Gestion Administrative Ventes

7/29/2019 Gestion Administrative Ventes

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Technicien Spcialis en Commerce


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Module : Gestion administratives des ventes

Plan :Volet thorique:

Chapitre I- Les documents commerciaux.8

Chapitre II- La gestion du temps.19

Chapitre III- L organisation de lactivit de la force de vente28

Chapitre IV- La gestion de activit du commercial47

Chapitre V- lorganisation de la prospection.72

Chapitre VI - La gestion de la clientle et des comptes clients...78

Chapitre VII - La productivit de lactivit du commercial84

Chapitre VIII - Les aspects de la gestion de la force de vente ..93

G Recrutement

G Formation

G Rmunration

G Motivation

G animation de la F.V

Chapitre IX - Les tableaux de bord commerciaux..117

Volet pratique:

1. Cas pratique des concessionnaires de voiture ..128

2. Application ...140

3. Examen de f in de module ... ..156

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CHAPITRE I LES DOCUMENTS COMMERCIAUX

1) LA COMMANDE :

Dfinition : la commande est un ordre d achat pass par unclient un fournisseur. Cet ordre peut tre pass :

Verbalement (une confirmation crite est ncessaire) Par un bon de commande Par un bulletin de commande.

A. Le bon de commande : (annexe 1)

C est un document commercial gnralement pr-imprim, tabli par le

client. Il dtaille les articles commands un fournisseur et mentionnetoutes les indications utiles la bonne excution de lordre.

B. Le bulletin de commande : (annexe 2)

C est un document commercial pr-imprim par le fournisseur. Il estdonc tabli len tte du fournisseurs mais rempli par le client. Souventjoint un catalogue pour faciliter la passation de commande, il a la mmeprsentation que le bon de commande pour les autres rubriques. Il doittre sign par le client.

2) LA LIVRAISON ET RECEPTION :Dfinition : la livraison des marchandises est accompagne d un bon

de livraison et d un bon de rception, ce sont l deux documentscommerciaux.

A. Bon de livraison : (annexe 3)

Il a pour objet de contrler les marchandises reues et de lescomparer au double de bon de commande. Il est tabli par lefournisseur et conserv par le client.Sur le bon de livraison doivent figurer les :

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Rfrences et les dsignations desarticles ;

Units ; Quantits.

B. Bon de rception : (annexe 4)

Etabli en mme temps que le bon de livraison, il indique les mmesrenseignements que ce dernier. Il est sign par le client et retourn aufournisseur. Ainsi, il prouve que le client a reu les marchandises.Le bon de rception comporte une case qui permet au client de formulerdes rserves en cas de problme.

3) LA FACTURE : (annexe 5)Dfinition : est le dtaill des marchandises vendues sur lequel

sont portes les conditions et modalits de laccord intervenu entrevendeur et acheteur. Elle est tablie par le vendeur, en au moins deuxexemplaires, dont un pour lacheteur.

A. Le relev de la facture : (annexe6)

C est un rcapitulatif des factures non rgles et qui est tabli par lefournisseur la fin dune priode donne (mois, trimestre).

La diffrence entre les factures de DOIT et les factures d AVOIR donne le montant payer par le client.A la fin du relev, on indique habituellement le mode de rglement : En votre aimable rglement par cheque (ou par virement postale,par lettre de change)

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B. La facture avoir :

La facture d avoir (ou note de crdit) permet de constater un retourde marchandises ; dans ce cas il faut prendre en compte les conditionsantrieures de la vente :

Les conditions commerciales (remise, rabais, ristourne) ; Les conditions financires (escompte) ; Les taxes (TVA).

Elle a la mme prsentation que la facture DOIT .

C. La facture pro forma :

Pro forma signifie littralement en latine pour la forme . Unefacture pro forma est tabli pour un acheteur ventuel, en prventionun achat important, afin de dterminer prcisment le montant deopration.La facture pro forma est trs utiles lorsque le fournisseur exige le

paiement d avance. Par exemple dans le cas d une commande parcorrespondance. Le fournisseur pourra indiquer sur la facture proforma le cot du transport et de l emballage.

4) LE CHEQUE BANCAIRE : (annexe 7)

Dfinition :C est un moyen de paiement vue, c'est--dire quasiment au

comptant : le compte du bnficiaire est crdit de son montant ds saprsentation. Toutefois les banques app liquent des dlaisencaissement de 1 8 jours (dates de valeur) selon lorigine du cheque,sur zone ou hors zone. Il est tabli par le dbiteur (le tireur) qui donneordre sa banque (tir) de payer une certaine somme son profit ou celui dun tiers (le bnficiaire).

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5) LE VIREMENT :Dfinition :

C est un instrument de paiement vue (au comptant) par lequel unepersonne (le donneur dordre)donne lordre sa banque de virer une

somme de son propre compte au compte d une autre personne (lebnficiaire).

Les diffrents sortes de virement :

Virement de compte compte : simple jeu dcritures entre deuxbanques.

Virement permanent : ordre donn par un particulier qui doitrgler chance fixe une somme identique un mme

bnficire.

6) La lettre de change :

Dfinition : est un crit par lequel le tireur (fournisseur) demande son tirer (client) de payer une somme dterminer une date fixechance.

Particularits :

Commandee Facture- Client Envoi de la traite lacceptation -1- Fournisseurs- Retour de la traite accepte -2-

Avis de crdit

Avis de dbit traite -3- (montant de la

-6- traite : lagio)

-6-Prsentation de la t raite lencaissement-4-

Banque declient Rglement de la traite -5-

Banque dufournisseur

N.B Un dtail l sur les documents commerciaux est fourni en annexe vers la fin de mod ule.

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Pratique

Annexe 1 : bon de commande

Nom et Adresse client

Condition de paiement :

- 1% paiement au comptant

- Livraison

Bon de commande n .Ville, date

Nom et Adresse du

vendeur

Rfrence Dsignation Unit Quantit Prix unitaire Observation

Signature du client

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Annexe 2 : bulletin de com mande

Nom client : .Adresse client : .Tl. : .

RC n..

Condition de paiement :

Bulletin de commande n .Ville, date

Nom et Adresse du

vendeur

- 1% paiement au comptant

- Livraison

Quantit Dsignation Prixunitaire

Unit Quantit Dsignation Prix Unitunitaire

Signature du client

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Annexe 3 : bon de livrai son

Tlphone :C.C.P :

Banque :

.

.

.

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / .

Nos rfrence : N denregistrement de commande :

Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .Poids total : Nombre de colis : .

Rfrence Objet de la livraison Unit Quantit Prix

unitaire

LIVRAISON :

N : .

A : (ville) ..Le : / /

Montant

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Annexe 4 : bon de rception

Tlphone :C.C.P :

Banque :

.

.

.



Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .Poids total : Nombre de colis : .


unitaire

Rception :N : .

A : (ville) ..Le : / /

Montant

Reu :Ce jour, .. heurs .. les marchandises

dtailles ci-dessus.

A , le ...............................

Signature :

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Annexe 5 : la facture

Tlphone :C.C.P :

Banque :

.

.

.



-Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .Poids total : Nombre de colis : .


unitaire

Facture :N : .A : (ville) ..

Le : / /

Montant

Cadre rserv au destinataire :

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Annexe 6 : Le relev de la fac ture

Tlphone :C.C.P :

Banque :

.

.

.

Relev de facture n. au / /

Rfrence Objet de la livraison Doit Avoir

Totaux

D par client (nom du client)

En votre aimable rglement par chque : ...... dhs

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Annexe 7 : LE CHEQUE BANCAIRE

N 0000845277 B.P. DH. Socit Gnrale

PAYER CONTRE CE CHEQUE

..

A LORDRE DE ....

PAYABLE N COMPTE A le ..

CASABL ANCA 0300 058 062558Place Mohamed V MIR TRA BOULSI

Tel. : Traboulsi

La signature ne doit pas atteindre la zone ci-dessous

00002453 845277 2458793 221364822173 3215761 33

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CHAPITRE II : la gestion de temps

1. Repenser sa gestion de temps

Plus 90% des personnes activent pensent quelles nont pas assez de temps pour

raliser certaines activits, cela est certes un symptme de mauvaise gestion de

temps.

Toutefois, selles russissent organiser leur temps au mieux, elles seront en

mesure de rsoudre de nombreux problmes, de diminuer des tentions, et surtout

du stress.

Pour y parvenir, il faut planifier le temps et pratiquer des mthodes de travail

efficaces.

1.1 Dfinition :

Grer son temps, cest parvenir organiser son existence de sorte que le temps

disponible soit utilis de faon rationnelle et optimale.Le temps ne saccumule pas, ne se multiple pas, ne se transmet pas, il scoule

rgulirement et irrvocablement.

1.2 est quoi une bonne gestion de temps ?

La bonne gestion de temps est source defficacit, elle doit permettre :

Se consacrer ce qui est important ;

Se tourner vers laction (agir et non subir) ;

Se protger du stress ;

Se rserver de temps libre.

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1.3 Questions dAuto-valuation :

Quels sont mes points forts et faibles dans la gestion de mon temps

personnel et professionnel ?

Quelle est ma conception de temps

Quelles sont mes bouffes temps ?

Quels sont ceux dus moi ?

Quels sont ceux dus aux autres ?

Quels sont mes objectifs sur le plan personnel et

professionnel ? Quelles sont mes activits haut rendement ?

Quels outils pratiques et personnalises puis- je mettre en

place pour amliorer la gestion de mon temps ?

1.4 Les bouffes temps :

Personnels : tlvision, visites familiales imprvues transport,

formalits administratives, bavardages, absence dobjectifs dansla vie.

Professionnels : Rdaction professionnelles, tlphone, Runions,

visites imprvues des collgues, urgences, documentaire.

1.5 Les quatre rgles

or Planifier Organiser Dlguer Contrler

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1.6 Principes fondamentaux

La fixation des objectifs, La dlgation, la planification, le contrle,

organisation, la gestion des trous, savoir dire non , lagenda.

1.7 Formuler les objectifs :

Prendre lhabitude de formuler des objectifs oprationnels en prcisantles lments suivants :

chance Le ou les responsables d action. Le verbe daction. Le on les rsultas prcis atteindre.

Exemple : * En fvrier 2005 : chance.* Je : responsable de laction.* Prospecterai : verbe d action.

Dix clients potentiels : rsultat atteindre.Vrifier que les objectifs sont : Ralistes, stimulants, Flexibles,mesurables.

1.8 Etablir les priorits :

Se fixes des objectifs pour une priode donne Dresser la liste des activits prvoir Dterminer le degr de priorit de chaque activit

* Importante et urgente.* Importante ou urgente.

Ni importante ni urgente.

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Urgence

Urgent mais nonimportant (

dlguer)

Non urgent et non

important(ne rienfaire)

Important et urgent

( faire soi-mme)

Important mais non urgent( dlguer et suivre via

planification)

Importance

Dcider pour chaque activit : *A faire*A dlguer*A reporter*A refuser

Evaluer le temps ncessaire pour accomplir chaque activit. Prciser la date d chance pour chaque activit.

1.9 Le processus de dlgation :

1) Slectionner la personne qui vous voulez dlguer le mandat enfonction.

2) Prparer la rencontre de dlgation dterminer lavance ;3) Rencontrer la personne qui vous voulez dlguer le mandat ;

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4) Assurer le suivi ncessaire - respecter les moyens de contrlechoisis.

1.10les rgles de gestion de temps :

N.E.R.A.C. :

noter les activits accomplir ; valuer la dure des activits ; rserver du temps pour les imprvus ; arbitrer par priorit abrger et dlguer ; contrler la ralisation des taches (rectifier, reporter les taches

inacheves) ;

La loi 20/80 :

20% des activits produisent 80% des rsultats, en consquence il fautse rencontrer sur les activits haut rendement.Fiche et outils pour gestion du temps :

Journal du temps ;

Gagner du temps dans mes entretiens ; La fiche entretien ; Les six tiroirs ; Les trois bacs ; Gagner du temps dans mon courrier, dans mon classement, et au

tlphone.

Conseils :Agents de perte de temps :

Manque de planification Manque de priorits Hte Questions sans importance ; Visiteurs, tlphone, runions, indcisions.

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Suggestions : Reconnatre que planifier cest gagner du temps dans le future ; Rflchir ses objectifs et tablir ses priorits ;

Se donner le temps pour bien faire pour ne pas refaire ; Dlguer tout ce qui, peut ltre et se concentrer sur les

rsultats ; Rester centr sur lessentiel ; Les rendre courtes ; Filtrer et grouper les appels ; Comptes rendus le plus concis possible ; Devenir plus mthodiques dans la rsolution des problmes.

Etude de cas :

Mr TAOUFIK Directeur commercial une socit est sr d'treun homme organis, lorsqu'il arrive son bureau le matin, tout est critsur son agenda, sa secrtaire a tout prvu. Mais TOUFIK, estime qu'ilfait trop de choses et qu'il n'a jamais le temps de tout faire. Il est vraiqu'il s'occupe de tout dans son service et qu'il vrifie toujours le

travail de ses collaborateurs .C'est lui qui dpouille le courrier duservice parce qu'il veut tre au courant de la moindre des choses.Estimant qu'une affaire ne peut se traiter avec des clients que par unerencontre , il voyage beaucoup et s'absente souvent de son bureau .Ilest parfois pris de court dans la journe par des dcisions prendre,sur lesquelles il n'a pas le temps de rflchir. Le soir il reste trs tard son bureau pour tudier les dossiers urgents qu'il n'a pas pu examinerdans la journe.

Sa secrtaire, dit de lui qu'il est trs bavard au tlphone et qu'il netermine jamais ce qu'il a faire lorsqu'il lui dicte un courrier, ilcherche en mme temps l'essentiel de ce qu'il va dire soncorrespondant. Il remet toujours "demain matin" ce qu'il peut traiter

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le jour mme. Il est trs perfectionniste dans ses prises de dcisions,on le trouve mme "tatillon".C'est pourtant quelqu'un que tout le monde aime parce qu'il se sait pasdire "non" quand on lui demande quelque chose. Il prend peu de vacances

car il estime qu'il n'en a pas le temps.Mr TAAOUFIK a t oblig d'arrter ses activits le mois dernier surordre mdical parce qu'il ne pouvait plus dormir!QUESTIONS :

a) Mais qui donc empche Mr TAOUFIK de faire les chosescalmement?

b) Quels sont ses ennemis?c) Est-il possible de l'aider?

d) Dans la liste suivante relevez les causes qui vous paraissentresponsable de la maladie de Mr TAOUFIK."Principales causes de perte de temps"

Pas de p rioritTentative de trop en faire en une seule foisInterruptions tlphoniquesDtermination imprcise des objectifsIncapacit de dire "non"Dsir de connatre toutes les donnes

BavardageInformation incompltePas assez de dlgationVisiteurs impromptus et bavardsTrop de notes pour les dossiers ou les tches faireManque de discipline personnelleNe p as terminer une tache entreprisePrparation insuffisante des communicationsImpatience et prcipitationInterruption non prvues

Manque de motivation et comportement indiffrent l'gard du travail faireDistraction et bruitMauvais systme de classementRunion trop longues et trop frquentesAttentes

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2. Classer les dans un tableau de ce type

Perte de temps d un

vnem ent extrieur

(externes)

Perte de temps d au

comportement

(internes)

Perte de temps d une

mauvaise utilisation du

temps

Exercice 7

Expliquer: la loi de Pareto, NERAC Diffrence entre stimulation et motivation Les tapes de la dlgation

: Solution:

La loi de Pareto: l'essentiel prend 20%du temps, del'espace, , l'accessoire 80%. Selon la loi de Pareto,20%seulement de nos activits produisent 80%des rsultatsse focaliser sur les activits haut rendement.

La m thode NERAC

N: noter les principales activits faire le lendemainE: estimer le temps ncessaire pour chaque activitR: planifier uniquement 60 % du temps rserver 40 %pour lesimprvusA: arbitrer par ordre de priorit entre les activits effectuer touten dlgant certaines activitsC: contrler, la fin de la journe un contrle doit vrifier si latotalit des activits ont t faites et de reporter les activits nontermins pour les journes suivantes.

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Les tapes de la dlgation:

Le processus de la dlgation :1/ slectionner la personne qui voulez vous dlguer

2/ dterminer l'avance:

Le rsultat L'chance Les informations communiquer Les moyens de contrle envisager

3/ assurer le suivi

4/contrler le rsultat de la dlgation

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CHAPITRE III : Lorganisation de lactivit de laforce de vente :

1. Typo log ie de la force de v ente et rseau x

Le r le de fo rce de v en te e st ess entiel, aussi bien pour

commercialiser les produits que pour animer le rseau de revendeurs et

faciliter la communication.Pour assurer une distribution efficace, il est important que lentreprise

dtermine le type de force de vente auquel elle doit recourir. En effet, selon le

contrat tabli avec ses vendeurs, elle exerce un contrle plus ou moins direct sur

leurs activits.

Les marchs, les clientles, les produits sont de plus en plus diversifis. Face

cette complexit croissante, les entreprises cherchent mettre en place des

rseaux de distribution qui touchent le maximum de clients au moindre cot.

1.1. Les types de forces de vente :

Le premier choix oprer pour dterminer le type de force de vente

dont va se doter lentreprise porte sur le lien qui va lunir ses

vendeurs. Ceux-ci ne travaillent-ils que pour lentreprise ou bien

galement pour dautres ?

1.1.1 force de vente propre et force de vente dlgue :

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a) force de vente propre:

La force de vente propre est constitue de commerciaux qui

travaillent exclusivement pour le compte de lentreprise (vendeur

salari de droit commun, VRP exclusif). Celle-ci oriente leur activit

En fonction de ses objectifs. Ils sont salaris, donc attachs

entreprise par un lien de subordination juridique et soumis un

contrle de la hirarchie.

b) force de vente dlgue :

Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits. Ils excutent leurs

missions en permanence ou temporairement.

c) force de vente dlgue permanente :Il sagit des commerciaux multicartes, agents commerciaux. Mme si lentreprise

leur donne des consignes pour excuter leur mission, ils exercent leur activit de

faon partielle ou entirement autonome.

d) force de vente suppltive :

En complment dune force de vente propre, pour dvelopper un

nouveau march, pour faire face une activit saisonnire,

entreprise peut recourir une force de vente suppltive.

Exemple :

Pour assurer une bonne disponibilit des produits au moment des ftes

de fin dannes, une entreprise peut recourir une force de vente

suppltive : celle-ci visite toutes les grandes surfaces pour assurer une

bonne visibilit des produits dans les linaires.

e) critres de choix :

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avantages inconvnients

Force de

vente

propre

Force de

vente

dlgue

permanente

Force de

vente

suppltive

Orientation de lactivit

vers des objectifs prcis.

Contrle de lactivit des

vendeurs.

Meilleure intgration,

dveloppement de lesprit

quipe, de la culture de

entreprise.

Vendeurs autonomes,

indpendants, disposant dun

portefeuille de clients,

rapidement oprationnels.

Rmunre la commission,

ne cote que sil y a des

ventes.

Rapidement oprationnelle

Peut agir sur des actions

de courte priode

Bien adapte des besoins

ponctuels

Ncessite encadrement,

direction, animation, suivi,

formation.

Prise en charge intgrale

des frais de la force de

vente, mme si le chiffre

affaire est trs faible.

Gestion dun personnel

salari.

Cote cher en cas de

dveloppement important du

chiffre daffaire (car taux

de commission lev,compte tenu du risque

assum).

Peu de contrle sur

activit des vendeurs.

intrt du client ou du

vendeur peut passer

avant celui de lentreprise, par

exemple, un multicarte privilgie

les cartes les plus rentables.

Cot lev

Contrle difficile de

activit des vendeurs

Peu de contacts avec la FDV

propre

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Remarque : ces diffrents modes organisation peuvent

cohabiter au sein une mme force de vente. Une

entreprise peut disposer dune force de vente propre sur

certaines rgions, si la densit de la clientle le justifie, etune force de vente dlgue sur dautres. Certains produits

peuvent tre distribus par des vendeurs exclusifs, dautres

par multicartes. Une force de vente suppltive peut tester

de nouveaux marchs ou venir en appui pour des oprations

ponctuelles.

Aprs avoir dtermin le type de force de force de vente

dont elle souhaite se doter, entreprise mne une rflexion

sur la faon dont celle-ci exerce son activit.

1.1.2 Force de vente sdentaire et force de vente itinrante :

Les commerciaux se dplacent chez les clients ou les

accueillent dans lentreprise.

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Force de

vente

principe exemple

sdentaire

Les commerciaux travaillent dans

lenceinte de lentreprise, de faon

sdentaire. Cela implique que

lentreprise initie une politique

Les vendeurs Darty, FNAC,

ainsi que les vendeurs

automobile, etc., reoivent

les clients dans le point de

commerciale qui attire les clients versvente.

les points de vente.

entrepriseClient

itinrante

Les vendeurs se rendent chez les

clients, les prospects prennent

souvent linitiative du contact (prise

de rendez-vous, organisation des

tournes, ngociation)

Les tudiants du BTS force

de vente, ont gnralement

vocation travailler selon ce

modle.

Entreprise Clients

Remarque : dans la mme force de vente, les deux modes

organisation peuvent cohabiter, en fonction de la

segmentation de la clientle, de ses habitudes.

Exemple :

Dans la distribution du matriel informatique, les deux

formes dorganisations existent simultanment :

-vente sdentaire dans des boutiques,-vente itinrante (vente de solutions compltes :configuration comprenant du matriel, des logiciels ainsi

que des services : installation, formation,

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maintenancecouvrant lintgralit des besoinsdes clients).

Il sagit souvent des mmes vendeurs qui accueillent les clients

dans les boutiques et qui leur rendent visite.

2. les d iffr ents statu ts :

2.1 salari de droit commun

Lis l entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs

sont des salaris. A ce titre, ils bnficient de la scurit

sociale.Le vendeur salari ne bnficie pas du statut de VRP et donc

de tous les avantages qui s y rattachent.

avantages inconvnients

Pour lentreprise

possibilit dorienter

lactivit vers des

objectifs prcis (aussi

bien quantitatifs que

qualitatifs

gestion dun personnel

salari

frais fixes couvrir par

un chiffre daffaires

minimum

Pour le vendeur

scurit, couverture

sociale

direction dans le travai

bnficie du savoir-

faire et de lexprience

de lentreprise

lien de subordination

juridique

peu dautonomie dans le

travail

na aucun droit sur la

clientle dveloppe

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2.2 VRP (voyageur reprsentant p lacier)

Cinq conditions sont remplir pour avoir le statut de VRP

1. exercent un travail de reprsentation. Lactivit de VRP consiste prospecter une

clientle lextrieur de lentreprise dans le but de

prendre des ordres :

- visite dune clientle existante ou

ventuelle.

- Dplacements lextrieur de

lentreprise.

- Obtention et transmission dordres

2. exercent pour le compte dun ou plusieurs

employeurs.

Exclusifs ou multicartes

(la qualit de lemployeur nest pas une condition

dterminante de laccs au statut de VRP).

3. exercent de manire exclusive et constante Consacrer lintgralit de son activit de

leur profession. reprsentant pour le compte dune ou plusieurs

entreprises (les personnes exerant une activit de

reprsentation de faon intermittente ou

occasionnelle ne peuvent prtendre bnficier du

statut).

4. ne font aucune opration commerciale pour Le vendeur ne peut conclure de contrats en son

leur compte personnel. nom, ou crer sa propre entreprise.

5. sont lis leur employer par des

engagements dterminant la nature des

prestations de services ou des marchandises

offertes la vente ou lachat, la rgion dans

lactivit ou les catgories de clients quils sont

charg de prospecter, le taux de rmunration

En labsence de contrat crit, les personnes

exerant la reprsentation dans les conditions

prvues par le code du travail sont prsumes

tre des VRP statuaires : ils bnficient dun

contrat de fait.

Mme si les clauses si dessus ne figurent pas

expressment dans le contrat, elles simposent

au vendeur.

Le contrat de travail indique avec prcision :

- les produits commercialiser,

- les catgories de clients,

- le secteur attribu (dlimitation du

territoire ou de catgories de

client),

- la forme de rmunration

propose.

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2.3 Agent commercia l

agent commercial, personne physique ou morale, est un

mandataire charg de ngocier, conclure les contrats de vente,

achat de location pour le compte d un industriel, producteur,

de commerciaux ou dautres agents commerciaux. Il exerce son

activit titre de profession indpendante, il peut employer

des salaris, des vendeurs et il a lobligation d excuter son

mandat selon des instructions gnrales qui lui ont t

donnes, et rendre compte de sa gestion.REMARQUE : lagent commercial propose souvent une gamme

complte de services, avant vente, aprs vente tude de

march, gestion des comptes clients.

A. Tableau de comparaison des statuts

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REMARQUE : lorsque lentreprise utilise les services d une

force de vente suppltive, elle na pas de lien juridique direct

avec les vendeurs.

3. Les critres de choix :

Afin dadapter son choix avec son activit, lentreprise doit

concilier point de vue financier, commercial et humain.

A. Point de vue Financier

Lentreprise doit dterminer dans son aspect financier le cotde la force de vente, la structure des cots et les

perspectives de dveloppement du march.

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Pratique

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B. le point de vue commercial

Connaissance du march offre Qui sont nos concurrents actuels ou potentiels ?

Sommes mous bien placs par rapport eux ?

La demande Qui sont les clients ?

La

distribution

Quelles sont les pratiques en vigueur dans le

secteur dactivit ?

Veut on adopter la mme stratgie ou bien se

dmarquer ?

Rpartition gographique de la Recourir a des VRP en cas de clientle trs disperse

clientle gographiquement, et son exploitation ncessite une force

de vente nombreuse.Caractristiques des produits Politique

commerciale

Une force de vente propre a le pouvoir de

relayer

entreprise auprs des clients, de faire passer

ses valeurs cls.

Une force de vente dlgue, n est pas toujours

conforme la politique commerciale de

entreprise

Action de

soutien

envisag

Si lentreprise dispose dun budget important

pour soutenir ses ventes, elle sera attentive

construire une image forte.

Et dans le cas dune force de vente dlgue,

image est renforce grce aune communication

institutionnelle.

A lissue de cette analyse si une entreprise, considre qu elle

possde une capacit de manager une quipe, que le march


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est suffisant (potentiel de chiffre d affaires, clients), une

bonne connaissance du march, elle a intrt mettre en place

sa propre force de vente.

Dans les autres cas sa prfrence une force de ventedlgue.

C. Point de vue humain

Afin dassurer efficacement une distribution de ses produit,

entreprise doit choisir un statut adapt ses besoins, et elle

doit galement mener une rflexion sur son rseau de vente.

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D. le choix du rseau de vente

a) Dfinition du rseau devente

Le rseaux est lensemble des circuits de distribution utiliss

par lentreprise pour amener ses produits chez le clients .Il

peut tre direct, indirect ou mixe Les deux

en fonction du nombre d intermdiaires en parle de circuit

long ou court.

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Pratique

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1.Dfinition :

Concessionest un contrat commerciale par lequel le titulaire de la

marque (le concdant) s engage sur un territoire donn nevendre qua un seule concussionnaire qui soblige en contrepartie distribuer les biens en respectant la politiquecommerciale dfinie par son partenaire .

La concession peut tre libre : le dtaillant s engage vendre

les produits du fournisseur sans tenir compte de lexclusivit

des achats, de mme le concdant s oblige approvisionner le

dtaillant sans clause dexclusivit

Franchise.

Il sagit dune mthode de collaboration entre une entreprise

franchisant et d un ou plusieurs entreprises franchises. Le

premier doit disposer dun nom commercial dune marque, de

symboles, de sigles et dun savoir faire mis la disposition du

franchise.

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2. les rseaux direct et indirect

Type de rseaux Avantages Inconvnients

Direct Uniformit du mode de

distribution des produits

Diffusion de la culture de

lentreprise.

Couverture du march

Spcialisation des

commerciaux, du

management

Indirect Faible cots de structure Adaptation rapide

Meilleur souplesse du

rseau Diversification plus facile

Dynamisme des adhrent

Cots de structure lourd

Rseau non adapter lors

de lapparition de

nouveaux produits , des

nouveaux marchs

*Difficult de trouv de bons

distributeurs

Besoin de fidlisation

Risque conflits si

coexistence avec un

rseau direct

Problme de relais de

limage de lentreprise

Ncessit danimation

3. Le choix du rseau

- un rseau direct : est facile contrler, un excellent

vecteur pour relayer les options commerciales de

entreprise, cependant il peut se rvler lourd et coteux

lusage.

- un rseau indirect : plus dynamique, difficile fdrer,

trs proche du client.

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REMARQUE : pour faire face la concurrence, lentreprise

peut opter pour une stratgie de distribution multicanaux.

4. Lanimation des rseaux de vente.

Le meilleur garant de la russite de lentreprise et de sa

qualit dimage est celle de son rseau, qui lui doit l unit

ncessaire au respect de la politique commerciale de

entreprise.

Le journal de lentreprise, le club, la formation, la

communication.. Constituent des outils danimation pour

fdrer et fidliser les revendeurs.

5. Laudit du rseau

Mme si lorganisation est adapte sa clientle, le

responsable commerciale doit rester toujours lcoute du

client.5.1 Lobjectif de laudit

Le responsable commerciale doit connatre les ractions de

ses clients, limage de la socit afin doptimiser le rseau.

5.2 les mthodes de laudit

les mthodes qualitatives

Auprs des clients

Ils sont souvent sollicits par tlphone ou courrier, par le

fabriquant et les distributeurs pou connatre leur avis sur la

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vente, lavant vente, laprs vente. Par cette piste lentreprise

peut amliorer son service.

Auprs des vendeursAu cours des runions, des entretiens individuels, les

vendeurs s expriment suggrent et proposent des solutions.

L es mthodes quantitatives

A partir des tableaux remplis par les commerciaux, et daprs

les rsultats de lanalyse, on peut dterminer comment agir.

6. les rsultats

audit du rseau peut amener lentreprise envisager de

nouvelles organisations.

Le choix en matire de rseaux de vente est un enjeu capital il

constitue le lien entre lentreprise et ses client, elle doit

entretenir afin qu il puisse remplir efficacement sa fonction.

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CHAPITRE IV LA GESTION DE LACTIVITUn COMMERCIAL

act iv i t du commerc ia l est trs d ivers if ie , de laprospect ion au dmarchage en pass ant par la product iondes tableaux de bord . bref , sans une vra iorgan isat ion et une mei l leure gest ion de temps , lecommerc ia l ne pourra it pas s accompl i r de ses miss ions .

Prospection(tlphoniques)

- 2 -

Transport

- 3 -

Gestionsadministratives

- 4 -

Visites (ventes)

- 1 -

Autres(attentes)

- 10 -

Rpartition

des activits ducommercial

suivant la

masse horaire

Runion

- 5 -

Suivi

- 6 -

Compte-rendu

- 9 -

Dmonstration

- 8 -

Formation

- 7 -

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Act iv its hors les c lientles Activits lies aux clientlesTransport, gestionsadministratives, runion,formation, compte-rendu

Visites, prospections, suivi

Pour une gestion optimale de temps le commercial doit appliquer les

principes de gestion de temps :

1- Dterminer des objectifs ;

2- Etablir des priorits (voir le graphique de tableauEINSENHOWR) ;

3- Dlguer : qui consiste attribuer lexcution d une tche un

collaborateur dans le but de rduire sa propre charge de

travail.

Les collaborateurs dun commercial :

assistante commerciale ;

les techniciens ;

comptable ;

magasinier

4- planification : planifier cest prvoir :

Quelles taches faire ? A quel moment les raliss ?

Qui doit les raliss ?

Combien de temps dureront-t-elle ?

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I. LORGANISATION DES TOURNEES :La prparation des visites du commercial amliore son efficacit. Il

sera amen laborer un plan de tourne impratif et prparer unplan de visite.

Pour raliser un plan des tournes cohrent ; le commercial, encadr

par son responsable, analyse le potentiel raliser par le commercial,

la frquence optimale des visites et le cot des visites.

1. potentiel des visites :

Le temps disponible pour les visites par an

Nombre potentiel des visites par an =La dure moyenne de visite par jour

temps disponible pour v isite par an = (1) (2) (3)

(1) : dure de lanne 360 soit 52 semaine.

(2) : le temps de non travail : les congs pays, fin de semaine, cong

maladie

(3) : le temps consacrs aux autres tches : prparation des visites, formation,

runion

Dure moyenne dune visite dpend :

(1) : type de visite : prospection, fidlisation, prise de commande

(2) : le temps de dplacement ;

(3) : la dure de cycle daffaire (la prise de contact jusqu la vente)

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Application :

Un com mercial analyse son activit en tenant compte des lments

suivants :

Il dispose de cinq semaines de cong pay ; Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un

stand dans le salon ;

Le lundi est rserv aux runions ; Le vendeur rserve quatre jours/semaine aux visites qui dure en

moyen 45 minutes, dplacement compris.Le commercial travail 8 h / jour.

TAF : calculer le nombre de visite ralise par an .

Solution :

* Dure de lanne cest 52 semaines* Le temps de non travail : 5 semaine de cong pay, une semaineanimation de stand, 2 semaines de formation.

Donc, on dduit le temps de non travail du nombre de semaines paran :

52 (5+1+2) = 44 semaine / an* Il travail quatre jours par semaine :

Nombre de jour travaill par an cest : 44 s *4 j = 176 j / an* Il travail 8 h / j nombre dheure travaill / an = 176 j * 8 h = 1408 h /an

1408* Le nombre de visite =

0.75 (45 minutes)

=1877 visites

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Application :

La force de vente d une entreprise comprend 23 reprsentants

couvrant tout le territoire national.

Le chef de vente estime que ce nombre ne correspond pas auxbesoins et souhaite quil soit revu.

les reprsentants ont droit cinq semaines de cong pay, deux

semaines de formation et une semaine de prsence au salon de . .

en outre, il est prudent de prvoir une semaine d absence pour

raison personnelle vnement familier, maladie . indpendamment du samedi, jour de cong hebdomadaire, les

reprsentants consacrent le lundi des travaux administratifs au

sige : runion hebdomadaire, prparation des tournes, prises de

rendez-vous, rdaction des rapports.

Compte tenu de la disposition de la c lientle, le chef des ventes

estime que chacun de nos reprsentants :

travail 9 h / jour dont 2 h non consacr directement la vente

(tlphone, repas, rdaction des compte rendu journalier)

parcours environ 30 000 km / an raison de 70 km / h moyen.

Le temps moyen dune visite dpend de la technicit du produit,

des relations commerciales de limportance des clients.Pour ce qui nous concerne, il est raisonnable de lvaluer 1 h 30

minutes. Ce temps n est pas excessif car il inclus de nombreux du

temps mort.

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Le directeur des ventes a fait procder une tude de rpartition

de 1500 clients en trois catgories : gros clients, moyens clients,

petits clients. Pour valuer leur nombre par rapport aux chiffres daffaires

(C.A. en %)

Rpartition des clients selon le C.A. ra lis.

Il souhaite que : * les gros clients soient visit 20 fois / an,* Les moyens clients soient visit 10 fois / an,* les petits clients soient visit 5 fois / an.

Et estime que 500 prospects devront tre visiter une fois / an.T.A.F : 1) quel est le nombre des clients (gros, moyens, etpetits)

2) chercher le potentiel de la visite annuel par

reprsentant.3) calculer la taille optimale des reprsentants.

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Solution :

1) dure du tem ps disponible :* Temps total : 52 semaine

5 semaines de cong, 2 semaines de formation, une semaine auxsalons, une semaine dabsence. 52 s 9 s = 43 semaines

On a 4 jours de travail par semaine : 43 *4 = 172 j / an.* Nombre dheure de travail par jour = 9 h (2 h autres tches).* On calcul le nombre d heure consacr au dplacement.On sait que le comm ercial parcours 30 000 km / an, donc : 30 000/ 172= 174 Km par an.A raison de 70 Km / h, le commercial consacre : 174 km /j / 70 km / h =2.5 h / j pour le dplacement.Le nombre dheure de travail / j : 9 h (2.5 + 2) = 4.5 h / j.

Le potentiel de visite = 774 / dure moyen dune visite = 774 / 1.5 =516 visites / an.

2) calcul de la taille optimale

Type declient

Nombre declient

Nombre devisite

Nombre de visitetotal

Gros clients 150 20 3000Clients

moyens

600 10 6000

Petit clients 750 5 3750prospect 500 1 500Total 13250

La taille optimale de la force de vente :

Nombre de visites / an = 133250 / 516 = 26 reprsentantsPotentiel de visite / reprsentant

Il faut recruter trois reprsentants de plus pour attendre les ob jectifs.

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2. La prparation des tournes

1.1 L'optimisation des vis itesSelon le type de client, le commercial labore une dmarche de

prospection adapte qui ne passe pas spcialement par la visite ou quirpartit les visites dans le temps pour laisser place d'autres typesde contactes: tlphoniques, tlmatiques, informatiques.L'entreprise peut envisager une collaboration entre les commerciaux;le commercial terrai et l'assistant commercial. Un travail en binmeentre un "chasseur" charg de la conqute de prospect et un"leveur" charg de la fidlisation est parfois mis en uvre.

Pour raliser un plan de tournes cohrent, le vendeur encadr parson responsable analyse le potentiel raliser par le vendeur et utilepour le client , la frquence optimale des visites et le cot desvisites.

a) La qualit des clients

Visiter un client reprsente pour l'entreprise un cot important.Comme toute ressource rare, il convient de l'affecter de faon

optimale et d'tablir les frquences de visites au regard de troiscritres: La rentabilit des visites La solvabilit des clients Le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent

Les clients ne mritent pas tous la mme frquence de visite.

: La rentabilit des visites

Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de lavisite. Pour rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit tresuprieure au cot des visites.

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: La solvabilit des clients

S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeurpeut prendre beaucoup de temps pour rcuprer la crance etsera moins disponible pour d'autres visites clients. Donc un clientavec lequel l'entreprise a connu des difficults rgulirement nesera pas visit aussi rgulirement.

: Le potentiel des clients

Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffred'affaire actuel, mais surtout au chiffre d'affaires possiblecompte tenu du march des produits susceptible de l'intresser.L'analyse de la clientle selon son potentiel permet un classement

et la dtermination du nombre de visites souhaitable. Par exempleles clients fort potentiel ou gros chiffre d'affaire sont visitsplus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les petitsclients.

b) La nature des biens vendus

La vente de biens de consommation ncessite des visitesfrquentes en raison de la rotation rapide des stocks. En matiredes biens dquipement (biens durables) la frquence des visites

sera plus espace. La vente de bien de consommation et biens intermdiairesLes visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre les oprations suivantes:

9 Prsentation des nouveaux produits9 Prsentation des promotions sur les produits existants9 Relance d'anciens clients9 Aide la revente et au merchandising

9 Prospection des nouveaux clients9 Prise de commandes

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La vente de biens d'quipementLes ngociations sont souvent longues, la prospection et laprparation des visites sont trs importantes. Le travail duvendeur est fond essentiellement sur les fichiers"client" et"prospect". Il planifie son organisation et ses tournes en

fonction des visites de prospection, de dmonstration, des"affaires chaudes" ou du suivi des clients. La planificationdes relances est tablie annuellement. Elle concerne lesclients ayant dj command et susceptible d'avoir denouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de l intrt pournos produits lors d'un prcdent contact.La mise jour rgulire du fichier client est indispensablepour mener des oprations de relances aboutissant des

ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible. Icil'informatique fait gagner du temps.

C) Le cot des visites

La productivit du vendeur est dtermine par la marge nettedgage, c'est--dire la marge calcule aprs dduction des cotsdes visites. Pour valuer la rentabilit de son activit, lecommercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour

ventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec lesclients. Il est aussi envisageable d'ajuster la frquence desvisites.Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre nonseulement les cots directement attachs au vendeur (salaire,charges sociales, frais de vie) mais aussi les cots lis l'encadrement et l'assistance commerciale (salaireset charges sociales) pour la quote-part de leur rmunration en

fonction du temps consacr au service du vendeur. Il faut prendreen compte galement les frais de fonctionnement du servicecommercial (utilisation des matriels, des locaux.).

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Elments de calcul du cot d'une visite pour une priode

donne

1. charge salariale du personnel de vente

Salaires et charges sociales2. frais de vie

- frais d hbergement (restaurant, htel.)

- frais de dplacement

- frais de tlphone

3. charges de personnel administratif et de direction- pourcentage du temps consacr par l'encadrement au suivi de

la FDV

- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial

la FDV

4. Frais de gestion commerciale

- frais de fonctionnement du service commercial

Charge

de la

priode

I

II

III

IV

Total des frais de visites: total I+ II + III +IV V

NOMRE DE VISITES PAR PE RIO DE = n

(V)

Cot d'une visite: C =

n

Exemple de calcul du cot d'une visite

Rmi Bourgeneaut est commerciale dans la socit Clivert, i l estrmunr par un fixe de 7000 F par mois sur 13 mois. Il touche unecommission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de3000 F. Il est rembours de ses frais route sur la ase de 2053 F parkilomtre et parcourt environ 30000 Km par an. Ses frais d'htel etde repas sont rembourss 80 F par repas et de 300 F pour lessoires tapes. Les charges sociales sont de 22 % de larmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de l'anne etralise 140 soires tapes.Montant annuelle des ventes ralises : 4 MF. Il ralise 620 visitespar an.

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Elments calculs totaux

Salaire fixeCommissions

Primes

Charges sociales

Frais de route

Frais d'htel/

restaurant

7000 13 =

4 MF 5%=30004 =(91000 + 200 000

+12000)22%=

300002,53 =

(18080) + (300140) =

91000

200 000

12 000

66 660

75 900

56 4001000

Cot total du

commercial501 960

Cot d'une visite 501 960/ 620 809, 61 F

2.2 organisation matrielle

A Du planning de visites au plan de tourne

Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites ralisersur une priode donne. En fonction des frquences de visitesattribues aux diffrents clients, on labore un tableau qui regroupe

la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau le commercialtablit son plan de tourne.

B Le travail sur la carte

Cette tape importante de l'organisation du vendeur consiste visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Il

utilise des couleurs diffrentes pour reprsenter les clients selonleurs potentiel (et donc la frquence des visites)Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par leslogiciels et les sites Internet qui fournissent des solutions rapides etsimples pour laborer les circuits des commerciaux.

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Grce ces outils, le commercial visualise la situation desentreprises et peut ainsi gagner du temps dans la prparation de sesvisites.Il trouve aussi facilement les htels qu'il peut ainsi le meilleur

itinraire pour rencontrer ses clients.

3) Les itinraires de visites

3.1 Principe

Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin deraliser toutes les visites inscrites au plan de tournes dans lesdlais prvus.La construction d'un itinraire a pour objectif de :

: Rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le en face face

: Diminuer le cot des visitesLe vendeur construit sa tourne afin d'quilibrer son travail sur lasemaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jourde visite en tenant compte des lments suivants.

A- Les caractristiques gographiques du secteur

Les contraintes gographiques et de circulation s'imposent auvendeur dans l'laboration de ses itinraires de visites. Lesdplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses,leurs routes plus encombres dans la grande agglomration .

De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites

ralises. En hiver par exemple il est pralable de prvoir des tempsde dplacement plus longs entre rendez-vous.

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B La situation du vendeur sur son secteur

Le vendeur ne rside pas toujours son secteur; cette situationconstitue une contrainte supplmentaire dans son organisationpersonnelle et pour son entreprise. En effet, cette dernire doit

envisager des frais de dplacement et d

hbergement. Compte tenude l'loignement du vendeur, il faut particulirement s'assurer duretour des informations, transmission des bons de commande, compterendus de visites, etc.Les commerciaux sont en permanence en relation avec l'entreprisegrce aux tlphones et ordinateurs portables, rseau Internet, etc.

C Les contraintes clients

Les heures et jours de travail ou de rception des clientsconstituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doitprendre en compte pour tablir son itinraire.

3.2 Les types de circuits

Les tournes en marguerite: le secteur peut tredivis en quatre sous secteurs. Chaque jour levendeur visite une parcelle de chaque sous-secteur

Grce cette organisation le vendeur est prsent au cours de lasemaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonnerfacilement sur l'ensemble du secteur et rgler des problmesventuels dans un dlai raisonnable.Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et decommuniquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.

Les tourns en spirale: Le vendeur visite pendant lasemaine ses clients en s'loignant de son lieu dersidence ou du sige de sa socit

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Cette organisation permet de visiter rgulirement tout le secteur,de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent lesjours de passage.Cependant, les temps de dplacements sont longs et les frais de vieimportants.

Les tournes en zigzag: organise autour d'un axecentral de dplacement.

Permet de ne pas prendre de temps dans les trajets entre les visites,de diminuer le temps de dplacement entre deux clientsCependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuventtre levs.

SYNTHESE

ETABLISSEMENT DES SECEURS :

Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel dedterminer combien de vendeurs sont ncessaire pour l activit commerciale etensuite dlaborer un dcoupage pertinent des secteurs.

1. La dtermination du nombre de vendeur :

La taille de la force de vente est le rsultat d un rapport entre lenombre de visites effectuer pour rencontrer tous les clients etprospects et le nombre de visites que peut raliser un vendeur, touten respectant les contraintes budgtaires et en assurant lensembledes taches qui lui sont confies, soit :

Nombre de vendeurs =Nombre de visites par an ncessaire pour rencontrer tous les

clients/prospectsNombre potentiel de visites par vendeur et par an

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Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connatre la clientleque len souhaite toucher et le potentiel de visites ralisables parvendeur.

Nombre de visite par anncessaire pour rencontrer tous

les clients/ prospects

Nombre potentiel de visites parvendeur et par an

Le nombre de visites raliserpar client se calcule en fonctionde deux analyses :- Analyse qualitative de la

clientle : segmenter la clientlepar activit, secteur, typeentreprise permet dediffrencier les missions.- Analyse quantitative : On peutgalement estimer le nombre devisites ncessaire en fonction :objectifs commerciaux(nouveau march a conqurir).observation terrain.De prvisions des ventes.

Le potentiel dpend des missions :- Avant la vente : mode deprospection.- Pendent la vente : ngociation,

dmonstration.- Apres la vente : administration etsuivi des ventes.Le nombre potentiel de visitesralis par vendeur et par an peuttre ralis selon deux modalits :- Calcul partir du nombre devisites par jour :Nombre de visites x Nombre dejours de visites

Par jour par an- Calcul partir de la duremoyenne de visites :Nombre de jours x Nombreheures de visitesDe visites par an par jour

Dure moyenne dune visite

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2.1 Dcoupage des secteurs :

Les caractristiques des secteurs de vente

a) Le secteur de vente :

Territoire octroy un vendeur par son entreprise pourcommercialiser ses produits.Le territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en termede potentiel de vente, de types et nombre de clients visiter deproduits commercialiser.

b) La rgion de vente :Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurssous la tutelle dun responsable. Une rgion regroupe plusieurs

secteurs.

2.2 Les qualits dun bon secteur :

Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients,le responsable commercial doit tre attentif dlimiter des secteursquilibrs, c'est--dire :

Egaux en potentiel. De taille raisonnable. De taille suffisante. Bien dlimits et attribus un seul

vendeur

2.3 Les critres de dcoupage des secteurs

La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deuxcritres :

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CRITERES PRINCIPES AVANTAGES/LIMITES

Critre

gographique

Critres potentiels de

march

On dcoupe le

territoire selon des

barrires gographiques

videntes : limites de

dpartement, limites de

commune, obstacles

naturels

Le potentiel sera

mesur par lanalyse :

- Des

prospects/clients.

- Des concurrents

Les secteurs sont ainsi

clairement dfinis pour les

vendeurs. Cependant il y a

risque de ne pas avoir des

gaux en potentiel de CA et

donc risque dun sentiment de

non quit entre lescommerciaux et conflits

possibles

Permet de mieux orienter le

travail des commerciaux sur leurs

secteurs.

Permet de repartir le travail

des commerciaux de manire

quitable.

2.4 Le cot des visites :La productivit de vendeur est dtermine par la marge nettedgage c-a-d la marge calcule aprs dduction des cots de visite.Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doitconnatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement

choisir dautre technique de contact avec le client, et il est possibleajuster la frquence des visites.

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Application :

Un commercial est rmunr par un fixe de 7 000 dhs / mois / 13mois.Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primestrimestrielles de 3 000 dhs.Il est rembours de ses frais de route sur la base de 2.53 dhs / kmet parcours environ 30 000 km / an. Ses frais dhtel et de repassont rembours 80 dhs / repas et 300 dhs pour les soires avec lesclients.

Les charges sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris180 repas au cours de lanne et ralis 140 soires.Le montant annuel (C.A.) ralis est de 4 million de dhs et il a ralis620 visites / an.CALCULER LE COUT DE LA VISITE.

Solution :

1. Calcul de rmunration annuelle : 7000 dhs * 13 = 91 000 dhs.2. calcul de commission : 4 000 000 * 5% = 200 000 dhs.3. calcul de la prime annuelle : 3 000 * 4 = 12 000 dhs.4. calcul des frais :

Frais de route : 30 000 km * 2.53 dhs = 75 900 dhs. Frais de repas : 180 * 80 dhs = 14 400 dhs. Frais de soires : 140 * 300 dhs = 42 000 dhs. Frais sociales : 22% * (91 000 + 200 000 + 12 000) = 66 660 dhs.

Charge total = 91 000 + 200 000 + 75 900 + 14 400 + 42 000 +66 660 = 501 960 dhs.

Le cot dune visite = 501 960 / 620 = 809,61 dhs.

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4.LES ITINERAIRES DE VISITE :

tablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de

raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans le dlaiprvu.

La constriction dun itinraire de visite a pour objectif :

rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps

face face.

Diminuer le cot dune visite.

Le vendeur construit sa tourne afin d quilibrer son travail sur la

semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour

de visite en tenant compte des lments suivants :

1- les caractristiques gographiques du secteur :

Les contraintes gographiques et de circulations imposent au

vendeur dans laboration de ses itinraires de visites. Les

dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, les

routes plus encombres dans les grandes agglomrations.

De mme, les conditions climatiques influencent les nombres de

visites ralises. En hiver, il est prfrable de prvoir des temps de

dplacement plus lent entre les rendez-vous.

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2- La situation du vendeur :

Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur, cette situation

constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation

personnelle et dans lentreprise.

En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et

hbergement. Contenu de loignement du vendeur, il faut

particulirementassurer du retour des informations, transmission de bon de

commande, compte-rendu de visite

Les commerciaux sont en permanence en relation avec lentreprise

grce aux tlphones et ordinateur portable.

3- Les contraintes clients :

Les heures et jours de travails ou de rception des clients

constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit

prendre en compte pour tablir son itinraire.

3.3 Planification du trajet :

Pour rencontrer le maximum de clients dans un minimum de temps, le

vendeur ne se dplace pas au hasard, il suit chaque semaine les

itinraires tablis par son chef de vente ou par lui-mme.

La tourn est construite de faon ce que le trajet du vendeur, sur

la semaine soit quilibr.

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Il spare son secteur en sous secteurs reprsentant un jour de visite

de tous ses clients selon les frquences dtermines.

Le dcoupage du territoire de vente en sous secteurs quilibrs se

fait partir d une carte. Il tient compte du nombre de clients, de lafrquence de visites, du type de visite, de la rsidence du vendeur,

des contraintes administratives (dpartement, arrondissement,

villes) Les contraintes gographiques de la circulation sont prises en

compte par le vendeur dans llaboration de ses plans de tournes.

De mme les conditions climatiques influence le nombre de visites

ralises.

5. LA FIXATION DES OBJECTIFS POUR LA FORCE DE VENTE

Dfinition :

Un objectif de vente est le rsultat que le commercial prvoit

atteindre dans la mesure de son exprience et ceux conformment

aux attentes de l

entreprise pour laquelle il travail.Les objectifs de vente sont gnralement ngocis entre lentreprise

et la force de vente. Etant donn que lobjectif se situe dans une

perspective de prvision il se formule simultanment une prcision

des estimations et d un chancier.

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1- La hirarchisation des objectifs :

Directeur gnral long termObjectifs gnraux e

Directeur commercial long etmObjectifcommercial oyen terme

Objectif deForce de vente

mquipe de vente

oyen terme

Vendeur court termObjectifs eindividuels quotas

Exemple dune entreprise de papeterie situe en France :Objectifs Caractristiques Exemple

Choix stratgiques de la direction

gnrale.

Grandes orientation en terme de

march/produit.

Engagent lentreprise long terme

Mise en place dune politique

commerciale : axe de dveloppement en

terme de plan de MKT , gamme de produit,niveaux de prix, stratgie dapproche

commerciale.

Priorit commerciales en action mesurer

sur le terrain : promotion de ventes,

prospection de clientle , dcoupage de

secteur, rpartition des efforts de ventes par

rgion, objectif collectifs (attribus lquipe de vente)

Le responsable rpartit les objectifs de

lquipe entre ses commerciaux et assigne

un objectif individuel chaque vendeur :

quotas. En principe ngocie avec les

commerciaux en fonction des informationsterrains et des contraintes des secteurs.

Devenir le premier

fabriquant Franais de

produit de papeterie dans 5

ans

Privilgier la clientle de

lentreprise avec

dveloppement duneligne de produit

bu reautique.

Donn er la priorit aux

papiers adopt aux

nouvelles techniques

Attribution de lobjectifsde CA par secteur : 25%

au secteur nord-ouest,

40% au secteur sud-est

Secteur nord-ouest :

objectif de CA 262500,

objectifs possible par

vendeur 262500 / 4 =

65625 par mois environ.

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2- caractristiques dun bon objectif :

Dans sa formulation, un objectif doit respecter 4 critres :

1. il doit tre mesurable en quantit ou en qualit,

2. il doit tre dtermin pour un priode bien prcis

3. il doit tre motivant pour celui qui veut le concrtiser

4. il doit tre ralisable cest--dire faisable et raliste

3- processus dlaboration dun objectif :

Pour laborer un objectif de vendre, le processus se prsente ainsi :

1. collecte de certaines informations,

2. dfinir le rythme des ventes,

3. considrer certains facteurs qui influencent laugmentation des ventes

(lindice du cot de la vie, la tendance des ventes, les objectifs des

ventes de lentreprise)

4. tablir un mode de comparaison des ventes de lanne (N+1).

5. Rflchir sur les rsultats

6. valuer la fiabilit des objectifs.

4- Le contrle de ralisation de la FDV :

Le tableau de bord rcapitule les quotas du vendeur et analyse ses

rsultats, il peut tout long du priode s auto valuer et orienter son

activit.

Le responsable commercial observe lui aussi les rsultats de son

quipe au niveau collectif et individuel.

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Il les analyses en fonction du march et peut tre amener en cours

de priode rviser les objectifs en fonction de la conjoncture

conomique ou organiser les actions correctives.

Synthse :

Fixer des objectifs ses vendeurs engage autant le responsable que

son quipe car il sera lui-mme juger sur leur ralisation. Pour cela, il

doit donner au vendeur les moyens ncessaires (voitures,

informatiques, logistique.) et en organisation (dcoupage des

secteurs, prparation des tournes).Pour que les objectifs soient raliss ou dpasser, les vendeurs

doivent s y impliquer totalement. Pour les motiver, le chef des ventes

utilisera largement les possibilits offertes par la mise en place d un

systme de rmunration adapt.

N.B. :

La taille optimale = la charge du travail / la dure d une visite

Le chiffre daffaire dune visite = chiffre daffaire / nombre de visites.

Le cot dune visite = charge / nombre de visite

La marge brute = marge brute par secteur / nombre de visite

La marge nette = (prix * quantit) cot (frais fixe + [frais variable

unitaire * quantit])

Quantit = [la marge nette + frais fixe] / [prix frais variable

unitaire].

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CHAPITRE V L ORGANISATION DE LAPROSPECTION :

La prospect i on est une ac t i v i t ind i spensab le pourrenouve ler l a c l i ent le et pour assurer l e enve loppem ent du portefeu i l l e c l i ents .

Dfinition :

Un prospect est toute personne physique ou morale qui le vendeursouhaite faire une proposition commerciale.On peut classer les prospects en trois catgories :

Contact Toute personne ou entreprise (dont on connat les coordonnessusceptible dtre intresss par loffre de lentreprise

Clientsactuels

Anciens

clients

Peuvent tre intresse par dautre produit proposs parentreprise

Peuvent donner les coordonns dautre contacts : parrainage

Client perdu que lentreprise cherche reconqurir

Le reprage des prospects se fait sur la base dune approchecommerciale qui tient compte : La cible que lentreprise souhaite atteindre, Les quelle met en uvre pour toucher cette cible.

Prospect froid : il ragit une dmarche commerciale et souhaite une dmonstration, il a tRelanc (tlphone, courrier, mais il na pas encore accepter de RDV).

Prospect tide : il a rpondu favorablement la proposition, assez intress, accepter le

RDV avec le commercial, semble nest pas encore convaincu par loffre de

Lentreprise ( relancer).

Prospect chaude : trs intress, sest entretenu avec le commercial, il devrait appel.

Client : il achte le produit.

On distingue les clients importants tides et inactifs.

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1. Les sources de prospection :

a)source interne :

La force de vente : fait remonter les informations susceptibleintresser lentreprise sur les prospects mais aussi sur les clientsparraineur, il peut ventuellement prospecter les clients qui visitentles foires et les salons.Le service marketing : travers le retour d informations sur les

oprations du marketing directe.Le service comptable : en relevant les coordonnes des clients.

Les sources internes restent insuffisante pour cela il faut lescomplts par dautre moyen.

b) Sources externes :

Les annuaire tlphoniques, les bases des donnes de la socittlcommunications, compas (contient toute une liste d entreprisedtaillons leur CA, effectifs).

2. exploitation aux fichiersUn fichier client de qualit est un fichier qui fournit les bonnes

adresses, pour cela il doit tre : Qualifier : il faut en vrifier les donnes et ajouter les

informations qui manquent.

Mise jour : ajouter de nouveau prospect et supprimer ceuxqui ne doivent plus figurer sur les fichiers. Exportable : partir de certains critres on lui pose certaines

requtes, exp. lage des personnes moins de 25 ans qui habitent Rabat.

3. La slection des prospects :

A partir les critres retenus, on slectionne les prospects

travailler par la technique de scoring par exemple : on attribue unenote aux prospects qui sont ensuite classs selon les probabilits derussite attribuer par un commercial.En fonction de cette probabilit, le commercial met en place un plande prospection qui prsente lenrichement des diffrentes actionsamens :

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La qualification du fichier produit : a fin de vrifier les exactitudes ducoordonner du contact le niveau dadquation du produit aux besoinsdes prospects et la priode la plus propice une visite ventuel.Mthode de prospection retenu : le commercial dispose de plusieurs

mthodes qui peuvent tre combiner entre elle en fonction des cibleset des objectifs : prospection tlphonique, publipostage,prospection sur le terrain.

4. LES MOYENS DE PROSPECTION La vente par rfrence dynam ique :

La rfrence dynamique est considre parmi les moyens deprospection les plus efficaces.est tre recommand autres prospects par le client ou leprospect lui-mme, soit de sa propre initiative, soit sur lincitation duvendeur.Cette manire permet obtenir rapidement des noms et desadresses dont la fiabilit est plus grande que dans les autres cas, lesrendez-vous sont obtenus plus facilement, sont plus nombreux etaboutissent des meilleurs rsultats.

Le mailing (publipostage) :

Mailing de masse Sauvage

Cibl

Mailing par paquet Mailing cibl accompagndune relance tlphonique

utile (RDV)

Envoi dun grand nombre et/ou

distribution dans toutes les boites.

- Respect des rgles :

proximit/priode/ offre- Rsultats immdiats fiables 0.3%

- Envoi de messages personnaliss sur

une cible pralablement dfinie.

- Respecter le couple produit/march.- Travailler sur un fichier qualifi.

- Rsultat variant entre 2 et 5%/5 et 10%.

-Envoi dun nombre de documents (30-40)accompagns dune relance tlphonique.

- La relance doit seffectuer dans les dix

jou rs qui suivent lenvo i des documents .- Rsultats esprs : 10 20 % des

contacts.

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Le tlphone et la prise de rendez-vous :

Le tlphone est un outil efficace, condition de savoir sen servir.Avant de tlphoner il est ncessaire de bien se prparer le plan

matriel, les conditions d coute doivent tre favorables et il estsouhaitable dtre isol pour tlphoner.Une conversation tlphonique devant par principe tre courte, et ilest utile davoir devant soi un chronomtre ou pour moins sa montre.

introduction directe :

Dans de nombreuses cas de vente (assurance, automobile, lctro -mnager,)il n est pas toujours possible daviser de son passage, lereprsentant, rend visite ses clients ou prospects limproviste.Si votre prsentation physique et verbale ne laisse rien dire, sivotre assurance est celle d un homme daffaire srieux et aimable,les portes doivent s entrouvrir devant vous.Lorsque vous demander voir un interlocuteur, il est de bon ton deprsenter votre carte visite la rception pour faciliter latransmission de votre demande et de votre nom.

5. Prparer la prospection

5.1 Planifier et budgtiser la prospection :

Mettre en place le planning de la prospection

Pour planifier la prospection il importe : De connatre les actions mettre en

uvre sur le march choisi. De hirarchiser les taches et les actions

raliser afin viter les erreurs, lesretards,.

Un planning annuel est ralis, il dtailleles actions entreprendre mois par mois.

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Planning de prospection

Action/Temps Janvier Fvrier Mars Etc.- Rechercher descoordonns de partenaires.- Adaptation de produits.- Mise en place de ladocumentation.- Premier mailing.- Mise en place du tarif.

- Recherche de partenairespar annonces.- Mission de prospection.- Etc.

Evaluer lenveloppe budgtaire :

Par tablissement de enveloppe budgtaire ; entreprise peutcontrler que les ressources alloues au march sont suffisantes

financer les actions de prospection pralablement dfinies. Dans langative ce travail conduit soit slectionner les actions possibles ;soit obtenir des banques ou des organismes publics ou parapublicsdes aides la prospection. En outre ; les montants des denses prvusautorisent le calcul du chiffre d affaire minimum raliser sur lemarch en appliquant la formule suivante :

C.A minimum raliser sur le march = Somme des dpenses_____________________

Taux de marge espr

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5.2 Etablir sa liste de prospects

Dterminer leur profil

Pour les clients la dtermination du profil n est pas indispensable. Enrevanche ; elle est absolument ncessaire pour le partenaire. Son

profil doit toujours faire L objet une rflexion qui s appuie sur lapolitique commerciale mise en uvre sur le march.

Recherche une liste de prospects

Location SourcesEntreprise

Commune

- Dirigeant ; commerciaux ; clients ;

fournisseurs ; etc.- Documentation commerciale ou

professionnelle.

- Annuaire professionnel.

- Banque de lentreprise

- Documentation sur le pays sil sagit duneprospection ltranger.

Internationale - Les chambres de commerce et dindustrie

trangres diffusent des listes de prospectsimplantes sur leur territoire.

Base de donnes (accessible quelque soit le

lieu)Service priv offert par tlmatique,

(exemple de banques de donnes)- Transi nove : offre et demande de

technologie

- Export : offre daffaires dans le monde.

Adapter ses outils de prospection :

A cette tape de la prospection, lentreprise sait avec qui elle vaentrer en contact. Elle peut prsent adapter en fonction du marchensemble de ses outils de prospection.Les principaux documents laborer concernant :

La documentation entreprise. Les catalogues des fabrications ou des

produits slectionns pour ce march. Les cartes de visite. Les conditions gnrales de vente et les

prix.

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Chapitre VI : la gestion de la clientleLa gestion des comptes clients

La mission essentielle du vendeur est de commercialiser les produitsde lentreprise auprs de sa clientle. Mais pour obtenir de bons

rsultats sur la dure, il est indispensable quil opre un suivi

rigoureux des documents qui accompagnent son activit : bons de

commande, factures, avoirs rglement. De cette faon, il est en

mesure dapprcier la situation de chacun de ses clients au regard de

plusieurs critres :

- rcence, frquence, montant des achats,

- nature des achats

- absence (ou existence) d incidents de paiements,

- catgorie de clientle : par exemple, professionnels,

particuliers,- conditions commerciales ngocies : rglement comptant,

crdits, barme de prix applicable,

- Montant de lencours : quelle est du client envers lentreprise ?

La gestion des comptes clients participe la collecte des

informations utiles pour lanalyse du portefeuille clients ; ce qui

permet au vendeur d adapter ses relations commerciales de faoncohrente avec chaque type de client et en fonction de ses

objectifs.

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Prsentation

Le compte client est un document qui regroupe quelques

informations gnrales concernant le client :

- Identification : raison sociale, adresse,- Nom et coordonnes de linterlocuteur- Conditions commerciales applicables (tarif professionnel ou

particulier par exemple),- Conditions de rglement.

Le rle de ce document est de rendre compte de toutes lestransactions ralises avec le client et faire tat de sa situationfinancire vis vis de lentreprise.

Aussi un compte client enregistre toutes les oprations effectuesavec le client :

- les ventes donnent lieu ltablissement de la facture qui sontportes au dbit du compte et viennentaugmenter la crance de lentreprise (donc ladette du client)

- Les rglement effectus par le client, ainsi quventuellementles avoirs, (tablis en cas de retour demarchandises, de ristourne par exemple),viennent au crdit du compte, donc en dductiondes sommes portes au dbit ;

- La diffrence entre le total des sommes portes au dbit etle total de sommes portes au crdit du compteconstitue le solde c est dire la somme que le

client doit lentreprise un moment donn. Onparle galement den cours client. Plus celui-ciest lev et durable, plus l entreprise supporteun risque de dfaillance des clients donc unrisque dimpays. Un en-cours client tropimportant pse sur la trsorerie de lentreprise.

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- (voir chapitre 10 : notion de besoin en fond deroulement ).Rappelons que les crancesimpayes constituent la premire cause defaillite des entreprises.

La consultation du compte d un client informe sur sa situationfinancire vis--vis de lentreprise : est il jour de ses paiements ?Les conditions de rglement ngocies sont-elles respectes ? Quelest le montant de sa dette ?Schmatiquement, un compte client peut se prsenter comme ci-contre.On peut constater que ce compte client fonctionne correctement.Les conditions de rglement prvues sont : par traite trente joursfin de mois. Celles ci sont respectes.Cependant, il n en est pas toujours ainsi. En ralit, les incidents derglement sont relativement frquents. Le vendeur a un rledterminant dans leur dtection et dans le rglement positif desconflits avec les clients. Il est impratif de surveillerattentivement les crances parvenues chance.Client n :411715 Contact : Mme Aude pradauSocit : Malevert Rglement : traite 30 J finde mois

tl.:0124331217 Tarif : ProfessionnelAdresse : 18 Bd Foch 78124 le pecq cedex E-mail :[email protected]

Date Libells Dbit Crdit Solde

31 / 08

2 / 09

12 / 09

28 /09

30 /09

Solde (traite N524 payer le30/09)vente ramettes A4 NB RfXR4- Facture n4157Vente cartouche BJ 43 Facture n4212Vente cartouche BJ 43 avoir

n 714Rglement traite n 524 du31/08

2219 ,04

4160,70

301,50

5254,35

5254,35

7473,39

8031,96

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Si le rglement prvu ne parvient pas lentreprise, il convienteffectuer rapidement une relance il sagit d une lettre de rappelqui indique au client que sa crance est chue et que lentreprise enattend le rglement. Cette lettre doit tre courtoise car il se peutque le client ait dj rgl ou il s attend la livraison.

La prudence simpose.1 La gestion des comptes clientsPrsentation:Le compte client est un document qui regroupe quelques informationsgnrales concernant le client: Identification : raison sociale, adresse Nom et coordonnes de l'interlocuteur

Conditions commerciales applicables Conditions de rglement

Le rle essentiel d'un tel document est de rendre compte de toutesles transactions ralises avec le client et de faire tat de sasituation financire vis--vis de l'entreprise.Aussi, un compte c lient enregistre toutes les oprations effectuesavec le client :

Les ventes donnent lieu l'tablissement de facture qui sont

portes au dbit du compte et viennent augmenter la crancede l'entreprise Les rglements effectus par le client, ainsi

qu'ventuellement les avoirs, viennent au crdit du comptedonc en dduction des sommes portes au dbit

La diffrence entre le total des sommes portes au dbit etle total des sommes portes au crdit du compte constitue lesolde c'est--dire la somme que le client doit l'entreprise un moment donn.

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2- Du compte client au dossier clientAu-del du compte client, document essentiellement financier, levendeur dispose d'un autre outil: le "dossier client"Ce document, beaucoup plus complet que le compte client regroupel'ensemble des informations relatives au client. On y trouve le plus

souvent: Des renseignements gnraux sur l'entreprise Les coordonnes de l'interlocuteur du vendeur, avec

indication des jours et heures de rception de seshabitudes, de ses attentes

Les habitudes d'achat du client L'historique des relations commerciales: chaque

visite, ainsi que le rsultat obtenu doivent y tre

soigneusement nots Les ngociations en cours: exigences du client, tat

des propositions qui lui sont faites, commentsituons-nous par rapport la concurrence?

Les conditions commerciales applicables ce client :conditions de rglement, de livraison, quel tarifss'applique, ristournes de fin d'anne

Les demandes spcifiques du client au vendeur: envoides catalogues, d'une brochure, d'un pri, devis.

3- L'analyse du portefeuille clients

3- 1 Les typologies des clients

Le plus souvent, il n'est pas possible d'avoir une prsencecommerciale maximale et simultane auprs de tous les clients etprospects d'un secteur, compte tenu des contraintes de cots, , detemps, de distance, d'information.Pour oprer un ciblage, on analyse le portefeuille client afin dedgager une typologie.

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A L'analyse "20/80"

On remarque souvent que l'essentiel C.A d'une entreprise est ralisavec un nombre relativement restreint de client. On estime ainsi frquemment

que 80 %des ventes sont faites grce 20 % environ des clients. Lesclients regroups dans cette catgorie sont dit "gros clients", carl'entreprise ralise avec eux l'essentiel de son C.A ; les autresclients sont dits "petits clients". Les 80 % de clients qui ne sont pasdans la premire catgorie ne rapportent l'entreprise que 20 %deson chiffre d'affaires.

Remarques

Les "gros clients" ne sont pas toujours les plusrentables. Compte tenu de leur pouvoir dengociation, ils obtiennent parfois des conditions quigrvent de faon importante la marge del'entreprise. Nanmoins, ces clients reprsentent unintrt stratgique car ils permettent de raliser

des volumes importantes et donc contribuent pourl'essentiel absorber les charges fixes del'entreprise

Les "petits client" ne doivent pas tre ngligs.Certains d'entre eux disposent peut-tre d'unpotentiel d'achat important et peuvent constituerles "gros clients" de demain.

Le choix de la typologie retenue dpend de la gestion plus ou moinsdiffrencie qui est faite des diffrentes catgories de clients.

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3-2 La gestion du portefeuille clients

L'intrt de distinguer diffrentes catgories dans les clients est depouvoir mener auprs d'eux des actions spcifiques. Ainsi, en

fonction de l'importance des clients il est possible de:: Adapter les moyens d'approche la typologie : tlphone,

minitel, Internet pour les petits clients, visites systmatiquespour les gros

: Diversifier la frquence des visites : on rencontre plus souvent

les "gros clients": Ajuster les conditions de rglement: Moduler l'importance des rductions proposes: Cibler les oprations de promotions en ralisant par exemple un

publipostage diffrenci par type de clients.

3 3 Le suivi de la relation commerciale

Pour assurer l'efficacit de son action, le vendeur doit efforcer deraliser un suivi de ses affaires afin d'en assurer le bon droulementjusqu' leur terme.Dans ce domaine, il utilise souvent un logiciel de gestion commercialequi comporte un agenda intgr dans une base de donnes . Il peutconsulter en permanence l'tat de ses rendez-vous ainsi que tous sesdossiers clients.Pour tre performant, cet outil doit tre actualis en permanence.Le vendeur y reporte donc soigneusement tout ce qu'il rcolte comme

information au cours de son activit. Grce la tlmatique, il peutconsulter les fichiers de l'entreprise (compte client, stocks, ) le caschant actualiser ses propres donnes.Ce type de logiciel est galement un soutien efficace pour suivre uncontrat en cours de ngociation.

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A chaque contact le vendeur tient jour le dossier client. Il peutintgrer dans sa ngociation les donnes les plus rcentes:

9 Disponibilit d'un produit en stock9 Engagement du vendeur envers son client: dmonstration,

documentation, nouvelle visite, propositions chiffres9 Etat des rglements, des livraisons9 Conditions de rglement applicables.

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ChaptreVII : la productivit de lactivit ducommercial

activit un vendeur reprsenter un cot important pour

entreprise. Donc, lorsquelle lui confie un secteur, il doit tre amme en assurer la rentabilit : le secteur doit rapporter

davantage quil ne cote. Ce rapport entre cot et rsultat s exprime

travers la notion de productivit.

Pour assurer la meilleur productivit possible de son secteur, un

vendeur doit appuyer son action sur une rflexion a propos des

facteurs qui conduisent a lefficacit maximum et cela dans toutes

les dimensions de son activit : prospection, visites ou encore

oprations de mercatique directes.

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