CONTEXTE ET CONTINGENCE ON AVANCE ! Vers une réforme du financement forfaitaire.
Fonctionnement Des Structures Et Facteurs de Contingence
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Fonctionnement des structures et facteurs de contingence
Management des organisationsGroupe 2S1
PLAN
I- Organisation et Typologie des structures
II- Facteurs de contingence
I- Organisation et Typologie des structures
1- Naissance de l’organisation
le concept de structure est défini comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et
pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches .
Division du travail coordination/coopération
Principes de division du travail:
Identification, analyse des opérations nécessaires, ainsi que les compétences et moyens correspondants
Répartition du travail entre unités Répartition du travail entre postes Répartition du travail en fonction
des compétences
Les 5 composantes de la structure
Composantes de la structure Le centre opérationnel : ouvriers, vendeurs, ingénieurs… Le sommet stratégique : équipe de direction La ligne hiérarchique : rôle d’intermédiaire, de management La technostructure : analystes qui ne font pas
partie de l’encadrement et standardisent, planifient et contrôlent le travail
Le support logistique : conseil juridique, recherche et développement, réception, restauration…
FluxUn système d'autorité formelleUn système de flux régulés un flux opératoire (entrées, transformations, sorties), un flux de contrôle ascendant (informations) et
descendant (décisions), un flux horizontal d'informations fonctionnelles.Un système de communications informellesUn système de constellations de travauxUn système de processus de décision ad hoc les processus programmés (ou de routine) qui
correspondent à des décisions régulières et très standardisées,
les processus non programmés (ad hoc), mis en oeuvre à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes peu structurés.
Principe de coordination ou d’intégration
Vise à unifier les activités nées de la division du travail
S’appuie sur la synchronisation et mise en relation des différentes activités
Vise l’accomplissement collectif : l’atteinte des objectifs de l’organisation
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)Ajustement mutuel :
communication informelle
Supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie du travail des autres
Ajustement mutuel
Supervision directe
Standardisation
Ajustement mutuel
Standardisation des procédés procédures, méthodes de travail sont consignées à l’avance
Standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont fixés
Standardisation des qualifications : lorsque le travail nécessite une large autonomie et lorsqu’il est difficile de fixer à l’avance les résultats ou les méthodes
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)
Mécanismes de coordination : uncontinuum approximatif de la
complexité
2- Configuration organisationnelle
Structure simple
Organisation mécaniste
Bureaucratie professionnell
e
Organisation
divisionnelle
Adhocratie Organisation missionnaire
organisation politique
Configuration organisationnelle
Organisation entrepreneuriale ou structure simple : Ajustement mutuel et supervision directe. Centralisation du pouvoir.
Structure dite « organique » : Organisations jeunes, systèmes techniques non sophistiqués, environnement dynamique,..(jeunes PME)
Organisation mécaniste : standardisation des procédés/ importance de la technostructure, formalisation des comportements, spécialisation du travail, grande taille des unités opérationnelles, regroupement fonctionnel
Systèmes techniques faiblement automatisés, organisation ancienne, de grande taille dans un environnement simple et stable
(la poste, industrie automobile)
Configuration organisationnelle
Bureaucratie professionnelle :Standardisation des qualifications/ centres
opérationnels. Professionnels ont un contrôle considérable sur le travail; décentralisation (hôpitaux, universités, cabinets d’experts comptables)
Organisation divisionnelle : standardisation des résultats et ligne hiérarchique, regroupement par marchés, unités décentralisées (entreprises industrielles,multinationales, Général Motors)
Configuration organisationnelle
Adhocratie : ajustement mutuel / centreopérationnel et soutien logistique;
structureorganique, comportements peu
formalisés,tendance aux regroupements
fonctionnelsmais déplacement vers des projets sur labase du marché (agence de publicité,
cabinet de conseil…)
Configuration organisationnelle
Organisation missionnaire et organisation politique deux modèles ajoutés :
Missionnaire centrée sur la culture (idéologie) :forte culture interne (Amnesty International)
Politique centrée sur les conflits et jeu de pouvoir parallèles (parti politique)
Configuration organisationnelle
3-Les paramètres de conceptionConception des postes
Spécialisation du travail Formalisation du comportement Formation et socialisation
Conception de la superstructure Regroupement en unités
Taille des unités Conception des liens latéraux
Système de planification et de contrôle Mécanismes de liaison
Conception du système de prise de décision Décentralisation horizontale Décentralisation verticale
Facteurs de contingence
Facteurs de contingence
La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance de la structure -et du fonctionnement - avec les caractéristiques de son contexte.
Facteurs de contingence
Il n’y a plus une seule bonne façon de faire les choses !
Théories de la contingence car leurs prescriptions ou découvertes sont contingentes : il peut exister plusieurs cas de figure optimaux et non un seul !
Facteurs de
contingence
taille
stratégie
Age
Technologie
L ’environnement
Relations de
pouvoir
Facteurs de contingence
1-Technologie JOAN WOODWARDles similitudes des systèmes de
production, expliquent les similitudes d'organisation des entreprises.
étude qui porte sur l’organisation de 100 entreprises du sud-est de l’Angleterre.
Elle constate des différences importantes qu’elle explique par la technologie de production (unitaire, petite série, de masse oucontinue)
Dans les technologies à production continue, on trouve les hiérarchies les plus longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif,
Dans les technologies de production en grandes séries, on trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes,
Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif est le plus faible.
Technologie
2-L’âge et la taille L’âge et la taille de la structure :plus
l’organisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalisé et plus sa structure est élaborée.
L’âge : intuitivement = les organisations se formalisent et se rigidifient au fur et à mesure
qu’elles vieillissent ? Pas si sûr !
Quelque soit leur âge les organisations résistent aux changements (Starbuck 1965)
L’ Âge implique le passage par une série de phases :
Phase entrepreneuriale : créativité, innovation, formation d’une niche
Phase collective : forte cohésion et implication marquée dans l’organisation
Phase de formalisation et de contrôle : induisant stabilité et institutionnalisation
Élaboration d’une structure et adaptation = Maturité des organisations
phase finale de déclin et de disparition.
2- L’âge et la taille
3- Le système technique Le système technique : s’intéresse aux procédés
développés au niveau du centre opérationnel pour produire des biens et des services.
• Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel est bureaucratique. la structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité
• Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée.
• L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique…
4- L’environnement
Plus l’environnement est dynamique (turbulent), plus la structure est organique.
• Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
• Plus l’organisation a des marchés diversifiés plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés .
• Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire (situation de crise).
• S’il existe des disparités dans l’environnement, l’organisation est conduite à créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective vers ces constellations
5- Le pouvoir une organisation en général tend à centraliser
le pouvoir au niveau du sommet et à formaliser son comportement.
• Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.
• Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à avoir des structures excessivement centralisées.
6- La stratégieLa stratégie : A. Chandler
Les changements des stratégies des entreprises précèdent et sont les causes des changements de structures
La structure suit la stratégie, elle-même établie pour tirer le meilleur parti des conditions de l’environnement externe
Conclusion