N U M E R O

2005/05

ENTRE FUSIONS & ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATEGIQUES :RENAULT-NISSAN ET AIR FRANCE-KLM COMME FORMES ORGANISATIONNELLES HYBRIDES DAVANT-GARDE

Philippe MONINProfesseurUnit Pdagogique et de Recherche Stratgie et OrganisationEMLYON

Audrey ROUZIESAssistante de Pdagogie et de RechercheUnit Pdagogique et de Recherche Stratgie et OrganisationEMLYON

Fvrier 2005

Rsum

Dans cet article, nous thorisons lexistence dune nouvelle forme organisationnelle, provisoirement intitule hybride entre les fusions et acquisitions, et les alliances stratgiques. A partir de ltude approfondie de deux cas spectaculaires de rapprochements entre firmes multinationales : Renault et Nissan dune part, Air France et KLM dautre part, nous suggrons que les hybrides organisationnels prsentent des traits structurels, des processus stratgiques, et des problmatiques culturelles singulires, diffrant de ceux habituellement rencontrs dans les fusions et acquisitions et dans les alliances stratgiques. Les caractristiques structurelles incluent la structure formelle, les mcanismes de prise de dcision et les mcanismes de rsolution interne des conflits. Les processus stratgiques incluent la conception du temps stratgique, la conception de lintgration, la conception des synergies, et la relation la complexit organisationnelle. Enfin, les problmatiques culturelles incluent la nature des obstacles lintgration et les rponses au management didentits organisationnelles multiples.Pour dvelopper cette thorie, nous nous appuyons de manire inductive sur une connaissance approfondie de deux hybrides : Air France-KLM et Renault-Nissan. Les contributions de cet article sont multiples. Dune part, la thorie dveloppe permet de dresser un pont entre deux littratures qui signorent largement, respectivement lies aux fusions et acquisitions, et aux alliances stratgiques. Dautre part, cet article offre aux dirigeants deux exemples singuliers de pratiques qui combinent les avantages respectifs des fusions et acquisitions, et des alliances stratgiques, tout en chappant leurs vicissitudes intrinsques. Surtout, cet article est programmatique. Trois propositions se dgagent, qui dterminent les conditions de la stabilit de la forme organisationnelle hybride ; les conditions de la croissance du taux de natalit de la forme organisationnelle hybride ; et les conditions de la concurrence entre la forme organisationnelle hybride et les formes organisationnelles alternatives : fusions et acquisitions et alliances stratgiques.

Mots cls : Hybride organisationnel ; Fusions et Acquisitions ; Alliances Stratgique ; Air France- KLM ; Renault-Nissan.

Abstract

In this article, we theorise about the existence of a new organizational form, provisionally entitled hybrid between mergers and acquisitions, and strategic alliances. From the in-depth study of two spectacular cases of combinations between multinational firms: Renault and Nissan on one hand, Air France and KLM on the other, we suggest that organisational hybrids present structural characteristics, strategic processes, and remarkable cultural features, differing from those usually met in mergers and acquisitions and in strategic alliances. Structural characteristics include the formal structure, the decision-making mechanisms and the conflict-resolution mechanisms. Strategic processes include the notion of strategic time, the notion of integration, the notion of synergies, and the relation to organizational complexity. Finally, cultural issues include the nature of the obstacles to integration and the management responses to multiple organizational identities.

2To develop this theory, we take support in an inductive manner from a in-depth understanding of two hybrids: Air France-KLM and Renault-Nissan. The contributions of this article are numerous. On one hand, the theory developed allows us to build a bridge between two literatures which are largely unaware of each others views, respectively linked to mergers and acquisitions and to strategic alliances. On the other hand, this article offers managers two remarkable examples of practices that combine the respective advantages of mergers and acquisitions, and of strategic alliances, while at the same time escaping their intrinsic vicissitudes. Most importantly, this article is programmatic. We offer three propositions, which determine the conditions for the hybrid forms stability; the conditions for the hybrid forms growth rate; and the conditions of competition between the hybrid form and its two rivals: strategic alliances and Mergers and acquisitions.

Key words: Organizational Hybrids; Mergers and Acquisitions; Strategic Alliances; Air France-KLM; Renault-Nissan.INTRODUCTION

Les rapprochements entre organisations, quil sagisse de fusions et acquisitions (F&A) ou dalliances stratgiques (AS), constituent des alternatives pour dvelopper des avantages concurrentiels, notamment grce aux synergies et au pouvoir de march (Larsson et Finkelstein, 1999). Les F&A sont trs mdiatises mais ont mauvaise presse, tant auprs de certaines parties prenantes internes (employs, syndicats, etc.) quauprs de parties prenantes externes (opinion publique qui anticipe des licenciements, etc.). Les alliances semblent faire moins peur, mais prsentent galement certains dfauts : avenir des salaris au terme de lalliance ; alliance comme anticipation dun dsengagement des partenaires, etc. Par ailleurs, les dirigeants dplorent, les consultants admettent, et les chercheurs analysent les taux dchec levs de ces formes organisationnelle (Cartwright et Copper, 1995 ; De Rond, 2003 ; Marks et Mirvis, 1986 ; Olie, 1990).Les F&A et les AS sont trs rpandues, notamment dans les industries matures et concurrentielles comme la construction automobile ou le transport arien. Dans ces industries, deux oprations inhabituelles, voire spectaculaires1, mi-chemin entre F&A et AS : Renault-Nissan et Air France-KLM, ont reu une attention considrable des acteurs conomiques, pour diverses raisons : leur russite jusquici -, et la forme et lesprit des rapprochements. Dans cet article, nous suggrons que cesoprations davant-garde prfigurent le dveloppement dune nouvelle forme organisationnelle, intitule provisoirement Hybride (H) entre F&A et AS traditionnelles. Ces rapprochements bnficient des avantages des F&A et AS, tout en chappant en grande partie leurs vicissitudes. Cette recherche inductive, fonde sur la connaissance approfondie des (deux) oprations par les (deux) auteurs, prcise les caractristiques de lhybride comme nouvelle forme exigeante de coopration, mi-chemin entre F&A et AS.Le manuscrit est construit en quatre parties. Dans la premire partie, nous comparons les trois formes organisationnelles Fusions et Acquisitions (F&A), Alliances Stratgiques (AS), et Hybrides (H), selon leurs traits structurels. Dans la seconde partie, nous comparons ces trois formes organisationnelles selon leurs processus stratgiques. Enfin, dans la troisime partie, nous comparons ces trois formes organisationnelles selon leurs problmatiques culturelles. Dans la dernire partie, nous formulons trois propositions programmatiques. Elles dterminent les conditions de stabilit de la forme organisationnelle hybride, les conditions de croissance du taux de natalit de la forme organisationnelle hybride, et les conditions de concurrence entre la forme organisationnelle hybride et les formes organisationnelles alternatives : fusions et acquisitions et alliances stratgiques. In fine, cet article contribue fonder une thorie des frontires et des formes organisationnelles en managementstratgique.

1 Spectaculaires car trs innovantes dans leurs industries respectives : lautomobile et le transport arien. Dans le monde industriel en gnral, et dans lautomobile en particulier, il nexiste aucun prcdent lacquisition par un groupe tranger dun groupe japonais, a fortiori de la taille de Nissan. Quant au transport arien, il est rgi par des accords de code-sharing sans participations au capital, sauf exceptions qui finissent mal pour la plupart: chacun a en tte la saga de Swissair et de son groupe europen (Sabena ; etc). Exemple moins connu mais tout aussi significatif, lvolution rcente de SAS. Scandinavian Airlines Systems (SAS), localis Stockholm, fut fonde en 1946 comme consortium entre trois compagnies nationales scandinaves : SAS Danmark A/S, SAS Norge ASA et SAS Sverige AB. Les compagnies danoises et norvgiennes dtenaient chacune 2/7 des parts et la compagnie sudoise 3/7. Le 8 mars 2004, le Prsident Jrgen Lindegaard a propose de diviser SAS en 4 compagnies de tailles rduites, afin de renouer avec les profits et rduire les cots bureaucratiques : trois compagnies nationales et une compagnie internationale.Etant donne la nature inductive de la recherche, nous illustrons chaque dveloppement thorique dextraits dentretiens, de rfrences documentaires primaires (internes) ou secondaires (externes), et/ou de rfrences aux travaux acadmiques publis sur ces cas emblmatiques. Lencadr 1 : Familiarit avec les cas et sources de donnes utilise, dcrit les relations privilgies entre les auteurs et les objets de recherche : Renault-Nissan et Air France-KLM, et les sources de donnes mobilises dans ce manuscrit.

Encadr 1 : Familiarit avec les cas et sources de donnes utilises

Lun des auteurs anime des sminaires de formation en Stratgie auprs de jeunes managers dans le cadre de la formation RM1 [Direction Corporate des Ressources Humaines], et encadre des projets internes depuis 1998 chez Renault-Nissan. Il a anim 13 sminaires de 3 jours depuis septembre 1998 et suivi les projets 83 (alliance General Motors Europe et Renault Vhicules Utilitaires) et 90 (Vhicule 5000 Euros).

Les auteurs bnficient, depuis la signature officielle de laccord Air France-KLM en 2003, dun contrat de recherche quadripartite sign entre Air France, KLM, une universit hollandaise et leur institution dappartenance, pour tudier en temps rel le rapprochement Air France-KLM. A ce jour, ils ont conduit de nombreux entretiens auprs de toutes les catgories de personnels. Dans ce manuscrit, ces entretiens ne sont pas considrs. Seules les donnes secondaires publiques sont voques

Outres les articles de presse publis entre 1999 2004 (Le Monde, Les Echos, La Tribune, etc.), cette recherche sappuie galement sur des donnes internes et externes, notamment : La thse dOlivier Masclef (2004), des tudes de cas publies et chapitres douvrages (Gomez, Korine etMasclef 2001 ; Blanchot et Kalika, 2002 ; etc.) pour Renault-Nissan. Louvrage rfrent :Air France, des annes hroques la refondation, par Autier et al., 2001. La Charte dAlliance de Renault-Nissan, les verbatim de discours internes des dirigeants et les comptes-rendus de deux Conventions dAlliance ayant eu lieu Paris et Tokyo en 1999 et 2001, et divers documents destins aux actionnaires. Les comptes rendus des Assembles Gnrales ordinaires et extraordinaire et des discours des PrsidentsSpinetta et Van Wijk Des documents syndicaux (SUD arien et FO arien). Les rapports du Snat sur le rapprochement entre Air France et KLM, etc.

1. TRAITS STRUCTURELS DES HYBRIDES

Les organisations sont couramment dcrites partir de trois catgories : des structures, des processus et des cultures. Les structures sont des systmes relationnels qui faonnent les comportements en articulant un rseau de positions sociales un systme de rles. Les processus sont des activits rptes et structures, rsultant notamment de routines organisationnelles (Nelson et Winter, 1982). Enfin, la culture renvoie aux multiples systmes symboliques : notions conventionnelles de rgles et valeurs, classifications, modles, reprsentations et autres logiquesselon la perspective thorique privilgie (pour une synthse, voir par exemple Scott, 2001 : 71 et suivantes). Nous nous appuyons sur ces catgories pour dfinir la forme hybride et la diffrencier des F&A et AS. La Figure 1 : Schmatisation des trois formes organisationnelles, reprsente graphiquement de manire simplifie les F&A, les AS et les H.

Figure 1 Schmatisation des trois formes organisationnelles

Vignette 1 : Fusion -Acquisition

Avant Aprs

Vignette 2 : Alliance Stratgique

Avant Aprs

Vignette 3 : Hybride

Avant Aprs

Equipes Projets

Par rapport aux vignettes 1 et 2, qui illustrent des formes organisationnelles finalement simples, la vignette 3 montre une structure plus complexe : les organisations dorigine subsistent ; une structure de commandement, ou comit de management stratgique, apparat, qui dtient ou non les actions des organisations dorigine ; des participations croises, galitaires ou non, peuvent merger entre ces organisations ; des quipes transversales, capitalistiques ou non, sont rattaches soit aux divisions, soit la structure de commandement. Le tableau 1 : Dimensions caractristiques des F&A, AS et Hybrides Organisationnels, compare ces trois formes organisationnelles selon leurs traits structurels, leurs processus stratgiques, et leurs problmatiques culturelles.

Tableau 1 Dimensions caractristiques des Fusions et Acquisitions, Alliances Stratgiques et Hybrides organisationnels

Fusions et acquisitions Alliances Stratgiques HybridesSTRUCTUREStructure formelleMcanismes de prise de dcisionMcanismes de rsolution de conflitIntgreAd-hoc, formes multiples (capitalistiques Structure multi niveaux, diffrencie et ou non) complexe ; pas de modle unique :1-Comit de Management Stratgique: CMS2Autonomie des divisions-organisations3-Equipes transversales non capitalistiques4 Equipes transversales capitalistiques dpendantes du CMSAutorit simple Double autorit Autorit partageHirarchie Contrat formel et psychologique Acte de foi ; confiance comme acceptation(confiance comme calcul) de vulnrabilit ; Don / Contre-DonPROCESSUSConception du tempsConception de lintgrationConception des synergiesRelation la complexitTemps cras, court terme et immdiatet Temps linaire Temps relatif : acclration progressive duRapidit, vitesse : les 100 jours temps ; dialectique vitesse / lenteurComplte et dfinitive Limite et transitoire Le long dun continuum : dabsente compltes selon les champs dapplicationPlutt dexploitation et dfensives Plutt dexploration et offensives Equilibre entre exploration et exploitationNie (simplicit et alignement) Accepte (localise et compartimente) Assume et formaliseCULTURE Obstacles lintgration Management didentits multiplesInjustice organisationnelle ; Acculturation, Variation des statuts relatifs

Cooptition ; Paralysie dcisionnelle ; Gestion des frontires organisationnelles

Obstacles attnus typiques des F&A et AS

Suppression et intgration Compartimentation et agrgation Rponses identitaires multiples

7La structure formelle des F&A obt au principe hirarchique (Williamson, 1975). Les deux organisations dorigine sont intgres, avec la domination frquente de lune des organisations (Haspeslagh et Jemison, 1991). Les mcanismes de prises de dcisions relvent de lautorit simple, et la hirarchie tranche les conflits. La fusion constitue la forme adoucie de lacquisition, dans laquelle le principe dgalit formelle favorise la cohsion sociale et attnue les difficults post- acquisition dintgration de la firme acquise (Vry et al. 1997 ; Vaara et al. 2003). Depuis une vingtaine danne, une littrature considrable sest intresse la structuration des F&A, avec deux ides dominantes : les F&A chouent encore trop souvent, et ce sont moins les structures adoptes, que les processus stratgiques conduits et les cultures en jeu qui expliquent linsatisfaction des dirigeants quant au rsultat de leurs oprations de F&A (Nahavandi et Malekzadeh, 1988).

Les AS relvent dune toute autre logique structurelle : les AS peuvent prendre des formes varies, capitalistiques ou non. Une double autorit subsiste, les partenaires conservant leur indpendance stratgique. Les contrats formels - lgaux, complts par des contrats psychologiques entre acteurs cls ngociant les AS (Ring et Van De Ven, 1994), permettent de rsoudre les conflits inluctables (Hamel et Doz, 1998), sans menacer la relation cooprative, en tout cas jusqu un certain point (Arino et De La Torre, 1998). Plus spcifiquement, la qualit relationnelle entre organisation, et la confiance interindividuelle entre dirigeants, permettent de rguler les conflits entre partenaires de lalliance stratgique. Ces contrats et types de confiance relvent dune logique calculatoire, utilitaire, de prservation (Ring et Van De Ven, 1992).

Enfin, les hybrides relvent dune logique structurelle spcifique, que lon peut qualifier par quatre attributs : lexistence dun comit stratgique (1) ; la prservation de lintgrit des organisations dorigine (2) ; des relations multiples entre le comit stratgique et les organisations dorigine (3) ; des quipes transversales dont la coopration varie en intensit, donc en terme de structure juridique (4). La dcision ne relve plus dune autorit simple (F&A), ou double (AS), mais est partage. Quant aux conflits, ils ne sont plus rguls ni par la hirarchie (F&A), ni par les contrats formel et psychologique et la confiance inter organisationnelle et interindividuelle (AS), mais par la confiance comme acte de foi (act of faith), cest--dire par lacceptation de la vulnrabilit de lautre. Certains sont alls jusqu proposer une lecture anthropologique la relation Renault-Nissan. Notamment, Masclef (2004) mobilise la perspective Maussienne du don contre don pour illustrer lacceptation de vulnrabilit et la volont de ne pas quilibrer les mises entre partenaires pour donner prtexte continuer la relation.

1.1. LEXISTENCE DUN COMITE STRATEGIQUE

Les deux vignettes de la figure 2 prsentent la structure cible et ngocie de Air FranceKLM (2008), et la structure actuelle de Renault-Nissan en 2004. Ces structures se ressemblent. Jean-Cyril Spinetta sest officiellement inspir du modle adopt par Renault-Nissan (voir par exemple lentretien accorde au journal Le Monde le 18 mai 2004), mme si le montage capitalistique entre Air France et KLM est diffrent, avec une holding qui dtiendra terme 100 % des compagnies oprationnelles.

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Figure 2a - Structure cible ngocie de Air France-KLM (2008)

Anciens actionnaires dAir France

Anciens actionnaires de KLM

Air France-KLM (SMC)Socit Cote

100 % 100 %

Air FranceSocit Oprationnelle

Equipes Projets

KLMSocit Oprationnelle

Figure 2b - Structure de Renault-Nissan en 2004

44 %

15 %

Renault

50 % 50 %Renault-Nissan BV

Nissan

100 %

Socits CommunesRNPO et RNIS

CCT FTT et TTRenault-Nissan fut pilote pendant les trois premires annes par le Global Alliance Committee (GAC), puis aujourdhui par Renault-Nissan BV, une structure juridique de droit nerlandais. Air France-KLM est pilote par le Strategic Management Committee, ou Comit de Management Stratgique (SMC). Le Prsident du conseil dadministration dAir France-KLM a la possibilit de maintenir le SMC ou de le remplacer par un organe quivalent. Les compositions de ces comits stratgiques sont similaires en terme parit entre reprsentants des deux entreprises, et les procdures de dcisions quasi-identiques et senses favoriser les solutions de consensus (voir tableau 2). Ces comits stratgiques sappuient sur des quipes trs rduites (quelques dizaines de personnes), et mettent des orientations que les divisions traduisent ensuite en stratgies. Lidentit professe des deux groupes reflte cette division des tches : un groupe, deux marques, trois mtiers (passage, cargo et maintenance) chez Air France KLM ; Un groupe binational, deux entreprises oprationnelles chez Renault-Nissan (voir le remarquable document Alliance Renault-Nissan, 2004 tlchargeable sur le site web de Renault ; et les rapports du Snat sur Air France-KLM pour lexacte rpartition des responsabilits entre les comits stratgiques et les divisions oprationnelles).

1.2. LA PRESERVATION DE LINTEGRITE DES ORGANISATIONS DORIGINE

La prservation de lintgrit des organisations dorigine est insparable de lexistence dun comit stratgique. Les infrastructures nationales de Renault et Nissan subsistent dans leur quasi-intgralit : centres de recherche, programmes de dveloppement, centres dessai. Les infrastructures nationales de Air France et KLM : hubs (Roissy-Charles De Gaulle et Schiphol), centres dingnierie et maintenance des flottes (Orly et Schiphol), etc., la quasi-intgralit des oprations restent localises dans les compagnies Air France et KLM rattaches au comit stratgique. En particulier, le droit du travail et les accords collectifs, et la reprsentation syndicale, restent localiss et spcifiques la France et aux Pays-Bas.

1.3.DE MULTIPLES RELATIONS ENTRE COMITE STRATEGIQUE ET ORGANISATIONS DORIGINE

Dans le cas de Renault-Nissan, Renault et Nissan ont des participations croises, de niveaux asymtriques : 44,4 % et 15%. Dans le cas Air France-KLM, Air France absorbe juridiquement KLM, mais les dcisions stratgiques relvent du SMC et sont rgies par une galit de reprsentation des compagnies. En dautres termes, il ny a pas dalignement entre la structure de contrle capitalistique et la structure de commandement dcisionnaire, le SMC.

Tableau 2 Caractristiques des Comits Stratgiques de Renault-Nissan et Air France-KLM.

Nombre de reprsentants Prpondrance de la voix du Types de dcisions prises Procdure de Priodicit desPrsident du CA2. prise de runions dcision

Global Alliance Committee (Renault-Nissan de1999 2002)5 reprsentants de Renault - Dfinition de la stratgie5 reprsentants de Nissan commune. Majorit 1 fois par mois+ le Prsident du Conseil Oui - Dcision de mise en uvre alternativement dAdministration de Renault. des synergies proposes par les Paris et TokyoCross Company Teams.

Renault-Nissan BV (depuis 2002)4 reprsentants de Renault - Idem GAC 1 fois par mois4 reprsentants de Nissan Oui - Gestion des socits Majorit alternativement + le Prsident du Conseil communes (RNPO et RNIS) Paris et Tokyo dAdministration de Renault.

Strategic Management Committee(Air France-KLM2004-2006)4 reprsentants dAir France - Stratgie du groupe Majorit ; 2 fois par mois dont le Prsident de son CA Oui (sauf dcisions rserves) - Gestion des rseaux Unanimit pour alternativement 4 reprsentants de KLM dont - Dveloppement des hubs les dcisions Amsterdam et le Prsident du Directoire. - Ouverture de nouvelles lignes rserves3 Paris- Politique dachat- Partenariats et alliances

2 La voix du Prsident du Conseil dAdministration est prpondrante en cas dgalit du vote sur une dcision.3 Les dcisions rserves concernent la modification des assurances donnes KLM, le regroupement ou la cration dactivits communes et la modification daffectation des dirigeants cls.

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1.4. LEXISTENCE DEQUIPES TRANVERSALES VARIEES

Enfin, il existe dans les deux groupes des quipes transversales dont la coopration varie en intensit, donc en terme de structure juridique. Dans les hybrides, des groupes de travail conjoints (15 Cross Company Teams ; 6 Functional Task Teams ; et 3 Tasks Teams chez Renault-Nissan depuis aot2004 ; 12 sous-comits oprationnels chez Air France-KLM4) sont chargs didentifier les synergies

possibles, de les chiffrer et de les caler dans le temps. Cette responsabilit majeure nest pas externalise auprs de consultants, mais dploye en interne, afin que des cadres intermdiaires et experts du champ sapproprient le diagnostic et prparent ainsi sa mise en uvre. Ces quipes transversales ont donc des agendas, des horizons temporels, et des processus de fonctionnement variables. Cette varit est traduite, chez Renault-Nissan, par la co-existence de deux modalits formelles de coopration interentreprises. Les quipes transversales les plus avances sont dotes, au fil du temps, dune structure juridique propre : ainsi, RNPO (Renault-Nissan Purchasing Operation), assez tt dans lhistoire de la coopration (avril 2001), et RNIS (Renault-Nissan Information Services), plus rcemment (juillet 2002), deviennent des filiales communes galitaires de Renault-Nissan BV, tandis que les autres CCT et FTT restent structurs sous forme dquipes projets ad hoc. RNPO gre aujourdhui 70% des achats des deux constructeurs. Latteinte des objectifs chez RNIS est plus difficile, car RNIS touche aux systmes dinformation, vritables architectures dont dpend la conception des vhicules. Adopter un nouveau logiciel de CAO, cest fondamentalement transformer sa faon de concevoir un vhicule. Seulement trs rcemment, dbut 2004, soit prs de 5 ans aprs la signature de laccord, les deux entreprises ont enfin adopt un logiciel conjoint de conception, Catia, dvelopp lorigine par Dassault Systems. Selon Pierre-Alain De Smedt, Directeur Gnral Adjoint Industriel et Technique, cette dcision fut lune des plus longues et des plus douloureuses prendre, mais elle fut prise lorsque la situation tait mre, et avec laccord de chacun (entretien avec lun des auteurs, 13 octobre 2004). Dans une F&A, cette dcision, au nom de lintgration, aurait t plus rapide, mais probablement rejete par lun des partenaires, vraisemblablement la firme acquise. Tant chez Renault-Nissan que chez Air France KLM, les quipes transversales dveloppent donc leur propre agenda et prsentent de manire rgulire leurs projets et ralisations auprs du Comit Stratgique. Une organisation tripolaire : comit de management stratgique, entreprises/compagnies oprationnelles et quipes projet transversales, se substitue des organisations simple (F&A) ou bipolaire (SA).

4 Depuis aot 2004, il existe chez Renault-Nissan 15 CTT (Cross Company Teams), composs de 6 15 personnes et co- dirigs par un membre de Renault et un membre de Nissan. Ils sont chargs de chercher des ides nouvelles de coopration et de rsoudre les problmes. Ils dfrichent de nouvelles voies pour apporter des synergies entre Renault et Nissan, et surveillent leur ralisation. On dnombre un CCT Produit, un CCT Ingnierie Vhicules, un CCT Mcanique, un CCT Fabrication, un CCT Europe, un CCT Mexique et Amrique centrale, un CCT Amrique du Sud, un CCT Japon, un CCT Asie et Ocanie, un CCT Afrique, Europe Orientale et Moyen-Orient, un CCT Recherche et ingnierie avance, un CCT Logistique, un CCT Ingnierie mthodes, un CCT Achats et un CCT Vhicules Utilitaires. Ces CCT sont assists de 6 FTT (Functional Task Teams) et 3 TT (Task teams), qui portent sur les domaines suivants : le contrle de gestion et la rentabilit, les affaires juridiques et fiscales, la qualit, le marketing, les processus dingnierie, et les pices et accessoires. Enfin, les 3 TT portent sur le @business, loptimalisation du commerce et des douanes, et la stratgie industrielle.Chez Air France-KLM, 12 groupes de travail (sous-comits oprationnels) ont t crs. On dnombre notamment un comit rseau , un comit prix et gestion de la recette , un comit ventes et distribution , un comit produits et marques , un comit programme de fidlisation , un comit ingnierie et maintenance , un comit nouvelle technologie de linformation , un comit rglementation et un comit accords de marketing .

122. PROCESSUS STRATEGIQUES DES HYBRIDES

Dans cette seconde partie, nous comparons les processus stratgiques des hybrides aux processus stratgiques typiques des F&A et des AS selon quatre dimensions : la conception du temps stratgique ; la conception de lintgration ; la conception des synergies ; et la relation la complexit organisationnelle. Ces dimensions ont merg progressivement des observations empiriques, de manire inductive, par comparaison avec notre connaissance de la littrature sur les F&A et les AS.

2.1. LA CONCEPTION DU TEMPS

La conception quont les dirigeants du temps dtermine les processus dintgration des rapprochements interentreprises. Dans les F&A, le temps est linaire et cras. Le long terme est aboli provisoirement. Le court terme et limmdiatet priment sur la projection dans le futur. Les consultants suggrent une priode bnie de 100 jours, durant laquelle un maximum de changements et de synergies doivent tre raliss (Lajoux, 1998). Cette immdiatet conduit les acteurs cls passer jusqu 40% de leur temps lintgration (statistique voque lors du rapprochement entreDaimlerBenz et Chrysler), do des retards sur dautres dveloppements stratgiques5. Rapidit de

mise en uvre et vitesse sont considres comme des leviers cls (Feldman et Spratt, 1999), mme si de premires contributions empiriques, trs rcentes, nuancent cette vision plutt consultante (Angwin, 2004). Toutes les fonctions et toutes les infrastructures sont ralignes au mme instant, comme si le temps tait le mme pour toutes les units. Dans les AS, le temps est galement linaire, cependant deux rythmes peuvent tre choisis : la lenteur ou la rapidit. Dans les AS o la coopration interentreprises est circonscrite un primtre dlimit, il est conseill de laisser du temps aux acteurs cls de lalliance. Les approches les plus thoriques (Ring et Van De Ven, 1994) insistent sur limportance des processus de signification et de liaison (sense-making and bonding processes), pour que les cadres cls de lalliance sapproprient les objectifs, dcouvrent les routines de chaque partenaire, et dveloppent progressivement des routines propres et spcifiques lAS qui finissent par se substituer aux routines propres des partenaires et institutionnaliser lAS (Berger et Luckman, 1967). A loppos, dans les AS dans lesquelles les partenaires se livrent une course lapprentissage (Hamel, 1998), la rapidit prime. Il sagit dtre le premier sapproprier les bnfices du partenariat. Bref, quelles soient conues pour dvelopper une collaboration long terme, ou dveloppes dans une optique dappropriation rapide des connaissances, le temps dans les AS est galement linaire. Dans les hybrides, le temps est relatif, lchelle du temps sacclre progressivement, et les dirigeants grent la dialectique vitesse versus lenteur selon les enjeux des quipes transversales et des projets des divisions. Bref, le temps nest plus linaire. Cette dialectique sexprime chez Air France-KLM dans le slogan : quick wins and long term synergies. Les dirigeants souhaitent des gains

5 Les discours internes chez Renault convergent dailleurs pour expliquer en partie le retard pris par le programme Avantime (dou son surnom dAprs-Time en interne) par lattention accorde Nissan, Dacia et Samsung cette priode. Ce retard de prs de 18 mois aura comme consquence fcheuse la mise sur le march quasi-simultane de lAvantime et de lautre vhicule haut de gamme de Renault : Vel Satis, do des confusions et un cannibalisme entre vhicules. Ce retard contribuera lchec relatif des deux gammes.rapides sur les achats, loptimisation des prestations auprs de tiers dans lingnierie et maintenance davions, et loptimisation des routes long-courriers quotidiennes et directes (deux lments cls de la performance dune ligne) via le partage de destinations l o les deux compagnies sont en surcapacit : Air France assurera le CDG-Caracas (Vnzuela) et KLM assurera le Amsterdam- Manille (Philippines). Le rapprochement ouvre aussi la possibilit de prvoir des allers-retours avec les deux compagnies, ce qui quadruple thoriquement le nombre de fuseaux horaires disponibles pour un voyage, un autre facteur cl de succs pour la clientle fortement contributrice. Des projets de plus long terme, notamment des choix structurants de systmes dinformations, sont ltude. Chez Renault-Nissan, dans les mois suivant la signature de laccord, les CCT ont dgag les premires synergies pouvant tre mises en uvre rapidement : la politique de plate-formes communes, la production de familles communes dorganes mcaniques ou la politique de distribution commune en Europe. Ces synergies et transferts portent dans un premier temps sur le partage de ressources oprationnelles (partage des moyens de production et de distribution) pour ensuite envisager le transfert de capacits fonctionnelles et de management (changes plus immatriels) dont la combinaison permettra des produire de nouvelles ressources terme.

La russite de ces projets rapides permet de maintenir le momemtum, de d-montrer que les premiers succs sont au rendez-vous et en appellent dautres. Bref, cette dialectique favorise la prophtie auto- ralisatrice selon laquelle le rapprochement va russir. De plus, les russites initiales appellent dautres projets de cooprations imprvisibles lors du rapprochement, ce que les oprations de F&A interdisent ou rendent difficiles. La cration de 4 nouveaux CCT par Renault en aot 2004 tmoigne de cet approfondissement progressif de la coopration. Par exemple, lorsque la coopration entre Renault et General Motors Europe sur le segment des vhicules utilitaires fut couronne de succs commercial, Renault chercha des capacits de production complmentaires, manquantes, que son alli Nissan lui fournit Barcelone (octobre 2002, premier projet de production croise en Europe). De mme, le dveloppement dun vhicule nouveau pour Renault, un 4*4 dans la filiale corenne de RSM (Renault Samsung Motors), imprvisible il y a quelques annes, est grandement facilit aujourdhui par lingnierie de Nissan. Nissan tait en effet lorigine du dveloppement de la division automobile du Chaebol Samsung, et les vhicules Samsung sont conus sur des bases technologiques et des mthodes de production Nissan. En synthse, le temps est relatif : rapide dans certaines fonctions, lent dans dautres, il sacclre parfois sur un projet, pour ralentir ensuite : dans les hybrides, le temps stratgique nest pas linaire.

2.2. LA CONCEPTION DE LINTEGRATION

La conception de lintgration dans les hybrides dcoule directement de la conception du temps stratgique. Certes, les modalits dintgration post F&A peuvent respecter lautonomie relative et lintgrit de la firme acquise (Haspeslagh et al., 1991; Nahavandi et al., 1988). Nanmoins, dans la plupart des F&A, lintgration est complte, touchant toutes les fonctions et entits, et dfinitive, cest- -dire irrversible. A linverse, dans les AS, lintgration est complte et transitoire dans un primtredlimite, et absente en dehors du primtre de lalliance. Dans les hybrides, le degr dintgration stend le long dun continuum, dabsent entier.Intgration complte. Chez Renault-Nissan, les filiales galitaires RNPO et RNIS illustrent des processus trs avancs dintgration dans deux fonctions support importantes dans la chane de valeur et la comptitivit des constructeurs automobiles. Etant donn sa relative jeunesse, Air France- KLM ne montre pas encore de processus complets dintgration. Nanmoins, dans de nombreuses escales europennes, les quipes des deux compagnies dmnagent pour sabriter sous un mme toit, et Johannesburg, lintgration est faite.

Absence dintgration. Chez Air France KLM, rien de ce qui touche de prs ou de loin la marque nest mis en commun. Lintgrit des marques est absolue : personne ne touchera au mot France de la Compagnie nationale, et linitiale royale K de KLM. Par consquent, la gestion des PNC (Personnels Navigants Commerciaux, cest--dire htesses et stewards) nest pas concerne par le rapprochement Air France KLM. Il est exclu que des quipages mixtes Air France et KLM soient dploys (un quipage incluse les PNC et les PNT, les personnels navigants techniques, cest--dire les pilotes). Il est galement exclu que les uniformes et autres tenues vestimentaires soient rapprochs, leurs couleurs modifies, ou les noms accols. Chez Renault-Nissan, lintgrit des marques est absolue, et il est exclu que les designers de Renault, une source davantage concurrentiel, dessinent les modles Nissan.

Intgration partielle. Dans lintgration partielle, les entreprises exploitent leurs complmentarits naturelles existantes ou futures, par exemple en se dotant de centres dexcellence ou en spcialisant les partenaires sur des dveloppements coteux en recherche fondamentale ou applique. Les divisions Maintenance et Ingnierie de Air France (AFI pour Air France Industrie) et de KLM (KLM E & M pour KLM Engineering & Maintenance) ont chacune des comptences distinctives dans le registre de la maintenance de certains racteurs : chaque division va devenir centre technique dexcellence sur un type de moteurs. Cela signifie quelle validera les protocoles, mais les quipes resteront localises dans leurs hubs respectifs. Les trois motoristes subsistant dans le monde (General Electric, Rolls Royce et Pratt & Whitney) vont dvelopper de nouveaux racteurs pour quiper les nouveaux modles des deux fabricants davions : Boeing et Airbus. Il est donc naturel que le groupe Air France KLM rflchisse au leadership de chacune des ingnieries sur un type de moteur. Chez Renault- Nissan, on observe un mouvement identique au niveau des moteurs et des plateformes dployes en commun : Nissan a le leadership sur la plate-forme B et Renault sur la plate-forme C. En Bref, lintgration est dintensit variable dans les hybrides, caractristique qui la diffrencie des F&A et des AS.

2.3. LA CONCEPTION DES SYNERGIES

Dans les F&A, les synergies sont souvent dfensives, ou destructives. Lorsque deux organisations fusionnent, les doublons sont invitables, et les parties prenantes sont dautant plus attaches auxsynergies destructives que le prix payer pour la cible a t lev, et quil faut justifier de ce prix. Bref, une situation paradoxale, dans laquelle il sagit de dtruire ce qui vient dtre achet trs cher. Les F&A contemporaines visent des effets de taille et contribuent la consolidation de secteurs, sont donc plutt dfensives et de lordre de lexploitation (March, 1991). Cest notamment le cas des industries pharmaceutiques, automobiles et de tlcommunications, avec des performances financires souvent trs dcevantes (Schweiger et Walsh, 1990; Zaheer, Schomaker et Genc, 2003). Dans les AS, deux situations co-existent : les AS dexploration visent des synergies positives, offensives (IBM et Apple, en 1992, puis HP en 1994, sallient pour crer Taligent, une filiale commune qui dveloppera des microprocesseurs et constituera une alternative lultra dominant Intel (Cotter et Potel, 1995). Les AS dexploitation visent plutt des conomies de taille, dtendue ou dchelle (voir le cas Peugeot- Renault-Volvo, Garrette et Dussauge, 1995), et permettent parfois de consolider des secteurs et de rduire les cots et les capacits, do des synergies ngatives.

Les hybrides combinent ces deux types de synergies : dexploitation, lorsque Renault assemble son Scnic dans lusine mexicaine de Nissan Cuernavaca et Aguascalientes, et Nissan son pick up dans lusine brsilienne de Renault Curitiba. Dexploration, lorsque Renault et Nissan partagent le dveloppement dun nouveau 4*4 dans la filiale sud-corenne de Renault (Supplment Spcial de la Lettre aux Actionnaires, Mai 2001). Air France-KLM na pour le moment chiffr que des synergies dexploitation : coordination des structures de ventes, rduction des cots commerciaux, coordination des activits techniques de maintenance, coordination des rseaux et des programmes doptimisation des recettes (convocation lAGE dAir France, 20 avril 2004, p.13). Air France et KLM sont complmentaires en terme dexploitation plusieurs niveaux : sur les lignes long courriers (seulement31 destinations communes sur un total de 101 destinations long courrier), sur limplantation commerciale en Europe et sur les accords dalliances existants particulirement avec les compagnies amricaines (Air France est partenaire de la compagnie Delta Airlines au sein de Skyteam ; KLM a pass des accords avec Northwest et Continental Airlines). Bref, quelles soient gographiques (Air France a des dessertes en Chine et en Afrique de lOuest alors que KLM est trs prsente en Amrique du Nord et en Afrique de lEst ; Renault est bien implante en Amrique du Sud et Nissan en Amrique du Nord) ou industrielles (Air France excelle dans la gestion du hub ; KLM est plus avance quAir France dans l@ticketing), les synergies dexploitation fondent ces formes organisationnelles hybrides. Les synergies dexploration ne sont pas encore lordre du jour chez Air France-KLM, mais pourraient porter par exemple sur le dveloppement de nouvelles procdures communes (scurit et maintenance).

Dans les hybrides, les premires synergies mises en uvre sont prsentes - et souvent perues - comme simples, relativement peu impliquantes. Ce choix dintgration suscite le dveloppement dune attitude cooprative entre les quipes qui changent ainsi plus facilement, situation trs improbable si la collaboration commence par la mise en uvre de projets complexes pour lesquels il est difficile dchanger des connaissances (Doz, 1996). La complexit des projets dintgration et le potentiel synergique vont crescendo au cours du rapprochement.

2.4. LA RELATION A LA COMPLEXITE ORGANISATIONNELLE

La relation la complexit organisationnelle enchsse largement, et explique les trois conceptions prcdentes : conceptions du temps stratgique, de lintgration, et des synergies. Fondamentalement, les F&A nient la complexit et privilgient la simplicit, lalignement et lunit de dcision (Gancel et al., 2002 : 156 et suivantes). Les AS privilgient la compartimentation : la coopration est localise dans une structure juridique ou un groupe projet dont la vie est relativement autonome. Des processus stricts dfinissent le franchissement des frontires organisationnelles entre AS et organisations partenaires (Hamel, 1991). Les hybrides tmoignent de la diversit des processus : bref, la complexit est intgre la rflexion. Cette complexit favorise la mallabilit, ou caractre volutif de la relation entre les partenaires, donc son approfondissement. La structure formelle de Renault-Nissan et les multiples types de CCT, de FTT et de TT tmoignent de cette complexit assume.

3. PROBLEMATIQUES CULTURELLE DES HYBRIDES

Dans cette troisime partie, nous comparons les F&A, les AS et les hybrides en fonction des problmatiques culturelles auxquelles elles font face. Fondamentalement, le changement organisationnel est source de stress pour les individus (Asford, 1988; Carr, 2001). Ce stress est dautant plus marqu dans les F&A, AS et hybrides, que les individus doivent redfinir leur identit personnelle et leur sentiment dappartenance un nouveau groupe de rfrence (Ring et Van De Ven,1994 ; Monin, 2002). Ainsi, selon la perspective de lauto-catgorisation (Self Categorization Theory : Turner, Hogg, Oakes, Reicher et Wetherell, 1987), le rapprochement entre deux organisations correspond une re-catgorisation identitaire de deux groupes en un seul (Van Knippenberg, Van Knippenberg, Monden et De Lima, 2002). Il est donc ncessaire de grer la nouvelle identit cre en favorisant la continuit des identits organisationnelles et individuelles (Rousseau, 1998). Ce changement organisationnel soulve deux problmatiques culturelles complmentaires : la nature des obstacles lintgration et les rponses au management didentits organisationnelles multiples.

3.1. LA NATURE DES OBSTACLES A LINTEGRATION

Dans les F&A, trois obstacles culturels affectent la mise en uvre de lintgration : les sentiments dinjustice organisationnelle, tant distributive que procdurale (par exemple Monin, Ben Fathallah et Vaara, 2005) ; les sentiments de variation des statuts relatifs (par exemple Vry et al., 1997) ; et les difficults dacculturation (voir Berry, 1981, Nahvandi et Malekzadeh, 1988 et Vaara et al, 2003). Les sentiments dinjustice sont spcialement saillants dans les fusions faussement prsentes comme galitaires (Zaheer et al., 2003), dans lesquelles les normes dominantes de justice distributive : lquit qui favorise lefficience et lgalit qui favorise la cohsion sociale (Kabanoff, 1991), entrent enconflit (Monin et al., 2005). Le taux de dpart naturel des cadres et acteurs cls de la firme acquise est un indicateur dchec de lopration. Le syndrome de la grosse grenouille dans une petite gouille qui devient ttard dans une grande rivire (Franck, 1988) illustre la situation des cadres et acteurs cls des firmes acquises qui redeviennent anonymes dans une organisation de taille plus importante. Comment survivre ce changement de statut ? Enfin, les difficults dacculturation ont t largement dveloppes dans le cas des F&A (Sales et Mirvis, 1984, etc.). Dans les AS, les obstacles sont dune autre nature : ils renvoient la cooptition (Hamel, 1991 ; Doz et Hamel, 1998), au management des frontires organisationnelles, qui inclue notamment la gestion des interfaces entre lAS et les autres activits des partenaires (Khanna, Gulati et Nohria, 1998), et la paralysie dcisionnelle (voir par exemple le cas BioMrieux-Pierre Fabre dans Monin et al., 2005). Les hybrides, eux, sont caractriss par tous ces phnomnes, mais de manire attnue. Dans les quipes transversales les plus intgres, ce sont les obstacles typiques des fusions qui mergent. Par exemple, les salaris de RNPO, entit juridique entirement intgre, ont tmoign de ces difficults : acculturation aux processus de prise de dcision du partenaire, choix unique dun fournisseur commun pour les deux constructeurs malgr des divergences dapprciation, et qui conduisent des sentiments dinjustice organisationnelle ; etc. A linverse, dans certaines units non affectes de facto par le rapprochement, cest la cooptition qui dominerait : les quipes commerciales dAir France et de KLM sont en concurrence sur les mmes marchs gographiques pour vendre des billets au nom de leur compagnie ! Avec le temps, nanmoins, on observe quil nexiste pratiquement plus, chez Renault- Nissan, de fonction importante qui ne soit affecte au moins partiellement par lintgration. Ainsi, les succursales, filiales et agents Renault ouvrent des corners, ou points de vente pour commercialiser en France loffre Nissan, qui bnficie dun rseau moins dvelopp. En bref, la complexit assume du choix dune forme hybride multiplie le nombre, mais attnue lintensit, des obstacles lintgration.

3.2. LES REPONSES AU MANAGEMENT DIDENTITES ORGANISATIONNELLES MULTIPLES.

Les F&A, AS et Hybrides posent la problmatique de la construction dune nouvelle identit organisationnelle : quest ce qui est distinctif, durable, et unique dans la nouvelle organisation (Albert et Whetten, 1985) ? Pratt et Foreman (2000) proposent quatre modalits de management didentits organisationnelles multiples, selon que la nouvelle organisation valorise ou non les identits multiples, et valorise ou non les synergies entre identits organisationnelles : la suppression, la sparation ou compartimentation, lagrgation et lintgration. F&A, AS et Hybrides diffrent dans leurs rponses identitaires prfrentielles. Dans les F&A, les rponses identitaires valorisent les identits uniques, dou les modalits prfres de suppression : lidentit dominante unique est conserve, et lidentit de la firme acquise disparat, en tout cas cest ce que les dirigeantes et consultants esprent (le cas DaimlerChrysler, cet gard, est instructif) ; et dintgration : une nouvelle identit est cre ex-nihilo partir des composantes identitaires des organisations dorigine. Dans les AS, les rponses prfres valorisent les identits plurielles : sparation ou compartimentation (Pratt et Foreman, 2000). LASdveloppe une identit organisationnelle propre, singulire, ct des identits des organisations partenaires. Nanmoins, que ce soit dans les F&A ou dans les AS, les membres des organisations sidentifient une identit organisationnelle unique, cest--dire se dfinissent par leur appartenance une seule organisation.Lors de nos premires sessions de formation chez Renault, en 1999-2000, au Technocentre de Guyancourt, une vidence simposa, la fois naturelle et surprenante : certains stagiaires que nous formions 32 ans de moyenne dge, 5 ans dexprience professionnelle russie chez Renault dans deux postes dont lun dencadrement nous disaient : Nous, chez Renault, on est bon en Design, puis, quelques minutes plus tard dans le mme dveloppement, nous disaient : Nous, chez RNPO, ou Nous, chez Renault-Nissan,. Bref, les stagiaires manifestaient ce que les thoriciens de lidentit sociale et de lidentification appellent des identifications multiples (Foreman et Whetten,2002) : ils changeaient de chapeaux (Ashforth et Johnson, 2001). Nos observations empiriques inductives nous inclinent penser que certains acteurs sont laise et mobilisent avec facilit des identits multiples (embotes ou transversales), tandis que dautres se dfinissent en permanence par une identit organisationnelle unique. La mobilisation dune identit dpend de son caractre saillant et de son degr de pertinence dans un contexte donn. Etant donne la jeunesse relative de Air France-KLM, nous navons pas encore observ didentifications multiples, par exemple Air France et Air France-KLM. Par contre, certains navigants se dfinissent parfois en tant que membres dAir France, et parfois en tant que membres de SkyTeam, lalliance mondiale qui regroupe notamment Air France, Delta Airlines et Korean Airlines. Cette identit est importante en vol, car les navigants reprsentent la fois lquipage : do lidentification Air France, et Skyteam, notamment lorsquils prennent congs en fin de vol, remercient les passagers de leur fidlit et de leur confiance, et annoncent les correspondances vers dautres compagnies partenaires. En bref, les hybrides se distinguent des F&A et des AS par les processus didentification ou de r-identification de leurs membres : les membres des hybrides mobilisent des rpertoires identitaires multiples plus riches et subtils. En ce sens, ils sadaptent la complexit intrinsque des hybrides, en convoquant, en fonctionde leur caractre saillant et pertinent, les identits qui donnent du sens dans le contexte6.

4. CONDITIONS DE STABILITE, DE CROISSANCE ET DE CONCURRENCE DE LA FORME ORGANISATIONNELLE HYBRIDE

Un ensemble de traits structurels, de processus stratgiques et de problmatiques culturelles diffrencient donc les hybrides organisationnels des F&A et des AS plus habituelles. Nous abordons dans cette discussion trois problmatiques fondamentales pour justifier de lexistence dune nouvelle forme organisationnelle : la stabilit de la forme, la lgitimit et la dynamique cologique de la forme, et la niche de la forme. Ce faisant, dans cette dernire partie, nous adoptons une perspective plusproche de la sociologie organisationnelle que du management stratgique stricto-sensu.

6 Des travaux en cours visent valuer linfluence des identifications organisationnelles aux divisions et lhybride, et des identifications professionnelles, sur un ensemble de variables organisationnelles : engagement, attachement, confiance, etc. Cette problmatique de linfluence des identifications multiples sur le fonctionnement organisationnel dpasse le cadre de cet article.

4.1. LA STABILITE DE LA FORME ORGANISATIONNELLE HYBRIDE

La forme organisationnelle Hybride est-elle stable dans le temps, ou est-elle une forme transitoire vers une F&A complte, ou vers une AS plus clairement dlimite ? Nous suggrons que trois logiques favorisent la stabilit de la forme hybride. Dune part, par dfinition et construction, lhybride est multivocale (Padgett et Ansell, 1993). Elle recouvre une multitude dacception , et permet de multiples parties prenantes de la prsenter sous un jour favorable. Plus les formes bnficient du support daudiences multiples et varies, plus elles accdent des ressources gages de performance. Ainsi, les franais peuvent-ils dire quils contrlent Nissan, cest formellement vrai. Mais les japonais peuvent aussi dire quils sont indpendants, dveloppent leurs stratgies aux EU et en Asie en toute libert, et peuvent un jour prtendre monter au capital de Renault et quilibrer les mises, voire racheter Renault et dominer lhybride. Ce caractre multivocal rsulte de la complexit et de la souplesse de la forme organisationnelle. Ni Nissan ni Renault nauraient intrt contrler lautre intgralement. Dans le cas Air France KLM, cest galement vrai : les droits de trafic sont anachronisme de lindustrie, mais pour combien de temps encore ngocis entre tats qui les attribuent ensuite la compagnie nationale. La disparition du caractre national de la compagnie quivaut une perte des droits de trafic ! Dautre part, lhybride est multipolaire. Louis Schweitzer parle dun groupe binational (voir par exemple la Lettre aux Actionnaires, Mai 2001, et Le Monde, 30 mars 2004). Le caractre multipolaire, ou ancrage des infrastructures principales et des bassins demplois associs dans diffrents pays, confre une garantie internationale en cas de risques gopolitiques. Le groupe Renault-Nissan a annonc un dveloppement considrable en Iran pour assembler 300 000 vhicules en CKD imports de lusine de Pitesti, localise en Roumanie (filiale Renault Dacia). Pour des raisons gopolitiques, lIran est interdit Nissan. Les hybrides multipolaires pourraient mme faire co-exister des logiques capitalistes complmentaires. Enfin, les mcanismes de prise de dcision et de rsolution des conflits relvent dune logique de rciprocit linfini et dexploitation slective des complmentarits au fur et mesure de leur mergence. A ce titre, ils constituent des mcanismes auto stabilisants puissants. Lorsque la relation penche trop en faveur de lun des partenaires (lingnierie moteur de Renault souffre du leadership de Nissan sur les gros moteurs Diesel 3l / ZD 30 et essence V6 3,5 / VQ35), la ngociation suivante est loccasion de rtablir la balance (lingnierie moteur de Renault obtient le leadership sur le dveloppement des moteurs1.5 dCi / K9K ; et moteurs 1.9 dCi / F90). En bref :

Proposition 1 : La multivocalit, la multipolarit, et les mcanismes de prise de dcision et de rsolution des conflits favorisent la stabilit de la forme organisationnelle hybride.4.2. LEGITIMITE ET NICHE DE LA FORME ORGANISATIONNELLE HYBRIDE

Si la stabilit de la forme organisationnelle hybride peut tre acquise, alors, le dveloppement de cette forme dpend de sa lgitimit aux yeux des parties prenantes. Nous suggrons que trois tendances favoriseront le dveloppement, cest dire la croissance du taux de natalit de cette forme. Kogut voquait la premire ds 1988 : linstitutionnalisation croissante des relations entre tats souverains et multinationales. Les logiques internationales des firmes entrent en conflit avec les logiques souveraines, notamment dans les secteurs rgaliens de la dfense et de larmement, mais aussi du transport arien, de lnergie (nuclaire), etc. Les tats souhaitent parfois reprendre le contrle de leurs industries et favoriser lmergence de champions nationaux ou binationaux (voire les politiques industrielles amricaines des deux dernires dcennies, des trois dernires annes en France). Dans ce contexte, lhybride Air France KLM garantit pour une certaine dure lintgrit de la compagnie nationale hollandaise. En toile de fond du rapprochement, cest une prise de position favorable des deux pays qui permet laccord. La seconde tendance relve de la croissance constante des situations doligopoles, et des abus de positions dominantes et/ou cartels que les autorits supranationales dnoncent dans le cadre de F&A traditionnelles (voir le mandat du Commissaire Carlo Monti au sein de lUnion Europenne). Lhybride constitue une parade, qui permet de maintenir une certaine forme de concurrence entre les organisations dorigine. La troisime source de lgitimit pourrait provenir du caractre exemplaire maints gards des deux oprations que nous avons dcrites : succs conomique et financier extraordinaire pour Renault-Nissan (pour la premire fois dans lhistoire en septembre 2004, la capitalisation boursire du seul groupe Renault a dpass la capitalisation boursire de General Motors) ; succs technologique avec le nouveau plan produits issu des plateformes communes A, B et C; et succs inter-culturel, Renault-Nissan nayant pas subi le sort de lalliance avorte entre Renault et Volvo en 1993, et Air France-KLM faisant figure danti-modle face SwissAir ou Scandinavian Airlines. Face aux checs financiers des F&A ou AS dans ces secteurs : DaimlerChrysler et Swiss Air pour ne citer queux, Renault-Nissan et Air France-KLM captent lattention (Ocasio, 1997) des autres dirigeants de multinationales et des parties prenantes des accords de cette nature (banques daffaire, consultants, etc.). En bref :

Proposition 2 : linstitutionnalisation croissante des relations entre tats souverains et multinationales , la croissance des situations doligopoles et les risques juridiques induits pour les multinationales, et le caractre exemplaire des premiers hybrides devraient accrotre le taux de natalit de la forme organisationnelle hybride.

Proposition 3 : la niche de la forme organisationnelle hybride est dlimite par lexistence dindustries dites rgaliennes , tendance oligopolistique, ou dans lesquelles les tats veulent conserver ou re-gagner une souverainet. Dans cette niche, lhybride concurrence les formes organisationnelles concurrentes (F&A et AS).4.3. PERSPECTIVES

Cet article est programmatique. Il ouvre de nombreuses perspectives thoriques et empiriques. Au niveau thorique, certaines approches dominantes dans le champ doivent tre revisites. Par exemple, la thorie des cots de transaction explique lexistence des AS comme forme intermdiaire entre le march et la hirarchie (reprsente par les F&A) par les spcificits des transactions et leurs cots associs (par exemple Kogut, 1988). Que dirait la thorie des cots de transaction de ces formes hybrides, dans lesquelles des transactions de march subsistent dans lorganisation ? Dans un autre registre, les thoriciens des rseaux, la suite des thoriciens des cots de transaction, ont suggr que la hirarchie gouvernait les organisations, le prix gouvernait le march, et la confiance gouvernait les alliances stratgiques (voir les premiers travaux de Ouchi, 1980 et Jarillo, 1986). Nous avons suggr lexistence des hybrides Renault-Nissan et Air France KLM par lacceptation de vulnrabilit de lautre, lacte de foi fondateur entre dirigeants. Tous nos interlocuteurs ont voqu le charisme de Louis Schweitzer, Carlos Ghosn, Jean Cyril Spinetta. Tous ont voqu que ctait les 30 meilleurs de Renault, qui taient partis les premiers au Japon, dans une premire vague, puis les 300 meilleurs. Et les cadres suprieurs que nous avons rencontrs chez Air France et KLM ont une foi absolue dans leurs deux dirigeants, MM. Spinetta et Van Wijk, mais interrogent la relation aprs leur ventuel dpart : ces hybrides peuvent-ils survivre leurs fondateurs ? Ces interrogations ouvrent une autre piste de recherche, sur linstitutionnalisation des qualits individuelles de leadership et de charisme (Kelman, 1961 pour les travaux fondateurs ; Bass 1990 pour une synthse ; Waldman et Yammarino 1999 et Waldman et al., 2001 pour des contributions empiriques rcentes). Salk et Brannen (2000) ont dtaill les mcanismes par lesquels la confiance inter-individuelle entre dirigeants ou acteurs-cls dsescalade les niveaux hirarchiques et se diffuse entre les cadres suprieurs, intermdiaires, et oprationnels. Ce processus de diffusion de la confiance inter- individuelle par dsescalade mrite dtre tudi en profondeur dans les hybrides. Cet article invite enfin dresser un (des) ponts entre des littratures qui signorent largement, lies respectivement aux fusions et acquisitions et aux alliances stratgiques. In fine, cet article invite construire une thorie des formes et des frontires organisationnelles en management stratgique.

Au niveau empirique, les caractristiques respectives des F&A, AS et hybrides se prtent facilement la construction de propositions ou dhypothses la Oliver (Oliver 1990). Des dispositifs mthodologiques tant qualitatifs (comparaison de cas) que quantitatifs (utilisation de questionnaires) peuvent tre labors pour valider, spcifier, ou rejeter ces propositions ou hypothses. Individuellement, chaque dimension mrite un travail approfondi. Philippart (2002) engagea cette dmarche en tudiant spcifiquement la structure juridique et la gouvernance de Renault-Nissan. Philippart concluait son diagnostic juridico-stratgique en affirmant que contrairement ce que les dirigeants de Renault-Nissan avanaient de manire rhtorique, Renault-Nissan ntait pas une alliance proprement parler. Certes, et maintenant ? Il reste dire ce que cest ! Cet article a prcisment dvelopp une thorie de la forme organisationnelle hybride, distingu ses neuf caractristiques des deux formes alternatives concurrentes : les fusions et acquisitions, et les alliances stratgiques, et formul trois propositions sur la stabilit, la natalit et la niche de cette formehybride. Lobjet de cet article nest pas danalyser la performance de ces formes organisationnelles hybrides. Cependant si lon considre les rsultats de Renault-Nissan aprs presque six ans dactivit et les premiers rsultats du rapprochement entre Air France et KLM (Les premiers rsultats du rapprochement entre Air France et KLM, Les Echos, 25 Novembre 2004), on comprend que ces formes soient considres par les experts de leurs secteurs respectifs comme performantes. Finalement, cet article offre aux dirigeants deux exemples singuliers de pratiques qui combinent les avantages respectifs des fusions et acquisitions, et des alliances stratgiques, tout en chappant leurs vicissitudes intrinsques.

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Parus en 20052005/01 Market Value of Life Insurance :Contracts under Stochastic Interest Rates and Default RiskOlivier Le COURTOIS Carole BERNARD Franois QUITTARD-PINON

2005/02 La construction sociale des synergies dans les fusions et acquisitionsPhilippe MONIN Eero VAARA

2005/03 A Passion for Imperfections: Revisiting Crisis ManagementChristophe ROUX-DUFORT

2005/04 Building with, or on, the ruins? : institutional change in the French haute cuisine field (1951-2000) as transformations in symbolic systems, organizational routines and artefacts.Philippe MONIN

2005/05 Entre fusions & acquisitions et alliances strategiques : Renault-Nissan et Air France-KLM comme formes organisationnelles hybrides davant-garde.Philippe MONIN Audrey ROUZIES

Parus en 20042004/01 Change Acceptance : the Role of ExemplarityTessa MELKONIAN

2004/02 Conflits de normes de justice distributive dans les fusions entre gaux : Inglit, intquit et divorce chez BioMrieux-Pierre FabrePhilippe MONIN Ouafa BEN FATHALLAH Yasmine BOUGHZALA, Eero VAARA

2004/03 Modle d'adhsion des cadres intermdiaires dans les alliances stratgiques internationales : le rle de la communication et de l'identification organisationnelleAudrey ROUZIES

2004/04 La performance, anti-chambre de la criseChristophe ROUX-DUFORT

2004/05 Information ou parole ? Anthropologie psychanalytique et fiche qualitMarie-Nolle ALBERT Eric FA

2004/06 Le catholicisme face au libralisme : l'affrontement de deux idologiesBernard LAURENT

Parus en 20032003/01 Identity jumpshipping in French elite restaurants: The influence of nested and crosscutting identities.Phillipe MONIN Rodolphe DURAND

2003/02 Beyond Psychological Contracts : the Concept of Career Promise. A useful concept to analyse the current careers ?Franoise DANY

2003/03 Trite News Story or Sign of the Times ? Variations around the Power of BureaucraciesDavid COURPASSON

2003/04 Relational quality, inter-individual trust and factionalism : toward a socialized, multi-level model of cooperation in strategic alliancesPhillipe MONIN

2003/05 The anatomy of transnational new product development projectsTugrul ATAMER David M. SCHWEIGER Roland CALORI

2003/06 Thirty Years of Research into SMEs : A Field of Trends and Counter-trendsOlivier TORRES

2003/07 Garanties de services : proposition dune typologie et premires applications oprationnellesBrigitte AURIACOMBE Franois MAYAUX

2003/08 Structuration du champ du management de la technologie et de linnovationPaul MILLIER

2003/09 Democracy in Corporatia : Tocqueville and the Evolution of Corporate GovernancePierre-Yves GOMEZ Harry KORINE2003/10 LINUX contre MICROSOFT : La guerre des Ecosystmes d'AffairesOlivier TORRS-BLAY Gael GUEGUEN

2003/11 Ethique et marketing : lenquteJean-Paul FLIPO Robert REVAT

2003/12 Les motions dans le travailSylvie ROUSSILLON

2003/13 The Management of Multicultural Teams : The Experience of Afro-Occidental TeamsEvalde MUTABAZI C. Brooklyn DERR

Parus en 20022002/01 Multiculturalisme et gouvernement des socits africainesEvalde MUTABAZI

2002/02 Impact et efficacit des stratgies de dfense des cibles franaises dOPA/OPELoc BELZE

2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managriale du dirigeant ? Contribution la connaissance de la cration de valeur du dirigeantEmmanuel ZENOU

2002/04 Predicting a Firms Forecasting Ability : The Roles of Organizational Illusion of Control and OrganizationalAttentionRodolphe DURAND

2002/05 Vie, parole et information : Phnomnologie, management et choix durablesEric FA

2002/06 Life, speech and information : Phenomenology, management and sustainable choicesEric FA

2002/07 Legitimizing Legitimating Agencies : The Internationalization of the AACSB Rodolphe DURAND JeanMcGUIRE

2002/08 Corporate Entrepreneurship : Lessons from the Field, Blind Spots and BeyondVronique BOUCHARD

2002/09 Video games companies : a progressive uncoupling of Art and BusinessFabienne AUTIER Thierry PICQ

2002/10 Garanties de Services : Diversit des pratiques et proposition dune typologie opratoireBrigitte AURIACOMBE Franois MAYAUX

2002/11 Support Measures for Entrepreneurs in Europe : Context and CoherenceDaniel S. EVANS Isabel SERVAIS

2002/12 Gestion Stratgique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vido :une situation paradoxale ?Fabienne AUTIER Thierry PICQ

Parus en 20012001/01 Real Options StrategiesRodolphe DURAND Pierre-Yves GOMEZ Philippe MONIN

2001/02 Equipes, Risque et ContrlePascal LANGEVIN Thierry PICQ

2001/03 Organizational Development And The Ontology Of Creative Dialectical EvolutionRoland CALORI

2001/04 Contrle des Equipes Virtuelles : Une RevuePascal LANGEVIN Thierry PICQ

2001/05 Priphrique Nord de Lyon : Analyse marketingRobert REVAT

2001/06 La stratgie des PMI, Cadre gnral et modlisation de la dmarcheHugues SILVESTRE2001/07 From normalization to improvisation in crisis management : a case studyChristophe ROUX-DUFORT Bndicte VIDAILLET

2001/08 Vers un management dlibratif Pour un management ouvert la parole de lhomme dans la socit de linformationEric FA

2001/09 The Organization of Obedience Soft Coercion and Strategies of Subordination in Business FirmsDavid COURPASSON Franoise DANY

2001/10 Lidologie marketing et sa critique. Des annes 1960 aux annes 1990 en FranceGilles MARION

2001/11 Production et publication dinformations RH : acteurs, sources, mthodes, pertinenceFabienne AUTIER

2001/12 Exploring Corporate Entrepreneurship : a Corporate Strategy PerspectiveVronique BOUCHARD

2001/13 Hybrid Controls in Project OrganizationsDavid COURPASSON Stewart CLEGG

2001/14 Bureaucracy vs. Adhocracy : a case of overdramatisation ?Fabienne AUTIER

Parus en 20002000/01 Contrats psychologiques, justice organisationnelle et identification sociale dans les quipes dirigeantes des alliances stratgiques internationalesPhilippe MONIN

2000/02 Lenseignement en ligne comme forme de E BusinessThierry VOLERY

2000/03 Espace et temps de lobjet de modeGilles MARION

2000/04 How do organizations come into existence? Towards an evolutionary theory of entrepreneurshipPierre-Yves GOMEZ Thierry VOLERY

2000/05 Online Business Development Services for Entrepreneurs: An Exploratory StudyDaniel EVANS Thierry VOLERY

2000/06 Ownership Structure and Efficiency in the use of resources. The case of private firmsRodolphe DURAND Vicente VARGAS

2000/07 Jai rv dun autre monde : la mobilit professionnelle des cadres de lentreprise vers lconomie socialeFranois MAYAUX

2000/08 Rles et rites de la communication luxueuseGilles MARION

2000/09 Essai doprationnalisation du concept de relation. Application aux constructeurs et quipementiers de 1 rang et fournisseurs de 2 et 3 rang de la filire automobile franaisePhilippe PORTIER

2000/10 The paradox of high reliability organizations : a Weickian perspectiveChristophe ROUX-DUFORT

2000/11 Issues in new career management practices : insights from FranceFranoise DANY

2000/12 Des propositions pistmologiques et mthodologiques pour repositionner les recherches en entrepreneuriatAlain FAYOLLE

2000/13 Innovation strategies and international developmentRoland CALORI Leif MELIN Tugrul ATAMER Peter GUSTAVSSON

Parus en 19991999/01 Le conventionnalisme est-il un no-structuralisme ? Elments pour une rflexion pistmologiqueOlivier MASCLEF

1999/02 Listening to practitioners, collective knowledge and theoryRoland CALORI Tugrul ATAMER Pancho NUNES1999/03 Elments de recherche sur la relation des PMI avec leur environnement. Un cadre d'tude : les systmes productifs locauxHugues SILVESTRE Marie-Hlne PASTORELLO

1999/04 The strategic management of small and medium-sized manufacturing enterprises. A proposal for a multi- criteria typologyHugues SILVESTRE Rgis GOUJET Marie-Hlne PASTORELLO

1999/05 The elaboration of a reconnoitring system. Performance as a space for co-defining a collective strategic representational frameworkHugues SILVESTRE Jean-Claude DE CRESCENZO

1999/06 Managing change at Novotel : Back to the futureRoland CALORI Charles BADEN-FULLER

1999/07 Links between Investment and Financing in entrepreneurial SMEs: are growth and equity structure the key factors? Some empirical evidence on the French caseLoc MAHRAULT Rmy PALIARD

1999/08 Developing collective intelligence and organizational learning. Lessons from the Silicon ValleyThierry PICQ

1999/09 Strategic innovators and international developmentRoland CALORI Leif MELIN Peter GUSTAVSSON

1999/10 Does choosing a section of the stock exchange matter in the IPO of SMEs?Loc MAHRAULT Bernard BELLETANTE

1999/11 Des produits libres la consommation comme art de vie : lvolution du discours institutionnel de Carrefour(1976-1997)Benot HEILBRUNN

1999/12 Firm Selection: An integrative perspectiveRodolphe DURAND

1999/13 TotalFina+Elf, comment lutter contre lvidence ?Gilles MARION

Parus en 19981998/01 Contribution ltude des comportements entrepreneuriaux des ingnieurs franaisAlain FAYOLLE

1998/02 Le G7 du Management Lyon : un lieu dchanges sur les pratiques managriales. Compte-rendu de la journe du 16 mai 1997ralis par Bernard LAURENT

1998/03 Fidlisation de la clientle dans les services : lapport de lanalyse des cartes de fidlitFranois MAYAUX

Parus en 19971997/01 Les enjeux des responsables de la communication dans la grande entrepriseGilles MARION

1997/02 Mesurer ladhsion du public aux projets dintrt gnral : proposition dune dmarcheRobert REVAT Virginie MADIGNIER

1997/03 M.C.O et modles positifs des organisations : une esquisse critique (1)Pierre-Yves GOMEZ

1997/04 Une clarification de loffre dimplantation en marketing territorial : produit de ville et offre de territoireLaurence TEXIER

1997/05 The influence of the support system on the entrepreneurial processIsabel SERVAIS Alain FAYOLLE

1997/06 La production supranationale en rseau : pour un nouveau concept de lconomie internationaleThierry COULET

1997/07 Linterrogation philosophique, cur de lidentit europennePierre MANENT1997/08 Lenseignement de lentrepreneuriat : rflexions autour dune exprienceAlain FAYOLLE

Parus en 19961996/01 Le contrle dans les thories conomiques des organisationsPascal LANGEVIN

1996/02 La gestion internationale des ressources humaines : O en sont les pratiques des grandes entreprises franaises ? Rsultats d'une tude exploratoireFranoise DANY

1996/03 Unit et diversit du marketingJean - Paul VALLA

1996/04 S'implanter au Japon pour pntrer le reste de l'Asie : Le cas des fabricants franais de colles industriellesChristine DI DOMENICO Sami SLIM

1996/05 Management stratgique et psychologie cognitive. Synthse des emprunts du management stratgique la psychologie cognitive (Tome 2)Eric VOGLER

1996/06 Consumption values and brand attachmentBenot HEILBRUNN

1996/07 Rgulation et gouvernement des organisations. Pour une sociologie de laction managrialeDavid COURPASSON

Parus en 19951995/01 Une approche cognitive du systme concurrentiel : Le cas de l'industrie automobileRoland CALORI Philippe SARNIN

1995/02 Thorie des conventions : une formalisation en statiquePierre-Yves GOMEZ

1995/03 Le gestionnaire de comptes cls dans les entreprises de biens et services industrielsCatherine PARDO

1995/04 Produits de ville. Premire approche de l'offre en marketing territorialLaurence TEXIER Catherine RAVIX

1995/05 Une nouvelle approche de la diversification interne dans les entreprises de servicesEric VOGLER

1995/06 Une problmatique sur les stratgies d'internationalisation des entreprises de servicesThierry COULET

1995/07 Le concept de produit et l'art de faire croire : La contribution du marketing aux "nouveaux" produits de grande consommationGilles MARION

1995/08 La politique de dividende des entreprises moyennes cotes. Approche descriptive du cas franaisBernard BELLETANTE

1995/09 Histoire europenne et ManagementFred SEIDEL

1995/10 Management stratgique et psychologie cognitive. Un aperu rapide de la psychologie cognitive (Tome 1)Eric VOGLER

1995/11 Les modalits de rationalisation de la dcision d'octroi de crditLionel HONORE

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