FROM DOING TO BEING DIGITAL · Un travail qui s’appuie sur la compréhension des comportements...

Matinée EBG – Cognizant, mai 2018 | 1

Compte-Rendu Matinée du 31 mai 2018

FROM DOING TO BEING DIGITAL Immersion au cœur des organisations avec le Human-Centered Design


Le design au cœur des organisations humaines

Innover à l’ère digitale ne consiste pas seulement à sortir de nouvelles idées, ni à déployer de la

technologie ou à concevoir et exécuter une stratégie. Il s’agit de rassembler le tout et de créer des

expériences attrayantes qui s’appuient sur les systèmes de l’entreprise et ceux de son écosystème.

Replacer l’humain au cœur de son organisation est bien le seul moyen de garantir une transformation

durable, viable, faisable et désirable.

Découvrez comment l’approche « Human-Centered Design » intègre ces dimensions pour comprendre

et valider les attentes des clients à chaque étape de l’expérimentation à l’exécution, puis à

l’industrialisation.

L’expérience client devient incontestablement l’un des éléments clés du changement en profondeur des

organisations.

Avec la participation de :

Vanja Mlaco

Edgard Beckand

Myriam Ferran

Marie-Laure Cassé

Alain Staron

Angélique Bidault

> Conversion

Specialist & Coach of

Digital team

> Strategy director &

Head innovation

> Director

> Directrice Marketing,

Distribution et Clients

> Digital senior VP

> Directrice

Gouvernance et démocratisation data


Des comportements voyageurs aux nouveaux business

models

Edgard Beckand, Strategy director & Head innovation Mirabeau

Dans le cadre de la transformation d’une entreprise, il est très important que toutes les ressources

travaillent ensemble afin que les solutions créées aient un impact assez significatif.

La réalisation de cette transformation repose sur trois éléments :

Un travail qui s’appuie sur la compréhension des comportements des utilisateurs pour repenser

le business selon les technologies disponibles et amener l’ensemble de l’organisation à évoluer

en réinventant la marque ;

Des projets conçus et mis en œuvre au sein d’équipes multidisciplinaires qui utilisent une

méthodologie agile et itérative ;

Des produits et des services à fort impact créés en se basant sur la science du comportement.

La démarche consiste à se concentrer sur les insights qui permettent d’éclairer les mécanismes du

comportement de l’utilisateur.


Il existe deux types d’insights :

Les Thin Data, qui correspondent aux données qui indiquent ce que l’utilisateur fait. Elles

répondent aux questions “Quoi ?” et “Combien ?”. Les données concernées sont constituées

d’informations, de perceptions et de transactions ;

Les Thick Data, qui correspondent aux données qui indiquent pourquoi l’utilisateur fait ce qu’il

fait. Elles répondent à la question “Pourquoi ?”. Les données concernées portent sur les

vêtements, les habitudes, les valeurs, les rêves et les émotions.


En outre, 4 aspects clefs sont nécessaires dans le cadre d’une véritable transformation digitale :

La compréhension de l’humain : Les stratégies sont guidées par une compréhension en

temps réel des personnes basée sur une approche anthropologique, sociologique,

comportementale et expérimentale ;

Un insight en temps réel : La donnée est managée comme un asset périssable permettant

une prise de décision ou déclenchant une action immédiate ;

Une organisation agile : Cette nouvelle organisation correspond au nouveau modèle de travail

de l’entreprise moderne avec des équipes pluridisciplinaires passant de l’idée à l’exécution en

des cycles itératifs plus rapides ;

L’innovation stratégique : Elle consiste à identifier, tester et adopter de nouveaux business

models.

La transformation digitale de Transavia qui a commencée en 2012 est passée par la création d’un

nouveau business model, associant le design et la technologie. Afin de prendre les bonnes décisions,

de s’adapter et de continuer dans les bonnes directions, l’entreprise a dû s’interroger sur la manière

dont le consommateur utilisait le digital. Il s’agissait de trouver les services correspondant aux attentes

des utilisateurs et à leur vision. La ligne de travail a donc été concentrée sur les différentes manières

d’établir une connexion avec les voyageurs.

Le challenge consistait à créer un produit durable qui améliore les marges. Pour développer une

réponse efficace et pertinente à cette ambition, il a été nécessaire de prendre du recul afin de s’orienter

vers une stratégie plus large portée par une vision. Les idées de l’ensemble des business managers

ont été organisées dans une pyramide stratégique et 40 équipes multidisciplinaires- chargées d’avancer

avec une méthodologie agile ont été investies du projet. Combinés, ces deux éléments ont participé au

maintien de la cohérence du projet.


Il a notamment été décidé de miser sur le check in en ligne. Il permet au voyageur de gagner du

temps. Il facilite l’embarquement. Il réduit enfin le temps de stationnement de l’avion à l’aéroport, donc

le montant des taxes aéroportuaires.

Afin d’améliorer l’expérience du client lors du voyage en répondant mieux à ses attentes, le personnel

de bord dispose désormais dans l’avion de toutes les données concernant le passager.

La plateforme digitale qui a été mise en œuvre fonctionne sur les ordinateurs, les tablettes et les

mobiles. Elle a déjà permis une augmentation de 33 % des ventes de produits accessoires au vol, ainsi

qu’une hausse de 20 % des check in en ligne. Cinq équipes travaillent aujourd’hui sur l’amélioration de

cette plateforme.


Le changement et l’innovation

Vanja Mlaco, Conversion Specialist and Coach of Digital team, Transavia

Les exigences du consommateur évoluent et il est important de suivre ce changement pour anticiper

les produits et les services à lui apporter. Dans cette démarche, Transavia s’est interrogé sur la manière

de mieux satisfaire ses passagers à travers une nouvelle expérience mobile. L’objectif consistait à créer

une nouvelle voie de communication avec le consommateur en utilisant les données relatives à sa

réservation, à son enregistrement et à son embarquement.

Une application avait déjà été créée, mais n’avait pas fonctionné faute d’avoir pris en compte les besoins et les attentes des clients. D’une réalisation pourtant impeccable tant au niveau de la technique que du design, cette application a révélé de faibles taux d’utilisation et de satisfaction.

Pour changer la donne, l’équipe digitale est allée à la rencontre des voyageurs avec des équipes pluridisciplinaires, dont des développeurs. En une journée d’écoute, de mise en application et de tests auprès des voyageurs, une nouvelle page d’accueil et de services était créée.

Bien davantage qu’un prototype, cette nouvelle « mobile home

page » s’est révélée sur le champ totalement opérationnelle et a

récolté quelques semaines plus tard de meilleurs ratings que les

solutions concurrentes du même type.

Au final, la nouvelle page d’accueil et de services qui permet de

répondre à toutes les attentes des clients a été créée en un seul jour

et l’application est effectivement téléchargeable en une seconde.

L’équipe de Vanja Mlaco a relevé ainsi une partie du défi qu’elle

s’était fixée en nommant le projet « One Second Project ».


Elle souhaite aujourd’hui permettre à Transavia d’être la première compagnie à accompagner le

voyageur depuis son domicile dès l’instant où il la contacte et quel que soit le canal choisi – site web,

smartphone voire Google Home tout au long de la préparation de son voyage et durant son voyage.

Transavia a l’ambition d’être la première compagnie à innover en explorant de nouvelles pistes. Vanja

Mlaco estime que ce n’est pas tant une question de coût ou de ce que cela rapporte d’un point de vue

financier mais bien une question de marque et de promesse aux clients. Etre présent auprès des clients

où qu’ils se trouvent et avant les autres, tel est l’avantage recherché. Par exemple avec les solutions

« conversationnelles » ou bots, Transavia veut être le premier à proposer des services sur Google

Home Solution.

Il s’agit de rester en conversation avec l’utilisateur pour lui proposer des offres commerciales adaptées

à chaque moment de son parcours et ce, via tous les canaux possibles, notamment les réseaux sociaux.

Cette conversation a également pour objectif de répondre à toutes les questions des clients.


L’expérience client : moteur de la transformation

Comment déployer une organisation human-centric ?

Présentation

Marie-Laure Cassé, Directrice Marketing, Distribution et Clients, Groupama / Amaguiz

Chez Groupama / Amaguiz, la Directrice du Marketing s’occupe aussi du digital, de la

communication, de la distribution, du CRM, de la data, etc.

A son arrivée dans l’entreprise, un pôle de transformation digitale avait insufflé un grand

programme en neuf chantiers. Mais ce dernier a échoué auprès des équipes opérationnelles

qui n’avaient pas été embarquées dans le projet. Pour réussir une transformation au sein de

l’entreprise, il est en effet nécessaire de faire monter en compétences les équipes internes et

de les impliquer le plus tôt possible dans le projet de transformation digitale.

L’objectif consiste à faire rayonner les compétences digitales au sein du groupe, au niveau de

l’accélération du process de sinistre, au niveau de la mise en place de nouveaux

parcours clients, etc. Le digital n’est pas une fin en soi, il est un moyen pour accélérer la gestion

des sinistres, améliorer les parcours clients, etc.

Angélique Bidault, Directrice Gouvernance et démocratisation de la data, OUI.sncf

Chez OUI.sncf, Angélique Bidault rencontre des problématiques assez similaires au niveau de

la partie gouvernance et démocratisation de la data.

Par exemple, les données client, même anonymisées ne sont accessibles qu'à une poignée de

personnes. Un nouvel écosystème est donc nécessaire pour faire en sorte que les

collaborateurs soient plus autonomes sur l’accès à ce type de données.

Alain Staron, Digital senior VP, Veolia

Alain Staron a rejoint Veolia pour la mise en place d’une roadmap digitale qui associe un

maximum « d’opérationnels ». Il créé alors une communauté digitale de 600 personnes – sur

les 160 000 salariés du Groupe. Mais Veolia ne fonctionnant pas sur un modèle BtoC et de par

son métier, l’urgence d’une transformation n’est point ressentie.

Veolia est un partenaire des territoires et leader des services de l'eau, de la gestion des déchets

et des services énergétiques. Aujourd’hui, les contrats durent au minimum 5 ans et sont très

bien cadrés. Il ne s’agit pas de cycles très courts et l’innovation dans le cadre d’un tel contrat

est difficile. Si les clients peuvent demander d’améliorer le métier, ils ne sont par ailleurs pas

très ouverts au changement.

La problématique majeure de l’entreprise se situe davantage au niveau de l’efficacité

opérationnelle. Veolia gère des installations. Afin d’améliorer ses processus, sa manière de

travailler ainsi que ses expertises, la maîtrise de la data est clé.


Quelles transformations en interne pour remettre le client au

centre ?


« Qui sont nos clients de demain ? »

Pour répondre à cette question, un travail en profondeur sur l’ADN de la marque a été

nécessaire, ainsi qu’une véritable démarche marketing qui intègre les opportunités du digital et

les met au service du client.

Au sein de Groupama, la transformation qui s’opère est très profonde, donc parfois un peu

douloureuse. Les différentes étapes et la maturation doivent être prises en compte au niveau

du rythme du changement.

Angélique Bidault, Directrice Gouvernance et démocratisation de la data, OUI.sncf

« Quelle vision de la data en 2020 ? »

Les ateliers de facilitation organisés autour de cette question avec tous les métiers de la data

ont fait ressortir une réelle volonté d’avoir une vision à 360° du client ainsi qu’une problématique

d’accessibilité et temps réel. Il a donc été décidé de créer un Data Lake qui contient toutes les

données disponibles au sein de l’entreprise. Une équipe dédiée a été chargée de mettre en

place cette gouvernance sous la direction d’Angélique Bidault-verliac. Par ailleurs, la

responsabilité de chaque personne autour de la chaine de la valeur de la donnée a été

clairement explicitée. Un travail avec les RH et les managers est en cours pour clarifier les

missions et tous les postes en lien avec la data. Pour accélérer la démarche, une communauté

d'expert data a été mise en place autour de ces nouvelles fonctions

Data Lake et RGPD ne sont pas en contradiction

Le sujet n’est pas nouveau pour nous, nous nous sommes structurés et organisés sur ces

sujets, avant l’arrivée du RGPD et donc la mise en place du Data Lake suivra naturellement

les procès actuels.


« Quel Data Lake pour le Groupe ? »

Veolia gère un volume considérable de données qui ne sont pas les siennes. Elle traite les datas

issues de ses clients. Présent dans 42 pays – dont la chine et les Etats-Unis -, le Groupe est

confronté à un véritable défi pour créer un Data Lake où placer l’ensemble des données qu’il

utilise mais qui ne lui appartiennent pas. Les Chinois ne mettraient effectivement jamais leurs

données dans le même Data Lake que celui des Américains.

Veolia présente la particularité d’être un Opérateur d’Importance Vitale (OIV). Le Groupe est

encore très siloté et très vertical. Pour l’instant, la data est donc stockée sur de multiples clouds.

Mais une réflexion est en cours afin de trouver des solutions plus avancées.


Les transformations de l’organisation demain


« Traduire tous les leviers en une expérience client à 360° »

L’accélération continue au niveau de la transformation client. Des chantiers de connaissance

client, d’expérience client, de satisfaction client et d’omnicanalité sont en cours. Il est important

de se nourrir de toutes ces réflexions pour segmenter les usages des différents clients et

traduire tous les leviers en une expérience client à 360°.

Groupama revoit également la proposition de valeur de 2 000 de ses agences afin de les

remettre dans un schéma d’expérience client. Angélique Bidault, Directrice Gouvernance et

démocratisation de la data, OUI.sncf

« Un mindset orienté data »

OUI.sncf, en tant que pure player a toujours eu un mindset orienté data, renforcé ces derniers mois

avec la mise en place d’une politique de gouvernance de la data qui nous permet de créer une

culture data de plus en plus forte dans l’entreprise.


« De l’Internet des Objets à la robotique »

Les transformations de demain se manifesteront sous plusieurs formes :

- Au niveau de l’Internet des Objets : C’est à travers eux que Veolia récupère les données.

- Au niveau de la data : L’objectif consiste à ce que ces données permettent d’éclairer les

experts, voire de leur souffler des solutions contre-intuitives par rapport à ce qu’ils avaient

l’habitude de faire.

- Au niveau de la robotique : En tant qu’acteur de la ville, Veolia anticipe la présence de

machines autonomes dans la ville.


La maintenance des avions chez KLM

Edgard Beckand, Strategy director & Head innovation Mirabeau

Le projet « Les mains sur l’avion » mené chez KLM avait deux objectifs :

- La réduction du temps nécessaire pour vérifier et réviser l’avion ;

- L’autonomisation et la satisfaction des mécaniciens.

Une phase de recherche a été mise en place pour connaître les modalités de travail dans le cadre d’une

session de maintenance. Les mécaniciens ont été intégrés à cette recherche à travers des sessions de

co-création qui ont permis d’identifier à quels niveaux le numérique pourrait apporter des avancées. Les

équipes de Mirabeau ont suivi également ces mécaniciens pour comprendre leur quotidien et la façon

dont les tâches étaient menées.

Chaque mécanicien allait et venaient pour récupérer ou remettre des fiches « de mission » sur papier.

La perte de temps était considérable. De plus, les avancées des opérations de maintenance de l’avion

étaient difficiles à évaluer.

Chaque année, 250 checks sont réalisés. Chacun d’entre eux représente 150 tâches et 12 heures de

travail. Des prototypes ont été réalisés et une application a été développée sur la base des données

disponibles. Elle permet notamment aux mécaniciens de commander en temps réel et sans se déplacer

le matériel nécessaire à leur travail sur l’avion via leur tablette.

La dématérialisation et la gestion en temps réel des actions réalisées par les mécaniciens a aussi permis

une vue d’ensemble. Un écran géant peut d’ailleurs être installé dans les hangars pour tout suivre en

temps réel.


Il a également été envisagé d’utiliser des plateformes comme What’s App pour faire en sorte que les

équipes soient capables de gérer leur travail en cas d’absence de l’un des leurs. Les mécaniciens

gagneraient ainsi en autonomie puisqu’ils détermineraient eux-mêmes s’il faut trouver un remplaçant

ou si le personnel disponible suffit pour rendre l’avion à temps.

Parmi les nombreuses idées intéressantes qui sont ressorties, il a fallu choisir parmi celles qui étaient

réalisables.

L’application créée optimise le travail des mécaniciens en réduisant le temps de travail par avion, ce qui

représente une économie d’argent assez significative puisque les avions passent davantage de temps

en vol.

Conclusion

La data est au cœur de la transformation digitale des organisations. A travers elle, les insights alimentent

la compréhension des comportements des consommateurs et des utilisateurs et permettent de mettre

en place des évolutions aussi durables que viables et désirables.

Merci aux Intervenants, participants et à notre partenaire Cognizant


A propos de Cognizant Digital & Mirabeau

Cognizant est une entreprise de conseil et de services numériques d’origine américaine qui en 2017, dépasse les 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires et les 260 000 collaborateurs dans le monde. Cognizant combine une culture forte de la satisfaction client, une innovation technologique ainsi qu’une expertise approfondie des marchés et des processus métier. Elle accompagne ses clients dans leur transformation, de la stratégie avec l’appui du conseil en management, jusqu’à l’exécution par ses équipes métiers et techniques. Qu’il s’agisse d’appréhender le digital top-down par la stratégie ou bottom-up, par les opérations et processus, ou un mix, Cognizant aide toutes les organisations à intégrer le digital et le changement permanent dans leur quotidien en privilégiant la simplicité et l’usage. Nos équipes pluridisciplinaires de consultants en stratégie, concepteurs, anthropologues, data scientists, spécialistes métiers et experts technologiques s’appuient sur les ressources globales de Cognizant – dont digital labs, incubateurs et centre de modélisation des nouvelles approches du travail Future of Work – pour un digital à grande échelle, au service de l’humain et focalisé sur la création de valeur. www.cognizant.com/digital Mirabeau son agence digitale intégrée est spécialisée en design de l’expérience client, marketing, développement et services cloud. L’agence s’est rapidement développée pour devenir un leader du marché aux Pays-Bas. Mirabeau conçoit et développe des plateformes en ligne et créé de la valeur additionnelle pour les entreprises en révolutionnant l’expérience client digitale. www.mirabeau.nl/en

Cognizant France | 50-52, boulevard Haussmann, 75009 Paris | [email protected] | 33 1 70 36 56 57

http://www.mirabeau.nl/en

FROM DOING TO BEING DIGITAL · Un travail qui s’appuie sur la compréhension des comportements...

Documents

Transcript of FROM DOING TO BEING DIGITAL · Un travail qui s’appuie sur la compréhension des comportements...