Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM) « Les trois cascades · 2 sites, Saint André et Saint Benoit...
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1 F F O O N N D D A A T T I I O O N N P P E E R R E E F F A A V V R R O O N N P P Ô Ô L L E E M M E E D D I I C C O O S S O O C C I I A A L L P P H H I I L L I I P P P P E E D D E E C C A A M M A A R R E E T T PROJET D’ÉTABLISSEMENT Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM) « Les trois cascades » 2 sites, Saint André et Saint Benoit
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PROJET D’ÉTABLISSEMENT
Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM)
« Les trois cascades »
2 sites, Saint André et Saint Benoit
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SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ...................................................................................................................................... 4
PREAMBULE ............................................................................................................................................. 5
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 7
PRESENTATION DU FAM.......................................................................................................................... 8
A. Le Cadre législatif et règlementaire ............................................................................................ 8
B. L’historique ................................................................................................................................ 10
1. Un établissement anciennement géré par l’Association Départementale des Pupilles de
l’Enseignement Public (ADPEP) ..................................................................................................... 10
2. Un nouvel organisme gestionnaire : la Fondation PÈRE FAVRON ......................................... 11
3. L’intégration au sein du Pôle Médico-Social de l’est............................................................. 13
C. La présentation de l’établissement ........................................................................................... 14
1. Les missions ........................................................................................................................... 14
2. Les conceptions qui sous-tendent la prise en charge ........................................................... 15
3. La Population accueillie ......................................................................................................... 17
L’ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ DES RESIDANTS ....................................................................... 22
A. Le processus d’admission .......................................................................................................... 22
B. Le projet personnalisé ............................................................................................................... 24
C. La participation des usagers ...................................................................................................... 25
D. Le référent ................................................................................................................................. 26
LES PRESTATIONS .................................................................................................................................. 28
A. La carte des prestations du FAM. .............................................................................................. 29
B. Les différents groupes de prestations ....................................................................................... 30
1. Assurer un accueil et un accompagnement personnalisé ..................................................... 30
2. Assurer une surveillance et un suivi médical ........................................................................ 30
3. Assurer la protection et la sécurité de l’usager..................................................................... 33
4. Favoriser la socialisation ....................................................................................................... 34
5. Maintenir ou favoriser les liens familiaux ............................................................................. 37
LES MOYENS .......................................................................................................................................... 39
A. Les moyens humains ................................................................................................................. 39
1. L’organigramme et le tableau des effectifs ........................................................................... 39
2. Les partenaires et les intervenants extérieurs ...................................................................... 41
3. Les instances .......................................................................................................................... 42
4. L’organisation du travail ........................................................................................................ 42
3
5. La mutualisation des ressources dans le cadre du PMSE ...................................................... 44
6. La communication ................................................................................................................. 45
7. L’accueil des stagiaires .......................................................................................................... 47
B. Les moyens financiers ............................................................................................................... 47
C. Les moyens logistiques .............................................................................................................. 47
LES PERSPECTIVES ................................................................................................................................. 50
A. Le projet architectural ............................................................................................................... 50
B. La synthèse des objectifs de progrès ........................................................................................ 50
LA DÉMARCHE QUALITÉ ET LE SUIVI DU PROJET .................................................................................. 54
A. La démarche d’évaluation interne ............................................................................................ 54
B. La validation et le suivi du projet .............................................................................................. 56
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 57
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................................... 58
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LISTE DES SIGLES
ADPEP : Association Départementale des Pupilles de l’Enseignement Public
AMP : Aide Médico Psychologique
APD : Avant Projet Détaillé
APS : Avant Projet Sommaire
ARAST : Association Régionale d’Accompagnement Social Territorialisé
AS : Aide Soignant
CA : Conseil d’Administration
CDAPH : Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées
CE : Comité d’Etablissement
CHSCT : Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de travail
CMPP : Centre Médico Psycho Pédagogique
COTOTREP : Commission Technique d’Orientation et de Reclassement Professionnel
CPOM : Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens
CVS : Conseil de la Vie Sociale
DP : délégué du Personnel
EPSMR : Etablissement Public de Santé Mentale de la Réunion
FAM : Foyer d’Accueil Médicalisé
FAO : Foyer d’Accueil Occupationnel
FDT : Foyer à Double Tarification
IDE : Infirmier Diplômé d’Etat
IR : Institut de Rééducation
MAS : Maison d’Accueil Spécialisé
MDPH : Maison Départementale des Personnes Handicapées
ME : Moniteur Educateur
MECS : Maison d’Enfant à Caractère Social
PMS : Pôle Médico Social
SAMSAH : Service Accompagnement Médico Social pour Adultes Handicapés
SHLMR : Société d’Habitation à Loyer Modéré de la Réunion
SIH : Syndicat Inter Hospitalier
UOSR : Union des Œuvres Sociales de la Réunion
VVF : Village Vacances Familles
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PREAMBULE
a reprise de la gestion du Foyer d’Accueil Médicalisé « Les Trois Cascades » au 01 Juillet 2006,
a été l’occasion pour la Fondation Père Favron, d’une remise à plat des modes de
fonctionnement. Il s’agissait, après une période difficile vécue par les salariés, d’insuffler une
nouvelle dynamique institutionnelle, par une mobilisation autour de l’écriture d’un projet
d’établissement, permettant de réinterroger le sens de sa pratique auprès des résidants1. C’est dans ce contexte que la directrice a souhaité l’aide d’un organisme de formation extérieur,
ANDESI, afin d’accompagner le Foyer d’Accueil Médicalisé, dans cette démarche de projet. Les
objectifs poursuivis étaient de :
Apprendre à rendre plus lisibles les pratiques professionnelles et à les mettre en lien avec les
missions et les caractéristiques des usagers.
Comprendre les fonctionnements collectifs et organisationnels et les interroger au regard du
service à rendre aux usagers.
Initier les participants aux méthodes de production de groupe, d’analyse collective des
pratiques.
Initier les participants à la méthodologie de projet et à la mise en œuvre concrète de projets
d’actions en vue d’une meilleure qualité du service rendu.
La démarche visait à faire participer l’ensemble des salariés, toutes catégories socio-professionnelles
confondues, des différents sites, selon le principe d’une formation-action, où s’articulaient apports
théoriques et confrontation des pratiques professionnelles.
Cette formation-action a été conduite par deux psychosociologues, C. Humbert et C. David,
complétée par l’intervention d’une psychanalyste, M.J. Berger.
Le dispositif a démarré en octobre 2006 et s’est achevé en avril 2008.
Ce cheminement a été nécessaire afin de faire évoluer la réflexion, de modifier les représentations et
surtout de recentrer le travail autour du résidant, afin de le replacer au centre des préoccupations.
La nécessité de poursuivre l’accompagnement des personnes accueillies au quotidien n’a pas permis
de mobiliser tous les salariés. Mais, globalement, ce dispositif de formation, de part le travail qu’il a
demandé, a permis une participation de l’ensemble des professionnels.
1 L’établissement utilise sciemment le terme « résidant » avec un « a », de manière à privilégier la notion de
lieu où habite la personne, de lieu de vie, de domicile privé.
L
6
Nous tenons à les remercier pour leur mobilisation et les productions de qualité qui ont été réalisées,
ainsi que leur vive participation au cours des temps de formation.
Un comité de pilotage composé d’un membre de chaque catégorie professionnelle a été mis en place
en mars 2007 et a été chargé de coordonner et de valider les travaux.
Il était composé de :
- Mme BRUN, Directrice
- Mme DUMONT, Directrice adjointe à compter du 1er avril 2008
- Mme BERTIL, IDE au FAM de Cambuston puis chef de service du SAMSAH
- Mme TCHEN FO, Chef de service du FAM de Cambuston à compter du 14 janvier 2008
- M. TURPIN, Chef de service du FAM de Beaufond
- Mme PAYET, IDE FAM de Beaufond
- Mme SAVIGNAN, IDE FAM de Cambuston
- M. ARMAND, ME FAM de Cambuston
- Mme BRUNAUD , AMP puis ME FAM de Beaufond
- Mme DESIRE, AMP FAM de Cambuston
- M. GEVIA, ME FAM de Beaufond
- Mme LATCHOUMANIN, AS FAM de Cambuston
- M. MATOUNGA, MA FAM de Beaufond
Que chaque membre soit également remercié pour son investissement.
Fait à Saint Benoît, le 11 juillet 2008
La Directrice
C. BRUN
VALIDE PAR LA COMMISSION HANDICAP LE 12 SEPTEMBRE 2008.
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INTRODUCTION
e projet d’établissement est le document de référence et constitue le cadre d’intervention de
l’établissement pour les 5 années à venir.
Il s’impose à tous les professionnels. Il se décline, au niveau individuel, en un projet
personnalisé adapté aux besoins de l’usager et compatible avec les ressources de la structure.
Le projet d’établissement du FAM est la déclinaison du projet associatif de la Fondation Père Favron
et constitue un volet du projet d’établissement de la structure Pôle Médico-Social de l’Est2, qui reste
à réaliser.
Il s’inscrit dans le Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) en cours de réalisation par le
siège de la Fondation, en collaboration avec l’ensemble des directeurs d’établissement.
Enfin, les axes de progrès définis au cours de cette démarche seront repris dans les plans d’action qui
feront suite à l’évaluation interne menée par l’organisme EFFICIO.
L’objectif commun à tous ces documents est la volonté de proposer des prestations de qualité aux
usagers, au prix d’une cohérence des actions des professionnels et une optimisation des moyens.
Le document se compose de deux fascicules : le projet d’établissement et ses annexes. Au sein du
projet d’établissement sont encadrés comme suit les axes de progrès retenus par le comité de
pilotage.
Axes de progrès
2 Baptisé Pôle Médico Social Philippe de CAMARET en juin 2008.
L
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PRESENTATION DU FAM
A. Le Cadre législatif et règlementaire
Le Foyer d’Accueil Médicalisé pour Adultes Handicapés par des troubles mentaux, de la Fondation
Père Favron, d’une capacité de 60 places, repose sur le fondement3 :
de la loi n° 2005-102 du 11 Février 2005, pour l’égalité des droits et des chances, la
participation et la citoyenneté des personnes handicapées.
de la loi n° 2002-2 du 02 Janvier 2002, rénovant l’action sociale et médico-sociale.
de la circulaire n° 86-6 du 14 février 1986 relative à la mise en place d’un programme
expérimental d’établissements d’hébergement pour adultes gravement handicapés.
de l’arrêté n° 2124 du 7 juin 2006 portant transfert de l’autorisation de gérer le Foyer
d’Accueil Médicalisé par l’ADPEP à la Fondation Père Favron.
La loi d’orientation 75-534 du 30 juin 1975 avait posé le principe d’une intégration des personnes
handicapées dans la société, en leur garantissant des droits et des devoirs et notamment l’accès au
statut de personne handicapée, pouvant bénéficier d’une prise en charge dans des institutions
médico-sociales et ouvrant également l’accès aux droits attribués par la COmmission Technique
d’Orientation et de REclassement Professionnel (COTOREP), devenue Commission des Droits et de
l’Autonomie des Personnes Handicapées (CDAPH).
La circulaire de 1986 a posé la création, à titre expérimental, des Foyers d’Accueil Occupationnel.
Ainsi, la reconnaissance des Foyers à double tarification (FDT) comme structure innovante pour faire
face à l’obligation de soins requise par certains publics, a permis d’améliorer les conditions de vie des
personnes handicapées.
L’évolution du cadre législatif a permis aux FDT de passer d’un statut expérimental avec double
financement, à une reconnaissance définitive sous le dispositif de Foyer d’Accueil Médicalisé4.
La vocation de ce type de structure est :
d’une part, de répondre aux besoins des personnes handicapées nécessitant à la fois un
hébergement social et un suivi médical important reposant sur une organisation des soins
3 Les textes cités sont joints en annexe.
4 Loi 2002-2 du 02 Janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale.
9
propre à l’établissement. Cette définition n’exclut pas de mettre en place des partenariats
avec d’autres acteurs de soins en raison de la spécificité des problématiques5,
d’autre part, d’accompagner les personnes handicapées ayant besoin d’une assistance dans
leur vie quotidienne, afin qu’elles puissent retrouver les mêmes lieux que leurs concitoyens,
assumer des activités quotidiennes comparables là où ils vivent, avoir des relations sociales
avec ceux qui partagent ces espaces de vie…En somme, il s’agit de récréer les conditions
favorisant une autonomisation et une socialisation.
L’hébergement recommandé prévoit des petites unités de vie ouvertes à la vie sociale.
Les personnes handicapées par des troubles mentaux stabilisés dont l’état ne nécessite plus de soins
actifs en établissement psychiatrique et ayant besoin d’une tierce personne pour les accompagner
dans la réalisation des actes essentiels de l’existence (contrairement au public des MAS) ont eu dès la
circulaire n°243 du 22 avril 1988, la possibilité d’intégrer les FDT.
La loi 2002-2 du 02 janvier 2002, en posant les principes de l’accès aux droits fondamentaux, est
venue renforcer les pratiques de l’action sociale, en plaçant l’individu au cœur du dispositif. Elle met
en lumière la nécessité de réorganiser les services et les institutions afin de répondre aux attentes
singulières des personnes, en veillant à la qualité des réponses apportées.
Enfin, elle souligne l’intérêt d’une mise en cohérence et d’une synergie des équipements existants
pour renforcer la coordination des dispositifs sur un territoire donné.
Cette loi, au même titre que celle du 11 février 20056, est venue à travers le droit, imposer une
nouvelle conception du malade mental devenu avec le temps, personne handicapée.
Les Foyers d’Accueil Médicalisé sont inscrits dans le Schéma départemental des établissements et
services pour personnes adultes handicapées.
Ils sont sous double compétence :
du Département, qui prend en charge la partie hébergement et l’accompagnement social,
de la Sécurité Sociale, qui finance le forfait soins sous forme d’une dotation globale annuelle,
gérée au niveau régional, par la DRASS.
5 Article 47 de la loi 75-534 du 30 juin 1975.
Circulaire n°86-6 du 14 février 1986 relative à l’accueil expérimental en FDT. 6 Loi 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des
personnes handicapées.
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B. L’historique
1. Un établissement anciennement géré par l’Association Départementale
des Pupilles de l’Enseignement Public (ADPEP)
Reconnue d’utilité publique, l’ADPEP s’implante à La Réunion en 1951. Elle a pour mission, dans un
premier temps, d’accueillir des jeunes cas sociaux.
Installée à Hell-Bourg, l’ADPEP gère alors une Maison d’Enfants à Caractère Social (MECS). Elle
accueillait environ 200 enfants en âge de scolarisation, essentiellement des cas sociaux et des
pupilles de l’État. Puis, la structure évolue en Institut de Rééducation psychothérapique (IR). Le
financement était assuré par le Conseil Général.
Suite à des problèmes de vétusté des locaux, de sécurité, des conditions d’accueil et d’hébergement
non réglementaires et surtout une volonté affichée des pouvoirs publics de favoriser les orientations
en famille d’accueil, le Conseil Général demande la fermeture de cette structure. A cette époque, il
restait 35 enfants.
Face aux divers mouvements sociaux déclarés (grève du personnel), une relance de l’activité est
trouvée par l’application de la circulaire n°86-6 du 14 avril 1986 relative à la mise en place d’un
programme expérimental d’établissements d’hébergement pour adultes gravement handicapés.
L’ADPEP saisit alors cette occasion pour créer un Foyer d’Accueil Occupationnel (FAO) relevant
également exclusivement et financièrement du Conseil Général.
Les personnes handicapées mentales admises au FAO provenaient du Foyer Albert Barbot et du CHS
de St-Paul et nécessitaient un suivi médical dont le financement était assuré par l’Assurance Maladie.
Le fonctionnement n’entrait donc plus dans le cadre du FAO, mais d’un Foyer à Double Tarification
qui en était aussi au stade expérimental (le FAO ayant plus une vocation occupationnelle et
d’externat).
En 1989, le FAO (30 résidants) connaît un autre conflit social avec la direction. La grève aboutit alors
à la délocalisation d’une partie des résidants vers St-André (20 résidants répartis sur 2 villas).
En 1990, l’équipe restante à Hell-Bourg abandonne le site en raison de la vétusté des locaux et de
son éloignement géographique. Elle s’installe sur la commune de St-Benoît dans une structure
provisoire (30 résidants).
L’installation définitive se fait sur le site de Beaufond en 1993 dans des villas respectant les normes
du moment et organisées de telle sorte que les personnes accueillies évoluent dans un cadre de type
familial.
11
En 1996, une structure similaire est construite à Cambuston.
La loi 2002-2 du 02 janvier 2002 (soit 16 ans après) a assis le statut de cette catégorie
d’établissements en leur donnant l’appellation de Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM), qui correspond
plus à la réalité de l’accueil qu’à celui de FDT, symbole d’une démarche administrative.
De 2000 à 2006, l’Association rencontre des difficultés financières et de fonctionnement.
En 2006, la Fondation Père Favron est sollicitée par les autorités de tarification et de contrôle (DRASS
et Conseil Général), afin de reprendre la gestion du FAM. Les autorisations de fonctionner sont
retirées à l’ADPEP. L’agrément est transféré à la Fondation Père Favron et la reprise est effective au
1er Juillet 2006, par Arrêté Préfectoral.
L’ADPEP gérait également un Centre Médico Psycho Pédagogique (CMPP) situé à Saint Denis qui a
été repris par l’APAJH ainsi qu’un centre de vacances et un service d’accompagnement scolaire à la
Saline qui ont fermé.
2. Un nouvel organisme gestionnaire : la Fondation PÈRE FAVRON
a. La présentation de la fondation
Le Père René FAVRON, originaire de Bretagne, arrive à La Réunion le 17 Juin 1939.
Jusqu’en 1951, il exerce en tant que curé itinérant dans différentes villes de La Réunion, de
Madagascar et d’Afrique. Il œuvre en particulier contre la misère, pour les enfants malades, les
personnes âgées, handicapées et les orphelins.
En 1950, il crée l’Union Catholique de St-Louis qui a pour but de demander à l’État, au département
et aux communes, des subventions, des dons et des legs pour mener à bien ses actions en faveur des
personnes démunies.
Il est également à l’origine de la création d’un hôpital pour enfants à St-Louis (en 1950), du foyer
Albert BARBOT à Bois d’Olive (en 1952).
Le 13 Septembre 1954, l’Union Catholique de St-Louis devient l’Union des Oeuvres Sociales de La
Réunion (UOSR). Cette structure gère le foyer Marie POITEVIN, ouvre différents établissements
(centre de rééducation pour sourds et muets, hospice, orphelinats, l’école d’agents hospitaliers,
l’institut médico-pédagogique…).
Le Père FAVRON décède le 19 Juin 1968 après 29 ans consacrés à La Réunion.
12
La Fondation connaît des périodes mouvementées de 1973 à 1988. Cette année là, son présidant
Roger ANDRÉ met en place un plan de modernisation des établissements de l’UOSR, fondé sur quatre
orientations stratégiques7 :
Adaptation juridique des agréments devant s’appuyer sur de véritables projets
d’établissements élaborés en concertation avec l’ensemble du personnel.
Délocalisation et modernisation des infrastructures pour répondre au plus près des besoins
des usagers.
Diversification des modes de prise en charge par le développement des alternatives à
l’hébergement complet.
Professionnalisation par l’adaptation de la structure démographique et des compétences
professionnelles.
En 1997, l’UOSR accède au statut de Fondation. La fusion se fait la même année avec l’association
sanitaire de l’Est qui gère la clinique de Saint Benoît, ce qui démontre sa volonté de se diversifier et
d’innover.
Son but principal est la conception, la réalisation, la gestion et l’exploitation de toutes œuvres à but
non lucratif, présentant un caractère médical, social ou éducatif.
La révision du projet associatif a eu lieu en 2007.
b. Les valeurs de la fondation
La Fondation défend et promeut :
L’humanisme, philosophie qui met l’homme et les valeurs humaines au dessus de tout et se
traduit par le respect des droits fondamentaux de la personne, tels qu’ils sont énoncés dans la :
o déclaration universelle des droits de l’homme,
o déclaration universelle des droits de l’enfant,
o déclaration universelle des droits de la personne handicapée,
o charte des droits et libertés de la personne âgée,
o charte de l’économie sociale.
La solidarité, par le choix du statut associatif qui permet d’associer administrateurs,
bénévoles, personnels salariés, environnement social et partenaires locaux pour aider les personnes
dans une relation de confiance, sans but lucratif.
La qualité de l’accompagnement, respectueux des droits fondamentaux de la personne
accueillie et de sa prise en charge globale, du domicile à l’institution et quelles que soient ses
7 Cf. en annexe le projet associatif.
13
difficultés, par un travail en équipe pluridisciplinaire et l’implication de tous les acteurs travaillant en
réseau.
La proximité, pour que l’action s’inscrive dans le territoire, au plus proche des besoins.
La promotion et la formation des salariés pour un bon développement des actions dans la
démarche qualité au service de l’usager.
Validée par le Conseil d’Administration en 1999, la charte de la Fondation8 constitue une référence
commune proposée à tous les acteurs bénévoles et salariés de la Fondation. Dans la continuité de
l’œuvre du Père René Favron elle affirme que toute personne est unique et, qu’à ce titre, quelle que
soit son origine ethnique, sa religion, son sexe, elle a droit à la dignité, au respect, à l’accès aux soins
et à l’accompagnement que requiert son état de santé physique ou mental.
La Fondation Père Favron s’inscrit dans la logique d’une communauté d’acteurs réunis pour bâtir la
solidarité par une dynamique d’anticipation, d’innovation et d’adaptation dans un environnement en
évolution. Elle s’engage à :
Développer avec les acteurs du champ social, médico-social et sanitaire des projets d’intérêt
général par des programmes de recherches actions et par la gestion de structures adaptées ;
Mettre en œuvre professionnalisme, compétence et savoir-être auprès des personnes ;
Contribuer à l’épanouissement des personnes qui concourent à la réalisation de son œuvre
dans le respect de ses valeurs.
3. L’intégration au sein du Pôle Médico-Social de l’est
Avant la gestion du FAM, la Fondation gérait dans l’Est une Clinique et une Maison d’Accueil
Spécialisé (MAS).
La volonté du Conseil d’Administration de la Fondation de développer l’offre de prise en charge
médico-sociale, dans l’Est du Département, a amené la Directrice de la MAS à proposer la création de
deux Foyers d’Accueil Médicalisé :
l’un pour accueillir des personnes atteintes de troubles psychiques (projet initialement en
partenariat avec l’EPSMR),
l’autre pour accueillir des adultes handicapés vieillissants.
En concertation avec les autorités de la tarification (DRASS et Conseil Général), ce projet initial a été
revu. Il a donc été convenu la reprise du Foyer d’Accueil Médicalisé de l’ADPEP, avec une extension
de 10 places et un projet de délocalisation, à proximité de la MAS. C’est dans ce cadre que
8 Cf. en annexe la charte de la fondation.
14
l’ensemble des activités a été regroupé au sein du Pôle Médico-Social de l’Est (PMSE), qui comprend
également un Service d’Accompagnement Médico-Social pour Adultes Handicapés à domicile
(SAMSAH) depuis octobre 2007.
C. La présentation de l’établissement
Le FAM est une structure Médico-Sociale agréée pour accueillir 60 adultes handicapés par des
troubles mentaux âgés de 18 à 60 ans, orientés par la MDPH.
Face au manque de structures spécialisées dans le département, des dérogations sont accordées
pour quelques résidants ayant plus de 60 ans afin d’assurer une continuité dans l’accompagnement
tout au long de la vie.
Le FAM est situé dans l’Est du département de La Réunion sur 2 sites (St-Benoît – St-André), ayant
chacun une capacité d’accueil de 30 lits :
Le FAM de St Benoît, loué auprès d’un promoteur immobilier (Promo-Est Réunion), est situé
au 76 ex RN2 à Beaufond, sur une superficie clôturée de 5000m² arborée. Il est composé de 5
villas disposant chacune d’espaces verts.
Le FAM de St André, loué auprès de la SHLMR, est situé au 321 ruelle des Orchidées à
Cambuston, sur une superficie de 3000m² arborée également. Il est composé de 4 villas
entourées également d’espaces verts, avec un kiosque commun.
Pour les 2 structures, 3 villas sont aménagées pour l’accueil de 10 résidants en chambre double voire
triple et disposent d’un séjour, d’une cuisine, de 2 WC, de 2 salles de bains et d’une véranda. Les
autres villas sont aménagées en salles d’activités, en infirmerie et en bureaux plus spécifiquement
sur le site de Beaufond qui dispose de plus d’espace.
1. Les missions
La mission principale du FAM est de favoriser l’accompagnement des personnes accueillies dans tous
les actes de la vie quotidienne, d’assurer le suivi médical et de maintenir, voire de développer leur
autonomie tout au long de la vie.
Le FAM se donne pour objectifs :
De proposer un hébergement pour des personnes lourdement handicapées ;
De les accompagner dans les actes de la vie quotidienne ;
D’assurer les soins nécessités par leur état (physique et psychologique) ;
15
De leur proposer des activités adaptées à leurs besoins, avec le souci de maintenir et
d’améliorer leur potentiel pour plus d’autonomie ;
De favoriser les liens extérieurs (famille, loisirs, médecins, examens médicaux, activité
sportive, expression, activité manuelle…) ;
De favoriser leur épanouissement au travers d’un projet personnalisé.
2. Les conceptions qui sous-tendent la prise en charge
Le FAM s’inscrit dans les valeurs de la fondation.
Les conceptions du FAM sont de plusieurs ordres et portent sur :
La culture de la bientraitance
Pour promouvoir la bientraitance des résidants, les professionnels du FAM :
sont attentifs aux besoins et proposent des réponses adaptées,
évitent tous les actes volontaires de privation,
considèrent le résidant comme une personne adulte à part entière. A ce titre, l’appellation de
la personne accueillie commence par M, MME, MELLE et peut évoluer à la demande du
résidant. L’usage des surnoms est proscrit.
respectent les résidants,
accompagnent les personnes dans certains aspects de leur vie pour des impératifs médicaux
ou financiers,
ont une attitude professionnelle et s’adaptent à chaque situation.
L’établissement souhaite que les valeurs humanistes guident l’action des professionnels qui
interviennent en son sein. Les professionnels doivent faire preuve d’une motivation et d’un
engagement certain pour assurer une prestation de qualité. Les professionnels seront attentifs à leur
positionnement pour éviter d’instaurer des relations de dominant-dominé avec les résidants et leurs
proches. Un langage adapté doit être utilisé.
Les professionnels du FAM sont informés de leur obligation de dénonciation de tout acte de
maltraitance et sont assurés de la protection de leur employeur (article 48 de la loi du 02 janvier
2002)
Axes de progrès
Elaborer une procédure de signalement
Inscrire le PMSE dans une démarche d’évaluation
continue des pratiques professionnelles
16
Formaliser une procédure de recrutement
Elaborer une procédure d’accueil des stagiaires
La promotion d’un modèle familial
La conception architecturale de la structure (organisation en villa) et la dimension humaine (10
résidants par villa) reposent sur le modèle familial permettant un esprit de convivialité et une
meilleure connaissance du résidant. L’organisation permet d’associer le résidant à la vie quotidienne,
en fonction de ses capacités.
Axes de progrès
Elaborer un projet adapté aux personnes handicapées
vieillissantes
Promouvoir la convivialité
Etre attentif aux temps forts dans le respect de la
distance professionnelle.
La liberté d’aller et venir
Le FAM se veut un lieu de vie à la fois ouvert et protégé.
Chaque résidant a la liberté de circuler librement dans le respect de l’autre et des règles usuelles de
politesse.
Cette liberté s’applique en interne, c'est-à-dire dans l’enceinte des locaux et en externe. Des
restrictions individuelles peuvent être posées dans une volonté de protection de la personne et en
fonction du degré d’autonomie. Toute restriction est compensée par un accompagnement par un
professionnel.
Les sorties et les visites sont favorisées.
L’expression de la sexualité
Le FAM accueille des personnes adultes qui ont la liberté de vivre leur sexualité. Celle-ci s’entend
dans le respect des autres et le souci de l’intimité de chacun.
Le rôle des professionnels est de mettre en place un accompagnement favorisant l’écoute, en veillant
au respect de la dignité et de l’intimité et en s’assurant, si nécessaire, du consentement des deux
parties.
Axes de progrès
Informer les résidants
Former les professionnels
17
Aménager les locaux de manière à garantir liberté et
intimité
La pratique d’un culte
Le FAM prône une égalité de traitement et le respect des croyances de chacun. Les régimes
alimentaires liés aux croyances sont suivis par le FAM. Cependant, le FAM ne peut accompagner
chacun sur un lieu de culte spécifique.
Axe de progrès
Créer un lieu de culte ouvert aux différentes religions
3. La Population accueillie
Le FAM se compose de 60 résidants répartis sur deux sites : Cambuston et Beaufond
16 femmes et 14 hommes sur Cambuston,
14 femmes et 16 hommes sur Beaufond.
Répartition des résidants par tranche d’âge
0
5
10
15
20
25
20 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans 51 à 60 ans 60 ans et
plus
Nb de pers
20 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans 51 à 60 ans 60 ans et plus
TOTAL 3 10 23 19 5
L’âge moyen des résidants se situe autour de 48 ans. On note un vieillissement de la population, avec
40 % ayant plus de 50 ans.
Origine des résidants avant leur orientation au FAM
18
17%
27%
13%
30%
10%3%
0% F.A.B.
Famille
Famille d'accueil
CHS St Paul
Impro/FAO
FermethérapeutiqueSecteur 7
30% des résidants sont issus du milieu psychiatrique, 40 % de famille ou famille d’accueil, 17 % du
Foyer Albert Barbot et 13 % d’autres institutions. Bon nombre d’entre eux ont connu un long
parcours institutionnel.
La durée moyenne de séjour correspond au nombre d’années d’existence du FAM, soit 14 ans. Les
personnes accueillies le sont généralement pour le restant de leur vie. Les motifs d’absence sont des
retours ponctuels en famille (environ 400 jours en 2007) ou des hospitalisations (environ 150 jours
en 2007).
La population du FAM présente une forte coloration psychiatrique.
Les personnes handicapées par des troubles psychiques sont des personnes atteintes de graves
pathologies mentales. Celles-ci surviennent sans cause médicale connue, souvent à l’adolescence et
se manifestent de façon variable et évolutive. Elles nécessitent des soins continus et importants.
Les troubles psychiques ne permettent pas à la personne de vivre normalement et surtout de se
comporter de façon adaptée car ses capacités relationnelles, fortement affectées par l’inertie et le
manque de désir, engendrent isolement social, souffrance, inadaptation et exclusion.
On rencontre au FAM, des personnes atteintes de psychose chronique, de psychose délirante ou
hallucinatoire chronique, de psychose déficitaire infantile, de syndrome schizophrénique… Une prise
en charge médicale est le soubassement de l’action des professionnels envers les résidants. En effet,
seulement 8 résidants sur les deux sites (13 %) n’ont pas de traitement neuroleptique.
a. Les différentes pathologies, apport théorique
Dès sa conception, l’enfant passe par différentes étapes de construction de sa personnalité. De
nombreux auteurs ont ainsi expliqué ces différents stades de développement, que ce soit à un niveau
intellectuel ou cognitif (PIAGET), au niveau libidinal (FREUD), ou identitaire (MALHER et SPITZ). A la
suite de traumatismes désorganisateurs précoces (d’origine physiologique ou psychologique),
l’évolution est entravée et la personnalité se structure sur le mode psychotique (sous le primat des
19
processus primaires et du principe du plaisir et non de la réalité). Les processus de symbolisation
sont altérés. Classiquement, on distingue les psychoses des névroses ou des états limites par une
création de la néoréalité ; un tableau symptomatologique majeur (les troubles et les manifestations
sont importants) ; l’incapacité du sujet à prendre conscience de sa maladie (anosognosie).
La perte de contact avec la réalité n’est jamais totale et c’est sur la part non psychotique que nos
actions cliniques et éducatives peuvent s’appuyer pour faire reculer la part psychotique. Néanmoins,
l’aspect chronique de la maladie est indéniable et nécessite une prise en charge médicale.
Les psychoses se distinguent des autres maladies mentales par trois caractéristiques :
1. la perte de contact avec la réalité et la création d’une néo réalité,
2. l’absence de conscience de la morbidité des phénomènes psychopathologiques,
3. des manifestations psychopathologiques majeures.
Les trois caractéristiques peuvent donner lieu à quelques critiques. En effet, la chimiothérapie et les
aménagements internes que font chaque malade, permettent d’atténuer les symptômes et d’inscrire
le patient dans la réalité. De même, l’anosognosie n’est jamais totale et peut entraîner une
souffrance psychique secondaire à la maladie ainsi qu’une critique des symptômes (délire par
exemple). Enfin, il reste des sphères de la réalité qui sont intactes et qui nous permettent de
repousser la part psychotique du sujet.
La psychose est structurée selon trois modes :
les syndromes schizophréniques,
les psychoses maniaco-dépressives,
les psychoses paranoïaques.
Il est classique de dire que la psychose prend sa source dans les frustrations précoces que subit
l’enfant. Elles sont génératrices de ruptures de développement, qu’elles soient apparentes ou non.
Mais il s’agit en fait d’une pré-organisation psychotique. Les fixations peuvent se faire
immédiatement ou ultérieurement, en cas de régression à un stade antérieur. Durant la période de
latence et surtout lors de la période pubertaire, il y a un remaniement psychique. Un nouvel
agencement est possible (ce qui justifie le travail auprès des adolescents). Certains sujets peuvent
quitter cette pré-organisation. Dans les autres cas, le moi se structure de manière définitive sur le
mode psychotique. La structure est stable et ne deviendra pathologique que lors d’une
décompensation.
Dans les histoires de vie des résidants du FAM, nous retrouvons de nombreux traumatismes
désorganisateurs tardifs (viol, inceste, deuil pathologique ou impossible…), qui viennent
décompenser une structure préexistante.
Les résidants accueillis sont atteints des pathologies suivantes :
20
Les syndromes schizophréniques :
Il s’agit d’un groupe de psychose qui a pour point commun une dissociation de la psyché. Cette
dislocation peut intervenir dans tous les secteurs de l’intelligence, de la pensée, de l’affectivité, de la
vie relationnelle (…). D’autres secteurs peuvent être protégés. Ils s’accompagnent également d’un
délire non systématisé, non organisé et dépourvu de sens (délire paranoïde). Une caractéristique
importante chez le schizophrène est l’ambivalence, c'est-à-dire la faculté d’attribuer à tout élément
psychique, de manière simultanée, des valeurs positives et négatives. C’est dans ces syndromes que
nous retrouvons les doubles personnalités. On note aussi la présence de traits autistiques, allant
jusqu’à l’imperméabilité des frontières psychiques à la réalité extérieure.
Les psychoses chroniques de l’adulte :
Ce sont des psychoses déjà décompensées qui évoluent à « bas bruit » grâce à l’action conjuguée de
la chimiothérapie et de diverses thérapies. Les manifestations symptomatologiques sont mineures et
l’inscription dans la société est certaine.
Les psychoses délirantes ou hallucinatoires chroniques :
Elles se différencient des schizophrénies par l’absence de dislocation profonde de la personnalité. Ici,
les délires sont permanents et perturbent radicalement le système des idées, des croyances et des
jugements. Que le mécanisme générateur soit l’interprétation, l’imaginaire, les hallucinations (…), le
délire est systématisé, organisé, souvent crédible. Les thèmes peuvent être la jalousie, l’érotomanie,
l’influence ou d’ordre mystique, hypocondriaque, mégalomaniaque…
Les psychoses déficitaires infantiles :
L’enfant commence son développement normalement mais à la suite de traumatismes majeurs
(d’origine neurologique, excès ou carences affectives, peu de stimulations de l’environnement
social…,) il va poursuivre sa construction sur un mode déficitaire. Souvent le processus de
séparation/individuation est altéré, voire pas intégré. Les premiers symptômes apparaissent
(troubles du sommeil, les fabulations, l’agressivité). Mais l’enfant reste un être en devenir et peut
continuer à évoluer dans d’autres sphères psychiques lors de la période de latence. C’est la raison
pour laquelle le tableau clinique est riche, que ce soit en termes de déficits ou de capacités. Il ne
s’agit donc pas de régression à un stade antérieur.
21
L’autisme de Kanner :
Il s’agit d’un trouble envahissant du développement. Il se caractérise par des déficits sévères dans
plusieurs secteurs, plus particulièrement au niveau de la communication, des interactions sociales.
On note également le caractère restreint, répétitif et stéréotypé des comportements.
Autres pathologies présentes :
Nous retrouvons dans cette rubrique, les différentes séquelles neurologiques liées à un accident
néonatal, à une méningite, le syndrome d’alcoolisation fœtale ou des troubles psychoaffectif du
développement entraînant des troubles mineurs du comportement.
b. La répartition des résidants dans les différentes catégories présentées9
Site de Cambuston Site de Beaufond
PSYCHOSE CHRONIQUE 7 7
PSYCHOSE INFANTILE 8 11
PSYCHOSE HALLUCINATOIRE CHRONIQUE 4 2
SYNDROMES SCHIZOPHRENIQUES 7 4
AUTRES 4 6
TOTAL 30 30
9 Cf. en annexe les tableaux présentant la population accueillie.
22
L’ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ DES RESIDANTS
A. Le processus d’admission
Il est mis en œuvre tout au long de l’année afin d’alimenter la liste d’attente.
L’établissement accède à des demandes de visites ponctuelles.
Au préalable, des démarches administratives doivent s’effectuer auprès de la MDPH. Après étude du
dossier, c’est la Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées (CDAPH) qui
prononce la notification d’orientation dans une structure médico-sociale.
La demande d’admission10 (dossier administratif complet) est adressée par l’établissement d’origine,
le représentant légal ou la personne elle-même auprès de la direction du FAM.
Une première rencontre de la personne et/ou son représentant légal et/ou l’établissement d’origine,
avec le chef de service du site, a lieu, afin de favoriser une connaissance réciproque
établissement/futur résidant et de présenter la structure. Il s’agit également de vérifier que la
personne est consentante pour une orientation dans l’établissement et effectuer un premier recueil
de données.
Une deuxième rencontre est programmée avec le médecin psychiatre de l’établissement, permettant
de se prononcer sur la stabilité des troubles, le degré d’autonomie et la capacité de la personne à
vivre en collectivité.
Cette rencontre est précédée de l’étude du dossier provenant de l’établissement d’origine (milieu
psychiatrique ou secteur médico-social).
La décision d’admission ainsi que l’accueil sont de la responsabilité de l’association gestionnaire,
représentée par la directrice de l’établissement.
Une commission d’admission composée d’une équipe pluridisciplinaire (direction, psychiatre, chef de
service, IDE, coordonnateur, AS et/ou AMP, psychologue) examine les candidatures proposées. Elle
se réunit deux fois par an. Chaque intervenant fait part de ses observations suite aux rencontres
programmées, avec une lecture du dossier d’origine.
Des critères d’admission ont été déterminés :
âgé de 18 à 60 ans,
10
Cf. en annexe le dossier d’admission.
23
atteint de troubles psychiques (le profil doit correspondre à l’agrément de la structure),
état stabilisé,
dossier administratif complet,
besoins de la personne en adéquation avec les moyens de l’établissement.
En fonction des critères ci-dessus énumérés, la Directrice prend la décision d’admission en
concertation avec l’ensemble des acteurs de la commission.
Une notification de la décision est par la suite adressée par courrier aux demandeurs (personnes et
services) et doit déclencher les démarches pour compléter le dossier administratif.
L’admission dans l’établissement se fait de manière progressive et préparée (sur une période de 2 à 3
jours) afin d’éviter toute perturbation de la personne accueillie. Selon la situation du résidant et de
sa famille, il peut être proposé un accueil séquentiel (accueil de jour, temporaire…) ou un accueil
permanent avec ou sans rupture à durée déterminée avec son entourage.
Les modalités d’accueil, déterminées en commission d’admission, permettent de :
travailler le projet en amont en partenariat avec les services demandeurs et la famille,
faire bénéficier les personnes d’une inscription dans le groupe avant leur entrée définitive,
d’aménager un espace temps qui permettra aux équipes et à la personne accueillie de se
rencontrer pour permettre des échanges sur la situation de la personne.
Lorsque la personne est apte à bénéficier d’une prise en charge continue au sein de l’établissement,
l’admission est formalisée selon le processus suivant :
entretien avec la direction, un membre de l’équipe (si possible le référent de la personne) et
le représentant légal, pour la remise du livret d’accueil, du règlement de fonctionnement et
la signature du contrat de séjour,
accompagnement et installation dans sa chambre (domicile privé de la personne) par la
personne de service (de préférence par le référent),
entretien pour l’élaboration d’un dossier individuel à double entrée (médical et social) qui
sera à la fois l’outil de travail de l’équipe et le fil rouge pour le cheminement dans
l’établissement.
Axes de progrès
Mettre en œuvre de manière effective la notion de
domicile privé de la personne accueillie
Formaliser la procédure d’admission et d’accueil
Elaborer un dossier médical d’admission
Etablir et gérer la liste d’attente
24
B. Le projet personnalisé
Le projet personnalisé11 vise à proposer à la personne un accompagnement adapté au plus près de
ses besoins et prenant en compte sa propre trajectoire. L’élaboration de ce projet s’inscrit dans la
règlementation de la loi de 2002 qui vise à remettre l’usager au centre des préoccupations des
professionnels. C’est un outil qui répond à plusieurs exigences:
connaissance de l’usager et identification de ses problématiques, de ses souhaits, ses désirs
et respect de ses choix,
repérage de ses capacités et difficultés,
cohérence d’équipe dans les réponses apportées.
Il ne s’agit pas de proposer un produit standardisé (même si les mêmes axes de travail se retrouvent
auprès de plusieurs usagers), mais bien de définir avec la personne accueillie ses goûts, ses désirs et
ses difficultés, pour élaborer un programme et un rythme de vie répondant à ses besoins et
stimulant ses capacités, tout en tenant compte du cadre de vie collectif.
Il s’agit d’être garant également de l’équilibre entre la stimulation et le confort de vie de la personne
accueillie.
Ce projet personnalisé ne peut être réalisé sans une connaissance et une observation de la personne
(histoire, histoire culturelle et cultuelle, relations familiales, condition sociale, environnement…). Ces
éléments constituent le recueil de données préalable et nécessaire à l’élaboration d’un projet
personnalisé.
Au bout de trois mois de présence dans l’établissement, un bilan d’admission est réalisé par le
référent du groupe dans lequel s’inscrit le résidant ou par les personnes les plus impliquées dans sa
prise en charge. Il rend compte de l’histoire, du parcours de la personne avant son entrée dans
l’établissement et rassemble les éléments d’observation12 indiquant l’orientation dans laquelle
s’inscrira le travail de l’équipe. Ce bilan est réalisé avec l’équipe pluri professionnelle, le médecin
psychiatre, le résidant et sa famille. Cette réunion permet de mettre en lien le travail de la structure
et la grille projet de vie de la MDPH.
Un pré-projet personnalisé est ébauché par l’équipe pluridisciplinaire, dans les six mois qui suivent
l’admission. Il permet d’identifier les besoins de la personne et de proposer des réponses adaptées.
Cette réunion est un moment privilégié qui permet de mieux connaitre la personne et d’harmoniser
les pratiques. Le référent a une place centrale et il doit entre autre rapporter de manière exhaustive
les souhaits de la personne accueillie.
11
Cf. en annexe le support du projet personnalisé.
25
Le projet est finalisé avec le résidant et sa famille et / ou son représentant légal. Le projet complété
et validé constitue un avenant au contrat de séjour. La formalisation définitive a lieu entre la
personne accueillie, sa famille, la direction, le cadre et le référent.
Chaque année, un bilan permettra d’évaluer et de réorienter le projet en fonction des évolutions.
L’équipe définit un projet global autour de la personne, prenant en compte le regard de chaque
intervenant (médecins, IDE, ME, AS, AMP, kinésithérapeute, ergothérapeute, psychologue…).
A noter que la synthèse est une formalité administrative et permet un renouvellement de prise en
charge. L’année concernée, les dates de synthèse et de pré-projet devront coïncider.
NB : le processus décrit est évolutif dans le cadre d’une procédure commune au pôle médico social.
C. La participation des usagers
Les nouvelles orientations depuis la loi du 2 janvier 2002 font obligation aux établissements de
clarifier leurs offres de service, de personnaliser leurs prestations sur la base d’une évaluation
continue des besoins et attentes des usagers qui sont considérés comme des citoyens « à part
entière », d’où la nécessité de respecter systématiquement leur consentement lorsque ces
personnes sont aptes à exprimer leur volonté et à participer aux décisions. A défaut, le
consentement de leur représentant doit être recherché.
Tout est mis en œuvre pour favoriser la participation de l’usager tant au niveau administratif qu’au
niveau de son accompagnement social au sein du FAM.
Dans le cadre de la procédure d’admission, la personne accueillie est invitée à s’exprimer en
présence des professionnels, de sa famille et / ou de son représentant légal, sur les décisions la
concernant.
A l’issue de 3 mois d’observation, l’équipe pluridisciplinaire réalise en sa présence un bilan et
réajuste si nécessaire. Le résidant est acteur de son projet personnalisé dans les conditions décrites
ci-dessus.
L’organisation de la vie quotidienne sur la villa met l’usager au centre du dispositif et il y participe en
tant qu’acteur selon ses capacités. Avec l’aide du professionnel, il réalise les activités journalières
comparables au milieu familial d’où il vient. Il a des relations sociales avec ceux qui partagent cet
espace de vie, il fait des propositions : aménagements du cadre de vie, activités de loisir…
12
Cf. en annexe la grille d’observation.
26
Les réunions de groupe13 « espace de parole » permettent à l’usager d’exprimer ses besoins,
d’exposer les problèmes qu’il rencontre, de recueillir des informations, de construire de façon
collective des projets de groupe : voyage, transfert, pique nique.
Le conseil de la vie sociale qui se réunit tous les trimestres permet aux usagers participants de faire
remonter les doléances de leurs pairs, d’échanger avec la directrice et les représentants des familles.
Les résidants sont également représentés à la commissions des menus.
Axes de progrès
Renforcer le respect de l’intimité :
- Ne pas ouvrir le courrier du résidant
- Frapper avant d’entrer dans sa chambre et
attendre d’y être invité
- Sexualité
- Choix des vêtements
- Argent
Renforcer l’information des résidants sur la vie de
l’institution ainsi que sur les animations de la semaine :
Diffuser le CR du CVS
Afficher un planning d’activités
S’assurer que l’information circule après un CVS
Prévoir des réunions d’information des résidants
Réaliser une enquête de satisfaction auprès des
résidants et de leur famille
Généraliser les espaces de parole sur les groupes
D. Le référent
« Le référent ne choisit pas l’usager, ni l’usager ne choisit son référent ».
Le référent est l’acteur clef de l’élaboration et de la mise en œuvre du projet personnalisé14. La
désignation du référent se fait par le responsable de service qui tient compte du nombre de dossiers
que suit la personne désignée.
Le travail du référent demande une exigence d’écriture et de la rigueur.
Le référent doit pouvoir tisser des liens emprunts d’empathie, de compréhension et de grande
proximité et être vigilant pour garder la bonne distance.
13
Actuellement en place uniquement sur la villa verte.
27
Chaque référent a sa propre façon d’exercer son rôle, en fonction de sa propre personnalité mais
aussi en fonction de la personnalité de chacun des usagers qu’il prend en charge.
Le référent doit veiller à ne pas s’enfermer avec l’usager dans une relation fusionnelle marquée par
la confusion des rôles et une illusion de toute puissance.
Pour éviter des dérapages, la médiation exercée par l’équipe est importante. Elle peut prendre
différentes formes :
l’évaluation collective régulière de la situation de chaque usager,
l’analyse de la pratique du référent.
A tout moment, le référent doit pouvoir expliquer ses choix, ses orientations. Par ailleurs, il est
garant de la continuité des actions mises en place auprès des résidants.
Il agit toujours par rapport au projet personnalisé qui a été décidé avec l’usager ou son représentant
légal et l’équipe.
Il ne faut pas confondre la notion de référent avec celle de coordonnateur de villa15.
Axes de progrès
Elaborer une grille d’évaluation
S’attacher davantage à noter des observations
positives
Réajuster plus régulièrement les projets personnalisés
(au moins tous les ans)
Trouver un espace de mise en commun pour la
construction et le suivi du projet
Avoir une attention particulière au moment de l’accueil
Définir une procédure de désignation du référent et de
rotation du référent
Prévoir un changement de référent tous les 3 ans
Elaborer une fiche de poste du référent
Assurer l’articulation éducatif / administratif lors du
entrée / départ d’un usager
Aménager un temps de travail du référent
14
Cf. en annexe la fiche de poste du référent. 15
Cf. en annexe la fiche de poste du coordonnateur.
28
LES PRESTATIONS
La mission de la structure est d’offrir un hébergement et un accompagnement social et médico-social
adaptés à des adultes handicapés mentaux. La personne hébergée peut être considérée comme un
client.
La prestation peut être définie comme l’ensemble des actions mises en place en vue de la réalisation
des missions de la structure.
L’ensemble des prestations doit être réalisé avec le souci du respect des règles suivantes :
Affirmer et promouvoir les droits des bénéficiaires et de leur entourage.
Affirmer les droits des usagers des établissements et services sociaux et médico sociaux….
Favoriser l’autonomie et la protection des personnes.
Respecter l’égale dignité de tous les êtres humains.
Mettre l’usager au cœur du dispositif.
Favoriser une prise en charge et un accompagnement individualisé.
29
A. La carte des prestations du FAM.
Offrir un hébergement et un accompagnement social et médical à des adultes handicapés mentaux de + de 18 ans
Encourager
l’accès et la
participation à
des activités
extérieures
Maintenir ou
favoriser les liens
familiaux
Assurer un accueil et
un accompagnement
personnalisé
Développer les
potentialités pour
maintenir voire pour
améliorer les capacités
Développer les
capacités à vivre avec
les autres
Assurer une
surveillance et un suivi
médical
Assurer sa
protection et sa
sécurité
(physique et
psychique)
Pourquoi cette prestation ?
En quoi est-elle nécessaire pour les usagers reçus au FAM ?
Quelles sont les actions concrètement menées
actuellement au FAM qui concourent à la poursuite de cet
objectif ? Comment sont-elles menées ? Qui les mène ?
Quelle évaluation peut-on faire de
ces actions au regard de l’objectif
visé ? Envisage-t-on des modifications, des
améliorations ?
En quoi ces actions contribuent-elles à l’atteinte de l’objectif ?
30
B. Les différents groupes de prestations
Les prestations proposées peuvent être regroupées en 7 groupes distincts :
Assurer un accueil et un accompagnement personnalisé.
Assurer une surveillance et un suivi médical.
Assurer la protection et la sécurité des personnes accueillies.
Développer les capacités à vivre avec les autres.
Développer les potentialités pour maintenir voire pour améliorer les capacités.
Maintenir ou favoriser les liens familiaux.
Encourager l’accès et la participation à des activités extérieures (socialisation).
Au terme d’une réflexion collective, il a été décidé de développer 5 prestations, à savoir que
« développer les capacités à vivre avec les autres », « développer les potentialités », « encourager
l’accès et la participation à des activités extérieures » ont été intégrées dans « favoriser la
socialisation ».
1. Assurer un accueil et un accompagnement personnalisé
Cf. la partie « l’accompagnement personnalisé des résidants ».
Axes de progrès
Formaliser et uniformiser les outils de recueil de
données
Formaliser la procédure d’élaboration du projet
personnalisé
Améliorer le cadre architectural de manière à proposer
des chambres individuelles à tous les résidants
Personnaliser le domicile personnel du résidant
Elaborer un livret d’accueil et un contrat de séjour type
Recruter une psychologue
2. Assurer une surveillance et un suivi médical
Chaque résidant doit recevoir des soins nécessaires à son épanouissement et au maintien à la vie
institutionnelle d’un FAM. Pour ce faire, le résidant est en droit de recevoir des soins qui y sont
31
prodigués et qui sont de deux ordres : les soins dits curatifs généralement sur prescription médicale
et les soins dits préventifs dispensés par le service infirmerie en fonction du rôle propre qui lui est
dévolu.
Les questions de soins sont assurées par une équipe de trois IDE par site qui sont chargées
d’organiser le suivi médical régulier de chacun des résidants. Le nombre d’IDE est considéré comme
satisfaisant. Par ailleurs, les IDE s’impliquent également au niveau de la prise en charge globale sur
les villas notamment lorsqu’il y a des arrêts de travail. Elles assurent une mission de prévention.
Il est à noter que l’infirmerie représente un lieu fortement symbolique pour le résidant.
Synonyme de soins, le résidant s’y réfère pour signifier fréquemment un mal être psychologique. Ici
le soin relationnel est primordial.
Lors de la procédure d’admission, l’équipe prend connaissance du dossier clinique ainsi que des
renseignements médicaux concernant l’état de santé du résidant sur le plan psychologique,
somatique, de ses habitudes alimentaires et cultuelles, de son traitement, des résultats d’examens
biologiques et radiologiques et de son carnet de vaccination.
Un dossier médical est constitué sur la base des documents existants, des prises des constantes
(poids, TA, taille). Dans les jours qui suivent l’entrée dans l’établissement, une visite médicale est
programmée chez le médecin traitant de la personne, si celui-ci accepte de poursuivre le suivi
médical après l’entrée en établissement. A défaut et après avoir fait signer à la personne ou à son
représentant légal la déclaration du nouveau médecin traitant, le médecin du cabinet médical
travaillant de manière privilégié avec la structure (considéré par les professionnels comme le
référent de l’établissement) demandera un compte rendu à son médecin traitant habituel. Il en
découlera des soins spécifiques organisés dans le cadre du projet de soins.
Le projet de soins comprend :
le suivi des prescriptions médicales,
la mise en place d’actions de prévention et d’éducation (protocoles de soins),
la préparation des traitements (généraliste et psychiatrique),
le suivi médical, dont la fréquence dépendra de la pathologie et du diagnostic IDE,
le suivi de l’état psychiatrique assuré par le médecin psychiatre. Le diagnostic s’appuie sur les
observations recueillies par l’équipe et les éventuelles modifications de traitement.
Les IDE ont également en charge :
le suivi de l’hygiène bucco dentaire qui est assuré une fois par an avec une visite
systématique chez le dentiste,
le suivi alimentaire au quotidien complété par une surveillance du poids une fois par mois,
la préparation, l’accompagnement en cas d’hospitalisation, d’examen radiologique et / ou
spécialisé,
32
le suivi de l’hygiène corporelle si besoin,
la tenue du dossier médical et sa mise à jour.
L’IDE est en lien avec la famille et de surcroît si des problèmes particuliers se posent.
Le médecin psychiatre intervient une demi-journée tous les 15 jours par site. Ses activités sont les
suivantes16 :
Animation du staff médical avec l’infirmier de permanence, ponctuellement avec le cadre
éducatif, afin de lister les situations critiques au plan clinique, les réajustements
thérapeutiques nécessaires.
Passage sur les villas et conversation clinique avec les équipes éducatives à partir d’une
butée rencontrée dans leur pratique. Il s’agit d’un véritable temps d’élaboration dans l’abord
de la problématique qu’elle soit éducative ou psychiatrique, afin d’en dégager, dans l’idéal,
une conduite à tenir. Il s’agit d’une offre de parole auprès des équipes pour aborder
spontanément la situation d’un résidant et s’entretenir avec ceux qui le désirent. Les
entretiens ont lieu soit sur la villa, soit de manière plus confidentielle à l’infirmerie en
présence du soignant de permanence.
Participation aux réunions de synthèse des résidants avec l’équipe pluridisciplinaire, aux
réunions cliniques à l’occasion d’une problématique clinique particulière et aux rencontres
avec les familles et les partenaires.
Prescription des traitements psychotropes et à visée neurologique, rédaction de certificats
médicaux à la demande de la MDPH (renouvellement de la notification de placement, d’une
allocation…).
Il peut être contacté par l’IDE en dehors de ses temps de présence pour répondre à des problèmes
spécifiques posés par les résidants.
Pour les prestations extérieures, il s’agit de partenariats avec d’autres structures ou associations
pour une meilleure mise en œuvre des projets individuels. C’est aussi un support pour l’intégration
sociale de la personne. A ce titre, les consultations médicales se font généralement en ville ou en
milieu hospitalier. Aussi l’accompagnement peut se faire à l’aide d’un ou deux personnels selon les
cas (1 IDE + 1 personnel de la villa). D’une manière générale, les résidants du FAM bénéficient d’un
suivi médical régulier et satisfaisant. Les consultations psychiatriques sont limitées par le manque de
disponibilité du médecin psychiatre.
Il est parfois nécessaire de faire des consultations au sein du foyer pour les cas difficiles, ou si le
résidant n’est pas transportable.
16
Extrait du rapport d’activité 2007 du Psychiatre.
33
Administrer et s’assurer de la prise des traitements adaptés d’un point de vue psychiatrique ;
anticiper sur les évènements divers et variés susceptibles de perturber le résidant ou de le mettre en
danger ; prodiguer les soins nécessaires, répondre à leurs attentes, en tenant compte de leurs
différents projets, sont autant d’éléments qui procurent ou qui sont censés procurer aux résidants
un bien être physique et psychologique dans son environnement.
Axes de progrès
Augmenter la quotité de temps de travail du psychiatre
(1 fois / semaine et par site)
Associer les IDE aux réunions de l’équipe éducative
Faire bénéficier les IDE d’une formation informatique
Mettre en place des réunions IDE communes aux 2
sites (1/2 mois)
Adapter les locaux spécifiques aux soins
Mettre en place un dossier de soins et assurer sa mise
à jour
Intégrer un volet soins dans le projet personnalisé
Maintenir et développer des partenariats
Mettre en place une fiche de liaison en cas
d’hospitalisation
Elaborer des protocoles de soins (hospitalisation,
chutes, crise d’épilepsie, AES, distribution des
médicaments…) et des protocoles spécifiques aux
personnes handicapées vieillissantes
3. Assurer la protection et la sécurité de l’usager
A ce jour, la protection repose sur la vigilance du personnel, rendue effective par leur ancienneté
dans la structure qui leur confère une bonne connaissance des usagers. Les locaux sont vétustes
(salle de bain), pouvant générer un risque pour les personnes accueillies et les professionnels. Les
éléments de sécurité tels que portail, clôture sont peu opérationnels ou endommagés. Il n’existe
aucun dispositif de sécurité type alarme.
Par ailleurs, la sécurité de l’usager passe par la stricte application de la réglementation dans des
domaines aussi sensibles que :
l’hygiène alimentaire,
34
l’hygiène des locaux,
la prévention des risques,
la sécurité incendie.
Axes de progrès
Intégrer dans la future construction une réflexion sur la
sécurité
Compléter les protocoles de sécurité
Développer la gestion des risques au niveau du PMSE
4. Favoriser la socialisation
Comme cela a été souligné en introduction, cette prestation englobe plusieurs des prestations sus
évoquées :
encourager l’accès et la participation à des activités extérieures,
développer les capacités à vivre avec les autres,
développer les potentialités pour maintenir voire pour améliorer les capacités.
La capacité à vivre avec les autres favorise les conditions de vie même de la personne. L’utilisation
des différents outils et supports de travail (activités, réunions, projets) permet d’emmener le
résidant à plus de plaisir, de bien être et d’autonomie, malgré ses difficultés.
Mieux vivre avec les autres est un objectif éducatif ; mieux vivre avec les autres c’est s’accepter et
être accepté.
L’atteinte de ces objectifs passe par la vie en collectivité à l’intérieur de la structure, la vie à
l’extérieur, avec les partenaires et la famille.
Plus un résidant, malgré son handicap, arrive à acquérir des comportements normatifs sociaux, plus
son intégration sera facile et il sera acteur de sa promotion sociale. Plus le travail de lien avec le
milieu naturel et culturel sera aisé et plus les relations familiales seront améliorées.
Les actions menées pour atteindre cet objectif sont l’utilisation de tous les actes de la vie
quotidienne et de toutes les activités en tant que support. Avec un accompagnement éducatif,
chaque moment et acte de la journée deviennent un apprentissage de la vie en société. L’être
humain a besoin de communiquer, de reconnaissance, d’être valorisé, de se sentir utile et d’avoir des
projets.
35
Quelques exemples :
Une personne a des difficultés pour sa toilette. Une aide régulière peut l’aider à un
apprentissage. Ce qui impliquerait plus d’autonomie valorisation de la personne bien
être.
L’activité jardinage est également une prestation qui permet au résidant d’être valorisé et
responsable. D’ailleurs, cette activité est souvent associée pour la personne comme étant
son travail « pro » dans l’institution qui lui donne une place, un statut social.
Une personne a du mal à gérer sa frustration, elle a du mal à accepter les règles de vie de
groupe. Une activité sportive collective pourrait aider le résidant à surmonter ses difficultés.
L’apprentissage des règles de jeu, du respect de l’autre et de la solidarité d’équipe mieux
être et un apport à la vie avec ses pairs.
Concrètement toutes les activités du FAM peuvent contribuer à cet objectif.
Cet accompagnement se fait intra muros mais aussi à l’extérieur, d’où le souci de l’équipe de
développer des réseaux de partenaires et d’ouvrir des champs de plus en plus complémentaires et
efficaces.
Le mieux vivre avec les autres est également favorisé par les rencontres à l’intérieur de l’institution :
direction, personnels administratifs, agents logistiques…
Une évaluation est nécessaire au regard de l’objectif visé. Elle permettra de réajuster le projet
personnalisé en fonction de l’évolution de la personne, de réévaluer les objectifs et de réorienter
l’accompagnement vers de nouvelles perspectives.
Les activités permettent à l’usager de s’exprimer afin d’éviter l’angoisse et de sortir du mal être. Elles
sont nécessaires pour créer une ambiance conviviale au sein du groupe. Néanmoins, les activités
quotidiennes proposées ne sont pas imposées, mais l’adhésion du résidant est systématiquement
recherchée pour donner un sens à son existence dans le collectif.
L’ensemble des activités proposées sont dites occupationnelles. Tous les résidants sont inscrits dans
l’une ou l’autre, selon leur projet personnalisé établit sur la base du choix de la personne.
Si l’activité en elle-même est une pratique occupationnelle elle vise aussi d’autres objectifs tels que
maintenir ou améliorer les potentialités et capacités de l’individu, le faire vivre dans une dynamique
de groupe, éviter l’isolement…
Les activités proposées par le FAM sont de plusieurs types :
Des activités liées au fonctionnement de la villa ou activités quotidiennes, telles que la
toilette (hygiène corporelle), la réfection du lit, le nettoyage de la chambre (hygiène des
locaux), la préparation du petit déjeuner, la pose du couvert des différents repas, le
débarrassage de la table, la lessive, le repassage…
36
Des prestations d’animation régulières sont proposées et organisées par le personnel de la
villa pour contribuer au bien être de la personne (pique nique, transfert, marche, activités
manuelles …). Ces activités peuvent se dérouler en intra ou extra muros.
Des activités spécifiques sont animées par des moniteurs d’ateliers. Le FAM propose un
atelier jardinage, un atelier sport et un atelier expression corporelle.
Des activités menées en partenariat avec des structures extérieures telles que l’ARAST
(couture, groupe de parole, cuisine,…), l’ECAB et le théâtre des Bambous.
Ces actions sont menées dès le réveil avec l’accompagnement du personnel, ce qui permet au
résidant de connaître le déroulement de sa journée et lui permet également de faire des demandes
ou de poser des questions s’il en a.
La mise en place de ces activités rend la prise en charge moins monotone et devient créatrice d’un
certain dynamisme au sein du groupe. De même le résidant devient acteur de son projet de vie.
L’activité étant répétitive amène la personne à plus de repères, d’où plus d’autonomie.
L’évaluation est faite lors des différentes réunions, mais surtout lors de la réunion de synthèse.
Les activités extérieures permettent au résidant de sortir de l’institution, d’avoir des relations
extérieures autres qu’avec ses pairs et en dehors du contour institutionnel.
Cela favorise une meilleure connaissance de son environnement social proche et élargi.
Ce sont des moments de détente et de plaisir.
L’activité à l’extérieur a une action thérapeutique, éducative et socialisante en fonction des besoins
de la personne.
Les activités à l’extérieur sont menées par le personnel du FAM en collaboration avec des partenaires
selon les cas. Les actions prennent leur source à partir de projets (groupe, individuel).
L’organisation en villa recréant un cadre familial, la présence d’un coordonnateur et la mise en place
d’équipes de travail fixes sur chaque villa et la diversité des activités proposées favorisent la
socialisation.
Une évaluation sur les actions régulières permet d’apprécier l’évolution, l’adaptation, la
participation, l’intérêt et la motivation de l’usager. De même c’est un moyen de réadapter le projet
et de voir l’évolution et le bien être apporté à la personne.
Axes de progrès
Assurer une cohérence d’action au sein de l’équipe
Elaborer le règlement de fonctionnement du FAM
Prendre en compte la spontanéité du résidant
Améliorer l’environnement culturel et cultuel
Développer des activités spécifiques
37
Développer le travail en réseau
5. Maintenir ou favoriser les liens familiaux
La famille, c’est la référence première de la personne, c’est son groupe d’appartenance, c’est son
identité. Elle le rattache à son passé et son histoire. Ici l’affectif est très fort. C’est là où la personne
s’est construite, là où elle a ses repères, il semble alors important de maintenir et de favoriser ces
liens familiaux17.
Aussi, promouvoir la relation familiale lorsque c’est possible, permet un meilleur équilibre du
« soigné » en institution. Connaissant son histoire, l’histoire de la maladie, l’accompagnement
devient moins difficile.
L’adhésion de la famille au vu de la législation en vigueur est primordiale à la prise en charge de
l’usager. Le personnel du FAM se mobilise aujourd’hui autour de la question des familles.
A ce jour, les familles sont reçues sur la villa. Pour favoriser l’intimité du résidant et de sa famille, la
rencontre est organisée dans la chambre. Dans ce cas de figure, le voisin de chambre de la personne
accueillie est invité à rejoindre le groupe.
Plusieurs supports permettent de rendre compte des liens familiaux :
cahier d’observation,
cahier de liaison,
compte rendu de visite de famille,
compte rendu de synthèse.
L’action en direction de la famille s’intègre dans une démarche de bonnes pratiques visant à
maintenir et favoriser les liens familiaux (question de l’évaluation de la situation familiale). Pour ce
faire, certaines actions en direction des familles doivent être menées dans le respect de son système
d’appartenance et de son équilibre :
être associé dès l’admission,
collaborer pour l’élaboration du projet et l’intégrer dans sa mise en place,
favoriser les sorties périodiques en famille,
associer la famille à des moments festifs,
instaurer une relation de confiance,
Les actions menées sont :
Les visites de famille.
17
Cf. en annexe l’étude sur les liens familiaux.
38
Les sorties en famille. Ces visites peuvent être ponctuelles ou régulières et planifiées dans le
cadre du contrat.
L’invitation des familles aux différentes réunions (projet, synthèse, clinique, CVS…).
La participation à la vie du foyer (journées portes ouvertes, fêtes…).
L’implication au projet personnalisé (évènements ponctuels, soins, autorisations, divers…).
Chaque professionnel de la structure peut être amené à conduire un résidant en famille. Cependant,
lorsqu’une visite de famille est programmée pour un problème administratif/éducatif…l’intervention
du référent ou du coordonnateur est souhaitée.
Les visites de famille ont lieu selon les besoins du moment, soit pour répondre à une nécessité
administrative, soit à la demande de l’usager ou à l’initiative de sa famille. La famille peut prendre
contact avec l’équipe à tout moment si elle le désire. La famille peut également rendre visite au
résidant quand elle le souhaite. Il est préférable qu’elle prévienne de sa venue pour faire en sorte
que l’usager ne soit pas en sortie organisée.
L’évaluation de cette prestation permet d’analyser l’implication de la famille autour de la vie du
résidant et de la qualité du partenariat avec l’institution dans l’intérêt du résidant.
Les représentants légaux :
La famille peut être tutrice. Cette fonction peut également être assurée par une personne extérieure
(organisme de tutelle). L’adhésion du représentant légal pour les différents projets ainsi que sa
collaboration sont primordiales.
Le représentant légal peut être représenté au CVS.
Lors de l’accueil de la famille pour la première visite, l’équipe informe sur la familiarité de certains
résidants et le comportement de certains d’entre eux.
Axes de progrès
Réaliser un travail avec les familles dès l’entrée et être
attentif à l’histoire de la famille (décision de justice…)
Associer la famille à l’élaboration du projet
personnalisé
Prévoir un lieu réservé aux familles
Recruter un professionnel pour assurer le lien avec les
familles
Organiser une journée de partage avec les familles
Améliorer la gestion de l’argent de poche en lien avec
les tutelles
39
LES MOYENS
A. Les moyens humains
1. L’organigramme et le tableau des effectifs
57,50 ETP18 exercent une activité professionnelle au FAM. 23 ETP sont financés par l’Etat et
34,5 ETP par le Département. Ils se répartissent comme suit par catégorie :
Administratifs et logistiques 8,5 Médical 0,30 Paramédical 7 Accompagnants à la vie quotidienne19 41,70
TOTAL 57,50
18
Cf. en annexe l’organigramme du PMS. 19
Dont 3,7 aides soignant.
DIRECTRICE
(PMSE)
CHEF DE SERVICE
BEAUFONDS
CHEF DE SERVICE
CAMBUSTON
3 Coordonnateurs
de villas
3 Coordonnateurs
de villas
DIRECTEUR ADJOINT
(PMSE)
16,70 AS/AMP
3 IDE 3 IDE
16 AS/AMP
4 veilleurs de nuit
0,30 Psychiatre
1 Psychomotricienne
3 MA
SERVICES
ADMINISTRATIFS ET
LOGISTIQUES (PMSE)
3 MA
40
La répartition par sexe est la suivante :
Répartition du personnel par sexe
54%
46% FEMMES
HOMMES
Nous constatons un bon équilibre hommes / femmes au sein des professionnels. La moyenne d’âge
du personnel est de 43 ans, avec une ancienneté moyenne de 14 ans. Une bonne partie des salariés a
été formée au sein de l’établissement (passage d’un statut d’agent à AMP) et a acquis une bonne
expérience du terrain.
Chaque villa fonctionne avec une équipe pluridisciplinaire, composée d’un ME (coordonnateur de
groupe) et de 4 AMP ou AS.
L’équipe soignante en nombre de 3 IDE. par site, assure et gère les prescriptions du médecin
psychiatre et du généraliste.
L’équipe de nuit est composée de 4 personnels choisis sur la base du volontariat, dont un a suivi la
formation qualifiante de veilleur de nuit.
Depuis le transfert d’autorisation opéré en juillet 2006, il a été mis en place la mutualisation des
moyens humains au niveau des 2 sites du FAM et également du PMSE.
Les moyens mutualisés au niveau des 2 sites du FAM sont le médecin psychiatre, l’animateur socio
éducatif, les 2 moniteurs d’atelier et le poste de psychomotricien actuellement vacant. Cela se
traduit par des interventions ponctuelles ou prévues et planifiées, en fonction des besoins de prise
en charge et des accompagnements organisés sur les 2 sites.
Les moyens mutualisés au niveau du PMSE sont la direction (directeur et directeur adjoint), les
services administratifs et logistiques.
Cette organisation et ce fonctionnement permettent :
Au travers des évaluations et des bilans divers réalisés par les équipes encadrantes, la prise
en compte des éléments nécessaires à la rédaction de synthèses et l’adaptation de projets de
vie en fonction de l’évolution du residant.
Aux résidants des deux sites de bénéficier des mêmes prestations (sport adapté, jardinage,
musique…).
41
2. Les partenaires et les intervenants extérieurs
Le FAM offre des ouvertures à la vie sociale au travers des :
Consultations et examens médicaux ;
Activités de loisirs et socioculturelles (CASE, associations, cinéma, manifestations…) ;
Transferts (V.V.F., gîtes…) ;
Relations avec la famille (visites, séjours) ;
Relations autres : les tutelles des résidants, les fournisseurs, les stagiaires…
Deux types d’intervenants sont étroitement associés au fonctionnement du FAM :
Les prestataires médicaux et paramédicaux
Le suivi médical des résidants est assuré par l’ensemble des médecins généralistes du cabinet
médical situé à quelques pas du FAM à Cambuston. Il en est de même à Saint Benoît.
Les résidants bénéficient également de soins dentaires et de kinésithérapie, si nécessaire et de suivis
par des spécialistes. Dans la mesure du possible les prestataires sont installés dans la ville
d’implantation du FAM.
Les deux sites du FAM travaillent également avec un réseau d’ambulanciers. Les médicaments sont
achetés auprès de la pharmacie gérée par le SIH (Syndicat Inter Hospitalier) de Saint Benoît pour les
dépenses comprises dans la dotation soins de la structure et auprès des pharmacies de ville pour les
dépenses couvertes par la sécurité sociale du résidant.
Les associations de quartier pour l’animation
Le FAM collabore avec l’ARAST dont les ateliers associent certains résidants à leurs activités. A
Cambuston, une convention est en cours avec le CASE et il est prévu de développer un projet
d’animation en commun avec une école.
Par ailleurs, le projet étant d’intégrer et de socialiser au maximum les résidants, chaque projet de vie
personnalisé permet de définir des prestations extérieures type coiffeur, esthétique,
balnéothérapie…
Axes de progrès
Développer les partenariats dans le champ du soin :
pédicure…
Développer les partenariats dans le champ de
l’animation
42
3. Les instances
Le Conseil d’Administration (CA) est réuni au niveau de la Fondation Père Favron.
La directrice propose les différents projets à la commission handicap qui se fait forte de les présenter
au CA.
Les instances du FAM sont communes au PMSE depuis les dernières élections de décembre 2007 à
savoir, les délégués du personnel (DP) et le comité d’établissement (CE). Ils rencontrent la direction
une fois par mois.
Un Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) a été également mis en place
et se réunit 4 fois par an.
Cependant, chaque structure a son propre Conseil de la Vie Sociale (CVS) qui associe des
représentants des résidants et les familles.
Axes de progrès
Améliorer l’affichage des comptes rendus des instances
représentatives du personnel
Diffuser les comptes rendu de CVS aux résidants, aux
familles et aux professionnels
Former les représentants du CHSCT
4. L’organisation du travail
L’organisation du travail établie sur la base de 35H en moyenne sur la quatorzaine, se doit d’apporter
une réponse aux besoins des résidants accueillis. Le point clef du fonctionnement du FAM est une
organisation par villa, avec un professionnel (généralement un moniteur éducateur) chargé des
fonctions de coordonnateur de villa.
Site de St-Benoît :
Villa 1 : groupe de personnes vieillissantes composé de 6 hommes âgés de 40 à 68 ans et de 4
femmes âgées de 44 à 57 ans.
Villa 2 : groupe de personnes autonomes composé de 6 hommes âgés de 39 à 56 ans et de 4 femmes
âgées de 41 à 56 ans.
Villa 3 : groupe de personnes semi autonomes composé de 4 hommes âgés de 28 à 47 ans et de 6
femmes âgées de 40 à 45 ans.
Site de St André :
Villa 1 : groupe de personnes semi autonomes composé de 6 hommes et de 4 femmes âgés de 33 à
54 ans.
43
Villa 2 : groupe de personnes autonomes composé de 6 hommes et de 4 femmes âgés de 23 à 52 ans.
Villa 3 : groupe de personnes vieillissantes composé de 4 hommes et de 6 femmes âgés de 47 à 70
ans.
Le fonctionnement en internat nécessite un accompagnement 24h/24h et sur toute l’année.
L’organisation et la couverture des besoins (hygiène corporelle, vestimentaire et environnementale ;
alimentation ; sécurisation ; activités occupationnelles…) ont amené à une organisation sur chaque
villa, avec 2 personnels encadrants le matin, 1 l’après-midi dont le coordonnateur qui intervient
généralement de 8h00 à 16h00. Le week-end, l’équipe de jour est composée d’un personnel par villa.
Le service est assuré de 7h00 à 19h00. En fonction des activités proposées, l’intervention d’une 4ème
personne est possible.
Transversalement, d’autres personnes sont amenées à intervenir:
L’équipe de nuit intervient à partir de 20h30 et est composée de 2 personnes par nuit sur
chaque site. Actuellement, ce sont généralement des AMP et AS qui assurent une
surveillance nocturne et distribuent les traitements au coucher ou les « si-besoins » préparés
au préalable par l’I.D.E.
L’IDE. qui assure la surveillance et le suivi médical de 8h00 à 19h00.
Les animateurs d’activités (jardinage, sport, expression corporelle), qui interviennent tous les
jours et ont généralement des repos fixes (samedi et dimanche).
La présence d’une femme de ménage en contrat aidé a été assurée sur chaque site (5 demi-
journées par semaine en 2007). Elles intervenaient sur les villas pour le « gros » du nettoyage
et l’aide à d’hygiène des locaux.
L’accent a été mis également, au travers de l’activité jardinage par exemple, sur l’utilisation des
ressources internes (fleurs, plantes vertes…) pour l’embellissement non seulement de la cour, mais
également des villas. Le but thérapeutique et éducatif est l’appropriation par le résidant de son
espace de vie. Cet investissement, tant au niveau de la personnalisation des lieux de vie que dans la
décoration et le respect des lieux communs, contribuent grandement à offrir à nos résidants le bien-
être dont ils ont besoin et également favorise un climat de bientraitance où il fait bon y vivre.
Des modifications peuvent être apportées dans l’organisation du travail pour permettre de mener à
son terme certaines activités (fêtes annuelles, transferts, anniversaires, sorties de groupe…).
La réorganisation des villas par niveaux de dépendance a mis en évidence les limites de
l’encadrement actuel, dans la mesure où certains résidants ne peuvent participer aux tâches
domestiques, et nécessitent un encadrement plus soutenu.
44
Axes de progrès
Prévoir une organisation du travail qui soit fondée sur
les besoins des résidants
Prévoir des horaires spécifiques sur le poste de
coordonnateur
Etablir une procédure de suivi et de validation du
temps de travail
Pourvoir les postes vacants
Créer un poste de psychologue
Réguler le temps de travail de nuit
Assurer la prestation ménage de manière continue
Mettre en place un suivi plus spécifique des IDE par
villas
5. La mutualisation des ressources dans le cadre du PMSE
La création du PMSE a permis de mutualiser des ressources pour les différents établissements et
notamment les services administratifs et les services logistiques.
La création du PMSE présente plusieurs avantages :
Mobilité du personnel : la mise à disposition de plusieurs structures permet de faciliter la
convergence souhait du salarié / besoins du pôle. Par ailleurs, dans certains cas la mobilité
permet de prévenir le burn out.
Formation continue : le plan de formation est commun aux agents du pôle. Certaines
formations présentent un intérêt pour l’ensemble des salariés du pôle. Leur nombre permet
de rentabiliser la venue d’un intervenant.
Axes de progrès
Favoriser une proximité direction / sites du FAM
Revoir la répartition des tâches du personnel
administratif + organisation spatiale
Revoir l’organisation logistique pour faciliter le
fonctionnement des sites : petit matériel de
réparation…
Développer la mutualisation des ressources du PMS :
45
pool de remplacement…
Afficher le plan de formation
Elaborer le plan de formation en recensant en amont
les besoins / souhaits des professionnels
Afficher les actions de formation (type colloques) se
présentant en cours d’année
Honorer le DIF de chaque salarié
6. La communication
La communication interne vise à faire en sorte que chaque salarié soit informé de ce qui se passe
dans l’établissement et que les circuits direction/salariés/usagers soient fluides.
C’est un outil de management. C’est un indicateur des conditions de travail. La communication
interne a un impact sur la prestation délivrée aux usagers.
De nombreux outils impulsés par la direction existent à ce jour :
les différentes réunions animées par la direction20,
les notes d’information et de service.
La communication interne au sein des sites repose également sur plusieurs types de réunions :
la réunion de groupe : une fois par mois, elle réunit l’ensemble du personnel d’encadrement
de la villa.
la réunion de synthèse : l’échéance est administrative, elle réunit l’équipe pluridisciplinaire.
la réunion des coordonnateurs : tous les lundis, elle réunit les 3 coordonnateurs de villa.
la réunion des résidants : à l’initiative d’une villa, tous les 15 jours, elle donne la parole aux
résidants.
Axes de progrès
Revoir le circuit de l’admission et notamment
l’organisation des réunions et les outils (ex. liste
d’attente, réponse écrite systématique…)
Elaborer un document émanant de cette réunion et
permettant aux professionnels d’être informés
Elaborer et diffuser un CR qui serait diffusé sur les
unités
Respecter la durée de la réunion
20
Cf. en annexe les réunions animées par la direction.
46
Consacrer du temps à certaines thématiques
Améliorer l’organisation des réunions : planification,
convocation, CR…
Faire une AG sur un site unique pour l’ensemble des
salariés du PMSE et changer de site pour chaque AG
Informer les salariés absents lors des réunions
générales
Elaborer et diffuser un CR (affichage)
Rappeler les objectifs de cette réunion
En faire une instance du PMSE
Favoriser l’expression des salariés
Prévoir un affichage sécurisé et à la disposition des
salariés
Afficher le CR du CVS
S’assurer de la pertinence des écrits (Distinguer les
notes de service et d’information ; Améliorer la
numérotation et l’archivage ; Gérer la diffusion ; Gérer
l’affichage)
Créer une dynamique PMSE (Elaborer un journal
interne au PMSE ; Prévoir des temps de travail
commun)
Uniformiser les outils de travail entre les villas
Programmer des réunions inter sites
La communication externe est du ressort de la direction générale. Un journal de la fondation est
publié (message), selon une régularité incertaine.
Des articles de presses sont élaborés en tant que de besoin et systématiquement validés par la
direction générale.
En 2008, des journées portes ouvertes sont organisées.
La communication externe est aussi l’œuvre des professionnels qui s’investissent dans la formation
des stagiaires au sein des différents centres de formation.
47
7. L’accueil des stagiaires
La fondation accueille des stagiaires de différentes formations. Un projet d’encadrement des
stagiaires a été élaboré en 2007.
Axes de progrès
Signer une convention de site qualifiant avec l’IRTS
Elaborer une procédure d’accueil des stagiaires
commune aux établissements du PMSE
Valoriser et former les professionnels qui assurent le
suivi des stagiaires
B. Les moyens financiers
Le FAM est financé par le conseil général, pour la partie hébergement et par l’Etat, via la DRASS, pour
la partie soins.
Le Conseil Général établit un prix de journée et le budget autorisé en 2007 était de 2 838 963 €.
La DRASS attribue une dotation soins, qui ne varie pas avec l’activité. Elle était de 1 477 847 € en
2007.
La masse salariale représente environ 66 % du budget hébergement et 84 % du budget soins.
Le résidant participe au financement de son séjour en reversant une partie de son AAH (montant
plafond : 628.10 €). Il reste à son crédit l’argent de poche mensuel à hauteur de 188.43 €. Ce
montant peut être inférieur si la personne bénéficie d’intérêts de ses placements.
Le prix de journée hébergement du FAM était de 135.02 € en 2007. La dotation globale soins
correspondait en 2007 à un forfait de 71.49 € par jour et par résidant.
C. Les moyens logistiques
Lors de la reprise du FAM, la prestation hôtelière a été revue dans la perspective d’améliorer le cadre
de vie des résidants, de favoriser la présence du personnel auprès d’eux et de faciliter le
fonctionnement des équipes.
A ces fins, le FAM a été doté d’un budget exceptionnel à l’ouverture, comprenant notamment le
renouvellement complet de ses investissements.
Ce budget a permis de mettre en place trois types d’actions :
48
Au niveau de l’hébergement :
La réfection des 3 cuisines du site de St Benoît ;
La rénovation des salles de bain et des toilettes, avec un nouveau carrelage et la pose des
barres et sièges de sécurité adaptés aux problématiques des résidants ;
La peinture intérieure des villas ;
La transformation de 3 salles du bâtiment administratif en autant de chambres (travaux
prévus mais qui n’ont pas encore débuté). Ces travaux sont motivés par la nécessité de ne
plus retrouver 3 résidants par chambre comme c’est le cas actuellement sur la villa 1 (cette
situation s’explique par le fait qu’à l’origine il était prévu 2 places en externat sur les 30
prévues, alors que bien vite le fonctionnement a porté sur 30 en internat) et d’apporter une
réponse aux demandes des résidants les plus autonomes qui souhaitent plus d’intimité et
vivre totalement leur autonomie.
Au niveau de l’environnement matériel :
Depuis le transfert du FAM à la Fondation Père Favron, le parc automobile a été renouvelé. Chaque
site (St Benoît/St André) bénéficie chacun de 2 Trafics et 1 Clio.
De plus, un véhicule aménagé est affecté au FAM et est utilisé selon les besoins de chaque site.
Le mobilier des villas, tout ou en partie, selon les états des lieux effectués par les équipes, a été
remplacé : salon, salle à manger, bureaux des personnels…etc.
Certains matériels tels que télévision, radio…etc ont également été remplacés.
L’infirmerie de chaque site a été dotée d’un ordinateur. Le personnel concerné a bénéficié d’une
formation initiale.
Au niveau du fonctionnement :
Le traitement du linge :
L’entretien du linge plat est assuré par une société extérieure (Réuni blanc). Le linge des résidants est
entretenu sur le site, au sein de la villa.
Les repas :
Les repas ont été concédés à une société extérieure, avec une livraison froide quotidienne (la
livraison a lieu le vendredi pour le WE et la veille des jours fériés). Cela a permis non seulement de
libérer les personnels qui jusque là confectionnaient les repas, mais surtout d’offrir d’autres
perspectives en terme d’activités proposées.
49
L’informatisation :
La direction générale met au service des établissements un service informatique et un réseau
intranet permettant une meilleure communication inter-sites.
Le PMSE a le projet de développer son parc informatique, notamment avec l’installation du logiciel
de gestion des usagers.
Axes de progrès
Améliorer la prestation repas
Améliorer le suivi et le traitement du linge
Adapter la prestation hôtelière à l’autonomie des
personnes (ménage)
Réduire les délais de réponse aux problèmes
informatiques
Mettre en place un logiciel de gestion du dossier des
usagers
50
LES PERSPECTIVES
A. Le projet architectural
La fondation avait déposé avant la reprise du FAM, en 2005, un projet de création de 2 FAM (1 pour
les personnes vieillissantes et 1 pour les personnes atteintes de troubles psychiques) à hauteur de 70
places. A la demande des autorités de la tarification et dans le cadre du transfert du FAM de l’ADPEP,
les autorités de la tarification ont demandé à ce que le projet soit transformé. Le projet de reprise
comprenait également un projet de reconstruction, compte tenu de l’état des locaux actuels qui ne
respectent pas la sécurité, ni l’hygiène et l’intimité des résidants. Ces éléments peuvent, en l’état
actuel de la réglementation, conduire à une fermeture d’établissement. Le projet de construction a
reçu un avis favorable du CROSS en septembre 2006.
Le contenu du projet :
33 lits pour des personnes vieillissantes (évalués à 40 % de la population actuelle), 33 lits pour des
personnes atteintes de troubles psychiques et 4 places d’accueil temporaire.
Les différentes étapes d’un projet architectural :
Finalisation de la détermination de l’assiette foncière,
Constitution d’un programme, qui constituera le cahier des charges soumis aux architectes,
Consultation des architectes et choix,
Validation des esquisses conduisant à l’Avant Projet Sommaire (APS),
Avant Projet Détaillé (APD),
Consultation des entreprises.
Tout élément nouveau définit en cours de projet génère des surcoûts et impacte sur les délais, d’où
l’importance du travail en cours d’expression des besoins associant le personnel, les résidants et les
familles.
B. La synthèse des objectifs de progrès
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OUTILS DE LE LOI DE 2002
Elaborer un livret d’accueil et un contrat de séjour type Elaborer le règlement de fonctionnement du FAM
Etablir et gérer la liste d’attente Formaliser la procédure d’admission et d’accueil
Avoir une attention particulière au moment de l’accueil Elaborer un dossier médical d’admission
Mettre en place un dossier de soins et assurer sa mise à jour Elaborer une grille d’évaluation
S’attacher à noter des informations positives Mettre en place un logiciel de gestion du dossier des usagers Formaliser la procédure d’élaboration du projet personnalisé
Réajuster le projet personnalisé tous les ans Trouver un espace de mise en commun pour la construction et le suivi du projet
Intégrer un volet soins dans le projet personnalisé Associer la famille à l’élaboration du projet personnalisé
Définir une procédure de désignation et de rotation du référent Formaliser la fiche de poste du référent Définir le temps de travail du référent
Formaliser et uniformiser les outils de recueil de données Assurer une cohérence d’action au sein de l’équipe
Réaliser un travail avec les familles dès l’entrée et être attentif à l’histoire de la famille Informer les résidants sur la vie institutionnelle et les activités proposées
Afficher le compte rendu du CVS Mettre en place des réunions d’information des résidants
Réaliser une enquête de satisfaction Généraliser les espaces de parole sur les groupes
Elaborer une procédure de signalement
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PROJETS DU PMS
Elaborer un projet adapté aux personnes handicapées vieillissantes
Inscrire le PMS dans une démarche continue d’évaluation des pratiques
professionnelles Mettre en œuvre de manière effective la notion de domicile privé de la personne
accueillie Développer la gestion des risques Revoir l’organisation du service
administratif Revoir l’organisation logistique pour faciliter le fonctionnement des sites
Développer la mutualisation des ressources du PMS
Améliorer l’organisation des réunions (convocation, durée…)
Elaborer et diffuser un compte rendu de la réunion hebdomadaire des cadres
Travailler sur des thématiques particulières avec les cadres
Faire une assemblée générale unique pour le PMS
Elaborer et diffuser un compte rendu d’assemblée générale
S’assurer de la pertinence des écrits (distinguer note de service, note
d’information…) Créer une dynamique PMSE : journal interne, temps de travail communs,
réunions inter-sites…
PRISE EN CHARGE AU QUOTIDIEN
Promouvoir la convivialité
Etre attentif aux temps forts dans le respect de la distance
professionnelle Renforcer le respect de l’intimité :
ne pas ouvrir le courrier du résidant, frapper avant d’entrer dans sa chambre, respecter sa
sexualité, l’associer au choix de ses vêtements, de la gestion de son
argent… Articulation pluridisciplinaire lors
du départ d’un usager Prendre en compte la spontanéité
du résidant Améliorer l’environnement culturel
et cultuel Développer les activités spécifiques
QUALITE
Elaborer des protocoles de soins Elaborer des protocoles de soins spécifiques aux personnes handicapées vieillissantes Compléter les protocoles de sécurité Améliorer la prestation repas Améliorer le suivi et le traitement du linge Réduire les délais de réponse aux problèmes informatiques
PARTENARIATS Maintenir et développer des
partenariats dans le champ du soin (pédicure…), dans le champ de
l’animation Elaborer une fiche de liaison en cas
d’hospitalisation Développer le travail en réseau
Organiser une journée de partage avec les familles
Améliorer la gestion de l’argent de poche en lien avec les tutelles Signer une convention de site
qualifiant avec l’IRTS
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GESTION DES RH
Former les professionnels Mettre en place une formation informatique
Former les membres du CHSCT Elaborer un plan de formation en recensant en amont les besoins/souhaits
des professionnels Afficher le plan de formation
Afficher les offres de formation ponctuelles Honorer le DIF de chaque salarié
Formaliser une procédure de recrutement Augmenter la quotité de temps de travail du psychiatre
Recruter une psychologue Recruter un professionnel pour assurer le lien avec les familles
Pourvoir les postes vacants Elaborer une procédure d’accueil des stagiaires
Prévoir une organisation du travail fondée sur les besoins des résidants Prévoir des horaires spécifiques sur le poste de coordonnateur
Etablir une procédure de suivi et de validation du temps de travail Réguler le temps de travail de nuit
Assurer la prestation ménage de manière continue Favoriser une proximité direction / sites du FAM
Mettre en place un suivi plus spécifique des IDE par villa Faire participer les IDE aux réunions de l’équipe éducative
Mettre en place des réunions IDE communes aux deux sites Améliorer l’affichage des comptes rendu des instances représentatives du
personnel
TRAVAUX
Créer un lieu de culte ouvert aux différentes religions
Aménager les locaux de manière à garantir liberté et intimité
Améliorer le cadre architectural de manière à proposer une chambre individuelle à tous les résidants
Personnaliser le domicile personnel du résidant
Adapter les locaux spécifiques aux soins
Intégrer dans le projet de travaux une réflexion sur la sécurité
Prévoir un lieu réservé aux familles
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LA DÉMARCHE QUALITÉ ET LE SUIVI DU PROJET
A. La démarche d’évaluation interne
La Directrice du PMSE, géré par la Fondation Père Favron, a sollicité le cabinet EFFICIO pour
l'accompagner dans sa démarche d'évaluation interne et la mise en perspective participative des
évolutions souhaitables, en prenant appui sur une approche méthodologique.
Précisons que la grande diversité des prestations offertes et les spécificités des structures du PMSE
qui les mettent en œuvre exigeait, soit de décliner de manière exhaustive les différents thèmes
d'évaluation pour chaque établissement ou service, soit d'avoir le parti pris de développer en priorité
des thèmes orientés sur la qualité du fonctionnement de l'organisme gestionnaire et sur les sujets
transversaux aux structures.
C'est cette seconde option qui a été retenue par la Directrice du PMSE.
Les valeurs posées par la Fondation Père Favron doivent garantir la fédération des acteurs sur des
finalités explicites à l’égard des personnes accueillies et prendre en compte les aspirations des
professionnels et des dirigeants. La dynamique est alors assurée par la complémentarité et
l’articulation du projet de la Fondation, des projets des établissements et des services du PMSE, des
projets professionnels des personnels, des projets personnalisés des bénéficiaires accueillis à la MAS
et au FAM ou accompagnés par le SAMSAH.
Dans cette perspective, l’optimisation de l’organisation est bien-sûr tributaire de la qualité du
management. L'équipe de direction doit, en effet, être particulièrement vigilante pour développer et
mettre en œuvre un management proactif et une stratégie :
- visant en permanence l’amélioration du fonctionnement de l’organisation et, partant,
l’adéquation des actions et des prestations,
- tout en veillant à la prise en compte et à la mise en œuvre des projets professionnels de tous
les personnels.
Considérant "l’organisation comme un être vivant, observable et évolutif et l’optimisation des
ressources humaines comme moteur de l’organisation"21, il paraît essentiel de situer la démarche-
21
cf. Ingénierie stratégique du roseau, souple et enracinée, / Henri SAVALL – Véronique ZARDET /
ECONOMICA – 1995.
55
projet-qualité dans une dynamique globale et systémique, prenant en compte tous les acteurs
impliqués dans l’action sociale ou médico-sociale.
Si l'on situe la dimension managériale et stratégique au cœur de cette interaction, six fondements
nous semblent alors indissociables pour aider l'organisation et ses "managers" à (re)poser en
permanence les bases de la coopération et d'un fonctionnement interdisciplinaire :
l'éthique partagée, pour fédérer les acteurs sur une responsabilité collective, qui se fonde sur un
ensemble de principes et de règles de conduite acceptés par tous,
la mise en actes, pour assurer le passage permanent des intentions aux actions, du discours à
l'effectivité du service à rendre et du fonctionnement à instaurer,
l'exigence partagée, pour repérer et traiter les dysfonctionnements, à tous les niveaux de
l'organisation, en y associant tous les acteurs impliqués dans la mise en œuvre des projets,
le respect partagé, pour favoriser cette primordiale expression que, seule, rend possible la
remise en cause réflexive (où chacun s'interroge sur ses propres pratiques) et réciproque (en
s'autorisant à interpeller l'autre et, bien sûr, à se laisser interpeller par l'autre),
l'intelligence collective partagée, pour progresser grâce aux capacités de chacun mais aussi à ses
potentialités, souvent insuffisamment stimulées et sollicitées, alors qu'elles ne demandent qu'à
s'exprimer … dans l'intérêt de tous,
le plaisir partagé, en inscrivant la considération de chaque professionnel et son épanouissement,
comme vecteurs d'une démarche de progrès au service des usagers.
En ce sens, le triptyque de la bientraitance institutionnelle rappelle trois axes interdépendants,
distincts mais complémentaires, pour assurer de façon concomitante la bientraitance des
bénéficiaires (usagers et environnement familial ou personnel), des professionnels (salariés) et des
dirigeants (administrateurs et équipes de direction22).
Une telle démarche de bientraitance ne se décrète pas. Elle présuppose que les acteurs qu’elle
concerne –bénéficiaires, professionnels, équipes de direction, Direction Générale, et dirigeants– en
soient, à leurs différents niveaux d’implication, les véritables auteurs.
Pour réussir l'amélioration continue de la qualité et s'inscrire, avec rigueur et sérénité, dans une
démarche de progrès, les principes préconisés par EFFICIO sont les suivants :
la référence au bon sens : seul un problème bien posé peut être résolu et il n'y a pas de petit
problème pour celui qui le vit,
l'acceptation de poser tous les problèmes rencontrés et la volonté de rechercher collectivement
des solutions,
22
Cf. en annexe le triptique de la démarche de bientraitance institutionnelle.
56
la recherche participative et plurielle des améliorations souhaitables, permettant la conception
et l'élaboration concertées d'un plan pluriannuel de progrès.
Dans cette perspective, l'approche conduite par EFFICIO vise bien l'exploration des 4 axes de
l'évaluation interne :
le droit et la participation des usagers, la personnalisation des prestations,
l'établissement ou le service dans son environnement,
le projet d'établissement (ou de service) et ses modalités de mise en œuvre,
l'organisation de l'établissement (ou du service).
Elle se réfère également aux fondamentaux mis en exergue par les textes en vigueur (ou en cours de
préparation) pour construire une méthodologie en matière d'évaluation interne, qui indiquent
quelques repères à cette fin, pour que la démarche soit un EXERCICE DE PRISE DE DISTANCE, en
prenant en compte la pluralité de points de vue, la pluridisciplinarité, le recours à un ou des supports
d’évaluation.
B. La validation et le suivi du projet
Le projet de l’établissement sera soumis au Conseil de la Vie Sociale et au Conseil d’Administration
de la Fondation et sera ensuite diffusé aux équipes.
Le comité de pilotage pourrait se réunir une fois par an pour une relecture, un réajustement du
projet et signaler tout dysfonctionnement ou disconcordance de la pratique à l’écrit. Le Conseil de la
Vie Sociale sera associé au travaux du comité de veille.
Afin de permettre une prise de connaissance par l’ensemble des salariés, chaque villa aura un
exemplaire du projet avec une liste d’émargement et les stagiaires pourront également le consulter.
Chaque membre du comité de pilotage doit être en veille permanente de ce qui se fait sur le terrain.
Une ou deux personnes du comité de pilotage seront intégrées dans celui de la démarche-qualité,
afin de s’assurer de la cohérence et de l’articulation des projets.
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CONCLUSION
La conclusion est le reflet du tour de table réalisé le 17 juin 2008, lors de la dernière séance de travail
avec le comité de pilotage.
Les témoignages suivants ont été livrés :
L’effet dynamisant de ce travail, l’adhésion du personnel, le fait que ce soit la première fois
que l’on ait fait participer le personnel,
Le dynamisme collectif et l’engagement des professionnels autour de ce projet : l’occasion de
se regrouper et de travailler ensemble,
L’engagement de ceux qui sont restés sur le terrain pour assurer la continuité du travail,
La richesse de ce travail : beaucoup de thèmes abordés,
L’effet d’appropriation lié à la démarche : plus motivant, plus sensible sur le terrain,
Des moments forts,
Bon support de travail pour le quotidien : s’organiser, se structurer, uniformiser le travail au
FAM.
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LISTE DES ANNEXES
1. Loi 2002-2 et 2005-102
2. Projet associatif
3. Charte de la fondation
4. Tableau présentant la population accueillie
5. Dossier d’admission
6. Support du projet personnalisé
7. Grille d’observation
8. Fiches de poste :
a. Coordonnateur
b. Référent
9. Etudes sur les liens familiaux
10. Organigramme du PMSE
11. Types de réunions animées par la direction
12. Triptique de la démarche de bientraitance institutionnelle
13. Projets de groupe (villa verte et villa rouge, site de Beaufond ; villa
3, site de Cambuston)
14. Power point de présentation des travaux (15.04.2008)
