FORCES PRODUCTIVES ET QUALITÉ TOTALE

Approche systémique

CHEZ LE MÊME ÉDITEUR

ANALYSE DES COÛTS, RENTABILITÉ ET PRODUCTIVITÉ Claude Rosenberg

LES CLEFS DU JUSTE-À-TEMPS Pierre Chapeau

L ANALYSE DE LA VALEUR STIMULANT DES RESSOURCES HUMAINES

Améliorer la qualité des produits, des organisations et des hommes Bernard Adam

AUDIT STRATÉGIQUE Guide -Analyse - Réflexion - Action Maryvonne Raoul

LES CERCLES DE QUALITÉ FRANÇAIS Le manuel de mise en place Gilbert Raveleau avec la collaboration de Françoise Marinier

DÉCIDER FACE À LA COMPLEXITÉ Une approche analytique multicritère d'aide à la décision Thomas L. Saaty

GESTION RATIONNELLE DE LA QUALITÉ Outils - Méthodes - Procédures Yves Peyraut

GESTION RATIONNELLE DE LA LOGISTIQUE Yves Peyraut

LA MAÎTRISE DE LA QUALITÉ Techniques et méthodes Christian Doucet

LA MÉTHODE PERT Federal Electric Corporation

MOBILISER L'INTELLIGENCE DE L ENTREPRISE Cercles de qualité et cercles de pilotage Hervé Serieyx

OBJECTIF QUALITÉ Méthodes et outils Serge Échard

OBJECTIF ZÉRO DÉFAUT Mesure et qualité totale dans le tertiaire Dominique Collet, Patrick Lansier, Daniel Ollivier

LA QUALITÉ TOTALE Bénédicte Gautier, Jean-Louis Muller

Catalogue complet sur demande

Bruno /Spitz

FORCES PRODUCTIVES

ET QUALITÉ TOTALE

Approche systémique

ESF éditeur

17, rue Viète 75017 PARIS

O ESF éditeur, Paris 1991 ISBN 2-7101-0890-9

La loi du 11 mars 1957 n'autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective» et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinéa 1er de l'article 40).

Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

à Marie Pierre, mon épouse pour son appui

sans défaut

T a b l e d e s m a t i è r e s

Chapitre 1. Analyse systémique de l'entreprise 17

L'entreprise : un système productif complexe 19 Sortir des Trente Glorieuses 19 Cinq chocs : cinq conséquences 20 La démobilisation 22 Inverser la tendance 22

Objectif : compétitivité et... certification 23 Les trois dimensions de la compétitivité 23 Ne pas produire plus mais mieux 24 Bénéfices; un changement culturel s'impose 24 Induire de la synergie 25 Danger : certification obligatoire 26

La vraie place de la production 27 L'analogie entreprise-automobile 27 Typologie des entreprises 28 Les paramètres essentiels de la production 30 Rôle et actions de la gestion de production 31 Les équations fondamentales de la production 33 Quatre fonctions souvent cloisonnées 35

Multiplicité des jargons 37 La méconnaissance et le manque d'appellations 37 Vocabulaire et concepts par fonction de la production . 38 QT, GP ... et autres : difficultés de compréhension..... 38

L'information omniprésente... mais inutilisable 38 Un décloisonnement s'impose 38 Quelles informations et pour quoi faire? 39 Information et informatique 40 Le rôle de l'encadrement 40

Chapitre 2. Outils fonctionnels de la production 41

Les quatre fonctions de la production 43 La séparation des fonctions de l'entreprise 43 Production : isolée et ... divisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Retour sur les vrais objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Importance de la gestion des données techniques 47 Données techniques : un rôle clé 47 La conception assistée par ordinateur (CAO) 47 La technologie de groupe assistée par ordinateur 48 Nomenclatures et Gammes : ossature de la production 50

Spécificités de la gestion des matières et des stocks 52 Tous concernés, avec des optiques différentes 52 Qu'est-ce qui fait augmenter les stocks? 53 Deux questions de base : quand et combien? 56 Comment gérer le quand? 57 Comment gérer le combien? 60 Les règles de gestion et la classification des articles ... 62

L'aspect général de la planification 64 Planification : trois équations de base 64 La méthode PERT 65 Les abaques d'évaluation des temps 76 Les outils de suivi 78 L'arbre de décision 81

Le décloisonnement de la fabrication 84 Un maillon essentiel de la chaîne 84 La Fabrication Assistée par Ordinateur (FAO) 84 La robotisation 85 Les îlots et les centres d'usinage 86 Le Computer Integred Manufacturing (CIM) 87

Chapitre 3. Première mobilisation : optimiser l'utilisation des moyens 89

Les méthodes globales de la gestion de production 91 Une grande quantité d'information à gérer 91 Trois horizons distincts 92 Gestion de production et informatique : une révolution possible 92 Historique de l'apport de l'informatique 94 La nécessité d'une informatique interfonctions 95 Le bouclage informatique des trois horizons 96

La planification par la méthode management des ressources de production (MRP) 97

Historique du concept 97 Le principe du MRP 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Le calcul des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Les règles de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Le planning de production 107 Le lancement 108 Le suivi et le contrôle 109

Les sept orientations du Juste-A-Temps (JAT) 112 Philosophie générale 112 Les hommes : mobilisation et qualité totale 115 Le partenariat avec les fournisseurs et les clients 116 La logistique 118 Le changement rapide d'outil : la méthode "SMED" .. 118 Le contrôle préventif : POKA YOKE et SPC 122 La Maîtrise Statistique des processus MSP (appelée aussi SPC) 125 La maintenance intégrée à effet positif TPM 127 Le mode de communication "sans stock" Kanban 130

L'analyse des goulots et la gestion par la méthode OPT (Optimized Production Technology) 134

Le problème particulier des goulots 134 La philosophie générale OPT 135 Les dix commandements de la méthode 136

Le pilotage de l'évolution 137 La migration : souvent sous-estimée 137 Étudier le point de départ 138 Définir l'objectif à atteindre, par horizons 138 Investir dans les hommes 139 MRP JAT OPT... des approches compatibles et complé- mentaires 140

Chapitre 4. Seconde mobilisation : changer les structures d'ac- tions 143

Structures d'action : pour quoi faire? 145 Objectif : la mobilisation 145 Analyse de l'existant et choix de structure 146 Risque de l'inadéquation "structure-existant" 146

Différencier la démagogie de la mobilisation 148 Pourquoi ne pas les confondre 148 Etre au clair avec ses collaborateurs 149

Panoplie et caractéristiques des structures envisageables 149 Diversité des structures existantes 149 Trois structures de base 151 Le choix du type de structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Avant d'agir 157 Le démarrage par le haut 157 Volonté et écoute 157 Un engagement total 158

Faire confiance au travail de groupe 159 Groupe = synergie 159 Une méthode de travail formalisée 159 Les outils nécessaires 161

Chapitre 5. Troisième mobilisation : apprendre le travail en groupe 165

Qualité totale : formaliser des outils perçus par tous 167 Les difficultés de la communication au sein d'un groupe 167 Une méthode de travail formalisée 168 Outils : faciliteurs, simples d'utilisation 168

La méthode générale de résolution de problèmes 169 Les bases de la méthode 169 Le choix du sujet 170 Poser le problème 171 Rechercher les causes 171 Elaborer les solutions 171 Définir les critères de choix 172 Confronter les solutions au problème 173 Présenter et choisir la solution 173 Mettre en œuvre la solution 174 Mesurer et contrôler les résultats 175 Standardiser la solution 176

Une méthode et des outils... à bon escient 177 Pourquoi maîtriser la méthode et les outils 177 Matrice utilisation des outils / phases d'étude 178 Avant tout : formalisation et ... esprit de groupe 179

Stimuler et piloter la créativité 180 Le remue-méninges "brain-storming" 180 Les votes simples ... ou pondérés 181

Enquêter et analyser 183 La méthode Qui? Quand? Où? Quoi? Comment? Com- bien? Pourquoi? (QQOQCCP) 183 Les feuilles de relevés 184 Les cartes de contrôle ... les histogrammes 185 Les questionnaires 185 Le diagramme cause-effet Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Définir-Présenter 189 Les graphiques 189 Les tableaux 191 Les axes de notations 192 L'arbre de pertinence 194 L'ordinogramme 194 La méthode PERT 195

Comparer-Choisir 196 Le Pareto et le double Pareto 196 La matrice de pondération 199 La cotation des verrous 201 La matrice de compatibilité 203 Le diagramme d'Euler 204 L'arbre de décision 205

Suivre-Mesurer 206 Le tableau de répartition des tâches 206 Le diagramme de Gantt 207 Les indicateurs 207 Les tableaux de bord 208

Chapitre 6. Quatrième mobilisation : évoluer vers la qualité totale 213

L'objectif qualité totale : un processus, pas un programme Histoire d'un processus 215 Définition de la qualité 216 Les trois dimensions de la qualité totale 217 Les sept zéros de la qualité totale 218 Des enjeux de taille! 220

Méthodologies de mise en place 221 Pourquoi chaque entreprise doit avoir sa méthode 221 La méthode P. Crosby 221 La méthode J. M. Juran 222 D'autres méthodes 223 Six étapes fondamentales 224

Méthodes touchant la fonction conception 228 Impératif de la fonction : mémoire et créativité 228 Le cahier des charges (CC) et l'analyse fonctionnelle (AF) 230 Une méthode de base : l'analyse de la valeur (AV) 231 Autres méthodes : Quality Fonction Deploiement (QFD) Plans d'expérience TAGUCHI, Analyse des Modes de Défaillance Et de leur Criticité (AMDEC) . . . . . . . . . . . . . 235

Méthodes et outils de la fonction production 236 Impératif de la fonction : la conformité 236 Définir et gérer la qualité 237 Assurer et faire évoluer la qualité 238 Autres méthodes 239

Bibliographie et ouvrages à consulter 241

Index thématique 245

Lis te des f igures et t ab l eaux

Chapitre 1

FIG 1. L'inversion de l'offre et de la demande 19 FIG 2. L'analogie entreprise-automobile 27 FIG 3. Les acteurs de la production 33 FIG 4. L'équation fondamentale de la gestion de production 33 FIG 5. L'équation fonctionnelle de la gestion de production 34 FIG 6. L'équation fondamentale du Juste À Temps 35

Chapitre 2

FIG 7. Comparaison périodicités de renouvellement des stocks? 55

FIG 8. Les questions de base de la gestion des stocks 57 FIG 9. Règle de gestion : méthode périodicité fixe/ quantité

complémentaire 59 FIG 10. Règle de gestion : méthode point de commande/

quantité économique 60 FIG 11. La quantité économique de Wilson 61 FIG 12. La classification en courbe ABC 63 FIG 13. Les représentations pert-potentiels 67 FIG 14. La matrice des enclenchements PERT 68 FIG 15. Réseau pert avec dummy 70 FIG 16. PERT : les différentes marges entre les tâches 73 FIG 17. Le diagramme de Gantt 79 FIG 18. Le diagramme de Gilbreth 80 FIG 19. Le tableau de répartition des tâches (TRT) 81 FIG 20. L'arbre de décision : le graphe 82 FIG 21. L'arbre de décision : le calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Chapitre 3

FIG 22. La logique MRP 2 100 FIG 23. Les horizons du MRP 2 102 FIG 24. Les trois étapes du calcul des besoins 105 FIG 25. Les statuts des ordres MRP 2 109 FIG 26. SPC MSP : la carte de contrôle 125 FIG 27. La logique kanban monocarte 131 FIG 28. La logique kanban avec deux cartes 132 FIG 29. OPT : focaliser sur les goulots 135

Chapitre 4

FIG 30. Les caractéristiques des structures de base 152 FIG 31. La méthode de résolution de problèmes 160 FIG 32. Matrice des phases d'études/outils utilisés . . . . . . . . . 163

Chapitre 5

FIG 33. Matrice : outils/phases d'études 178 FIG 34. Le diagramme cause effet Ishikawa 187 FIG 35. Les graphiques; courbes et histogrammes . . . . . . . . . . 190 FIG 36. Tableaux à une ou deux entrées 191 FIG 37. Les axes de notations 192 FIG 38. Le polygone d'évaluation 193 FIG 39. L'arbre de pertinence 194 FIG 40. L'ordinogramme 195 FIG 41. Le diagramme de Pareto 197 FIG 42. Le double Pareto 198 FIG 43. La matrice de pondération 200 FIG 44. La cotation des verrous 201 FIG 45. La matrice de compatibilité 203 FIG 46. Le diagramme d'Euler 205 FIG 47. Exemple de tableau de bord 209

Chapitre 6

FIG 48. Les sept zéros de la qualité totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Chapitre 1 :

Analyse systémique de l'entreprise

L'entreprise : un système productif complexe

Sortir des Trente Glorieuses

Après la Deuxième Guerre mondiale, nous avons bénéficié d'une période de croissance industrielle, appelée par la suite les Trente Glorieuses; celle-ci se caractérise par les besoins d'une reconstruction qui peut être schématisée par l'image d'une demande très supérieure à l'offre (fig. 1).

F i g u r e 1 - L'INVERSION DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE.

Il apparaît clairement que cette période ne se positionne pas de la même façon selon le secteur d'activité dont on analyse l'évolution; par exemple, si l'on souhaite étudier les secteurs du textile et de l'aviation militaire, le premier a connu de grandes difficultés dans les années 1960-1970, tandis que le second connaît à son tour depuis quelques années les dures lois de la mondialisation.

On retiendra avant tout le principe - quel que soit le secteur d'acti- vité étudié - de l'apparition, après des situations confortables allant

jusqu'à des monopoles, d'une inversion de l'offre et de la demande; mais à des instants variables et spécifiques à chaque secteur avec, il est vrai, des conjonctures plus ou moins difficiles. Cette évolution est conjointe à la recherche permanente pour tous les industriels d'une «avance» sur tous les plans de la concurrence et de la recherche des marchés potentiels.

A partir de cette première analyse, on mesurera toute la nécessité d'un changement culturel dans nos industries; il y a obligation de se remettre en cause non plus quand «le bateau coule », autrement dit lorsque tout va tellement mal qu'il n'est plus possible de ne pas agir, mais avec une approche préventive, c'est-à-dire avant les difficultés et sans attendre d'être au pied du mur. Pour illustrer cette évolution, nous verrons, dans le paragraphe consacré au Juste A Temps (cf. chap. 3), comment le principe de contrôle a posteriori est efficacement complété, en aval, par le contrôle préventif poka yoke ou spc .

Cinq chocs : cinq conséquences

La période des Trente Glorieuses s'est terminée quand notre appa- reil industriel s'est trouvé confronté à de véritables remises en cause, ébranlant fortement les idées acquises quant à son fonctionnement. Cette remise en question peut être illustrée par le principe «des cinq chocs » :

CINQ CHOCS

L a c r i s e d e l ' é n e r g i e a é t é l e c h o c r é v é l a t e u r e t a m p l i f i c a t e u r d e

d i f f i c u l t é s q u i s ' a m o r ç a i e n t a l o r s q u ' u n e f o r m i d a b l e p o u s s é e t e c h n o l o -

g i q u e r e n d a i t l e s c o n n a i s s a n c e s a c q u i s e s o b s o l è t e s a v a n t m ê m e d ' a v o i r

é t é v a l o r i s é e s , s e t r a d u i s a n t e n p a r t i c u l i e r p a r u n e i m p o r t a n t e c o m p r e s -

s i o n d e l ' é c h e l l e d e s t e m p s , d i f f i c i l e à a s s i m i l e r .

P a r a l l è l e m e n t , l e s c o n c u r r e n t s s o n t p a r t o u t . U n e f o r m u l e i l l u s t r e

b i e n c e t e r r i b l e c h o c d e la m o n d i a l i s a t i o n ; « q u i q u e v o u s s o y e z , q u o i

q u e v o u s f a b r i q u i e z , il s e t r o u v e c e r t a i n e m e n t q u e l q u ' u n qu i , à l ' a u t r e

b o u t d u m o n d e , s a n s q u e v o u s le s a c h i e z , p r é p a r e v o t r e m o r t » . D e p l u s ,

c e c h o c s ' e s t t r o u v é a m p l i f i é p a r l e f a i t q u e le c l i e n t e s t d e v e n u d i f f i c i l e

e t q u e l ' o n a s s i s t e m a i n t e n a n t à l ' a r r i v é e d u c l i e n t - r o i , e x i g e a n t à t o u s

l e s n i v e a u x d e f o u r n i t u r e s ( d é l a i s , q u a l i t é , f i a b i l i t é , s e r v i c e a p r è s - v e n t e ,

e t c . ) .

Enfin, nous vivons l'émergence d'une formidable évolution socio- culturelle, avec les attentes de tous les individus en termes d'accomplis- sement de soi, de loisirs... entraînant un changement total du rapport individu-entreprise. Ces cinq chocs se sont traduits par «cinq consé- quences» :

CINQ CONSEQUENCES

L a p r e m i è r e c o n s é q u e n c e , d r a m a t i q u e p a r r a p p o r t à n o t r e c u l t u r e ,

e s t l a n é c e s s i t é d e la r e m i s e e n c a u s e p e r m a n e n t e d e n o s o r g a n i s a t i o n s

e t d e n o s s a v o i r s . L ' e n v i r o n n e m e n t é t a n t d e v e n u t r è s i n s t a b l e , il e s t e n

e f f e t n é c e s s a i r e d e s a v o i r s ' a d a p t e r e n t r a n s f o r m a n t n o t r e o u t i l i n d u s -

t r i e l , b a s é s u r l a c o n t i n u i t é e t la p r é v i s i o n , e n o u t i l h a u t e m e n t r é a c t i f à

t o u t c h a n g e m e n t o u p e r s p e c t i v e d ' é v o l u t i o n b a s é d a v a n t a g e s u r l a r é a c -

t i v i t é d e l ' o u t i l p r o d u c t i f .

L a s e c o n d e c o n s é q u e n c e , p a r t i c u l i è r e m e n t d é l i c a t e s o u s u n a n g l e

f i n a n c i e r , e s t l a c o m p r e s s i o n d e l ' é c h e l l e d e s t e m p s : t o u t a l l a n t d e p l u s

e n p l u s v i t e , il e s t t r è s d i f f i c i l e , e n p a r t i c u l i e r s o u s l ' a n g l e d e s r é g l e m e n -

t a t i o n s , d ' é v o l u e r e n p h a s e a v e c l ' e n v i r o n n e m e n t . P o u r i l l u s t r e r c e t y p e

d e p r o b l è m e , u n m a t é r i e l a c t u e l l e m e n t « a m o r t i s s a b l e » s u r d i x a n s

d e v r a i t l ' ê t r e , d a n s c e r t a i n s c a s , s u r t r o i s o u q u a t r e .

L a t r o i s i è m e c o n s é q u e n c e , d e v a n t l a q u e l l e n o u s s o m m e s p a r t i c u l i è -

r e m e n t v u l n é r a b l e s , e s t l a d i s p a r i t i o n d e s r è g l e s d u j e u , l i é e b i e n s û r à l a

m o n d i a l i s a t i o n e t a u m é l a n g e d e c u l t u r e s t r è s d i f f é r e n t e s . L e s E t a t s e u x -

m ê m e s s o n t e n d a n g e r , c e r t a i n s g r a n d s g r o u p e s r e p r é s e n t a n t d e s p u i s -

s a n c e s f i n a n c i è r e s q u i l e u r s o n t b i e n s u p é r i e u r e s .

L a q u a t r i è m e c o n s é q u e n c e , l a p l u s d é l i c a t e p a r c e q u ' e l l e t o u c h e à

n o t r e c u l t u r e e t à n o s m o d e s d e f o r m a t i o n , e s t l a n é c e s s i t é d ' u n e m ê m e

r e c o n n a i s s a n c e d e s t r o i s d i m e n s i o n s : s a v o i r , s a v o i r - f a i r e e t s a v o i r - ê t r e

q u i c o r r e s p o n d e n t à l ' é m e r g e n c e d u s o f t d e la t e c h n o l o g i e , q u i t o u c h e à s a m i s e e n œ u v r e s u r l e t e r r a i n .

L a c i n q u i è m e c o n s é q u e n c e , q u i n ' e s t p a s la m o i n d r e , r é s i d e d a n s l a

n é c e s s i t é d ' o b t e n i r l ' a d h é s i o n d e t o u s ; il f a u t m o b i l i s e r l ' e n s e m b l e d e s

c a p a c i t é s d e l ' e n t r e p r i s e , le t r a d i t i o n n e l « m a r c h e o u c r è v e » f a i s a n t p l a c e

a u « t o u s e n s e m b l e » . Il n e s u f f i t p l u s d e f a i r e e x é c u t e r d e s d i r e c t i v e s , il

f a u t a v a n t t o u t e x p l i q u e r , c o n v a i n c r e et o b t e n i r l ' a d h é s i o n d e t o u s .

La démobilisation

Le contexte que nous venons de décrire correspond aux conditions idéales pour générer des situations conflictuelles et pour entraîner la démobilisation de ceux qui sont sur le terrain et qui, loin des grandes théories, « font le boulot »...

Les structures, très pyramidales et hiérarchiques à souhait, ont favorisé l'incompréhension la plus grande au sein des entreprises. Si elles étaient adaptées à une certaine époque, il est clair qu'elles ne cor- respondent plus au potentiel exprimé aujourd'hui par les «exécutants», en particulier dès lors que l'on attend d'eux, pour la survie et l'avenir de nos entreprises, plus de motivation, plus de réflexion, plus de participa- tion.

Pour changer une règle, il suffit de quelques instants. Pour changer un comportement, c'est beaucoup plus difficile, car l'on touche alors à des points extrêmement sensibles; il faut avant tout donner l'envie du changement. Lorsqu'on étudie des sujets brûlants - mais qui sont la vie de nos entreprises - comme la notion de pouvoir, la rétention des infor- mations, l'évaluation de la performance, etc., on constate combien la tâche de chacun pour participer à l'évolution nécessaire est délicate, combien la remise en cause est profonde et dépasse le simple fait de dic- ter deux ou trois règles de fonctionnement.

Inverser la tendance

On assiste actuellement, dans le secteur privé mais aussi plus récemment dans le secteur public, à de profondes remises en question des organisations et de leurs modes de fonctionnement; cela n'est pas sans effrayer chacun, la perspective de l'inconnu ayant toujours été confrontée à des freins multiples, mais humains.

Les dirigeants eux-mêmes, convaincus de la nécessité de «bou- ger », ne connaissent pas, ou ne maîtrisent pas toujours les finalités réelles des orientations qu'ils donnent. De plus, leur horizon de travail est souvent «très lointain », ce qui s'explique par leurs fonctions, mais ils en oublient parfois de se doter d'horizons plus proches du terrain. Que fait-on, demain, dans l'optique de la construction de l'avenir? Les hommes de terrain - ceux qui font que ça marche - ont un horizon de quelques mois, pas de quelques années!

Diminution du nombre de niveaux hiérarchiques, mise en place de structures horizontales de travail en groupe, intéressement de chacun

aux résultats, efforts importants de communication interne et externe, valorisation et reconnaissance des résultats obtenus, sont autant de types d'action visant avant tout à mobiliser tout le personnel de l'entreprise. Ce sera nécessaire pour inverser la tendance et insuffler des dynamiques nouvelles, qu'il faut également apprendre à gérer.

Objectif : compétitivité et... certification

Les trois dimensions de la compétitivité

L'effort qui doit être entrepris dans notre industrie porte sur trois orientations fondamentales, délicates à mettre en œuvre, car elles sont de véritables remises en question des bases de nos organisations et de notre culture industrielle.

La première orientation est un changement de la vision stratégique que nous portons sur nos industries. Il s'agit, sur le fond, de produire mieux plutôt que de produire plus, toujours plus; autrement dit, il est impératif de ne plus rechercher le gigantisme industriel mais, au contraire, de revenir à une dimension plus humaine et de qualité!

La seconde orientation, délicate car elle touche la dimension ô combien délicate de l'argent, vise la remise en cause de principes bien ancrés dans notre culture : apprendre à faire des bénéfices, changer la considération que nous portons à ceux qui en font... et qui sont souvent considérés comme les «bandits» de l'industrie.

La troisième nécessité est la mobilisation : tous ensemble, tous concernés... C'est la plus difficile car le passé a généré une organisation du travail très hiérarchisée, très compartimentée, à tel point que nos entreprises vivent aujourd'hui tous les blocages, à tous les niveaux, générés par des principes bien instaurés.

Une difficulté commune à la mise en œuvre de ces différentes orientations réside, au fond, dans le changement des idées acquises et dans la remise en cause des principes et des habitudes profondément ancrés. Il s'est avéré que les secteurs industriels qui ont le plus évolué sont ceux qui se portaient le plus mal! Comme quoi, lorsque le bateau coule...

Ne pas produire plus mais mieux

Cette première nécessité consiste en la remise en cause d'un prin- cipe qui montre maintenant ses limites : «Pour produire à un coût de revient moins élevé, il faut produire davantage et accroître la capacité de production. » C'est ainsi, par exemple, que les pétroliers ont vu leurs dimensions augmenter de plus en plus. On s'est aperçu, par la suite, qu'il ne fallait pas suivre cette règle à l'excès.

Produire mieux, c'est avant tout rechercher l'obtention de la qua- lité, au sens qualité-produit, à un coût minimal. La première dimension de cette orientation consiste à s'efforcer de mieux cerner les besoins du client en termes de qualité, la seconde dimension porte davantage sur l'optimisation des moyens de production.

Bien faire du premier coup est devenu un principe essentiel de la production ; dans cet esprit, nous verrons au chapitre 3 comment le contrôle-sanction, effectué a posteriori, fait maintenant place au contrôle préventif basé sur les outils SPC (Statistical Process Control) et poka yoke (à l'épreuve des erreurs).

En amont des évolutions portant sur la production elle-même, nous étudierons, au chapitre 6, les méthodes qui permettent de mieux réaliser l'adéquation entre ce dont le client a réellement besoin et la façon de répondre à sa demande...

Enfin, on retiendra, dans les orientations du Juste A Temps (chap. 3), tout l'intérêt de travailler sur la diminution de la taille des lots de production et plus globalement sur l'amélioration de la flexibilité au sens, entre autres, de la rapidité à changer de type de fabrication sur une ligne donnée, avec l'application de la méthode SMED (Single Minute Exchange Die).

Bénéfices : un changement culturel s'impose

La seconde nécessité est, pour nos industries, de garder à l'esprit combien il est essentiel et même vital de se donner pour objectif de «gagner de l'argent ». Une société qui gagne de l'argent n'a pas obliga- toirement un avenir garanti si elle ne gère pas ses bénéfices; en revanche, il est clair qu'une société qui ne «gagne pas d'argent» a un avenir hautement incertain.

Or on dit facilement de celui qui gère son entreprise «sans béné- fices» qu'il est honnête et de bonne volonté, alors que l'entreprise «à gros bénéfices» sera davantage considérée comme un «repère de

voleurs» : il s'agit là d'une valeur bien ancrée dans notre culture, la vraie difficulté étant bien sûr de faire évoluer les mentalités...

Faire des bénéfices n'est, bien sûr, pas une fin en soi; il est clair que ce qui compte avant tout, c'est la façon dont l'entreprise va les utili- ser. Investissements, recherche et développement, participation aux actionnaires et aux salariés sont les clefs de la compétitivité de demain.

Induire de la synergie

La dernière nécessité, indispensable car sans elle rien ne peut évo- luer, est la mobilisation de toutes les énergies et, plus encore, d'aller tous dans la même direction. Cet objectif est difficile, car chacun, en fonction de ses spécificités et de ses objectifs propres, va prendre une position et adhérer ou pas en fonction, selon l'expression utilisée en management, de la chaise sur laquelle il est assis.

Mobiliser est très bien, mais on a pu constater que ce n'est pas suf- fisant, voire même que ce peut être dangereux, si l'énergie n'est pas canalisée vers des objectifs communs. A ce niveau-là, il est indispen- sable de bien connaître les objectifs de l'entreprise elle-même et de veiller à leur cohérence avec les attentes de chacun.

Combien d'entreprises ont eu de grandes désillusions et parfois de difficultés, suite à la mise en place de structures de travail de groupe sans objectifs précis, dans des contextes difficiles et parfois même conflictuels! Cela a entraîné une démobilisation ou a provoqué des résultats négatifs, faute d'avoir canalisé les énergies, parce que l'on ne savait pas au départ ce que l'on attendait de ces actions et que le poten- tiel humain avait été sous-estimé!

Donc mobiliser, soit. Mais il est impératif de mettre en place des structures adaptées en fonction des objectifs à atteindre et surtout de «l'état de santé» de l'entreprise, en termes de motivation de son person- nel. Ne pas proposer des cercles de qualité (cf. chap. 4) pour lesquels les thèmes étudiés seraient libres et qui fonctionneraient d'une façon «auto- nome », si l'entreprise connaît déjà une crise interne avant cette mise en place.

La vraie clé de l'évolution n'est donc pas la mobilisation tous azi- muts, mais la mobilisation au sein de synergies adaptées au passé et au présent de l'entreprise. Avant tout, il faut arriver à définir des objectifs communs, qui recueillent le consensus, puis mettre au service de ces objectifs toutes les énergies, avec les structures les mieux adaptées à l'état de santé de l'entreprise.

L

Lancement 108 Ligne (organisation en) 28 Logistique 114, 118 Loi normale 126 Long Terme (planification à) 92, 96

M

Machine Outil à Commande Numé- rique (MOCN) 84

Magasins (Gestion des) 110 Maintenance Assistée par Ordinateur

127 Maintenance intégrée à effet positif

(TPM) 127 Maintenance Préventive 114, 127 Maîtrise de la Qualité 239 Maîtrise statistique des Procédés

(MSP, SPC) 125 Manuel Qualité 238 Marges (indépendante, libre, totale)

73 Matrice de Compatibilité 162, 203 Matrice des enclenchements 68 Matrice outils/phases études 162 Matrice de pondération 162, 199 Méthode P. CROSBY 221 Méthode J.-M. JURAN 222 Méthodologie générale QT 223 Méthodes Qualité 26, 228 à 239 Méthode (QT) 221 Méthode de résolution de problèmes

159, 169 Migration (difficulté liées à) 137 Mobilisation 26, 115, 139 Mondialisation 20 Monden (formule de) 133 Motion Time Mesurement (MTM) 77 MRP 1 Material Requirements Plan-

ning 97 MRP 2 Management Resources Pro-

duction 98

MRP 3 Market Run the Planning 99 MRP 1 planification des besoins en

composants (PBS) 97

MRP 2 Management des Ressources de la production 98

MRP 3 le Marketing Remplit les Plannings 99

N

Niveau de relance (stocks) 57 Nomenclature Études 50 Nomenclature Production 51

0

Objectifs Q 218, 237 Offre industrielle (et demande) 19 Opérationnels (services) 32 Opérations externes-internes (classi-

fications) 119 Optimized Production Technology

(OPT) 135 Ordinogramme 194 Ordonnancement 107 Ordres proposés 108 Organisations (structures) 162, 194 Outils (du travail en groupe) 161, 162

P

Pannes 114, 127, 219 Pareto (diagramme de) 162, 196 Partenariat (clients-entreprise-four-

nisseurs) 114, 116 Périodique (relance) 63 PERT (Méthode) 65, 162, 195 Plans d'expérience Taguchi 235, 239 Plan industriel 100 Planification des besoins en compo-

sants (MRP 1) 97 Planification (trois aspects) 33, 64 Planning de Production 107 Plan Qualité 239 Point de Commande (relance par le)

62 Poka Yoke 122 Politique de stockage 52, 53 Polygone d'évaluation 193 Potentiels (Méthode des) 65

Présentations travaux 160 Prévention 122 Problème (poser le) 160 Process (production en) 28 Production (typologie de) 28 Productivité (gains de) 112 Produit (production en ligne de) 28 Programme directeur de production

100

Projet d'entreprise 221

Q

Quality Fonction Deployment (QFD) 235

Qualification 26 Qualité (audit) 239 Qualité (définition) 216 Qualité (3 dimensions) 217 Qualité (enjeux) 220 Qualité (historique du processus) 215 Qualité (manuel) 237 Qualité (méthode de P. CROSBY)

221

Qualité (méthode de J.-M. JURAN) 222

Qualité (processus de la) 215 Qualité (produit) 31, 111 Qualité (sept zéros de la) 218 Qualité (système de la) 237 Qualité (totale) 167 Qualité totale (Méthode de travail)

221 QQOQCCP (méthode d'analyse) 183 Quantité complémentaire 59 Quantité Économique 61 Questionnaires 162, 185

R

Règles de gestion (articles) 62 Relance (Méthodes de) 58 Relevés (feuilles de) 162, 184 Remue-méninges 162, 180 Résultats (mesurer et contrôler) 206

Revues Qualité (cf. audit Q) 239 Robots/Robotisation 85

S

Simulation 95 Single Minute Exchange Die (SMED)

114, 118 Socio-culturelle (évolution) 20 Solutions (élaborer des) 160, 171 Statistical Process Control (SPC) 125 Stocks de sécurité 58 Structures d'action 149, 152 Sujet (choix du) 160, 170 Système Qualité 237

T

Tableaux 162, 191 Tableau de Bord 162, 208 Tableau KANBAN 133 Tableau de Répartition des Tâches

(TRT) 80, 162, 206 Tâches élémentaires (décomposition)

67

Taguchi (plans d'expériences) 236, 239

Taux de risque (de manquant) 64 Technologie de Groupe Assistée par

Ordinateur (TGAO) 48, 76 Total Productive Maintenance (TPM)

127 Trente Glorieuses (période des) 19

U,V

Unitaire (production de type) 28 Verrous (cotation des) 162, 201 Votes (simples et pondérés) 162, 181

W, X, Y, Z

Wilson (quantité économique de) 61 Zéros (les sept zéros) 218