Population Totale, Population de 18 ans et plus menages et densites estimes en 2009
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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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>EN PRATIQUESOMMAIREN°26 - AVRIL 2009
Dossier
Risk ManagementPlus que jamais, une saine gestion des risques – de tous les risques – auxquels est confrontée l’entreprise revêt une dimension stratégique. C’est l’affaire du CFO, mais pas uniquement. Ce mois-ci, Finance Management vous livre conseils, méthodes et outils pour développer une gestion des risques globale et performante.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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L e Risk Management constitue le cœur du mé-
tier du Groupe Coface et, principalement, le ris-
que crédit. Comme le précise Ludovic Gros, son
CFO pour la Belgique et le Luxembourg, Coface
fournit des solutions de couverture de risques aux entreprises,
comme par exemple des scores qui prédisent les risques de dé-
faillances des entreprises, ou à travers un service plus complet
d’assurance crédit. Avec cette seconde option, Coface prend en
charge l’analyse du risque (rôle préventif) et assure (ou non)
les transactions commerciales des entreprises en fonction
du résultat de ces analyses. « Les risques clients devraient, par
exemple, être gérés avec ces solutions qui surveillent leur santé
fi nancière et à moyen terme, leur capacité à honorer leurs enga-
gements fi nanciers ou commerciaux », explique-t-il.
Pour nombre d’autres types de risques, il faut aussi privilégier
une action structurelle ou humaine. « La gestion des risques en
entreprise fonctionne un peu comme la recherche. Beaucoup de
grandes découvertes découlent de petites erreurs. Les techniques
de prévision-scénarios sont importantes. Mais elles ne peuvent
cependant pas tout prévoir et doivent être utilisées comme un
support à la réfl exion et non la remplacer. Il faut investir dans
le développement d’une culture interne de Risk Management
». Selon lui, les outils techniques doivent donc se voir limités
à un rôle de support à la décision. En effet, au cours des der-
nières années, les entreprises ont certainement eu tendance
à trop « se reposer » sur ces modèles mathématiques et sta-
tistiques. Sans doute en partie pour se rassurer. « Dans l’assu-
rance crédit, le rôle du gestionnaire crédit en interne (arbitre) a
toujours été mis en avant. Nombre de nos directeurs généraux
sont d’ailleurs d’anciens risk managers. »
LES SALES DANS LE COUPPour Ludovic Gros, la crise que nous traversons constitue
une période riche en enseignements pour le Risk Manage-
ment. Le Groupe Coface a notamment recommandé à ses
Risk Managers crédit d’intensifi er le suivi de leurs dossiers
et d’accroître leur communication avec les clients pour justi-
fi er leurs décisions, surtout quand celles-ci concernent une
baisse des limites de crédit. « Nous avons également procédé
à une forte sensibilisation des équipes commerciales par une
généralisation de l’utilisation des scores ou des notations
avant toutes démarches commerciales. Nous sommes passés
à un stade où les commerciaux sont davantage impliqués
dans le Risk Management crédit. Désormais, ils perçoivent la
totalité de leur commission quand nous sommes payés. De la
sorte, nous les incitons à développer un chiffre d’affaires ‘sain’,
assurant un résultat net et une position cash positive. »
Autres initiatives du Groupe Coface: faire largement circuler
La crise actuelle est riche en enseignementsMalgré certains invariants, souvent fi nanciers, la maîtrise de l’ensemble des risques varie fortement d’une entreprise à l’autre: risques opérationnels, risques de l’information, risques juridiques, risques environnementaux… A chacune ses particularités. Deux CFO nous livrent leur lecture du Risk Management.
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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l’information et la communication à travers tous les dépar-
tements, à propos de toutes les natures de risques, mobiliser
des moyens humains supplémentaires, comme par exemple
la création d’un poste de Compliance Offi cer pour améliorer
notre culture interne du risk management… « Pour prendre les
mesures adéquates par rapport au risque identifi é – et éviter
la sur-couverture des risques qui ne constitue pas forcément
un bon message –, la communication interne et la formation
des employés à l’identifi cation des risques sont deux fonctions
désormais incontournables. »
Tout dépend bien entendu de l’appétence de la structure par
rapport au risque. Le secteur de l’assurance, par exemple, se
montre peu enclin à la prise de risques non maîtrisés. Ce ne
sera par contre pas forcément le cas d’une start-up qui, pour
se faire une place au soleil, sera vraisemblablement amenée à
prendre (au moins) quelques risques. Une entreprise ne peut
donc s’arrêter au risque. Elle doit par contre pouvoir l’identi-
fi er et rapidement décider de le prendre ou non. Le Groupe
Coface s’est par exemple doté d’un Comité de risques qui se
réunit régulièrement pour évaluer les expositions classiques
au risque crédit et les autres points sensibles en interne. En
outre, grâce à sa structure d’audit interne, le Groupe s’assure
que les différentes politiques sont bien appliquées.
APPROCHE TRANS-DÉPARTEMENTALEEn 2009, Ludovic Gros estime que la première étape du Risk
Management consiste à projeter une image la plus fi dèle pos-
sible de tous les risques que peut courir la structure. « Une
capitalisation de la connaissance des employés pour chaque
thème du Risk Management prend, à ce titre, une importance
majeure. Il faut identifi er des collaborateurs reconnus comme
experts dans leurs domaines ». Deuxième étape: mettre en
place des méthodes de valorisation acceptées de ces risques.
« Et, dans un troisième temps, sur base de cette valorisation,
on pourra décider si, culturellement ou selon les règles de la
société, on prend ou on refuse le risque. Une entreprise doit,
en outre, s’adapter à son environnement. Aujourd’hui, il faut
réagir beaucoup plus vite. En cette période de crise, nous nous
sommes par exemple attachés à réduire le temps de réponse de
nos intervenants en Risk Management. »
Pour Vincent Vandrepol, la défi nition du Risk Management
est très large et intervient dans plusieurs registres. Le CFO de
Gevers Group–VVD Finance & Management, ne le canalise en
effet pas uniquement à un problème d’assurances et de cou-
verture des risques identifi és. Pour lui, le Risk Management
est inhérent à l’activité de toute société. Et selon les domaines
dans lesquels on travaille, certains axes prennent davantage
d’importance. Pour ce qui concerne Gevers Group, actif dans
la propriété industrielle et le dépôt de marques et brevets, Vin-
cent Vandrepol cite sans hésitation le respect des délais com-
me élément principal de leur politique de Risk Management.
« Une marque se dépose à heure et à temps, explique-t-il. Il faut
payer les taxes d’enregistrement, etc. Un client pour lequel nous
aurions raté un délai, quelle qu’en soit la raison, peut prétendre
à des indemnités. Il n’est donc pas question que cela puisse se
produire. Nous ne pouvons faire courir le risque à nos clients de
les exposer, pour plusieurs années, à la perte de leur marque ou à
la suppression de leur brevet parce que nous nous sommes mon-
trés insuffi samment pointilleux ». Selon Vincent Vandrepol, le
Risk Management comprend donc en premier lieu la couver-
ture des risques inhérents à une activité et à un secteur.
Parallèlement, d’autres risques à intégrer dans la défi nition
large de Risk Management sont liés à l’environnement écono-
mique. Aujourd’hui la solidité fi nancière des clients prend de
plus en plus d’importance. En réponse, le risque crédit et sur-
tout le risque de liquidité sont devenus incontournables. Car,
d’une part, les clients ont tendance à allonger les délais de
paiements mais aussi parce que, d’autre part, les banquiers
se révèlent moins présents pour couvrir les besoins en fonds
de roulement. « Il faut gérer tout cela de très près. Le directeur
fi nancier doit s’assurer que son cash rentre en suffi sance. Par
rapport à 2008, il faut suivre les encours clients et les délais de
paiement des fournisseurs de bien plus près. Car, actuellement,
« Les entreprises ont certainement eu tendance à trop ‘se reposer’ sur les modèles mathématiques et statistiques. »
Ludovic Gros: « La gestion des risques en entreprise fonc-tionne un peu comme la recherche. Beaucoup de grandes découvertes découlent de petites erreurs. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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on pourra plus diffi cilement faire appel à des partenaires fi -
nanciers pour combler le trou ou faire le pont. »
RISQUE HUMAINVincent Vandrepol souligne également les risques opération-
nels, liés aux services prestés et à la qualité. Moins l’entre-
prise rencontre de problèmes, mieux elle tourne. Un client
content ne nécessite en effet pas (ou peu) de suivi, de cor-
rections, d’amendements, de ristournes, de négociations…
Mais une société comme Gevers Group, essentiellement ba-
sée sur le capital humain, se doit de gérer un risque moins
visible, mais non moins capital et surtout permanent dans
une société de service: le risque de départ d’un collaborateur.
« Le chiffre d’affaires est directement lié aux prestations des
collaborateurs. Vous devez donc vous assurer d’avoir recruté
la bonne personne. Pour Gevers Group, le coût de formation
s’étend environ sur deux ans. Quand un collaborateur évolue
en expérience et en âge, sa contribution au chiffre d’affaires
augmente. Un départ ne peut donc pas causer un trou dans la
chaîne de service. Le problème se pose différemment dans la
production, qui fonctionne grâce à une combinaison homme-
machine. Chez nous, tout repose sur le maintien de la qualité
et de la compétence. »
Autre considération: en 2009, la dimension « sens de l’ur-
gence » de l’ensemble des acteurs de la société devra être
augmentée, notamment grâce au déclenchement plus ra-
pide de signaux révélateurs. « Un client fiable qui commence
à payer avec du retard exigera un suivi et une attention qu’il
ne suscitait pas auparavant. Il faut réagir plus vite, et cela
passe par une sensibilisation d’une plus grande partie des
collaborateurs sur la nécessité de bien travailler, de délivrer
ce qui est attendu et de garantir un suivi extrêmement rigou-
reux et précis de l’ensemble ». Gevers Group est passé à un
niveau supérieur d’exigence. Et crise « oblige », ses clients
font de même.
GAGNER EN FLUIDITÉ Avec une telle conjoncture, 2009 sera-t-elle l’année du Risk Ma-
nagement? Pas forcément. L’importance à y attacher devrait
être la même chaque année. Néanmoins, en 2009, l’environ-
nement économique devrait mettre en avant, au niveau fi nan-
cier comme ailleurs, la nécessité de gérer, contrôler, mesurer et
maîtriser les risques auxquels une entreprise est confrontée.
« En basse conjoncture, quand les ventes ou le chiffres d’affaires
diminuent, il ne faut pas, en plus, ajouter de mauvaises surpri-
ses, comme une faillite, un travail mal exécuté ou un client mé-
content qui vous quitte. Un environnement économique délicat
devrait donc renforcer l’attention à porter au Risk Management.
Dans la fonction fi nancière, deux éléments sont clairement ren-
forcés: le reporting et le forecasting ».
Vincent Vandrepol souligne en effet l’importance considéra-
ble prise au cours des dernières années par les chiffres. « Tout
le monde veut les connaître avant même qu’ils ne sortent,
afi n de comprendre et mesurer l’évolution des choses. Quant
à la projection, elle prend tout son sens dans la mesure où les
banquiers et les actionnaires réclament une communication
transparente. L’entreprise doit pouvoir dire quasi en perma-
nence où elle se situe et vers où elle se dirige. »
Vincent Vandrepol souligne toutefois qu’en Risk Manage-
ment, aussi précautionneuse qu’elle puisse se montrer, une
entreprise ne possède pas pour autant toutes les cartes en
main. En effet, certains clients, deviennent de plus en plus
stricts. « Si vous voulez rester leurs fournisseurs, ils fi xent un
cadre de travail – facturation électronique, nouveaux équi-
pements, etc. –, et peuvent même aller jusqu’à vous en impo-
ser les coûts. Si l’entreprise peut répondre aux standards, elle
gagnera en fl uidité. Mais cela nécessite parfois des développe-
ments et des mises en œuvre considérables. »
Vincent Vandrepol: « Un environnement économique dé-licat devrait renforcer l’attention à porter au Risk Mana-gement. Dans la fonction fi nancière, deux éléments sont clairement renforcés: le reporting et le forecasting. »
« L’entreprise doit pouvoir dire quasi en permanence où elle se situe et vers où elle se dirige. »
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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D ans le dispositif de Risk Management en entre-
prise, Yves Dupont identifi e cinq natures diffé-
rentes pour le rôle du CFO. Premièrement, il doit
gérer (identifi er, évaluer, apprécier, maîtriser,
communiquer…) les risques liés aux processus et objectifs qui
tombent sous sa responsabilité. Il s’agit des risques « fi nanciers
purs », le risque devise, liquidité, crédit clients… Si les techniques
utilisées pour la gestion de ces risques sont bien connues, une
nouvelle approche, plus intégrée, peut cependant aider à amé-
liorer l’effi cacité de la gestion de ces risques. En effet, un risque
fi nancier pur trouvera habituellement son origine ailleurs et en-
gendrera des répercussions sur plusieurs types d’objectifs.
Par exemple, une créance client peut s’avérer irrécupérable en
raison d’un enchaînement d’événements. Le client pourrait
ainsi invoquer un problème de qualité, voire également intro-
duire une réclamation dont le fondement ne saurait être établi
assez rapidement par le département technique ou juridique.
Le paiement se verrait alors retardé sans démarche de recou-
vrement immédiate. Mais comme d’autres livraisons ont lieu
pour le même client (les commandes n’étant pas bloquées),
l’assureur crédit pourrait retirer la couverture de cette créance
en évoquant un manquement dans le suivi par l’entreprise. L’en-
treprise fi nirait par perdre beaucoup d’argent.
« S’agit-il, dans cet exemple, d’un risque fi nancier? N’est-ce pas
plutôt un risque opérationnel? De qualité? De suivi des réclama-
tions? De motivation des vendeurs? Un risque juridique? Ou de
couverture d’assurance? Il ne pourra de toute façon pas être réso-
lu sans bonne communication de risque entre les différentes par-
ties impliquées. » Dans la bonne pratique de Risk Management,
on dira qu’il faut briser l’approche par « silo » de la gestion des
risques et se garder de vouloir trop segmenter les risques ou de
pousser trop loin la « taxonomie » des risques. Il faut privilégier
une approche systémique!
FIXER LES OBJECTIFSDeuxièmement, le CFO gère les risques liés à la qualité et à la
fi abilité du reporting (fi nancier). Ce reporting est-il correct et
fi able? Certaines sociétés ont été contraintes de se conformer
à la loi américaine Sarbanes-Oxley. Les techniques utilisées sont
Les cinq rôles-clés du CFOLe Risk Management est l’affaire de tous dans l’entreprise. Chacun doit, à son niveau et dans son domaine, maîtriser ses risques et ainsi contribuer à la réalisation des objectifs de l’organisation. Le rôle du CFO est néanmoins majeur dans le dispositif. Quels outils et techniques peuvent l’y aider? Directeur Riskovery consult et directeur scientifi que des formations en risk management et contrôle interne à ICHEC-Entreprises, Yves Dupont nous éclaire.
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
« La capacité à gérer les risques est un élément important du succès à long terme et de la survie de l’entreprise. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
excessivement bien pensées mais, dans la pratique, on les a
vues se dégénérer en des lourdeurs administratives sans réelle
valeur ajoutée. D’autres entreprises ont, par contre, réussi à cor-
rectement utiliser les techniques de SOX, avec comme consé-
quence une sensible augmentation de la qualité du reporting et
de l’effi cience de la gestion.
Yves Dupont prodigue quelques conseils pour y arriver: fi xer
clairement les objectifs (quelles sont les imperfections accep-
tables?), évaluer les risques de dérapage (l’analyse de risque
forme l’architecture du dispositif de maîtrise/contrôle), veiller à
l’adhésion de chacun dans le processus de maîtrise (si les col-
laborateurs le perçoivent comme un avantage il sera plus faci-
lement accepté), utiliser un système adéquat de gestion et de
documentation des étapes du dispositif de maîtrise.
Troisièmement, le CFO est bien placé pour assumer une res-
ponsabilité de coordination et de communication des initia-
tives de Risk Management dans l’organisation. « Je ne sou-
tiens pas la notion de ‘Risk Manager’ en tant que telle. Tout le
monde est Risk Manager mais il y a un besoin d’accompagne-
ment et de coordination. Dans bien des cas, l’auditeur interne
interviendra également. Mais ce dernier doit garder une indé-
pendance par rapport à la gestion effectuée par le manage-
ment. La personne identifi ée en tant que Risk Manager ne va
pas gérer l’ensemble des risques. Par défi nition, cette personne
coordonne les activités de Risk Management et de contrôle in-
terne dans l’entreprise. »
Si le CFO est particulièrement bien placé, c’est compte tenu
de son réseau de contacts bien établi dans l’entreprise (ou le
groupe), de sa faculté à prendre de la distance par rapport au
quotidien (éviter l’ « anecdoteisme » dans le RM), de sa position
« neutre » par rapport à l’opérationnel, de sa connaissance des
priorités pour l’entreprise et de sa capacité à travailler avec des
estimations, d’objectiver les éléments subjectifs…
MODÉLISATION DES RISQUES Quatrièmement, le CFO doit vendre son entreprise envers le
monde (fi nancier) extérieur. Les banques (Bâle II aidant) et ac-
tionnaires tendent à adopter une vision plus long terme que par
le passé. Du moins, ils s’intéressent d’avantage à la capacité de
l’entreprise à faire face aux incertitudes/risques. « Ne dit-on pas
qu’il vaut mieux investir dans une bonne société dans un mauvais
secteur que dans une mauvaise société dans un bon secteur? La
capacité à gérer les risques est un élément important du succès à
long terme et de la survie de l’entreprise. »
Enfi n, cinquièmement, le CFO doit se préoccuper de la re-
montée des résultats des efforts de Risk Management vers
les décisions stratégiques de l’entreprise. « Une comparaison
peut être faite avec la notion de RAROC (Risk Adjusted Return
on Capital), utilisée par les entreprises fi nancières. Par exem-
ple, le choix du lancement d’un nouveau produit ou de la péné-
tration d’un nouveau marché, peut se baser sur une estimation
du revenu escompté (Return), par rapport à l’investissement
nécessaire (ROI). Mais la décision fi nale sera fonction du degré
de risque inhérent à cette nouvelle activité et de la capacité (de
l’entreprise) à maîtriser ces risques (mieux que ses concurrents
ne pourraient le faire). »
Le RAROC établit le rapport entre le gain escompté et le risque
inhérent au produit, marché ou projet. Une modélisation des
risques s’impose pour cela. Cette tâche est du domaine du CFO.
Celui-ci peut aisément l’intégrer dans son approche plus tra-
ditionnelle de suivi des performances, de contrôle de gestion…
« Ces techniques sont déjà largement adoptées par certaine so-
ciétés spécialisées dans la gestion de grands projets (construction,
ingénierie…). Toute décision n’est que la résultante d’une appré-
ciation des incertitudes liées aux différentes options envisagées.
Mais dans un monde sans incertitudes, pas besoin de risk mana-
gement… et pas besoin de management non plus! »
Toutes les organisations ne possèdent bien entendu pas la
taille critique ou les moyens nécessaires pour s’assurer les ser-
vices d’un Risk Manager en interne. C’est notamment le cas
pour les PME. « Mais si on déconnecte le processus de gestion de
risques de la fonction que doit occuper un Risk Manager, les pos-
sibilités sont ouvertes à toutes entreprises, petites ou grandes.
D’où le rôle essentiel que les CFO, ou plus largement les respon-
sables fi nanciers des PME, ont à jouer en Risk Management. Si
nécessaire avec une aide extérieure, éventuellement à temps
partiel, qui sera plutôt méthodologique. »
Yves Dupont: « Mais dans un monde sans incertitudes, pas besoin de risk management… et pas besoin de mana-gement non plus! »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Quel sens donnez-vous à la notion de « Risk Management »?
Thierry López: « Au sein d’une institution fi nancière, la fonc-
tion Risk Management (RM) suit une double vocation. Premiè-
rement, elle analyse. Le RM étudie tous les facteurs quanti-
fi ables ou non qui, dans le chef de toute personne, morale ou
privée, menacent le rendement produit par l’exploitation ra-
tionnelle de son patrimoine, et donc ce patrimoine lui-même.
Deuxièmement, afi n de combattre ces facteurs, elle apporte
des solutions d’ordres stratégique, tactique et opérationnel. »
Illustrez-nous cela d’un exemple…
Thierry López: « Pour le volet ‘analyses’, les facteurs sont rat-
tachés à une typologie des risques auxquels l’institution est
exposée. Prenons par exemple le risque de crédit pour une
banque, à savoir l’éventualité qu’un client bénéfi ciant d’un
crédit qu’elle lui a accordé ne puisse plus faire face à ses en-
gagements. La typologie classique comprend encore les ris-
ques de marché et les risques opérationnels. Avec le risque de
crédit, ce sont les trois grands types de risques appréhendés
de manière relativement ‘mécanique’ dans l’état actuel de la
surveillance prudentielle. Pour le volet ‘combat’, une solution
stratégique consiste par exemple pour la fonction RM à propo-
ser une politique générale de suivi et de contrôle des risques,
le cas échéant à l’échelle d’un groupe international. Au niveau
en-dessous, la vérifi cation de la saine répartition sectorielle
des enveloppes de crédit relève probablement du domaine de
la tactique. Enfi n, au niveau opérationnel, on se situe essen-
tiellement au niveau des contrôles de premier degré. Il s’agit
par exemple de vérifi er si une limite interne a été dépassée. »
Trois types de risque seulement… le champ est fi nalement
assez limité?
Thierry López: « Pas vraiment. Ce sont les trois types de risques
qui permettent de calculer un ratio fondamental que l’on appel-
le ‘adéquation des fonds propres’. Au numérateur, on compare
les fonds propres de l’institution à la surface de risques qu’elle
prend au dénominateur. Le tout doit excéder 8%. Autrement dit
l’institution de crédit ne peut pas prendre plus de 12,5 fois de
risques que ce qu’elle n’a de fonds propres à disposition. C’est
l’effet de levier maximal toléré. Nous parlons d’aspect ‘mécani-
que’ car le degré de liberté dans le calcul de ce premier ratio dit
‘réglementaire’ est limité à sa portion congrue. »
Il y aurait donc un deuxième ratio d’adéquation des fonds propres?
Thierry López: « Absolument! Celui que le conseil d’adminis-
tration et la direction de l’institution calculent en interne.
D’une part, les fonds propres pris en considération peuvent
être élargis à des fonds non éligibles pour le ratio réglemen-
taire, mais l’autorité de contrôle – la CBFA en Belgique – s’at-
tend à ce que le dénominateur ne se limite pas aux trois ty-
pes de risques classiques cités précédemment, mais intègre
d’autres types de risques non couverts par le premier ratio:
par exemple le risque de réputation, le risque de concentra-
tion, le risque lié à la gestion des actifs fi nanciers, etc. »
En quoi la fonction Finance est-elle concernée par tout ceci?
Thierry López: « Le ratio réglementaire se base sur la défi nition
IFRS des fonds propres au numérateur tandis que le dénomi-
nateur relève du calcul d’une surface de risques. On observe
Le premier Risk Manager, c’est le CEOLeader en Risk Management Advisory Services chez PwC Luxembourg et professeur invité en Risk Management fi nancier à HEC Ecole de gestion de l’ULg, Thierry López est à la fois un acteur et observateur avisé des pratiques de gestion des risques. Finance Management l’a interrogé sur le Risk Management dans les institutions fi nancières et sur l’avenir qui lui est réservé.
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT - PHOTO: BLITZ AGENCY
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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une tendance claire des CFO à accueillir la gestion des risques
dans leur périmètre de responsabilité, partant de compétence
– devenant de ce fait même Chief Finance and Risk Offi cers ou
CFRO. Cet alignement entre Finance et Risques est d’autant plus
souhaitable que le ratio interne calculé dans le cadre de l’Inter-
nal Capital Adequacy Assessment Process se veut prospectif:
l’ICAAP doit pleinement refl éter l’ensemble des risques auxquels
l’établissement est ou pourrait être exposé ainsi que l’environne-
ment économique et réglementaire dans lequel l’établissement
évolue ou pourrait être amené à évoluer. Comme bien souvent,
la Finance embrasse le Management Information System (MIS,
basé sur des préceptes de comptabilité analytique) et le budget
(souvent tri-annuel) comptable et analytique ne peut plus se dé-
partir de simulations (on parle de tests d’endurance) visant à dé-
terminer l’impact de la survenance de certains risques sur ledit
budget. Qui mieux que le CFRO peut en assurer la synthèse? »
Concernant le RM, on parle souvent de méthodes compliquées
(Value at Risk, etc.), de mathématiques et autres statistiques.
Votre description de la fonction ne colle pas vraiment…
Thierry López: « Le secteur bancaire ne peut plus se permettre
de voir le RM par le petit bout de la lorgnette. Nous avons
évoqué les actions aux niveaux opérationnel, tactique et stra-
tégique. A la base, le métier de banquier consiste à gérer des
risques. Et la stratégie bancaire alloue ses moyens dans des
activités rentables parce que porteuses de risques. Il est trou-
blant de constater que, trop longtemps, les Risk Managers ont
pu être perçus comme des freins à l’initiative commerciale. Le
Risk Manager moderne connaît le business. Le fondement de
sa mission ne saurait être vouée à empêcher la prise de ris-
que. Il doit contribuer à permettre la prise des bons risques
et la couverture, voire le rejet des mauvais. Le premier Risk
Manager de l’entreprise, c’est bien son CEO! Par ailleurs, la
responsabilité des conseils d’administration, et donc de leurs
membres pris individuellement, croît de jour en jour dans les
institutions fi nancières et le contexte actuel ne va pas inver-
ser la tendance. Ne prenons qu’un exemple, celui de l’ICAAP,
déjà cité: le conseil d’administration a la responsabilité de
fi xer, de documenter et de communiquer à la direction les
stratégies régissant la prise et la gestion des risques ainsi que
la planifi cation, la gestion et l’adéquation des fonds propres
internes. Il lui appartient de promouvoir une culture interne
en matière de risque qui sensibilise le personnel à la gestion
saine et prudente des risques. A un haut niveau de séniorité,
et sous contrainte de comprendre (si possible d’avoir exercé)
les fonctions commerciales de l’institution, est-il inepte de
penser que le Risk Manager rencontre cette exigence? »
La crise actuelle doit-elle infl uencer l’attention que porte le
Risk Manager sur certains types de risques?
Thierry López: « Absolument. J’en veux pour exemple le
grand absent du dispositif prudentiel actuel: le risque de li-
quidité. Le ratio réglementaire l’a tout simplement oublié et
le ratio interne peut difficilement le prendre en compte car
chacun sait que ce n’est pas avec du capital que l’on peut
couvrir ce risque : bien des banques a priori solvables sont
tombées en cessation de paiement. La Commission euro-
péenne profite de la révision qu’elle a engagée quant aux
exigences de fonds propres des banques pour également
revoir le dispositif de gestion du risque de liquidité. La Com-
mission est épaulée par le Comité Européen des Contrôleurs
Bancaires (CEBS), comité généralement chargé de conseiller
la Commission dans la préparation de mesures concernant
les activités bancaires, singulièrement en matière de ges-
tion du risque de liquidité. Le CEBS a récemment remis son
analyse en matière de liquidité. Elle ne compte pas moins
de 30 recommandations qui font autorité et sont, ou se-
ront, transposées dans les législations nationales sans tar-
der. Vous savez, la crise financière et économique que nous
traversons entraîne des difficultés pour beaucoup d’acteurs
financiers. Elle nous pousse inévitablement à repenser les
pratiques adoptées ces dernières années. Mais n’oublions
pas que cette période de remise en question des affaires
est également synonyme d’opportunités. Ceci veut dire que
maîtrise des coûts ne rime pas avec non-investissement. In-
vestir, oui, pour dès la reprise mieux rebondir! »
Thierry López: « Le Risk Manager moderne connaît le business. Le fondement de sa mission ne saurait être vouée à empêcher la prise de risque. Il doit contribuer à permettre la prise des bons risques et la couverture, voire le rejet des mauvais. »
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Comment décririez-vous la mission du Risk Manager?
Marc Mathijsen: « Une entreprise compte, généralement,
quatre lignes de défenses. La première est constituée par le
management direct, celui qui est le plus proche des opéra-
tions. Nul autre que lui ne connaît – normalement – mieux
le business et les risques liés à sa fonction ou à son dépar-
tement. La deuxième ligne est composée des fonctions de
support. Comme, par exemple, le Market Risk et le Credit
Risk dans une banque ou l’Insurance Risk dans le secteur
des assurances. Le Corporate Audit forme la troisième li-
gne. Et si ce premier trio ne fonctionne pas, les assurances
interviennent en guise de quatrième ligne de défense. C’est
l’ultime recours en cas de défaillance des lignes de contrô-
le. Le Risk Manager doit être un facilitateur du processus.
Méthodologiquement parlant, il se situe transversalement
sur les quatre lignes de défense, même s’il ne place les as-
surances qu’en quatrième ligne. Si possible, son position-
nement doit être relativement indépendant. Ce n’est pas
parce que la fonction est intégrée ou attachée à un dépar-
tement qu’elle ne doit pas être indépendante, transparente
et transversale. A cet effet, le Risk Manager sera une per-
sonnalité forte, capable de procéder à des arbitrages. Il ira,
si nécessaire, contre la pression de la finance qui souhaite
réduire les primes. Il s’opposera au commercial qui n’aura
peut-être pas toujours la même perception des contrôles
de qualité. Il tiendra tête au business qui, voulant aller très
vite, pourrait parfois percevoir le Risk Management comme
un ralentisseur de processus, etc. »
Olivier Nagelmackers: « Chez Atos Worldline, la fonction de
Risk Manager ne prend en effet pas uniquement en charge la
gestion des assurances. Nous sommes fortement orientés vers
l’opérationnel: identifi cation, évaluation, mitigation et monito-
ring des risques. Pour y arriver, nous avons mis en place un pro-
cessus identifi ant, dans tous les départements, différentes per-
Le Risk Manager doit être capable de procéder à des arbitragesPour mieux cerner la fonction de Risk Manager, son contenu, son positionnement au sein de l’entreprise, les risques à gérer et les changements apportés par la crise, nous avons consulté Marc Mathijsen, président de la Belgian Risk Management Association (Belrim), Olivier Nagelmackers, Risk Manager chez Atos Worldline, et Christophe Cherry, Deputy Country Manager BeLux chez Atradius Credit Insurance. Tour de table.
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT & CHRISTOPHE LO GIUDICE
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
11
sonnes responsables de la gestion quotidienne des risques. Ma
fonction de Risk Manager consiste principalement à coordonner
la mise en œuvre de ce processus et à apporter une assistance
dans la gestion des risques lorsque ceux-ci se révèlent trans-dé-
partementaux ou transdivisionnels. »
Autrefois, le Risk Manager dépendait quasi exclusivement du dé-
partement fi nancier. Aujourd’hui, il a pris de l’envergure au sein
de la société, notamment en intégrant les processus beaucoup
plus tôt. Comment se positionne exactement la fonction?
Olivier Nagelmackers: « Pour ma part, j’entretien un rap-
port professionnel direct avec notre CEO et je suis admi-
nistrativement rattaché au département d’audit. En réalité,
chez Atos Worldline, le Risk Management a été instauré par
l’audit. La structure n’a pas changé mais la fonction a gagné
en indépendance. »
Marc Mathijsen: « Pour les entreprises fi nancières, essentiel-
lement les banques, dont le positionnement s’inscrit dans le
modèle AMA de Bâle II (Advanced Measurement Approach),
la fonction de Risk Manager est clairement orientée vers les
risques opérationnels. Dans ce cas, la gestion est transférée
au département qui prend en charge ces risques opération-
nels. Pour les autres entreprises, la fonction de Risk Manager
dépend largement de la structure interne, et préférentielle-
ment du CFO. Pour le reporting, la fonction se situe rarement
au niveau du Board. Mais plutôt à n-1 ou n-2, voire n-3. Cela
importe peu. L’essentiel reste de pouvoir contribuer aux prises
de décision en siégeant dans des comités de sécurité, de ges-
tion, de risques, etc. Le Risk Manager prend alors souvent à son
compte la coordination de ces comités car il faut une métho-
dologie commune – identifi cation et mesure des risques, etc. –
et transversale à l’ensemble des départements de l’entreprise.
L’entreprise, au-delà d’une certaine taille, peut se permettre de
posséder un département Risk Management séparé. Sinon, la
fonction peut s’intégrer à d’autres services ou départements,
selon les risques à couvrir. Aux RH lorsqu’il s’agit d’employee
benefi ts, aux fi nances quand cela concerne des assurances cré-
dit, à la sécurité si cela touche aux accidents de travail, au légal
pour les responsabilités et les fraudes… »
Ce qui nous amène à identifi er les différents risques à gérer…
Marc Mathijsen: « Ils se révèlent parfois délicats à identifi er
et varient de toute façon selon les entreprises. La réputation
de l’entreprise constitue selon moi un risque considérable par
les temps qui courent. Pourtant, on ne le prend pas toujours
vraiment en considération. L’image de votre entreprise, perçue
par le public, déterminera votre réputation. Et, en fonction du
secteur d’activité, cette réputation sera plus sensible à l’une ou
l’autre thématique: sécurité des travailleurs, environnement, fi a-
bilité des produits, etc. Paradoxalement, il s’agit peut-être du ris-
Olivier Nagelmackers: « La crise nous a ouvert les yeux sur ce qui pouvait paraître impensable, comme par exem-ple la faillite d’une banque. La défaillance de Kaupthing Bank a montré que les systèmes n’étaient pas toujours tout à fait prêts à gérer ce genre de ‘surprise’. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
12
que contre lequel on peut le moins s’assurer. Mais la prévention
peut jouer un rôle important. Le Risk Manager peut travailler à
cette prévention. Bien entendu, parmi les autres grands risques,
on retrouve les fi nances, les liquidités, le crédit… »
Olivier Nagelmackers: « C’est effectivement une question déli-
cate tant ils peuvent être nombreux et variables selon le contex-
te professionnel… Nous venons de réaliser un exercice focalisé
sur l’identifi cation des risques liés à la situation économique
actuelle. Nous en avons identifi é une vingtaine. Pour chacun,
nous avons essayé de mettre en place des mitigations ou des
actions qui puissent limiter les impacts au cas où ces risques se
matérialiseraient. En réalité, identifi er des risques n’est pas très
compliqué. Généralement, on retrouve le savoir-faire nécessaire
au sein de l’entreprise. Il faut par contre arriver à les formali-
ser et décider quelles mesures il y a lieu de prendre pour l’un
ou l’autre risque. Par exemple, le risque de non-paiement des
factures par un client peut se régler relativement aisément, à
l’aide d’un bon monitoring de la situation fi nancière du client en
question. Pour le moment, nous ne constatons rien d’anormal,
les banques paient rapidement. Conjoncture oblige, nous som-
mes néanmoins tenus de suivre l’évolution économique de très
près. Dans nos futurs contrats, nous allons d’ailleurs vraisem-
blablement proposer quelques adaptations qui nous permet-
traient de récupérer plus facilement des impayés. »
La crise a-t-elle, ou va-t-elle modifi er la considération des risques ?
Olivier Nagelmackers: « Elle nous a déjà ouvert les yeux sur
ce qui pouvait paraître impensable, comme par exemple la
faillite d’une banque. Ou alors cela devait être une petite
banque et l’impact se serait révélé marginal. Pas du tout: il
s’agit bien d’une probabilité dont nous devons tenir compte.
La défaillance de Kaupthing Bank a montré que les systèmes
n’étaient pas toujours tout à fait prêts à gérer ce genre de
‘surprise’. Nous avons immédiatement opéré un scan com-
plet de nos systèmes pour vérifi er notre éventuelle soumis-
sion à des obligations et l’impact que pourrait avoir sur nous
la faillite d’un gros client bancaire. Mais, en réalité, ce constat
est valable pour tout type de client. Si vous êtes confronté
depuis des années à la faillite de petits commerçants, il vous
faudra également mettre des processus en place. C’est pour-
quoi, dans l’analyse de risque, nous travaillons toujours sur
deux grands facteurs: la probabilité/fréquence du risque et
l’ampleur/impact d’un problème ou d’un défaut. En temps de
crise, nous avons naturellement dû réévaluer ces paramètres.
Il faut désormais être conscient que, dans certains cas, des
événements pouvaient se produire plus souvent que d’ha-
bitude ou avec de plus grands impacts. Cela vous pousse à
revoir la pondération des risques dans l’ensemble de l’entre-
prise. Même si, parfois, une solution temporaire peut consti-
tuer une bonne solution. Comme par exemple dans le cas
d’un client annoncé en faillite pour lequel un repreneur se
manifeste immédiatement. Vous devrez bien entendu vous
protéger, pendant quelques jours, mais ensuite reprendre ra-
pidement les activités. »
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
Marc Mathijsen: « La réputation de l’entreprise consti-tue selon moi un risque considérable par les temps qui courent. Pourtant, on ne le prend pas toujours vrai-ment en considération. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
13
Marc Mathijsen: « Je conclurai en insistant sur le fait que la
fonction a beaucoup évolué ces derniers temps, suite à la
crise. Et je crois que c’est valable pour l’ensemble des sec-
teurs. Mais sans doute plus particulièrement pour les ins-
titutions financières. Au sein de ces dernières, nous retrou-
vions déjà fréquemment des fonctions liées au Market Risk,
au Credit Risk ou à l’Operationnal Risk… Il est intéressant de
constater que désormais, suite à la crise financière subie par
les compagnies d’assurances, le transfert vers l’assurance est
lui-même soumis à la question du risque crédit. L’assureur,
sera-t-il encore capable de faire face à ses obligations en cas
de sinistre? La prise de décision pour le transfert externe
d’un risque vers un assureur intégrera désormais ce facteur
jusqu’alors un peu mis de côté… »
Le risque n’est pas statique. Il est, au contraire, en évolution
permanente. C’est dans cet esprit qu’Ernst & Young réalise,
chaque année, en partenariat avec Oxford Analytica, son « ra-
dar » des risques auxquels les entreprises doivent se montrer
attentives. Cette étude est réalisée sur base d’entretiens qua-
litatifs auprès d’une centaine d’analystes sectoriels externes
et d’experts d’Ernst & Young. Ils permettent de constituer
une première liste de 20 à 40 risques pour chacun des onze
secteurs représentés, revue par un panel composé de diri-
geants d’entreprise, de responsables de planifi cation straté-
gique, de journalistes, d’économistes et de consultants.
Ce qu’il en ressort cette année? Un classement inédit, avec
un risque n°1 sans surprise: la crise du crédit (classée n°2 en
2008), suivie des risques liés à la conformité réglementaire.
« Bien qu’en recul d’une place, ces derniers tiennent toujours
la haut du classement, en particulier dans les secteurs phar-
maceutique, des télécommunications et de l’énergie, notent
les auteurs de l’étude. Les réponses réglementaires à la crise
fi nancière font également peser l’incertitude sur les secteurs
bancaires et de l’assurance. »
En troisième place s’installe un risque nouveau en 2009:
le spectre d’une récession durable et de grande ampleur,
associé à la menace de la baisse de consommation dans
les pays développés et du ralentissement des investisse-
ments dans les marchés émergents. Autre risque qui prend
de l’importance: le durcissement des considérations éco-
logiques (notamment dans les secteurs à forte émission
de CO2 tels que l’automobile, l’immobilier et l’énergie) qui
progresse de la neuvième à la quatrième place. En pro-
gression de onze places par rapport à 2008, la nouvelle
concurrence issue de secteurs connexes (banque/assu-
rance, télécoms/média, etc.) ou de marchés lointains (pays
émergents) est perçue comme menace grandissante pour
les acquis des acteurs traditionnels.
Sixièmes, la maîtrise des dépenses et la recherche d’écono-
mies sont directement suivies par la gestion des talents, en
hausse de quatre places. « Si attirer les meilleurs profi ls reste
stratégique pour les entreprises, les retenir est un enjeu qui a
pris de l’importance, en particulier dans les secteurs touchés
de plein fouet par la crise fi nancière », indiquent les auteurs.
Les sources de fi nancement étant plus diffi ciles d’accès, le
rythme des fusions et acquisitions s’est ralenti. Toutefois,
les alliances stratégiques restent cruciales et les défi s asso-
ciés à ces opérations restent considérables.
Autre nouveau risque en neuvième place: l’obsolescence
des modèles économiques. Pour certaines entreprises, les
évolutions technologiques et les transitions industrielles
rendent leur modèle économique obsolète, les obligeant à
réinventer leur stratégie et à moderniser leurs structures.
Enfi n, le risque de réputation vient clore ce top 10. « L’image
de certains pans entiers de l’économie est de plus en plus me-
nacée à mesure que la confi ance du public s’affaiblit. Cette
tendance s’illustre ici avec un risque de réputation qui pro-
gresse de douze places par rapport à 2008. Les inquiétudes
liées à l’écologie continuent de peser directement sur l’image
de marque des groupes. »
LE TOP 10 DES RISQUES EN 2009
Légende
En progressionpar rapport à 2008
En retraitpar rapport à 2008
Nouveau dans le Top 10
Financ
ier
Stratégique
Conformité réglementaire
Consolidationet alliancessectorielles
Gestiondes talents
Intensificationde la récession
Crise du crédit
Risque deréputation
Réduction des coûts
Obsolescence dumodèle économiqueDurcissement des
considérations écologiques
Nouveaux entrants
Conformitéréglementaire
Opérat
ionnel
Radar Ernst & Young des risques d’entreprise
Phase 1 :
Phase 2 :
Radar
Phase 1 :
Phase 2 :
des risques d’entreprise
Phase 1 :
Phase 2 :
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
14
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
Les statistiques récoltées par Atradius sont implacables: les
défauts de paiement connaissent une hausse structurelle,
dans tous les pays, pour tous les secteurs d’activités. La Rus-
sie, ses voisins et plus généralement l’Europe centrale font
d’ailleurs partie des grandes victimes à l’heure actuelle:
les défaillances d’entreprises de grandes tailles y sont en
pleine explosion. Du côté de nos marchés domestiques,
la fréquence de sinistralité est aussi à la hausse. De plus,
on remarque depuis quelques mois, que les entreprises de
taille appréciable, jusqu’ici épargnées par la vague de fond,
essuient à présent un sérieux coup de tabac.
Parmi les entreprises en grandes diffi cultés, ont retrouve
celles qui ont investi il y a 12 ou 24 mois. Elles se sont ba-
sées sur des scénarios tablant sur une importante crois-
sance, préparée essentiellement par de l’endettement fi -
nancier à court terme. Une croissance désormais absente...
« Ces organisations se retrouvent avec leurs coûts fi xes sur les
bras mais aussi et surtout leurs charges fi nancières, souligne
Christophe Cherry, Deputy Country Manager BeLux chez
Atradius Credit Insurance. En quelques mois, voire parfois
quelques semaines, ce type de situation peut précipiter vers
la faillite des entreprises qui ont affi ché jusque-là des niveaux
de croissance intéressants. »
Parallèlement, un second problème peut se poser: celui de
secteurs qui, exposés à l’évolution des prix des matières pre-
mières (acier, cuivre, etc.), ont constitué des stocks, parfois
de façon un peu exagérée, lorsque les prix ont commencé à
baisser. « Ces entreprises se sont endettées pour posséder de
la matière première… dont certaines valeurs ont alors chuté,
jusqu’à 60%, laissant les sociétés face à leurs rembourse-
ments et un stock dont la valeur a fondu. Un chef d’entre-
prise ne s’improvise pas trader. Le Risk Management doit se
traduire à tous les niveaux. Il y a bien entendu le suivi des
débiteurs mais aussi les décisions stratégiques par rapport au
cœur même de l’activité. A chacun son métier! Un risque se
gère dans un contexte global environnemental. »
Depuis quelques mois, l’attractivité de l’assurance crédit
est assez élevée. Les Risk Managers ont pris conscience
qu’un (très) bon risque, aujourd’hui, peut, demain, se
transformer en (très) mauvais risque. Bien entendu, par
rapport au début de 2008, les primes ont augmenté. Sans
doute de 20% à 30%, pour s’aligner sur la dégradation des
risques. « Les assureurs-crédit continuent malgré tout à ac-
corder de nouvelles couvertures. Notre exposition globale
ne diminue pas. Simplement, nous nous montrons plus sé-
lectifs en augmentant l’exposition sur les bons risques et la
diminuons sur les mauvais. Il n’y a pas de désengagement
massif des assureurs-crédit dont le rôle essentiel reste l’in-
demnisation d’un débiteur qui, de façon inattendue, se ré-
vèle défaillant. »
Soyons-en conscients, le monde a changé. Il y a douze mois,
en cas d’hésitation pour accorder une couverture, un assu-
reur-crédit avait plutôt tendance à répondre favorablement.
Aujourd’hui, le phénomène s’est complètement inversé. Du
moindre doute découle immédiatement une réponse néga-
tive. « Couverts ou non, j’incite les Risk Managers à une ex-
trême prudence. Je les convie également à transmettre leurs
informations fi nancières 2008 le plus rapidement possible à
leurs banquiers et assureurs. Car, sans ces chiffres, les dispen-
sateurs de crédit travaillent dans l’incertitude... qui fait peur!
Aujourd’hui, l’absence d’information positive s’interprète
comme une information négative. Nous possédons de toute
façon des rapports sur le comportement des entreprises en
matière de paiements… »
PRUDENCE, PRUDENCE ET ENCORE PRUDENCE…
Christophe Cherry: « Le Risk Management doit se traduire à tous les niveaux. Il y a bien entendu le suivi des débiteurs mais aussi les décisions stratégiques par rapport au cœur même de l’activité. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
16 L a tourmente actuelle amène un nombre incalcu-
lable de causes d’insomnie. Dans chaque incer-
titude se trouve en fait un risque. Pouvons-nous
deviner notre futur dans une boule de cristal et
éliminer le risque? Aucune chance. Mais nous pouvons le gérer, et
limiter les surprises. Une gestion du risque rigoureuse et étendue
à l’échelle de l’entreprise remplit cet objectif. Toute lacune dans
cette gestion peut engendrer des conséquences désastreuses –
tel que l’a montré la chute en cascade des institutions fi nancières
et autres sociétés mondialement connues. Les problèmes liés au
risque, qui ne sont pas gérés, peuvent affaiblir les fondements
d’une organisation, voire lui donner le coup fi nal.
Une gestion du risque, intégrée dans la stratégie de la société,
peut aboutir au résultat opposé. En fait, cela peut même aug-
menter la valeur de l’entreprise, en améliorant les cash fl ows et
en diminuant la volatilité des revenus et du coût du capital. Le risk
management moderne offre cela en:
• fournissant une vue claire sur le risque global de l’entrepri-
se. Cette vue intégrée de la performance ajustée au risque
par business unit ou par région permet une meilleure allo-
cation du capital;
• augmentant l’effi cience opérationnelle. Au travers de l’ana-
lyse des investissements potentiels, le risk management
offre une meilleure compréhension de l’équation risque/
bénéfi ce de chaque décision;
• améliorant les relations avec les agences de notation et les
autorités de régulation. Une gestion rigoureuse du risque four-
nit un cadre plus large pour les indicateurs qui sont analysés.
La gestion du risque, on le voit, peut améliorer le résultat de l’en-
treprise ainsi que sa réputation.
Un programme moderne de risk management fait ce que le risk
management a toujours fait – il identifi e, mesure, quantifi e et rap-
porte de manière systématique le risque. Mais le risk management
étendu à toute l’entreprise fait bien davantage. Il fournit un nou-
veau type d’information sur la performance et la conformité, qui
peut être utilisé pour prendre des décisions opérationnelles et stra-
tégiques. Il donne à la direction l’information et la vue d’ensemble
du risque, tous deux nécessaires pour diriger le capital là où il est le
plus effi cace pour la société. Il améliore la gestion du portefeuille
de produits et d’actifs. Enfi n, par le biais de ses règles et procédures
rigoureuses, il est à la base de la confi ance que les investisseurs pla-
cent dans la stabilité et la résilience de la société.
Or, la gestion du risque n’est pas un domaine que les cadres fi nan-
ciers ont l’impression de bien gérer. Dans la dernière étude d’Ac-
centure – Le rôle changeant de la fi nance dans un monde multipo-
laire – qui a identifi é les caractéristiques d’une haute performance
dans l’industrie fi nancière, seule une personne sur dix déclare être
satisfaite avec la performance de son risk management. Une des
conclusions de l’étude est que les sociétés que l’on qualifi e de «Fi-
nance Masters» (c’est-à-dire qu’elles maîtrisent les compétences
adéquates et les bonnes pratiques) sont deux fois plus nombreu-
ses à avoir implémenté des processus et des technologies de risk
management intégré au cours des 20 dernières années.
LE LIEN AVEC LA STRATÉGIECouplé à la stratégie, le risk management s’attaque à l’une des
embûches de beaucoup d’entreprises en diffi culté: l’incapacité
d’évaluer les actifs et les initiatives sur une base ajustée au risque.
La récente implosion du marché des crédits hypothécaires ‘sub-
prime’ montre les potentielles conséquences catastrophiques
La gestion du risque peut être menée simplement par souci du respect des règles, ou elle peut être visionnaire et intégrée à l’entreprise. En choisissant cette deuxième option, l’entreprise peut utiliser la gestion du risque pour créer de la valeur ajoutée dans ses activités. Le risk management, c’est clairement le bon investissement du moment.
Gérer le risque à un niveau stratégique
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : FERKO SPITS (ACCENTURE)
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
17
de cette mauvaise évaluation du risque. Le risk management et la
stratégie se rejoignent dans trois aires principales, rendant possible
un haut niveau de connaissance et de contrôle sur le risque:
• la défi nition de la stratégie, avec une composante humaine,
qui trace les grandes lignes de la culture du risque de l’orga-
nisation, une composante de processus, qui défi nit les règles
et régulations qui vont être utilisées pour gérer l’exposition de
la société au risque, et une composante technologique, qui
capture, mesure suit et rapporte le risque;
• la gestion du risque stratégique. Parmi ces risques, on trouve
notamment les changements technologiques, la concurrence
ou encore les prix du marché à long terme. Si certains risques
sur les prix peuvent être couverts à court terme dans des mar-
chés liquides, le risque à long terme doit être couvert par une
catégorie supérieure de risk management;
• l’évolution de la stratégie de l’entreprise. Les différentes pos-
sibilités sont examinées en fonction de leur exposition au ris-
que, en utilisant un modèle risque/bénéfi ce.
Le risk management stratégique fournit une structure pour répon-
dre aux questions liées au risque, peu importe le niveau de l’orga-
nisation où elles surgissent – du directeur à l’employé qui s’occupe
des opérations quotidiennes, en passant par l’équipe ‘Risque’. Des
questions telles que : Quel est le niveau de risque? Quel niveau de
risque suis-je prêt a prendre? Les sociétés qui adoptent une poli-
tique de risk management au sein de leur entreprise et qui lient
celle-ci à la stratégie comprennent l’équation risque-bénéfi ce de
chaque décision. C’est aussi simple – et critique – que ça.
QUEL NIVEAU DE MATURITÉ?On distingue trois niveaux de choix et il n’y a évidemment pas de
meilleur choix pour toutes les sociétés. En choisissant où l’entre-
prise veut se placer sur le spectre de la gestion du risque, elle décide
de la culture de gestion du risque qu’elle veut implanter.
• Risk management et législation: dans ce modèle, les priorités de
la politique de gestion de risque sont défi nies par les contrain-
tes réglementaires. Il n’y a pas ni processus, ni rôles, ni respon-
sables pour gérer les risques. La technologie est limitée. Au
fi nal, l’entreprise est en règle mais est vulnérable aux risques
non prévus et manque de contrôle sur les risques attendus.
• Risk management et protection de valeur: dans ce cas, il existe
davantage de contrôles et de procédures. Ce niveau de maturi-
té est caractérisé par différentes fonctions de risque, chacune
utilisant ses propres mesures et règles. Néanmoins, chacune
d’entre elles se concentre uniquement sur une entité ou une
région. Il n’y a pas de vue agrégée du profi l général de risque
de la société. Ce modèle minimise les risques attendus et pro-
tège dans jusqu’à un certain point de risques non prévus.
• Risk management et création de valeur ajoutée. Un comité indé-
pendant du risque est formé pour surveiller les risques courus
par l’entreprise. Une politique offi cielle du risque et des niveaux
de tolérance sont basés sur de l’information en temps réel, et
non uniquement sur de l’information passée. Des normes sont
mises en place à travers l’entreprise, couvrant toutes les dimen-
sions des activités. Sur base de cette analyse générale, l’entre-
prise est immunisée contre pratiquement tous les risques
imprévus. L’entreprise gagne un avantage concurrentiel car elle
peut prendre davantage de risques contrôlés.
ETABLIR UNE STRATÉGIE DE RISQUEDe quel type de programme de gestion du risque une entreprise
a-t-elle besoin? Répondre à cette question requiert de passer par
différentes étapes logiques:
1. Etablir les directives stratégiques: qu’attend l’entreprise de ce
programme de gestion du risque? Répondre à cette question
requiert d’interviewer les intervenants majeurs, tels que le
conseil de direction, les sponsors du projet ainsi que certains
cadres. Le rôle de l’équipe responsable de la gestion du risque
va également être déterminé à ce moment.
2. Donner le cap: cette étape concerne la défi nition du risque
que l’entreprise accepte de supporter. Cela demande à l’entre-
prise d’évaluer l’ensemble des risques – marché, crédit, opé-
rationnels et stratégiques – et de décider comment chaque
risque va être mesuré.
3. Choisir le modèle: des objectifs sont fi xés pour chaque para-
mètre de gestion du risque. Pour contrôler ces objectifs, des
indicateurs de mesure (KPIs) sont utilisés pour identifi er le
type de risque qui est pris et si celui-ci se trouve dans la plage
défi nie par l’entreprise.
4. Identifi er les écarts entre la nouvelle stratégie de risque et
la stratégie existante. Les différences peuvent concerner la
gouvernance, la structure, la méthodologie, le personnel ou
encore les outils.
5. Défi nir la stratégie: cette étape initialise la transition du
programme vers son implémentation. En résulte une liste
d’initiatives liées à chaque zone fonctionnelle de l’entreprise,
nécessaires à l’implémentation de la nouvelle stratégie.
Cette rubrique a pu être
réalisée grâce à
la collaboration de
Ferko Spits: « Les sociétés qui adoptent une politique de risk management au sein de leur entreprise et qui lient cel-le-ci à la stratégie comprennent l’équation risque-bénéfi ce de chaque décision. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
18
La gestion des risques est une culture
L a faillite de la banque d’investissement multina-
tionale Lehman Brothers, le 15 septembre 2008,
suite à la crise fi nancière mondiale née de la crise
des subprimes, a déclenché une onde de choc
planétaire. Euroclear, comme les autres banques, a été exposée.
Mais contrairement à la concurrence, parfois bien plus mal lotie,
Euroclear n’a pas connu de conséquences de cette défaillance.
Pourquoi? Les raisons sont nombreuses… Tout d’abord, Euroclear
ne fait pas de commerce. Là où nombre de banques ont subi des
pertes importantes à cause des subprimes, Euroclear, qui n’inves-
tit pas de façon spéculative, n’a pas souffert. Ensuite, en référant à
ses contrats avec Lehmann et à la loi belge, Euroclear a pu vendre
les titres gagés en sa faveur pour récupérer les fonds cash prêtés.
Jusqu’au dernier euro et en l’espace de quelques semaines seule-
ment. Deux points importants car ce ne fut pas le cas pour tous.
Selon Andrée Sonck, cette crise subite fut particulièrement déli-
cate à gérer car Lehman se positionnait comme une contrepar-
tie au milieu d’un jeu de dominos. « La résilience constitue notre
priorité numéro un, explique-t-elle. Le groupe Euroclear, quoi qu’il
advienne, doit assurer ses services à tous ses clients locaux et in-
ternationaux, en optimisant le taux d’exécution des transactions
d’achat et de vente de titres, dans les délais quotidiens imposés
par les marchés et agréés avec les clients. Et cette contrepartie
qui tombait ne devait pas empêcher l’exécution des autres tran-
sactions. Nous avons dû rapidement décider quelles transactions
de Lehman laisser passer. Une tâche dont nous nous sommes ac-
quittés avec succès, grâce à une excellente coordination au sein
de la société, avec nos clients et en collaboration avec les admi-
nistrateurs. Tout le monde a suivi les mêmes injonctions. » Cette
résilience, si importante pour Euroclear, est garantie par des po-
litiques et des procédures qui expliquent quelles sont les limites
de risques acceptées, quels contrôles sont mis en place pour
assurer que les risques soient correctement identifi és et élimi-
nés ou réduits et, en cas d’incident, quels responsables prévenir
pour décider des actions à prendre.
EXERCICE INCENDIEDeux autres facteurs ont également fait leurs preuves dans
la gestion de la faillite de Lehman: le système d’évaluation du
collatéral et la gestion des liquidités. « Euroclear Bank est une
‘single purpose bank’, avec des activités très ciblées de prêt intra-
day – 24 heures maximum – pour faciliter le règlement-livraison.
Nos expositions sur clients sont collatéralisées à hauteur de 99%,
par des actifs de très haute qualité. Lorsque Lehman fut mis en
Si Euroclear est sortie indemne de la faillite de Lehman Brothers, ce n’est pas par hasard. Les processus mis en place pour optimiser la gestion du risque, la culture d’entreprise et les exercices pratiques réguliers de résolution de telles crises ont pu démontrer toute leur effi cacité. Partage d’expérience avec Andrée Sonck, directrice Strategic and Programme Risk Management.
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
19faillite, nous avons liquidé le collatéral – des titres du portefeuille de
Lehman que nous avions évalués – et il se trouve que nous avons
pu revendre ces titres à la valeur estimée. La crise des liquidités qui
s’en suivit sur les marchés fi nanciers n’a jamais impacté Euroclear,
même pour ses activités bancaires. A tout moment, Euroclear Bank
a trouvé les fonds nécessaires pour exécuter les paiements de ses
clients: ceci démontre et explique que les grandes banques ont tou-
jours conservé leur confi ance en Euroclear. Notre approche réputée
très conservatrice a permis à Euroclear de jouer un rôle stabilisateur
depuis le début de la crise fi nancière. »
Pour Euroclear, la gestion des risques représente bien plus qu’une
politique. Il s’agit d’une véritable culture quotidienne. Les politi-
ques en place sont appliquées au jour le jour. Et régulièrement,
l’entreprise procède à des exercices de mise en pratique, afi n de
s’assurer que ses employés et consultants les connaissent sur le
bout des doigts. Quelques mois avant la crise Lehman, Euroclear
avait mis en place une simulation de défaillance d’un grand
client. Cette répétition générale a impliqué tous les niveaux de
l’organisation, jusqu’à la direction, et a eu pour objectif de sus-
citer les bonnes réactions des collaborateurs, la transmission
parfaite de la communication et la diffusion au moment oppor-
tun de l’information, notamment vers le client. « La coordination
avec les prospects est devenue primordiale. Dans de telles crises fi -
nancières, nous sommes assaillis de questions. Or, une fois qu’une
faillite est offi ciellement déclarée, on peut prendre une série de
mesures sans pour autant alarmer le marché. »
En à peine six mois, le contexte bancaire a complètement évolué.
Aussi, pour 2009, Euroclear a reçu le mandat de poursuivre ses
efforts en matière de réduction des coûts et des risques pour ses
clients et dans l’entreprise elle-même. Car, désormais, tous les ac-
teurs fi nanciers veulent payer de moins en moins pour leur back
offi ce et ne plus prendre le moindre risque. « La plus grande frus-
tration des marchés fi nanciers provient du fait que plus personne
ne sait où se situe le risque, suite à sa propagation déclenchée par la
mondialisation. Nous avons la capacité et le devoir d’aider le mar-
ché dans ce domaine en renforçant le suivi des risques systémiques.
Il faut réapprendre à anticiper le risque et ses impacts. Une façon
d’y arriver réside dans un principe de base d’Euroclear: ‘Connaissez
vos clients, leur business et leurs contreparties’. »
PROGRAMMES STRATÉGIQUESPour atteindre ses objectifs, Euroclear développe aussi, depuis plu-
sieurs années, une plateforme européenne de règlement-livraison
et de services custody1 multidevises pour harmoniser les pratiques
nationales, renforcer l’automatisation des traitements et la stan-
dardisation des interfaces de communication avec sa clientèle. Ses
développements sont compatibles avec l’initiative TARGET2-Secu-
rities, lancée par la Banque Centrale Européenne en 2006, et visant
à construire une plateforme au niveau de l’Europe pour l’exécution
des transactions sur titres (extension de la plateforme TARGET2 ac-
tuelle qui permet d’exécuter les transactions en euro).
Depuis deux ans, Euroclear a d’ailleurs créé deux nouvelles fonc-
tions au sein de la gestion des risques: « strategic risk » et « stra-
tegic programme risk », particulièrement utiles dans le contexte
actuel. « Lors de nos analyses des risques stratégiques, nous devons
nous assurer de la validité de notre stratégie actuelle, en fonction du
contexte qui évolue. Nous devons également veiller à ce que nos ob-
jectifs correspondent aux besoins du client et peuvent être réalisées
grâce à nos ressources humaines et fi nancières. Enfi n, cette stratégie
doit être parfaitement communiquée au sein de l’organisation: si ce
n’était pas le cas, les décisions risqueraient de ne pas converger dans
la même direction. D’autre part, la Plateforme Unique sur laquelle
nous travaillons représente un investissement considérable. Quand
on analyse les risques de tels programmes stratégiques, l’objectif est
de s’assurer que, par rapport à ce que nous avons promis – à savoir
délivrer cette plateforme pour un prix donné avec une qualité don-
née et à un moment donné – nous devons éviter que puisse survenir
un retard, un dépassement de budget ou que l’on développe un pro-
duit qui ne serait plus en ligne avec ce que le client attend. »
Néanmoins, à ce jour, le plus grand risque pour Euroclear
reste le risque opérationnel. « Nous avons des clients dans plus
de 90 pays, des titres dans plus de 50 devises différentes et des
transactions exécutées en 2008 pour un montant de 560.000
milliards d’euros, conclut-elle. Dans un tel contexte, une erreur
humaine ou un incident technique peut toujours se produire.
Ici aussi, la gestion des risques, l’expérience des employés et le
niveau de contrôle dans toute l’organisation sont les mesures de
prévention critiques pour préserver la disponibilité et la qualité
des services Euroclear en toute circonstance. »
1 Custody, ou conservation, est un service offert par certaines
banques à d’autres investisseurs du marché. Il consiste à gé-
rer pour le compte de ces investisseurs toutes les opérations «
post-marché » liées à leurs portefeuilles de titres.
Andrée Sonck: « Il faut réapprendre à anticiper le risque et ses impacts. Une façon d’y arriver réside dans un principe de base d’Euroclear: ‘Connaissez vos clients, leur business et leurs contreparties’. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
20 D ans le contexte actuel de crise du crédit, nous
avons lu et entendu beaucoup de choses, parfois
contradictoires voire erronées, à propos du rôle
et de la valeur ajoutée de l’assurance-crédit. L’as-
surance-crédit permet à une entreprise de sous-traiter la gestion
des « risques » clients afi n de sécuriser son « portefeuille clients »
et son encours, optimiser sa trésorerie, éliminer la coûteuse stra-
tégie des provisions internes et élargir ses exportations. En effet,
la gestion des risques débiteurs nécessite des ressources considé-
rables (information, analyse, informatique, personnel, etc.).
C’est pourquoi, à elle seule, une entreprise ne peut assumer
autant de risques que lorsqu’elle peut partager celui-ci avec
un partenaire. Le recours à un assureur-crédit permet à une
entreprise de se concentrer sur sa véritable activité de service
et/ou de production et de vente, tout en étant protégée contre
le risque important que représentent ses créances commercia-
les. Ne l’oublions pas, un client qui ne paie pas peut ébranler
complètement la liquidité et la solvabilité d’une entreprise!
QUATRE NIVEAUXL’assurance-crédit garantit donc la bonne fi n des créances
commerciales des entreprises assurées à l’égard de leurs
clients belges ou étrangers. Car, pour récupérer la perte d’une
créance, il est nécessaire de réaliser un chiffre d’affaires sup-
plémentaire de 10 à 100 fois plus important que le montant
de l’impayé. L’assurance-crédit constitue donc un outil de
gestion du risque commercial, moyennant le paiement d’une
prime, afi n de couvrir le non-paiement de ses créances dues
par ses débiteurs (entreprises ou indépendants) en état de
manquement (par exemple une faillite).
Pour accomplir son métier, un assureur-crédit met en œuvre
l’ensemble des moyens d’information dont il peut dispo-
ser. Etant donné que l’économie belge représente une tête
d’épingle par rapport à l’ensemble de l’économie mondiale,
le groupe Euler Hermes entretient des contacts permanents
avec des organisations des quatre coins du monde, afi n de
collecter l’information la plus pertinente. Celle-ci permet de
qualifi er une entreprise, notamment au travers d’un chiffre,
appelé grade, qui estime le risque couru pour soutenir une
entreprise (1 caractérisant les meilleures organisations et 10
celles au bord de la faillite).
Ensuite, sur base de cette information, l’assureur-crédit devra
en permanence décider du devenir de la couverture des lignes
de crédit accordées aux assurés pour les besoins qu’ils rencon-
trent dans leurs relations avec leurs clients. Ces lignes vont aug-
menter, diminuer, être résiliées ou renouvelées… en fonction
de la qualité et la solvabilité de l’acheteur. « Quotidiennement,
des dizaines de milliers de lignes de crédit sont revues au sein du
groupe Euler Hermes, afi n de déterminer le montant et la qualité
du risque à prendre à propos d’une entreprise », souligne Jean-Luc
Louis, CEO d’Euler Hermes Credit Insurance Belgium.
En troisième niveau, intervient la récupération de créance. « Dès
qu’une entreprise assurée signale ne pas avoir été payée par le
client, elle peut, si elle le souhaite, faire appel à notre service de
recouvrement de créances. Ce n’est que dans un quatrième temps
– et c’est pour cela qu’un assureur-crédit fait partie du monde des
assurances – que nous indemnisons, si à un moment ou à un autre
Suite à la dégradation de la situation économique mondiale, Euler Hermes a renforcé sa vigilance face au nombre de défaillances brutales. La crise du crédit se transforme en crise de confi ance, s’étend à l’économie réelle… et la prévention du risque d’impayés n’a jamais été aussi pertinente qu’aujourd’hui: en Europe, les impayés sont à l’origine de 25% des défaillances des entreprises! Retour sur un métier d’équilibriste.
Maître-mot: prévention!
FISCALITÉ DOSSIER : RISK MANAGEMENT
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
« L’adage No news is good news appartient au passé. Désormais, le No news, is bad news règne en maître. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°26 - AVRIL 2009
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dans la chaîne, nous nous sommes trompés ». Un assureur-crédit
n’est donc ni une machine à subsides, ni un fournisseur de crédit,
ni un instrument de l’Etat pour aider les entreprises en diffi culté.
« Il faut, bien entendu, soutenir ces entreprises. Mais pas au prix
de notre propre survie. Notre métier concerne la prévention du
risque, c’est déjà bien assez. Certains secteurs sont plus expo-
sés que d’autre, comme par exemple la construction en Espagne
où 80% des sociétés sont amenées à disparaître dans un futur
proche. Fixer une prime constitue bel et bien une tâche délicate.
Il faut prendre en considération de nombreux facteurs, comme
l’environnement sectoriel. » Dans un tel contexte, pour 2009,
on devrait assister à une hausse généralisée des tarifs d’Euler
Hermes, d’une dizaine de pourcents au minimum.
LES PIEDS SUR TERRE S’il « coûte » un minimum d’argent à l’entreprise, un assureur-
crédit, quel qu’il soit, semble aujourd’hui indispensable. Nous
évoluons désormais dans un monde de dangers, où les risques de
faillites ont sensiblement augmenté et où les surprises – heureu-
ses et malheureuses – frappent aux moments les plus inatten-
dus. Un assureur-crédit est donc utile pour couvrir mais surtout
pour couvrir un risque qui en vaut la peine. « Nous agissons dans
un rôle de prévention. Néanmoins, avec la crise, certains souhai-
teraient nous voir agir de manière curative. Cela n’a pas de sens.
Personne ne demande à un médecin d’abandonner son travail de
prévention pour uniquement soigner ses patients déjà malades. »
Face à la crise, Euler Hermes a néanmoins adapté son mode opé-
ratoire en faisant d’une prudence encore plus soutenue. « Mais
si nous nous montrons prudents, nous ne sommes toutefois pas
devenus peureux. Il faut maintenir le métier de couverture de ris-
que là où cela reste possible ». Le principal impact de cette atten-
tion fut exercé sur l’organisation de l’entreprise. Aujourd’hui, il
faut aller plus vite dans la mise à jour de l’information. L’adage
No news is good news appartient au passé. Désormais, le No
news, is bad news règne en maître. « Pour une entreprise qui ne
communique pas, nous partirons malheureusement du principe
qu’elle a quelque chose à cacher. Il est de toute façon préférable
qu’un entrepreneur nous parle des problèmes rencontrés, afi n que
nous puissions trouver ensemble une solution. Car de toute façon,
tôt ou tard, nous allons découvrir ces problèmes ».
Jean-Luc Louis avoue d’ailleurs qu’Euler Hermes a sérieuse-
ment fait marche arrière en matière d’outils de gestion et de
contrôle. « Nous faisons beaucoup plus confi ance à l’intelligence
de l’être humain. Lui seul peut appréhender le monde dans une
telle inconnue que celle d’aujourd’hui. Le passé n’a rien à voir
avec ce que nous vivons. Or, tous nos modèles étaient basés sur
le passé… » Il estime toutefois que l’esprit d’entreprendre doit
rester vivant en Belgique. « Les entrepreneurs devront proba-
blement mettre un peu d’argent de côté avant de se lancer dans
l’aventure et les partenaires solides existent encore. Mais une
des clés du succès reste l’innovation, comme par exemple dans
le secteur des énergies. Les entrepreneurs doivent continuer à
rêver et construire des projets. Mais ils doivent garder les pieds
sur terre, et être parés à affronter deux années délicates. »
Jean-Luc Louis: « Avec la crise, certains souhaite-raient nous voir agir de manière curative. Cela n’a pas de sens. Personne ne demande à un médecin d’abandonner son travail de prévention pour uni-quement soigner ses patients déjà malades. »