Ce document est le fruit d’une étude menée par Aberdeen Group. Les méthodologies d’Aberdeen Group permettent une recherche factuelle et objective, et constituent

la meilleure analyse disponible au moment de la publication. Sauf mention contraire, l’intégralité du contenu de cette publication est protégée par les droits d’auteur dont bénéficie Aberdeen Group, Inc. En conséquence, la reproduction, la distribution, l’archivage et la transmission de ce document sous quelque forme et par quelque

moyen que ce soit sont interdits sans l’autorisation écrite préalable d’Aberdeen Group, Inc.

Juin 2013

Gestion 2013 des pièces détachées :

aligner la planification et les prévisions

sur une résolution efficace des problèmes

Entre ce qui est prévu et ce qui est exécuté, il y a une différence, et la

réussite n’est pas toujours au rendez-vous. Dans ce domaine, les services ne

font pas exception ; l’entreprise recherche les données et les informations

qui permettront d’améliorer la visibilité lors d’une intervention future, pour

que les bonnes pièces soient adressées à la bonne équipe, qui a pour

mission de les livrer au bon client, afin de résoudre le problème. En mars

et avril 2013, Aberdeen a mené une enquête auprès de 167 entreprises –

Service après-vente ou Fabrication – pour mettre en évidence les tendances

clés en matière de gestion des pièces détachées. Cette édition des Aperçus

se propose de dégager les meilleures pratiques en termes de planification

des pièces détachées, de prévision, de gestion des stocks et de livraison

des pièces. Les entreprises les plus performantes sont capables de gérer

efficacement leurs stocks de pièces détachées et de livrer ces pièces aux

clients conformément aux conditions du contrat de service, tout en

augmentant les marges bénéficiaires du service après-vente.

Différenciation des pièces détachées

Depuis des années, le client est la priorité du service après-vente ; et dans

ce domaine, il reste toujours l’élément moteur des opérations. Environ la

moitié (45 %), notamment, des services après-vente interrogés ont intensifié

leurs efforts de gestion des pièces détachées suite à la demande insistante

des clients qui souhaitaient améliorer la résolution des problèmes de service

après-vente (Figure 1). Outre la pression ajoutée par les clients, ces services

après-vente se livrent entre eux à une véritable compétition. Les entreprises

doivent donc continuer à améliorer le fonctionnement des pièces détachées,

non seulement pour procurer les meilleures prestations possible mais

également pour différencier leur offre sur une place de marché toujours

plus encombrée.

Aperçu de l’analyse

Les « Aperçus » d’Aberdeen

fournissent l’analyse d’une

recherche, issue d’une

compilation d’études de

marché, d’entretiens et

d’une analyse de données.

Huitième conférence annuelle

des directeurs des services

après-vente, organisée par

Aberdeen – Pour des services

et une expérience client

performants

Si vous souhaitez savoir

comment optimiser vos

services et votre expérience

client grâce à la gestion efficace

des pièces détachées, venez

assister à la huitième

conférence annuelle des

directeurs des services après-

vente qui doit se tenir les 22 et

23 octobre prochains à Boston,

Massachusetts, États-Unis.

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Figure 1 : Les clients toujours au premier plan mais la

concurrence s’intensifie

Remarque : Les répondants devaient sélectionner deux préoccupations majeures.

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Les pièces détachées sont souvent considérées comme une possibilité, pour

le service après-vente, de faire baisser les coûts engendrés principalement

par la détention de stocks (coûts de possession) ; or, ces coûts augmentent

en cas de stocks excédentaires, lesquels permettent de répondre à la

demande, prévue ou imprévue. Toutefois, comme indiqué dans le

rapport Aberdeen intitulé State of Service Management: Outlook for 2013

(janvier 2013), la gestion des pièces et des services contribuent à

l’augmentation du chiffre d’affaires quand le service après-vente est géré

en tant que centre de profit. Dans la présente étude, il apparaît que près

d’un tiers des entreprises interrogées ont concentré leurs efforts sur les

opérations liées aux pièces détachées afin d’accroître leur chiffre d’affaires,

s’appuyant pour ce faire sur la base de clients existante (30 %). Pour tirer

parti de ces nouvelles possibilités, le service après-vente réévalue le prix

des pièces pour mieux l’aligner sur celui de la concurrence et sur la valeur

perçue par le client, il réajuste les contrats de service pour qu’ils reflètent

les délais de livraison exigés par le client, et revend les pièces retournées

une fois celles-ci réparées.

Même si les services après-vente s’emploient de plus en plus à accroître

leur chiffre d’affaires, environ un quart des services après-vente interrogés

(24 %) ont identifié les coûts de possession des stocks, en constante

augmentation, comme une de leurs préoccupations majeures. Il est n’est pas

possible d’ignorer ces coûts, associés au maintien de stocks excédentaires,

car ils peuvent faire rapidement baisser le chiffre d’affaires du service après-

vente et réduire les marges.

En bref

Préoccupations majeures en

matière de gestion des pièces

détachées :

Visibilité sur les stocks :

capacité à opérer un suivi

des pièces pendant tout le

cycle de vie du service, 50 %

Gérer la fin de vie d’une

pièce/d’un produit, 42 %

Améliorer les prévisions en

matière de pièces de

rechange pour s’aligner sur

la demande, 41 %

Répartir les stocks dans les

différents entrepôts, 38 %

Compartimentation/isolation

du service après-vente, 37 %

Variabilité des délais

d’obtention des pièces, 37 %

Remarque : Les répondants

devaient sélectionner quatre

préoccupations majeures.

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Assoir les prévisions sur des données fiables

Avec l’avènement de l’ère technologique où les données et les informations

circulent rapidement d’un point à l’autre, les services doivent être prêts

à répondre à tout changement de situation, qu’il s’agisse des besoins du

client, du niveau des stocks ou des conditions internationales du marché.

Malheureusement, pratiquement la moitié des répondants ont reconnu qu’il

leur était très difficile, en termes de pièces détachées, d’aligner les

prévisions sur la demande réelle, ce qui avait un impact sur leur capacité à

résoudre les problèmes du client (voir ci-contre). Les prévisions semblent

un mal nécessaire. Toutefois, des prévisions erronées peuvent conduire

rapidement à une augmentation des coûts de possession en cas de stocks

excédentaires, au non-respect du contrat de service suite à la non-

disponibilité des pièces requises, à l’insatisfaction des clients confrontés à

un temps d’arrêt d’activité prolongé, et enfin à des marges réduites suite à

la perte de clients. Afin d’améliorer la visibilité et d’aligner plus précisément

les prévisions et les besoins, les entreprises les plus performantes ont mis

en place des stratégies pour automatiser les processus clés et accroître la

collaboration entre les services et les autres départements de l’entreprise

(Tableau 1). L’automatisation des processus de gestion des pièces, comme

les prévisions et la planification de la demande, permet de créer des

systèmes qui ne dépendent pas uniquement du jugement humain ou d’un

historique. Il est important que ces processus exploitent les bonnes

données préalablement capturées et les incorporent dans les modèles afin

de prédire avec plus de certitude les demandes de service futures, alors

précisément que le paysage ne cesse d’évoluer.

Tableau 1 : Stratégies visant à améliorer la visibilité et à mener

des actions adéquates

Remarque : Les répondants devaient sélectionner les deux critères majeurs.

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Actions stratégiques

Pourcentage de

répondants sur un total de 167

Très

performantes

Toutes les

autres

Automatisation des processus de gestion

des pièces détachées (planification des

pièces, planification de la demande, prévision

des articles)

60 % 47 %

Amélioration de la collaboration entre

différentes fonctions de l’entreprise

(logistique, opérations, vente, ingénierie)

et les services

40 % 48 %

En bref

Principales difficultés en

matière de prévision exacte des

pièces détachées :

Révision s’appuyant

uniquement sur les données

d’un historique, 32 %

Importantes fluctuations des

demandes de service sans

véritable matrice de

référence, 27 %

Incapacité à capturer des

données fiables à partir des

clients, des produits et des

pièces, 23 %

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Par ailleurs, plus les processus sont automatisés et plus de données sont

stockées, plus la capacité du service après-vente à collaborer avec les autres

fonctions de l’entreprise s’améliore. Actuellement, à peine moins de la

moitié des entreprises (48 %) utilise la gestion des pièces détachées pour

améliorer la collaboration entre les autres fonctions de l’entreprise et les

services. La valeur que les autres fonctions peuvent tirer des précieuses

données sur les pièces détachées est considérable. Par exemple, si les

données relatives à l’incident ou à la panne sont communiquées à

l’Ingénierie, celle-ci peut concevoir de meilleurs produits ou de meilleures

pièces, plus faciles à réparer ; les Ventes peuvent mieux communiquer sur

la valeur des pièces, les besoins liés aux données d’utilisation des clients

étant connus ; enfin, en regard des données de remplacement des pièces

fournies par le service après-vente, les Opérations peuvent s’assurer de la

disponibilité des pièces en stock.

Performances optimales

Les entreprises les plus performantes utilisent des stratégies

d’automatisation et de collaboration qui, dans le cadre de la gestion des

pièces détachées, constituent de véritables leviers pour les indicateurs de

performance clés. Les améliorations apportées aux opérations des pièces

détachées ont un impact positif sur les données opérationnelles comme le

taux de remplissage des articles, sur les données en lien direct avec le client

comme la conformité du contrat de service, ou encore sur les données

d’évaluation de l’efficacité comme les réparations dès la première

intervention (Tableau 2).

Tableau 2 : Les entreprises les plus performantes en tête

Définition de la

classe de

maturité

Performances moyennes par classe

Très

performantes :

20 % en tête

des résultats

94 % de taux de remplissage des pièces de

rechange

91 % de taux de réparation dès la première

intervention

65 % de conformité au contrat de service

5 % d’amélioration (baisse) des coûts de

possession des pièces de rechange en stock sur les

12 derniers mois

2 % d’amélioration (baisse) des coûts de rupture

de stock pour les pièces de rechange sur les

12 derniers mois

3 % d’amélioration du taux de précision des stocks

de pièces de rechange sur les 12 derniers mois

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Définition de la

classe de maturité

Performances moyennes par classe

Moyennement

performantes :

50 % au milieu

des

résultats

61 % de taux de remplissage des pièces de

rechange

47 % de taux de réparation dès la première

intervention

40 % de conformité au contrat de service

2 % de majoration (hausse) des coûts de

possession des pièces de rechange en stock sur les

12 derniers mois

1 % de majoration (hausse) des coûts de rupture

de stock pour les pièces de rechange sur les

12 derniers mois

2 % d’amélioration du taux de précision des stocks

de pièces de rechange sur les 12 derniers mois

Faiblement

performantes :

30 % au bas

des résultats

36 % de taux de remplissage des pièces de

rechange

32 % de taux de réparation dès la première

intervention

34 % de conformité au contrat de service

8 % de majoration (hausse) des coûts de

possession des pièces de rechange en stock sur les

12 derniers mois

4 % de majoration (hausse) des coûts de rupture

de stock pour les pièces de rechange sur les

12 derniers mois

3 % de dégradation (baisse) du taux de précision

des stocks de pièces de rechange sur les

12 derniers mois

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Une gestion efficace des pièces détachées répond au concept de « la bonne

pièce au bon moment », mais les entreprises les plus performantes excellent

dans d’autres domaines : elles parviennent à réduire le volume de leurs

stocks, et à fidéliser leurs clients en dépassant leurs attentes au niveau des

contrats de service (voir ci-contre). Grâce à de meilleures informations

sur les pièces, ces entreprises ont atteint une précision - tant au niveau des

prévisions, que de l’évaluation ou de l’exécution de la demande - qui leur

a permis de réduire le volume des stocks nécessaire à la résolution des

problèmes de leurs clients sans accroître les coûts, que ce soit pour elles-

mêmes ou pour le client.

Rôle de la direction du service après-vente dans la gestion

des pièces

L’impact du service après-vente sur la réussite financière et opérationnelle

de l’organisation n’est plus considéré comme une activité secondaire qui

vient s’ajouter à la vente d’un produit. Les entreprises les plus performantes

Aperçu de l’analyse

Ces chiffres n’entraient pas

en compte dans la définition

des entreprises les plus

performantes, mais ils

traduisent une amélioration

des performances :

Changement sur 12 mois du

volume des stocks de pièces

détachées

o Les plus performantes,

4 % de baisse

o Toutes les autres, 3 % de

hausse

Fidélisation des clients

o Les plus performantes,

75 %

o Toutes les autres, 51 %

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ont compris l’intérêt qu’il y avait à exploiter au mieux la veine des services

et à engranger ainsi des revenus en constante augmentation. Comme il est

fait état dans l’étude d’Aberdeen précédemment citée,·State of Service

Management, de janvier 2013, plus de la moitié des entreprises les plus

performantes ont cherché à développer de nouvelles offres de service et

45 % encore ont investi dans des ressources supplémentaires en recrutant

un responsable du service après-vente. Nombreuses sont les entreprises les

plus performantes qui ne considèrent plus les services comme une activité

d’après-vente mais plutôt comme une arme stratégique de différenciation,

essentielle à la pérennité de toute l’entreprise. L’accent mis sur les services

et la création d’un poste de directeur du service après-vente ne se justifient

pas simplement pour concrétiser la haute valeur stratégique d’une vision

englobant l’activité des services : plus des deux tiers des entreprises les plus

performantes – contre 42 % de toutes les autres – ont nommé un

responsable du service après-vente chargé de veiller à la gestion des pièces

détachées (Figure 2).

Figure 2 : Capacités organisationnelles

Source : Aberdeen Group, avril 2013

La nomination d’un responsable des pièces détachées est certes importante.

Toutefois, il est impératif que les entreprises continuent à recruter du

personnel de terrain, capable d’identifier la façon d’améliorer l’efficacité

opérationnelle. Ce sont ces équipes qui peuvent, avec précision, déterminer

les zones d’amélioration car, quotidiennement, elles sont au contact du

client et font un travail sur les pièces. Les entreprises les plus performantes

sont 46 % plus susceptibles que les autres de mettre en place une qualité

de service et des programmes d’amélioration continue (juste-à-temps, Six

Sigma), pour encourager l’innovation mais aussi pour mettre à exécution

les idées créatives (51 % contre 35 %).

En bref

Qualité du service / programme

d’amélioration continue mis en

place (Six Sigma, juste-à-

temps) :

En place :

Taux de remplissage des

pièces de rechange – 77 %

Taux de réparation à la

première intervention –

61 %

Taux de précision des stocks

de pièces de rechange sur

12 mois –3 % d’amélioration

Pas en place :

Taux de remplissage des

pièces de rechange – 49 %

Taux de réparation à la

première intervention –

46 %

Taux de précision des stocks

de pièces de rechange sur

12 mois –2 % de

détérioration

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Lier les données relatives aux pièces aux prévisions de la

demande

Pour de nombreuses entreprises, le problème n’est plus « comment

capturer davantage de données » mais plutôt « comment glaner de

meilleures informations dans cette profusion de données qui s’offrent à

elles ». Dans le rapport Aberdeen de 2013, intitulé State of Service

Management, paru en janvier de cette même année, les entreprises les plus

performantes ont investi en priorité dans la gestion des connaissances et

dans l’aide à la décision dans la perspective de mieux sélectionner leurs

données et d’en faire des informations utiles. En ce qui concerne la gestion

des pièces détachées, les entreprises les plus performantes sont 48 % plus

susceptibles que toutes les autres de s’appuyer sur les données relatives aux

pièces pour prévoir les besoins en termes de service (77 % contre 52 %)

(Figure 3). Utiliser des données pour le plaisir de les utiliser n’a pas de sens.

En revanche, les informations que l’on peut en extraire pour mener à bien

des actions stratégiques sont extrêmement précieuses, à la fois pour le

service après-vente et pour l’entreprise dans son ensemble.

Figure 3 : Fonctionnalités des processus

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Les besoins des clients évoluent assez rapidement et ils s’attendent toujours

à une résolution rapide de leurs problèmes. Les entreprises doivent donc

trouver des façons plus efficaces de prévoir les besoins futurs des clients.

Les entreprises les plus performantes sont presque deux fois plus enclines

que toutes les autres (71 % contre 39 %) à mettre en place un processus

d’avertissement pour signaler au responsable du service après-vente un

problème potentiel (une rupture de stock, par exemple). Cette stratégie

d’anticipation qui permet de maintenir les stocks au niveau requis pour

répondre aux futures demandes du service clientèle explique les

performances exceptionnelles de certaines entreprises au regard de

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plusieurs taux – remplissage des pièces de rechange, réparation dès la

première intervention et baisse des coûts de rupture de stock – lorsqu’on

les compare à l’ensemble des autres entreprises.

Les informations sur les pièces détachées, essentielles pour

le SAV et la stratégie

Il est indéniable qu’il existe un lien étroit entre les opérations du service

après-vente et les pièces détachées. Comme le montre le rapport Aberdeen

intitulé Field Service 2013: Workforce Management Guide, publié en

février 2013, ce qui oblige essentiellement les techniciens du service après-

vente à retourner chez le client, c’est qu’ils se rendent compte une fois

arrivés sur le site qu’ils ne disposent pas de la bonne pièce. Cela peut

sembler un problème élémentaire : pour réparer une pièce ou une machine

en panne, le technicien doit disposer de la bonne pièce. Pourtant, comme

l’indique la présente étude, dans un peu plus de la moitié des entreprises les

plus performantes (51 %), les techniciens du service après-vente ont accès

aux informations sur les stocks de pièces (Figure 4). Quand ce lien entre les

pièces et le service après-vente n’existe pas, des visites répétées et

coûteuses continuent à encombrer le planning des techniciens du service

après-vente, dans l’atelier le capital de l’entreprise reste inutilisable, les

clients insatisfaits finissent par s’adresser ailleurs en cas de problème, et en

fin de compte le service après-vente voit son chiffre d’affaires chuter. Cet

effet domino met en exergue une relation qui n’est pas toujours évidente :

la réussite du service après-vente dépend beaucoup des pièces, et vice versa

les pièces dépendent beaucoup du service après-vente.

Figure 4 : Fonctionnalités de gestion des connaissances

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Ces informations étant accessibles aux autres fonctions du service après-

vente et à d’autres départements de l’entreprise, il est impératif que ces

données soient à jour et correspondent à des informations de qualité. Selon

une étude Aberdeen de juillet 2012 intitulée Optimizing the Service Supply

Chain: Managing the Network to Link the Customer to Satisfaction, les

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entreprises les plus performantes ont du mal à avoir une visibilité complète

sur le cycle de vie de leurs pièces détachées (visibilité sur les stocks,

informations sur le statut des commandes, statut des expéditions et statut

des retours de pièces). Afin de résoudre les problèmes résultant du manque

de visibilité sur les pièces, pratiquement la moitié des entreprises les plus

performantes (49 %) dont il est question dans le présent rapport fournissent

à la direction du service après-vente des mises à jour régulières sur les

entrepôts avancés de pièces de rechange, alors que toutes les autres

entreprises sont juste un peu plus d’un tiers à le faire (36 %). Les données

en temps réel sont essentielles car elles permettent aux responsables du

service après-vente de prendre des décisions stratégiques éclairées et elles

fournissent au personnel du service après-vente directement en contact

avec la clientèle les informations adéquates pour mener à bien leur mission.

Recommandations

La gestion efficace des pièces détachées est devenue une opération

commerciale stratégique qui améliore l’efficacité opérationnelle grâce à une

meilleure utilisation des ressources et qui génère à la fois plus de chiffre

d’affaires et plus de valeur client. Pour améliorer encore leurs opérations

portant sur les pièces détachées, les entreprises devraient s’inspirer des

recommandations suivantes :

Implémenter des outils technologiques afin d’automatiser

les processus clés associés aux opérations sur les pièces

détachées. Le cycle de vie des pièces détachées est relativement

complexe et il a un impact sur de nombreux intervenants, à la fois

en interne et en externe. Afin de pallier les difficultés engendrées

par cette situation, les entreprises les plus performantes ont

implémenté un certain nombre d’outils pour améliorer la qualité et

la pertinence des données relatives aux pièces (Figure 5). C’est ainsi

que les prévisions en matière de pièces détachées, les analyses de

valeur et de rentabilité ainsi que la planification de la demande

permettent à la direction comme aux équipes d’allouer les

ressources adéquates pour répondre à une demande de services qui n’est jamais la même.

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Figure 5 : Les moyens technologiques favorisent les performances

des meilleures entreprises

Source : Aberdeen Group, avril 2013

Permettre le rééquilibrage automatique des stocks sur

tout le réseau de pièces. Légèrement plus de la moitié des

entreprises les plus performantes (51 %) rééquilibrent

automatiquement leurs stocks via le réseau logistique, ce qui fait

partie des recommandations de planification des ordres de

redistribution, comparé à seulement 14 % de toutes les autres

entreprises. La capacité à ajuster les stocks en temps réel permet

d’éviter de coûteuses ruptures de stock sur un site donné, tout

en s’assurant que les bonnes pièces sont disponibles quand on en

a besoin, à n’importe quel moment de leur cycle de vie. Les clients

n’ont pas à attendre plus longtemps le service ou le support

demandé. Pour sa part, le service après-vente est tenu pour

résoudre ces problèmes complexes de mettre à disposition les

ressources disponibles pour gérer les pièces détachées, que ce soit via des processus automatisés ou via des moyens physiques.

Mettre à jour pratiquement en temps réel la gestion du

service après-vente pour tous les entrepôts avancés. Les

entreprises les plus performantes sont 36 % plus susceptibles que

toutes les autres de fournir à la direction du service après-vente des

mises à jour quotidiennes ou plus fréquentes encore, ce qui permet

d’avoir des informations en temps réel sur la capacité de l’équipe du

service après-vente à répondre à la demande. Ces données

tactiques permettent au responsable du service après-vente

d’élaborer des stratégies et de réallouer des ressources en fonction

des besoins de l’entreprise. Toutefois, dans ce domaine, il y a

encore beaucoup à faire car seulement la moitié des entreprises les

plus performantes offrent la possibilité à leur direction du service

après-vente de disposer de ce type d’informations. Les entreprises

En bref

Des mises à jour quotidiennes

ou plus fréquentes des

entrepôts avancés sont

adressées à la direction du

service après-vente :

En place :

Taux de réparation dès la

première intervention –

60 %

Conformité au contrat de

service – 59 %

Coûts de rupture de stock

sur 12 mois – 1 % de baisse

Pas en place :

Taux de réparation à la

première intervention –

46 %

Conformité au contrat

de service – 33 %

Coûts de rupture de stock

sur 12 mois – 2 % de hausse

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qui ont fourni ce niveau de données détaillées sont parvenues à

améliorer de façon sensible leur taux de réparation dès la première

intervention et la conformité au contrat de service, et à réduire

leurs coûts de rupture de stock.

Partager les informations sur les pièces détachées avec

le réseau de fournisseurs. Les réseaux du service après-vente

deviennent de plus en plus complexes car ils doivent couvrir des

zones géographiques beaucoup plus larges et parce que chaque

fonction au sein du cycle de vie des services a besoin de données

en temps réel. Les entreprises les plus performantes sont deux fois

plus susceptibles que toutes les autres d’envoyer aux fournisseurs

un retour de pièce ou des données relatives à la panne en vue

d’améliorer la qualité (49 % contre 23 %). Pour se donner les

moyens de fournir ce niveau d’informations, près de la moitié des

entreprises les plus performantes se sont dotées d’une solution

de gestion des fournisseurs, contre seulement 25 % pour toutes

les autres entreprises. Non seulement les entreprises les plus

performantes ont implémenté des solutions et mis en place des

processus permettant de gérer un réseau complexe de fournisseurs,

mais près de la moitié d’entre elles (43 %) ont mis en œuvre un

programme d’incitation visant à associer les fournisseurs à la

réalisation de contrats de service avec des clients finals. Seules 17 %

des autres entreprises ont adopté cette mesure. Les fournisseurs

doivent avoir leur part de responsabilité dans les objectifs

opérationnels et financiers de l’entreprise, mais aussi être responsables des données client qui étayent ces objectifs.

Pour plus d’informations sur ce sujet ou sur d’autres sujets d’étude,

consultez le site www.aberdeen.com.

Études connexes

Key Trends in Returns Management ;

avril 2013

Field Service 2013: Workforce

Management Guide ; février 2013

Fixing First-Time Fix: Repairing Field

Service Efficiency to Enhance Customer

Returns ; mars 2013

State of Service Management: Outlook

for 2013 ; janvier 2013

Convergence 2012: People and Parts

Linked Together to Solve Customer

Issues ; novembre 2012

Optimizing the Service Supply Chain:

Managing the Network to Link the

Customer to Satisfaction ; juillet 2012

Du service aux services : chiffre d’affaires

et développement de nouvelles

opportunités ; juin 2012

Auteur : Aly Pinder Jr., analyste de recherche, cabinet de gestion des services

et de l’expérience client (aly.pinder@aberdeen.com) Twitter LinkedIn Blog

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Depuis plus de vingt ans, la recherche d’Aberdeen aide les entreprises du monde entier à se hisser parmi les plus performantes de leur secteur. Pour avoir évalué les performances de plus de 644 000 entreprises, Aberdeen est particulièrement bien placé pour offrir aux organisations les données qui comptent, c’est-à-dire les données qui leur permettent d’avancer et d’engranger les résultats. C’est pourquoi nos études sont consultées et appréciées par plus de 2,5 millions de lecteurs dans plus de 40 pays, par 90 % des entreprises classées au Fortune 1 000 et 93 % de celles classées au Technology 500.

Par l’intermédiaire de ses études, Aberdeen, membre du groupe Harte-Hanks, fournit un éclairage et propose une analyse à la communauté Harte-Hanks des responsables marketing et ce, à différents niveaux : local, régional, national et international. Ensemble, nous aidons nos clients à exploiter la puissance des informations qui leur sont fournies pour mettre en place des programmes marketing innovants, qui engendrent des résultats faisant évoluer l’entreprise. Pour en savoir plus, consultez le site d’Aberdeen http://www.aberdeen.com ou appelez le (617) 854-5200. Pour en savoir plus sur Harte-Hanks, appelez le (800) 456-9748 ou consultez le site http://www.harte-hanks.com.

Ce document est le fruit d’une étude menée par Aberdeen Group. Les méthodologies d’Aberdeen Group permettent une recherche factuelle et objective, et constituent la meilleure analyse disponible au moment de la publication. Sauf mention contraire, l’intégralité du contenu de cette publication est protégée par les droits d’auteur dont bénéficie Aberdeen Group, Inc. En conséquence, la reproduction, la distribution, l’archivage et la transmission de ce document sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans l’autorisation écrite préalable de Aberdeen Group, Inc. (2013a)