FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE - DPHU · 2015-08-11 · participatory planning appraisal (PRA),...
133
FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE par HASSANE ABDOURAHAMANE Juin 2012 Élaboration d’un guide pratique de gestion des projets pour les ONG africaines
Transcript of FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE - DPHU · 2015-08-11 · participatory planning appraisal (PRA),...
FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE
par
HASSANE ABDOURAHAMANE
Juin 2012
Élaboration d’un guide pratique de
gestion des projets pour les ONG
africaines
Dédicace
Je dédie ce travail à ma mère Adama KANO
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, je tiens sincèrement à remercier d’abord le professeur W. JACKSON
qui a bien voulu m’encadrer et surtout pour la patience dont il a fait preuve à mon égard.
Mes remerciements vont ensuite à ma famille pour son soutien moral et inconditionnel durant
toute la durée de ce travail.
Je tiens également à remercier chaleureusement l’ensemble des professionnels avec lesquels
j’ai eu à travailler et à échanger des idées et des expériences dans le domaine de la gestion des
projets de développement.
Je ne saurai oublier de remercier les membres du jury qui m’ont honoré en acceptant
d’évaluer ce travail.
Enfin, je remercie tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réussite de ce travail.
RESUME
Le présent travail sur l’élaboration d’un manuel technique de gestion des projets de développement
pour les ONG africaines, s’est fixé comme objectif la proposition d’un manuel pratique afin de
permettre à ces ONG de mieux gérer leurs projets et programmes afin d’être compétitives dans l’accès
aux financements internationaux.
Pour atteindre cet objectif, l’auteur a analysé minutieusement les pratiques et méthodes utilisées dans
ce domaine à travers le monde, dans la programmation des projets / programmes de développement,
leur identification, leur formulation, leur mise en œuvre et leur mécanismes de suivi&évaluation. A
cela s’ajoute l’expérience professionnelle acquise au sein des ONG internationales : OXFAM GB,
ACTION CONTRE LA FAIM et l’Organisation des Nations-Unies pour l’Alimentation et
l’Agriculture (FAO).
Cette expérience professionnelle a joué un grand rôle dans l’originalité de ce manuel qui se veut le
plus « pratique » et le plus complet possible en permettant aux ONG nationales d’Afrique, de disposer
à portée de main d’un guide leur permettant de gérer des projets, de l’idée initiale à l’évaluation
finale.
C’est ainsi que le document proposé a présenté avec des détails et des exemples, les aspects suivants :
L’intérêt de faire la programmation stratégique pour les projets,
L’identification des besoins réels des bénéficiaires par une analyse du contexte axée sur les
outils de la méthode accélérée de recherche et de planification participative (MARP), couplée
à une solide analyse des problèmes, à diverses méthodes d’analyse des parties prenantes, à
une analyse pertinente des objectifs, des stratégies et des options.
La formulation des documents de projets à travers un narratif, le cadre logique comme outil de
planification par excellence, le chronogramme des activités (diagramme de GANT) et le
budget.
La mise en œuvre sur le terrain à travers différentes approches de management et de
leadership, les principes de motivation du personnel, la gestion optimale des ressources
(humaines, financières, matérielles et logistiques).
Un mécanisme de suivi et d’évaluation pour apprécier l’efficience, l’efficacité et l’impact des
actions.
Mots clés : Projet, identification, formulation, mise en œuvre, suivi, évaluation, développement.
SUMMARY
This work on developing a technical manual for development projects’ management has set the
objective of the proposal of a practical guide that could help African NGOs to be more competitive in
managing their projects & programs and to improve their access to international donors fund.
To achieve this goal, the author carefully assessed worldwide practices and methods used in this field,
in projects programming, their identification, formulation, fundraising, implementation and
monitoring & evaluation mechanisms. Add to this professional experience in international NGOs:
Oxfam GB, Action Against Hunger and the United Nations Food and Agriculture Organization
(FAO).
This experience played an important role in the uniqueness of this manual that is intended as the most
"practical" and as complete as possible by enabling national NGOs in Africa, to have at hand a guide
to their projects management, from initial idea to final evaluation.
Thus the proposed document presented with details and examples, the following aspects:
• The interest to strategic planning for projects,
• The identification of the real needs of beneficiaries with an analysis of context-based tools by
participatory planning appraisal (PRA), coupled with a sound analysis of problems, various
methods of stakeholder analysis, an analysis of the relevant objectives, strategies and options.
• Formulation of project documents through a narrative, the log frame as a planning tool, the
schedule of activities (GANT chart) and the budget.
• The implementation on the field through different management and leadership approaches,
principles of staff motivation, optimal management of resources (human, financial, material and
logistical).
• A monitoring and evaluation to assess the efficiency, effectiveness and impact of actions.
Keywords: Project, identification, formulation, implementation, monitoring, evaluation,
development.
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des tableaux
Tableau Titre Page
Tableau 1 Matrice d’analyse de la participation 17
Tableau 2 Exemple d’une check-list d’analyse des tâches 18
Tableau 3 Exemple de Matrice de décision 25
Tableau 4 Format standard du Cadre Logique 28
Tableau 5 Comparaison entre les terminologies utilisées par les agences / bailleurs pour le
Cadre Logique
29
Tableau 6 Lien entre la logique d’intervention du projet et les hypothèses 36
Tableau 7 Cadre d’analyse des risques 37
Tableau 8 Les risques et hypothèses dans le cadre logique 38
Tableau 9 Exemple de cadre logique 41
Tableau 10 Chronogramme des activités (diagramme de Gantt) 42
Tableau 11 Exemple de budget du projet 43
Tableau 12 Exemple de grille d’évaluation de projet 47
Tableau 13 Exemple de plan d’action 58
Tableau 14 Les différents styles de management 68
Tableau 15 Exemple de format de prévisionnel de trésorerie 71
Tableau 16 Exemple de registre des dépenses 72
Tableau 17 Exemple de formulaire de réquisition de chèque 72
Tableau 18 Exemple de format de présentation du rapport financier 73
Tableau 19 Exemple de registre d’achat des matériels et équipement 75
Tableau 20 Exemple de registre d’inventaire 75
Tableau 21 Exemple de registre d’entretien 76
Tableau 22 Exemple de registre de déplacement 76
Tableau 23 Résumé de l’aspect « suivi » des projets 84
Tableau 24 Exemple de cadre de suivi des projets 85
Tableau 25 Résumé de l’aspect « évaluation » des projets 86
Tableau 26 Lien entre les phases du suivi&évaluation et celles du cycle du projet 88
Tableau 27 Les méthodes de collecte de données 90
Liste des figures
Figure Titre Page
Figure 1 Cycle de projet de développement 4
Figure 2 Exemple d’un arbre à problèmes 15
Figure 3 : Exemple d’un diagramme de Venn 19
Figure 4 Matrice d’importance / influence 20
Figure 5 Grille Pouvoir / intérêt 21
Figure 6 Exemple d’un arbre à objectif 22
Figure 7 les 4 stratégies ressorties de l’arbre à solutions 24
Figure 8 Lien entre la logique d’intervention d’un programme et l’arbre à objectifs 31
Figure 9 Liens entre la logique d’intervention d’un programme et celle d’un de ses projets 31
Figure 10 La stratégie retenue pour le projet 32
Figure 11 Lien entre la stratégie retenue et la logique d’intervention du projet 33
Figure 12 Schéma de formulation des hypothèses 38
Figure 13 Management de projet 56
Figure 14 Matrice urgence / importance (Matrice d’Eisenhower) 59
Figure 15 Processus de la prise de décision entre 2 alternatives 63
Figure 16 Pyramide de hiérarchie des besoins selon Maslow 66
Figure 17 Pyramide de Maslow adaptée au milieu du travail 67
Figure 18 Principe de communication 81
LISTE DES ABRÉVIATIONS
ACL: Approche du cadre logique
CAF : Cadre d'assistance au pays
CPF : Cadre de programmation pays
CV : Comité villageois
FCFA : Franc de la communauté financière d'Afrique
GAR : Gestion axée sur les résultats
GCP : Gestion du cycle de projet
GPS : Système mondial de positionnement
MARP : Méthode accélérée de recherche et de planification participative
OCHA : Bureau de l'assistance humanitaire des Nations Unies
S&E : Suivi & Evaluation
SMART : Spécifique, mesurable, atteignable, pertinent et défini dans le temps
SWOT : Forces, faiblesses, opportunités et risques
UNDAF : Cadre de l'assistance au développement des Nations Unies
TABLES DES MATIERES
INTRODUCTION ....................................................................................................................................................1
PARTIE I : CONCEPTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT ....................................................................2
GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT .......................................... 2
A – Le projet de développement ..................................................................................................................... 2
B – Le programme de développement ............................................................................................................ 3
C – Le cycle de projet de développement ....................................................................................................... 3
CHAPITRE I – LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT ...............................................5
CHAPITRE II - L’IDENTIFICATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT .................................................. 10
II - 1 : ÉTUDE DU CONTEXTE PAR LA METHODE ACCELEREE DE RECHERCHE PARTICIPATIVE
(MARP) ............................................................................................................................................................. 10
II -1 – 1- Caractéristiques de la MARP ........................................................................................................ 10
II – 1 – 2 - Typologie de la MARP ................................................................................................................ 11
II – 1 – 3 - Les outils de la MARP ................................................................................................................ 11
II – 2 - L’ANALYSE DES PROBLEMES ........................................................................................................... 14
II – 3 - L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES ........................................................................................... 16
II – 4 - L’ANALYSE DES OBJECTIFS ............................................................................................................ 22
II – 5 - L’ANALYSE DES STRATEGIES OU DES OPTIONS .......................................................................... 23
CHAPITRE III - LA FORMULATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT ................................................. 26
III – 1 - LE NARRATIF ...................................................................................................................................... 26
III – 2 - LE CADRE LOGIQUE ......................................................................................................................... 27
III – 2 – 1 – Présentation du Cadre Logique ................................................................................................ 27
III – 2 – 2 – Élaboration du cadre logique ................................................................................................... 30
III – 3 - LE CHRONOGRAMME DES ACTIVITES ........................................................................................... 42
III – 4 - LE BUDGET......................................................................................................................................... 43
CHAPITRE IV - LE FINANCEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT .................................................. 46
IV – 1 – CONDITIONS A REMPLIR POUR TOUTE DEMANDE DE FINANCEMENT DE PROJET DE
DEVELOPPEMENT ......................................................................................................................................... 46
IV – 2 - CRITERES D’EVALUATION DES DOCUMENTS DE PROJETS DE DEVELOPPEMENT ............. 46
IV – 3 - LES MODES DE FINANCEMENT ...................................................................................................... 48
IV – 3 – 1 - Le financement par appel à propositions .................................................................................. 48
IV – 3 – 2 - Le financement sur fonds propres (autofinancement) ............................................................... 50
IV – 3 – 3 - Le cofinancement ....................................................................................................................... 51
IV – 3 – 4 - Le financement spontané ........................................................................................................... 51
IV – 4 - LES PRINCIPAUX BAILLEURS DE FONDS INTERNATIONAUX .................................................. 52
IV – 4 – 1 - Les Agences officielles d’aide au développement ...................................................................... 52
IV – 4 – 2 - Les Organismes des Nations Unies ........................................................................................... 52
IV – 4 – 3 - Les banques multilatérales de développement .......................................................................... 53
PARTIE II : MISE EN ŒUVRE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT............................................................ 54
CHAPITRE I : LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT .................................................. 54
LE MANAGEMENT DU PROJET..................................................................................................................... 55
I – GESTION DU TRAVAIL ............................................................................................................................. 56
I – 1 - Les plans d’actions ............................................................................................................................ 58
I – 2 - Gestion du temps ................................................................................................................................ 59
I – 3 - Gestion des réunions .......................................................................................................................... 60
I – 4 - Gestion des rapports d’activités ........................................................................................................ 62
I – 5 - La prise de décision ........................................................................................................................... 63
I – 5 - Suivi et évaluation du projet .............................................................................................................. 63
II – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................. 64
II – 1 - Les recrutements ............................................................................................................................... 64
II – 2 - Motiver le personnel ......................................................................................................................... 66
II – 3 - Les styles de management ................................................................................................................ 67
II – 4 - Évaluation du personnel du projet ................................................................................................... 69
III – GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES ....................................................................................... 70
IV – GESTION DES RESSOURCES MATERIELLES ET DE LA LOGISTIQUE ............................................. 74
V – GESTION DE LA SECURITE DES PERSONNES ET DES BIENS ........................................................... 77
V – 1 - Sécurité dans les locaux du projet .................................................................................................... 78
V – 2 - Sécurité pour les véhicules et pour les déplacements ....................................................................... 79
VI – GESTION DES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES ........................................................... 80
VII – GESTION DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ........................................................ 81
VII – 1 - Communication externe ................................................................................................................. 82
VII – 2 - Communication interne .................................................................................................................. 82
CHAPITRE II : LE SUIVI ET L’EVALUATION DES PROJETS .......................................................................... 84
I - LE SUIVI ...................................................................................................................................................... 84
II - L’EVALUATION ......................................................................................................................................... 86
II – 1 – Les méthodes de collecte des données ............................................................................................ 90
II – 2 - L’évaluation de l’impact du projet ................................................................................................... 91
CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 102
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................... 103
ANNEXES ............................................................................................................................................................ 106
1
INTRODUCTION
La gestion des projets de développement est au cœur des approches du développement dans le
monde. Pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement, il est indispensable
de renforcer les capacités de tous les acteurs du développement dans la gestion des projets.
Les ONG nationales d’Afrique, par leur proximité avec les populations, notamment rurales et
leurs statuts, représentent un maillon incontournable dans l’atteinte de cet objectif. Toute fois,
malgré leur bonne volonté, très souvent les acteurs nationaux de ces ONG n’ont pas les
capacités techniques et managériales suffisantes en gestion des projets de développement pour
atteindre pleinement leurs objectifs et contribuer ainsi à un monde meilleur.
C’est suite à ce constat qu’il a été décidé de doter ces ONG d’un guide technique, pratique, à
jour et complet pour mieux gérer leurs projets et programmes. C’est ainsi que ce guide
pratique a été subdivisé en deux grandes parties :
La première partie, divisée en quatre chapitres, détaille le processus dans la conception des
projets de développement. Les chapitres de cette partie portent sur la programmation
stratégique, l’identification des besoins, la formulation des projets de développement et la
recherche de financement.
La seconde partie de ce guide comprend deux chapitres. Le premier, porte sur la mise en
œuvre des projets de développement sur le terrain et le second est axé sur le suivi et
l’évaluation de ces projets et les mécanismes à mettre en place.
Les démarches, méthodes et approches proposées dans ce guide sont parmi les plus
pertinentes dans ce domaine et parmi les plus réalistes sur le terrain. En effet, elles sont
principalement guidées par l’expérience capitalisée au sein des Organisations internationales
dans le monde.
Ce guide n’est pas une recette magique, car il n’existe pas une méthode idéale, infaillible dans
la gestion des projets. Cependant il propose un ensemble d’outils techniques, qui pourront
aider les ONG nationales d’Afrique à concevoir le bon projet, et à l’exécuter au bon
moment, au bon endroit, par la bonne équipe et avec la bonne qualité de gestion.
2
PARTIE I : CONCEPTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT
Les projets de développement sont des projets, à but non lucratifs, conçus ou mis en œuvre
par des acteurs du développement tels que les organisations non gouvernementales, certaines
associations à but non lucratif intervenant dans le domaine du développement, les agences du
Système des Nations Unies (FAO, PNUD, FIDA, …), les organismes de coopération
bilatérale ou multilatérale (Union Européenne, USAID, ECHO, JICA, SIDA, DfID,
AECID…), ainsi que les Donateurs comme la Banque Mondiale, la Banque Africaine de
Développement (BAD) et d’autres acteurs.
A – Le projet de développement
Un projet de développement est un ensemble d’activités cohérentes, mises en œuvre en vue
d’atteindre des résultats concourants à un ou plusieurs objectifs spécifiques, dans un délai
déterminé et avec un budget précis.
Cette définition fait donc ressortir les éléments clés d’un projet de développement :
- Le ou les objectifs spécifiques, pour répondre à un problème identifié
- Les résultats qui sont les produits des activités
- Les activités mises en œuvre pour exécuter le projet
- La durée du projet (généralement moins de 3 ans)
- Le coût du projet (budget) déterminé à l’avance, avant son lancement
En plus de ces caractéristiques générales, dans certains projets, on parle aussi d’impacts qui
sont les effets obtenus (positifs ou négatifs) dans le long terme.
3
B – Le programme de développement
Le programme de développement est un ensemble de plusieurs projets complémentaires,
visant le même impact. Généralement, le programme a une durée d’exécution de 3 ans ou
plus, couvre une zone géographique plus large qu’un projet et avec un budget plus important.
Dans la pratique, très souvent, le programme de développement est mis en œuvre par
plusieurs organismes, chacun, spécialisé dans certains domaines spécifiques du programme.
Dans certains cas, ces organismes appelés aussi partenaires d’exécution, mettent en œuvre les
mêmes activités mais dans des zones d’intervention différentes pour une couverture
géographique plus large. On parle alors d’approche par « consortium » (généralement pour
les ONG) ou de « programme conjoint »1 qui est le terme utilisé par les Agences des Nations
Unies.
Exemple : en 2007, au Niger 5 ONG (ACF2, Care International, Concern Worldwide, Jemed
et Masnat) regroupées en consortium ont mis en œuvre un programme de « gestion des
risques de catastrophe » pour une durée initiale de 3 ans.
C – Le cycle de projet de développement
Le projet ou programme de développement passe par plusieurs étapes, de sa programmation à
l’évaluation finale. Ces étapes successives constituent le cycle de vie du projet. L’approche
qui consiste à concevoir un projet, le mettre en œuvre, le suivre et l’évaluer est appelée
Gestion du Cycle du Projet (GCP).
La gestion du cycle d’un projet/ programme de développement comprend généralement 7
étapes clés qui sont (Cf. figure 1) :
1. La programmation
2. L’identification
3. La formulation
1 Joint Programming en anglais
2 Action Contre la Faim
4
4. Le financement
5. La mise en œuvre du projet
6. Le suivi du projet
7. L’évaluation du projet
Figure 1 : Cycle de projet de développement
PROGRAMMATION
IDENTIFICATION
FORMULATION
FINANCEMENT
MISE EN OEUVRE
SUIVI & EVALUATION
5
CHAPITRE I – LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
La programmation stratégique des projets de développement est la première étape dans la
GCP. C’est généralement la phase d’idée de projet pour apporter un changement à une
situation donnée. C’est également à cette phase qu’on évalue subjectivement la pertinence
d’une intervention quelconque sous forme de projet, pour résoudre des problèmes ou
améliorer une situation existante. Durant cette phase, la zone d’exécution du projet est
identifiée et la participation possible de la communauté est prise en compte pour une
démarche participative vers l’étape suivante. À la fin de la programmation un premier
document est produit sous forme de « Note conceptuelle » appelée aussi « Concept Note » ou
« Concept paper».
Dans la pratique, la programmation stratégique est surtout liée à la détermination d’une
stratégie globale d’intervention au niveau de l’ONG considérée ou du bailleur pressenti. Par
exemple, la Commission Européenne commence sa programmation par un cadre de stratégie
pays qui identifie les secteurs prioritaires de son intervention dans un pays donné, pour une
durée donnée.
Au niveau des ONG, en général, chaque année, une stratégie d’intervention est élaborée dans
laquelle les axes prioritaires de développement de projets / programmes sont clairement
identifiés. Ces axes d’intervention permettent des « programmer » les projets futurs.
Les organismes des Nations Unies programment aussi leurs interventions à travers des
« cadres stratégiques » qui déterminent les secteurs prioritaires pour une durée déterminée.
Par exemple, le cadre stratégique de la FAO a identifié des objectifs stratégiques pour 10 ans,
des résultats organisationnels pour 4 ans et des produits et services par biennium (2 ans). Il y’a
également l’UNDAF (United Nations Development Assistance Framework) qui est aussi un
cadre de programmation entre le Système des Nations Unies et les pays. Dans certains cas la
programmation est faite à travers le CAF (Country Assistance Framework) ou le CPF
(Country Programming Framework).
Les pays en développement programment aussi leurs projets / programmes à travers des
documents de stratégie pays comme les DSRP (document de stratégie de réduction de la
pauvreté).
6
La programmation est considérée comme étant la première étape dans la gestion du cycle de
projet (GCP), car lorsqu’un cadre stratégique de programmation existe, seules les activités
prioritaires identifiées dans ce cadre feront l’objet de projet. Les projets « hors cadre » ne sont
normalement pas formulés dans la période de temps considérée par le cadre stratégique. Et
même dans le cas où ces projets sont formulés, s’ils n’ont pas été « programmés » dans le
cadre stratégique du bailleur, ils n’auront pas de financement chez ce bailleur.
Ainsi donc, dans l’élaboration des axes stratégiques annuels ou pluriannuels, les chefs de
projets ou les managers doivent déjà avoir une idée globale des secteurs à programmer pour
des interventions potentielles sous forme de projets ou de programmes.
Je présente ci-dessous un exemple des points principaux issus d’une stratégie que nous avions
élaborée pour une ONG intervenant dans le domaine de la sécurité alimentaire au Niger en
2007.
STRATEGIE POUR LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE SECURITE
ALIMENTAIRE EN 2007
OBJECTIF GENERAL DE L’ONG
Contribuer à la sécurité alimentaire des ménages vulnérables pendant toute l’année
OBJECTIFS SPECIFIQUES DE L’ONG
1) Améliorer la production et la valorisation des productions agro-pastorales
2) Mettre en place des mécanismes de prévention des crises alimentaires au niveau de la
communauté et du ménage
3) Améliorer l’analyse et la surveillance de la situation de la SAN (sécurité alimentaire et
nutritionnelle)
AXES DE PROGRAMMATION DES PROJETS
SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 1 : Améliorer la production et la valorisation des productions
agro-pastorales
AXE 1- Promouvoir des techniques, semences et équipements améliorés pour la production
hivernale et celle de contre saison
AXE 2- Promouvoir les aspects de la gestion stratégique du cheptel
AXE 3- Promouvoir des activités de valorisation, transformation et commercialisation des
produits agro-pastoraux en zone rurale
7
SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 2 : Mettre en place des mécanismes de prévention des crises
alimentaires au niveau de la communauté et du ménage
AXE 1- Mobiliser les communautés rurales vers une meilleure organisation, plus
cohérente, durable et responsable ;
AXE 2- Appuyer à mettre en place des outils et méthodes de stockage des produits
agricoles, comme la méthode du warrantage, la mise en place des banques aliment de
bétail etc. ;
AXE 3- Sensibiliser et former les ménages ruraux sur les aspects de la conservation et
stockage des productions vivrières ;
AXE 4- Mettre en place un système de surveillance de la sécurité alimentaire et
nutritionnelle au niveau de la communauté
AXE 5- Mettre en place des activités de protection de moyens de subsistance en cas de
soudure prolongée ou précoce (activités de « vivres contre travail » food for work et celle
«d’argent en échange de travail » cash for work) ;
AXE 6-Promouvoir des aspects de lutte contre la désertification, les techniques de
rétention de l’eau etc.
SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 3 : Améliorer l’analyse et la surveillance de la situation de la
SAN (sécurité alimentaire et nutritionnelle)
AXE 1- Améliorer l’analyse de la vulnérabilité des ménages à l’insécurité alimentaire et
nutritionnelle et identification des zones géographiques prioritaires ;
AXE 2- Améliorer la compréhension des causes sous jacentes de la malnutrition dans les
zones identifiées
AXE 3- Élaborer une méthodologie de détermination des critères du ciblage des zones et
des ménages bénéficiaires des projets
AXE 4- Identifier des indicateurs pour un système amélioré de surveillance de la SAN
AXE 5- Mettre en place un système de surveillance avec un mécanisme de rapportage
mensuel
AXE 6- Mettre en place une stratégie et un mécanisme de plaidoyer pour une plus grande
implication des autorités locales, régionales et nationales sur les aspects de sécurité
alimentaire et nutritionnelle au Niger.
ZONE D’INTERVENTION
Les départements de Keita, Abalak, Mayahi et Dakoro
LES BENEFICIAIRES CIBLES
8
Les bénéficiaires cibles sont :
Les ménages identifiés vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle suite a une
faible production agricole
Les ménages dirigés par une femme chef de ménage
Les ménages ayant des enfants de moins de 5 ans déclarés malnutris, des femmes
enceintes ou allaitantes
Les ménages ayant perdu leur cheptel
Les ménages avec moins de 2 repas par jour
Les ménages à faible revenu et / ou avec un exode important
Ainsi, durant l’année 2007, tous les projets élaborés et mis en œuvre par cette ONG
correspondent à un ou plusieurs axes identifiés lors de l’élaboration de la stratégie de
programmation. C’est donc la première étape dans la gestion du cycle du projet.
Certaines Organisations, notamment les ONG font des programmations annuelles.
D’autres comme les agences du Système des Nations Unies (FAO par exemple) font des
programmations pluriannuelles.
D’autres Organisations ne font pas de programmation de leurs projets/programmes. Pour
ces Organisations, la programmation n’est pas indispensable dans la gestion du cycle de
projet. Dans ce cas, le cycle de vie du projet / programme débute directement à la phase
d’identification. Cette démarche est plus « souple » car elle donne plus de flexibilité pour
la formulation de tout type de projets. C’est généralement la démarche qu’adoptent les
ONG locales qui ont une capacité de financement très limitée. Ces ONG sont donc tout le
temps « à l’écoute » des appels à proposition pour pouvoir y répondre et augmenter leurs
chances de financement.
L’inconvénient lorsqu’il n’existe pas de cadre de programmation est qu’il est très difficile,
voire impossible, de planifier la gestion des projets. En plus, très souvent, à défaut d’une
stratégie de programmation qui impose une limite dans la gamme des activités
potentielles, les équipes de ces ONG dépensent un temps important en formulation de
tout type de projet (selon les opportunités du moment) dont très peu seront financés. Ces
9
équipes vont vouloir formuler des projets dans tous les secteurs où un financement est
envisageable. Ce sont ces ONG « tout terrain » qui interviennent dans presque tous les
domaines.
Cela pose nécessairement un problème de crédibilité, car une Organisation ne peut pas
développer une expertise dans tous les domaines avec un staff limité et surtout, lorsque
par chance, différents projets sont financés dans la même période, l’équipe de
management se retrouve submergée par un nombre important de projets à mettre en
œuvre. En conséquence, la mise en œuvre des projets est très souvent « bâclée », faute de
ressources humaines et logistiques suffisantes.
Il est cependant important de souligner que les cadres stratégiques de programmation ne
sont pas forcements rigides dans le temps. En fonction des opportunités et des
changements des conditions de l’environnement de travail, un cadre de programmation
peut être complété, modifié, réadapté… De plus, un projet/programme « non
programmé », mais qui a été correctement identifié, formulé, financé, mis en œuvre, suivi
et évalué, est également un projet ayant été géré selon le cycle de projet. La
programmation n’est pas indispensable, mais grandement recommandée pour une
meilleure gestion des projets de développement.
Après l’élaboration d’une stratégie de programmation, les axes de programmation des
projets peuvent être développés en « Note conceptuelle », appelée aussi « Concept note »
ou « Concept paper » dont un exemple est présenté en annexe 1.
10
CHAPITRE II - L’IDENTIFICATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
L’identification des projets de développement est la seconde étape dans la gestion du cycle de
projet. Cette étape est la plus importante puisqu’elle permet une étude détaillée du contexte et
une identification précise des problèmes posés dans le secteur visé par le futur projet. Cette
étape se caractérise aussi par un besoin important en temps et en ressources financières pour
une analyse complète de la situation. Malheureusement, pour toutes ces raisons, certaines
organisations « survolent » cette étape et il s’en suit souvent un projet avec des objectifs mal
identifiés et qui ne correspondent pas aux problèmes réels à résoudre.
Dans la pratique, si l’identification est bien faite, le projet qui en découlera aura une très
grande chance de réussite car ses objectifs viseront les vrais problèmes à résoudre dans la
zone considérée.
L’étape de l’identification commence généralement par une analyse MARP pour étudier le
contexte global dans la zone géographique retenue pour la mise en œuvre du projet. La
MARP (méthode accélérée de recherche et de planification participative), est une technique
participative comportant plusieurs outils, pour se faire une bonne idée du contexte.
II - 1 : ÉTUDE DU CONTEXTE PAR LA METHODE ACCELEREE DE
RECHERCHE ET DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE (MARP)
La MARP est une méthode de diagnostic rapide et participatif (collecte d’information et
analyse de situations) impliquant les acteurs de la zone retenue pour l’étude. Elle consiste à la
collecte et l’analyse de l’information pour une bonne analyse de situation et du contexte.
II -1 – 1- Caractéristiques de la MARP
La MARP est un processus d’apprentissage (cadre d’échanges) qui vise la connaissance d’un
milieu et la compréhension d’un contexte pour une analyse de la situation (AGRISUD, 2008).
C’est également une technique participative (qui prend en compte la participation des
11
populations) suivant un processus itératif. Dans cette approche, le contexte dans lequel
l’information est collectée compte autant que les données elles-mêmes et la variabilité doit
être explorée et valorisée plutôt que dissimulée derrière des moyennes statistiques. Enfin, la
MARP est réalisée par une équipe pluridisciplinaire et l’étude se fait sur le terrain.
Les principes de base de la MARP sont :
La participation : adhésion, implication des populations locales
La triangulation : diversification des disciplines et des sources d’information
Le savoir traditionnel : tenir compte du savoir accumulé par la communauté dans
laquelle se réalise l’étude
Le biais : tenir compte du biais coutumier, religieux… qui peut contourner la réalité
L’ignorance optimale: Ne pas s’attarder sur les sujets qui sortent du contexte de
l’étude
Le degré acceptable d’imprécision : garder en tête que la MARP n’est pas une
technique statistique de précision et savoir accepter les résultats avec un degré
acceptable d’imprécision.
La Visualisation : beaucoup d’outils de la MARP utilisent la visualisation pour
assurer une bonne compréhension avec les communautés impliquées.
II – 1 – 2 - Typologie de la MARP
En fonction des objectifs visés, la MARP peut être : (i) exploratoire, pour dresser un état des
lieux, (ii) thématique, pour recueillir l’information sur un thème précis, (iii) de planification,
lorsqu’on implique la population dans la planification d’un projet ou (iv) d’évaluation,
lorsqu’on évalue l’impact d’une activité menée.
II – 1 – 3 - Les outils de la MARP
Les outils souvent utilisés pour réaliser la MARP sur le terrain sont les suivants :
La consultation des données secondaires : elle consiste à recueillir des informations qui
existent déjà. L’utilisation appropriée de ce type d’informations va faciliter l’entrée en matière
12
dans la problématique et faciliter le processus de recherche. Diverses sources d’informations
peuvent être sollicitées : cartes, rapports établis par des services de l’État, par des organismes
de recherche, des universités, des ONG…
L’entretien semi structuré : Cette technique permet de décrire et/ou d’explorer un problème
ou une situation (AGRISUD, 2008). L’entretien semi structuré consiste en des conversations
informelles, sous forme de dialogue. Durant ce dialogue, la formulation et l’ordre des
questions sont déterminés par celui qui questionne pendant l’entretien. Dans la pratique, un
questionnaire est utilisé comme support pour le questionnement (un exemple de questionnaire
est présenté dans l’annexe 2).
L’animation de groupe (Focus group) : elle se fait sous forme de réunion avec la
communauté ou avec des groupes ciblés (5 à 10 personnes) pour recueillir des explications ou
des vérifications des observations. Dans la pratique, elle se fait le plus souvent avec un
questionnaire également. Cette animation de groupe peut également servir à collecter des
données temporelles pour établir le calendrier saisonnier (succession des activités de la
population en fonction des saisons, au cours d’une année) ou le profil historique
(chronologie des événements importants survenus dans la zone d’étude, à partir d’une date
choisie).
L’entretien avec les personnes ressources : cet entretien peut se faire avec ou sans
questionnaire. Une personne ressource est une personne qui détient une information pertinente
pour l’analyse de la situation ou qui dispose d’un pouvoir civil, coutumier ou religieux dans la
zone considérée pour l’étude.
Les observations directes sur le terrain : Ces techniques consistent à observer « de visu »
l’espace de l’étude et noter tout ce qu’on voit ou qu’on entend. Dans la pratique, les
observations sont reportées sur une carte sous forme de transect (dessin sur un papier des
éléments observables sur un chemin emprunté) ou sous forme de carte de ressources (dessin
reproduisant sur un papier les ressources visibles d’une zone ou un village). L’annexe 3
présente un exemple d’une carte des ressources que nous avons élaborée.
L’étude de cas : C’est une étude approfondie de quelques échantillons choisis pour leur
représentativité ou leur singularité en rapport au sujet abordé. Les outils ci-dessus peuvent
être combinés pour obtenir des informations détaillées pour le cas à étudier.
13
L’analyse de la situation par la méthode MARP est coûteuse et nécessite un personnel ayant
déjà utilisé ces outils et aussi un appui logistique nécessaire pour se rendre plusieurs fois dans
les villages, même les plus reculés, s’ils sont concernés par l’étude. De plus, très souvent, du
fait des activités quotidiennes des communautés rurales, une bonne assemblée des villageois
pour la collecte des informations ne peut avoir lieu que le soir ou la nuit lorsque, les
cultivateurs, les bergers, les commerçants…. sont de retour au village. En conséquence,
l’équipe qui veut réaliser la MARP sur le terrain doit toujours être prête à passer la nuit dans
les villages en cas de besoin. De plus, le fait de passer quelques jours dans un village, de vivre
la vie des populations locales, de manger avec eux… crée un meilleur rapprochement, établit
une confiance et permet de collecter des informations pertinentes qu’un simple enquêteur de
passage ne peut pas récolter. C’est également un excellent moyen de récolter des informations
supplémentaire par des observations directes.
Pour toutes ces raisons, peu d’organisations font réellement la MARP sur le terrain pour
l’analyse de la situation. Par contre, celles qui l’appliquent, obtiennent assez d’informations
pour comprendre la situation et analyser les problèmes et concevoir un bon projet de manière
à apporter un changement positif dans la zone d’étude.
Dans le cas où une Organisation n’a pas l’expertise nécessaire, ou pas assez de temps ou
encore a un budget limité pour faire la MARP sur le terrain, la pratique courante est de faire
une analyse de la situation sur base essentiellement des données secondaires (avec ou sans
questionnaire). Ces recherches documentaires peuvent se faire soit par le personnel de
l’Organisation, soit par des consultants recrutés à cet effet. Dans ce cas, un « rapport de
diagnostic » ou un document « d’état des lieux » est produit par la synthèse des informations
collectées.
14
II – 2 - L’ANALYSE DES PROBLEMES
Après l’étude du contexte, la seconde étape de la Planification des Projets par Objectif (PPO)3
est l’analyse des problèmes ressortis dans l’étude MARP et dans le brainstorming avec la
population cible. Cette analyse des problèmes ou analyse des causalités est structurée sous
forme « d’arbres à problèmes » appelé aussi « diagramme des problèmes ». Cet outil,
fondamental dans la phase de formulation des projets, permet de voir les liens de cause et
effets entre l’ensemble des problèmes identifiés dans la zone cible et surtout, il permet de
faire ressortir le « problème central » qui est à la base de la plupart des problèmes vécus par la
population concernée.
Dans la pratique, tous les problèmes identifiés sont listés et par la suite, pour chaque problème
identifié on établit ses causes et ses conséquences. Ainsi, de cause à effet, on finit par lier tous
les problèmes listés, dans un diagramme sous forme d’un arbre (avec racines, tronc et
branches). D’où l’appellation d’arbre à problèmes. Le but de la démarche est d’identifier le
(ou les) problème principal pour lequel il faut trouver une solution. Et cette solution agira
positivement sur toutes les conséquences du ou des problème(s) identifié(s).
Ainsi, dans l’exemple ci-dessous d’un arbre à problèmes que nous avons élaboré (Cf. figure
2), il ressort clairement que le problème central dans la zone étudiée est le faible revenu des
ménages. La partie en dessous du problème central indique les causes de ce problème et la
partie au dessus du problème central indique les conséquences que ce problème peut
engendrer dans la zone. Et comme un arbre à problèmes se lit de bas vers le haut, on retrouve
dans cet exemple les éléments suivants :
La base indique les causes basiques du problème (ces causes sont souvent
structurelles).
La ligne au dessus indique les causes intermédiaires (conséquences des causes
basiques).
La ligne suivante indique les causes immédiates du problème central (faible économie
de la région, manque d’opportunité de travail, faible production agricole et bas niveau
de scolarité).
3 L’acronyme anglais est GOPP : Goal Oriented Project Planning
15
Le problème central est celui auquel aboutissent les causes (dans cet exemple, c’est le
faible revenu des ménages).
La première ligne au dessus du problème central indique les conséquences
immédiates (à court terme) qui sont causées par le problème central identifié.
La ligne au dessus indique les conséquences intermédiaires (à moyen terme) du
problème central.
La ligne au sommet indique les conséquences à long terme du problème central.
Figure 2 : Exemple d’un arbre à problèmes
NB : Il existe aussi d’autres méthodologies d’analyse des problèmes, souvent focalisées sur
une thématique précise. Il s’agit notamment de :
L’analyse des moyens d’existence durable (sustainable livelihoods approach),
L’analyse par scénario (scenario analysis)
L’analyse par filières (supply chain analysis)
16
Une analyse basée sur un mélange de 3 outils participatifs qui sont : le « visioning », le
model conceptuel (diagramme de flux) et la matrice de classement.
Ces méthodologies thématiques, ne sont utilisées que dans des cas très spécifiques. La
méthode la plus généralisée pour l’analyse des problèmes est celle présentée ci-dessus : celle
de l’arbre à problèmes.
La suite de la démarche consiste à faire une analyse des « partie prenantes ».
II – 3 - L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
Les parties prenantes représentent l’ensemble des acteurs (organisation, association, groupe
ou individu) qui ont directement ou indirectement, un intérêt dans la mise en œuvre du projet /
programme ou qui peuvent affecter ou être affectés (positivement ou négativement) par le
changement voulu dans la zone.
L’analyse des parties prenantes est donc une démarche qui permet de comprendre la situation
à travers ses parties prenantes, selon leurs intérêts respectifs vis-à-vis des solutions à apporter
aux problèmes identifiés lors de l’analyse des problèmes. Cette analyse des parties prenantes
se fait à travers un cadre d’analyse des parties prenantes.
Les avantages liés à l’analyse des parties prenantes sont les suivants (CDI4, 2011) :
Identifier les parties prenantes qui pourront affecter ou être affectés par le changement
à apporter par le projet.
Identifier les institutions locales et processus sur lesquels bâtir le futur projet.
Découvrir empiriquement les relations et les interactions entre ces parties prenantes.
Permettre une compréhension des besoins et intérêts des principales parties prenantes.
Servir de point d’entrée pour une stratégie fondée sur un processus participatif pour la
planification et le suivi & évaluation du projet.
Permettre de mieux cibler les interventions et les approches à utiliser par le projet.
Servir comme outil de prédiction et de gestion des conflits entre les différents
intervenants.
4 Centre for Development Innovation
17
En fonction des objectifs visés par l’étude, les outils courants d’analyse des parties prenantes
sont :
Outil 1 : Matrice d’analyse de la participation : Cet outil est utilisé lorsqu’on veut explorer
les caractéristiques principales des parties prenantes. C’est une matrice (ou tableau) de 6
colonnes comme présenté dans le tableau 1 ci-dessous :
Tableau 1 : Matrice d’analyse de la participation
Parties
prenantes
Caractéristiques Intérêt Ressources Défis Actions
requises
Dans cette
section, on
liste toutes les
parties
prenantes
identifiées
par
brainstorming
et on inscrit
leurs noms.
Ici, pour chaque
partie prenante
(organisation ou
groupe), on
présente ses
caractéristiques
propres : degré
d’influence dans
la zone, niveau
d’organisation,
étendue
(nationale,
régionale,
communautaire),
urbaine/rurale…
Dans cette
section, on
précise
l’intérêt
que la
partie
prenante
pourrait
attendre du
projet.
Dans cette
section, pour
chaque partie
prenante, on
identifie les
ressources
qu’elle peut
contribuer au
projet
(ressources
humaines,
financières,
logistiques…).
Dans cette
section,
pour
chaque
partie
prenante,
on précise
les défis
auxquels
elle aura à
faire face
dans
l’atteinte
des
résultats du
projet.
Dans cette
section, on
identifie les
actions
appropriées
que le projet
doit prendre
pour
travailler
avec cette
partie
prenante
(exemple :
renforcement
de capacité,
susciter plus
d’intérêt….)
18
Outil 2 : Check-list d’analyse des tâches : issue de la méthode RAAKS (Rapid Appraisal of
Agricultural Knowledge System), cet outil est utilisé lorsqu’on veut explorer les rôles que les
parties prenantes pourraient jouer dans le future projet.
La démarche consiste à faire un brainstorming des parties prenantes et à mettre dans la
première ligne, les étapes clés du projet. Ainsi pour chaque partie prenante, cocher aux cases
correspondantes les tâches dans lesquelles cette partie prenante est (ou pourrait être)
impliquée. Un exemple est présenté dans le tableau N°2 ci-dessous.
Tableau N°2 : Exemple d’une check-list d’analyse des tâches
Partie
prenante
(PP)
Analyse
de la
situation
Formulation
du projet
Financement Mise en
œuvre
Suivi et
évaluation
Élaboration
des
politiques
PP1 X X X
PP2 X X
PP3 X X
Outil 3 : Diagramme de VENN : issu de la MARP, cet outil est utilisé lorsqu’on veut
explorer les relations entre les différentes parties prenantes.
La démarche pour réaliser le diagramme de VENN (du nom du concepteur) est la suivante :
- Identifier les parties prenantes et décrire leurs responsabilités dans le processus de
prise de décisions concernant le projet
- Ensuite, sur un papier, dessiner pour chaque partie prenante un cercle qui porte son
nom.
- La taille du cercle indique l’importance relative de la partie prenante dans le processus
de prise de décision. Plus le cercle est grand, plus l’acteur considéré à un poids dans
les prises de décisions.
19
- Identifier le degré de contact entre ces acteurs. Plus il y’a une relation entre ces acteurs
(échange d’information, coopération, concertation), plus les cercles sont proches.
- Cette représentation permet aussi d’identifier les zones de problème (concernent les
parties prenantes qui ont un grand pouvoir de décision, mais sans aucune relation). Si
leurs points de vue divergent, ce sera une source de problèmes pour le projet.
Figure3 : Exemple d’un diagramme de Venn
Outil 4 : Matrice d’influence / importance : Cet outil est utilisé lorsqu’on cherche à faire
des choix stratégiques en travaillant avec les parties prenantes.
La démarche pratique pour réaliser cet outil est la suivante :
Faire la liste de toutes les parties prenantes.
Identifier leurs intérêts en relation avec le problème à résoudre par le projet.
Pour chaque partie prenante, évaluer son influence (ou pouvoir) vis-à-vis des
changements à apporter.
Faire in brainstorming et prendre le temps de bien connaitre les parties prenantes.
Présenter leurs influences et importances dans une matrice.
Identifier les risques et hypothèses pour une coopération entre les parties prenantes.
Déterminer quelles parties prenantes seront impliquées dans les activités du cycle de
projet et les modalités de cette implication.
Gouvernement Autre
acteur
ONG
Privé Service de
l’environnement
20
NB : L’influence représente le pouvoir qu’une partie prenante a sur le projet, en termes de
prises de décisions, facilité dans leur mise en œuvre, ou la possibilité d’influencer
négativement les activités du projet.
L’importance se réfère à la priorité donnée par le projet aux parties prenantes pour
satisfaire leurs besoins et intérêts. Il concerne celles qui sont importantes au projet. Dans
la pratique, l’importance est accordée aux parties prenantes, dont les intérêts convergent le
plus vers les objectifs du projet.
Niv
eau d
'im
port
ance
A
Haute importance
Faible influence
B
Haute importance
Haute influence
D
Faible importance
Faible influence
C
Faible importance
Haute influence
Niveau d'influence
Figure 4 : Matrice d’importance / influence
Groupe A : les parties prenantes de ce groupe nécessiteront des actions spéciales si leurs
intérêts doivent être protégés
Groupe B : Le projet aura besoin de construire de bonnes relations avec les parties
prenantes de ce groupe, pour s’assurer un support effectif.
Groupe C : Ce groupe peut être une source de risque non négligeable pour le projet. Il
conviendra donc de les « gérer » avec attention.
Groupe D : ce groupe n’est pas intéressant pour le projet.
21
Outil 5 : Grille de pouvoir / intérêt. Cet outil est utilisé pour la priorisation des parties
prenantes en fonction de leur pouvoir et intérêt. Pour réaliser cette grille, comme pour les
autres outils, il faut d’abord faire l’inventaire des parties prenantes, puis les prioriser par
pouvoir et intérêt et enfin, comprendre les facteurs qui les motivent et comment travailler avec
elles.
L’ «intérêt» mesure l’importance des conséquences que pourra avoir sur elles le changement,
et le degré d’intérêt ou de préoccupation qu’elles en ont. Le «pouvoir» mesure l’influence
qu’elles ont sur le projet et leur possibilité d’aider ou de bloquer le changement envisagé.
Pouvoir
Groupe à satisfaire
Groupe à impliquer et
influencer fortement
Groupe à contrôler
(effort minimum)
Groupe à maintenir
informé
Intérêt
Figure 5 : Grille Pouvoir / intérêt
Ainsi, en fonction du pouvoir et de l’intérêt que peuvent avoir ces parties prenantes, il sera
identifié quatre types de relations à prendre en compte : la satisfaction, la forte implication,
l’information et le contrôle.
Il existe aussi d’autres outils moins courants comme par exemple la Carte des réseaux qui est
un outil utilisé pour visualiser les réseaux sociaux et les relations de pouvoir entre les parties
prenantes. Pour les parties prenantes institutionnelles, une analyse SWOT5 (force, faiblesse,
opportunités et risques de travailler avec elles) est souvent envisagée.
5 Acronyme anglais: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
22
II – 4 - L’ANALYSE DES OBJECTIFS
L’analyse des « objectifs » est l’étape suivante, basée sur « l’arbres à solutions » ou « arbres à
objectifs » qui est en fait, une transposition positive sous forme de solution de chacun des
problèmes inscrits dans l’arbre à problèmes. Ainsi, à tout problème identifié, une solution est
formulée dans l’arbre à solutions (qu’elle soit réalisable ou pas). C’est dans ces solutions
proposées que seront choisis les objectifs du futur projet, d’où l’appellation d’arbres à
objectifs (Cf. figure 6).
Figure 6 : Exemple d’un arbre à objectif (issu de l’arbre à problème)
Il y’a donc normalement, autant de solutions formulées que de problèmes identifiés. Un projet
de développement ne s’attaque pas en général à tous les problèmes identifiés dans une zone
géographique donnée car la gamme des problèmes est souvent très large (sécurité alimentaire,
santé, eau assainissement, faible revenu, pauvreté, analphabétisme…).
23
II – 5 - L’ANALYSE DES STRATEGIES OU DES OPTIONS
Après l’élaboration de l’arbre à solutions, l’étape suivante est de faire des choix stratégiques
en fonction des options disponibles. On parle alors d’analyse des stratégies ou analyse des
options. Cette analyse des stratégies doit tenir compte (i) des priorités formulées dans la
stratégie du pays concerné ou la stratégie de développement local de la zone cible, (ii) de la
stratégie globale de l’Organisation qui va mettre en œuvre le projet sur le terrain, ainsi que de
son expérience passée en gestion des projets (iii) des priorités du bailleur de fonds pressenti
pour financer le projet et (iv) des contraintes spécifiques du contexte local.
Ainsi, comme l’indique la figure 7 (ci-dessous), dans notre arbre à solutions, on peut faire
ressortir 4 stratégies différentes d’intervention pour apporter un changement positif au
problème central et à ses conséquences.
Les stratégies (ou options) identifiées sont les suivantes :
- Une stratégie pour que le gouvernement local accorde plus d’importance à la zone
(cette option ne sera pas prise en compte dans l’étape suivante d’analyse des
stratégies, car elle dépasse le cadre du projet. Tout ce que le projet peut faire consiste
en une campagne de plaidoyer auprès du gouvernement, en faveur de la zone).
- Une stratégie potentielle pour le projet concerne les actions liées à l’emploi (stratégie
1).
- Une seconde stratégie potentielle pour le projet concerne le développement de
l’agriculture dans la zone (stratégie 2).
- Une dernière stratégie potentielle du projet est centrée sur l’éducation (stratégie 3).
24
Figure 7 : les 4 stratégies ressorties de l’arbre à solutions
Ainsi, à cette étape, parmi les 4 stratégies ressorties de l’arbre à solutions, 3 peuvent faire
l’objet de projets (stratégies potentielles). Pour faire le choix d’une stratégie pertinente sur
laquelle le projet va se focaliser en priorité, on utilise la matrice de décision.
La matrice de décision est un tableau dans lequel sont listées les stratégies possibles
identifiées auxquelles sont appliqués des critères de sélection (comme indiqué dans le tableau
N°3). Pour chaque critère et pour chaque stratégie, il est attribué un score entre 1 et 5. Dans la
dernière ligne du tableau il est fait la somme des points obtenus par la stratégie et cela permet
le classement en termes de priorité pour le projet.
Dans l’exemple ci-dessous, la stratégie à utiliser en priorité pour formuler le projet est celle
liée à l’emploi (27 points obtenus). La suivante est la stratégie agricole (19 points) et la
troisième est celle d’éducation (17 points), pour la zone étudiée.
25
Tableau 3 : Exemple de Matrice de décision
Critère de sélection Stratégie d’emploi Stratégie agricole Stratégie d’éducation
Pertinence 4 5 5
Coût 5 2 1
Durabilité des actions 5 3 4
Sous total 14 10 10
Faisabilité 5 4 2
Participation des
parties prenantes
5 3 2
Disponibilité de la
compétence technique
3 2 3
Total des points 27 19 17
A la fin de cette étape, la stratégie d’intervention du projet est connue et cela facilite alors
l’étape suivante de formulation du projet. L’ensemble des informations pertinentes de cette
phase d’identification sont structurées dans le rapport de diagnostic.
26
CHAPITRE III - LA FORMULATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
La formulation des projets / programmes de développement consiste en l’élaboration d’un
document de projet appelé dans certains milieux « prodoc », qui est une contraction de
l’expression anglaise « project document ».
Dans la pratique, chaque Organisation a son propre format de document de projet. Il arrive
souvent également que les bailleurs exigent de formuler des projets selon leur propre format
de document de projet. Dans la majorité de cas, le document de projet comporte toujours les
éléments suivants :
- Une partie narrative appelée aussi « narratif »
- Un Cadre Logique
- Un budget
- Un chronogramme des activités appelé aussi plan de travail
III – 1 - LE NARRATIF
La partie narrative du document de projet est une partie qui résume tout le processus
antérieur ; de l’analyse de la situation à la justification du projet en passant par l’analyse des
problèmes et celle des parties prenantes. Les éléments abordés dans cette partie du document
du projet se résument comme suit :
1. GÉNÉRALITÉS (résumé de l’analyse de la situation)
1.1 Contexte général du projet
1.2 Contexte sectoriel
1.2.1 Priorités du développement et OMD6
1.2.2 Rapports avec les cadres de programmation existants
1.3 Politiques et législation sectorielles
6 OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
27
2. JUSTIFICATION DU PROJET
2.1 Analyse des problèmes, des objectifs et des options
2.2 Parties prenantes et bénéficiaires ciblés
2.3 Pertinence du projet
2.4 Activités antérieures et connexes
2.5 Avantage comparatif de l’agence d’exécution
Une fois que la phase d’identification est bien menée, la formulation du projet de
développement est grandement facilitée. En effet, les objectifs du projet sont identifiés lors de
l’analyse des stratégies et à partir de là, le planificateur procède à la conception du cadre
logique du projet qui est l’outil privilégié pour concevoir les projets de développement.
III – 2 - LE CADRE LOGIQUE
La majorité des projets ou programmes de développement actuels est conçue avec un « Cadre
Logique » qui est l’outil de base pour leur conception, leur planification, le suivi et
l’évaluation des projets depuis plusieurs décennies. La technique qui consiste à utiliser un
cadre logique pour concevoir un projet est appelée « Approche du Cadre Logique » (ACL) ou
en anglais, « Logical Framework Approach ». L’ACL est à la base des projets/programmes de
développement.
III – 2 – 1 – Présentation du Cadre Logique
Le cadre logique est une « matrice » de quatre lignes et quatre colonnes, développée par
l’USAID dans les années 1970, comme outil de planification.
La première colonne indique, du haut vers le bas :
l’objectif global du projet/programme de développement,
le ou les objectif(s) spécifique(s) visé(s),
les résultats attendus et
les activités à mettre en œuvre.
28
Dans la première ligne, de la gauche vers la droite, on y inscrit :
La logique d’intervention
les indicateurs objectivement vérifiables (IOV),
les sources de vérification et
les risques et hypothèses
Le tableau N°4 ci-dessous illustre le format d’un cadre logique standard. En fonction des
organismes qui l’utilisent, ce format peut connaitre quelques légères variations, mais le
principe du cadre logique reste toujours le même.
Tableau 4 : Format standard du Cadre Logique
Logique
d’intervention
Indicateurs Objectivement
vérifiables
Sources et moyens de
vérification
Risques et hypothèses
Objectifs globaux
Objectif spécifique
Résultats
Activités
Moyens Coûts
La terminologie des différents éléments du cadre logique change avec l’Organisme qui
l’utilise. Beaucoup d’Organismes on adapté le contenu du cadre logique en fonction de leurs
besoin tout en gardant la « logique » du cadre.
Un chef de projet non averti, habitué à un cadre logique spécifique pourrait se perdre devant
un autre cadre logique adopté par un organisme différent. C’est dans ce contexte que l’expert
Jim Rugh qui a travaillé pour l’ONG CARE International et pour l’organisme InterAction’s
Evaluation Interest Group, a regroupé et comparé les terminologies utilisées par les
principaux organismes qui ont adapté le format de base à leurs besoins spécifiques. Ce travail
permet notamment de faire des « équivalences » dans les terminologies et les formats entre les
différentes agences. C’est pourquoi, le tableau qu’il a produit à été appelé le « Rosetta stone »,
littéralement la « pierre de Rosette » des cadres logiques (dans l’histoire de l’Égypte ancienne,
la pierre de Rosette a permis de déchiffrer les hiéroglyphes). Dans le cas de la « pierre de
29
Rosette des cadres logiques », elle permet de « déchiffrer » les terminologies utilisées par
différentes agences de développement.
Tableau 5 : Comparaison entre les terminologies utilisées par les agences / bailleurs pour le
Cadre Logique (traduction Anglais/Français par Hassane Abdourahamane)
Compilé par Jim Rugh pour CARE International et InterAction’s Evaluation Interest Group
Impact Ultime Effets
Finaux
Effets intermédiaires Résultats /
produits
Interventions
A la demande La plus haute
Conséquence
Problème
Spécifique
Cause Solution Processus ressources
Terminologie de
CARE
Impact du
Programme
Impact du
Projet
Effets Résultats Activités Ressources
Cadre Logique de
CARE
But du
Programme
But final du
Projet
Objectifs
intermédiaires
Résultats Activités Ressources
Cadre Logique
PC
But Objectif spécifique Résultats Activités
Cadre de
Résultats de
USAID
Objectif
Stratégique
Résultats intermédiaires Produits Activités Ressources
Cadre Logique de
USAID
But Final
(Finalité)
Objectif stratégique/
But Stratégique
Résultats
Intermédiaires
Activités
DANIDA et DfID But Objectif Résultats Activités
CIDA et GTZ But Global Objectif spécifique du
projet
Résultats/Produits Activités Ressources
Union
Européenne
Objectif Global Objectif
spécifique
Résultats Activités
FAO + PNUD +
NORAD
Objectif de Développement Objectifs immédiats Résultats Activités Ressources
HCR Objectif
Sectoriel
But Objectif du Projet Résultats Activités intrants/Ressources
Banque Mondiale Objectifs à Long-terme Objectifs à court-
terme
Résultats Ressources
AusAID But du Plan Objectifs Supérieurs
de Développement
Résultats Activités Ressources
Cette « Pierre de Rosette des cadres logiques » avait été établie depuis plus d’une dizaine
d’années. Aujourd’hui, certaines agences ont changé leurs terminologies. Par exemple, la
logique d’intervention du cadre logique actuel de la FAO se présente comme suit, du haut
30
vers le bas : (i) Impact ; (ii) Effets directs (Outcomes) ; (iii) Résultats (Outputs) et enfin (iv)
les activités. Ceci montre qu’au sein même de chaque agence qui utilise le cadre logique, il
y’a toujours un processus d’amélioration et d’adaptation par rapport à la stratégie globale de
l’agence ou à l’évolution de son cadre de programmation.
Toutes fois, quelques soient les modifications personnalisées apportées au Cadre Logique, son
principe de base est toujours maintenu.
Une fois le modèle de cadre logique choisi, l’étape suivante est de remplir le contenu des
différentes cellules du cadre. La logique d’intervention (première colonne du cadre logique)
est obtenue à partir de l’arbre à objectifs.
III – 2 – 2 – Élaboration du cadre logique
Première étape : La logique d’intervention du cadre logique (première colonne)
La logique d’intervention indique la séquence logique des réalisations attendues pour le projet
(Cf. figure 8). Elle représente ainsi la chaine des résultats à obtenir par le projet. Ainsi,
comme le montre la figure ci-dessous, la réalisation des activités permet d’atteindre le (les)
résultat(s), qui a leur tour permettent l’atteinte de l’objectif spécifique, lequel objectif
contribue à l’atteinte des objectifs globaux.
Un bon projet est celui qui permet d’atteindre les objectifs spécifiques (l’équipe du projet est
redevable vis-à-vis de ces objectifs). Ce même projet à lui seul n’est pas suffisant pour
l’atteinte des objectifs globaux (qui représentent les bénéfices que la population pourrait tirer
du projet), c’est pourquoi, dans la pratique, il est attendu que le projet contribue à ces
objectifs, mais n’est pas responsable à lui seul de leur atteinte ou non.
Dans la mesure où le but visé est l’atteinte des objectifs globaux, l’approche consiste à
élaborer un programme ayant plusieurs projets qui vont concourir au même objectif
spécifique du programme (ce qui est en fait l’objectif global des projets).
Dans notre exemple ci-dessous (figure 8), pour améliorer les revenus des ménages de la zone
du projet, l’idéal serait de concevoir un programme dont l’objectif spécifique est
31
« d’améliorer les revenus des ménages de la zone » et ce programme sera décomposé de 4
projets correspondant aux 4 stratégies ou options identifiées lors de l’analyse des stratégies.
Figure 8 : Lien entre la logique d’intervention d’un programme et l’arbre à objectifs
Ainsi, chacun des projets du programme aura pour objectif global, l’objectif spécifique du
programme et chacun de ces projets aura pour objectif spécifique l’un des résultats du
programme. La logique d’intervention du projet est donc décalée d’un niveau inférieur par
rapport à celle du programme auquel ce projet pourrait contribuer, selon le schéma de la
figure 9 ci-dessous.
Logique d'intervention
Programme
Projet
Objectif global
Objectif spécifique
Objectif global
Résultats
Objectifs spécifiques
Activités
Résultats
Activités
Figure 9 : Liens entre la logique d’intervention d’un programme et celle d’un de ses projets
Dans la pratique, lorsqu’il n’est pas possible de concevoir le programme (pour des raisons
financières, matérielles, logistiques, de compétence, de priorités….), l’analyse des options
32
(stratégies) et la matrice de décision permettent de savoir par quelle stratégie commencer un
projet.
Selon les résultats de la matrice de décision, la formulation du premier projet portera sur la
stratégie de l’emploi qui a obtenu le meilleur score de l’exemple (1er
au classement). Plus
tard, si les conditions le permettent, le second projet à formuler sera celui lié à la stratégie
agricole (2eme au classement), puis celui lié à la stratégie de l’éducation (3eme au
classement)….Il est également possible de combiner 2 ou plusieurs projets en programme.
Figure 10 : la stratégie retenue pour le projet (stratégie d’emploi)
La connaissance de la stratégie retenue à partir de la matrice de décision permet « d’extraire »
les éléments de la logique d’intervention du cadre logique à élaborer pour le projet prioritaire
retenu (Cf. figure 11).
33
Figure 11 : Lien entre la stratégie retenue et la logique d’intervention du projet
Quelques définitions :
Objectif global : C’est l’objectif le plus élevé dans le cadre logique (appelé aussi objectif à
long terme), pour lequel le projet aura à contribuer. Un projet ne vise pas l’atteinte de
l’objectif global, il contribue à l’atteinte de cet objectif. Dans la pratique, il est recommandé
d’éviter la formulation d’objectif global trop ambitieux ou trop vague. Cet objectif global
détermine globalement la pertinence du projet dans son contexte.
Objectif spécifique : Il exprime le changement que le projet est sensé apporter à la situation
de référence. Le projet est responsable de l’atteinte de cet objectif. Généralement un seul
objectif spécifique est formulé par projet (certaines Organisations en formulent plusieurs). Cet
objectif doit être spécifique au projet, mesurable, pertinent et atteignable à la fin de la durée
du projet.
34
Résultats : Ce sont les produits ou services que le projet va produire en termes de résultat au
cours de son exécution. Ces résultats combinés permettront l’atteinte de l’objectif spécifique.
Dans la pratique, les approches recommandent l’utilisation des verbes d’action au passé pour
les résultats durant la formulation. Ainsi, dans notre exemple ci-dessous, un des résultats à
atteindre pour le projet se formule comme suit : les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d’emploi (expression au passé pour mettre l’accent sur le produit obtenu par
l’atteinte de ce résultat). Il n’est donc pas recommandé de formuler un résultat comme suit :
Disponibilité des compétences chez les demandeurs d’emploi.
Activités : Ce sont les principales actions qui seront réalisées par le projet pour produire les
résultats escomptés. En plus des activités qui peuvent être identifiées au sein de l’arbre à
objectifs, d’autres activités pertinentes peuvent y être ajoutées.
Dans la pratique, les éléments formulés de la logique d’intervention sont placés dans le format
du cadre logique, du haut vers le bas et donc en commençant par l’objectif global (qui indique
là où on veut aller), puis l’objectif spécifique, puis les résultats et enfin les activités. Cette
approche est conforme à celle de la Gestion Axée sur les Résultats (Result Based
Management en anglais). Selon la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), dans la formulation
d’un projet, il est recommandé d’abord de se fixer les objectifs à atteindre et par la suite,
identifier les activités et évaluer les ressources nécessaires à la réalisation de ces activités.
Cette approche est meilleure que la Gestion Axée sur les Ressources, selon laquelle, on
détermine d’abord les ressources financières dont on dispose, puis on identifie les activités qui
peuvent être menées avec ces ressources et cela permettra de savoir quels résultats on peut
espérer atteindre, et en enfin on détermine les objectifs qu’on pourrait se fixer avec ces
ressources.
La différence entre la gestion axée sur les résultats et celle axée sur les ressources (à la phase
de formulation), se trouve dans le point d’entrée (objectif ou ressources financières) pour
formuler le projet, ce qui a des implications sur le budget du projet.
35
Deuxième étape : Les risques et hypothèses (quatrième colonne)
Dans la pratique, une fois que les éléments de la logique d’intervention ont été formulés, la
prochaine étape est de se fixer les hypothèses dans lesquelles les différents résultats formulés
pourront être réalisés et déterminer les risques possibles qui peuvent affecter le projet dans
son ensemble. Ce sont les éléments du contexte qui échappent au contrôle du projet et qui
déterminent les conditions de faisabilité dudit projet, ainsi que les dangers qui peuvent
affecter le projet et voire compromettre les actions du projet dans ce contexte.
Les risques sont des facteurs externes négatifs, probables, (événements, conditions ou
décisions) qui peuvent sérieusement retarder l’exécution du projet ou compromettre l’atteinte
de son objectif ou ses résultats. Les risques sont pratiquement hors du contrôle du projet.
Les hypothèses sont des facteurs externes (événements, conditions ou décisions) qui peuvent
affecter le progrès ou le succès du projet, qui sont nécessaires pour l’atteinte des objectifs du
projet, mais sont largement ou totalement hors du contrôle du projet. Les hypothèses sont
formulées sous forme positive.
Les risques et les hypothèses sont comme les 2 faces d’une même pièce de monnaie. Donc a
tout risque retenu pour le projet, doit correspondre une hypothèse liée à l’absence de ce
risque. Par exemple, pour notre projet en formulation, l’instabilité politique du pays, est un
risque, dans la mesure où, l’éclatement d’une guerre va compromettre le projet. L’hypothèse
associée à ce risque est donc une stabilité politique du pays durant la durée du projet.
Si ce risque survient (et donc si cette hypothèse ne se réalise pas), le projet ne pourra pas
atteindre son objectif spécifique. Si par contre, cette hypothèse se réalise (et donc si le risque
ne survient pas), le projet à toutes les chances d’atteindre son objectif spécifique si les
résultats ont été atteints.
Le lien entre la colonne des hypothèses et celle de la logique d’intervention se fait selon une
logique en « zig zag » comme expliquée dans le tableau N°6 ci-dessous.
36
Tableau N°6 : Lien entre la logique d’intervention du projet et les hypothèses
Logique
d’intervention
Risques et
Hypothèses
Commentaire associé
Objectif global Pas d’hypothèse
Objectif spécifique Hypothèses C Objectif spécifique + Hypothèses C =
Contribution à l’objectif global
Résultats Hypothèses B Résultats + Hypothèses B = Objectif
spécifique
Activités Hypothèses A Activités + Hypothèses A = Résultats
Dans la pratique, les risques liés au projet sont identifiés, puis analysés pour ne retenir que les
plus pertinents au projet et par la suite, des hypothèses associées à ces risques sont formulées
pour le projet.
L’analyse des risques et la formulation des hypothèses, débute au niveau des activités
(détermination des conditions de leurs mise en œuvre), puis à la détermination des conditions
de l’atteinte des résultats, puis celles de l’atteinte de l’objectif spécifique et enfin, aux
conditions dans lesquelles le projet va contribuer à l’objectif général.
C’est ainsi que le risque fatal, tue carrément le projet. Il n’y aura donc plus de résultats à
atteindre, c’est la fin du projet s’il se réalise, d’où l’importance d’identifier et d’analyser dès
le départ ces risques pour évaluer si le projet est faisable avec un niveau de risque acceptable
et déterminer ainsi les hypothèses d’exécution du projet.
Identification et analyse des risques
La première étape dans la formulation des hypothèses est l’identification des risques possibles
du contexte qui pourront entraver le déroulement normal du projet ou compromettre son
exécution.
Dans le cas de notre exemple, le projet a pour contexte fictif, une région du Pakistan (c’est
juste un exemple). Ainsi, dans ce contexte, pour un tel projet les risques possibles sont les
suivants :
37
Tableau N°7 : Cadre d’analyse des risques
Logique d’intervention du projet Risques possibles Impact Probabilité
Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la
zone
Une situation
économique morose
dans la zone et qui
accentue le
chômage
Hausse du chômage
chez les travailleurs
et baisse des
opportunités
d’emploi
Probable
Les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d'emploi
Des informations pertinentes sur les
opportunités d'emploi sont vulgarisées
Les bénéficiaires du
projet n’assistent
pas aux formations
Problème d’accès à
l’internet suite aux
pannes de courant
Peu de compétences
seront disponibles
chez les
demandeurs
d’emploi
L’inaccessibilité
des offres d’emploi
à travers le site
internet qui sera
lancé par le projet
Probable
Improbable
Assurer une formation suffisante aux
jeunes ;
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès
facile aux stages ;
Sensibiliser les recruteurs à recruter les
jeunes diplômés ;
Mettre en place un site internet de diffusion
en ligne des offres d'emploi.
-----------activités ajoutées--------------------
Faire une étude de référence au démarrage
du projet
Réaliser une évaluation à mi-parcours du
projet
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet
réticence des
employeurs
d’embaucher des
jeunes diplômés
sans expérience
Instabilité politique
dans la zone
Faible accès à
l’emploi rémunéré
chez les jeunes
diplômés.
Arrêt total du projet
ou suspension de
ses activités
Probable
Probable
38
Formulation des hypothèses associées à ces risques
Une fois les risques identifiés et analysés, la formulation des hypothèses du cadre logique se
fait selon les risques retenus (parmi les risques identifiés). La détermination des risques à
prendre en compte pour la formulation des hypothèses dépend de leur impact sur le projet et
aussi de la probabilité associée à ces risques, comme l’indique la figure 12.
Figure 12 : Schéma de formulation des hypothèses (adapté de TEARFUND, 2003)
Ainsi en fonction de ce schéma de formulation des hypothèses, le cadre logique de notre
exemple se présente comme suit :
Tableau N°8 : Les risques et hypothèses dans le cadre logique
Logique d’intervention du projet Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources et
moyen de
vérification
Risques et hypothèses
R = risque
H = hypothèse
Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la
zone
R4 : Une situation économique
morose dans la zone et qui accentue
le chômage
H4 : le dynamisme économique de
la zone se maintient ou s’améliore
Les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d'emploi
Des informations pertinentes sur les
opportunités d'emploi sont vulgarisées
R3 : Les bénéficiaires du projet
n’assistent pas aux formations
H3 : Les bénéficiaires du projet
assistent aux formations
39
Assurer une formation suffisante aux
jeunes ;
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès
facile aux stages ;
Sensibiliser les recruteurs à recruter les
jeunes diplômés ;
Mettre en place un site internet de diffusion
en ligne des offres d'emploi.
Faire une étude de référence au démarrage
du projet
Réaliser une évaluation à mi-parcours du
projet
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet
Moyens
Coûts R1 : réticence des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés
sans expérience.
H1 : acceptation des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés
sans expérience
R2 : Instabilité politique dans la
zone
H2 : une stabilité politique du pays
durant la durée du projet.
Dans la pratique, en fonction des Organismes qui utilisent le cadre logique, le contenu de la
4eme
colonne du cadre logique peut contenir : (i) les risques et les hypothèses qui leurs sont
associées ; ou (ii) les hypothèses uniquement ou encore (iii) les risques seulement.
Les risques et les hypothèses étant comme les 2 faces d’une même pièce de monnaie, la
connaissance de l’un permet de déduire l’autre. Toute fois, le format standard du cadre
logique suppose de préciser aussi bien les risques et les hypothèses dans un cadre logique.
Troisième étape : Les indicateurs objectivement vérifiables (deuxième colonne)
Les indicateurs objectivement vérifiables sont des moyens pour :
- Clarifier les objectifs et les résultats auxquels ils sont rattachés
- Permettre de mesurer les progrès réalisés par le projet
- Servir de base objectivement vérifiable dans le processus de suivi et d’évaluation
Un bon indicateur doit être SMART7 (acronyme anglais) = SMAPT en français :
- Spécifique à l’objectif ou au résultat qu’il est supposé mesurer
- Mesurable qualitativement et quantitativement
- Atteignable à un coût acceptable
7 Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound
40
- Pertinent pour le manager du projet ou les autres parties prenantes
- Temps (définit dans le temps) : l’indicateur doit être défini dans le temps, pour donner
une indication temporelle de la réalisation de l’objectif ou du résultat auquel il est
rattaché.
Dans la pratique, lors de la formulation, tout indicateur doit avoir au minimum une qualité
(quoi) ; une quantité (combien) et une indication de temps (quand). Ce qui se résume par
l’acronyme QQT (qualité, quantité et temps). Certaines Organisations y ajoutent deux autres
éléments : le groupe cible et la localisation. Toutefois, la formulation admise des indicateurs
est celle de QQT. Par exemple, pour notre projet en formulation, un des indicateurs possible
est : Les compétences sont disponibles (qualité) chez au moins 40% des demandeurs d’emploi
(quantité) après 6 mois d’exécution du projet (temps).
Dans certains cas, il n’est pas possible (ou encore trop couteux) de définir un indicateur pour
mesurer un objectif ou un résultat. Dans ce cas, on fait souvent appel à un « proxy indicator »,
un indicateur de proximité pour faire une mesure indirecte de l’objectif ou du résultat. C’est
ainsi que dans la pratique il arrive souvent que le revenu d’un ménage soit utilisé comme
indicateur indirecte pour mesurer son niveau de pauvreté.
Quatrième étape : Les sources et moyens de vérification (troisième colonne)
Les sources et moyens de vérification permettent d’accéder à, et de vérifier l’information sur
L‘indicateur et savoir s’il a été atteint ou pas. Ainsi pour chaque indicateur, il faut une ou
plusieurs sources pour croiser l’information.
Les sources et moyens de vérification peuvent être internes au projet (rapports d’activité,
compte rendu des réunions, rapports des formations, rapport d’étude de référence, rapport
d’évaluation à mi-parcours….) ou externes au projet (rapport des partenaires, rapport du
gouvernement, rapport d’évaluation externe au projet….).
Moyens et coûts : Les moyens inscrits dans le cadre logique résument les ressources
humaines, logistiques et matérielles nécessaires pour la mise en œuvre des activités.
Les coûts résument les ressources financières pour la mise en œuvre de tout le projet. Les
informations sur les coûts proviennent du budget du projet.
Le tableau N°9 ci-dessous illustre le cadre logique complété pour notre exemple.
41
Tableau N°9 : Exemple de cadre logique
Logique d’intervention du projet Indicateurs objectivement vérifiables Sources et moyen de vérification Risques et hypothèses
R = risque
H = hypothèse
Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la
zone
Les opportunités de travail dans la zone
sont accrues d’au moins 20% à la fin
du projet
Rapport évaluation finale du projet
Rapports de suivi-évaluation
Rapport étude de référence
R4 : Une situation économique morose
dans la zone et qui accentue le chômage
H4 : le dynamisme économique de la zone
se maintient ou s’améliore
Les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d'emploi
Des informations pertinentes sur les
opportunités d'emploi sont vulgarisées
Les compétences sont disponibles chez
au moins 40% des demandeurs
d’emploi après 6 mois d’exécution du
projet.
Au moins 100 informations pertinentes
sur les opportunités d’emploi sont
vulgarisées en 12 mois
Rapports d’activité
Rapport évaluation à mi-parcours
Rapport étude de référence
Rapports de suivi-évaluation
Base de données sur les
opportunités d’emploi
Rapport des formations
Rapport d’évaluation finale du
projet
R3 : Les bénéficiaires du projet n’assistent
pas aux formations
H3 : Les bénéficiaires du projet assistent
aux formations
Assurer une formation suffisante aux jeunes ;
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès
facile aux stages ;
Sensibiliser les recruteurs à recruter les jeunes
diplômés ;
Mettre en place un site internet de diffusion
en ligne des offres d'emploi.
Faire une étude de référence au démarrage du
projet
Réaliser une évaluation à mi-parcours
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet
Moyens
Un chef de projet
Un assistant au chef de projet
Un administrateur comptable
Une voiture 4x4 pour le projet
Un informaticien expert des sites
Web
Des équipements de communication
Du matériel de formation
Coûts
280.828 Euros
R1 : réticence des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés sans
expérience.
H1 : acceptation des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés sans
expérience
R2 : Instabilité politique dans la zone
H2 : une stabilité politique du pays durant
la durée du projet.
42
Deux autres outils sont utilisés pour compléter la formulation du projet : le chronogramme des
activités et le budget. Le premier détaille la séquence des activités dans le temps et le second
permet de faire l’estimation du coût des différentes rubriques du projet. C’est également au
cours de cette phase que les ressources (humaines et logistiques) nécessaires à la mise en
œuvre du projet sont identifiées.
III – 3 - LE CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
Le chronogramme des activités, appelé aussi calendrier des activités ou encore Diagramme de
GANTT, détaille la séquence prévue pour la réalisation des activités durant la durée du projet.
Le point de départ pour l’élaboration de chronogramme d’activité est toujours le cadre logique
(ce qui vient encore une fois souligner l’importance du cadre logique). En effet, les
principales activités prévues pour un projet sont précisées dans le cadre logique.
Pour concevoir le chronogramme des activités, il suffit d’insérer dans la première colonne, les
différentes tâches du projet et dans les colonnes suivantes, les temps prévu pour l’exécution
de chaque tâche (en jours, semaines, mois ou années) en fonction de la durée du projet. Il
existe aussi des logiciels spécialisés (parfois disponibles gratuitement sur Internet) pour aider
à la conception du diagramme de Gantt.
Tableau N°10 : Chronogramme des activités (diagramme de Gantt)
Activités du projet Mois
Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juill Aout Sep Oct Nov Dec
Lancement du projet
Recrutement de personnel du projet
Étude de référence
Formation des jeunes
Appui pour accès aux stages
Sensibilisation des recruteurs
Recrutement Webmaster
Mise en place du site internet
Diffusion des offres en ligne
Évaluation à mis parcours
43
Évaluation finale
Atelier de capitalisation et apprentissage
Diffusion des bonnes pratiques
Clôture du projet
III – 4 - LE BUDGET
Pour le budget également, le point de départ de son élaboration est le cadre logique. Ainsi, en
fonction des activités prévues pour le projet et des moyens indiqués dans le cadre logique, le
planificateur fait une estimation des coûts des différentes activités et en déduit le coût global
du projet. Le tableau N°11 ci-dessous donne un exemple de budget pour le projet en cours.
Dans la pratique, chaque Organisme a son propre format de budget. Il en est de même pour les
bailleurs. Lorsque le financement attendu du projet doit provenir d’un bailleur de fonds, c’est
généralement le format du budget de ce bailleur qui est utilisé lors de la formulation du projet.
Tableau N°11 : Exemple de budget du projet
Budget projet d'appui à l'emploi des jeunes - 2012
Rubriques Quantité Mois (durée) Coût unitaire Total (Euros)
IMMOBILIERS 5 496,00
Location des bureaux 1 12 458 5 496,00
Achat de terrain pour programme 0 0,00
Location de terrain pour programme 0 0,00
EQUIPEMENT ET MATERIEL 60 560,00
EQUIPEMENT BUREAU 10 110,00
Équipement et intendance 1 12 580 6 960,00
Fournitures des bureaux 1 4,5 700 3 150,00
ACHAT VEHICULE 38 000,00
Achat de voiture 2x4 0 0,00
Achat de voiture 4x4 1 1 38 000 38 000,00
Achat de camions 0 0,00
FRAIS DE FONCTIONNEMENT
VEHICULE 7 900,00
44
Essence 1 12 450 5 400,00
Maintenance, réparations et pièces
détachées 1 12 125 1 500,00
Frais administratifs liés aux véhicules 1 1 1 000 1 000,00
LOCATION VEHICULE 0,00
Location de voiture 2x4 0 0,00
Location de voiture 4x4 0 0,00
Location de camions 0 0,00
EQUIPEMENT INFORMATIQUE 3 700,00
Achat ordinateur portable 1 1 000 1 000,00
Achat ordinateur de bureau 1 1 000 1 000,00
Achat imprimante 1 350 350,00
Achat divers informatiques et
bureautique 1 630 630,00
Maintenance matériel informatique 1 12 60 720,00
EQUIPEMENT DE COMUNICATION 850,00
Achat téléphone satellite 0 0,00
Achat téléphones mobiles 2 65 130,00
Maintenance équipements
téléphoniques 0 0,00
Frais de communication téléphones
fixes, fax et email 0,00
Frais de communication téléphones
portables 2 12 30 720,00
Frais de communication téléphones
satellites 0
0,00
Autres équipements téléphoniques 0 0,00
EQUIPEMENT RADIOS 0,00
Achat équipement HF 0 0,00
Achat équipement VHF 0 0,00
Frais administratifs liés aux radios 0 0,00
Coût fonctionnement matériel radio 0 0,00
AUTRES ÉQUIPEMENTS 0,00
Achat générateur 0 0,00
Carburant générateur 0 0,00
Achat équipements divers 0 0,00
45
Fonctionnement équipement 0 0,00
COUTS DES ACTIVITES 58 400,00
Atelier de lancement du projet 1 1 2 000 2 000,00
Étude de référence 1 1 5 000 5 000,00
coûts d'évaluation à mi parcours 1 1 5 000 5 000,00
coûts d'évaluation finale 1 1 7 500 7 500,00
Formations 1 3 11 000 33 000,00
Atelier de capitalisation 1 1 2 000 2 000,00
Publications manuel des bonnes
pratiques 100 1 10 1 000,00
Hébergement site web 1 18 50 900,00
Atelier de clôture du projet 1 1 2 000 2 000,00
PERSONNEL 138 000,00
EQUIPE DU PROJET 133 000,00
Salaires et charges Chef de projet 1 12 3 500 42 000,00
Salaires et charges Admin_comptable 1 12 3 000 36 000,00
Salaires et charges Assistant 1 12 2 500 30 000,00
Salaires et charges Webmaster 1 10 2 500 25 000,00
CONSULTANTS 5 000,00
Frais de consultants et missions
d'experts 1 1 3 000 3 000,00
Voyages 2 2 000 2 000,00
SOUS TOTAL 262 456,00
Frais de fonctionnement (7%) 18 372
TOTAL 280 828,00
A l’issue de cette phase, le projet est prêt à être présenté au bailleur de fonds pour son
financement et son exécution sur le terrain. L’ensemble des informations pertinentes du projet
sont consignées dans le « document de projet » dont un exemple de format est présenté en
annexe 4.
46
CHAPITRE IV - LE FINANCEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Le financement est l’étape la plus délicate dans la GCP. Beaucoup de projets s’arrêtent à ce
stade, faute de financement. D’une part, les bailleurs de fonds deviennent de plus en plus
exigeants dans les critères de qualité des projets à financer, et d’autre part, du fait du grand
nombre de projets soumis aux bailleurs, la concurrence est souvent rude entre les acteurs de
développement.
IV – 1 – CONDITIONS A REMPLIR POUR TOUTE DEMANDE DE FINANCEMENT
DE PROJET DE DEVELOPPEMENT
La condition préalable avant toute demande de financement est l’existence d’un document de
projet complet. Ce document de projet, appelé dans certain milieux « prodoc », pour avoir
toutes les chances d’être financé par un bailleur de fonds, doit nécessairement comporter une
partie narrative, un cadre logique complet, un budget détaillé et un chronogramme des
activités.
Dans la pratique, chaque bailleur de fonds a son propre format de document de projet (dont
son format spécifique de cadre logique). Ainsi, les porteurs du projet doivent veiller à chaque
fois, à adopter le format du bailleur de fonds pressenti pour un éventuel financement du
projet. Lorsque le même projet est soumis à plusieurs bailleurs de fonds dans le processus de
recherche de financement, il est d’usage d’adapter le projet au format de chacun des bailleurs
visés.
IV – 2 - CRITERES D’EVALUATION DES DOCUMENTS DE PROJETS DE
DEVELOPPEMENT
Généralement, pour sélectionner le ou les projets de développement à financer, les bailleurs
de fonds évaluent les projets reçus avec leur propre grille d’évaluation, comportant un certain
nombre de critères appliqués à chacun des projets. Pour chaque critère d’évaluation, le
bailleur de fonds alloue un score. Le cumul de scores de la grille permet de donner une note
47
globale à chaque projet. Les projets ayant les meilleures notes ont toutes les chances d’être
financés par ce bailleur de fonds.
Ainsi, avant de soumettre un document de projet à un bailleur de fonds, les porteurs du projet,
pourront d’abord l’évaluer avec la grille du bailleur visé et vérifier à leur niveau si ce projet
peut avoir une note globale compétitive. Cette pré-évaluation permet aux porteurs du projet de
faire les ajustements nécessaires pour se donner les meilleures chances d’obtenir le
financement.
Un exemple de grille d’évaluation est présenté ci-dessous.
Tableau N°12 : Exemple de grille d’évaluation de projet (AGRISUD, 2008)
Critères d'évaluation et rubriques Note maximum Note effective
1 – Capacité opérationnelle et de gestion 10
L'Organisation porteuse du projet et ses partenaires possèdent-ils une
expérience en gestion de projets suffisante ? 5
L'Organisation et ses partenaires possèdent-ils une expérience technique
suffisante au regard des actions à mener ? 5
2 – Pertinence du projet présenté 20
Le projet est-il pertinent par rapport aux objectifs fixés ? 5
Le projet est-il pertinent par rapport à une ou plusieurs des priorités du bailleur
? 5
Les bénéficiaires directs et finaux sont-ils clairement définis et leur choix est-il
pertinent ? 5
Les besoins des bénéficiaires sont-ils clairement définis et le projet y répond-il
de façon pertinente ? 5
3 – Méthodologie 20
Les activités proposées sont-elles appropriées, pratiques et cohérentes avec les
objectifs et résultats attendus ? (voir cadre logique) 5
La conception du projet est-elle cohérente et prend-elle en compte les facteurs
externes et un bon diagnostic des problèmes à résoudre ? 5
Le chronogramme d'activités est-il clair et faisable ? 5
Le projet inclut-il des indicateurs objectivement vérifiables pour mesurer
l'atteinte des objectifs et les résultats obtenus ? (voir cadre logique)
5
48
4 – Durabilité 20
Le projet aura-t-il un impact suffisant sur les bénéficiaires directs et finaux 5
Le projet aura-t-il des effets multiplicateurs ? 5
Les résultats obtenus seront-ils durables au plan financier (viabilité financière
des activités après projet) ? 5
Les résultats obtenus seront-ils durables au plan institutionnel (existence de
structures pouvant prendre le relais des appuis du projet, appropriation locale
des résultats) ?
5
5 – Coût / efficacité 10
Le rapport entre les coûts du projet et les résultats attendus paraît-il satisfaisant
? 5
Les dépenses proposées (budget) sont-elles nécessaires pour la réalisation des
activités ? 5
Note globale 80 80
Remarque :
En dehors du critère 1 « capacité opérationnelle et de gestion », toute note inférieure à 2 sur
l’une ou l’autre des rubriques devrait être éliminatoire
Tout projet présentant une note globale d’évaluation inférieure à 60 devrait être reformulé afin
de renforcer ses points faibles.
IV – 3 - LES MODES DE FINANCEMENT
Le financement peut s’effectuer en réponse à un appel à propositions du bailleur, en
soumission d’une requête de financement, sur fonds propres ou en cofinancement par deux ou
plusieurs bailleurs…
IV – 3 – 1 - Le financement par appel à propositions
Le financement par appel à propositions est le mode de financement le plus courant. Dans ce
mode de financement, le bailleur de fonds qui dispose d’une enveloppe budgétaire pour
49
financer des projets qui s’inscrivent généralement dans le cadre de sa programmation sur une
période donnée, lance depuis son site internet, un avis d’appel à propositions.
Dans cet appel à propositions, le bailleur fournit généralement des documents pour définir les
domaines d’action des projets qu’il souhaiterait financer, la durée des projets, le montant
maximum par projet (et souvent aussi un montant minimum), les critères d’éligibilité des
Organisations à son financement, les conditions d’octroi du financement (prêt, don,
subvention…) ainsi que la date limite de dépôt d’idées de projet sous forme de note
conceptuelle (appelé souvent « concept note » ou « concept paper »).
Par la suite, les Organisations intéressées par le fonds de ce bailleur vérifient d’abord les
critères d’éligibilité ainsi que les conditions d’accès à ce financement, et si elles jugent
qu’elles ont des chances d’obtenir un financement pour un projet (existant ou à concevoir),
elles se lancent dans la production du document préliminaire demandé par le bailleur, sous
forme de note conceptuelle (généralement dans le format que le bailleur aura fourni sur son
site Internet).
Dans la pratique, les délais fournis par les bailleurs pour produire des notes conceptuelles sont
souvent assez serrés, et dans ce cas, les soumissionnaires doivent fournir assez d’effort et
d’énergie pour produire toutes les informations nécessaires à cette note conceptuelle et cela
dans les délais, sous peine d’être éliminés de la course à ce financement. De plus, à cause du
grand nombre de notes conceptuelles qu’ils reçoivent, les bailleurs, pour mieux traiter ces
idées de projets, exigent un nombre de page réduit pour les notes conceptuelles (souvent pas
plus de 5 pages au maximum, toute information comprise). Les chefs de projet doivent donc
être créatifs pour présenter en un nombre réduit de page, un document assez explicatif pour
susciter l’intérêt du bailleur à les sélectionner pour l’étape suivante.
Certaines ONG ont toujours 2 ou 3 notes conceptuelles prêtes à être soumises au premier
bailleur qui lancera un appel à propositions dans leurs domaines d’intervention. De plus, une
note conceptuelle peut être soumise à plusieurs bailleurs, mais en prenant soin à chaque fois,
d’adopter le format de présentation du bailleur visé.
Une pratique courante des managers de projet de développement, notamment dans le milieu
des ONG internationales est d’exiger la formulation d’une note conceptuelle pour tout projet
en cours de finition. Ainsi pour chaque projet qui est clôturé, il y’a toujours une note
conceptuelle pour assurer une suite à ce projet ou encore un complément au projet déjà
50
exécuté. Cette démarche a l’avantage d’assurer toujours « a portée de mains » des idées de
projets à fournir aux bailleurs de fonds en respectant les délais.
Après la réception des idées de projets sous forme de notes conceptuelles, le bailleur de fonds,
les évalue selon ses propres critères et en fonction des points obtenus par les différentes notes
conceptuelle reçues, et en fonction de l’enveloppe budgétaire qu’il a prévu pour financer ces
projets, il va retenir les plus pertinents par rapport à ses objectifs.
Les Organisations dont les notes conceptuelles ont été retenues, seront informées par le
bailleur de fonds, qu’elles ont été présélectionnées et elles pourront donc passer à l’étape
suivante qui consiste à développer un document complet de projet (narratif + cadre logique +
chronogramme d’activité + budget) à soumettre au bailleur dans son format et dans un délai
qui est déterminé par ce bailleur.
C’est après soumission du document complet de projet et lorsque celui –ci a été accepté par le
bailleur, qu’un accord de financement (dont un exemple est présenté en annexe 5) sera signé
entre le bailleur et l’Organisation porteuse du projet, ce qui permettra le démarrage effectif
des activités sur le terrain.
IV – 3 – 2 - Le financement sur fonds propres (autofinancement)
Ce mode particulier de financement des projets ne se retrouve que chez certaines ONG
internationales d’envergure comme OXFAM GB, mais est très courant chez les Agences des
Nations Unies (PNUD, FAO, OMS….). Dans ce type de financement, l’agence d’exécution
du projet dispose déjà d’un fonds pour financer ses projets. Elle applique donc en interne ses
propres critères de choix stratégiques de projet à formuler et à exécuter sur le terrain. Il n’y a
donc pas de note conceptuelle à soumettre à un bailleur. L’Agence d’exécution est aussi le
bailleur de fonds.
Les ONG qui ont la capacité d’autofinancer des projets, ont généralement un mécanisme
efficace de collecte de fonds pour assoir une trésorerie suffisante pour s’autofinancer. Ainsi,
certaines ONG reçoivent mensuellement des dotations financières qui peuvent être
individuelles ou collectives dans leur compte en banque, de la part d’individus, d’associations
ou de sociétés acquis à leur cause. Il arrive aussi que des personnes décident de léguer en
51
faveur de ces ONG, tout ou une partie de leur héritage ou de leur biens (ce qui représente
parfois des sommes très importantes). Dans d’autres cas, des sociétés multinationales font des
dons à ces ONG pour alimenter leur trésorerie. Dans tous les cas, ces ONG ont une
importante capacité organisationnelle de collecte de fonds (public ou privé, national ou
international) couplée à une efficace campagne de communication.
Les Agences des Nations Unies ont un mécanisme différent leur permettant d’autofinancer
leurs projets. En effet, les agences comme le PNUD, la FAO, L’OMS…disposent tous les 2
ans, d’un budget propre pour le fonctionnement et l’exécution des projets. Ce budget, appelé
budget du programme régulier est alloué par les États membres de ces agences. Toute fois, en
plus de ce budget, elles ont aussi la capacité de répondre aux appels à propositions des
bailleurs de fonds pour des projets « extrabudgétaires ».
IV – 3 – 3 - Le cofinancement
Le cofinancement consiste à utiliser deux ou plusieurs sources de financement pour un projet
donné. Le cofinancement le plus courant consiste à apporter une partie du financement qui
provient du fonds propre de l’Organisation porteuse du projet et l’autre partie du financement
qui provient d’un bailleur de fonds, pour le même projet.
Dans certains cas, le cofinancement est assuré par deux ou plusieurs bailleurs différents, dont
le total des apports financiers, va financer le projet ou le programme. Il peut également se
faire sous certaines formes, comprenant une combinaison du fonds propre, ou un apport des
bénéficiaires du projet, couplée avec des apports d’un ou de plusieurs bailleurs de fonds.
IV – 3 – 4 - Le financement spontané
Ce mode de financement s’inscrit dans des cas très particuliers, notamment en situation
d’urgence humanitaire ou pour la mise en œuvre de certaines activités très pertinentes pour un
bailleur de fonds. Dans ce cas précis, un Organisme qui souhaite mener une telle activité
contacte directement le bailleur et négocie avec lui, la possibilité de financer l’activité ou le
projet, sans que ce bailleur ait lancé un avis d’appel à propositions.
52
Il s’agit donc de persuader le bailleur à allouer de l’argent pour une activité qu’il n’a pas
demandé. Pour avoir un tel financement, il faudra une grande capacité de persuasion et surtout
des liens personnels privilégiés avec le représentant de ce bailleur.
Dans la pratique, une combinaison de toutes ces possibilités est faite par les Organisations, en
fonction des opportunités de financement qui se présentent, du niveau de leurs trésoreries, des
bailleurs visés et des contraintes opérationnelles du contexte du projet à mettre en œuvre.
IV – 4 - LES PRINCIPAUX BAILLEURS DE FONDS
Les principaux bailleurs de fonds pour les projets de développement sont les suivants:
IV – 4 – 1 - Les Agences officielles d’aide au développement
Dans cette catégorie, on peut citer à titre d’exemple : l'Agence australienne de
développement international (AusAID), l'Agence canadienne de développement international
(ACDI), l’Agence allemande de coopération au développement (GIZ), l’Agence du
Royaume-Uni pour le développement international (DFID), l'Union européenne (UE),
l’Agence japonaise de coopération internationale (JICA), l'Agence suédoise de
développement international, (ASDI), l’Agence américaine pour le développement
international (USAID), l’Agence française de développement (AFD)…
En dehors de ces Agences ou Organismes, certaines ambassades peuvent également gérer de
petits programmes de subventions à partir du bureau de l'ambassadeur ou celui de relations
communautaires.
IV – 4 – 2 - Les Organismes des Nations Unies
Les Organismes des Nations Unies apportent une aide multilatérale, souvent dirigée vers les
programmes gouvernementaux. Mais de nombreuses Agences des Nations Unies travaillent
53
en étroite collaboration avec les ONG et financent souvent les projets de ces derniers. On peut
citer par exemple les Organismes suivants: l'Organisation internationale du Travail (OIT), le
Fonds des Nations Unies pour l'enfance (UNICEF), le Programme des Nations Unies pour le
développement (PNUD), L’Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la
culture (UNESCO), l’Organisation des Nations Unies pour la population (FNUAP),
L’Organisation mondiale de la santé (OMS), et le Fonds des Nations Unies pour la femme
(UNIFEM).
IV – 4 – 3 - Les banques multilatérales de développement
Bien que leurs activités principales est de faire des prêts et des conseils stratégiques aux
gouvernements clients, souvent leurs bureaux pays, peuvent faire de petites subventions aux
ONG et aux Organisations à base communautaire. Dans cette catégorie, on peut citer: la
Banque africaine de développement (BAD dont le siège est en Tunisie), la Banque asiatique
de développement (dont le siège est aux Philippines), la Banque européenne pour la
reconstruction et le développement (dont le siège est au Royaume-Uni), la Banque
interaméricaine de développement (dont le siège est aux États-Unis), la Banque japonaise de
coopération internationale (dont le siège est au Japon), et la Banque mondiale (dont le siège
est aux États-Unis).
En plus des institutions ci-dessus, il y’a également les Fonds internationaux comme le Fonds
pour l’Environnement Mondial (FEM), le Fonds International pour le Développement
Agricole (FIDA)…. A cela s’ajoutent les sources du pays d'accueil du projet, qui peuvent être
non négligeables (le gouvernement, comme les ministères ou départements techniques et des
sources non gouvernementales, provinciales et locales).
54
PARTIE II : MISE EN ŒUVRE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
CHAPITRE I : LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Une fois le projet financé, l’étape suivante est sa mise en œuvre opérationnelle sur le terrain.
La mise en œuvre débute avec la sélection/recrutement de l’équipe du projet avec à sa tête, un
chef de projet ou un coordinateur de projet. Un bon chef de projet, compétent, dynamique
ayant de grandes aptitudes en management de projet et en gestion d’équipe, est l’une des
conditions de succès pour un projet donné. C’est pourquoi, il est crucial de bien sélectionner
le chef de projet à travers un processus de sélection rigoureux et transparent. Dans la pratique,
la procédure de recrutement débute généralement par l’annonce de la vacance du poste
habituellement sur le site Internet de l’Organisation porteuse du projet. Les candidats
intéressés et qui estiment qu’ils répondent aux critères recherchés, postulent au poste en
envoyant leurs CV et leurs lettres de motivation par email à l’adresse indiquée dans l’annonce
du poste.
L’équipe chargée de la sélection (entre 3 et 5 personnes) étudie les dossiers de candidature
reçus par rapport aux critères recherchés chez le chef de projet et par la suite, les trois
meilleures candidatures sont retenues pour passer des entretiens individuels. L’entretien se
fait au face à face, si le candidat est proche du bureau d’entretien ou au téléphone lorsque le
candidat est loin (dans un autre pays, une autre région ou un autre continent pour les postes
internationaux). A l’issue de l’entretien, le meilleur candidat (par rapport aux critères
recherchés) est sélectionné pour manager le projet, de son lancement à la clôture finale des
activités.
Une fois le chef de projet recruté, avec sa participation, les autres membres de l’équipe du
projet sont recrutés selon la même procédure de recrutement. A l’issue de ce processus,
l’équipe qui va gérer le projet est mise en place et les activités peuvent donc commencer sur le
terrain.
55
LE MANAGEMENT DU PROJET
Le management des projets de développement s’apparente beaucoup au management des
Organisations. En effet, dans la réalité, beaucoup d’Organisations sont présentes dans
différents pays pour exécuter des projets. Des bureaux sont crées dans des localités parce que
le projet existe. Et si le projet prend fin, l’unité représentative de cette Organisation cesse de
fonctionner dans cette localité (hors Siège et hors bureaux permanents). Ainsi, sur le terrain,
très souvent, le projet devient l’unité représentative de l’Organisation qui le met en œuvre. Le
chef de projet devient alors le manager d’une version réduite de l’Organisation pour laquelle
il travaille, équivalente à la taille du projet qu’il aura à gérer dans cette localité.
Un bon chef de projet est donc celui qui a des compétences techniques pour la réalisation des
activités du projet, mais aussi et surtout, il doit savoir gérer les ressources humaines, le
budget, les ressources matérielles et logistiques, la sécurité, les relations avec les parties
prenantes, l’information et la communication. On parle alors de Management du projet et ce
chef de projet se doit de devenir un Manager pour réussir le projet et atteindre les objectifs
visés.
56
Figure 13 : Management de projet
I – GESTION DU TRAVAIL
Une fois l’équipe du projet mise en place, dans certains projets (très souvent pour les
programmes), le démarrage effectif du projet commence par un atelier de lancement
impliquant l’ensemble des partenaires d’exécution du projet, ainsi que des représentants de
l’administration locale. Cet atelier a pour but de rappeler aux parties prenantes, les grandes
lignes du projet à mettre en œuvre, et aussi de définir les responsabilités des ces parties
prenantes durant l’exécution de ce projet. C’est également l’occasion d’informer
l’administration gouvernementale locale du démarrage effectif de ce projet. Dans la pratique,
c’est au cours de cette rencontre avec toutes les parties, que certains indicateurs du cadre
Manager un
projet
Gérer le travail
Gérer les ressources humaines
Gérer les ressources financières
Gérer les ressources
matérielles et la logistique
Gérer la sécurité au lieu de travail
Gérer les relations avec les partenaires
Gérer l'information et
la communication
57
logique sont redéfinis, affinés, ajoutés ou retranchés. C’est également à cette occasion que le
chronogramme des activités (diagramme de Gantt) est revu avec les parties prenantes et ajusté
si nécessaire, pour une meilleure faisabilité.
L’étape suivante est une prise de contact avec les ONG, associations et Agences des Nations-
Unies intervenant dans la zone d’exécution du projet afin de voir les possibilités de synergie /
complémentarité avec les actions déjà entreprises par les autres acteurs. Généralement ces
possibilités de synergie sont en partie prises en compte lors de la conception du projet, à la
phase de l’analyse des parties prenantes. Mais, en plus des informations recueillies lors de la
conception, il est aussi important que le chef de projet puisse actualiser ces informations avec
une prise de contact formelle avec tous ceux qui travaillent dans le domaine du projet, dans
cette zone. Lorsque le temps fait défaut, la consultation des données secondaires pourrait être
envisagée.
A ce sujet, il est à noter que dans la plupart des pays en développement, le Bureau de
coordination des affaires humanitaires des Nations-Unies (OCHA), permet sur son site
internet, un accès libre aux bases de données sur les activités (qui fait quoi et ou ?) des
Organismes de développement intervenant dans le pays considéré. Bien que cette base de
données soit beaucoup plus centrée sur les actions humanitaires, elle constitue une source
pertinente d’information sur les projets de développement en cours dans un pays donné.
Par la suite, une étude de base ou étude de référence est réalisée dans la zone d’intervention
du projet afin de récolter des données pertinentes avant l’exécution. Généralement c’est un
questionnaire qui est utilisé pour permettre de se faire une idée de la situation exacte des
groupes cibles, qui servira comme référence de départ. A la fin du projet, la même étude sera
menée, avec les mêmes indicateurs chez la même population cible. La comparaison des
résultats des deux études (avant et après le projet), permet d’évaluer les résultats du projet.
Ainsi, les indicateurs à considérer pour l’étude de référence seront surtout ceux qui
permettront d’évaluer le projet, et donc ceux du cadre logique du projet.
En fonction des activités à réaliser, il peut arriver la nécessité de mettre en place des comités
villageois (CV) qui sont en charge d’organiser et de coordonner les activités du projet au sein
des bénéficiaires au niveau des villages impliqués dans le projet. Ces comités villageois
peuvent s’avérer très utiles dans le ciblage des bénéficiaires, dans la gestion des contentieux
entre ces bénéficiaires et dans la collecte des données à l’échelle du village.
58
Très souvent, au démarrage des activités du projet, lorsqu’il y'a de nouvelles activités à mettre
en place ou une technologie nouvelle pour les bénéficiaires du projet, des formations sont
programmées, d’une part sous forme de « formation de formateurs » aux agents de terrain du
projet et / ou aux comités villageois mis en place, et d’autre part des formations ciblées,
adaptées aux bénéficiaires sont menées. Par exemple : formations sur les cultures
maraichères, sur l’élevage, sur des activités génératrices de revenus, comptabilité de base…
Dans le cas des projets liés à l’agriculture ou les urgences agricoles, ces formations sont
généralement suivies par un appui du projet en inputs de production : semences, engrais,
vaccins vétérinaires… et/ou en petits matériels de production et de transformation.
I – 1 - Les plans d’actions
Un élément fondamental pour le chef de projet est le respect du chronogramme d’exécution
des activités (Diagramme de Gantt), tel qu’il est établi dans le document du projet ou
éventuellement sa version révisée lors de l’atelier de lancement.
A partir du chronogramme des activités, le chef de projet va produire des plans d’action
mensuels, bimestriels ou trimestriels, détaillant les tâches à exécuter au cours de la période
considérée, les responsables de l’exécution de ces tâches, les parties prenantes dans
l’exécution, les périodes d’exécution, les ressources à utiliser et les résultats à obtenir une fois
les tâches accomplies.
Tableau N°13 : Exemple de plan d’action
Activité Tâche Responsable Personnes
associées
Période
d’exécution
Ressources Résultats à
obtenir
Activité A
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Activité B Tâche 1
Activité C Tâche 1
Tâche 2
Activité D
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
59
I – 2 - Gestion du temps
Dans la pratique, le respect des délais d’exécution des tâches des plans d’action est un
véritable défi de tous les jours. En effet, les chefs de projet sont souvent très sollicités au
quotidien pour répondre aux emails, participer aux multiples réunions internes et externes,
gérer les conflits, fournir tous les documents demandés par le ou les bailleurs de fonds, ainsi
que les autres aspects relatif au management du projet.
Devant toutes ces sollicitations, pour respecter les délais d’exécution des tâches, le chef de
projet aura à établir des priorités au quotidien pour mieux gérer le temps. Pour établir ces
priorités, l’instrument généralement adopté est d’établir une grille urgence/importance
(appelée aussi Matrice d’Eisenhower). Pour cela, le chef de projet devra lister toutes les
tâches auxquelles il aura à faire face au cours de la journée et les placer dans les 4 cases de la
matrice, selon leurs niveaux d’urgence et leurs niveaux d’importance comme indiqué dans la
figure 14.
Niv
eau d
'urg
ence
Urgent mais pas important
(activités à faire soi même si
on a le temps sinon il faudra
déléguer)
Urgent et important
(activités à faire soi même en
priorité)
Pas urgent et pas
important
(activités à repousser, à
ignorer ou à confier à
autrui)
Pas urgent mais important
(activité à faire soi même ou à
déléguer pour avoir un draft à
finaliser soi même)
Niveau d'importance
Figure 14 : Matrice urgence / importance (Matrice d’Eisenhower)
60
I – 3 - Gestion des réunions
Dans la gestion du travail, tout chef de projet aura à gérer des réunions, qui peuvent être
internes (avec son équipe), externe (avec des participants extérieurs) ou mixte. La gestion des
réunions est un élément fondamental du management, dans la mesure où, lorsqu’une équipe
ne fait pas de réunion, certains membres de cette équipe peuvent se sentir « exclus » dans la
gestion et dans les prises de décisions. Cela posera un problème de communication interne, de
travail en équipe et de partage d’information.
A l’inverse, lorsqu’il y’a trop de réunions, cela réduit le temps effectif de travail, ralentit les
activités, notamment celles urgentes et cela entraine un désintérêt croissant vis-à-vis des
réunions à venir, ainsi que le sentiment de « perte de temps ». Le processus de prise de
décision se retrouve considérablement affecté.
En conséquence, trouver le « juste milieu » est ce qui fait toute la différence dans la gestion
des réunions. D’une manière générale, lorsque le but de la réunion est simplement de partager
une information (communication dans un sens), il est préférable de ne pas tenir la réunion et
d’utiliser les autres outils de communication (email, memo, note de service…).
Par contre, lorsque le but visé est de susciter des réactions par rapport à une information ou un
événement donné, de comprendre les facteurs de blocage pour une activité donnée, de
réfléchir ensemble pour trouver une solution optimale à une question donnée ou encore de
déterminer les responsabilités dans le déroulement d’une action donnée….il est préférable de
tenir une réunion.
Avant de convoquer une réunion, il est d’usage de préparer et communiquer les éléments
suivants à l’avance, aux participants :
- L’objet de la réunion
- Les points qui seront discutés lors de cette réunion
- Les participants à la réunion
- Le lieu de la réunion
- La durée de la réunion
- La date et l’heure de la réunion
61
Il est souhaitable que les participants aient ces informations dans un délai raisonnable avant la
réunion et se préparer en conséquence. Dans la pratique, ces informations sont envoyées à
travers l’option « invitation à une réunion » de la messagerie Outlook.
L’art de présider et gérer des réunions requiert certaines compétences que tout Manager se
doit de cultiver pour réussir cette tâche. Selon certaines études (TICHAPONDWA, 2009), un
bon président de réunion doit être :
Informé des objectifs de la réunion et des procédures à appliquer
Objectif, ce qui lui permet de prendre le contrôle de la réunion sans dominer les
participants
Attentif aux participants et les encourage à contribuer aux discussions
Diplomate dans la gestion des participants
Ferme, dans la canalisation des débats et dans le respect du temps
Durant chaque réunion, celui qui préside la réunion doit particulièrement veiller au respect du
temps imparti pour la réunion, en canalisant les débats et en synthétisant les conclusions de
chaque point à l’ordre du jour.
Le président de toute réunion doit également savoir reconnaitre et gérer les personnes
difficiles dans les réunions. Il s’agit entre autres des personnes suivantes :
- Le retardataire avéré : C’est celui qui est toujours en retard aux réunions. Ce
comportement n’est pas justifié et le président ne doit pas attendre cette personne pour
démarrer la réunion.
- Le bavard : C’est celui qui a tendance à toujours monopoliser la parole même si ses
paroles n’ont pas un grand intérêt pour la réunion. Devant une telle personne, le
président de la réunion doit faire preuve de tact pour interrompre cette personne dès
que nécessaire.
- Le « blagueur » : C’est celui qui a tendance à toujours orienter les choses vers la
dérision et la blague, ce qui distrait les participants. Cette distraction peut être
bénéfique pour détendre l’atmosphère. Mais en cas d’exagération, il faudra agir avec
tact pour « gérer » cette personne.
- Le rabat-joie : C’est celui qui s’oppose systématiquement à toute nouvelle idée ou
proposition issue de la réunion. C’est généralement une personne qui parle fort, et
critique toute idée nouvelle. Le président de la réunion ne doit pas ignorer cette
62
personne, mais il doit la « gérer » en lui demandant des proposer des options ou
solutions qui seront débattues par les autres participants.
- L’agressif : c’est celui qui a tendance à lancer des attaques personnelles à un ou
plusieurs participants à la réunion. Les personnes attaquées voudront répondre à
l’attaque et si cela n’est pas bien géré, il pourrait déboucher sur un langage abusif
entre les participants à la réunion.
Une personne est généralement désignée pour les prises de notes et pour la rédaction du
compte rendu de la réunion. Après la réunion, le chef de projet veillera à la mise en œuvre des
recommandations issues de ladite réunion.
I – 4 - Gestion des rapports d’activités
Une activité incontournable pour le chef de projet est la production des rapports réguliers
d’exécution des activités selon une périodicité définie, généralement à la signature de la
convention de financement du projet et / ou dans les termes de référence du chef de projet.
Les périodes de finalisation des rapports sont généralement indiquées dans le chronogramme
des activités.
Un bon chef de projet doit particulièrement veiller au respect des délais d’envoi des rapports à
son supérieur hiérarchique et particulièrement au bailleur qui a financé le projet.
Le format des rapports peut varier d’une Organisation à l’autre. D’une manière générale, les
rapports doivent contenir au moins les informations minimales suivantes :
- Les activités planifiées dans le chronogramme des activités au cours de la période du
rapport
- Les activités réalisées au cours de cette même période, avec des indicateurs du cadre
logique
- Une partie narrative d’explication des écarts entre ce qui a été planifié et ce qui a
réellement été réalisé (qui est souvent inférieur à ce qui a été planifié).
Les rapports, avant d’être transmis au bailleur doivent d’abord être validés par les supérieurs
hiérarchiques. Les versions validées des rapports doivent être soigneusement archivées et
accessibles à l’équipe du projet.
63
I – 5 - La prise de décision
Durant toute la durée du projet, le chef de ce projet aura à prendre des décisions. La prise de
décision est donc un élément au quotidien dans le management des projets de développement.
Savoir prendre la bonne décision au bon moment est un art qui fait la différence entre les
chefs de projet. L’expérience y joue un rôle déterminant.
La prise de décision au sein de l’équipe du projet doit être un processus participatif, qui
commence par la concertation avec les acteurs concernés, passe par la négociation des
problèmes, des solutions et des approches et aboutit à l’action. D’une manière générale, le
processus de prise de décision entre une alternative A et une alternative B est le suivant :
Figure 15 : Processus de la prise de décision entre 2 alternatives (Jonathan B. et al, 2001)
I – 5 - Suivi et évaluation du projet
Un bon chef de projet veillera particulièrement au suivi des indicateurs du projet et à
l’évaluation de ses résultats. Le suivi & évaluation d’un projet de développement est une
composante majeure du management du projet (cette partie est étudiée en détail dans le
chapitre suivant, relatif au suivi et à l’évaluation des projets de développement). A la fin de
L'alternative est-elle
réalisable ?
Non Rénoncer
Oui L'alternative
est-elle satisfaisante ?
Non Rénoncer
Oui
L'alternative aura t'elle des conséquences positives ou
neutres ?
Non Rénoncer
Oui Poursuivre l'évaluation
64
l’évaluation finale du projet, le manager aura à gérer un atelier de clôture, où sont présentés
les résultats obtenus, les réussites, les contraintes d’exécution et des recommandations. A la
suite de l’atelier de clôture et de capitalisation des résultats, le chef de projet devra élaborer
une note conceptuelle pour la suite à donner au projet qui arrive à terme. Dans certains cas,
c’est un document complet qui est rédigé pour donner une suite au projet sous la forme d’un
second projet. La note conceptuelle et le rapport final marquent généralement la fin d’un
projet de développement.
II – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines en termes d’équipe et de motivation est l’un des aspects
les plus importants dans le management des projets de développement. Cultiver l’esprit
d’équipe et motiver cette équipe du projet à donner le meilleur d’elle-même est un facteur
déterminant.
Dans la plupart des projets de développement d’envergure et / ou au sein de l’Organisation
qui exécute le projet, il y’a toujours un responsable désigné pour la gestion des ressources
humaines et celles des carrières. Pour les petits projets, c’est généralement le chef de projet
qui doit aussi assurer la gestion intégrale des ressources humaines de son projet.
Dans tous les cas, un bon chef de projet doit avoir un certain niveau de compétence en gestion
des ressources humaines pour pouvoir gérer efficacement son équipe. Ainsi, le chef de projet
doit particulièrement veiller à s’assurer qu’au sein du projet, le standard minimal en gestion
des ressources humaines est respecté. Il s’agit entre autres des éléments suivants :
II – 1 - Les recrutements
Une transparence doit être observée pour tous les recrutements au sein de l’équipe du projet.
Et pour cela, chaque poste à pourvoir doit avoir une fiche de poste bien définie et indiquant
clairement les tâches attendues pour le poste. Pour les consultants, ce sont des Termes de
référence (TdR) qui sont établis. Les postes vacants sont généralement diffusés sur le site
65
internet de l’Organisation qui exécute le projet, mais ils peuvent aussi être diffusés par email à
travers un groupe de professionnels ou un réseau social spécialisé.
Les journaux locaux sont souvent utilisés également. Afin de garantir la transparence dans le
processus de recrutement, les dossiers de candidatures doivent être réceptionnés, et triées à
travers des critères objectifs, à appliquer à tous les dossiers reçus. Ces critères sont élaborés à
partir du profil recherché pour chaque poste. En fonction de ces critères, les 3 premières
candidatures en tête du classement, doivent être présélectionnés pour l’entretien (face à face
ou téléphonique ou par Skype) sans discrimination de sexe, de race, de nationalité, d’origine,
d’ethnie ou de religion (à moins que certains critères discriminatoires ne soient clairement
spécifiés dans l’annonce du poste).
L’entretien de chaque candidat se fera par une équipe de 3 personnes au minimum pour
réduire la subjectivité et donner les mêmes chances à tous les candidats présélectionnés.
Généralement, c’est la même grille de question qui est posée à chacun de ces candidats. Un
système de notation sert à donner un score à chaque réponse du candidat. A la fin de
l’entretien une moyenne des scores obtenus par candidat permet de faire un classement
objectif de ces candidats et celui ou celle qui obtient le score le plus élevé est sélectionné sans
aucune des discriminations citées plus haut.
Briefing d’arrivée : Tout nouveau membre de l’équipe du projet, doit bénéficier à son arrivée
d’un briefing complet pour lui faciliter une meilleure intégration au sein de l’équipe. Le
« briefing pack » à prévoir comprend entre autres, la présentation à l’équipe du projet, la
connaissance de la Vision de l’Organisation, sa Mission, ses Objectifs stratégiques, ses
programmes et projets en cours, le règlement intérieur de l’Organisation, notamment les
procédures de lutte contre la fraude (méthode de Tolérance zéro); les stratégies anti
harcèlement et anti discrimination au sein de l’Organisation, la politique d’éthique ; les
consignes de sécurité, les horaires de travail, le document du projet pour lequel la personne a
été recrutée et une description détaillée de la fiche de poste du nouveau membre de l’équipe.
Durant la mise en œuvre du projet, le chef de ce projet se doit d’être un Manager efficace et
un Leader pour réussir ses fonctions. Le management consiste en une combinaison optimale
des ressources pour aboutir aux résultats visés. Le management nécessite alors une
coordination, une organisation et un contrôle des processus au sein du projet (NATALIA R. et
al, 2001).
66
Le leadership est un aspect du Management qui consiste en l’art d’influencer les autres pour
aboutir aux résultats visés par le projet. Le bon leader permet aux membres de l’équipe du
projet d’avoir confiance en eux-mêmes. Il évite les critiques et reconnait le travail bien fait.
II – 2 - Motiver le personnel
La fonction principale du manager est de motiver et cultiver l’esprit d’équipe au sein du
personnel du projet. Pour motiver l’équipe du projet, le Manager doit bien connaitre les
membres de son équipe et leurs besoins. Allier les besoins des individus avec les objectifs du
projet ou de l’Organisation est la clé pour motiver le personnel.
Les besoins des individus sont ceux identifiés dans la pyramide des besoins selon Maslow
(plus connue sous le nom de Pyramide de Maslow) qui est présentée ci-dessous :
Figure 16 : Pyramide de hiérarchie des besoins selon Maslow
Les individus dans leur mode de vie cherchent à combler ces besoins, de la base (besoins
physiologiques) vers le haut (besoin de réalisation de soi). Cela est valable pour le personnel
du projet. Dans le milieu professionnel, ces besoins se traduisent par ceux indiqués dans la
Besoin
de réalisation
Besoins d'estime
Etre connu et reconnu dans sa personne et son
travail
Besoin d'amour et d'appartenance
être aimé, écouté, compris, estime des autres, faire partie d'un groupe, avoir
un statut
Besoins de sécurité
Logement, protection contre les crimes, emploi,
Besoins physiologiques
manger, boire, dormir, se vêtir, activité sexuelle
67
figure 17 ci-dessous. Il s’agit d’un salaire correct, de bonnes conditions de travail, la
souscription aux assurances sociales, la sécurité de l’emploi, la reconnaissance du travail bien
fait, les récompenses, les promotions, la délégation de pouvoir et la confiance accordée au
personnel à assumer des responsabilités de niveau supérieur.
Figure 17 : Pyramide de Maslow adaptée au milieu du travail
Tout chef de projet, pour maintenir la motivation de son équipe, doit particulièrement veiller
aux éléments du 3ème
palier de la Pyramide : la reconnaissance du travail bien fait, les
récompenses et les promotions. Cette reconnaissance peut se faire en privé ou de préférence
en publique (au cours d’une réunion par exemple ou à travers un email envoyé à tout le staff).
Les récompenses peuvent se faire sous forme d’attestation de performance, de médaille, de
promotion à un grade supérieur ou d’incitations financières.
II – 3 - Les styles de management
Tout bon manager de projet de développement doit prendre le temps de bien connaitre ses
collaborateurs, notamment leur niveau de maturité au travail. Cela permettra d’adapter son
style de management en fonction du niveau de maturité de chacun. On parle alors de
management de type situationnel.
Besoin
de réalisation
Besoins d'estime
Délégation de pouvoir
Confiance pour assumer des responsabilités élevées
Pour les besoins d'amour et d'appartenance
Reconnaissance du travail bien fait
Récompenses
Promotions
Pour satisfaire les besoins de sécurité des emloyés
Bonne conditions de travail
Souscriptions aux assurances sociales
Sécurité de l'emploi
Pour satisfaire les besoins physiologiques des employés
Salaire correct
68
Le niveau de maturité des collaborateurs pour les tâches qui leur sont confiées, est différent de
leur maturité physiologique. La maturité au travail pour des tâches données, tient compte de la
compétence professionnelle, de l’expérience, des aptitudes à réaliser cette tâche, ainsi que le
degré de motivation qu’on y met. Il y’a quatre niveaux de maturité professionnelle, auxquels
correspondent quatre styles de management. Il est important de noter qu’une personne peut
être d’un niveau de maturité professionnelle donné pour une tâche précise et montrer un
niveau de maturité différent pour une autre tâche.
Tableau N°14 : Les différents styles de management (adapté de Natalia R. et al, 2001)
Niveau de maturité
professionnelle des
collaborateurs
Style de management à appliquer Risque en cas d’excès
dans le style de
management
A : Maturité basse.
L’employé n'est pas
compétent ni formé
techniquement, il n’est
pas prêt à prendre des
responsabilités. Il
manque d'assurance.
A : Style directif
Le chef planifie le travail ; il prend les
décisions ; les subordonnés exécutent les
directives qui leur sont données ; Le chef
supervise de près l’exécution des tâches.
La communication se fait dans une seule
direction : du chef vers le subordonné
Poussé à l’excès, un
style directif risque de
se transformer en un
style autoritaire (qui
est à éviter)
B : Maturité moyenne
à basse.
L’employé n'est pas
encore compétent,
cependant il montre de
la disponibilité et la
volonté d'assumer ses
responsabilités.
B : Le style persuasif
Le chef prend les décisions après avoir
parlé avec ses collaborateurs et avoir
pris en considération leurs suggestions ;
Il informe ses collaborateurs et il les
écoute ; Il consacre du temps à
comprendre les problèmes des
collaborateurs et à les persuader sur ses
prises de décision ; La communication
est tout de même du chef vers le
subordonné
Poussée à l’excès, la
persuasion risque de
se transformer en
manipulation des
collaborateurs (qui est
à éviter)
69
C : Maturité moyenne
à haute.
L’employé est
compétent, mais il
manque d’assurance en
lui-même, il n’est pas
tout à fait prêt à
assumer des
responsabilités.
C : Le Style participatif
Le chef encourage les collaborateurs à
structurer leur travail en fonction des
directives générales et les soutient dans
la réalisation ; Il encourage les
collaborateurs à résoudre leurs
problèmes, à prendre des initiatives et il
les aide lorsqu'ils en ont besoin ; Il
implique ses collaborateurs dans la prise
de décision selon une communication
dans les 2 sens
Un style participatif à
l’excès aboutit au
réunionisme :
beaucoup de réunions
inutiles, beaucoup de
débats pour prendre
des décisions même
les plus simples.
D : Maturité haute.
L’employé est tout à
fait capable,
compétent, disponible
et sûr de lui même.
D : le Style déléguant
Le chef ne fournit aux collaborateurs que
les grandes lignes ; Il leur permet de
structurer et de définir eux-mêmes leur
travail ; Il fournit le strict minimum de
contrôle et de supervision ; il apporte un
soutien, seulement à la demande de ses
collaborateurs.
Poussée à l’excès, le
style déléguant peut se
transformer en
laxisme.
II – 4 - Évaluation du personnel du projet
De la même manière que le chef de projet veille à ce que chaque membre de son équipe
dispose d’une fiche de poste avec des tâches attendues bien précises, il est aussi important
d’évaluer les performances du personnel par rapport à ces tâches. L’évaluation des
performances se fait généralement chaque année pour chacun des membres de l’équipe du
projet.
Cette évaluation des performances consiste en une discussion franche, directe et objective
entre le chef de projet et chacun de ses collaborateurs pris individuellement. Au cours de ce
70
processus, une comparaison sera faite entre les objectifs individuels planifiés pour l’année et
les résultats individuels obtenus au cours de cette année. Les écarts seront discutés et des
ajustements appropriés devront être proposés lors de la planification des objectifs de l’année
suivante. Ces ajustements peuvent comprendre, entre autres, une révision (à la hausse ou à la
baisse) des objectifs à planifier pour l’employé, un programme de renforcement de capacité
dans le domaine technique ou managérial….
Le suivi des conclusions des rapports annuels d’évaluation des employés permettra d’évaluer
la progression individuelle de chacun. Il est aussi utile de mener une évaluation de l’équipe en
tant que groupe. En effet, des individus peuvent être compétents pris individuellement, mais
du fait des interactions internes au sein du groupe, la performance globale de l’équipe peut
s’avérer très en dessous de la somme des performances individuelles.
Pour tout chef de projet averti, ce qui importe le plus, c’est la performance globale de
l’équipe. Pour cela, il est important de veiller à la dynamique du groupe, de mettre en place un
management efficace permettant une meilleure synergie des compétences individuelles des
membres de l’équipe du projet.
III – GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES
Comme pour les ressources humaines, au sein des Organisations, il existe généralement un
responsable des finances pour s’occuper de la gestion financière. Cependant, pour les petits
projets de développement, ou ceux exécutés dans les zones difficiles, ou encore pour des
contraintes budgétaires, le chef de projet pourrait avoir à assumer également cette tâche.
L’outil par excellence, à la base de la gestion des ressources financières des projets de
développement est le budget figurant dans le document du projet.
Dans la pratique, à partir de ce budget, il est établit un prévisionnel des dépenses,
généralement tous les mois. Ce prévisionnel est une projection des besoins en trésorerie pour
la période qu’il couvre. Cette projection des besoins en trésorerie est faite à partir des activités
planifiées dans le chronogramme des activités (diagramme de Gantt) pour la période indiquée.
Un exemple de prévisionnel est présenté ci-dessous.
71
Tableau N°15 : Exemple de format de prévisionnel de trésorerie
Prévisionnel de Trésorerie
Code projet Mois Devise
Code budget Dépenses planifiées Description Quantité Prix unitaire Prix
total
Lieu d'achat
TOTAL PREVISION POUR LE
MOIS
Solde de la caisse
Solde en banque
Fonds de réserve début du mois suivant
Solde trésorerie
Chacune des dépenses du projet doit au préalable être approuvée par le chef du projet et être
soigneusement inscrite dans le registre des dépenses dont un exemple est indiqué dans le
tableau 16 ci-dessous. Ce registre des dépenses, ainsi que le formulaire de réquisition de
chèque sont des pièces comptables à garder soigneusement dans les archives du projet et
pouvant être des pièces justificatives pertinentes en cas d’audit.
72
Tableau N°16 : Exemple de registre des dépenses
REGISTRE DES DEPENSES
Code
Projet
N° compte et banque
Mois Préparé par Approuvé par
Date N°
chèque
Bénéficiaire Ref.
Facture
Raison du
payement
Poste budgétaire affecté Montant
Un exemple de formulaire de réquisition de chèque est présenté ci-dessous
Tableau N°17 : Exemple de formulaire de réquisition de chèque
REQUISITION DE CHEQUE Devise :
Numéro du chèque
Bénéficiaire
Montant (lettres)
Montant chiffre :
Raison du payement :
Banque tirée N° de compte :
Préparé par : Date :
Approuvé par : Date :
Reçu par : Date :
Un élément particulier dans la gestion des ressources financières, auquel tout chef de projet
doit porter une attention particulière, est le rapport financier du projet qui sera transmis au
bailleur. Comme le rapport d’activité, le rapport financier dresse le bilan des dépenses
73
réalisées par le projet pour une période donnée. L’analyse du rapport financier, couplée à celle
du rapport d’activité au cours d’une période donnée permet au chef du projet d’estimer
globalement l’état d’exécution du projet et permet ainsi d’apporter les ajustements nécessaires
pour la suite de la mise en œuvre. Un exemple de format de rapport financier est présenté ci-
dessous (Cf. Tableau N°18) :
Tableau N°18 : Exemple de format de présentation du rapport financier
RAPPORT FINANCIER
Code du projet
Mois Préparé par:
Approuvé
par:
Poste Budget
(Euro)
Total dépenses
antérieures
Dépenses de
la période
Dépenses
totales Balance
IMMOBILIERS 5496
Location des bureaux 5 496,00
EQUIPEMENT ET MATERIEL 60560
Équipement et intendance 6 960,00
Fournitures des bureaux 3 150,00
Achat de voiture 4x4 38 000,00
Essence 5 400,00
Maintenance, réparations et pièces
détachées 1 500,00
Frais administratifs liés aux véhicules 1 000,00
Achat ordinateur portable 1 000,00
Achat ordinateur de bureau 1 000,00
Achat imprimante 350,00
Achat divers informatiques et
bureautique 630,00
Maintenance matériel informatique 720,00
Achat téléphones mobiles 130,00
Frais de communication téléphones
portables 720,00
COUTS DES ACTIVITES 58400
Atelier de lancement du projet 2 000,00
Étude de référence 5 000,00
coûts d'évaluation à mi parcours 5 000,00
coûts d'évaluation finale 7 500,00
Formations 33 000,00
74
Atelier de capitalisation 2 000,00
Publications manuel des bonnes
pratiques 1 000,00
Hébergement site web 900,00
Atelier de clôture du projet 2 000,00
PERSONNEL 138000
Salaires et charges Chef de projet 42 000,00
Salaires et charges Admin_comptable 36 000,00
Salaires et charges Assistant 30 000,00
Salaires et charges Webmaster 25 000,00
CONSULTANTS 5000
Frais de consultants et missions
d'experts 3 000,00
Voyages 2 000,00
TOTAL 262456
IV – GESTION DES RESSOURCES MATERIELLES ET DE LA LOGISTIQUE
Pour les grands projets de développement, il y’a souvent un responsable de la logistique qui
gère le matériel, la logistique et la sécurité des personnes et des biens. En l’absence de
logisticien, le chef de projet aura à assumer cette tâche.
La gestion du matériel et de la logistique se fait à travers 4 registres distincts, qui doivent être
tenus, et régulièrement mis à jour. Il s’agit du registre d’achat des matériels et équipement, du
registre d’inventaire, du registre d’entretien et du registre des déplacements. Un exemple de
chacun de ces registres est illustré dans les tableaux ci-dessous.
75
Tableau N°19 : Exemple de registre d’achat des matériels et équipement
REGISTRE D'ACHAT DES MATERIELS ET EQUIPEMENT
Code du projet
Mois Préparé par: Approuvé par:
N° de référence de l'article N° de la facture Bénéficiaire Montant payé Taux du
jour
Montant
Il est particulièrement important de veiller à la mise à jour de ces registres, à une fréquence
régulière, par exemple chaque mois.
Tableau N°20 : Exemple de registre d’inventaire
REGISTRE D'INVENTAIRE
Code du projet
Mois Préparé par: Approuvé par:
Numéro Description Localisation État Coût
d'acquisition
Fréquence
d'entretien
76
Un entretien régulier du matériel, notamment le matériel roulant est nécessaire pour son bon
fonctionnement. Le suivi des entretiens se fait à travers le registre d’entretien dont un exemple
est présenté ci-dessous (Tableau N° 21).
Tableau N°21 : Exemple de registre d’entretien
REGISTRE D'ENTRETIEN
Code du
projet
Mois Préparé
par:
Approuvé
par:
Numéro Description Date
d'entretien
Entretien
réalisé par
Actions
prises
Date
prochain
entretien
Remarques
Tout déplacement du personnel en mission doit soigneusement être reporté dans le registre
prévu à cet effet, dont un exemple est présenté ci-dessous.
Tableau N°22 : Exemple de registre de déplacement
REGISTRE DES DEPLACEMENTS
Code du
projet
Mois Préparé
par:
Approuvé
par:
Date Destination Frais de
voyage
Hôtel
réservé
Per diem Autres Total Objet du
voyage
77
Dans la pratique, beaucoup d’Organisations utilisent des versions informatiques de ces
registres, soit sous forme d’un kit logiciel (exemple Oracle), soit à travers des bases de
données personnalisées avec Microsoft Access ou avec Excel.
Pour les achats et les approvisionnements, il est d’usage d’établir une base de données de
fournisseurs agrées et de prestataires de services, ce qui permet un gain de temps dans la
recherche d’un fournisseur pour une commande donnée. Pour tout achat à effectuer (ou un
service), la pratique courante dans les Organisations est de sélectionner au minimum 3
fournisseurs à qui il est demandé un devis détaillé par rapport au besoin identifié. Après
l’obtention de ces devis sous plis fermé, un comité d’achat est mis en place pour examiner et
étudier les offres et pour la sélection du fournisseur ou du prestataire à qui le marché sera
octroyé. Les conclusions du comité de marché font l’objet d’un petit rapport qui doit être
signé par tous les membres de ce comité.
Une fois, la sélection faite par le comité de marché, un Bon de commande est adressé au
fournisseur sectionné, l’invitant à effectuer le travail selon le devis qu’il a soumis. Après avoir
accompli le travail, le fournisseur présentera une facture correspondant à son devis et
l’Organisation le paye par chèque, après vérification de la qualité de la prestation.
V – GESTION DE LA SECURITE DES PERSONNES ET DES BIENS
Sur le lieu de travail, tout chef de projet aura à gérer la sécurité du personnel et des biens de
l’Organisation qui met en œuvre le projet. La sécurité est une composante à ne pas négliger,
même dans les environnements où tout semble tranquille.
78
La gestion de la sécurité sur le lieu de travail consiste en une application rigoureuse des
normes, pratiques et standards largement reconnus. Ainsi chaque Organisation dispose
généralement de son manuel de sécurité, détaillant les normes à respecter, ainsi que les
procédures d’urgence en cas de menace sécuritaire.
Le premier élément dans la gestion de la sécurité est de disposer d’un registre du personnel à
jour, et comprenant les coordonnées complètes de tout le personnel du projet, les contacts de
la police, de la gendarmerie, des pompiers, des cliniques médicales, des hôpitaux, des
pharmacies et des hôtels. Ces informations sont très utiles en cas d’urgence.
V – 1 - Sécurité dans les locaux du projet
Le minimum à prendre en compte pour la sécurité dans les locaux du projet, comprend entre
autres les éléments suivants :
Les panneaux d’indentification : Des panneaux d’indentification, comportant les noms et les
logos de l’Organisation et du bailleur, ainsi que le nom du projet doivent être clairement
visibles à l’entrée des locaux abritant les bureaux du projet. Ces panneaux permettent de ne
pas confondre les locaux du projet avec d’autres locaux, facilitant ainsi l’identification. Des
panneaux sur la route sont également utiles. Pour ces derniers, généralement il faudra d’abord
obtenir l’autorisation des autorités locales pour les placer.
Les badges d’identification du personnel : Chaque personnel de l’équipe du projet, à tous
les niveaux doit disposer d’un badge d’indentification, à présenter au vigile avant d’avoir
l’accès aux locaux. Pour les visiteurs, des badges « Visiteur » seront prévus. L’identification
des personnes entrant dans les locaux du projet est un élément important dans le système de
gestion de la sécurité sur le lieu de travail.
Les extincteurs et le plan d’évacuation en cas d’incendie : les locaux des projets de
développement doivent disposer en leur sein, d’un nombre suffisant d’extincteurs, pour
pouvoir faire face rapidement à tout début d’incendie. La pratique courante consiste à placer
les extincteurs tous les 15 mètres. En outre, un plan d’évacuation en cas d’incendie doit être
placé dans chaque bureau ainsi que dans les couloirs des bureaux du projet. Le personnel du
79
projet doit être formé sur l’utilisation des extincteurs, les procédures d’urgence en cas
d’incendie, ainsi que des exercices de simulation d’incendie tous les ans ou tous les 2 ans.
V – 2 - Sécurité pour les véhicules et pour les déplacements
Pour optimiser la sécurité du personnel lors des déplacements en véhicules, certaines
pratiques sont vivement recommandées dans la mise en œuvre des projets de développement.
Il s’agit entre autres des éléments suivants :
Les véhicules : Les modèles de véhicules adaptés aux missions de terrain (notamment dans
les zones difficiles) sont généralement de type véhicule tout terrain 4x4 en bon état. Ces
véhicules doivent avoir des pneumatiques appropriés pour le terrain, ils doivent disposer de 2
réservoirs fonctionnels de carburant, ainsi que des jerricanes supplémentaires de carburant (si
nécessaire), deux roues de secours en bon état, 2 plaques de tôle anti-patinage et/ou un treuil
de traction. Les véhicules de terrain doivent porter les stickers d’indentification de
l’Organisation, à l’avant, sur les côtés et à l’arrière, ainsi que les stickers « No arm on board »
qui interdisent tout transport de personnes en tenue militaire et l’interdiction totale d’armes à
feu dans ces véhicules. Ces précautions sont recommandées pour garantir la neutralité de
l’Organisation qui exécute le projet, et par conséquent, la sécurité du personnel du projet sur
le terrain. Enfin, les véhicules doivent être équipés de CODAN (système radio pour la
communication sans fil).
Dans les zones de conflit, les véhicules des projets seront choisis dans la gamme des véhicules
blindés ou des véhicules tout terrain ordinaires dont la carrosserie serait renforcée en
revêtement anti projectiles.
Sécurité lors des déplacements : Avant toute mission sur le terrain il est d’usage d’inspecter
le véhicules et ses accessoires pour s’assurer de leur bon fonctionnement, faire le plein de
carburant et des jerricanes supplémentaires (notamment pour les longues distances) et
s’assurer que le chauffeur a eu au moins 24h de repos avant le début de la mission.
80
L’équipe du projet en partance pour la mission doit s’assurer d’avoir les éléments suivants :
- Les documents du véhicule à jour
- Un ordre de mission signé par le chef de projet
- Un téléphone satellitaire de type Thuraya, ayant aussi une batterie de secours et un
chargeur d’alimentation à partir de l’allume-cigare du véhicule.
- Un GPS qui s’avère très utile pour les zones d’accès difficile
- Une dotation financière pour les péages et autres imprévus qui peuvent survenir
- Un bidon de 20 litres d’eau potable, au minimum
- Des lits pliables et des moustiquaires
- Une trousse médicale de secours (contenant tous les produits de première nécessité)
- Des provisions alimentaires pour les membres de l’équipe
- Une glacière
Durant le déplacement, l’équipe en mission doit donner des informations sur sa position,
habituellement tous les 100 km, ainsi qu’a l’arrivée et au départ de chaque destination. Pour
informer la « base » de sa position, l’équipe en mission pourra utiliser le CODAN du véhicule
ou le téléphone cellulaire (par appel ou par envoi d’un SMS).
Enfin, il est important de vérifier la bonne marche des appareils de communication avant
chaque départ et il est également important de se conformer aux règles de sécurité en vigueur
dans le pays d’exécution du projet.
VI – GESTION DES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES
Durant la mise en œuvre du projet, il est important pour le chef de projet de veiller à garder de
bonnes relations avec les parties prenantes impliquées dans les différents processus du projet.
Dans la pratique, la gestion des relations avec les parties prenantes (bailleurs de fonds,
bénéficiaires du projet, autorités locales, partenaires d’exécution….), se fait à travers les
éléments suivants :
Les réunions d’information : Elles représentent un excellent moyen de tenir les parties
prenantes informées des actions en cours, des actions planifiées, ainsi que des difficultés
rencontrées dans la mise en œuvre du projet.
81
Les rapports réguliers d’exécution : Le partage régulier des rapports d’exécution du projet,
permet aux parties prenantes impliquées d’avoir le même niveau d’information sur le
développement des actions.
Les rapports financiers pour le ou les bailleurs : Il est particulièrement important, pour
garder de bonnes relations avec le bailleur de fonds, de lui transmettre régulièrement et à
temps, les rapports financiers du projet.
Les invitations aux ateliers de démarrage et de clôture : Les ateliers de démarrage et de
clôture sont des moments particuliers dans la mise en œuvre et pour lesquels la participation
de toutes les parties prenantes est recommandée.
D’autres aspects sont aussi à considérer dans la gestion des relations avec les parties
prenantes. On peut citer entre autres, le respect des clauses des contrats avec les prestataires et
fournisseurs de biens ou de service pour le projet, le respect des bénéficiaires et leur
participation active au projet ; l’information régulière des autorités locales, régionales ou
nationales du pays dans lequel s’exécute le projet, la participation aux réunions des autres
Organismes ; la gestion des conflits et les principes de négociation.
VII – GESTION DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
La gestion de l’information et de la communication est également une tâche qui incombe
principalement au chef de projet. La communication est un mécanisme qui fait intervenir un
émetteur (codage du message), un canal de diffusion et un récepteur (pour décoder le
message) comme indiqué dans la figure 18 ci-dessous :
Figure 18 : Principe de communication
Emetteur • Codage du message
Canal
• Support de diffusion
• "bruits"
Récepteur • Décodage du message
82
La gestion de l’information et de la communication au sein du projet se fait à deux niveaux :
interne et externe.
VII – 1 - Communication externe
L’image que le projet renvoie aux parties prenantes et au public en général (décodage) doit
être positive et susciter ainsi de l’intérêt pour le projet. Pour cela, il est important que le chef
de projet veille particulièrement à la qualité des messages émanant du projet (codage). Tous
les messages destinés à une communication externe doivent être au préalable contrôlés et
leurs contenus approuvés, pour le canal de diffusion choisi.
Le renvoi de messages inappropriés, en communication externe, peut entrainer des conflits
avec les parties prenantes, avec les bénéficiaires du projet, avec les autorités locales ou
nationales, avec les bailleurs de fonds et surtout, peuvent entrainer un arrêt provisoire ou
définitif du projet.
Les messages peuvent se transmettre sous forme de communiqué de presse, de bulletin
d’information, de rapports d’activité, de publication, de notes d’information, de documentaire
(audio ou vidéo)…
Il est particulièrement recommandé de veiller à une bonne relation avec les médias (nationaux
ou internationaux) pour véhiculer une image positive du projet et de l’Organisation qui
l’exécute sur le terrain.
Les canaux utilisés sont souvent les journaux, les conférences de presse, le site Internet du
projet, la radio, la télévision, la messagerie électronique, les réseaux sociaux…
VII – 2 - Communication interne
La communication interne, au sein de l’équipe du projet est plus facile à gérer que la
communication externe. Les messages véhiculés pour ce type de communication sont surtout
les rapports des activités du projet, dont notamment ceux des réunions, les décisions prises,
les changements dans les paramètres d’exécution du projet…
83
Pour cela, les canaux souvent utilisés sont : la messagerie électronique, les notes de service,
les mémorandums, l’intranet, le site Internet du projet et les bulletins internes.
En définitive, les caractéristiques d’un bon chef de projet sont liées aux facteurs de réussite
des projets, et elles sont les suivantes :
Être un chef de projet dynamique avec des bonnes aptitudes en gestion d’équipe.
Avoir l’aptitude à constituer une équipe compétente et motivée
Avoir une capacité organisationnelle et logistique suffisante
Savoir identifier les problèmes et les solutions
Avoir une compétence dans le ciblage des bénéficiaires du projet
Utiliser une approche participative incluant tous les acteurs impliqués
Veiller au respect des engagements des différentes parties impliquées dans la mise en
œuvre du projet.
84
CHAPITRE II : LE SUIVI & EVALUATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
I - LE SUIVI
Le suivi est un moyen de gérer systématiquement le projet en collectant et en analysant des
données permettant de prendre des décisions sur les activités (poursuite, modification ou
arrêt) et sur les résultats. Le suivi permet également d’apprécier la qualité des formations
dispensées.
Concrètement, le suivi permet de mesurer l’efficience et l’efficacité du projet. Pour ce faire,
des outils de suivi avec des indicateurs spécifiques sont élaborés pour le projet. Le point de
départ de tout système de suivi est le cadre logique du projet.
En résumé le suivi peut présenter les caractéristiques suivantes :
Tableau N°23 : Résumé de l’aspect « suivi » des projets
Objectif du suivi
des projets
Permettre de prendre la bonne décision sur la mise en œuvre des
activités du projet (poursuite des activités comme prévu, ou
modifications de certaines activités ou arrêt de certaines activités).
Aspects à mesurer
lors du suivi du
projet
Le suivi vise à mesurer l’efficience et l’efficacité dans la mise en
œuvre du projet.
L’efficience mesure la manière dont les moyens mis en œuvre par le
projet ont permis la réalisation des activités. Il s’agit donc de mesurer
la qualité de transformation des moyens en activités dans la mise en
œuvre du projet.
L’efficacité mesure la manière dont les activités réalisées par le
projet ont permis l’atteinte des résultats identifiés dans le cadre
logique. Il s’agit donc de mesurer la qualité de transformation des
activités en résultats dans la mise en œuvre du projet.
Le suivi peut être interne au projet (lorsqu’il est fait par les membres
85
Type de suivi
de l’équipe de ce même projet), ou externe, lorsqu’il est effectué par
une structure extérieure à l’équipe de mise en œuvre du projet, ou
encore mixte (suivi conjoint), lorsqu’il combine des mécanismes
interne et externe.
Le suivi des projets de développement est généralement interne à
l’équipe de mise en œuvre
Période de suivi
Le suivi est une activité continue durant la mise en œuvre du projet.
Les données sont récoltées régulièrement pour suivre l’évolution des
indicateurs retenus pour le système de suivi
Dimension du suivi
Le suivi se limite généralement à un projet ou programme spécifique.
A chaque projet doit correspondre un système de suivi qui lui est
spécifique.
Dans la pratique, très souvent un cadre de suivi est élaboré pour le projet et il détaille le
mécanisme de suivi à mettre en place. Un exemple de cadre de suivi de projet est présenté
dans le tableau ci-dessous.
Tableau N°24 : Exemple de cadre de suivi des projets
Logique
d’intervention
Indicateurs Information
de
référence
Sources de
données
(Avant/Après)
Méthodes
de
collecte et
fréquence
Responsable
de collecte
de données
Gestion
des
données
Utilisation
des
informations
produites
86
II - L’EVALUATION
Le point de départ de toute évaluation est le cadre logique du projet ainsi que le système de
suivi mis en place.
Concrètement, l’évaluation des projets de développement présente les caractéristiques
suivantes :
Tableau N°25 : Résumé de l’aspect « évaluation » des projets
Objectifs de
l’évaluation des
projets de
développement
L’évaluation est aussi un moyen de gestion qui permet de récolter des
informations permettant de prendre des décisions pour :
- Arrêter le projet
- Poursuivre le projet comme planifié
- Modifier le projet
- Informer les parties prenantes sur les résultats du projet
- Capitaliser les résultats pour les prochains projets similaires
Aspects à évaluer
L’évaluation est utilisée pour mesurer :
La pertinence du projet : Il s’agit évaluer dans quelle mesure les
objectifs du projet correspondent aux besoins réels des bénéficiaires.
L’efficience (dans l’évaluation) mesure la manière dont les moyens
mis en œuvre par le projet ainsi que las activités, ont permis l’atteinte
des résultats. Il s’agit donc de mesurer la qualité de transformation
des moyens en résultats dans la mise en œuvre du projet.
L’efficacité (dans l’évaluation) mesure la manière dont les résultats
atteints par le projet ont permis l’atteinte des objectifs identifiés dans
le cadre logique. Il s’agit donc de mesurer la qualité de
transformation des résultats en objectifs dans la mise en œuvre du
projet.
87
L’impact : il correspond aux changements (attribuables au projet) et
qui sont survenus dans la vie des populations cibles. Ces
changements peuvent être positifs ou négatifs, attendus ou inattendus.
La durabilité du projet : elle mesure la manière dont les
changements positifs du projet persistent durablement après la fin du
projet.
L’évaluation peut également porter sur des sujets spécifiques définis
au départ
Type d’évaluation
L’évaluation peut être interne au projet (auto-évaluation), ou externe,
lorsqu’elle est effectuée par une structure extérieure à l’équipe de
mise en œuvre du projet, ou encore mixte (évaluation conjointe),
lorsqu’elle combine des équipes interne et externe.
L’évaluation des projets de développement est généralement externe
à l’équipe de mise en œuvre
Approche
d’évaluation
L’évaluation des projets de développement peut se faire selon
différents approches, en fonction des objectifs visés. Parmi les
approches d’évaluation, on peut citer :
- L’évaluation formative
- L’évaluation de renforcement des capacités
- L’évaluation réaliste
- L’évaluation de développement
- L’évaluation axée sur la théorie
- L’évaluation transversale ou sommative, qui étudie un aspect
transversal à plusieurs projet (exemple : Genre, participation
des acteurs locaux)
L’évaluation est une activité périodique. En fonction des objectifs
visés par l’évaluation et en fonction du moment de sa réalisation dans
le cycle du projet, on distingue :
88
Période
d’évaluation
- L’évaluation ex-ante (appelée appréciation préalable, ou
encore étude de base), qui se fait avant le démarrage du projet.
- L’évaluation pendant l’exécution du projet (dite évaluation à
mi-parcours)
- L’évaluation à la fin du projet (dite évaluation finale)
- L’évaluation après l’arrêt du projet (dite évaluation ex-post,
ou évaluation d’impact).
Tout projet/programme de développement doit avoir au minimum
une évaluation ex-ante et une évaluation finale. La comparaison du
niveau des indicateurs (avant le projet et à la fin du projet) permet
d’estimer l’apport du projet aux bénéficiaires.
Dimension de
l’évaluation
L’évaluation peut concerner un ou plusieurs projets, une ou plusieurs
Organisations, un ou plusieurs pays, sur une courte ou longue
période.
Dans la pratique, les activités de suivi et d’évaluation sont interdépendantes, dans la mesure
où le suivi peut orienter l’évaluation (à mi-parcours ou finale) et l’évaluation à mis parcours
permet de mieux affiner les outils et indicateurs de suivi. On parle alors de suivi & évaluation
(S&E).
La mise en place d’un système de suivi & évaluation comprend plusieurs étapes qui
correspondent aux différentes phases du cycle de vie du projet. Ces phases peuvent être
résumées comme indiqué ci-dessous.
Tableau N°26 : Lien entre les phases du suivi&évaluation et celles du cycle du projet
Phases du cycle de projet Phases du système de suivi & évaluation
Phase de programmation
du projet
Durant cette phase, il convient surtout de se faire une idée du
mécanisme de suivi & évaluation qui sera utilisé pour les projets
en cours de programmation.
Phase d’identification du
projet
Au cours de cette phase, une analyse des parties prenantes est
faite pour identifier leur niveau d’implication dans le mécanisme
89
de suivi et évaluation du projet à formuler.
Avec ces parties prenantes, une approche de suivi & évaluation
est retenue, et les aspects à évaluer sont précisés
Phase de formulation du
projet
Durant la formulation du projet, un manuel séparé de suivi &
évaluation pourrait être rédigé et servir d’annexe au document du
projet. Le manuel de Suivi & Évaluation comprend entre autres,
les éléments suivants :
- L’approche de suivi & évaluation retenue
- Les parties prenantes impliquées pour le suivi &
évaluation
- Les aspects à suivre et ceux à évaluer
- La cadre de suivi & évaluation (qui découle du cadre
logique du projet)
- Les indicateurs SMART à suivre et à évaluer
- Le mécanisme de collecte de données
- Le mécanisme d’analyse des données
- Le mécanisme de production des rapports de suivi-
évaluation, de validation et de diffusion
- Les ressources nécessaires au mécanisme de suivi &
évaluation (humaines, matérielles et équipement)
- Le budget du suivi & évaluation (généralement entre 3 et
5% du budget total du projet).
- Le calendrier des évaluations (initiale, mi-parcours et
finale)
Phase de financement du
projet
Durant cette phase, il est utile de s’assurer que le manuel du
suivi&évaluation a bien été annexé au document du projet avant
sa transmission au bailleur de fonds.
Phase de mise en œuvre du
projet
Durant la mise en œuvre du projet, les activités du manuel de
suivi & évaluation sont aussi mises en œuvre :
- Évaluation avant projet (étude de base)
- Formation des formateurs sur le contenu du manuel
- Formation des agents de terrain sur le contenu du manuel
90
- Collecte de données selon les indicateurs retenus dans le
manuel
- Analyse des données
- Production de rapports et feedback
- Mise en œuvre des recommandations des rapports
produits
- Évaluation périodique du mécanisme de suivi &
évaluation
- Évaluation à mi-parcours du projet
- Évaluation finale du projet
- Évaluation d’impact (en cas de besoin)
II – 1 – Les méthodes de collecte des données
Les méthodes et approche de collecte de données (avant et après projet) peuvent être
résumées dans le tableau suivant :
Tableau N°27 : Les méthodes de collecte de données
Méthode Outils de collecte Aspects clés
Quantitative
Questionnaire
Données secondaires
Choix d’une méthode d’échantillonnage
Test du questionnaire avant la phase de
collecte
Qualitative
Méthode accélérée de
recherche participative
(MARP)
Diagnostic rural participatif
Par échantillonnage
91
Méthodes
combinées
Approche Parallèle
Approche séquentielle
Approche itérative
Une méthode quantitative et une autre
qualitative, séparée de la première
Une méthode quantitative suivie d’une
méthode qualitative pour expliquer les
résultats de la première
Une méthode qualitative, suivie d’une
autre quantitative et dont les chiffres
obtenus seront expliqués à travers une
3eme
enquête qualitative
II – 2 - L’évaluation de l’impact du projet
L’évaluation de l’impact se fait après la clôture du projet. En fonction des objectifs d’impact
visés, cette évaluation peut se faire de 3 mois à 5 ans après la fin du projet. L’évaluation
absolue de l’impact des actions d’une Organisation à 100% est très couteuse. C’est pourquoi,
dans la pratique, ce sont des estimations des impacts qui sont réalisées.
Pour évaluer l’impact du projet, l’approche à retenir doit satisfaire aux besoins suivants:
Permettre la collecte de données quantitatives (qui peuvent, au besoin être complétées
par des informations qualitatives) ;
Avoir un nombre limité d’indicateurs de performance, parmi les plus pertinents pour le
projet
Être une approche d’évaluation des impacts qui est compatible avec les capacités du
projet en termes de ressources humaines et financières
Pour réaliser une évaluation classique des impacts, les éléments suivants sont pris en compte :
Détermination des indicateurs d’impact à retenir
Choix et validation d’une méthodologie d’évaluation d’impact
92
Élaboration des termes de références de l’évaluation et du budget
Sélection des membres de l’équipe d’évaluation
Élaboration des outils d’évaluation
Formation des agents de terrain sur les outils d’évaluation
Collecte de données selon les indicateurs retenus
Analyse des données
Production et diffusion du rapport d’impact
Prise en compte des commentaires reçus et finalisation du rapport
Mise en œuvre des recommandations du rapport final
Exemple de Termes de référence pour une auto-évaluation qualitative d’un programme
de « Cash For Work » au Niger
Termes de Références (TDR)
Évaluation qualitative du Cash For Work (période de soudure 2006 au Niger)
1. Introduction
L’ONG intervient dans la région de Tillabéri depuis juillet 2005. Plusieurs programmes d’assistance
humanitaire ont déjà été mis en place (Voucher for Work8, Food for Work
9, Cash for Work
10…).
Dans le souci continu d’améliorer la qualité de ses programmes, l’ONG envisage une évaluation du
programme Cash For Work (CFW) exécuté dans les départements de Tillabéri, Ouallam et Filingué de
juillet à novembre 2006.
L’équipe de sécurité alimentaire et le Gestionnaire du programme de Tillabéri ont convenu que cette
évaluation sera réalisée au moyen de deux approches méthodologiques complémentaires :
Le questionnaire : évaluation quantitative
Les outils de la MARP et l’analyse sexo-spécifique : évaluation qualitative.
Ces TDR concernent l’évaluation qualitative.
8 Bon d’achat en échange de travail
9 Vivres en échange de travail
10 Argent en échange de travail
93
2. Objectifs de l’évaluation
Cette évaluation qualitative du programme CFW actuel a pour but de montrer les forces, faiblesses,
opportunités et risques dudit programme dans nos différentes zones d’intervention et de ressortir des
recommandations. Les résultats de cette évaluation pourraient permettre d’améliorer les programmes à
venir au sein de l’Organisation.
3. Résultats attendus de l’évaluation
Cette évaluation doit fournir des informations détaillées sur les points suivants :
La pertinence du programme
L’efficacité du programme
L’efficience du programme
L’aspect « Genre »
L’intégration du programme
Cette évaluation tentera aussi de répondre aux 7 questions sur la performance et l’impact selon l’ONG:
1. Quels changements significatifs se sont produits dans la vie des femmes, des hommes
et des enfants démunis ?
2. Dans quelle mesure une plus grande équité entre les femmes et les hommes a-t-elle été
atteinte ?
3. Quels sont les changements de politiques, pratiques, idées et convictions qui se sont
produits ?
4. Les bénéficiaires présumés et les personnes qui nous soutiennent ont-ils été impliqués
à chaque étape du processus et autonomisés par ce dernier ?
5. Les changements accomplis sont-ils susceptibles d’être maintenus ?
6. Dans quelle mesure l’intervention a-t-elle été efficiente ?
7. Dans quelle mesure avons-nous appris de cette expérience et partagé cet
enseignement ?
4. Aspects à évaluer
Accès à la nourriture avant, pendant et après le projet
Nombre et type de repas consommé par jour
Vente de biens productifs
Accès aux services de santé
94
Achat des biens productifs et d’équipement (vêtement, outils, animaux)
Identification participative des ménages vulnérables
Ouvrages communautaires réalisés au cours du projet
Besoins essentiels autres qu’alimentaires pour les bénéficiaires
Niveau d’endettement des bénéficiaires du programme
Reconstruction des moyens d’existence
Payements des bénéficiaires : montant, rythme, régularité
Formation par les services techniques
Potentialités dans les villages
Moyens d’existence avant, pendant et après le programme
Exode & nomadisme
Initiatives de développement (banques céréalières, maraîchage, chèvres, gommiers…)
Intégration du programme
Le genre dans le programme
Les changements réalisés dans la vie des ménages
5. Démarches de la mission
Après l’élaboration des TDR, outils et guides d’évaluation, une phase de test des outils et du guide est
prévue autour du 20 novembre 2006. Ce test sera effectué dans un village qui ne figure pas dans la
liste des villages à explorer. Pour des commodités logistiques, le village de Bossey Bangou
(commune d’Anzourou) serait approprié. L’objectif de ce test est d’affiner le guide qui a été élaboré.
En outre, une réunion de restitution sera faite le premier lundi qui suit l’évaluation. Dans la même
semaine, le rapport de l’évaluation sera soumis à tout le staff technique de l’ONG en vu d’obtenir leur
feedback et corriger les éventuelles erreurs de saisie. Par la suite, le rapport définitif sera élaboré. Une
fois le rapport finalisé, dans la semaine qui va suivre, un suivi de l’évaluation sera organisé. Il servira
à planifier comment les résultats de l’évaluation seront utilisés.
6. Modalités de mise en œuvre
6.1. L’équipe d’évaluation
L’équipe d’évaluation est composée des personnes représentatives du programme CFW :
Mlle ALI MOUMOUNI Haoua : technicienne supérieure en santé publique, Elle a déjà
travaillé au niveau de la coordination intersectorielle de lutte contre les IST/VIH/SIDA de
95
2005 à 2006 à la direction des ONG et associations. Actuellement, elle est monitrice au niveau
du volet santé publique de l’ONG. Elle est chef de l’équipe d’évaluation. En conséquence,
c’est elle qui introduit l’équipe auprès des villageois et qui détermine l’itinéraire à suivre lors
de la mission d’évaluation.
Mr. Hassane Abdourahamane : Ingénieur agronome qui a déjà travaillé sur plusieurs
programmes de l’ONG à Tillabéri (Voucher for Work, Food for work, Cash for work…). Il est
actuellement moniteur de l’équipe sécurité alimentaire pour le programme CFW. Au sein de
l’équipe d’évaluation, il s’occupe des aspects logistiques (choix du véhicule, carburant, péage,
lits, matelas, provision de nourriture….).
Mr. Harouna Boubacar : Ingénieur en génie civil qui à acquis de l’expérience en hydraulique
au sein de PIONEER. Il a déjà travaillé sur plusieurs programmes de l’ONG à Tillabéri
(Voucher for Work, Food for work, Cash for work…). Il est actuellement superviseur de
l’équipe eau & assainissement de l’ONG. Il est rapporteur de l’équipe et prend note de tous les
aspects pertinents pouvant contribuer à l’atteinte des objectifs de l’évaluation.
Le Gestionnaire du programme de l’ONG, qui est le conseiller de l’équipe en ce qui concerne
les aspects méthodologiques de l’évaluation.
Le Conseiller en sécurité alimentaire de l’ONG et son assistante qui ont pour tâche de
conseiller l’équipe en ce qui concerne les aspects techniques de la mission d’évaluation.
6.2 Calendrier détaillé de la mission
Cette évaluation qualitative se déroulera en 2 phases :
- Du 27 novembre au 01 décembre pour les communes d’Anzourou et
Bibiyergou11
- Du 04 au 10 décembre 2006 dans les communes de Tondikwindi,
Banibangou, Abala et Sanam12
11
Dans ces communes, les programme CFW s’arrête le 31 octobre 2006 12
Dans ces communes, le programme CFW s’arrête le 30 novembre 2006
96
Première phase
Commune Village Date Commentaires
Bibiyergou Arssilamey 27/11/06 Enjeux d’intégration du programme
Anzourou Gassa 28/11/06
Inates Boni Zarma 29/11/06 Paiement en vivres
Restitution 30/11/06 Toute l’équipe d’évaluation
Seconde phase
Commune Village Date Commentaires
Tondikwindi Tchomabangou 05/12/06
Banibangou Banibangou
Salkadamna
07/12/04
06/12/04
Enjeux stratégiques : chèvres, maraîchage
Enjeux d’intégration du programme
Abala Abala 09/12/06 Enjeux stratégiques : maraîchage, banque
céréalière
Sanam Sanam 10/12/06 Enjeux stratégiques : maraîchage
7. Choix des outils et élaboration du guide d’entretien
Outils de la MARP : Entretien semi-structuré (et Groupe de discussion)
Analyse sexo-spécifique : Cadre d’analyse de Harvard
Guide d’entretien : voir guide joint aux termes de référence
Il convient de noter toute fois que le même guide d’entretien sera soumis séparément aux trois
groupes : hommes, femmes et enfants de chaque village à évaluer.
8. Dispositions logistiques, pratiques et protocolaires
Pour mener à bien cette mission, l’équipe d’évaluation aura besoin des éléments suivants :
Un ordre de mission
Un chauffeur qui a eu au moins 24h de repos et qui sera à la disposition de l’équipe
d’évaluation durant toute la durée de la mission
97
Un véhicule 4x4 en très bon état, avec des pneumatiques appropriés, avec 2 réservoirs
fonctionnels, plus des jerricanes supplémentaires de carburant et deux roues de secours en bon
état. Ce véhicule doit aussi être disponible durant toute la durée de la mission
L’équipe a besoin également d’un téléphone satellitaire Thuraya avec une batterie de secours
et les chargeurs d’alimentation.
Une dotation monétaire de 30.000 FCFA pour les péages routiers et autres imprévus
Un bidon de 20 litres d’eau potable
Quatre lits et quatre moustiquaires
Une trousse médicale de secours (contenant tous les produits de première nécessité)
Des provisions alimentaires pour quatre personnes
Le guide d’évaluation avec autant de copies que nécessaire
Trois blocs notes grand format, 6 stylos, des rames de papiers, trois chemises plastiques et une
agrafeuse
Une glacière
98
Guide d’entretien de l’évaluation participative du programme CFW (période de soudure 2006).
Site : Département :
Date : Commune :
1. Accès à la nourriture
Comment accédez-vous à la nourriture ? Avant, pendant et Après le projet ?
(Qui a accès ? Qui décide ? Qui contrôle ? Quels sont les facteurs influençant ? Comment les prix ont
évolué ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-
vous ?)
2. Nombre et type de repas consommé par jour
Que consommez-vous par jour avant, pendant et après le projet ?
(Type de repas, composition du repas dans les 48h ou 24 h, origine, nombre de repas, y’a t-il une
différence de repas entre hommes, femmes et enfants ?)
3. Vente de biens productifs
Avez-vous vendu des biens productifs durant la durée du projet ?
(Si oui comment ? quels biens ? Qui a décidé de la vente ? Qui a vendu ? A qui appartient le bien ?
Qui a géré le revenu de la vente ?)
4. Accès aux services de santé
Avez-vous eu accès aux services de santé durant le projet ?
(Si oui : comment ? Qui a eu l’accès au sein du ménage ? Qui a décidé de partir au centre de santé ?
Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
5. Achat des biens productifs et d’équipement
Avez-vous vendu des biens productifs pendant la durée du projet ?
(Comment? Quels biens ? Qui a décidé de la vente ? Qui a vendu ? Qui a géré le revenu de la vente ?
Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
6. Identification participative des vulnérables
Selon vous, les ménages les plus vulnérables ont–ils étés ciblés par le projet ?
99
(Qui à fait le ciblage ? Y a t’il eu plus d’hommes que de femmes ou inversement ? Quels sont les
critères de sélection ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ?
Que proposez-vous ?)
7. Ouvrages communautaires réalisés
Selon vous, les activités réalisées ont – elles permis de faire des ouvrages communautaires ?
(Si oui quels types d’ouvrages ? Qui a décidé du type d’ouvrage ? Ces activités sont –elles adaptées
aux femmes ? Qui gère ces ouvrages ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui
n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
8. Besoins essentiels autres qu’alimentaires
Quels besoins essentiels autres qu’alimentaires avez-vous satisfaits durant la durée du projet ? (Types
de besoins ? Qui en a profité ? Qui a décidé de la satisfaction de ces besoins ? Qu’est ce qui a bien
marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
9. Endettement
Avez-vous remboursé des dettes ?
(Si oui, qui a contracté ces dettes ? Qui a profité des ces dettes ? Qui a remboursé ces dettes ? Qu’est
ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
10. Reconstruction des moyens d’existence
Avez-vous reconstruit vos moyens d’existence ?
(Si oui, qui en a décidé ? Qui a fait quoi dans cette reconstruction ? Qui bénéficie de cette
reconstruction ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que
proposez-vous ?).
11. Payements des bénéficiaires
Les bénéficiaires de ce programme ont-ils été payés pour leur travail ?
(Si oui, ce payement est-il régulier ? Il se faisait à quel rythme ? Les hommes et les femmes,
percevaient-ils la même rémunération ? Qui contrôle ce revenu ? Qu’est ce qui a bien marché durant
le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
12. Formation par les services techniques
Avez-vous été encadré par les services techniques ?
(Si oui quels services ? Qui a été encadré ? Qui a piloté l’encadrement après le départ de l’agent
technique? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que
proposez-vous ?)
100
13. Potentialités dans les villages
Avez-vous des potentialités dans votre village ?
(Quelles potentialités ? Qui a accès ces potentialités ? Qui décide de l’exploitation ? Y’a t-il équité
entre les hommes et les femmes ?)
14. Moyens d’existence avant, pendant et après le projet
Quels sont vos moyens d’existence avant, pendant, après, le projet ?
(Qui a accès a ces moyens? Qui décide de l’utilisation ? Qui contrôle ?)
15. Exode & nomadisme
Existe-il le phénomène d’exode et/ou de nomadisme dans votre village ?
(Si oui, ces phénomènes sont-il normaux ? Pourquoi les gens partent en exode ou pratiquent le
nomadisme? Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvénients ? Qui décide de partir? Qui a
accès au revenu de l’exode? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas
marché ? Que proposez-vous ?)
16. Initiatives de développement
Existe t-il des initiatives de développement dans votre village?
(Banques céréalières ? Maraîchage ? Chèvres ? Gommiers ? Si oui, Qui étaient les initiateurs ? Qui a
accès ? Qui contrôle le revenu? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas
marché ? Que proposez-vous ?)
17. Intégration du programme
Quels sont les volets de l’ONG qui existent dans votre village ?
(Sécurité alimentaire ? Santé publique ? Eau, hygiène et assainissement ? Éducation ? Qui a eu accès
à ces activités ? Qui a choisi les bénéficiaires ? Lequel de ses volets fait travailler le plus d’hommes
ou de femmes ? Lequel est le plus utile pour votre village ? Quels sont les volets qui n’interviennent
pas dans votre village ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ?
Que proposez-vous ?)
18. Le genre dans le programme
L’équité entre les hommes et les femmes a-t-elle été respectée dans le choix des vulnérables ? (Ont-ils
le même salaire pour le même travail ? Les horaires de travail, sont-ils adaptés aux femmes ? Aux
hommes ? Est-ce que les femmes interviennent lors des assemblées générales ? Est-ce que leurs avis
sont considérés lorsqu’elles parlent ? Y’a t-il des femmes dans les comités villageois de chaque volet ?
101
Les femmes interviennent elles dans la prise de décision ? Qu’est ce qui a bien marché durant le
projet ? Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
19. Les changements réalisés dans la vie des ménages
Quels sont les changements qui se sont réalisés dans vos ménages durant le projet? (Comment ? Est-il
positif ? Pour qui ? Négatif ? Pour qui ? Va t-il durer ? Qu’est ce qui a bien marché durant le projet ?
Qu’est ce qui n’a pas marché ? Que proposez-vous ?)
20. Impact du CFW sur les autres activités du village
(Quel est l’impact du projet sur les activités agricoles ? Pastorales ? Économiques ? La
période est-elle bien choisie ? qu’est ce qui a bien marché ?)
102
CONCLUSION
Les défis actuels au développement sont nombreux et requièrent la contribution de tous les
acteurs de la société pour les surmonter. Plus spécifiquement, l’atteinte des OMD (Objectifs
du millénaire pour le développement) est un challenge de haut niveau à l’échelle de la planète.
Parmi les acteurs actifs pour le bien être des populations, notamment rurales, les ONG
nationales y jouent un rôle non négligeable. Toute fois, du fait la concurrence acharnée entre
les acteurs non étatiques pour l’accès aux financements internationaux, et dans un contexte où
les méthodes, pratiques et outils de gestion du développement sont en constante évolution, la
pérennité de ces ONG est confronté à rude épreuve.
La principale faiblesse des ONG nationales d’Afrique réside dans la gestion de leurs projets /
programmes de développement. Ce sont ces projets et programmes qui justifient leurs
existences et qui leur assurent un accès aux financements pour la poursuite de leurs activités.
Ainsi, pour leur permettre de mieux jouer leurs rôles, il s’est avéré important de les doter d’un
guide pratique en gestion des projets de développement. Ce guide, objet du présent travail, a
montré que la gestion des projets de développement est une science, un art qui ne s’improvise
pas.
Pour y arriver, il a été montré la nécessité de la programmation stratégique au sein de ces
ONG et de la combinaison de divers outils pour identifier les problèmes et formuler des
solutions. A cela s’ajoute diverses méthodes de recherche de financement. Il a également été
montré que la mise en œuvre de ces projets fait appel à des qualités managériales,
organisationnelles, de leadership, de suivi et d’évaluation.
Ce guide, qui a bénéficié de l’expérience de l’auteur, pour son élaboration est une
contribution significative pour améliorer les performances des ONG nationales d’Afrique à
mieux gérer les projets, et donc à une meilleure contribution au développement du continent.
103
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ACTION CONTRE LA FAIM, 2008. Introduction à la sécurité alimentaire - Principes
d'intervention
AGRISUD INTERNATIONAL, 2008. Cycle d’apprentissage pour la mise en œuvre de
programmes de développement économique durable, centré sur la très petite entreprise.
Documents de formation
ANNE T., 2001. Handbook for projects: Development, Management and Fundraising
BACHELET R., 2011. Outils de gestion de projets: Outils avancés d’organisation
BACHELET R., 2012. L’évaluation des projets: indicateurs d’impact
BANQUE MONDIALE, 2004. Suivi & évaluation: quelques outils, méthodes et approches
BERNARD A. et al, 2001. Gestion des projets. Série des T-Kits. N°3
BIOFORCE, 2008. La gestion de projet dans la réalisation des programmes de solidarité
internationale.
BOUKHARI M., 2004. Montage et gestion des projets. Manuel de formation
CENTER FOR DEVELOPMENT INNOVATION, 2011. Participatory planning,
monitoring and evaluation - Managing and learning for impact. Documents de formation.
COMMISSION EUROPEENNE, 2001. Gestion du cycle de projet, guide récapitulatif des
formations
COMMISSION EUROPEENNE, 2001. Manuel gestion du cycle de projet
DANIEL N., 2005. Représenter la logique d'un projet pour mieux en débattre. Coopérer
aujourd'hui N°43
DEBORAH B., 2000. What Makes a Good Project Manager. Expert Series. Vol 14. N° 4
F3E, 1996. L'évaluation, un outil au service de l'action. Guide méthodologique.
FAO, 2002. Guide technique gestion du cycle de projet. ASEG Programme d'analyse
socioéconomique selon le genre
104
FAO, 2008. Évaluation et analyse de la sécurité alimentaire. Documents de formation
FAO, 2009. Manuel du PCT. Gestion décentralisée du programme de coopération technique.
FAO, 2010. Measuring the impact of food security related programming. Workshop report
FAO, 2011. Assessing impact of development programs on food security
FAO, 2011. A Guide to resource mobilization
Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, 2004.
Comment évaluer la sécurité alimentaire ? Guide pratique pour les Sociétés nationales
africaines.
FIDA, 2005. Guide pratique de suivi & évaluation des projets
HELENE B., 2007. Guide pratique et montage de projets
JACK K. B. 2001. Resources for mobilizing funding for development projects
JONATHAN B. et al, 2001. Le management des Organisations. Série des T-Kits. N°1
JONATHAN B. et al, 2004. Le financement et la gestion financière. Série des T-Kits
KUSTERS C.S.L. et al. 2011. Making evaluation matter : A practical guide for evaluators.
Centre for Development Innovation, Wageningen University & Research centre
LAVIGNE D., 2004. Sept "péchés capitaux" de l'évaluateur: pièges et repères
déontologiques. Les Notes Méthodologiques N°5
MICHAEL A., 2007. Right-Brain project management
NATALIA R. et al, 2001. Gestion des ressources humaines
PNUD, 2002. Guide du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats
SEACAM, 2000. D'une bonne idée à un projet réussi. Manuel pour le développement et la
gestion des projets à l'échelle locale.
SOUTH RESEARCH, 2001. Gestion du cycle de projet et le cadre logique. Document I :
guide introductif.
105
SOUTH RESEARCH, 2001. Gestion du cycle de projet et le cadre logique. Document III :
Le suivi
SOUTH RESEARCH, 2001. Gestion du cycle de projet et le cadre logique. Document IV :
Évaluation
TEARFUND, 2003. Gestion du cycle de projet. ROOTS N°5
TICHAPONDWA M. et STEPHEN P., 2009. Successful project management
TIPPENHAUER H. et MALEBRANCHE F., 2005. Élaboration d’un document de projet et
gestion de projet. Rapport de l’atelier de formation
YODA B., 2004. Gestion participative des projets de développement rural : Outils et
méthodes d’intervention. Mémoire de 3ème
cycle
106
ANNEXES
ANNEXE 1 : Exemple de Note conceptuelle
Nom de l’organisation:
Nom et contact de la personne responsable:
Zone d’opération Région de Tahoua, département de Keita et Abalak au Niger
Catégorie de bénéficiaires ciblés
par le projet ?
1er volet : Renforcement et protection des moyens de subsistance
Les ménages vulnérables et à risques des villages agro-pastoraux
déficitaires
Les femmes chefs de familles
2ème
volet : Nutrition intégrée et à base communautaire
Le personnel des CSI, des CS et de l’hôpital de district
Les enfants < 5 ans (activités de prévention)
Les enfants < 5 ans soufrant de la malnutrition aigue (modère et
sévère) pour la prise en charge
Nombre de bénéficiaires ? 1er
volet : Renforcement et protection des moyens de subsistance
Bénéficiaires directs : 1.500 ménages soit 13.500 personnes
Bénéficiaires indirects : 7.000 ménages
2ème
volet : Nutrition intégrée et à base communautaire
Bénéficiaires directs : 25.000 enfants de moins de 5 ans
Bénéficiaires directs : 25.000 femmes accompagnantes
Bénéficiaires directs : 30 personnel CSI et hôpital
Bénéficiaires indirects : 80.000 personnes
Quel est l’objectif spécifique de
votre action ?
Contribuer à la réduction de la malnutrition des enfants de moins de
cinq ans par une approche intégrée, comprenant l’ensemble des volets
nutrition, moyens de subsistance et eau/assainissement, accompagné
d’une amélioration des connaissances et capitalisation des causes
socio-économiques de la malnutrition.
107
Quels sont les résultats attendus
de l’opération ?
1er
volet : Renforcement et protection des moyens de subsistance
Les ménages vulnérables ont renforcé et protégé leurs moyens de
subsistance ;
Les ménages ont augmenté leur production agropastorale ;
Les ménages vulnérables ont diversifié leurs sources de revenus en
vu de faire face aux crises éventuelles et aux périodes de soudure
aiguë ;
Les ménages vulnérables n’ont plus recours aux stratégies de survie
pendant la période de soudure (réduction de la décapitalisation) ;
Les ménages ont accès aux filets de sécurité ;
L’analyse et la pertinence des informations du SAP (système d’Alerte
Précoce) sont améliorées au niveau régional et en poursuivant une
incidence au niveau national;
La cartographie de la biomasse contribue à l’analyse de la situation
agro-pastorale au niveau national et permet d’améliorer nos capacités
d’anticipation dans la zone d’intervention.
2ème
volet : Nutrition intégrée et à base communautaire
Les connaissances des déterminants anthropologiques et socio-
économiques de la malnutrition dans les communautés sont
identifiées et améliorées ;
L’évolution de la situation nutritionnelle est connue ;
Les connaissances, attitudes et pratiques des populations en en terme
de nutrition sont identifiées et améliorées ;
Un système de surveillance et de dépistage nutritionnel au niveau de
la communauté et des centres de santé est mis en place dans les zones
d’intervention, renforcé et duplicable ;
L’ensemble des activités nutritionnelles de la prévention à la prise en
charge de la malnutrition est intégré et renforcé au sein des CSI, des
CS et de l’hôpital de district ;
L’implication continue des autorités étatiques, traditionnelles et des
représentants de la société civile en vu d’une mobilisation sociale et
d’un transfert de compétence est assurée ;
Les résultats du programme sont capitalisés et diffusés.
108
6. Principales actions et
méthodologies planifiées.
1er
volet : Renforcement et protection des moyens de subsistance
1.1 Former et renforcer les capacités locales afin de prévenir et
améliorer la gestion des crises au niveau communautaire ;
2.1 Promouvoir les intrants améliorés (semences, outils, cheptels,
gestion des ressources etc..) afin d’augmenter, stabiliser et sécuriser
la production traditionnelle ;
2.2 Promouvoir les productions de contre saison (semences et
aménagement des puits) afin d’augmenter les productions alternatives
et valoriser les produits agro-pastoraux (incluant les aspects
d’irrigation)
3.1 Identifier et mettre en œuvre des Activités Génératrices de
Revenus afin d’assurer la diversification des revenus familiaux
4.1 Promotion de la consommation de produits agro-pastoraux et
démonstration de préparation culinaire des produits (légumes,
fromage, etc.…) dans le but de changer les comportements
nutritionnels, influer sur les habitudes alimentaires et améliorer
l’utilisation des produits au sein des ménages ;
5.1 Promouvoir et renforcer les filets de sécurité au niveau des
ménages (banques de semences, banque alimentaire pour le bétail,
warrantage, etc.…) afin de protéger les moyens de subsistance et
améliorer sur le moyen terme et le long terme la capacité de réponses
des ménages aux crises ;
5.2 Mise en place d’une contingence locale afin d’atténuer les effets
de crises et protéger les moyens de subsistance
6.1 Améliorer le système de surveillance intégré (Nut/MdS) et
communautaire dans les zones d ‘intervention de l’ONG ;
7.1 Renforcer le Système d’Alerte Précoce au niveau local et national
à travers leur participation active et une contribution de l’analyse
cartographique de la biomasse, etc.
2ème
volet : Nutrition intégré et à base communautaire
Étude anthropologique et socio-économique des facteurs liés à la
malnutrition
Diffusion de cette étude au niveau des autorités étatiques,
traditionnelles et des représentants de la société civile
2.1 Réalisation de 2 enquêtes nutritionnelles ;
2.2 Réalisation d’une enquête de couverture des centres nutritionnels
pour la prise en charge de la malnutrition aigue.
3.1 Réalisation de 3 enquêtes CAP (Connaissance/Aptitude Pratique),
sur 3 semestres. Avec une identification des déviants positifs au 1er
semestre, une analyse de l’impact de l’action communautaire au 2ème
et 3ème
semestre ;
3.2 Identifier, développer, valider et mettre en place une stratégie
109
4.1 Formation et suivi des relais communautaires afin qu’ils
identifient et réfèrent les cas de malnutrition aigue modère et sévère
sur les CSI et hôpital en vu d’améliorer la fréquentation et le
dépistage systématique de la malnutrition aiguë;
4.2 Formation du personnel des CSI et de l’hôpital pour
l’identification et la surveillance des cas de malnutrition aiguë ;
4.3 Étude des possibilités de diffusion et d’intégration des données
nutritionnelles du système de surveillance sur le SAP ;
5.1 Renforcer les activités de prévention d’IEC en nutrition au niveau
des CSI et des CS (formation du personnel, dotation en matériel,
appui technique) ;
5.2 Assurer la prise en charge de la malnutrition aigue modérée et
sévère dans les CRENAS, CRENAM et CRENI au sein des CSI, des
CS et de l’hôpital de district avec l’appui et la participation active des
agents de santé, de la DRSP, de l’UNICEF du PAM et de MDM ;
6.1 Sensibilisé, former et impliquer les autorités et les représentants
de la société civile aux enjeux de la malnutrition ;
7.1 Capitaliser et publier les méthodes du projet en vu de son
extension au niveau national. Organisation de conférences.
7 Durée et dates des opérations ? Du 1er Mai 2007 au 31 octobre 2008 ; soit 18 mois d’activité
8 Budget total de l’opération
(EUR)
1.530.000 euros (un million cinq cent trente mille euros)
9. Contribution sollicitée Contribution ECHO : 1.350.000 euros
Contribution FALP Fond Canadien : 60.000 euros
Contribution PAM : 108.000 euros
Contribution diverses : 12.000 euros
10 Partenariats et alliance
envisagés ?
Autorités étatiques ; DRSP ; ONG locale / régionale / nationale dans
le cadre de la coordination ; Organisation informelle (associations,
comités) ; SAP Niger, Mali ; ONG surveillance ; ONG VSF/OGB/
SCE/ABHM ; MDM dans le cadre d’une collaboration étroite au sein
des CSI (répartition des tâches au niveau du dépistage et de la prise
en charge et la gratuité des soins).
110
ANNEXE 2 : Exemple de questionnaire pour un entretien semi structuré
Analyse de la situation à Keita & Abalak (Niger)
Date de la visite: Nom de l’enquêteur:
1. Information Générale
• Nom(s) complet(s) du Village/Campement: ____________________________
• Nom de la Commune: __________________ Département
• Nom du chef lieu et distance au village : _________________________ __________________
• Nom du grand marché fréquenté/utilisé et distance (km) au village : _________ ______
• Type d’habitat
• Zone agro-écologique
Proportion de la surface des terres du village : vallée _______ plateau ________
• Accessibilité : Une 4*4 peut y accéder ?
En période des pluies, une moto peut y accéder
• Y a-t-il d’autres ONG/projets intervenant actuellement dans ce village ou qui prévoient de le faire
dans un futur proche13 Si oui, préciser lesquelles et activités principales dans le
village :
2. Composition démographique du village
• Nombre total de familles : _______ Nombre total des ménages: _______ Population totale:
_______
• Combien de femmes chef de ménage vivent dans votre village en ce moment ? ________
• S’agit-il de
autre, préciser :
Diversité ethnique : Groupe ethnique % de la population total
13
Pour croisement de l’information : demander s’il y a une banque semencière, banque de céréales, puits... qui les a faits ? Sont-ils encore présents ?
111
1. %
2. %
3. %
3. Information socio-économique
• Activités principales de la population en ce moment :
Hommes Femmes
1
2
3
4
5
6
• Rémunération d’un journalier: ________ Fcfa/jour
4. Marchés et moyens de transport
• Quel est le marché le plus proche (nom, jour et distance) _______________________
• Quel est le marché le plus fréquenté (nom, jour et distance) ? __________________
• Quels produits de première nécessité ne sont pas disponibles dans le marché ?:
1- 2- 3-
4- 5- 6-
• Quels sont les moyens de transport pour rejoindre le marché le plus fréquenté et leur coût ?:
Moyen de transport Coût (Fcfa) Moyen de transport Coût (Fcfa)
• Quels sont les prix des produits et leur disponibilité en ce moment dans le marché le plus
fréquenté?
Produits Prix actuel (CFA) Unité (kg ? tia ?) Disponibilité*
Mil
Sorgho
Riz
112
Niébé
Gari
Huile
Chameau (male de 1 an)
Chèvre (male de 1 an)
Vache (2-3 ans)
Mouton (male 1 an)
Ane (male 1 an)
* 1. Abondant (pas de soucis) 2. Moyen (je peux manquer) 3. Rare (difficile à trouver) 4.
Indisponible
• Y a-t-il des points de vente de produits dans ce village
Produits vendus Origine Produits vendus Origine
5. Eau
Quel type de source vous
fréquentez ?
A quelle
distance /
temps ?
Disponibilité
pendant l’année ?
Accès
privé ?
publique ?
Si privé, prix du bidon
ou de la tête de bétail ?
6. Santé de la Population
• Quel est le centre de santé le plus proche ? _______________ A quelle distance/temps se trouve-t-
il ? ___________
• Est-ce que vous le fréquentez ? ? __________________
• Est ce que vous payez pour les soins
• Des enfants ont-ils été admis dans un centre de récupération ; Combien dans le
dernier mois ? ______
• Quels sont les trois maladies (ou symptômes) principales qui affectent la population ?
7. Santé animale
113
• Quelles sont les maladies (ou symptômes) fréquents chez les animaux ?
• Connaissez- Travaille-t-il avec vos
animaux
• Connaissez- Travaille-t-il avec vos
animaux
8. Stratégies de survie et vulnérabilité
• Quelles sont les stratégies de survie adoptées par la population en 2005 et 2006 ?
2005 2006
1 1
2 2
3 3
4 4
• A votre avis, quels sont les principaux indicateurs pour identifier les familles qui ont besoin d’aide ?
9. Priorité des villages
• Quelles sont les priorités des besoins pour la population actuellement ?
A court terme A long terme
1 1
2 2
3 3
10. Catégorisation Socio-économique de la communauté14
Groupe RICHE MOYEN PAUVRE
Repas
(type,
composition,
nombre moyen
pris par jour)
Fréquence de
consommation de
produits animaux
(viande, lait...) par
semaine
Type de bétail et
14
Données de Janvier 2007, il s’agit d’une photo de la situation actuelle.
114
nombre
Source de revenu15
Stratégies de
survie 16
Nombre de mois
d’autosuffisance
alimentaire à
partir de janvier
2007
Nombre de mois
d’autosuffisance
alimentaire en
janvier 2006
Endettement
(Fcfa)
% de la
population du
village dans cette
catégorie
15
À croiser avec information socio-économique du point 3 16
À croiser avec comparaison 2005-2006 du point 8.
115
ANNEXE 3 : Exemple d’une carte des ressources pour une région du Pakistan
Légende :
Les cercles rouges représentent les villages
Les tracés bleus représentent les cours d’eau
La verdure en haut représente le couvert végétal des montagnes
Le symbole sous forme de Kalachnikov barré à gauche indique une zone de paix (cessez-le-feu)
Les poissons représentent les zones de pêche
Les lignes noires représentent le réseau du chemin de fer
Les animaux représentent les zones d’élevage
Les carrés verts représentent les zones de culture
Les carrés noirs avec un disque solaire représentent les zones appropriées pour des panneaux solaires
116
ANNEXE 4 : INDEX DU DOCUMENT DE PROJET (exemple de la FAO)
Page de couverture
Résumé
Table des matières
Sigles et acronymes
1. GÉNÉRALITÉS
1.1 Contexte général
1.2 Contexte sectoriel
1.2.1 Priorités du développement et OMD
1.2.2 Rapports avec le Cadre national des priorités à moyen terme et le Plan-cadre
des Nations Unies pour l’aide au développement
1.3 Politiques et législation sectorielles
2. BIEN-FONDÉ
2.1 Problèmes/questions à traiter
2.2 Parties prenantes et bénéficiaires ciblés
2.3 Justification du projet
2.4 Activités antérieures et connexes
2.5 Avantage comparatif de la FAO (facultatif)
3. CADRE DU PROJET
3.1 Impact
3.2 Effet direct, produits et activités
3.3 Durabilité
3.4 Risques et hypothèses
4. DISPOSITIONS RELATIVES À LA MISE EN OEUVRE ET À LA GESTION
4.1 Cadre institutionnel et coordination
4.2 Stratégie/Méthodologie
117
4.3 Apports du Gouvernement
4.4 Contribution de la FAO
5. SUPERVISION, SUIVI, INFORMATIONS DE GESTION ET ÉTABLISSEMENT DES RAPPORTS
5.1 Suivi et partage des connaissances
5.2 Communication et visibilité (facultatif)
5.3 Calendrier des rapports
ANNEXES
Annexe 1 Cadre logique
Annexe 2 Budget
Annexe 3 Plan de travail
Annexe 4 Mandats du personnel international et national
118
ANNEXE 5 : Exemple de convention de financement de l’Union Européenne (modèle 2011)
CONVENTION DE FINANCEMENT
Conditions Particulières
L'Union européenne, ci-après dénommée « l'UE », représentée par la Commission européenne, ci-
après dénommée « la Commission »,
d'une part, et
[Dénomination complète], ci-après dénommé « le Bénéficiaire »,
d'autre part,
ont convenu ce qui suit :
ARTICLE 1 - NATURE ET OBJET DE L'OPERATION
1.1. L'UE contribue au financement du [projet / programme17
] suivant :
[Donner les références du [projet/programme], telles que :
Numéro de décision CRIS :
Intitulé : ]
ci-après dénommé [« le projet »/« le programme »], dont la description figure dans les Dispositions
Techniques et Administratives.
1.2 Ce [projet/programme] est mis en œuvre conformément aux dispositions de cette convention
de financement et de ses annexes.
ARTICLE 2 – COUT TOTAL ESTIME ET FINANCEMENT DE L'UE
2.1 Le coût total du [projet/programme] est estimé à [montant] euros.
17
Biffer l’option non applicable.
119
[selon la répartition suivante :18
2.1.1 Aide budgétaire :
Montant
2.1.2 Aide complémentaire :
Montant]
2.2 L'UE s’engage à financer un montant maximal de [montant] euros. La répartition par rubrique
de la contribution financière de l'UE figure dans le budget inclus dans les Dispositions Techniques et
Administratives.
ARTICLE 3 - FINANCEMENT DU BÉNÉFICIAIRE
3.1 Le Bénéficiaire s’engage à cofinancer le [projet/programme] à concurrence de
[montant/zéro19
] euros. La répartition par rubrique de la contribution financière du Bénéficiaire figure
dans le budget inclus dans les Dispositions Techniques et Administratives.
3.2 Dans le cas où il y a une contribution non financière du Bénéficiaire, la convention de
financement en détermine les modalités dans les Dispositions Techniques et Administratives.
ARTICLE 4 – MISE EN ŒUVRE
Pour la réalisation de la mise en œuvre du [projet/programme], la Commission confie au Bénéficiaire
les tâches d'exécution financière, telles que décrites dans les Dispositions Techniques et
Administratives.
Ou bien, dans le cas où aucune tâche d'exécution financière (conclusion des contrats et exécution des
paiements) n'est confiée au Bénéficiaire:
4.1 Par dérogation à l'article 3 des Conditions Générales, la mise en œuvre du [projet/programme]
est réalisée par la Commission au nom et pour le compte du Bénéficiaire.
4.2 Les dispositions suivantes des Conditions Générales ne sont pas applicables : articles 1.3, 5, 6,
7, 11, 17, 19.4, 22.3, 22.4, 22.6 et 23.3.
4.3 Les dispositions suivantes des Conditions Générales sont remplacées comme suit :
4.3.1 Article 2.2 : Dès que se manifeste un risque de dépassement global du financement disponible
au titre de la convention de financement, la Commission peut soit réduire l'ampleur du
projet/programme, soit faire appel aux ressources propres du Bénéficiaire, après son accord, ou à
d’autres ressources.
18
A insérer lorsque tout ou une partie du projet/programme est une opération d’aide budgétaire.
19 Indiquer le montant.
120
4.3.2 Article 2.3 : S'il n'est pas possible de réduire l'ampleur du projet/programme ou de couvrir le
dépassement par des ressources propres du Bénéficiaire ou d’autres ressources, la Commission peut
prendre une décision de financement supplémentaire de l'UE. Si elle prend une telle décision, les
dépenses correspondant au dépassement sont financées, sans préjudice des règles et procédures de
l'UE applicables, par la mise à disposition des moyens financiers supplémentaires décidés par la
Commission.
4.3.3 Article 18.1 : Tout projet/programme financé par l'UE fera l'objet d'actions de communication
et d'information adéquates. Ces actions sont définies avec l’accord de la Commission.
4.3.4 Article 19.1 : Le Bénéficiaire prend les mesures propres à prévenir les irrégularités et les
fraudes et engage, à la demande de la Commission, les poursuites nécessaires afin de récupérer les
fonds indûment versés. Le Bénéficiaire informe la Commission des mesures qu'il a prises.
4.3.5 Article 19.3 : Le Bénéficiaire informe sans délai la Commission de tout élément porté à sa
connaissance laissant présumer l’existence d’irrégularités ou de fraudes.
ARTICLE 5 - PERIODE D’EXECUTION
5.1 La période d’exécution de la convention de financement, telle que définie à l'article 4 des
Conditions Générales, commence à l’entrée en vigueur de la convention de financement et s’achève
[xx] mois après cette date.
5.2 La durée de la phase de mise en œuvre opérationnelle est fixée à [xx] mois.
5.3 La durée de la phase de clôture est fixée à [xx] mois.
ARTICLE 6 – PUBLICATION D’INFORMATIONS20
Les informations, telles que mentionnées à l’article 11 des Conditions Générales, sont publiées
annuellement par le Bénéficiaire [identifier le moyen de publication].
ARTICLE 7 - ADRESSES
Toute communication relative à la mise en œuvre de la convention de financement doit revêtir la
forme écrite, faire une référence explicite au [projet/programme] et être envoyée aux adresses
suivantes :
pour la Commission
[…]
pour le Bénéficiaire
[…]
ARTICLE 8 - ANNEXES
20
A insérer uniquement lorsque la conclusion des contrats est confiée au Bénéficiaire.
121
8.1 Sont annexés à la présente convention de financement et en forment partie intégrante les
documents suivants:
Annexe I : Conditions Générales
Annexe II : Dispositions Techniques et Administratives
[Annexe III : Dispositions en cas de gestion totalement décentralisée]21
8.2 En cas de conflit entre les dispositions des annexes et celles des Conditions Particulières de la
convention de financement, ces dernières prévalent. En cas de conflit entre les dispositions de l’annexe
I et celles de l’annexe II, les premières prévalent. [En cas de conflit entre les dispositions de l’annexe
III et celles de l’annexe I et l'annexe II, les premières prévalent.]22
[ARTICLE 9 – CONDITIONS SPECIFIQUES APPLICABLES A UNE OPERATION D’AIDE
BUDGETAIRE23
9.1 Les dispositions suivantes des Conditions Générales ne sont pas applicables à la partie du
[projet/programme] relative à l’opération d’aide budgétaire : articles 2, 4.2 première phrase, 5, 6, 8,
9, 10, 11, 12, 13, 15, 17 et 18.2.
9.2 En outre, les dispositions suivantes des Conditions Générales sont remplacées respectivement
comme suit :
9.2.1 Article 3 : La partie du [projet/programme] relative à l’opération d’aide budgétaire est mise
en œuvre par la Commission. Cela consiste dans la vérification de la conformité des conditions pour
le paiement et dans le paiement des montants dus pour chaque tranche, conformément à la présente
convention de financement.
9.2.2 Article 14 : Le Bénéficiaire s’engage à appliquer la réglementation nationale applicable en
matière de changes sans discrimination aux paiements effectués dans le cadre de cette convention de
financement. Le transfert de devises sera comptabilisé sous date de valeur de la notification du crédit
sur le compte du Trésor à la Banque centrale. Le taux de change appliqué sera celui déterminé par le
marché interbancaire de devises –« average rate » le jour de la notification du crédit.24
9.3 L’article 4.1 des Conditions Générales est complété comme suit : Les demandes de paiement
soumises par le Bénéficiaire conformément aux dispositions des Dispositions Techniques et
Administratives sont éligibles au financement de l'UE à condition que ces demandes l’aient été dans la
phase de mise en œuvre opérationnelle.
9.4 L’article 19.5 des Conditions Générales s’applique mutatis mutandis aux pratiques de
corruption active ou passive en relation avec la mise en œuvre de l’opération.]
21
A insérer en cas de gestion totalement décentralisée de tout ou une partie du projet/programme.
22 A insérer en cas de gestion totalement décentralisée de tout ou une partie du projet/programme.
23 A insérer lorsque tout ou une partie du projet/programme est une opération d’aide budgétaire.
24 Cette formulation standard peut être adaptée en accord avec les pratiques de la Banque centrale du
Bénéficiaire. En cas d’aide budgétaire indirecte, ciblée ou non ciblée, et d’une facilité devise, dans un pays où la monnaie nationale n’est pas convertible, une formulation ad hoc remplacera la deuxième phrase de l’article 9.2.2 et s’appuiera sur le fonctionnement du marché des changes du Bénéficiaire et les pratiques de la Banque centrale du Bénéficiaire.
122
[ARTICLE 10 – CRITERES DE DECENTRALISATION A RESPECTER PAR LE
BENEFICIAIRE25
10.1 Le Bénéficiaire s’engage à garantir, au cours de la période d’exécution de la convention de
financement, le maintien d’un système de gestion des fonds de l'UE qui respecte les critères
suivants :
- un système de contrôle interne efficace et efficient, portant sur la gestion des opérations et
prévoyant une séparation effective des fonctions d'ordonnateur et de comptable ou des fonctions
équivalentes;
- un système comptable permettant de s'assurer de la bonne utilisation des fonds de l'UE et de
refléter cette utilisation dans les comptes de l'UE;
- un audit externe exercé par une institution nationale de contrôle externe indépendant;
- des procédures de passation des marchés et d'octroi des subventions telles que visées à
l'article [8 des Conditions Générales / 11.2.3 des Conditions Particulières]26
.
10.2 Les procédures du système de gestion des fonds de l'UE par le Bénéficiaire, qui ont fait
l’objet d’une vérification préalable de la part de la Commission, sont documentées et restent
accessibles à la Commission, qui se réserve le droit de contrôler, sur pièces et sur place, le respect
des critères énoncés dans le présent article au cours de la période d’exécution de la convention de
financement. Tout changement substantiel affectant ces procédures doit être porté à la
connaissance de la Commission.
10.3 Les Dispositions en cas de gestion totalement décentralisée définissent la procédure
contradictoire d’apurement des comptes et établissent des mécanismes de correction financière,
notamment le recours au recouvrement par voie de compensation.
10.4 L'article 6.3 des Conditions Générales ne s'applique pas aux devis-programmes qui mettent
en œuvre la convention de financement.]
ARTICLE 1127
– AUTRES CONDITIONS SPECIFIQUES AU [PROJET/PROGRAMME]
[11.1 Les Conditions Générales sont complétées par les dispositions suivantes :28
]
[11.2 Il est dérogé aux Conditions Générales par les dispositions suivantes :29
11.2.1 Structure chargée de la gestion du projet :
Les articles 8 et 9 des Conditions Générales ne s’appliquent pas aux frais de fonctionnement courants
(à l’exclusion des biens d’équipement) de la structure chargée de la gestion du projet.
25
A insérer en cas de gestion substantiellement décentralisée de tout ou une partie du projet/programme.
26 Biffer l'option non applicable.
27 Renuméroter le cas échéant.
28 Supprimer si non applicable.
29 Supprimer si non applicable.
123
11.2.2 Convention de financement dont la clôture sera complexe :
Par dérogation à l'article 4.1 des Conditions Générales, la phase de mise en œuvre opérationnelle
peut s'achever au plus tard 30 mois avant la fin de la période d'exécution. La phase de clôture peut
durer au maximum 30 mois.
11.2.3 Recours à d'autres procédures contractuelles :
11.2.3.1 Par dérogation à l'article 8 des Conditions Générales, les marchés et subventions qui
mettent en œuvre la convention de financement peuvent être attribués et mis en œuvre en recourant
aux procédures [du pays partenaire bénéficiaire / agréées par les donateurs et détaillées dans les
Dispositions Techniques et Administratives30
] telles qu'en vigueur au moment du lancement de la
procédure concernée.
11.2.3.2 Ces procédures de passation des marchés et d'octroi de subventions sont documentées
et restent accessibles à la Commission. Tout changement substantiel affectant ces procédures doit être
porté à la connaissance de la Commission. Lorsque ces procédures ne sont plus conformes aux
principes de transparence, de proportionnalité, d'égalité de traitement, de non-discrimination ou
n'empêchent plus tout conflit d'intérêts, la Commission se réserve le droit de ne plus recourir à ces
procédures au cours de la période d’exécution de la convention de financement.
11.2.4 Durée de la phase de mise en œuvre opérationnelle inférieure à la période limite de signature
des contrats (3 ans) :
Par dérogation à l’article 9.1 des Conditions Générales, les contrats qui mettent en œuvre la
convention de financement doivent être signés avant la fin de la phase de mise en œuvre
opérationnelle, telle que définie à à l’article 4.1 des Conditions Générales.]
[11.3 En cas de délégation des tâches restantes de la Commission, celles-ci seront assurées vis-à-vis
du Bénéficiaire par […31
] pour ce qui concerne [le contrôle ex-ante des procédures contractuelles]
[et] [l'exécution des paiements] dans les conditions décrites dans les Dispositions Techniques et
Administratives.]
ARTICLE 1232
– ENTREE EN VIGUEUR DE LA CONVENTION DE FINANCEMENT
La convention de financement entre en vigueur à compter de la date de la dernière signature des
parties.
Ou bien, lorsqu'une procédure interne d'adoption de la convention de financement est nécessaire
au Bénéficiaire :
La convention de financement entre en vigueur à compter de la date de la réception par la Commission
de la notification du Bénéficiaire confirmant l’achèvement des procédures internes du Bénéficiaire
30
Biffer l'option non applicable.
31 Indiquer l'identité de l'organisme délégataire.
32 Renuméroter le cas échéant.
124
nécessaires à son entrée en vigueur. La convention de financement n’entrera pas en vigueur si une telle
notification n'est pas reçue par la Commission avant le [date].
Fait en […] exemplaires ayant valeur d’original, […] exemplaire[s] étant remis à la Commission et […]
au Bénéficiaire.
POUR LA COMMISSION POUR LE BÉNÉFICIAIRE
[Nom et fonction de la personne [Nom et fonction de la personne
dûment habilitée] dûment habilitée]
[Signature] [Signature]
[Date] [Date]33
33
Il est très important d’indiquer clairement la date de signature de la personne dûment habilitée par le Bénéficiaire afin d’assurer le suivi de la date limite de signature des contrats de mise en œuvre de la convention de financement et de la période d’exécution de cette dernière.
![[MIDES] Forges - decidim.org decidim.barcelonaforges.forumpa.it/assets/Speeches/22127/almela_salvador... · 2017. 9. 11. · README.md The participatory democracy framework. Democracy](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/5fe028cc2ffbf15ec32e44a3/mides-forges-decidimbarcelonaforgesforumpaitassetsspeeches22127almelasalvador.jpg)
