux encore, de prévoir et d'agir de manière proactive pour éviter les problèmes et saisir les opportunités. En d'autres termes, les entreprises doivent apprendre en permanence. On parle, dans ce contexte, d'«organisation apprenante». -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Définition On entend par organisation apprenante une institution (entreprise ou partie d'une entreprise)
capable de s'approprier un savoir, des connaissances ou des valeurs, de les rendre utilisables, de les modifier ou de les développer afin de prévoir et d'éviter les problèmes, ou encore de s'adapter à de nouvelles exigences. (Source : Götz Schmidt, Grundlagen der Aufbauorganisation, Dr. Götz Schmidt, Giessen, 1995, p. 364).
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Les facteurs d'apprentissage regroupent tous les éléments qui favorisent l'envie de changement au sein d'une entreprise. Par exemple :
Processus soigneusement accompagnés et tenant compte des inquiétudes des collaborateurs
Crises majeures et douloureuses qui incitent au changement
Collaborateurs influents qui font avancer le projet (« forces rnotrices »)
Remise en question consciente et régulière des stratégies, des structures et de la culture d'entreprise
Compréhension et intégration de projets et d'objectifs communs
Capacités disponibles pour le processus d'apprentissage
Terrains d'apprentissage collectifs au sein de l'équipe ou «communautés de pratique» (groupes indépendants qui se forment pour travailler sur une tâche ou un produit commun)
Utilisation d'instruments qui favorisent le processus d'apprentissage individuel et collectif: feed-back régulier, programmes de développement personnel, optimisation continuelle des processus, cercles de qualité, gestion des connaissances, etc.
