Financial Manual - French Printed Version

Manuel de la Gestion Financire

1

Manuelde GestionFinancirepour les

Partenaires


2


3

1. INTRODUCTION A LA GESTION FINANCIERE 7

1.1 ELEMENTS DE LA GESTION FINANCIERE 7

1.2 PRINCIPES DE LA GESTION FINANCIERE 8

1.3 LES OUTILS DE GESTION FINANCIERE 10

1.4 RESPONSABILITE DANS LA GESTION FINANCIERE 11

2. PLANIFICATION ET BUDGETISATION 14

2.1 LE PROCESSUS DE BUDGETISATION 15

2.2 BONNE PRATIQUE DANS LA BUDGETISATION 16

2.3 BONNE PRATIQUES DANS LA BUDGETISATION 18

2.4 GROUPES CIBLES DU BUDGET 19

2.5 CHANTILLON DE FEUILLES DE CALCUL SUR LE BUDGET 20

2.6 PREVISION DE FLUX DE TRESORERIE 24

2.7 COMMENT PREPARER UNE PREVISION DU FLUX DE TRESORERIE 24

3 DOCUMENTS COMPTABLES 29

3.1 IMPORTANCE DES DOCUMENTS 29

3.2 METHODES COMPTABLES 30

3.3 DOCUMENTS ESSENTIELS 32

4 RAPPORT FINANCIER 40

4.1 TAT DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE 41

4.2 RELEVE COMPTABLES ANNUELS 46

4.3 RAPPORT AUX DONATEURS ET AUX BAILLEURS DE FONDS 47

4.4 RAPPORT AU GOUVERNEMENT 48

4.5 RAPPORT AUX BENEFICIAIRES 49

4.6 QUALITES DE LINFORMATION SUR UNE BONNE COMPTABILITE 49

5 CONTROLES INTERNES 52

5.1 PRINCIPE DE CONTROLE DE LA TRESORERIE 52

5.2 PRINCIPE DU CONTROLE BANCAIRE 53

5.3 CONTROLE DU BUDGET ET DES COMPTES 54

5.4 CONTROLES DES ACHATS ET DES AUTORISATIONS 55

5.5 CONTROLE DE LA GESTION 55

5.6 CONTROLES PHYSIQUES 56

6 FRAUDE ET IRREGULARITES 58

6.1 DES MESURES POUR REDUIRE LA FRAUDE 59

6.2 COMMENT SURVIVRE ET REAGIR 61

7 AUDIT EXTERNE 64

7.1 IMPORTANCE DES AUDITS 64

7.2 AUDIT INTERNE 64

7.3 AUDIT EXTERNE 65

7.4 AUDITS INITIES PAR LES DONATEURS 66

7.5 LE RAPPORT DE LAUDIT 66

Matieres


4


5

8 ANNEXES 71

ANNEXE 1 CHANTILLON DE FORMAT DU LIVRE DE CAISSE 71

ANNEXE 2 - CHANTILLON DU FORMAT DU CALENDRIER DES AVANCES 72

ANNEXE 3 CHANTILLON DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE 73

ANNEXE 4 - CHANTILLON DU FORMAT DU RELEVE DE RECETTES

ET DE PAIEMENTS 74

ANNEXE 5 CHANTILLON DU FORMAT DE LETAT

DE RECONCILIATION BANCAIRE 75

ANNEXE 6 CHANTILLON DU FORMAT DE LATTESTATION

DU COMPTE CAISSE 76

ANNEXE 7 LISTE DE CONTROLE A LA FIN DU MOIS 77

ANNEXE 8 PIECES JUSTIFICATIVES DE LA LISTE DE CONTROLE 78

ANNEXE 9 GUIDE DE GESTION FINANCIERE 83

Avant-propos

Une bonne gestion financire est un atout essentiel dans le bon dveloppement organisationnel

et fait partie intgrante de la gestion de projet/programme. La gestion financire est un

instrument indispensable permettant une organisation plus efficace conduisant ainsi

lamlioration du programme des activits. Des systmes solides de gestion financire

permettent lorganisation dtre plus apte contrler ses propres affaires. Sans cela, lavenir

reste incertain : il pourra tre difficile de prvoir lpuisement des ressources financires et,

surtout, il pourra tre difficile de financer des projets/programmes.

Le 1er chapitre de ce manuel offre un aperu des lments, des principes, des outils et de la

responsabilit de la gestion financire. Le 2me chapitre traite des principes de base de la

planification et de la budgtisation, la premire des quatre tches spcifiques de la gestion

financire. Il prsente les meilleures pratiques de la planification budgtaire, du suivi des

budgets et de la prvision des flux de trsorerie. Le 3me chapitre examine les principaux

registres tenus. Le chapitre dcrit limportance des registres, des mthodes comptables et des

documents comptables essentiels devant tre tenus. Le 4me chapitre traite des diffrents

types de rapports financiers exigs par les parties prenantes. Le 5me chapitre tudie les

contrles financiers et les meilleures pratiques pour sen servir. Le 6me chapitre traite de

la fraude et des irrgularits, les risques associs ainsi que la manire de les rduire. Le

7me chapitre dcrit les procdures internes et externes daudit, leur importance ainsi que les

types dopinion daudit. Enfin, le manuel contient une liste de formats dchantillons dans la

section des annexes.

Objectif du manuel

Ce manuel dcrit les meilleures pratiques dans les tches spcifiques de gestion financire

notamment, la planification et la budgtisation ainsi que les contrles financiers. Il tudie

ce que les quipes de direction peuvent faire pour guider lorientation long terme de leur

organisation (une activit parfois dsigne sous le terme de gouvernance ) et il dcrit


6


7

dautres aspects de la gestion financire pouvant tre incorpors dans la structure dune

organisation. Nous esprons que ce manuel sera utilis par les prsidents et membres

des comits de direction, les dirigeants, les directeurs, les gestionnaires, le personnel

des programmes, les administrateurs et le personnel charg des finances.

Remerciement

Dans llaboration de ce manuel, nous nous sommes appuys sur le Manuel de gestion

financire pour les organisations non gouvernementales (MANGO) ainsi que sur la

contribution du Personnel du Bureau Rgional pour lAfrique de Forum Syd.

1. Introductionlagestionfinancire1.1 ElmentsdelagestionfinancireLa gestion financire est une partie importante de la gestion de projets/programmes et

ne doit pas tre considre comme une activit part rserve au personnel charg des

finances.

La gestion financire implique la planification, lorganisation, le contrle et le suivi des ressources financires dune organisation pour atteindre des objectifs.

Il nexiste pas de systme de modle financier appropri toutes les organisations.

Cependant, certains lments de base doivent tre mis en place pour permettre de bonnes

pratiques en matire de gestion financire.

1.1.1 Planificationetbudgtisation

Lis aux plans stratgiques et oprationnels de lorganisation, le budget est la pierre

angulaire de tout systme de gestion financire et joue un rle essentiel dans le suivi de

lutilisation des fonds.

1.1.2 Livrescomptables

Chaque organisation doit tenir un registre exact des transactions financires qui ont lieu

montrant ainsi lutilisation des fonds. Les documents comptables fournissent galement

des informations prcieuses sur la manire dont lorganisation est gre et si celle-ci ralise

ses objectifs.

Planinification et budgtisation

Comptabilit et tenue des

registres

Solide gestion

financiers

Rapport financier

Contrles financiers


8


9

1.1.3 Rapportsfinanciers

Si lorganisation a fix un budget, quelle a tenu et rapproch ses comptes de faon claire et

en temps opportun, il est alors trs facile dlaborer des rapports financiers qui permettent

aux gestionnaires de vrifier les avances de lorganisation.

1.1.4 Contrlesinternes

Un systme de contrles, de freins et contrepoids communment dsign sous le terme de

contrles internes est mis en place pour protger les actifs de lorganisation et pour grer

le risque interne. Il a pour objectif de dissuader le vol opportuniste ou la fraude ainsi que de

reprer les erreurs et les omissions dans les documents comptables. Un mcanisme efficace

de contrle interne protge galement le personnel concern par les activits financires.

1.2 PrincipesdelagestionfinancireIl est utile didentifier une srie de principes de bonnes pratiques pouvant servir de norme

dans llaboration de systmes appropris de gestion financire. Ces principes offrent un

guide de haut niveau aux administrateurs et aux cadres suprieurs pour les aider sassurer

de ce que leur organisation utilise les fonds de manire efficace et que le personnel travaille

de manire approprie.

1.2.1 Lacohrence

Les politiques et les mcanismes financiers dune organisation doivent tre cohrents au fil

du temps. Cela favorise lefficacit des oprations et la transparence, particulirement dans

la prparation de rapports financiers. Cela ne signifie pas que les mcanismes ne peuvent

pas tre affins pour rpondre aux besoins dune organisation qui volue. Des mthodes

incohrentes dans la gestion financire pourraient tre un signe de ce que la situation

financire est manipule.

1.2.2 Lobligationderendrecompte

Lorganisation doit expliquer toutes les parties prenantes, y compris les bnficiaires, la

manire dont les ressources ont t utilises et le rsultat atteint. Toutes les parties prenantes

ont le droit de savoir comment leurs fonds et leur autorit ont t utiliss. Les organisations

ont un devoir oprationnel, moral et lgal dexpliquer leurs dcisions et leurs actions

ainsi que de soumettre des rapports financiers pour vrification.

1.2.3 Latransparence

Lorganisation doit faire preuve douverture sur ses activits en mettant la disposition

des parties prenantes concernes les informations sur ses activits et projets. Cela inclut

llaboration en temps opportun de rapports financiers complets rendus accessibles aux

parties prenantes, y compris les bnficiaires. Si une organisation nest pas transparente,

elle donne alors limpression quelle a quelque chose cacher.

1.2.4 Laviabilit

Afin dtre financirement viables, les dpenses dune organisation doivent tre

quilibres par rapport aux rentres des fonds, aussi bien aux niveaux oprationnels que

stratgiques. La viabilit est une mesure de la continuit et de la scurit financire de

lorganisation. Les administrateurs et les gestionnaires devraient laborer une stratgie

financire pour dmontrer comment ils comptent remplir les obligations financires et

raliser le plan stratgique de lorganisation.

1.2.5 Lintgrit

Au sein de lorganisation, les personnes doivent agir avec honntet et biensance.

Les gestionnaires et les membres de la direction serviront de guides, notamment, en

respectant la politique et les procdures et en faisant part de tout intrt personnel qui

puisse entrer en conflit avec leurs activits officielles. Lintgrit des documents et des

rapports financiers dpend de lexactitude et de lexhaustivit des documents financiers.

1.2.6 Lagestion

Une organisation doit prendre bon soin des ressources financires qui lui sont confies

et veiller ce quelles soient utilises pour lobjectif prvu cest ce quon appelle la

gestion financire. Linstance dirigeante (par ex. le Conseil dadministration) en a la

responsabilit absolue. En pratique, les gestionnaires accomplissent une bonne gestion

financire travers une planification stratgique minutieuse, une valuation des risques

financiers ainsi que par la mise en place de mcanismes et contrles adquats.


10


11

1.2.7 Lesnormescomptables

Les normes comptables sont un terme utilis pour dsigner le cadre normatif des lignes

directrices pour la comptabilit financire. Il sagit des conventions et des rgles suivies

par les comptables dans lenregistrement et le rsum des transactions ainsi que dans la

prparation des tats financiers. Le systme de tenu des registres et des documents financiers

doit tre conforme aux principes et aux normes de comptabilit internationalement

reconnus.

1.3 LesoutilsdegestionfinancireIl existe de nombreux outils, qui ne sont pas ncessairement financiers, pouvant tre utiliss

par les gestionnaires contribuant lutilisation de bonnes pratiques dans le domaine de la

gestion et du contrle financier. Nous pouvons identifier ces outils dans chacune des quatre

fonctions de la gestion financire.

1.3.1 Laplanification

La planification est fondamentale au processus de gestion et suppose de prvoir la

prparation de lavenir. Lors de llaboration dun plan, les gestionnaires devront envisager

plusieurs alternatives possibles et faire un certain nombre de choix ou prendre certaines

dcisions. La planification doit toujours prcder la mise en uvre.

Lesoutils: plan stratgique, plan de dveloppement, plan dactivit, budgets, plans de

travail, prvision de flux de trsorerie, tude de faisabilit, etc.

1.3.2 Lorganisation

Les ressources de lorganisation le personnel et les volontaires, les vhicules, les biens,

largent doivent tre coordonnes pour garantir la mise en uvre du plan gnral. Il est

ncessaire de clarifier quelles activits et responsabilits doivent tre engages, quand et

par qui.

Lesoutils: constitution, organigrammes, diagramme de flux, description des fonctions,

codes comptable, manuels financiers, budgets, etc.

1.3.3 Lecontrle

Un systme de contrles, de freins et contrepoids est primordial pour veiller sur la bonne

application des procdures et des ressources au cours de la mise en uvre du projet/

programme.

Lesoutils: budgets, pouvoir dlgu, procdures dapprovisionnement, rconciliation,

audit interne et externe, registre des actifs immobiliss, politique en matire de vhicule,

dassurance, etc.

1.3.4 Lasurveillance

Il sagit de fournir rgulirement et en temps opportun des informations aux gestionnaires

et parties prenantes dans lobjectif de contrle. La surveillance signifie la comparaison

de la performance relle avec les plans pour valuer lefficacit de ceux-ci, identifier les

faiblesses un stade prcoce et prendre, le cas chant, des mesures correctives.

Lesoutils: rapports dvaluation, rapports de contrle du budget, rapports de flux de

trsorerie, tats financiers, rapports de projet, rapports des donateurs, rapports daudit,

rapports dvaluation, etc.

1.4 ResponsabilitdanslagestionfinancireIl est important de comprendre la structure et le statut juridique des organisations pour

dterminer le niveau de responsabilit de chacun en matire de gestion financire.

1.4.1 Linstancedirigeante

Linstance dirigeante est responsable de manire gnrale et sur le plan juridique de

ladministration et du contrle de lorganisation. Cela signifie que si il y a quelque

dysfonctionnement que ce soit, la loi considre les membres de linstance dirigeante

comme tant responsables.

Linstance dirigeante peut avoir plusieurs appellations diffrentes selon lorganisation

Conseil, Conseil dadministration, Conseil de gestion, Conseil excutif ou de direction


12


13

et plusieurs fonctions telles que :

La responsabilit de dcision en matire de politique et de stratgie ;

La conservation (ou la prservation) des finances et des actifs de lorganisation ;

La nomination et lappui au directeur ; et

La reprsentation des intrts des parties prenantes.

1.4.2 Lesmembresduconseil

Les membres du conseil sont des bnvoles (cest dire quils ne reoivent pas de

salaire) et rpondent plusieurs noms, administrateurs, membres du comit, directeurs

ou membres du conseil. Si les membres du conseil devaient bnficier financirement de

leur appartenance celui-ci, il pourrait y avoir un conflit dintrt.

Lesfonctionnaireshonoraires sont ceux qui sont lus ou nomms des

postes particuliers du conseil tels que le prsident, le trsorier

et le secrtaire. Ils supervisent la mise en uvre des dcisions du conseil et

signent gnralement les engagements juridiques.

Leprsident est en gnral le point de contact principal du directeur-gnral

(DG) et il joue normalement un rle essentiel en matire de relations publiques.

Letrsorier supervise les finances de lorganisation. Dans une petite

organisation, le trsorier peut assumer un rle plus actif tel que soccuper de la

tenue des livres. En revanche, lorsquil y a un personnel rmunr, le trsorier

joue plutt un rle de supervision.

Mme lorsque les membres du conseil ne supervisent pas eux-mmes le processus

comptable et la prparation des rapports, ceux-ci doivent toujours sassurer de ce que

tout soit en ordre.

Les membres du conseil ont la responsabilit ultime des tats financiers de lorganisation et ne manquer cette tche moins de dmissionner de linstance dirigeante.

1.4.3 LeDirecteurgnral(DG)

tant donn que le conseil de direction est constitu de bnvoles qui ne se runissent que

quelques fois au cours de lanne, il dlgue son pouvoir en matire de gestion quotidienne

au DG nomm par le conseil pour mettre en uvre sa politique. Le DG dcide alors

son tour de la manire de dlguer ses pouvoirs et de partager les tches entre lquipe

du personnel. Bien quil soit normal pour le conseil de direction de dlguer le pouvoir

aux membres du personnel, il ne peut dlguer toute sa responsabilit, la responsabilit

ultime lui incombant. En outre, un pouvoir sans responsabilit est malsain le conseil

doit mettre en place des mcanismes de surveillance pour sassurer que ses instructions

soient respectes.

La figure ci-dessous montre comment le pouvoir concernant les tches quotidiennes

de gestion financire est dlgu aux instances subalternes travers les rseaux de la

structure de gestion. Le processus de responsabilit remonte paralllement travers la

structure lorsque les personnes rendent compte des rsultats.

Pouvoir dlguObligation de rendre compte

Pouir

dlgu

Resp

onsabilit

Conseil dadministration

Directeur gnral

Gestion

Personnel de soutien


14


15

2.Planificationetbudgtisation

La planification et la budgtisation impliquent toutes les procdures ncessaires pour sassurer

que les activits dune organisation sont effectues efficacement et, particulirement, que les

informations financires indispensables sont fournies de faon efficace et dans les dlais.

La planification est la procdure permettant de dterminer comment une organisation peut

se donner le moyens datteindre ses buts et objectifs stratgiques. La budgtisation est la

procdure de planification des recettes et des dpenses pour un dlai ou un projet dtermin.

Cest un lment crucial de la procdure de planification.

Les budgets sont utiliss pour :

Planifier et mettre en place nos objectifs

Faire les prvisions de recettes et de dpenses

Maximiser le financement par les donateurs

Coordonner les activits

Communiquer les plans

Dsigner des cibles claires

Quantifier les ressources et les personnes ncessaires pour les raliser

Suivre, revoir et valuer les performances relles

Rendre compte aux partenaires, bnficiaires et bailleurs de fonds.

2.1LeProcessusdebudgtisation

Ce processus devrait tre un exercice bien coordonn et consultatif. Le processus de

prparation du budget implique un certain nombre de questions :

Lorsque le budget a t adopt et que les activits ont t ralises, le processus est achev

en comparant le plan (budget) avec le rsultat final ( rel ) pour vrifier si des leons ont

t tires ou si des modifications devraient tre apportes la fois suivante.

Objectifs

Activits

Ressources

Cot

Financement

Rsultats

Quels sont les objectifs de lorganisation?

Quelles activits sont affectues pour atteindre ces objectifs?

Quelles seront les ressources ncessaires pour effectuer ces activits?

Quel est le cot prvu des ressources?

Quelles seront les sources de financement?

Est-ce que le rsultant prvu est raliste?

Rsum des tapes cls dans la prparation du budget

1. Identifierleprojetoulesobjectifsdelorganisation

Faire participer une grande partie du personnel et des parties prenantes dans cette phase.

2. Fixer des limites

Identifier toutes limites aux ressources et aux fonds initialement disponibles.

3. Recueillir des donnes

Par exemple :

Le budget de lanne prcdente ainsi que les informations les plus rcentes sur les

revenus et les dpenses rels

Les prvisions des cots dexploitation, des recettes et des subventions

Les facteurs externes qui influencent les recettes et les dpenses (tels que les taux de

change, linflation prvue)

4. Fixer la somme percevoir (recettes)

Soyez aussi raliste que possible. Montrez les prvisions de subventions et de frais les

plus basses. Incluez uniquement les recettes issues de subventions confirmes.


16


17

5. Fixer la somme dpenser (dpenses)

Sparer les postes selon les types. Ceci peut exiger de se conformer la norme des listes

de postes budgtaires de votre propre organisation et/ou de votre bailleur de fonds.

6. Prparer le budget

tablissez la liste des lments par poste, veillez ce que les recettes soient au moins

quivalentes aux dpenses. Fournissez une note de calculs pour les justifier.

7. Obtenirlapprobation

Obtenir lapprobation des administrateurs de votre propre organisation et de tous les

donateurs concerns.

2.2 Bonne pratique dans la budgtisation2.2.1 Laclart

tant donn que diffrentes personnes auront besoin dutiliser le budget des fins diverses,

celles-ci doivent pouvoir le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans explication

supplmentaire ce qui est dj mentionn. La clart et la prcision sont fondamentales, il

est donc important de noter les hypothses de budgtisation et la faon dont les calculs ont

t faits.

2.2.2 Lecalendrier

Plusieurs tapes tant ncessaire llaboration dun budget avant sa soumission au conseil

dadministration pour approbation, il est de bonne augure de prparer un calendrier pour la

budgtisation et dentamer le processus assez tt, savoir jusqu six mois avant le dbut de

lexercice selon la taille de lorganisation et lapproche adopte.

2.2.3 Lespostesbudgtaires

Lors de la prparation dun budget pour la premire fois ou lors de la rvision de celui-ci,

il est important de tenir compte des codes comptables. Ceci est ncessaire du fait que les

postes budgtaires apparaissent aussi bien dans les livres comptables que dans les rapports

de gestion. Si les postes budgtaires et les livres comptables ne sont pas compatibles, il sera

alors trs difficile dlaborer des rapports de suivi lors de la mise en uvre du projet.

2.2.4 Laprvisiondescots

Il est trs important de pouvoir justifier les calculs lors de lvaluation des cots. Mme

si vous faites la budgtisation selon la mthode additive, ne soyez pas tent de prendre

simplement le budget de lanne prcdente et dy ajouter un pourcentage pour linflation.

Mme si le budget de lexercice prcdent peut savrer tre un point de dpart utile, il

peut aussi tre fallacieux et prsenter des inexactitudes historiques. Une des meilleures

approches est de faire une liste de toutes les entres ncessaires et de prciser le nombre

ainsi que le cot unitaire de chaque poste. partir de cette feuille de travail dtaille, il

est simple dlaborer un budget simplifi pour chaque poste et trs facile de le mettre

jour si les units ou les cots varient.

2.2.5 Lesimprvus

Des dispositions peuvent tre prises pour rpondre aux imprvus dans le budget, cela

pouvant tre sous la forme dun pourcentage du total des cots budgtiss. Les donateurs

ont des approches et des lignes directrices diffrentes sur la manire de calculer/prendre

des dispositions contre les imprvus.

2.2.6 Lescotsoublis

Il y a une tendance sous-estimer les cots rels de gestion dun projet par peur de ne pas

obtenir le financement dudit projet. Certains des cots le plus souvent ngligs figurent

ci-dessous :

Les frais relatifs au personnel (par ex. les frais de recrutement, de formation, les

avantages et les paiements officiels)

Les frais de lancement (par ex. la publicit, les frais juridiques)

Les frais gnraux ou de base (par ex. les assurances, lutilisation des services

publics)

Les frais dentretien des vhicules

Lentretien et la rparation des quipements (par ex. les photocopieuses et les

ordinateurs)

Les frais dadministration (par ex. les runions du conseil de direction, lAGA,

Assemble Gnrale Annuelle)

Les honoraires daudit


18


19

2.2.7 Cequilnefautpasoublier

La participation du personnel sur le terrain, les reprsentants de la communaut et

de toutes les parties prenantes dans llaboration du budget.

Les frais administratifs par rapport au cot total du projet/programme. Les

frais administratifs peuvent notamment reprsenter un pourcentage du cot total du

projet/programme ou peuvent tre bass sur les frais rels qui doivent tre dpenss

pour les activits du projet/programme.

Laugmentation du budget et des prix ainsi que les dispositions pour les dpenses

imprvues ou extraordinaires.

Le budget doit tre prpar sous forme de projet, le projet de budget doit

tre soumis lorganisme de prise de dcision, o la possibilit de plusieurs budgets

particuliers est discute et une dcision est prise. Le budget final doit tre prpar

sur la base de lapprobation.

Dans le cas o les donateurs/partenaires de financement ne sont pas en mesure de

satisfaire tous les besoins, le budget doit tre revu et certaines activits non

prioritaires ventuellement abandonnes.

2.3Bonnepratiquesdanslabudgtisation

Il faut toujours commencer par les objectifs de lorganisation/des activits et faire

participer dautres personnes. Demandez la personne responsable de chaque

activit de prparer un budget.

Demandez au personnel charg des finances de fournir des conseils techniques, sans

quil ne dcide des priorits ( moins quil ne sagisse de son propre budget).

Soyez aussi raliste que possible. Annotez le budget pour indiquer comment les

calculs ont t faits. Indiquez si la recette est confirme ou pas encore confirme .

Prvoyez des dlais suffisants et obtenez laccord du comit de gestion et/ou des

donateurs avant le dbut de la priode/anne.

Prsentez le budget convenu (et toute modification) aux membres du groupe ou au

personnel. Informez-les de ce quils doivent faire pour respecter les limites du budget.

Si un financement externe est ncessaire, soumettez le budget (ou une partie de

celui-ci) aux donateurs.

Fournissez des rapports prcis de suivi du budget pour ceux qui ont la responsabilit

de la gestion quotidienne et un rapport succinct pour le comit de gestion.

Contrlez rgulirement le budget par rapport aux recettes et aux dpenses relles.

Prenez toutes les mesures ncessaires. Le comit de gestion, le directeur et les

gestionnaires doivent rgulirement tudier ces rapports.

Ajoutez des notes aux rapports de suivi du budget pour expliquer les principales

diffrences entre le budget et les recettes et dpenses relles.

Informez les financiers de toute modification du budget (par exemple, si les

dpenses pour un poste sont suprieures au budget ou sont infrieures pour un

autre poste).

2.4Groupesciblesdubudget

Les budgets sont utiliss par diffrentes personnes diffrentes fins

Leconseildadministration a besoin du budget global de lorganisation car il doit

lapprouver officiellement et suivre son excution.

Lesdirecteurs ont besoin de budgets pour contrler la bonne marche de lensemble de lorganisation et de la situation de financement.

Lesdirecteursdeprojets ont besoin de budgets pour assurer la mise en uvre des

activits de leur projet.

Lescollecteursdefonds ont besoin de budgets pour accompagner la prsentation

de demandes de financement.

Lepersonnelchargdesfinances a besoin de budgets pour sassurer quil y a

suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dpenses prvues.

Lesdonateursetbailleursdefonds ont besoin de budgets pour vrifier la faon

dont une organisation planifie de dpenser ses subventions.

Lespartenairesdelacommunaut ont besoin de budgets pour vrifier la manire

dont une organisation compte dpenser et collecter des fonds pour les projets

de leur communaut. Les informations peuvent tre diffuses et partages avec les

partenaires de la communaut, notamment par le biais de panneaux daffichage.


20


21

2.5 chantillon de feuilles de calcul sur le budget

Illustration1

Le tableau ci-aprs montre une disposition standard dune feuille de calcul du budget des

dpenses. Lextrait dcrit les entres ncessaires pour un atelier de 4 jours pour 20 participants

avec 2 animateurs.

A B C D E F G

[D x E x F] H I

Rf. Description Type

d'unit No

d'unit

Quantit

Cot par

unit $

Cot total $

Notes

Code du

compte

1 Cot de l'atelier

1,1 Location de salle pour l'atelier

Jours 4 1 25 100

1,2 Frais des animateurs

Jours 4 2 100 800

1,3 Hbergement des animateurs

Nuits 5 2 50 500

1,4 Djeuners et rafrachissements

Dlgu 22 4 5 440

1,5 Manuels de cours

Dlgu 22 1 5 110

1,6 Chemises pour documents

Stagiaire 20 1 3 60

Sous total

2 010

Dautres colonnes ordinaires (non indiques dans lexemple ci-haut) incluent Notes et

Codes des comptes tel que dcrit en dtail ci-dessous.

A Rf. Ligne de rfrence utile si vous discutez le budget et si vous avez besoin dattirer lattention sur une ligne particulire dans la feuille de calcul du budget. Un budget bas sur lactivit est en gnral divis en sections, chacune ayant un sous-total des cots. Chaque bloc aura un numro unique, comme dans lexemple ci-dessus, dans lequel tous les cots relatifs latelier sont inscrits dans la section 1.

B Description Une petite description de chaque ligne dans le budget. Essayez dinclure les diffrentes entres sur une ligne distincte plutt que de fusionner les cots similaires.

C Type d'unit Il s'agit de la base des cots et des calculs. Le type dunit variera selon le poste budgtaire. Par exemple, la ligne 1.4 du tableau ci-dessus, le budget pour le djeuner est chiffr sur une base par dlgu. Voir ci-dessous pour dautres exemples de type dunit utiliser pour les diffrents postes budgtaires.

D No d'units Ceci dsigne le nombre dunits ncessaire pour le projet. Par exemple, dans le budget ci-dessus la ligne 1.4, nous avons besoin de repas pour 22 dlgus (20 stagiaires plus 2 facilitateurs).

E Quantit Ceci est utile lorsque plusieurs postes sont ncessaires. Par exem ple, la ligne 1.4 dans le tableau ci-dessus, nous avons besoin de djeuners pour 22 dlgus pour une dure de 4 jours, s'agissant d'un cours de 4 jours. la ligne 1.3, nous avons besoin de fournir lhbergement pour 2 facilitateurs. Alors qu la ligne 1.1 il est seulement ncessaire de louer une salle.

F Cot par unit Il sagit du cot de chaque unit tel quindiqu dans la colonne C. la ligne 1.4 nous voyons que le cot est de 5$ pour le djeuner et les rafrachissements pour chaque dlgu.

G Cot total Ceci est calcul en multipliant le No dunits X quantit X cot par unit. Le cot du djeuner et des rafraichissements pour les 22 dlgus pour chacun des 4 jours est donc de 5$ par dlgu, soit 440$ [22 X 4 X 5].

H Notes Une colonne de notes ou de commentaires est utile pour expliquer l'objet du poste et la manire dont le calcul des quantits a t effectu.

I Code Les codes utiliss dans les livres comptables de lorganisation (par comptable ex. tel que mentionn dans le plan comptable). Il peut tre utile dajouter une autre colonne qui reprend les dtails du code du donateur ou les rfrence des postes budgtaires, ceci simplifiant le transfert des sommes du budget celui du donateur et des bailleurs de fonds et selon les formats de rapports.

J Code des donateurs et bailleurs de fonds


22


23

Typesdunit

Le choix du type dunit exige une rflexion minutieuse ntant pas toujours vident et

dpendant du cot normal des postes ou de leur prix. Voici une liste de vrification pour vous

aider choisir le type dunit

Postes ordinaires du budget : Exemples de types d'unit :Frais de personnel

Salaires, bnfices sociaux & impts Mois

Recrutement du personnel Annonce publicitaire

Formation du personnel Jours, personne

Indemnits (p. ex per diem) Jours, personne, voyage

Dpenses des bnvoles Session, personne, voyage

Frais de transport

Carburant & lubrifiants Kilomtre, mois

Assurance des vhicules Mois ou paiement forfaitaire selon le devis

Entretien des vhicules Kilomtre, mois

Tarifs ariens Voyage

Tarifs de bus/taxis Kilomtre, mois

Cots de distribution Kilomtre, voyage, mois

Administration du programme

Location de bureaux, lectricit et eau Mois

Assurance des bureaux Mois ou paiement forfaitaire selon le devis

Tlphone & fax Mois

Fournitures de bureau Mois (ou prciser selon le poste, par ex.

papier par rame, stylo par pice)

Abonnement au courrier lectronique Mois ou paiement forfaitaire selon le devis

Rparations & renouvellements Mois

Frais bancaires Mois

Honoraires d'audit Paiement forfaitaire selon le devis

Cots du projet

Location de salle Jours, mois

Frais de publicit Annonce publicitaire, paiement forfaitaire selon le devis

Publications/livres de rfrence Mois ou paiement forfaitaire selon le devis

Matriel de formation Stagiaire, ou spcifier par poste

Honoraires professionnels

(par ex. facilitateur, consultant) Jours

quipement (par ex. vhicule, ordinateur,bureau, etc.)

Hbergement Nuit

Restauration Personne, repas

Pice, selon le prix de base ou sommeforfaitaire selon le devis

Illustration2

Le tableau ci-dessous reprsente un budget des recettes et des dpenses.

Poste budgtaire Notes Montant en US$Recette (a)

Donateur et bailleur de fonds 1 200 000

Donateur et bailleur de fonds 2 600 000

Donateur et bailleur de fonds 3 2 000 000

Paiements/dpenses (b) 2 800 000

Achat de fournitures 325 000

Salaires 500 000

Loyer 400 000

Vhicule 100 000

quipement 1 200 000

Utilisation des services publics 75 000

Assurance 150 000

Voyage 50 000

2 800 000

East Africa Forum (EAF)Budget de l'anne 2010

i) Postebudgtaire

Le poste budgtaire est un classement gnral des recettes prvues et des paiements effectuer

au cours de lexercice financier. Normalement les recettes prvues devraient tre gales aux

sorties de fonds anticipes sous forme de paiements.

ii) Notes

Cest une bonne pratique dexpliquer de faon dtaille chaque poste budgtaire (les recettes

et les paiements). Par exemple ;

(a) Pendant lexercice financier 2010, East Africa Forum prvoyait de tirer ses revenus

des donateurs 1, 2 et 3. Il est important dinclure dautres formes de revenus sous ce

titre.

(b) East Africa Forum a huit catgories de dpenses tel que figure dans le budget. Les

versements anticips sont dun montant de 2.800.000 de dollars US.


24


25

iii) Montant

Il est important de toujours indiquer la devise de budgtisation. Si les rglements du (des)

donateur(s) exigent une devise diffrente de celle de la prsentation du rapport, il est important

dindiquer clairement le taux de change utilis dans le budget.

iv) Formatdurapport

Une bonne pratique consiste toujours veillez ce que les rapports refltent autant que

possible les postes/la classification budgtaire.

2.6 PrvisiondefluxdetrsorerieLa prvision de flux de trsorerie (ou le budget de caisse) est base sur les budgets des

recettes et des dpenses et sur le capital de lorganisation. Il est utilis par les gestionnaires

pour suivre la disponibilit de largent.

Alors que le budget des recettes et des dpenses indique si lorganisation couvre ses frais

pendant toute lanne, la prvision de flux de trsorerie indique si elle a assez dargent en

banque pour honorer tous ses besoins de paiements au fur et mesure quils apparaissent.

La prvision de flux de trsorerie essaie destimer les flux de trsorerie lintrieur et

lextrieur de lorganisation au cours de toute lanne par la ventilation du budget en des

priodes de temps plus courtes, normalement un mois. Ceci contribue alors identifier les

possibles pnuries de trsorerie et permet de prendre des mesures pour les viter, telles que :

demander des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds plus tt ;

retarder le paiement de certaines factures ;

retarder certaines activits ; ou

ngocier une facilit temporaire de la caisse

2.7 CommentprpareruneprvisiondufluxdetrsorerieLes prvisions de flux de trsorerie montrent :

Quand largent sera reu et pay

Sil y a en banque/caisse un solde positif ou ngatif au cours de chaque mois de la

priode

Sil est ncessaire de planifier pour couvrir un dficit ou pour investir un surplus

Pour tablir une prvision de trsorerie, vous devez :

Utiliser le budget de lorganisation

Dcider quand chaque poste budgtaire sera reu ou pay. Certains peuvent tre reus

en un seul montant (par exemple une subvention), dautres peuvent tre pays parts

gales chaque mois (par exemple les salaires)

crire chaque poste et noter quand vous prvoyez que chaque poste sera reu ou pay,

sans tenir compte de la date laquelle il est d

Inclure, comme point de dpart, le solde prvu de la banque et de la trsorerie au dbut

de la priode

Calculer le montant de chaque mois en prenant :

i) Le solde douverture pour le mois

ii) Plus largent suppos rentrer au cours du mois

iii) Moins largent prsum sortir au cours du mois

iv) Cela correspond au solde laiss la fin du mois (et le solde douverture du mois

suivant)

Amliorer votre trsorerie en considrant sil y a de largent entrant qui peut tre

reu plus tt ou sil y a de largent sortant qui peut tre pay plus tard

Mettre jour la prvision au fur et mesure que de nouvelles informations sont disponibles

Illustration3

En utilisant lillustration 2 dans la section budget, supposez que EAF doit prparer une prvision

de trsorerie de 6 mois sur la base des notes suivantes :

a) Les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur 1 prvoient le

financement complet en 2 versements gaux en janvier et juillet 2010.

b) De manire similaire, les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur

2 prvoient le financement complet en 2 versements gaux en janvier et en juillet 2010.

c) Un dlai est prvu pour la ralisation des conditions de laccord avec le donateur 3. Le

financement budgtis est prsum tre reu en deux versements gaux lun au mois de

mai et lautre en octobre 2010.


26


27

d) EAF prvoit de dpenser 50.000 dollars US par mois au cours des 6 premiers mois

delanne sur les salaires. Le Conseil dadministration de lEAF a adopt une

rsolution visant restructurer les niveaux actuels du personnel. Cela est sens

rduire les charges salariales actuelles 30.000 dollars US par mois. Cependant, il

a t planifi de dpenser 20.000 dollars US au mois de juillet 2010 pour la procdure

de restructuration.

e) EAF paie actuellement 20.000 dollars US par mois de loyer. Le bail actuel de 2 ans

expire en juin 2010 et EAF compte acheter un immeuble de bureaux en juillet 2010

pour un cot estim 280.000 dollars US.

f) EAF utilise aujourdhui deux vhicules qui ont t acquis il y a 5 ans. Le cot

estim de fonctionnement est de 15.000 dollars US par mois. La direction cherche un

financement externe pour acheter de nouveaux vhicules.

g) EAF prvoit de dpenser mensuellement 5.000 dollars US au cours des 6 prochains

mois pour lusage de services publics.

h) Selon le plan dapprovisionnement, lEAF envisage dacheter des fournitures dune

valeur de 50.500 dollars US en janvier 2010, de 150.000 dollars US en juillet 2010, le

solde tant donc de 124.500 dollars en octobre 2010.

i) Lquipement doit tre achet en 2 lots gaux en juin et en octobre 2010.

j) Lassurance est paye une fois par an en dcembre. La prvision pour lassurance de

2011 slve 200.000 dollars US et doit tre paye en dcembre 2010.

k) Les estimations des frais de voyage par mois sont de 12.500 dollars par trimestre

Les prvisions de trsorerie pour la priode de janvier juin 2010 seraient comme suit :

East A

frica Forum

Prvision d

e trsorerie pour les 6 m

ois de janvier juin 2010

P

RIO

DE

N

otes JA

N

FV

M

AR

A

VR

M

AI

JUIN

TO

TAL

Rentres d

'argent

Donateur et bailleur de fonds 1

(a) 100 000

100 000


(b) 300 000

300 000


C

1 000 000

1 000 000

Total des fond

s rentrant [B]

400 000

0 0

0 1 000 000

0 1 400 000

Sortie d

e fonds

Salaires

(d) 50 000

50 000 50 000

50 000 50 000

50 000 300 000

Loyer (e)

20 000 20 000

20 000 20 000

20 000 20 000 120 000

Frais d'exploitation des vhicules (f)

15 000 15 000

15 000 15 000

15 000 15 000 90 000

Utilisation des services publics

(g) 5 000

5 000 5 000

5 000 5 000

5 000 30 000

Achat de fournitures

(h) 50 500

50 500

quipem

ent (i)

600 000 600 000

Assurance

(j)

-

Voyage (k)

12 500

12 500

Total des fond

s sortant [C]

153 000

90 000 90 000

102 500 90 000

690 000 1 190 500

Rsum

Solde douverture [A

]

247 000

157 000 67 000

(35,500) 874 500

Plus total des fonds rentrant [B

]

400 000

1 000 000

Moins total des fonds sortant [C

]

153 000 90 000

90 000 120 500

90 000 690 000

Solde de clture prvu [A

+B

-C]

247 000

157 000 67 000

(35,500) 874 500

184 500


28


29

Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd

Approbation du budget (GC 3)

Le projet de budget convenu fait partie de laccord entre Forum Syd et lONG sudoise

et doit galement faire partie de laccord entre lONG sudoise et ses partenaires locaux.

Les conditions gnrales de Forum Syd exigent que si dimportantes divergences

apparaissent vis--vis des activits planifies, lorganisation doit alors consulter Forum

Syd. Toute modification de plus de 10% dans un poste budgtaire et autres changements

importants dans la direction du projet, de la dure ou du financement, doit tre

pralablement discute et approuve par crit par Forum Syd.

Un volet dautofinancement doit tre pay par lorganisation sudoise et doit reprsenter

au moins 10% du total du budget du projet. Il doit tre compos de fonds montaires

collects en Sude. Les biens matriels propres ou recueillis par lorganisation, ou la

valeur de son propre travail ne peuvent pas tre considrs comme faisant partie du

volet de son propre autofinancement. Il en va de mme pour les subventions provenant de

ltranger et les fonds provenant dautres subventions publiques.

3 Documents comptablesDes documents financiers justes sont la base de la gestion financire saine de toute

organisation.

3.1 Importance des documents 3.1.1 Information

Toutes les organisations doivent tenir des registres de leurs transactions financires afin de

disposer dinformations sur leur situation financire, comprenant :

Un rsum des recettes et des dpenses et de la manire dont ils sont affects dans

diverses catgories.

Le rsultat de toutes les oprations lexcdent ou le dficit, les recettes ou les

dpenses nettes.

Lactif et le passif ou ce que lorganisation possde, ou ce quelle doit des tiers.

3.1.2 Crdibilit

Les organisations finances par les donateurs et les bailleurs de fonds doivent tre

perues comme tant strictes dans leur gestion de fonds avoir des documents financiers

exacts favorise lintgrit, la responsabilisation, la transparence et vite la suspicion de

malhonntet.

3.1.3 Obligationjuridique

Il existe souvent une obligation lgale de tenir et de publier les comptes, et les organismes

des donateurs et les bailleurs de fonds exigent presque toujours des comptes vrifis comme

condition doctroi daide.

3.1.4 Planificationdelavenir

Bien que les informations sur la comptabilit financire soient historiques (c.--d. ayant eu

lieu), elles aident les gestionnaires planifier lavenir et mieux comprendre les oprations

de lorganisation. Des informations remontant deux ou trois ans permettent de distinguer

des tendances.


30


31

3.2 Mthodes comptables Tenir une comptabilit signifie simplement llaboration de mthodes adquates pour

stocker les informations financires afin que lorganisation puisse montrer la manire

dont argent a t dpens et la provenance des fonds. Les documents comptables

peuvent tre conservs sous une forme manuelle c.--d. des livres comptables

ou sous une forme informatise dans un ou plusieurs programmes informatiques

comptables disponibles.

Il y a deux principales mthodes de tenue des comptes :

Comptabilit de caisse

Comptabilit par rgularisations

Les deux mthodes se distinguent de diffrentes faons, la diffrence principale tant

la manire dont elles abordent le calendrier des deux types de transactions financires :

Les oprations de trsorerie qui nont pas de dlai puisque la ngociation et

lchange dargent ont lieu simultanment.

Les oprations de crdit qui impliquent un laps de temps entre la passation du

contrat et le paiement dargent pour des biens ou des services.

En ralit, cela gnre des informations financires diffrentes et exige que lon

comprenne la base de la comptabilit pour mieux saisir les rapports financiers.

3.2.1 Comptabilitdecaisse

Cest la manire la plus simple de tenir des documents comptables qui nexige pas

davoir des connaissances approfondies en la matire. Les principaux aspects sont :

Les transactions de paiement sont enregistres dans un Livre de banque (ou de

caisse) au fur et mesure quelles sont effectues et les transactions entrent au fur

et mesure quelles sont reues.

Le systme ne tient compte daucun dlai et daucune facture qui pourrait tre

impaye.

Le systme ne tient pas automatiquement un registre de toute somme dargent due

des tiers (passif) ou devant tre paye lorganisation (actif).

Le systme ne peut pas enregistrer de transactions non financires telles quun don

en nature ou une dprciation.

En rsum, les registres produisent un Compte de recettes et de paiements pour une priode

donne. Cela indique simplement le mouvement de trsorerie lintrieur et lextrieur

de lorganisation ainsi que les soldes de trsorerie un moment donn.

3.2.2 Comptabilitparrgularisations

Ceci dsigne la tenue des comptes double entre qui fait rfrence la double

dimension de lenregistrement des transactions financires en reconnaissant quil y a

toujours deux parties concernes : le donateur et le receveur.

Les deux dimensions sont dsignes comme le dbit et le crdit. Ce systme est plus

avanc et exige des comptences en comptabilit pour tre tenu.

Les dpenses sont transcrites dans un Grand livre quand elles sont engages,

plutt que dtre consignes lorsque la facture est rellement paye ainsi que lorsque

les revenus sont gagns plutt que lorsquils sont reus.

En reconnaissant les obligations financires au moment o elles sont effectues au

lieu du moment o elles sont payes ou reues, cela vite le problme du dlai et

reflte mieux la situation financire.

Ce systme peut traiter toutes les varits de transactions et dajustements.

Le systme produit automatiquement des informations jour sur les actifs et le passif.

Ces documents fournissent un compte de recettes et de dpenses qui rsume toutes les

recettes et les dpenses engages au cours dune priode donne ainsi quun bilan qui

montre entre autres, les sommes dues lorganisation et celles que celle-ci doit aux tiers,

au dernier jour de la priode.


32


33

3.3Documentsessentiels

Voici ci-dessous des exemples de documents essentiels

Livre de caisse/de banque

Rcpisss (recettes, paiements et journal)

Avance de fonds / Registre des avances

Relevs/Rapprochements bancaires

3.3.1 Livredecaisse

Cest le livre danalyse utilis pour garder la trace des transactions montaires qui ont lieu

dans une organisation. Dans ce livre, les rentres de fonds (ou les dpts) et les sorties de

fonds (ou les dcaissements) sont consigns.

Un livre de caisse est utilis pour enregistrer, classer et rsumer les transactions en espces

dune organisation dune faon qui permette chaque personne intresse par cette

information de prendre une dcision avise. Si le livre de caisse est bien tenu, lorsque

quelquun le consulte, il doit tre en mesure de dire quelle somme lorganisation avait (le

cas chant) au dbut dune priode donne, quelle somme est rentre (dpts) et quelle

montant a t pay (ou vers) ainsi que le solde ou la diffrence disponible un moment

donn. Un chantillon du livre de caisse est joint en annexe 1 .

3.3.2 Picescomptables

Une pice comptable est une preuve documentaire pour appuyer les transactions. Il y a trois

types de pices comptables.

Pice justificative de paiement elles sont utilises pour enregistrer les paiements et

les dpenses

Pice justificative de rception elles sont utilises pour enregistrer la rception en

espces ou par chque

Pice justificative de journal elles sont utilises pour enregistrer les transactions

autres que celles concernant les espces.

3.3.3 Avancedefonds/Registredesavances

Il sagit dun enregistrement qui montre les sommes avances, rembourses, comptabilises

ou encore en souffrance. Lavance de fonds au bureau est un montant fixe de trsorerie

disponible dans un bureau destin tre utilis pour les dpenses accessoires et diverses, tel

que lachat de produits utiliss au bureau tel du lait, du caf, du th, de la visserie, des prises,

le paiement des salaires des travailleurs temporaires, certains articles de papeterie, etc.

La trsorerie est accorde partir de lavance de fonds au bureau en utilisant dabord un

formulaire de demande approuv. Les diverses dpenses effectues en utilisant lavance de

fonds au bureau sont saisies et indiques sur une pice justificative des dpenses de la petite

caisse . Ces dpenses sont saisies dans le livre de caisse lors de la reconstitution de lavance

de fonds au bureau.

Les avances de fonds pour le voyage ou avance sont une somme demande par une personne

et mise disposition de celle-ci pour tre utilise lors dun voyage de terrain autoris et

planifi. La trsorerie pour le voyage planifi est remise en utilisant le formulaire davance

de fonds de voyage ou demande davance de fonds . Ceci est une avance de fonds ou avance

unique et la demande doit tre faite chaque fois quun voyage sur le terrain est planifi.

Lavance de fonds ou avance doit tre comptabilise en utilisant la pice justificative des

dpenses de voyage qui doit tre remplie, signe, soumise et approuve aussitt quune

personne revient dun voyage sur le terrain, tout solde de trsorerie, le cas chant, devant

tre remis. Se rfrer lannexe 2 pour un chantillon de formulaire davance devant tre

prpar sur une base priodique comme instrument permettant de suivre les avances non

rembourses.

3.3.4 RelevsBancaires

Un relev bancaire est un compte rendu dtaill conserv par la banque des transactions

financires, la disposition du client sur demande. Outre les dpts et les retraits du client, le

relev bancaire contient un enregistrement dlments tels que :

Les frais facturs par la banque pour le maintient du compte

Les intrts sur les prts et les dcouverts


34


35

Les ordres de virements effectus par la banque pour le compte du client en application

les instructions crites dudit client

Les recouvrements directs faites par la banque pour le compte du client

Les chques impays quelle quen soit la raison.

3.3.5 tatderapprochementbancaire

Le rapprochement bancaire est un enregistrement rconciliant les diffrences entre le relev

bancaire et le livre de caisse. Veuillez vous rfrer lchantillon de rapprochement bancaire

joint lannexe 5. Le rapprochement bancaire sert aux fins suivantes ;

Vrifier lexactitude du livre de caisse et du relev bancaire avant la prparation de

ltat financier et des rapports.

Cest un outil de vrification interne des transactions bancaires qui permet au dtenteur

du compte de contrler et de rgler les contradictions qui surgissent entre le livre de

caisse du titulaire du compte et le relev bancaire.

Sassurer que des retards injustifis ne surviennent pas entre les dcaissements de

chque, les dpts et leurs rglements par la banque.

Sassurer de lencaissement exact indiquer dans le rapport financier.

Vrifier quil ny a pas derreur commise dans lenregistrement des transactions

bancaires, soit par le dtenteur du compte, soit par la banque.

Mettre jour le livre de caisse du titulaire du compte en ce qui concerne les paiements

effectus et les lments reus par la banque, qui apparaissent seulement sur le relev

bancaire mais pas dans les livres du titulaire du compte.

Illustration4-Lelivredecaisse

Le 1er janvier 2010, East Africa Forum disposait de 200 dollars US en espces et de 200.000

dollars US la banque. Au cours du mois, les transactions suivantes ont eu lieu.

a) Rceptiondetrsorerieprovenantdundonateuretunbailleurdefondsentre

danslabanque100.000dollarsUS au 5 janvier 2010

Dr Cr

Banque $100,000

Recette $100,000

b) Retraitdelabanqueverslapetitecaisse2.000dollarsUS au 10 janvier 2010

Dr Cr

Petite caisse $2,000

Banque $2,000

c) PaiementdedpensespartirdelabanqueSalairespays20.000dollarsUS au

15 janvier 2010, Chque 001

Dr Cr

Dpense $20,000

Banque $20,000

d) Paiementdesavancespartirdelapetitecaisse500dollarsUS chacun James,

Mike et Mary le 20 jan. 2010

Dr Cr

Avance James $500

Petite caisse $500

Avance Mike $500

Petite caisse $500

Avance Marie $500

Petite caisse $500


36


37

e) Retrait/Liquidationdelavancevoyagede500dollarsUSau 25 janvier 2010

i) James Dpense 500 dollars US en intgralit

Dr Cr

Dpense $500

Avance $500

ii) Mike-Dpense450dollarsUS, remboursement la petite caisse 50 dollars US Dr Cr

Dpense $450

Petite caisse $50

Avance $500

iii)Mary-DpenseUS$600dollarsUS,remboursementpartirdelapetitecaisse

dedpenseexcdentaire

Dr Cr

Dpense $600

Petite caisse $100

Avance $500

Date

Chque

Pice

Description

BA

NQ

UE

P

ETITE

CA

ISS

E

D

PE

NS

ES

A

vance

DR

(E)

CR

(S)

SO

LDE

D

R (E

) C

R (S

) S

OLD

E

RE

CE

TTE S

alaires Voyage

1er janvier 10

PV001

Solde douverture

200 000

200

5 janvier 10

RV001

Reu des fonds du donateur et des bailleurs de fonds

100 000

300 000

200

100 000

10 janvier 10

PV002

Reconstitution de la petite caisse

2 000

298 000 2 000

2 200

15 janvier 10 0001

PV003

Salaires du m

ois de janvier 2010

50 000 248 000

2 200

50 000

20 janvier 10

PV004

Avance voyage Jam

es

248 000

500

1 700

500

20 janvier 10

PV005

Avance voyage M

ike

248 000

500

1 200

500

20 janvier 10

PV006

Avance voyage M

ary

248 000

500

700

500

25 janvier 10

JV 001 Liquidation des dpenses P

V004-James

248 000

700

500 (500)

25 janvier 10

RV002

Liquidation des dpenses PV005-M

ike

248 000

50

750

450

(500)

25 janvier 10

PV009

Liquidation des dpenses PV006-M

ary

248 000

100

650

600

(500)

TO

TAL

100 000 52 000

2 050

1 600

100 000 50 000

1 550 -

No

No

East A

frica ForumLivre de caisse du m

ois de janvier 2010

Les transactions apparaitront dans le livre de caisse de faon suivante:


38


39

Notes

Date

Il doit sagir de la date laquelle le paiement est effectu. Il est important de maintenir un

mme format de date.

Numrodechque

Il doit sagir de la rfrence au numro du chque utilis pour faire le paiement. Les chques

annuls doivent tre rpertoris et mentionns comme tant annuls.

Numrodelapice

Il sagit de la rfrence au numro de la pice justificative utilise pour soutenir le paiement.

Une bonne pratique est que les pices doivent tre pr-numrotes en srie. Toute annulation

de pice doit tre clairement dsigne comme tant annule et conserve dans le fichier des

pices justificatives.

Description

Ceci est la description des paiements. La description doit tre concise et suffisamment explicite.

Banque

La banque doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montrant les fonds entrant,

la colonne de crdit montrant les fonds verss et la colonne du solde courant qui montre la

situation de la banque tout moment. La colonne de la banque doit tre le reflet exact de ce

qui a lieu dans la banque.

Petitecaisse

La colonne de la petite caisse doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montre les

fonds entrant, la colonne de crdit montre les fonds verss et la colonne du solde courant

qui montre le solde de la petite caisse tout moment. Le solde de la petite caisse doit tout

moment avoir un solde similaire celui disponible dans la petite caisse relle (dans la caisse).

Recette

Chaque rception de trsorerie dune source externe affiche dans la banque (dbit/entrant)

doit tre indique comme une recette. La contribution non montaire (contributions en nature)

ne doit pas tre affiche dans le livre de caisse.

Dpenses

Tout frais pay partir de la trsorerie bancaire ou de la petite caisse doit tre affect au poste

de dpense particulier. Dans la reprsentation ci-dessus, les frais pays (voyage et salaires)

sont affects dans les colonnes particulires. la fin du mois (la priode de rfrence), le

rsum total des dpenses effectues est rsum sur la ligne indique Total . Dans cette

illustration, le total des dpenses au titre de salaires est de 50.000 dollars US alors que les

dpenses relatives aux voyages pour le mois sont de 1.550 dollars US.

Avances

Cette colonne est un rsum des avances accordes et des retraits/liquidations distincts.

Dans le cas o il y a une quelconque avance en suspend, un rsum de telles avances doit

tre prpar.

Rfrence particulire aux conditions gnrales de Forum Syd

Demande et versement de fonds (CG 6)Les CG de Forum Syd exigent que les subventions approuves soient payes en avance par

Forum Syd conformment aux notes de dbit dorigine condition que le rapport prescrit

sur toute subvention/paiement partiel antrieur ait t reu. Chaque note de dbit de fonds

doit tre accompagne dune prvision financire de lutilisation des fonds pendant la

priode couverte par la note soumise.

Comptabilit financire (GC 9)

Pour les subventions transfres aux organisations cooprantes locales, les ONG sudoises

doivent sassurer de ce que lorganisme bnficiaire dans le pays du projet tient des livres

exacts et complets et que lorganisme va utiliser et faire rapport de la subvention sudoise

conformment au budget et aux plans dactivits convenus.

Les organismes bnficiaires dans les pays du projet doivent se conformer aux rglements

nationaux gnralement accepts en matire de comptabilit et dimposition. Il est possible

de dduire les frais dclars de la tenue des livres. Il doit y avoir des pices justificatives

compltes pour vrifier les cots dans un projet.


40


41

4 RapportfinancierLes rapports financiers sont ncessaires principalement ceux qui sont responsables de la

gestion de lorganisation ainsi quaux organismes actuels et potentiels des donateurs et des

bailleurs de fonds ; cependant, les personnes responsables de la gestion financire dune

organisation doivent aussi rendre compte de leur gestion un grand nombre de parties

concernes.

Le tableau ci-dessous est un rsum des principaux destinataires des rapports et la raison

pour laquelle ils ont besoin de cette information.

Partie concerne Pourquoi en ont-ils besoin ?

Le personnel du projet Pour savoir quel montant et quelles ressources sont disponibles pour leur projet et la somme ayant jusqu'ici t dpense.

Les gestionnaires Pour veiller la faon dont les fonds du projet sont utiliss, en particulier par rapport au plan initial. Pour les aider planifier lavenir.

Pour sassurer quil y a suffisamment de fonds la banque pour acheter les produits dont lorganisation a besoin pour raliser ses projets/programmes.

Le conseil d'administration Pour veiller la faon dont les ressources sont utilises pour raliser les objectifs de lorganisation.

Pour sassurer que leurs subventions sont utilises comme convenu et que les objectifs du projet sont en cours de ralisation. Pour rflchir la question d'un soutien futur une organisation.

Le gouvernement Pour sassurer que lorganisation paie tout impt d et quelle nabuse pas du statut dorganisation but non lucratif .

Les bnficiaires du projet Pour savoir ce que cote de fournir les services dont ils bnficient et pour dcider de si cela est un apport de qualit pour leur communaut.

Le grand publique Pour savoir ce que lorganisation reoit et dpense au cours de lanne et ce quoi largent est destin.

Le personnel chargdes finances

Les donateurs et lesbailleurs de fonds

4.1 tat du budget et demande davance Sur une base priodique (mensuelle ou trimestrielle) selon les exigences de la production de

rapports, un rapport qui rassemble le budget, les dpenses dans le livre de caisse, le relev

de flux de trsorerie et le rapprochement de solde de trsorerie porte de main peut tre

ncessaire. Ce rapport est divis en sections principales suivantes :

I. Section budget a) Code de Compte il sagit dune liste des postes budgtaires conformment aux plan

comptable de lorganisation. Certaines organisations peuvent ne pas avoir une codes

comptable complte ; dans ce cas la classification des cots existants peut tre applique.

b) Elments de poste budgtaire il sagit de la description du code de compte de (a) ci-

dessus.

c) Budget approuv il sagit du budget consolid approuv pour lanne

II. Section dpenses d) Dpenses cumulatives prcdentes il sagit de la somme de toutes les dpenses de la

priode prcdente lexclusion de celles de la priode vise par le rapport.

e) Dpenses courantes il sagit de dpenses de la priode vise par le rapport telles

quelles apparaissent dans le livre de caisse de la priode considre.

f) Total dpens jusqu ce jour ceci est la somme totale des dpenses cumulatives

prcdentes, plus les dpenses actuelles c.--d. colonne (d) plus colonne (e)

g) Solde budgtaire il sagit de la diffrence entre le budget approuv et le total des

dpenses jusqu cette date c.--d. colonne (c) et (f).

III. Section projection de trsorerie Il sagit du flux de trsorerie prpar pour couvrir les dpenses prvues pour les priodes

ultrieures. Cela peut tre mensuel, trimestriel ou nimporte quelle autre priode convenue.

Une bonne pratique est de limiter la priode de prvision de flux de trsorerie de 3 6 mois

tant donn quil peut tre difficile de prvoir correctement les besoins de flux de trsorerie

au-del de 6 mois.


42


43

IV. Section rconciliation du solde du fonds Il sagit dun rsum de la rconciliation de tous les reus du total de paiements, de la

prvision des besoins de trsorerie, de la trsorerie en caisse et des demandes de trsorerie

supplmentaire attendus.

tat du B

udget et Dem

ande d'Avance

I

II

III

(a)

(b)

(c) (d

) (e)

(f) (g

) P

R

VIS

ION

S (h

)

F

V

MA

R

AV

R

TOTA

LD

ES

CR

IPTIO

N D

ES

PO

STE

S B

UD

G

TAIR

ES

B

UD

GE

TA

PP

RO

UV

CU

MU

LATIF M

OIS

AC

TUE

L ET

PR

EC

ED

EN

TSM

OIS

CO

UR

AN

TD

EP

EN

SE

S TO

TALE

SJU

SQ

UA

CE

JOU

RS

OLD

EB

UD

G

TAIR

EC

OD

E D

EC

OM

PTE

A/C

IV

R

CO

NC

ILIATIO

N D

U S

OLD

E D

U FO

ND

SU

S $

Avance 1

Avance 2

Total reu jusqu ce jour (i)

Total dpens jusqu ce jour =

(f)

Solde du fonds

(j) = (i)- (f)

Prvisions des besoins de trsorerie

= (h)

Dem

ande de trsorerie (l) =

(h) (j)


44


45

III

III

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)(g

)PR

VIS

ION

S (h

)

COD

E D

E CO

MPT

E A

/C

DES

CRIP

TIO

N

DES

PO

STES

BU

DG

TA

IRES

BUD

GET

A

PPRO

UV

CUM

ULA

TIF

MO

IS

ACT

UEL

ET

PRC

D

ENTS

MO

IS

COU

RAN

T

DEP

ENS

ES

TOTA

LE S JU

SQU

A

CE JO

UR

SOLD

E BU

DG

TA

IRE

Fv.

20

10M

ar.

2010

Avr

il 20

10TO

TAL

Ach

at d

e fo

urni

ture

s32

500

00

00

325

000

Sala

ires

500

000

050

000

5000

045

000

050

000

5000

050

000

150

000

Loye

r40

000

00

00

400

000

2000

020

000

2000

060

000

Vhi

cule

10

000

00

00

100

000

500

05

000

500

015

000

qui

pem

ent

120

000

00

00

120

000

0U

tilis

atio

n de

s se

rvic

es p

ublic

s75

000

00

075

000

Ass

uran

ce15

000

00

00

150

000

Voya

ge50

000

01

550

155

048

450

1250

012

500

Tota

l2

800

000

050

550

5155

02

748

450

7500

075

000

8750

023

750

0

Illustration

5-tatdu

bud

get&dem

andedetrsorerie

Cet

te il

lust

rati

on r

enfo

rce

les

info

rmat

ions

dan

s le

s il

lust

rati

ons

1

4 de

s se

ctio

ns p

rc

dent

es.

ta

t du

budg

et e

t dem

ande

da

vanc

e de

trs

orer

ie d

e E

ast A

frica

For

um p

our l

e m

ois

de ja

nvie

r 201

0

IV

RCO

NCI

LIA

TIO

N D

U S

OLD

E D

U F

ON

DS

Not

esU

S $

Fond

s re

us

du

livr

e de

cai

sse

100

000

Tota

l re

u ju

squ

ce

jour

(i)10

000

0

Tota

l dp

ens

jusq

u

ce jo

ur=

(f)

5155

0

Sold

e du

fon

ds(j)

= (i

)-(

f)48

450

Prv

isio

ns d

es b

esoi

ns d

e tr

sor

erie

= (h

)23

750

0

Dem

ande

de

trs

orer

ie p

our l

es 3

pro

chai

ns m

ois

(l) =

(h)

(j)

189

050


46


47

Notes Les postes budgtaires et les montants sont affichs comme ils apparaissent dans le

budget annuel 2.800.000 dollars US.

Le cumulatif des priodes actuelles et prcdentes est de zro car il sagit de la

premire priode du rapport.

Le mois actuel est le rsum du total de chaque catgorie de dpense telle que

mentionn dans le livre de caisse, dans ce cas 51.550 dollars US.

Le total dpens jusqu ce jour est la somme du cumulatif des priodes prcdentes

plus le mois actuel c.--d. 0 + 51.550 = 51.550 dollars US

Le solde budgtaire, le budget approuv moins les dpenses effectues jusqu ce

jour c.--d. (2.800.000 51.550) = 2.748.450 dollars US

Les prvisions pour les 3 prochains mois (fv. Mars et avril 2010) = 237.500 dollars

US. Ceci est conforme avec les prvisions de flux de trsorerie.

4.2 Relev comptables annuels La plupart des organisations, mme les plus petites, produisent un relev la fin de leur

exercice financier, pour tablir un rapport de ce quelles ont ralis avec les fonds qui leurs

ont t allous. Ces rapports sont prsents de deux manires principales :

4.2.1 Lecomptederecettesetdepaiements

Le compte des recettes et des paiements (parfois appel compte de trsorerie ) prsente

un rsum de lensemble de largent en espces et de la trsorerie provenant de la banque

qui rentre (recettes) et qui sort (paiements) pendant lanne prcdente. Cest la forme

la plus simple de relev comptable. Les articles achets pour une utilisation plus long

terme, par exemple les vhicules ou les ordinateurs, sont mentionns ct des articles

quotidiens comme le loyer et les salaires. (Voir lexemple du compte des recettes et des

paiements dans lannexe 7).

Toutes les informations relatives au compte des recettes et des paiements proviennent des

livres de lorganisation elle-mme. Ils prsentent:

Le montant en liquidits et la banque au dbut de lanne

Plus largent reu (recettes)

Moins largent pay (paiements)

Le montant en liquidits et la banque la fin de lanne.

Il ne montre pas sil y a un excdent ou un dficit mais seulement largent qui reste. Le

compte de recettes et de paiements est normalement produit par les petits groupes avec une

activit unique et un personnel rduit. Son rel avantage est quil peut tre prpar par une

personne qui na pas eu de formation en technique comptable.

4.2.2 Comptederecettesetdedpenses

Le compte de recettes et de dpenses est un relev comptable annuel prsentant ce qui sest

pass pendant la dernire anne. Il montre les montants en liquidits et en banque mais aussi

dautres postes. Par exemple, un montant d pour paiement au cours de lanne (notamment

les frais de tlphone exceptionnels la fin de lanne) sera inclus, mme sil na pas encore

t pay. Cela signifie que le compte montre les recettes et les dpenses de 12 mois complets

et peut tre compar avec le budget et les relevs comptables de lanne prcdente.

4.3 RapportauxdonateursetauxbailleursdefondsIl convient de rappeler que les agences donatrices sont elles mmes responsables vis--vis

des actionnaires, (administrateurs, gouvernement, contributeurs, etc.) et elles comptent sur

ces derniers pour avoir les informations dont elles ont besoin. La responsabilit financire

ncessite que vous dmontriez aux donateurs que leurs fonds sont utiliss pour lobjectif

auquel ils sont attribus. Le point de rfrence est que la demande et les lignes directrices

du fonds original sont dhabitude fournies au moment de la confirmation de la subvention

et que le contrat ou laccord soit sign par les deux parties. Il est important de se conformer

aux conditions et dhonorer les dates butoir pour le rapport afin de gagner la crdibilit et

encourager la confiance, et de sassurer que votre subvention vous parvienne temps.


48


49

Il est toujours important de vrifier ce dont vous avez convenu de raliser en tant que partie

de laccord du financement de chacun de vos donateurs et bailleurs de fonds. Les conditions

imposes par les donateurs et les bailleurs de fonds varient normment mais peuvent inclure :

Desrapportsdtatdavancement la frquence, le format et le style des rapports. Ils

sont gnralement trimestriels afin de concider avec la dlivrance des versements de la

subvention.

Ampleuretaffectationdesfonds le but de lutilisation ou de la non utilisation des

fonds ; si les fonds peuvent tre reports dun exercice financier un autre.

Fraisadministratifsgnraux les postes spcifiques qui sont accords ou exclus, ou

un pourcentage limit bas sur la subvention totale.

Lespostescldubudget des classifications spcifiques des chapitres/comptes du

budget qui correspondent la demande dorigine de la subvention.

Politiquedevirement comme par exemple la permission (ou par un autre biais), pour

le transfert de surplus dans le budget dun chapitre un autre et dans ces limites.

Mthodesdecompte cumulatives ou compte de la caisse.

Comptesetintrtsbancaires des comptes bancaires spars sont exigs par certains

donateurs et les bailleurs de fonds, faute de quoi ils ne permettent pas de garder les

intrts gagns sur les sommes investies.

Politiquedesactifsimmobiles la manire de traiter des actifs immobiles acquis avec

une subvention.

Auditexterne certains donateurs et bailleurs de fonds exigent un audit externe distinct.

4.4 Rapport au gouvernement Le gouvernement demandera une information complte relative aux taxes et la cration

dactivits de dveloppement renforant les efforts du gouvernement.

4.5 Rapportauxbnficiaires

La majorit des organisations reconnaissent la ncessit dune comptabilit oriente vers le

bas. Pour participer entirement au travail dune organisation, les bnficiaires ncessitent un

accs linformation concernant ses programmes, ressources et activits. Une transparence

et une responsabilit des bnficiaires accrues comportent plusieurs atouts dont :

Le renforcement de la confiance et du respect entre le personnel et les bnficiaires de

lorganisation ;

Lamlioration de la qualit des dcisions du projet/programme, les bnficiaires

fournissant un compte-rendu sur la manire dont les fonds sont dpenss.

Lencouragement des bnficiaires prendre leur propres dcisions ; et,

La rduction des risques dinefficacit et de fraude.

Lintroduction de ce niveau de transparence financire peut naturellement rencontrer certains

obstacles, tel qualourdir davantage la charge du personnel dj trs occup. Cependant,

si cela est effectu dune manire rflchie, les avantages dpassent gnralement de loin

les cots. Certaines ides de la bonne pratique sur la manire de faire rapport, de manire

pratique, aux donateurs et aux bailleurs de fonds incluent :

La facilitation de la comprhension de linformation en utilisant des prsentations

graphiques.

Lutilisation de tableaux daffichage lextrieur des bureaux pour le budget. Affichez

les montants des fonds disponibles pour chaque domaine et une mise jour mensuelle

des dpenses.

4.6 Qualits de linformation sur une bonne comptabilit 4.6.1 Lapertinence

Les informations fournies doivent satisfaire les besoins des utilisateurs en termes

dinformation. Dans le cas de la comptabilit dune entreprise, il est vident quun large

ventail dinformations sera ncessaire pour satisfaire un large ventail dutilisateurs.

4.6.2 Unevisionexhaustive

La comptabilit dune organisation doit prsenter une image exhaustive de ses activits.


50


51

4.6.3 Lacomprhension

Linformation peut tre difficile comprendre si elle est parcimonieuse (insuffisante en

quantit et en grandeur) ou incomplte ; cependant, trop de dtails sont galement un

inconvnient pouvant entraver la comprhension.

4.6.4 Lafiabilit

Linformation sera plus fiable si elle est vrifie de manire indpendante. La bonne pratique

veut que les auditeurs qui vrifient les comptes soient indpendants de lorganisation et

possdent une qualification confirme.

4.6.5 Lobjectivit

Linformation doit tre aussi objective que possible. En particulier, dans le cas o des

intrts conflictuels existent et quune prsentation impartiale est ncessaire.

4.6.6 Larapiditdesdlais

Lutilit de linformation dcrot si elle nest diffuse que longtemps aprs la priode

laquelle est fait rfrence. La longueur de ce dlai dpend des circonstances : la direction

peut ncessiter des informations frquentes sur les mouvements de trsorerie afin de grer

lorganisation de manire efficace. Cependant, les donateurs sont gnralement satisfaits

de voir que les comptes sont produits priodiquement conformment laccord sign.

4.6.7 Lacomparabilit

Linformation doit tre produite de manire cohrente pour permettre que des comparaisons

valides soient faites avec des informations provenant dautres sources (par exemple, les

comptes dorganisations similaires).

Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd

Rapports aux rsultats (GC 9)

Les ONG sudoises doivent prsenter annuellement un rapport financier informant

sur lutilisation totale de la subvention accorde. La direction de lorganisation en

est responsable. Les rsultats doivent tre compars avec le budget consenti et doivent

prsenter, lorsque cela est applicable, le rsultat cumul (si le projet est gr pendant plus

dune anne). Lintrt gnr doit tre spcifi.

Les frais du personnel : lorsque les frais de rmunration/salaires sont inclus dans un

projet, le rapport financier doit montrer les principes utiliss pour la rpartition des frais de

rmunration/salaire. Des routines fiables doivent exister permettant le contrle et laudit

de toutes les heures de travail imputes un projet/programme. Les frais de rmunration/

salaire doivent tre nots rgulirement durant la mise en uvre dun projet afin den

favoriser le bon contrle.


52


53

5 Contrles internesLes contrles financiers (ou internes) sont essentiels pour tout groupe ou toute organisation.

Ils aident lorganisation empcher les erreurs et la possibilit de vol. Plus important

encore, les contrles financiers aident prserver les rputations. Lquipe de direction et

de gestionnaires est appele sassurer que de bons contrles financiers sont mis en place.

Enquoiconsistentlescontrlesfinanciers?

Les contrles financiers sont des systmes financiers et systmes de gestion visant

protger la proprit dune organisation et rduire le risque derreur et de vol.

5.1 Principe de contrle de la trsorerie Largent en espces reprsente la plus importante des liquidits des actifs, par consquent il

est le plus sujet au dtournement. Pour cette raison, la mise en place de contrles internes

gnraux sur la rception de largent, sa maintenance et son remboursement est cruciale.

Les risques lis largent en espces sont le vol et la perte ou le remboursement de largent

sans document ou sans autorisation appropris, les frais de quittance/remboursements

inexacts, (codes ou comptes de la source inexacts), les remboursement non conformes aux

rglements des donateurs.

Gardez le minimum dargent en espces ncessaire pour un fonctionnement efficace.

Notez tous les postes reus ou pays dans un carnet de caisse immdiatement aprs

que la transaction ait eu lieu.

Dlivrez des reus numrots pr-imprims, libells au nom de lorganisation, pour

tout argent comptant reu, et conservez-en une copie.

Exigez un reu et conservez-le, pour tout montant pay en espce.

Gardez largent dans un lieu sr de prfrence dans une caisse qui se ferme cl et

qui est garde dans un coffre-fort. Si cela nest pas le cas, utilisez une armoire ou un

tiroir qui se ferme cl.

Un cadre suprieur doit compter rgulirement largent liquide et vrifier quil

concorde avec le livre de caisse. Ce cadre et le trsorier doivent signer le livre

de caisse pour confirmer que les comptes ont t effectus.

Une personne autre que le trsorier doit autoriser les grands paiements ou les paiements

inhabituels. Fixez un plafond pour lequel le trsorier doit obtenir lapprobation dun

directeur.

La personne responsable de la trsorerie (le trsorier ) ne doit pas tre charge

dautres livres de comptes.

Le trsorier doit vrifier rgulirement la somme dargent restante et informer un cadre

suprieur si cette somme est suffisante pour les oprations quotidiennes.

Accordez la responsabilit une personne pour vrifier largent en espces

tout moment. Lorsquune nouvelle personne est charge de cette responsabilit les deux

personnes doivent convenir et signer le solde de largent.

5.2 Principe du contrle bancaire Enregistrez les comptes bancaires au nom dun groupe ou dune organisation, jamais au

nom dun individu.

Informez la banque que toutes les demandes de retraits (chques, par exemple) doivent

tre signes par deux personnes. Parfois, il est plus pratique de demander deux

signataires parmi les trois personnes dsignes .

Ne jamais signer de chques blancs, ou sattendre ce que dautres ne le fassent.

A chaque fois que le relev bancaire est reu (ou que le carnet de banque est mis

jour), vrifiez que les tats bancaires de lorganisation dans le livre de caisse/banque

sont conformes ce dernier.

Utilisez autant que possible les paiements par chque afin dviter davoir de grandes

sommes dargent en espces.

Transfrez les grandes sommes par des transferts bancaires dun compte un autre.

Dposez largent en espces la banque aussi souvent que possible, afin dviter de

garder de grandes sommes dans les locaux. Dans les zones rurales, ceci ne peut pas

tre effectu trs souvent. Il convient alors davoir recours aux personnes qui se

rendent en ville o se trouve la banque pour y dposer les fonds. Les chques peuvent,

parfois, tre demands afin dviter laccumulation de grandes sommes dargent. Si

largent en espces est utilis, il doit tre gard e

Financial Manual - French Printed Version

Documents

Transcript of Financial Manual - French Printed Version