Gestion de Medicamentos Capitulo 34 Pgs 606-617

5/14/2018 Gestion de Medicamentos Capitulo 34 Pgs 606-617 - slidepdf.com

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Parte I

Introduccl6n

Parte II. L a politica

y el marco legal

Parte III. Cicio de gesti6n

de los medicamentos

Parte IV . Sistemas de

apoyo de la gestion

A Organizacion

y gestion

34 Gestion de los

programas de

medicamentos

35 Planificaci6n de la ges-

C Gesti6n de la informaci6n ti6n del medicamento

D Gesti6n de recursos 36 Supervisi6n

humanos y evaluaci6n

37 Part icipaci6n de la

comunidad

38 Servicios farmaceuticos

hospitalarios

39 Gesti6n de las medidas

de seguridad en

persecuci6n de

infracclones penales

Capitulo 34

Gesti6n de los programas de medicamentos

Resumen 606 Direccion por resultados

_ 34.6 Gesti6n del cambio 616

Fuerzas que impufsan e / cambio

Resistencia al cambia

Analisis del campo defuerzas

Principios de una gestion de cambio eficaz

34.7 El ciclo de la gesti6n 619

Planificacion

Ejecucion

Supervision y evaluacion

- 34.8 Estrategias de ejecuci6n

_ 34.1 i,Que es dirigir? 606

34.2 i,Que es 1 0 que hace que un director tenga

exito? 607

Tareas de l a d i recc ion

Funciones directivas

Conocimientos y aptitudes de direccion

Cualidades de un director eficaz

34.3 Establecimiento de prioridades 610

34.4 Toma de decisiones y resoluci6n de

problemas 611Un proceso de siete pasos

Errores comunes

- 34.5 Metodos de gesti6n modernos 612

El director tradicional y el director moderno

Gestion de calidad total

Direccion por contacto

Gestion participativa

621

Desarrollo de Ia gestion

Implantacion par etapas

- Guia de valoraci6n 623

_ Glosario 624

Referencias y bibliografia complementaria 625



606 ORGANIZACI6N Y GESTI6N

= = Resumen

Aunque el termino JO~on significa cosas diferentes en

contextos diferente os los directores son responsa-

bZes de los Zogros de sus organizaciones. Deben distri-

buir equilibradamente su tiempo entre las tres activida-

des: direccion de emergencia, administracion de rutina y

elaboracion de program as a largo plazo. Estan llamadosa desempehar lasfunciones de

to lider: dirigiendo, motivando al personal, mante-

niendo relaciones con otras organizaciones,

to comunicador: manteniendo redes de contactos ofi-

ciales e informales, difundiendo informacion,

actuando de portavoz,

'" persona que toma las decisiones en cuatro areas:

asignacion de recurs os, cambio y elaboracion de

program as, resolucion de problemas y negociacion.

' " I ~ f ser un director ejicaz se requieren conocimientos

tecnicos, capacidad analitica y habilidad en el trato

con las personas. Corresponde al director establecer

prioridades basandose en la urgencia, la importancia,

la repercusion y las consecuencias futuras de las diver-

sas cuestiones que compiten entre sf. Debe seguir paso

a paso procesos sistemdticos de loma de decisiones y

de resolucion de problemas. Los conocimientos y tee-

nicas necesarios sepueden adquirir y practicar enpro-

gramas oficiales deformacion de mandos.

Son conceptos importantes de la direccion moderna

'" la gestion de calidad total, centrada en la mejora

continua de los servicios y en el empleo de equipos

para conseguir objetivos comunes,

to la direccion por contacto, en la que se mantienen

contactos frecuentes con los programas y el per-

sonal,

to la gestion participativa, que implica al personal en

la planificacion, la toma de decisiones y la resolu-

cion de problemas,

to la direccion por resultados recurriendo a una ges-

tion por objetivos, en la que se establecen de forma

conjunta metas a alcanzar en terminos de resultados

y se realizan valoraciones periodicas de los progre-

sos alcanzados.

Para mejorar el suministro de los medicamentos hay

que hacer cambios. Para poder llevar a cabo una ges-

tion ejicaz de los cambios, los directores deben cono-

cer las fuerzas de cambio intern as y extern as, las fuen-

tes de resistencia al cambio, el empleo del analisis de

campo defuerzas y los principios de una gestion ejicazdel cambio.

I@~roceso de gestion, que constituye el nucleo del

ciclo de la gestion de los medicamentos, se compone

esencialmente de tresfunciones bdsicas:

to planificacion (vease el Capitulo 35)

to ejecucion (veanse los Capitulos 40-48)

to supervision y evaluacion (vease el Capitulo 36)

Los directores dedican la mayor parte de su tiempo y

de su energia a la ejecucion. En el caso de que sea

necesario introducir nuevos sistemas de gestion, 1mejor con frecuencia es implantarlos de forma escalo-

nada.

= = El cometido de los directores es utilizar los recursoshumanos, financieros y de otros tipos para conseguir

resultados. Los directores de servicios medicos, losjefes

de divisiones de farmacia y de programas de medica-

mentos esenciales, los administradores de servicios de

salud de misiones y los ejecutivos de compaiiias farma-

ceuticas ejercen diferentes funcionesy asumen diferentes

responsabilidresl pero hay algo que todos comparten:son directoresgJ' directores planifican, ejecutan, super-

visan y, en ultimo termino, son los responsables de los

logros y de los defectos de sus organizaciones.

La Parte IV de este manual, "Sistemas de apoyo de la

gestion", se ocupa de los conocirnientos ~ecnicas

requeridos para dirigir las organizaciones y@inistrar

las finanzas, gestionar la informacion y dirigir a las per-

sonas. Las secciones precedentes dedicadas a la selec-

cion, la adquisicion, la distribuci6n y la utilizacion

expusieron el nucleo tecnico del cicio de la gesti6n d

los medicamentos. Los sistemas de apoyo de la ge~

constituyen el centro de este ciclo (Figura 34.1).g

capitulo describe las funciones directivas basicas, la

caracteristicas de un buen director y una serie de aspec

tos relacionados con la planificacion, la ejecucion y l

supervision.

= = 34.1 ;,Que es dirigir?

El personal sanitario comenta con frecuencia los tema

de direcci6n: "EI Ultimodirector era un excelente adm

nistrador." "Ese programa se gestiono muy deficiente

mente." "Esa ONG esta verdaderamente bien dirigida.

"En esa oficina no existe una autentica direccion." Pero

l,que es dirigir?



Figura 34.1Cicio de la gestion de losmedicamentos

34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 607

Utlllzaci6n

Apoyo de la gesti6n

Organizaci6n

Financiaci6n

Desti6n de la informacion

Recursos humanos

Polltica y marco legal

9mcion directiva ha existido desde que las personas

comenzaron a trabajar en comunidad para cultivar la tierra,

defenderse y protegerse de la naturaleza, Sin embargo, no

ha y un a definici6n unica de 1 0 que es dirigir . .Su significado

varia en diferentes contextos y se puede describir demuchas

maneras (McMahon y cols. 1992; Ivancevich y cols. 1994).

Dirigir es conseguir resultados de las personas: Es uncompromiso para llevar a cabo unos objetivos. Esto

requiere una serie de recursos, el mas irnportante de los

cuales esta representado por las personas'~lUcleo de

una buena direcci6n esta formado por la cidad de

coordinar, guiar y motivar el trabajo de otra personas.

Dirigir es utilizar los recursos eficientemente: Los recursos

son siempre limitados. Los buenos directores saben utili-

zar de la mejor manera los recursos disponibles para con-

seguir los objetivos de la organizaci6n 0 el programa.

Dirigir es una profesion y una carrera: En tiempos pasa-

dos, muchas personas se convertian en directores por

accidente. Actualmente, los profesionales de la saludestudian una carrera de direcci6n y a menudo reciben

una formaci6n especifica de administraci6n sanitaria,

direccion de personal, sistemas de informaci6n y otros

aspectos de la direccion. Lo mismo que las carreras de

derecho y medicina, la de direccion comprende un con-

junto de conocirnientos y de conceptos operativos.

Dirigir es un recurso: Los recursos requeridos para

administrar un programa se describen a veces como las

tres emes: money (dinero), man (0 woman) power

(mano de obra [masculina 0 femenina]) y management

(direccion). La direcci6n es un recurso critico cuya

ausencia da lugar a un desperdicio considerable de los

recursos mas tangibles.

Dirigir e~~arte: Una direcci6n eficaz irnplica creati-

vidad, @juicio e intuici6n. Aunque algunas perso-

nas poseen un talento para dirigir, la mayoria apren-den el arte de la direccion por la experiencia, unos

modelos correctos a seguir 0 una formacion oficial

de direcci6n.

Dirigir es una ciencia: Las decisiones y acciones de

direcci6n correctas dependen de la capacidad de reunir

informaci6n de manera sistematica, analizar las rela-

ciones de una forma l6gica y extraer conclusiones,

= = 34.2 ;,Que es 10 que hace que un director tenga

exito?

Muchas personas ascienden a puestos de responsabilidad

en sus organizaciones sin haber recibido una formaci6n

oficial en direccion. A'~] ; tienen exito y otros no.

l,Que es 1 0 que hace que . ector tenga exito? Es indu-

dable que las realidades de la politica, la economia, los

recursos humanos y el desarrollo de la ·infraestructura

local tienen mucho que ver con el exito 0 el fracaso. Sin

embargo, dentro del contexto de estas limitaciones, el

exito radic~ las tareas, funciones, habilidades y cali-

dades del ~or.



608 ORGANIZACION Y GESTION

CON UNA G ESTIO N CORRECTA

Tareas de L a direccion

En la mayoria de Los programas, el dia de trabajo del

director se ve colmado par Lanecesidad de atender tres

difrorS tipos de actividades:

1. Direccion de emergencia

2. Administraci6n de rutina

3. Elaboracion de programas a largo plazo

La direccion de emergencia -0"apagar fuegos"-puede

consumir dias enteros 0, a veces, semanas: una propuesta

atrasada a un donante, un envio de medicamentos urgen-

tes detenido en el puerto, un brote de meningitis en una

parte del pais, un robo en un almacen regionaL de otra

parte del pais. Muchas de estas crisis pueden realmente

prevenirse con una gesti6n mejor de las otras dos activi-

dades, pero aprender a reaccionar rapida y decisivamente

-sin que Lareaccion sea excesiva- es una parte irnpor-

tante del camino a recorrer para convertirse en un direc-

tor eficaz.

La administraci6n de rutina incluye todas las activida-

des cotidianas irnplicadas en la recepci6n de informes, la

direccion del personal, Latoma de decisionl<E3>!en gene-ral, la realizacion de las actividades del programa. Todas

estas actividades son necesarias pero, con frecuencia, pue-

den gestionarse mas eficientemente mediante delegaci6n,

una mejor administraci6n del tiempo y otras tecnicas que

se describen en los capitulos sobre gestion de este manual.

Por des gracia, las dos prirneras tareas r;:;;:jJian a

muchos directores hasta el punto que no tS2lentran

tiempo suficiente para elaborar programas a largo plazo.

CON EL OTRO TIPO DE GESTION

Resulta ironico que la incapacidad de planificar y d

ejecutar los cambios necesarios de lugar con harta fre

cuencia a un aumento de los fuegos a combatir, dismi

nuya la eficiencia de la propia administraci6n de rutin

y aumente ademas el tiempo empleado en llevarla

cabo. Los asesores extemos resultan a veces eficaces n

por alguna especial habilidad sino porque no se ye

involucrados en esos combates contra fuegos ni tam

poco tienen que ocuparse de Laadministraci6n de rutin

y, por 10 tanto, pueden centrarse en la elaboraci6n d

programas.

Un director eficaz distribuye de una forma equilibrada

su ti~ entre las tres tareas, reacciona rapidamente a la

crisi~liza eficientemente los trabajos de la administra

cion de rutina y reserva tiempo para prestar atenci6n

crecirniento y desarrollo a largo plazo del programa 0

organizacion.

Funciones directivas

Una funci6n es un conjunto de expectativas puestas e

cualquiera que oeupe un cargo~sponsabilidad par la

personas que le rodean, Un ct9r desempeiia rnucha

funciones, pero las mas irnportantes son las de lidecomunicador y responsable de La toma de decisione

(Mintzberg 1975). Si un director no lleva a cabo eficaz

mente estas funciones el personal se queja, el trabajo

paraliza y el programa sufre.

Lider. La funcion de lider implica orientar clarament

la organizacion y motivar al personal con un sentido d

proposito. Incluye ademas el establecirniento de interac

ciones con otros lideres de la organizaci6n, con organiza



34 GESTION DE LOS PROGRAMAS DEMEDICAMENTOS 609

ciones profesionales y comunitarias locales y, frecuente-

mente, con agencias intemacionales y de donantes. Por

ultimo, elliderazgo implica un cierto ceremonial 0 papel

de figura decorativa: presidir los aetos oficiales, distin-

guir a los empleados con largos alios de servicio, vacunar

al nifio un millen.

Comunicador. La funci6n de comunicador convierte aldirector en el foco central de recepcion y difusi6n de

informacion. Un buen director crea una red de contactos

oficiales y oficiosos que contribuye a seguir y controlar

los carnbios, las oportunidades, los problemas 0 los

malentendidos que puedan afectar al programa. EI esta-

blecimiento de una red de este tipo es especialmente

importante en las relaciones de caracter oficial, tales

como las que se producen entre los ministerios (de

Hacienda y de Salud, por ejemplo) 0 entre los programas

y sus donantes. La formaci6n de una red amplia de con-

tactos resulta tambien extremadamente valiosa para ges-

tionar las re~ors multiculturales 0 plurilingues, en las

que no siem ta claro que mensajes se estan comuni-

cando realmente.

La comunicaci6n abarca ademas la difusion de infor-

maci6n a los miembl~el personal de manera que los

conocimientos del tor faciliten su trabajo. Los

directores que se sienten inseguros y tratan de proteger

sus puestos de trabajo, a veces ocultan deliberadamente

a sus subordinados informaciones importantes. Com-

portamiento tanto mas lamentable cuanto que, al negar

ayuda a los subordinados en su trabajo, el propio direc-

tor aumenta las posibilidades de que el programa no

funcione eficientemente y este fracaso afecte negativa-

mente su imagen. Ademas, la comunicaci6n retroactiva

mejora la calidad de la informaci6n que se presenta al

director.

Por ultimo, la funci6n del director en calidad de

comunicador implica su actuaci6n como portavoz y el

planteamiento de las necesidades y las actividades de

los programas a los funcionarios publicos de jerarquia

superior, a las organizaciones de donantes 0 a la comu-

nidad.

Persona que toma las Aiones. El liderazgo y la

comunicaci6n crean el mar9ra la funci6n del directorcomo persona que adopta las decisiones. Son cuatro las

areas en las que corresponde a los directores tomar deci-

siones: la asignaci6n de recursos, el cambio y la elabora-

ci6n de programas, la resoluci6n de problemas y la nego-

ciaci6n. Las decisiones que afectan a la asignaci6n de

medicamentos, dinero, personas, vehiculos y otros recur-

sos son a menudo delicadas. Los planes de programa y

las prioridades ayudan a apoyar y justificar las decisio-

nes, pero siempre se exige que el director aplique unos

criterios de juicio correctos.

Si se presentan oportunidades, los directores deben

adoptar decisiones de cambios y desarrollos en la organi-

zaci6n y negociar con los funcionarios publicos de mayor

jerarquia, con los donantes 0 con el personal los objeti-

vos, las fechas limite, la financiacion y las asignacionesde personal.

Aceptar las funciones directivas. Muchos profesiona-

les de la salud a~~! sus funciones directivas con la

mayor naturalidad, enudo sin percatarse bien de las

funciones que estan desempefiando. Otros se dan cuenta

de las expectativas que acompaiian a sus funciones pero

se resisten a ellas: evitan actuar como Iideres, no comuni-

can eficazmente y aplazan las decisiones, La resistencia a

asumir las funciones directivas dificulta tanto el progreso

del director como el de las personas que le rodean.

Conocimientos y aptitudes de direccion

EI director de un sistema asistencial debe tener una serie

de conocimientos y cualidades:

~ Conocimientos tecnicos: farmacia, medicina, conta-

bilidad, epidemiologia u otros conocimientos rela-

cionados con un trabajo especifico,

~ Facultad conceptual y analitica: capacidad de sinte-

tizar informaci6n, comprender las circunstancias

imperantes y utilizar tecnicas de planificaci6n para

impulsar el programa,

~ Capacidad para La toma de decisiones: recurriendoa sus facultades conceptuales y analiticas para iden-

tificar opciones y elegir entre ellas y para ajustar sus

decisiones basandose en la experiencia,

~ Habilidad para tratar a las personas: comprender,

motivar y dirigir a las personas; formar equipos y

mejorar Ie eficacia de los grupos,

~ Conocimientos financieros: elaborar presupuestos,

enjuiciar valor frente a costa en las personas y los

proyectos, negociar, respetar los presupuestos y

hacer frente a las restricciones,

~ Conocimiento de tecnicas de comunicacion e inves-

tigacion: escuchar, leer, escribir, moderar reuniones

y hacer presentaciones publicas,

~ Conocimientos de informatica: practica en la utiliza-

ci6n de tratamiento de textos, hojas electronicas de

calculo y otros programas informaticos de interes

para aumentar Laproductividad.

EstoJqoCimientos no nacen simplemente por haber

side promovido a un puesto de direcci6n. Requieren ser




consciente de la situacion, estar dispuesto a aprender,

someterse a una formacion y practicar. EI primer paso es

valorar las fortalezas y debilidades propias. EI siguiente

es identificar las oportunidades para desarrollar las apti-

tudes insuficientes 0 ausentes.

Las personas responsables de la politica de gestion de

los medicamentos reconocen cada vez mas la necesidad

de apoyar la formacion oficial en el area de la direccion.

La formacion de mandos debe incluirse en los programas

de formaci6n continua, en los proyectos de desarrollo

subvencionados por donantes y en cualquier lugar en que

exista esa oportunidad.

Cualidades de lin director eflcaz

Llegar a dominar las tareas directivas, las funciones y los

conocimientos es esencial. si~argO, antes de que un

director pueda organizar el trabajo de otra persona debe

saber organizar el suyo. l,Cuides son la cualidades de un

director eficaz?

Un estudio realizado en organizaciones identifico diez

cualidades para que un director fuera eficaz, indepen-

dientemente de la edad, e 1 sexo, el tipo de negocio, el

tamaiio de la organizacion 0 el entomo laboral (Figura

34.2). Estas cualidades reflejan actitudes, habitos y pau-

tas de comportamiento. No se trata de conocimientos

concretos como, por ejemplo, suturar una herida 0 elabo-

rar una preparacion magistral dermatologica topica pero,

en cambio, exigen una atencion y una practica continuas.

= =

34.3 Establecimiento de prioridadesLos directores estan decidiendo continuamente como

emplear, ellos y su personal, el tiempo disponible. Si se

dedica tiempo a un problemarnluna decision, otros pro-

blemas y decisiones debera0rar. Incluso el director

mas eficaz es incapaz de ocuparse de todas las decisiones

y de todos los problemas al mismo tiempo.

Algunos directores optan por ir resolviendo cada pro-

blema conforme se presenta, invertir en el el tiempo que

haga falta y pasar despues al problema siguiente. Este

tipo de directores se involucran excesivamente en los

detalles de cada problema y terminan intentando "micro-

administrar" sus programas y "microdirigir" a su p1~1nal.

Una gestion eficaz implica el establecimiento de prio-

ridades. l,Que decisiones tomar primero y que problemas

resolver en primer lugar? l,Que cantidad de tiempo y

esfuerzo invertir en un problema 0 decision especificos?

l.Que tareas delegar en otros miembros del personal?

Para establecer las prioridades los directores pueden

plantearse varias preguntas sobre cada cuestion (deci-

Figura 34.2 Diez cualidades de un director eficaz

I. Su direccion es clara

2. Fomenta una cornunicaclon abierta3. Prepara y apoya a las personas4. Reconoce los rneritos por buena actuacion del personal5. Realiza un seguimiento de las cuestiones importantes.proporciona informacion retroactiva

6. Selecciona a las personas adecuadas para misionesespecfficas7. Comprende las consecuencias financieras de las decisiones

8. Estimula la creat ividad y las nuevas ideas9. Transmite al personal decisiones claramente definida

cuando son necesarias10. Demuestra constantemente un alto nivel de integridad

Fuente: Adaptada de Ivancevich y cols. 1994.

sion, problema, actividad) que exige su tiempo y su aten

cion:

Urgencia: Muchos temas parecen urgentes pero, l,cua

les son los que realmente tienen una fecha tope 0 u

limite de tiempo?

Importancia: ~Que cuestiones son las mas fundamen-

tales para los planes estrategicos y las finalidades a larg

plazo?

Repercusion: l,Que cuestiones tendran probablemente

la repercusion mas considerable sobre las actividades

principales del programa?

Consecuencias futuras: l,Que cuestiones representan

mayor amenaza 0 bien ofrecen la mayor oportunidad par

el futuro del programa?

Tendencia a crecer: l,Que cuestiones empeoraran si n

se abordan 1 0 antes posible?

Por 1 0 general, debe otorgarse una baja prioridad a la

cuestiones que no son urgentes, que probablemente n

repercutiran de forma notable sobre las actividades futu

ras 0 que probablemente no empeoraran si no se atienden

Un principio importante para el establecimiento d

prioridades es la gestion par excepcion. En este plantea

miento, el director espera que el personal se encargara d

todas las decisiones, problemas y actividades, excepto d

aquellas que sean de especial importancia, tengan conse

cuencias a largo plazo, 0 sean de alguna manera poc

habituales. Esto perrnite que el director se centre en lo

temas que realmente necesitan su atenci6n. La gesti6pOI excepcion es similar en algunos aspectos a la reg

80-20 del analisis ABC (vease el Capitulo 41). Es u

principio que ayuda a los directores a centrarse en l

areas mas importantes. Este tipo de gestion puede apl

carse a una serie de tareas de direccion:

~ Los esfuerzos para la elaboracion de programa

deben centrarse en los aspectos fundamentales de




ejecucion de la politica de los medicamentos que

presentan mayores dificultades.

~ Los informes rutinarios deben revisarse para identi-

ficar distritos, establecimientos de salud 0 activida-

des con una actuacion que sobresale por su deficien-

cia (para poder adoptar una acci6n correctiva) 0 por

su excelencia (para reconocer sus meritos y aprenderde su trabajo).

~ Deben hacerse visitas de seguimiento y supervisi6n a

los depositos regionales, distritos 0 unidades de salud

que, segun se aprecia en los informes de rutina 0 por

otro tipo de informacion, experimentan mas problemas.

La gesti6n por excepci6n y las cuestiones basicas de

establecimiento de prioridades afectan sobre todo a la

asignaci6n de los recursos humanos. En el Capitulo 35 se

expone el establecimiento de prioridades para los recur-

sos financieros y otros recursos tangibles, como parte del

proceso de planificaci6n.

= = 34.4 Toma de decisiones y resolucien

de problemas

Una buena direccion requiere reacciones rapidas y medi-

tadas a los problemas que inevitablemente surgen cuando

se pone un plan en accion. Algunos directores son muy

eficaces en la toma de decisiones y la resolucion de pro-

blemas. Otros retrasan las decisiones, eluden los proble-

mas y reaccionan impulsivamente de una manera desa -

certada.

Un proceso de siete pasos

Aunque se diferencian en una serie de aspectos, tanto la

toma de decisiones como la resolucion de problemas pue-

den abordarse mediante un proceso de siete pasos:

1. Revisar el objetivo basico.

2. Definir la decision a adoptar 0 el problema a resol-

ver.

3. Valorar la situaci6n; determinar la causa del pro-

blema.

4. Identificar soluciones altemativas.

5. Comparar las altemativas utilizando criterios defi-

nidos.

6. Seleccionar y llevar a efecto la mejor decision 0

soluci6n.

7. Hacer un seguimiento y ajustar.

Errores comunes

La toma de decisiones y la resolucion de problemas pue-

den salir mal en cualquiera de los siete pasos, pero puede

reconocerse una serie de errores comunes que dan lugar

a adoptar decisiones equivocadas 0 soluciones impracti-

cables:

Perder de vista el objetivo original 0 resolver el pro-

blema que no se estd planteando: El problema basico

debe identificarse claramente. Se puede plantear a undirector un problema de financiacion inadecuada de los

medicamentos cuando el problema real es que la uni-

dad de compras desperdicia dinero porque no se ajusta

ala lista de medicamentos esenciales. Se puede inver-

tir una cantidad considerable de tiempo y de dinero en

la renovaci6n y reorganizacion del almacen central

para mejorar el sistema de suministros cuando el pro-

blema autentico es que el personal no esta adecuada-

mente motivado 0 formado.

No ser capaz de valorar apropiadamente la situacion 0

las causas del problema: Si las causas de un problema

se comprenden exactamente la solucion es con fre-

cuencia evidente. Por 1 0 tanto, es importante identificar

la informacion adicional que se necesita para compren-

der adecuadamente la situacion. Por ejemplo, en caso

de una falta de existencias de penicilina el director

debe saber si se ha producido porque no se curs6 el

pedido del medicamento, 0 bien porque no se ha

enviado, no se ha entregado 0 se ha consumido mas

rapidamente de 10 esperado.

No identificar las altemativas pertinentes: Los directores

que actuan precipitadamente pueden fracasar en sus

resultados por no haber tenido en cuenta las posiblesopciones. Por otra parte, los directores que eluden las

decisiones y los problemas posiblemente actuan as!

porque no se han esforzado por identificar las altema-

tivas razonables.

Carecer de criterios claros para elegir entre las altema-

tivas: Si esta claro 10 que se quiere conseguir, tambien

deberian estar c1aros los criterios para optar entre Las

diversas altemativas. A veces el factor principal es el

costo. Otras veces es el tiempo.

No realizar un seguimiento y hacer los ajustes oportu-

nos: Las cosas raramente suceden exactamente como

se espera. Los directores deben estar dispuestos a ajus-

tar sus acciones basandose en la experiencia. Prescin-

dir de un seguimiento 0 negarse tercamente a adaptarse

ala experiencia ocasiona con frecuencia un desperdi-

cio de recursos.

Una manera eficaz de conseguir que Los directores

mejoren la toma de decisiones y la resolucion de proble-

mas es pedir al personal que antes de acudir al director




recorran ellos mismos los pasos antes descritos. No

deben limitarse a plantear al director una pregunta 0 un

problema, sino que ademas deben proponer una lista de

cursos de accion altemativos, recomendar uno de ellos y

exponer las razones para hacer esta recomendacion,

Seguidamente, el director adoptara la decision final. Si

el personal ha reflexionado previamente sobre la posibleresolucion del problema, es probable que la decision

final sea mejor y requiera mucho menos tiempo y

esfuerzo.

Los directores que conservan el control reservandose

todas las respuestas y soluciones pueden mostrarse rea-

cios a este planteamiento. Sin embargo, dado que la cali-

dad de las decisiones -y, con ella, el rendimiento del pro-

grama- mejora, el director no tardara en reconocer los

beneficios aportados por el nuevo sistema.

= = 34.5 Metodos de gestion modern os

Durante las ultimas decades han aparecido una serie de

conceptos de gestion nuevos: gesti6n de calidad total,

direccion por contacto, gestion participativa y direccion

por resultados. Tambien Lafunci6n del director ha cam-

biado.

El director tradicional y el director moderno

Tradicionalmente, los directores eran personas autorita-

rias que recibian toda Lainformacion, tomaban todas las

decisiones y daban las correspondientes ordenes a los

subordinados para su ejecucion. Dirigian con su poder,

con disciplina y ejercitando un control estricto. Muchos

funcionarios publicos de alta jerarquia y muchos directo-

res del sector publico y privado continuan actuando como

1 0 hacian estos directores tradicionales.

La creciente complejidad de las organizaciones

modernas y una mejor comprensi6n del comportamiento

de las personas han dado lugar a un concepto diferente

del director moderno. En la Figura 34.3 se comparan las

actitudes y el estilo de los directores tradicionales y

modemos.

Gestion de cal idad total

La gestion de calidad total constitnye una filosofia y unconjunto de conceptos y tecnicas que han sido adoptados

por muchas organizaciones que se han distinguido por

sus exitos, Se centra tanto en Lacalidad de los resultados

como en Lade Lagesti6n. Su compromiso fundamental es

la mejora continua de los servicios prestados a los bene-

ficiarios, clientes 0 usuarios. La consecucion de una

mejora continua requiere un director con unos puntos de

vista modernos, que actua segun el cicio planificar-ejecu-

tar-comprobar-actuar (PECA), fomenta el trabajo en

equipo y utiliza la gestion basada en los hechos.

El cicio PECA. Este ciclo (Berry 1991) forma eLcen-

tro de los esfuerzos realizados para mejorar continua-

mente la ejecucion de la politica nacional de los medica-

mentos y de la gestion del programa de medicamentos

esenciales (Figura 34.4). Los pasos de planificacion yejecucion suelen transcurrir sin demasiados accidentes,

pero muchos de los esfuerzos realizados fracasan en la

tercera fase del cicio, ya que los resultados no se com-

prueban mediante una supervision sistematica. Un pro-

blema aun mayor es la renuncia a utilizar los resultados

de la supervision para ajustar el plan (actnar) basandose

en la experiencia.

El cumplimiento del ciclo PECA es especialmente

importante en el caso de nuevas iniciativas. Los esfuer-

zos llevados a cabo por el gobierno de Filipinas para

fomentar Lautilizacion de los medicamentos genericos

(vease el Estudio Nacional 5.1) han continuado progre-

sando debido a que el Ministerio de Salud no s610 plani-

fico y llevo a la practica la nueva politica, sino que ade-

mas comprob6 las reacciones de los medicos y los

farmaceuticos para seguidamente proceder a superar las

fuentes especificas de resistencia y a proporcionar infor-

macion adicional a los medicos.

Trabajo en equipo. Otro aspecto importante de la ges-

ti6n moderna es el trabajo en equipo. Algunas personas

cuya aspiracion consiste en ser lideres intentan conseguir

exitos pOTsu cuenta pero, mas tarde 0 mas temprano,

todo director, jefe 0 supervisor aprende que los directores

no pueden actuar individualmente. Directores y personal

deben trabajar formando un equipo.

Un equipo es un grupo de personas que trabajan con-

juntamente para conseguir unos objetivos comunes. Un

equipo eficaz interactua abiertamente y trabaja unido de

forma eficiente para conseguir los resultados deseados:

trabajando unidos cada uno consigue mas (together ever-

yone acccornplishes more =eam, equipo). Los factores

que influyen en un equipo son el compromiso adquirido

de conseguir un objetivo comun, la composicion del

equipo, su dinamica y elliderazgo del equipo.

El compromiso adquirido de conseguir unas fmalida-des y unos objetivos comunes es vital para el exito de un

equipo. Con frecuencia surgen dificultades porque e

equipo no ha llegado a ponerse de acuerdo sobre sus fina-

lidades. La planificacion puede constituir un eficaz ejer-

cicio para crear un equipo.

Hay diferentes tipos de equipos, dependiendo de los

miembros que los forman y del proposito. Los jefes de

division y departamento de alto nivel 0 los directores de



34

Figura 34.3 Comparacion de los directores tradicionales y los modern os

GESTION DE LOS PROGRAMAS DE MEDICAMENTOS 613

Director tradicional Director moderno

. . actua con una personalidad autoritaria, crftica

.. Ie preocupan la estructura y los procedimientos

.. intenta obtener el exito por S l solo

.. impulsa al personal a centrarse en las necesidades y las

preocupaciones del director

. . proporciona muy poca informacion retroactiva

. . es critico; no estimula las iniciativas individuales

.. recurre a las amenazas para controlar al personal

1 0 - utlliza un comunicaci6n de via (mica. de arriba abajo

.. es reservado

.. conoce todas las respuestas

.. se reserva una autoridad total en la toma de decisiones;

ado pta las decisiones sin consultar con nadie

.. no s610 decide 10 que hay que hacer, sino tarnbien como

hay que hacerlo

.. se resiste al cambro como a una amenaza

.. se muestra ansioso por sancionar a las personas por los

trabajos mal hechos

.. inspira miedo y. debido a ello, el personal se siente poco

indinado a hacer preguntas y a ofrecer sugerencias

Fuente: Adaptado de Ivancevich y cols. 1994; Rees 1991.

. . aetna como facilitador, adiestra

.. le interesan los objetivos y los resultados

.. su exito es el exito de su equipo

.. anima al personal a centrarse en las necesidades y los

problemas de los programas

.. transmite una informacion retroactiva posit iva y una

informacion retroactiva negativa constructiva

.. presta apoyo; prepara al personal para que pueda tomar

iniciativas

.. estimula y apoya al personal para rnotivarlo

.. utlllza un sistema de comunlcaclon de dos vias

. . com parte la informacion

.. reconoce las capacidades de otros miembros del equlpo

.. hace participar al personal en la toma de decisiones

.. permite que el personal tome parte en las decisiones de 10

que se va a hacer y en las definlciones de c6mo puede

hacerse de la mejor manera

.. acoge bien los cambios como fuente de mejoras

.. ayuda a las personas a realizar un trabajo mejor

.. crea un sentimiento de seguridad; el personal plantea pre-

guntas y ofrece sugerencias constructlvas

programas de una division pueden reunirse semanal 0

mensualmente. Estos grupos pueden y deben funcionar

Como un equipo. Dentro de un programa, el director 0

gestor del rnismo tiene a sus ordenes varios rniembros del

personal de categoria superior responsables de diversas

unidades 0 funciones. En el nivel de la unidad de salud,

el director medico y administrador principal, junto con

otros empleados del area de la salud y administrativos de

myel elevado, debe formar un equipo eficaz. Hay nume-

rosos ejemplos de grupos continuamente funcionantes

que deben intentar trabajar en equipo. Ademas, se pueden

establecer grupos de trabajo para tareas especificas

encargados de resolver un problema concreto, elaborar

nuevos procedirnientos 0 planificar cambios de gran

envergadura. La existencia de este tipo de equipos es

temporal y, por este motivo, la realizacion de un buen tra-

bajo en equipo resulta particularmente irnportante.

La dinamica del equipo es fundamental. Aunque cier-

tos miembros individuales del equipo asuman la respon-

sabilidad de asignaciones y plazos establecidos especifi-

cos, debe conservarse siempre el sentirniento de que

"esto nos concieme a todos", Consiguientemente, es

imprescindible mantener un nivel de participacion entre

los miembros del equipo, expresado en preguntas, plani-

ficaci6n y adopcion de decisiones. Si se culpa a determi-

nados miembros del equipo por unos resultados pocosatisfactorios, se debilita el sentido colectivo de respon-

sabilidad frente al exito.

Los equipos eficaces conservan la autoestima indivi-

dual respetando las diferencias entre sus miembros, criti-

cando solo las ideas y nunc a a las personas y garanti-

zando que se escucha la contribuci6n de cada

componente. Ademas, es necesario que exista una con-

fianza mutua. La falsedad 0 la filtracion de informacion

confidencial pueden debilitar esta confianza. Es inevita-

ble que se produzcan conflictos entre los rniembros del

equipo, pero estas desavenencias deben identificarse y

solucionarse rapidamente (vease el Capitulo 47).

EI elemento mas importante para un trabajo en equipo

satisfactorio es probablemente un buen liderazgo. Un

lider de equipo eficaz posee las caracteristicas del direc-

tor modemo que se resumen en la Figura 34.3. El exito 10

consigue ellider ayudando a su equipo a triunfar. EI lider

debe actuar allanando las dificultades, ser un buen comu-

nicador y guiar al equipo. Ademas, debe asegurarse de

que los objetivos del equipo son claros y de que existen




Figura 34.4 EIcicio PECA de mejora continua

Planificar

Identificarlas areas deproblemas y

planificar cambios

Actuar

Ajustar loscambios yejecutar a

gran escala

Ejecutar

Implantar loscambios (a vecescon una p ruebaa pequeiia escala)

Comprobar

Supervisarlos resultadosde la ejecucion de

los cambios

Fuente: Ad aptada de B err y. 199 1.

un sentimiento de compromiso compartido y una dina-

mica constructiva.

Gestion basada en hechos. Para que las actividades de

los programas mejoren de forma. continua se necesitandatos concluyentes y no preferencias personales 0 hip6-

tesis infundadas. La gestion basada en datos implica

racionalidad, franqueza y una informacion ecuanime,

La racionalidad implica que la planificaci6n y la

toma de decisiones sean logicas y estructuradas y esten

orientadas a las fmalidades de la organizaci6n. Los

directores inexpertos, inseguros 0 facilmente influidos

por las fuerzas extemas sue len adoptar decisiones reac-

tivas, reflejas, que no se basan en los hechos y no estan

orientadas a objetivos inmediatos 0 fmalidades a largo

plazo.

El personal no puede ayudar a un director de programa

a tomar las mejores decisiones si este no expone franca-

mente el estado de la organizacion, Es importante que

exista sinceridad -franqueza y claridad al comunicar la

situacion real- entre los directores y el personal y entre los

diferentes departamentos. El director de los almacenes

centrales no puede elaborar planes para ocuparse de una

entrega excepcionalmente volurninosa si el director de

compras no le informa de que dicha entrega esta al llegar,

La exactitud de la informacion proporcionada a los direc

tores esta estrechamente relacionada con esta transparencia

entre los directores y el personal. Las decisiones de gestion

correctas dependen de un informacion al dia y objetiva. Lodirectores que sancionan al personal debido a que reciben

informaciones deficientes, con el tiempo se dan cuenta d

que el personalles comunica 1 0 que ellos desean oir.

Direccion por contacto

La comunicacion oficial tiene Jugar mediante declaracio-

Des de politica, memoranda, informes, reuniones e ins

trucci6n oficial. Sigue las vias establecidas por la estruc

tura organizativa: los directores comunican en direccion

descendente a su personal y el personal informa en direc

ci6n ascendente a los directores. La comunicaci6n oficia

es util para reunir ciertos tipos de informacion y para l

toma de decisiones, pero tiene sus limitaciones.

Los buenos directores estan fuera de su oficina co

regularidad. Recurren a la informacion oficiosa para ave

riguar que es 10 que esta ocurriendo realmente. El direc

tor de servicios medicos que visita frecuentemente lo

distritos y los establecimientos de salud en lugar de que

darse en la oficina central, el director de un programa d

medicamentos esenciales que se desplaza regularmente




los almacenes regionales y a los cursos de formaci6n

sobre uso racional de los medicamentos celebrados local-

mente en lugar de ocupar su tiempo en la oficina con

papeleos administrativos, la enfermera jefe de un hospi-

tal a la que es frecuente encontrar en las salas, el quiro-

fano 0 el area de pacientes ambulatorios en vez de que-

darse en su despacho -todas estas personas son directoresbien infonnados y que mantienen a su vez informado asu

personal, con 1 0 cual dirigen mas eficazmente sus pro-

gramas 0 departamentos.

Este planteamiento activo de la comunicaci6n se deno-

mina direccion por contacto. La direcci6n por contacto

es esencial para una gesti6n correcta debido a que presu-

pone un contacto directo entre los directores y su perso-

nal. No es posible exagerar la importaneia de permanecer

en contacto con las personas de la organizacion.

Gracias a la direcci6n por contacto los directores ave-

riguan cuales son los problemas reales y, con frecueneia,

tambien cuales son las posibles soluciones. Adquieren

una comprensi6n mas exacta de las fortalezas y las debi-

lidades de la organizaci6n. A su vez, el personal se haee

consciente de las restrieeiones con que se enfrenta 1a

direccion y puede por tanto contribuir de una manera mas

util a la realizacion de los programas.

Gestion participativa

Una caracteristica importante de un aumento de descen-

tralizaci6n es una mayor gestion participativa, es deeir,

el hecho de que haya mas personas irnplicadas en la pla-

nificacion, la toma de decisiones, la resolucion de pro-

blemas y otros procesos de la administracion, Este tipo

de gesti6n ocupa tiempo y requiere un director que faci-

lite la partieipaei6n del personal en lugar de limitarse a

dirigir su trabajo. Ademas, existe un riesgo de que los

conflictos aumenten en vez de disminuir y, en sus ini-

cios, el personal puede aetuar movido solo por su propio

interes.

Sin embargo, resulta mas importante que esto el hecho

de que la gestion participativa aumenta la informacion, la

ereatividad y la experiencia en planificacion y toma de

decisiones y que con frecuencia proporciona unas con-

clusiones mas correctas y unos esfuerzos de ejecucionmas apropiados. La gestion participativa ofrece sus mejo-

res resultados si

~ los directores tienen claro el centro y los limites de la

participaci6n,

~ el tema es importante y de interes para el programa y

el personal,

~ el grupo puede abordar e1tema de manera realista,

~ el personal posee la educacion, formacion y expe-

riencia necesarias,

~ los directores y el personal comparten valores comunes,

~ el personal no cree que su participacion represente

una amenaza.

Si se involucra al personal en una tare a de planifica-cion, toma de decisiones 0 resolucion de problemas par-

ticipativa poco realista 0 imposible, el resultado sera

frustracion y desilusion. Lo mismo ocurrira si el personal

se siente engafiado en 10 que se refiere al grade en que la

direcci6n aceptara los resultados del proceso participa-

tivo, 0 si cree que los directores no escuchan y no valo-

ran sus contribuciones.

Aunque la gesti6n participativa puede mejorar la cali-

dad de los planes y de las decisiones, no siempre es aeon-

sejable un nivel elevado de participaci6n. Esta debe limi-

tarse a los cas os en que el tiempo es eseaso, la decision

no es demasiado importante, 0 si la decision implica con-

flictos de intereses considerables dentro del propio per-

sonal.

Direccion por resultados

La fijaci6n de unos objetivos elaros, como se describe en

el Capitulo 35, es esencial para programar y proyectar la

gestion. La ejecucion de estos planes mediante las accio-

nes de los diversos miembros del personal representa un

paso adicional.

La direccion por resultados es un proceso participa-

tivo en el que los directores y los miembros del perso-nal establecen objetivos que se utilizan para valorar

peri6dicamente los resultados. En el Capitulo 47 se

aborda e1 tema de la gestion de los recursos humanos,

incluyendo la motivaci6n y la supervision del personal.

La direcci6n por resultados constituye el eslabon entre

las actividades globales de ejecucion y la actuacion de

los trabajadores individuales.

La direcci6n por resultados se ha venido utilizando en

el mundo desde hace mas de tres decadas, Lo ideal seria

solicitar primero a los miembros del personal que esbo-

cen sus propias metas de actuacion 0 sus objetivos, de

acuerdo con las finalidades y objetivos globales del pro-grama, y que, seguidamente, el supervisor los revise y

[malice. El Ultimo paso, y el mas importante, es valorar

peri6dicamente el progreso conseguido hacia la realiza-

ci6n de estas metas.

Las metas u objetivos de actuacion deben constar por

escrito y han de ser especificos, mensurables, apropiados

para la persona 0 la unidad, realistas y con un limite de

tiempo establecido. Pueden especificar niveles de actua-




cion de actividades en curso, 0 planes para completar

nuevas tareas. En un programa de medicamentos esen-

ciales, algunos ejemplos de metas de actuaci6n indivi-

duales serian:

~ Para el funcionario encargado de la formacion: desa-

rrollar una nueva unidad para un program a de for-

macion continua sobre uso racional de los medica-

mentos,

~ Para el funcionario superior responsable de los sumi-

nistros: llevar a cabo comprobaciones aleatorias de

existencias y registros al menos una vez por semana,

~ Para el farmaceutico de distrito: presentar trimestral-

mente informes, indicando las tasas de consumo de

los diferentes medicamentos, las exis tencias excesi-

vas, las faltas y cualquier otro tipo de informaci6n

importante.

El progreso realizado debe ser revisado regularmente

por cada empleado del personal 0 por cada unidad y por

el supervisor. La revisi6n debe calcular el progreso reali-

zado hacia cada meta, identificar los problemas plante a-

dos en la ejecuci6n, llevar a cabo los cambios de metas

necesarios y sugerir informaciones adicionales requeri-

das para alcanzar las metas.

= = 34.6 Gestidn del cambio

Las mejoras de la gestion del suministro de los medica-

mentos implican cambios de politica, organizaciones y

personas. En muchos sentidos, un desarrollo satisfactoriono es sino una buena gesti6n de cambio y una organiza-

cion que no cambia en ultimo termino fracasa.

El cambio se produce en muchos niveles y su magnitud

es muy divers a, abarcando desde una reestructuraci6n del

sistema de suministro en su totalidad hasta la simple

introducci6n de un nuevo registro de dispensacion, 0

desde la implantaci6n de una politica nacional de los

medicamentos integral a una modificacion de los requisi-

tos de etiquetado de los medicamentos genericos, La pla-

nificaci6n estrategica puede dar lugar a grandes cambios,

mientras que los planes de trabajo anuales implican por

1 0 general cambios operativos de una magnitud menor.Una gestiou eficaz del cambio depende de 1a compren-

si6n de las fuerzas de cambio, de la resistencia al cambio y

de los principios que rigen una gesti6n del cambio lograda.

Fuerzas que impulsan el cambia

Pueden provenir de dentro 0 de fuera de la organizaci6n.

Entre las fuerzas intemas se encuentran la presi6n ejer-

cida por personas que intentan verdaderamente mejorar

el programa, por individuos ambiciosos que buscan con-

seguir sus propios fines 0 por personas y grupos que no

estan satisfechos.

Las fuentes de presion externa impulsoras de cambios

pueden ser partes del gobierno 0 de 1a sociedad, grupos

que actuan en conjunto 0 donantes especificos. La presion

externa puede originarse debido a factores econ6micos,

fuerzas politicas 0 diferencias de filosofia. Tambien puede

ser consecuencia de tendencias democratizadoras, descen-

tralizadoras 0 privatizadoras.

Los directores que no advierten la presencia de fuerzas

de cambio y no reaccionan ante esas fuerzas corren el

riesgo de ser arrollados por ellas. Muchos directores de

servicios medicos y de programas han perdido sus cargos

porque no han sabido apreciar la necesidad de un cambio

y no han ejercido su capacidad de liderazgo para contro-

larlo,

R es is te nc ia a l c amb io

La resistencia al cambio es una reacci6n hurnana nor-

mal. Entre las causas comunes de dicha resistencia se

incluyen:

El interes personal: Las personas que perciben una ame-

naza para su posicion social, su poder 0 sus finanzas

personales son reacias a aceptar un cambio.

Intereses creados: Los que obtienen beneficios de la

situacion actual no desean que se modifique.

lnercia burocratica: Las burocracias desarrollan una

estructura, unas politicas y unos procedimientos pro-

pios: "Siempre 10 hemos heche asi." La respuesta alcambio puede ser estorbarlo mediante innurnerables

retrasos, desviaciones y otros tipos de obstaculos.

EI habito: Las personas no s610 se resisten a que ocurran

cambios en las organizaciones, sino que tambien son

reacias a cambiar ellas. La mayoria de las personas se

sienten reconfortadas y seguras en un ambiente fami-

liar.

Miedo e incertidumbre: El cambio implica generalmente

riesgo. Aunque se supone que las cosas van a mejorar,

tambien podrian empeorar si el cambio fracasa.

Conformismo y la presion ejercida por los compaheros

Si se considera que unos nuevos procedirnientos dealmacenamiento 0 la informatizacion de los sistemas

de compra constituyen una amenaza para los puestos

de trabajo, los colegas pueden ejercer presion sobre sus

compafieros para obstaculizarlos.

Rechazo de personas ajenas: Aveces, los cambios los

disefian, proponen 0 propugnan "personas ajenas", 0

bien la introduccion de los cambios puede implicar e

nombramiento de nuevos directivos y nuevo personal.

Gestion de Medicamentos Capitulo 34 Pgs 606-617

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