Ficheconseildiribat

LA BOÎTE À OUTILS DE LA TRANSMISSION

CÉDANTMARS 2015

C1 Quand commencer à se préparer à transmettre ?C2 Arbitrer entre transmission familiale et non familialeC3 Comment communiquer sur la transmission auprès de son personnel ?C4 Avantages et inconvénients d’une transmission à un salariéC5 Mon repreneur est un de mes salariés, bon technicien mais il ne connait rien à la gestionC6 Comment donner de la valeur à son entreprise ?C7 La valeur et le prix deux concepts bien différentsC8 Pourquoi parfois une belle entreprise n’arrive pas à se vendre ?C9 A quoi sert le dossier de présentation ?C10 Les étapes contractuelles de la 1ère rencontre à l’acte de cessionC11 A quoi sert la lettre d’intention ?C12 Comment bien négocier la vente de son entreprise ?C13 Quelle différence entre protocole et acte de vente ?C2 Quelques règles à respecter pour réussir l’accompagnement du repreneur C14 Les statuts possibles du dirigeant pendant l’accompagnement du repreneur...C15 Quelle est la fiscalité d’une transmission ?R1 Comment cibler une entreprise à reprendre ?R2 Comment se déroulent les audits d’acquisition ?R3 Sur quoi doivent porter les audits d’acquisition ?R4 Reprendre une entreprise en difficulté... une affaire de spécialiste !

CONSEIL COACHING FORMATION

REPRENEUR

Dominique Chapelain [email protected]

www.diribat.fr

QUAND COMMENCER À SE PRÉPARER À TRANSMETTRE ?

MARS 2015

Une transmission bien préparée, c’est mettre toutes les chances de son côté pour que cela soit une transmission réussie. Et bien préparer sa transmission signifie se donner du temps. Mais quel temps ? Quel délai prévoir ? Quand commencer à se préparer ?

Trois ans avant la date de mise en vente effective de l’entreprise est un minimum.

Ces trois années sont essentielles car c’est la période qui servira de base à l’évaluation de l’entreprise et c’est également cette durée qui sera scrutée à la loupe par le repreneur. La comptabilité est une des sources d’information incontournables pour déterminer la valeur et repérer les points qui pourront poser problème. Elle doit, à tout le moins, refléter avec exactitude la réalité de l’activité de l’entreprise pendant les trois dernières années. Et ce ne sera pas le jour de l’annonce de la cession qu’il sera possible de corriger les trois derniers exercices qui précèdent ce moment.

Ces trois années sont également nécessaires pour réfléchir, puis décider et organiser son projet de transmission qui concernera d’une part la cession elle-même et d’autre part l’après-cession. Les scénarios mis en place pour la vente de l’entreprise doivent en effet tenir compte de vos choix personnels et familiaux une fois l’entreprise cédée : vais-je arrêter ma vie professionnelle ou relancer une activité ? Vais-je donner à mes enfants des titres pour qu’ils les vendent ensuite ou vais-je vendre moi-même l’ensemble des titres ? Faut-il garder la propriété des locaux d’exploitation pour que leur location me procure un revenu complémentaire ou est-ce préférable de vendre les locaux en même temps que l’entreprise ?

Ces trois années, ensuite, ne sont pas de trop pour effectuer toutes les opérations inhérentes au processus de cession, d’ordre juridique, fiscal, patrimoniale… Remettre de l’ordre dans ses pièces juridiques : bail, contrats d’assurance, PV d’Assemblées Générales, conventions réglementées, document unique, sort du compte courant d’associé (abandon ou remboursement)… prend un temps souvent sous-évalué.

Enfin, certaines opérations nécessitent du temps sous peine de les réaliser « au prix fort » : distribution de réserves accumulées, sortie de l’actif immobilier, rachat de participations minoritaires, fin d’avantages en nature concédés à certains salariés, voire départ de membres de la famille faisant partie du personnel… Et là, c’est parfois

beaucoup plus de trois ans qu’il faudrait au dirigeant pour optimiser ces opérations. L’adage « le temps c’est de l’argent » doit être ici compris de la façon suivante : moins on a de temps plus cela coûte cher !


La bo î te à ou t i l de l a t ransmiss ion CÉDANT

Dominique Chapelain - [email protected]

C1

ARBITRER ENTRE TRANSMISSION FAMILIALE ET NON FAMILIALE

MARS 2015

L’une des premières questions qu’un dirigeant doit se poser quand il commence à réfléchir à la transmission de son entreprise est : vais-je transmettre à l’un de mes enfants ou dois-je me tourner vers une solution externe ?

Il est normal et même souhaitable de penser d’abord à la transmission familiale. Encore faut-il qu’elle soit possible. Elle pose de fait trois questions :

• La motivation est-elle affirmée ? • Les compétences sont-elles adaptées ? • L’entente familiale est-elle solide ?

UNE MOTIVATION AFFIRMÉE

Inutile de vouloir transmettre une entreprise à son enfant s’il n’a pas envie de reprendre. Ce serait lui faire un bien mauvais cadeau et prendre un énorme risque pour la pérennité de l’entreprise. Il faut donc sonder suffisamment tôt ses enfants sur leur envie de prendre la suite afin de préparer celui qui est le plus motivé pour reprendre. Si l’entreprise est suffisamment importante, il est possible d’envisager une reprise par plusieurs enfants… motivés, bien sûr.

DES COMPÉTENCES ADAPTÉES

Mais vouloir n’est pas savoir ! Diriger une entreprise exige de son chef un savoir-faire à la fois sur le plan technique, commercial et gestion qui n’est pas toujours maîtrisé. Il va donc être nécessaire pour le successeur désigné et motivé d’acquérir les compétences qu’il ne possède pas. Ce seront souvent la gestion et le commercial qui seront concernés par cette appropriation. Des écoles existent, comme l’Ecole Supérieure des Jeunes Dirigeants du Bâtiment (ESJDB) créée spécifiquement pour les repreneurs d’entreprise de Bâtiment.




C2

UNE ENTENTE SOLIDE

Enfin, il n’est pas raisonnable de se tourner vers la transmission familiale si un tel choix risque d’aboutir à l’explosion de l’entente au sein de la famille. Cela peut être le cas si plusieurs enfants se sentent capables de reprendre, pour une seule place de dirigeant, ou que certains enfants ont le sentiment d’être désavantagés dans un projet de transmission d’entreprise, quel que soit le scénario patrimonial mis en place. Incompréhension, amertume, jalousie, rivalités, voire pire, peuvent naître dès l’apparition du projet et prendre une tournure destructrice qu’il peut être très difficile d’apaiser. Et au-delà de la famille, c’est l’entreprise qui se retrouve également en danger.

TROIS CONDITIONS RÉUNIES

Quand les trois conditions sont réunies, la transmission familiale devient la solution à privilégier. Bien entendu, cette transmission familiale sous-entend que le dirigeant n’ai pas besoin de l’apport d’argent que lui procure la cession à un tiers…et que la fiscalité ne soit pas un obstacle pour réaliser les donations au sein de la famille. Ce qui peut être le cas quand l’entreprise est importante, même si des outils, comme le pacte Dutreil, peuvent adoucir le coût fiscal de la transmission.


C2

COMMENT COMMUNIQUER SUR LA TRANSMISSION AUPRÈS DE SON PERSONNEL ?

MARS 2015

La règle numéro 1 est de toujours bien maîtriser sa communication. Les informations doivent provenir uniquement du dirigeant, le seul habilité à parler du projet. Voici les principaux moments qui peuvent donner lieu à une communication de sa part sur le projet de cession :

• Dès le début de la réflexion, il peut en parler à un ou deux collaborateurs de confiance, pour avoir un effet miroir et pour sonder les réactions des salariés. Cela permet de sentir leur état d’esprit et de décider quand il sera utile de communiquer et sur quoi. Les objections peuvent être ainsi anticipées.

• Quand il a pris la décision de mettre en vente, il peut organiser une réunion avec l’ensemble des salariés pour les informer de sa volonté d’assurer la pérennité de l’entreprise en réalisant sereinement la succession. Le but est de rassurer, de positiver et de présenter cela comme un projet stratégique à réussir ensemble. Dans le cas où l’entreprise a plus 50 salariés, il faut consulter le comité d’entreprise.

LOI ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE, ARTICLE 12 : INFORMATION DES SALARIÉS EN CAS DE CESSION DE L’ENTREPRISE - 1ER NOVEMBRE 2014

Les salariés d’entreprises de moins de 50 salariés (société ou fonds de commerce), qui ne sont pas obligatoirement dotées d’un comité d’entreprise, doivent être informés au plus tard deux mois avant la cession afin qu’ils puissent éventuellement présenter une offre de rachat. La cession peut intervenir avant l’expiration du délai de deux mois dès lors que chaque salarié a fait connaître au cédant sa décision de ne pas présenter d’offre.

En cas de méconnaissance de ces obligations, les salariés seront en droit de réclamer l’annulation de la vente, dans un délai de deux mois après la cession. Si la cession n’intervient pas dans un délai maximal de deux ans après l’expiration du délai initial, une nouvelle information des salariés est nécessaire selon les dispositions de l’article 12.

Bon à savoir, ces dispositions ne sont pas applicables en cas de succession, de liquidation du régime matrimonial (divorce) ou de cession du fonds à un conjoint, à un ascendant ou à un descendant.




C3

Le dirigeant qui souhaite vendre son entreprise est vite confronté à une question importante : quand et comment en parler à son équipe ? Il est fréquent que le projet soit d’abord connu par des personnes extérieures à l’entreprise, comme l’expert-comptable, le banquier, voire des amis à qui le cédant a pu se confier. Sans oublier les repreneurs potentiels avec qui il est entré en contact. Mais toute discussion autour d’un projet qui devrait rester confidentiel présente des risques, la pire des situations étant que l’un de ses salariés l’apprenne incidemment d’une tierce personne au courant avant lui.

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS D’UNE TRANSMISSION À UN SALARIÉ DE L’ENTREPRISE

MARS 2015

PLUSIEURS AVANTAGES À CONSIDÉRER

Il est estimé, notamment pour les raisons évoquées plus haut, que la reprise d’une TPE par un salarié est favorable à la pérennité de l’entreprise, celle-ci étant préservée au bout de 5 ans dans trois quarts des cas, contre 63 % pour les transmissions familiales et 60 % pour les reprises par des tiers (source Les cahiers de la DG Trésor – novembre 2013). Les raisons de ce succès sont évidentes : le salarié est choisi pour ses compétences techniques, son potentiel et sa motivation. Il connait parfaitement l’entreprise, les salariés, les clients. Et le salarié n’ignore généralement rien du métier qu’il exerce parfois depuis longtemps. D’autre part l’accession d’un collaborateur du cédant à la direction de l’entreprise est le plus souvent bien appréciée d’un entourage professionnel qui maintient ainsi ses contacts habituels et qui y voit un gage de pérennité.

MAIS AUSSI QUELQUES INCONVÉNIENTS MAJEURS

Cependant, cette solution n’est pas dénuée d’écueils. D’abord, transmettre à un salarié est assimilé à une cession à un tiers. La transmission est donc soumise aux mêmes règles, notamment fiscales, qu’une vente ordinaire alors que généralement les moyens financiers du salarié sont restreints. Il devra donc avoir recours à un financement par emprunt et c’est donc de sa capacité à emprunter que dépendra finalement le prix de la cession.




C4

En 2013, 30% des dirigeants de PME ont déclaré envisager une reprise de leur entreprise par un ou plusieurs salariés, et ce d’autant plus que des membres de la famille ne sont pas impliqués dans la gestion opérationnelle de l’entreprise (baromètre de la transmission-CNCFA-Epsilon 2013). Cette solution est donc souvent examinée par les dirigeants qui estiment avec raison qu’elle présente de nombreux avantages…et quelques inconvénients majeurs. Finalement, environ 10% des petites entreprises sont transmises à un ou plusieurs salariés.

Le préteur peut être, soit un établissement financier (banque), soit le propriétaire lui-même et parfois les deux. Si le propriétaire accepte de porter une partie du financement dans le cadre de ce que l’on nomme un « crédit vendeur », il pourra alors espérer un prix plus élevé. Il prendra en contrepartie le risque de n’être que partiellement réglé si l’entreprise fait de mauvaises affaires. D’autre part, cette transmission entraine pour le salarié un risque très élevé : en cas de d’échec de l’entreprise, il perdra dans le même temps son emploi et son patrimoine.

Deux autres obstacles peuvent également surgir : un rejet du nouveau dirigeant par ses ex-collègues salariés qui ne lui reconnaissent pas la légitimité nécessaire pour être leur nouveau patron, et des dissensions familiales rallumées par le fait que le cédant ait pu préférer un de ses collaborateurs, sorte de fils spirituel, au membre de la famille qui pouvait s’estimer légitime pour reprendre l’entreprise.

EN CONCLUSION…

Au moment où les dirigeants sont obligés de proposer à leurs salariés de reprendre leur entreprise (loi ESS du 31 juillet 2014, application au 1er novembre 2014), apprécier les avantages et les inconvénients de ce type de solution devient indispensable. La réussite de ce type de transmission suppose que le propriétaire actuel accepte de ne pas en obtenir le prix maximum au profit du choix, parfois affectif, d’un salarié dont la compétence, la motivation et le charisme le destinaient à devenir dirigeant. Une « perle rare » qu’il faut savoir repérer, former et accompagner suffisamment tôt pour que la reprise par le salarié soit un succès !


C4

MON REPRENEUR EST UN DE MES SALARIÉS, BON TECHNICIEN MAIS NE CONNAÎT PAS LA GESTION. COMMENT FAIRE ?

MARS 2015

SUIVRE UNE FORMATION ADAPTÉE

Très longtemps la voie royale pour diriger une entreprise de bâtiment était la qualification technique. Un bon professionnel était celui qui connaissait parfaitement son « métier », sous-entendu « son métier technique ». Mais à présent, diriger une entreprise est devenu un métier à part entière qui s’apprend, s’entretient et s’approfondi tout au long de sa vie professionnelle. Commençons donc par l’appendre, si cela s’avère nécessaire. De très rares écoles sont spécialisées dans le métier de dirigeant du bâtiment, comme l’Ecole Supérieure des Jeunes Dirigeants du Bâtiment, pour n’en citer qu’une (www.esjdb.com). Là, le futur dirigeant apprendra de façon très concrète à apprécier les conséquences de ses décisions, développer des capacités d’anticipation, organiser les ressources humaines de l’entreprise, conduire une veille efficace sur son environnement réglementaire, juridique, fiscal…, planifier son développement, mais sans pour autant négliger le quotidien.

Par l’acquisition de méthodologies, l’appropriation d’outils de gestions spécifiques au BTP, les élèves de l’ESJDB renforcent leur efficacité personnelle. Et ils améliorent ainsi durablement la performance globale de leur entreprise. La même école peut assurer l’entretien et l’approfondissement des connaissances au moyen de filières dédiées.




C5

Diriger une entreprise, c’est être capable de prendre les bonnes décisions dans tous les domaines de la gestion : comptabilité, social, fiscalité…. Alors, comment peut-on transmettre son entreprise à l’un de ses salariés, bon technicien, certes, mais ne connaissant rien à la gestion ?

Deux moyens permettent de résoudre ce problème. Le premier est la formation, le second l’organisation.

METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EFFICACE

Une bonne organisation permet à l’entreprise de redoubler d’efficacité en palliant les carences éventuelles du chef d’entreprise dans certains domaines. Le patron technicien qui reprend l’entreprise s’entourera par exemple d’un bras droit gestionnaire. Ou d’un responsable commercial. Dans les très petites entreprises, c’est parfois le conjoint qui s’occupera de la partie administrative et commerciale.

Organiser l’entreprise, c’est également savoir déléguer en confiant des responsabilités aux salariés. Le dirigeant, de cette façon, « relève la tête du guidon » et se concentrera sur les domaines dont il est le seul responsable. Mais là aussi, la formation doit jouer son rôle, en formant tous les acteurs-clés de l’entreprise.

L’idéal pour celui qui transmet est de préparer son entreprise dans cet esprit, avec la collaboration directe et active du salarié-repreneur. L’idée est alors de faire en sorte que l’entreprise, progressivement, corresponde précisément au profil de son nouveau dirigeant. Et cela ne se fera pas sans l’implication en bonne intelligence des deux partenaires, le dirigeant et son salarié, l’ancien et le nouveau chef d’entreprise !


C5

COMMENT DONNER DE LA VALEUR À SON ENTREPRISE ?

MARS 2015 CONSEIL COACHING FORMATION



C6

L’OUTIL DE TRAVAIL

Un bon outil de travail c’est du matériel de chantier bien entretenu, renouvelé régulièrement, et respectant les normes de sécurité. C’est aussi des locaux adaptés, des équipements appropriés, des véhicules en bon état de marche. C’est enfin une bonne organisation pour que cet outil « tourne » bien, sans accroc ni blocage, comme un moteur bien huilé. Cala signifie que le dirigeant ne doit surtout pas laisser pas « filer » l’entreprise dans les dernières années, en arrêtant les investissements, en se préoccupant moins de l’entretien, bref en se disant qu’il peut à présent relâcher ses efforts puisqu’il arrête bientôt son activité. Il faut au contraire la poursuivre comme si vous alliez rester dirigeant éternellement…

LA MARGE BÉNÉFICIAIRE

De ce côté, pas de miracle à attendre. D’une entreprise structurellement déficitaire, il sera difficile d’en faire une affaire rentable en quelques années. Mais parfois, de nouveaux choix financiers, comme réduire le train de vie de l’entrepreneur (salaire, voiture etc.), ou d’autres choix fiscaux plus proches de la réalité économique, comme la révision de ses règles d’amortissement ou de valorisation de ses travaux en cours, peuvent s’avérer nécessaires.

Comment faire pour que mon entreprise prenne de la valeur afin de mieux la négocier au moment de la cession ? Il faut d’abord souligner que cela ne sera possible que si le dirigeant s’en préoccupe plusieurs années avant la mise en vente. Il faut ensuite se mettre à la place du repreneur car la valeur de l’entreprise sera celle qu’il appréciera pour tomber d’accord avec vous sur le prix de la transaction. Que regarde le repreneur avec attention ?

LE CARNET DE COMMANDES

Vous verrez souvent le niveau du carnet de commandes affiché dans les annonces d’entreprises à céder. Car c’est évidemment une information essentielle qui va intéresser le repreneur. Engranger des commandes, c’est à coup sûr donner de la valeur à son entreprise. Mais attention à la façon dont ce carnet de commandes a été traité. Le repreneur fera sans doute un audit de chaque commande signée et des déconvenues sur ce plan risque fort de se retourner au désavantage du cédant.

LA MAÎTRISE DES RISQUES

Le repreneur a horreur du risque ! Car même s’il existe une garantie de passif, une entreprise cachant un peu partout des « bombes à retardement » qui attendent la moindre étincelle pour exploser ne peut pas séduire quelqu’un qui se destine à la diriger. Les risques peuvent être de toutes natures : juridiques, commerciaux, fiscaux, sociaux…sans oublier les risques professionnels. Il faut donc les passer en revue et les réduire un à un, en faisant parfois appel à des spécialistes, comme votre conseiller en assurance pour revoir tous vos contrats. Quant à la fiscalité, le meilleur certificat restera toujours un contrôle fiscal récent montrant une gestion irréprochable !

LES COMPÉTENCES DE L’ENTREPRISE

La valeur d’une entreprise dépend bien entendu de la compétence des hommes et des femmes qui la composent. Il est indispensable de faire suffisamment tôt une évaluation des compétences de vos salariés, au moyen de l’entretien professionnel et avec l’aide d’un conseiller de Constructys, votre OPCA du Bâtiment. Il sera alors encore temps de renforcer les compétences par des formations appropriées. Mais ces compétences devront bien sûr rester dans l’entreprise pour qu’elles constituent une réelle valeur pour le repreneur.


C6

LA VALEUR ET LE PRIX, DEUX CONCEPTS BIEN DIFFÉRENTS…

MARS 2015

Voici deux concepts qu’il ne faut pas confondre ! Qu’est-ce qu’ils recouvrent précisément ?

LA VALEUR D’UNE ENTREPRISE

C’est ce qui permet d’engager les négociations avec un repreneur éventuel. Elle est le résultat de méthodes d’évaluation qui tiennent compte à la fois du patrimoine et de la rentabilité de l’entreprise. Il est cependant parfois nécessaire d’ajuster cette valeur afin de prendre en compte les spécificités de l’entreprise. Ainsi une entreprise de bâtiment jouissant d’une forte notoriété ou ayant négocié des contrats d’entretien qui représentent une forte proportion de son chiffre d’affaires a une valeur de clientèle substantielle que le cédant devra valoriser lors des négociations.

LE PRIX DE PRÉSENTATION

C’est le prix qui figure dans l’annonce ou qui est communiqué confidentiellement aux acquéreurs déclarés. Il sert de base, après une première analyse par le repreneur, qui va déjà donner matière à un début d e négociation, au prix maximum qui sera indiqué dans la lettre d’intention.

LE PRIX FINAL

Le prix final, quant à lui, est le montant que le repreneur écrit sur le chèque le jour de la vente. Il est le fruit des audits comptables diligentés par l’acquéreur, du contenu de la garantie de passif et d’actif, de l’analyse approfondie du carnet de commandes, d’appréciations sur l’activité de l’entreprise au cours des derniers mois, de sa dépendance vis-à-vis de son dirigeant, de problèmes sociaux latents ou de risques fiscaux, des modalités de versement du prix, tout cela faisant souvent l’objet d’âpres négociations, d’échanges de courriers, de projets successifs de protocole… jusqu’à l’approbation des documents définitifs et la signature du chèque.




C7

POURQUOI PARFOIS UNE « BELLE ENTREPRISE » N’ARRIVE PAS À SE VENDRE ?




C8

BELLE ET CHÈRE

Tout simplement parce que tous les repreneurs ont conclu que cette entreprise ne pouvait être belle qu’entre les mains du dirigeant actuel. Et qu’à la tête de cette entreprise, forcément chère car « belle », ils feraient forcément moins bien ou même plus vraisemblablement très mal. Parce qu’à y regarder de plus près, ils ont tous remarqué que la clientèle est tenue par le dirigeant lui-même qui l’entretient personnellement. Les principaux clients, qui représentent 60% du chiffre d’affaires et 80% de la marge, ne connaissent que lui et sont devenu finalement des amis.

HOMME-ORCHESTRE

Ils ont également constaté que le dirigeant est la pièce maitresse de cette organisation qui fait l’admiration de tous. Rien n’est délégué, les salariés, par ailleurs d’excellents techniciens, ne décident de rien, ne prennent aucune initiative. Si un problème surgit, ils téléphonent au patron qui se charge de le résoudre. Car le dirigeant est un homme-orchestre, dur à la tâche, sur le pont 15 heures par jour, sans jamais prendre de vacances. Il dirige « à l’énergie », ne faisant confiance à personne, se méfiant de tout et de tous, et sûr d’avoir raison… la preuve, l’entreprise est « belle ».

Une belle entreprise - c’est-à-dire une entreprise rentable, bien organisée, et d’une excellente réputation - est en vente. Des candidats-repreneurs se succèdent, des lettres d’intention sont signées, des audits d’acquisition se déroulent, des pourparlers s’engagent… Mais rien ne se concrétise. Trois ans après la mise en vente « la belle entreprise » n’est toujours pas vendue ! Pourquoi ?

LE TEMPS PASSE

Alors il ne comprend pas pourquoi les repreneurs ne donnent pas suite, que le temps passe et que l’entreprise ne se vend toujours pas. Il restera encore longtemps à la tête de son entreprise jusqu’au jour où un accident de santé mettra fin brutalement à sa belle aventure !

CONCLUSION

Une belle entreprise ne se vendra jamais si les repreneurs estiment que le secret de sa réussite disparaitra le jour de la vente. Car ils ont bien peur de reprendre une structure incapable de fonctionner sans son cerveau historique et privée de ses principaux clients !


C8

A QUOI SERT LE DOSSIER DE PRÉSENTATION ?




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A QUOI SERT-IL ?

Le dossier de présentation de l’entreprise doit susciter l’intérêt d’un éventuel repreneur. Il est donc important de soigner cette présentation tant au niveau du contenu que de la forme. Il faut mettre en évidence les points forts de l’entreprise et donc l’intérêt pour l’investisseur d’en prendre possession. Les points négatifs ne doivent pas être occultés pour autant. Déjà parce qu’ils seront très certainement découverts. Mais aussi car ils peuvent constituer des marges de progression pour l’entreprise. Il vaut mieux dans ce cas mettre en avant les remèdes à leur apporter et les transformer en facteurs-clés de succès pour le nouveau dirigeant.

QUELLE CONFIDENTIALITÉ ?

La confidentialité de certaines informations doit être préservée. On ne communique par exemple jamais d’emblée la liste de ses principaux clients. Par contre il est intéressant de donner le poids des cinq ou dix premiers. Si les noms des salariés doivent dans un premier temps rester secrets, leurs âges, postes et ancienneté peuvent être précisés.

Le cédant doit communiquer suffisamment d’informations au repreneur éventuel pour lui donner envie et le rassurer sur la viabilité de ce projet. Il devra partager ces informations avec ses conseils et la banque qui le financera. L’ensemble de ces informations constitue le « dossier de présentation ».

QUE CONTIENT-IL ?

Le contenu de ce document dépend du corps d’état de l’entreprise, de sa taille, de son histoire, de son ancienneté et de son organisation. Il est cependant possible de lister un certain nombre d’informations qui seront fournies dans la quasi-totalité des cas :

• Présentation, intérêt et spécificité de l’entreprise : cette partie est essentielle. Elle sera rédigée en dernier de manière à être en cohérence avec le contenu du dossier. Elle mettra en avant les points forts de l’entreprise et les éventuels axes d’amélioration pour le repreneur.

• Fiches signalétiques : ce sont les informations officielles (nom, forme juridique, siège social, capital, etc.)

• Historique : création et principales étapes du développement.

• Le ou les métiers et leurs poids respectifs ainsi que quelques exemples marquant de réalisations.

• Les qualifications et signes de qualités (Qualibat, Qualifelec, Qualit’Enr, RGE …)« Attention, les titres liés à la personne du dirigeant comme « Maître artisan » ou « Meilleur ouvrier de France (MOF) » ne seront pas transmis.

• La garantie des risques : engagements personnels, cautions, document unique, assurances (RC, décennales, multirisque profesionnelle, homme-clé, licenciement, départ à la retraite…)

• Le dirigeant et son équipe : organigramme anonyme comportant les effectifs par fonctions et spécialités. Eventuellement le CV des équipes et particulièrement du dirigeant.

• L’immobilier, le matériel, l’outillage et les équipements.

• Le rayon géographique d’intervention.

• L’état de la concurrence locale si c’est justifié.

• L’organisation commerciale et le mode de prospection des clients et des affaires. Les informations clé du fichier client (nombre de clients, de prospects, critères types…)

• Les informations financières sur trois ans au moins.

• Les prévisions financières à moyen terme, si l’entreprise en dispose, ou du moins celles de l’exercice en cours.

• Le motif de la cession envisagée.

QUI LE RÉDIGE ?

Le chef d’entreprise peut rarement réaliser seul ce document. Un tiers ne peut en être l’unique auteur non plus. Il faut donc obligatoirement envisager une collaboration entre le chef d’entreprise et un conseil. Dans tous les cas il est souhaitable que le dossier soit revu par plusieurs personnes extérieures à l’entreprise. Celles-ci vont se mettre dans le rôle d’un acquéreur potentiel et feront ressortir les qualités ou insuffisances du document.


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DE LA PREMIÈRE RENCONTRE À L’ACTE DE CESSION, QUELLES SONT LES ÉTAPES CONTRACTUELLES ?




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LA LETTRE DE CONFIDENTIALITÉ

Dès lors que le cédant choisit d’entrer en discussion avec un éventuel repreneur, il va devoir lui communiquer des informations confidentielles sur son entreprise. Il a tout intérêt, pour se protéger, à lui faire signer une lettre de confidentialité. En signant cette lettre, le repreneur prend différents engagements, comme celui de ne pas porter préjudice au cédant en utilisant les informations communiquées ou en les transmettant à un tiers. Il s’engage également à rendre les documents fournis si la transaction n’aboutit pas.

LA LETTRE D’INTENTION

A la suite des premiers contacts sur les éléments de prix et des conditions de l’offre de cession, c’est pour l’acquéreur le moment de concrétiser son souhait de racheter. Les parties veulent poursuivre la discussion et il est préférable de l’encadrer par une lettre d’intention qui en précise les modalités. Il ne s’agit pas encore, loin de là, d’un contrat qui engage les parties.

Dès les premiers pourparlers engagés, ce qui peut venir très vite après la première rencontre entre le cédant et le repreneur potentiel, s’ouvre un processus dont l’aboutissement est la cession de l’entreprise. Ce processus est marqué par quatre grands engagements contractuels essentiels qui permettent d’avancer en sécurité, tant pour le cédant que pour le repreneur.

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LE PROTOCOLE D’ACCORD

Le protocole d’accord est un document d’engagement qui prépare l’acte de cession dans le détail en formalisant les conditions de mise en œuvre. Il constitue un engagement définitif dont les seules limites sont des conditions suspensives clairement stipulées. Il est habituellement rédigé par le conseil juridique du repreneur sur la base de la lettre d’intention qui a été acceptée par les deux parties et il prend en compte ce qui a été arrêté au cours des négociations.

Les clauses suspensives les plus fréquentes sont liées à l’obtention du financement bancaire, le résultat des audits en cours ou la réalisation de certaines actions (signature d’un contrat en suspens…)

L’ACTE DE CESSION

Entre la signature du protocole d’accord et celle de l’acte de cession proprement dit, il ne se passera que quelques semaines. C’est le temps nécessaire au repreneur pour lever les dernières conditions, notamment audits et obtention du prêt bancaire.


C10

À QUOI SERT LA LETTRE D’INTENTION ?

MARS 2015

RAPPEL DU CARACTÈRE NON-ENGAGEANT DE L’OFFRE

La lettre d’intention, comme son nom l’indique, n’est pas une offre d’achat ferme et définitive. Si tel était le cas, il suffirait alors que le vendeur l’accepte pour que l’opération soit définitive. En effet notre droit énonce qu’ « une vente est parfaite lorsque les parties sont d’accord sur la chose et sur le prix ». Le fait pour le vendeur d’accepter cette offre ne doit pas non plus être assimilé à un engagement définitif de vendre. Pour ce faire, il devra le préciser dans la formule d’acceptation qu’il signera.

LA PRÉSENTATION DE L’ACQUÉREUR

La crédibilité de l’offre dépend de la qualité de celui qui la réalise. Il est donc important de savoir s’il agit seul, s’il est accompagné de membres de sa famille ou dans le cas de rachat par une entreprise si l’opération sera réalisée par l’entreprise, ses actionnaire ou une holding.

LE FINANCEMENT DE L’OPÉRATION

Si le rachat est autofinancé le vendeur sera par définition rassuré. Si à l’inverse l’acquéreur doit en partie se faire financer l’opération par une banque, cela pose plus de problèmes. L’opération ne sera dans ce cas réalisable que si la banque ou les banques en sont d’accord. La décision réelle est donc entre les mains de ces dernières.

LE PÉRIMÈTRE DE L’OPÉRATION

Ce point peut être simple : par exemple vente de 100% des parts de la SARL. Il sera parfois complexe si :

• Seule une partie des titres est cédée

• Il existe plusieurs sociétés ou une société et un fonds de commerce distinct

• Un actif immobilier en SCI ou non fait partie du périmètre de l’opération

• Uniquement une partie des activités d’une entreprise doit être cédée.

Les parties se sont rencontrées, des informations ont été fournies à l’acquéreur, une première négociation s’est engagée. C’est pour l’acquéreur le moment de faire une offre sous la forme d’une « lettre d’intention ». Il peut y avoir plusieurs repreneurs potentiels et de ce fait plusieurs offres entre lesquelles le cédant devra arbitrer.




C11

?

LE PRIX

Bien qu’il ne s’agisse pas de la seule condition de l’opération, il n’en est pas moins essentiel. Ce prix peut être fixe ou variable. Le vendeur prudent prendra sa décision sur la seule base de la partie du prix garantie.

LES CONDITIONS DE RÈGLEMENT

De nos jours la très grande majorité des opérations fait l’objet d’un règlement comptant lors de la signature de la vente (le « closing »). Ceci n’est exact que pour la partie du prix ne faisant pas l’objet d’une clause de variation.

LE DÉLAI DE RÉALISATION

Celui-ci dépendra à la fois de la durée probable des audits et de celle indispensable à l’obtention des financements, si l’acquéreur doit emprunter une partie du prix. Dans la pratique un délai de trois mois constitue un minimum.

LES AUDITS

Ce sont les vérifications exigées par l’acquéreur avant de rendre ferme sa proposition.

LES GARANTIES DEMANDÉES

Il s’agit essentiellement de la GAP (Garantie d’actif passif). Il est important de connaitre les grandes lignes de ces garanties dès ce niveau.

LES CONDITIONS SUSPENSIVES

Il s’agit des conditions habituelles d’obtention du financement. Il est possible d’y ajouter certains événements impliquant le devenir de l’entreprise. Par exemple le renouvellement d’un important contrat pluriannuel d’entretien pour une entreprise de bâtiment.

LES AUTRES CONDITIONS DE L’OPÉRATION

Celles-ci peuvent être multiples et diverses, il n’est donc possible de citer que les plus fréquentes :

• Implication du dirigeant actuel à l’issue de la cession. Durée de cette période ? Rôle attendu de l’ancien dirigeant ? Rémunération ou non…

• Protection de certains salariés ou départ programmé de certains autres (membres de la famille par exemple).

CLAUSE DE NON-CONCURRENCE DU VENDEUR ET PARFOIS DE SES PROCHES

De manière générale cette clause sera très étendue afin de garantir l’acheteur. Plus l’affaire est personnalisée et plus la clause sera exigeante.

ENTRÉE OU SORTIE DE CERTAINS ACTIFS DANS L’ENTREPRISE

Tel sera le cas, par exemple, si la marque utilisée par l’entreprise est la propriété personnelle du dirigeant qui en avait simplement concédé l’usage à l’entreprise.

LA DURÉE DE L’OFFRE

L’offre est valable pendant une durée précisée dans la lettre, le plus souvent relativement brève. Cela veut dire qu’elle cesse d’exister si elle n’a pas été acceptée par le vendeur au cours de cette période. Une durée de quinze jours est classique.

L’EXCLUSIVITÉ

Cette demande est importante car elle fait perdre au vendeur la possibilité de poursuivre ou d’engager en parallèle d’autres négociations. Rien n’oblige le vendeur à l’accepter, hormis le risque de voir disparaitre l’acquéreur potentiel.

AUCUN DE CES POINTS N’A DE CARACTÈRE OBLIGATOIRE

Tout peut et doit donc être négocié. Il faut savoir que la stratégie de l’acquéreur sera en général de faire une proposition relativement généreuse en espérant la réduire à la suite des audits puis lors de la rédaction définitive des actes.


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COMMENT BIEN NÉGOCIER LA VENTE DE SON ENTREPRISE




LES PREMIERS CONTACTS

C’est à l’occasion de ces premiers contacts que l’acheteur va se faire une première opinion sur l’affaire et le vendeur sur l’acheteur que ce soit une personne physique ou une entreprise. Il s’agit de ce fait d’une étape de séduction réciproque. Chacun va tenter de montrer de lui-même ou de son entreprise une image aussi positive que possible et chacun se déclarera séduit par ce qui lui est décrit. Le vendeur, lors de cette première réunion, fera une présentation de l’affaire et de son projet : historique, métier et manière de l‘exercer, raison de la vente, effectifs, quelques chiffres clés, perspectives d’avenir et potentialités, visite éventuelle de l’entreprise pendant ou hors des heures ouvrables…Il devra, en contrepartie, obtenir une présentation de l’acquéreur éventuel, de son parcours et de ses motivations. Dans le cas où l’acquéreur est une autre entreprise, il est indispensable de se faire expliquer la stratégie de développement qui l’amène à s’intéresser à l’entreprise.

LES RÉUNIONS DE NÉGOCIATION

L’accord de confidentialité signé, le dossier de présentation sera remis à l’acquéreur potentiel. Disposant ainsi d’une connaissance suffisante de l’entreprise, il va pouvoir décider s’il souhaite poursuivre ou non. Si sa réponse est positive, on va entrer réellement dans la phase de négociation. Les principales questions qui se posent à ce niveau au vendeur sont les suivantes :

• Qui négocie ? Avant l’émission par l’acquéreur de la lettre d’intention, ce sera généralement le négociateur du vendeur qui sera en première ligne. Son but à ce niveau est clair : il s’agit d’obtenir une lettre d’intention aussi favorable que possible au vendeur. En effet, si les conditions finales sont fréquemment moins favorables

Une négociation pour vendre une entreprise est un processus long et complexe. Elle commence dès le premier contact et va se poursuivre tout le long des opérations de transmission, ce qui peut prendre plusieurs mois, avant de parvenir à un accord définitif. Et surtout ne jamais oublier que vendre une entreprise, c’est « vendre » et on utilisera donc toutes les techniques connues afin d’obtenir la meilleure offre possible.

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que celles contenues dans la lettre d’intention, l’inverse n’est jamais vrai. Les échanges entre acheteur et vendeur devront porter sur des points positifs et avoir lieu en présence des négociateurs qui régleront entre eux les problèmes délicats.

• Comment gérer son temps ? Montrer son empressement est défavorable en matière de négociation. Il faut donc admettre que l’étude du dossier, les éventuelles réunions, la rédaction d’un document, demanderont du temps et généralement plus de temps que prévu et espéré. Il vaut mieux s’armer de patience que vouloir précipiter les choses. Téléphoner à l’acquéreur potentiel pour réclamer la lettre d’intention qu’il s’était engagé à faire parvenir à une date donnée, c’est la certitude d’une offre plus basse de la part de celui-ci.

• Où négocier ? Il est préférable que ces réunions se tiennent dans un lieu neutre, en dehors de l’entreprise, discret et bien isolé. Proscrire les halls d’hôtel, les restaurants et les bars… Il est toujours possible de louer pour quelques heures une salle de réunion.

• Sur quoi négocier ? La négociation portera notamment sur :

• Le prix ;

• Le périmètre de l’opération, 100 % du capital, ou non, avec ou sans l’immobilier, etc.

• Les conditions de paiement ;

• Les délais de réalisation ;

• Les garanties (garantie d’actif et de passif) ;

• Les autres clauses : éventuelle période d’accompagnement et ses modalités, loyer des locaux, avenir des membres de la famille travaillant dans l’affaire…

• Les conditions suspensives. Cette complexité de négociation fera que l’on devra en permanence procéder à des échanges. Une des parties acceptera telle condition sous réserve d’obtenir gain de cause sur telle autre.

• Quelle stratégie mettre en place ? Chaque partie va de manière plus ou moins directe faire savoir quelles sont ses attentes. Acheteur et vendeur savent qu’ils devront accepter des efforts importants par rapport à leurs premières exigences. Chacun va donc construire une offre « inacceptable », mais qui lui laisse une marge de manœuvre importante pour réaliser d’apparentes concessions auxquelles elle était prête dès le premier jour. Ainsi n’est-il pas rare, pour ce qui est du prix, de constater des montants allant du simple au double entre les positions de départ des deux parties. Ce sera le rôle de la négociation de faire peu à peu se rapprocher les points de vue non seulement sur ce sujet, mais sur l’ensemble de ceux qui doivent être traités.

• Accepter les nécessaires divergences de vues Les points de vue de l’acquéreur et du vendeur sont obligatoirement en contradiction. Le vendeur est très attaché au passé, c’est-à-dire à la qualité de sa propre gestion. Cela l’amènera à :

• Ne pas accepter facilement les raisons évoquées par l’acheteur pour limiter le prix. En effet, ces motifs apparaîtront comme autant de critiques de son action passée.

• S’intéresser davantage, pour l’évaluation de l’entreprise, à la valeur patrimoniale qu’à la valeur de rendement. Le patrimoine de l’entreprise, c’est l’accumulation des biens acquis au cours de sa gestion grâce à ses bons résultats, il y est donc fortement attaché. Quant au rendement, il est convaincu que c’est le problème de l’acquéreur qui n’a qu’à être aussi bon que lui et pourquoi pas meilleur, s’il y parvient. L’acquéreur a quant à lui un point de vue différent pour ne pas dire diamétralement opposé. Pour lui la valeur de l’entreprise dépend d’abord des résultats que l’entreprise pourra dégager dans l’avenir et grâce auxquels il parviendra à rembourser la dette bancaire d’acquisition et rentabiliser son investissement.

La négociation devra permettre de rapprocher des points de vue aussi opposés, ce qui prendra nécessairement du temps. Mais attention, l’allongement excessif de cette période constitue un risque. En effet plus le temps va passer et plus ces divergences risquent de devenir insupportables. C’est aussi une des raisons pour lesquelles la négociation directe entre acquéreur et vendeur est à proscrire chaque fois que c’est possible.


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QUELLE DIFFÉRENCE ENTRE PROTOCOLE ET ACTE DE VENTE ?




POUR L’ACQUÉREUR

Pour l’acquéreur, les conditions suspensives les plus fréquentes sont les suivantes :

• Obtenir le financement bancaire. Cette condition se retrouve essentiellement en cas de vente à une personne physique ou à une affaire de taille modeste n’étant pas en mesure d’autofinancer l’opération.

• Obtenir l’accord des organes de direction de l’entreprise acheteuse. Le vendeur doit chaque fois que possible refuser une telle condition. Il est en effet toujours possible à celui avec qui a été menée la négociation de faire en sorte que son conseil d’administration n’approuve pas l’opération. Cela revient alors à lui donner la possibilité de se désengager sans risque de se voir reprocher une rupture abusive de pourparler.

• Réaliser les derniers audits avec des clauses permettant de définir lorsqu’ils sont acceptables. Ils auront pour objectif notamment de préciser les éléments qui permettront de calculer le prix le jour de la vente (trésorerie, situation intermédiaire, niveau de CA, etc.).

• Constater que certains faits sont bien réalisés : atteinte d’un niveau de CA, signature d’un contrat en suspens, renouvellement d’une autorisation, etc.

Le protocole d’accord n’est pas l’acte de cession à proprement parler, mais il le prépare dans le détail et constitue un engagement définitif dont les seules réserves sont des conditions suspensives clairement stipulées. Il est habituellement rédigé par le conseil juridique du repreneur sur la base de la lettre d’intention qui a été acceptée.

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POUR LE VENDEUR

Pour le vendeur, les clauses le concernant sont moins fréquentes. On peut cependant en citer quelques-unes :

• Le fait de pouvoir céder ou faire céder 100% des actions constituant le capital de l’entreprise. Ce point constitue généralement une demande absolue de l’acquéreur. Le problème sera parfois pour le cédant de convaincre certains minoritaires de céder leurs titres quand il n’y a pas consensus pour vendre l’entreprise.

• L’entrée ou la sortie de certains actifs du patrimoine de l’entreprise, comme la marque ou l’immobilier. Il s’agit ici le plus souvent des dernières formalités pour des opérations demandant généralement plusieurs mois.

• La transformation de la forme de la société. Il s’agit en général de passer de SARL en SA afin de limiter les droits d’enregistrement liés à la transaction.

Entre la signature du protocole d’accord et celle de l’acte de cession proprement dit, il ne se passera que quelques semaines. C’est le temps nécessaire au repreneur pour lever les conditions, notamment les derniers audits et l’obtention du prêt bancaire.


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QUELQUES RÈGLES À RESPECTER POUR RÉUSSIR L’ACCOMPAGNEMENT DU REPRENEUR




BIEN GARDER L’OBJECTIF EN LIGNE DE MIRE : AIDER LE REPRENEUR À RÉUSSIR

L’accompagnement n’est pas une durée de préavis avant le départ définitif qui ne serait conçue que pour transmettre les dossiers au successeur, mettre ses affaires en ordre, et dire au revoir aux salariés et aux clients. Il faut plutôt considérer cette période comme une mission confiée au cédant avec un seul objectif : donner au nouveau dirigeant tous les moyens pour réussir !

Le cédant présentera ainsi son successeur à ses clients, ses partenaires, lui fera visiter tous ses chantiers, rencontrer chaque équipe et chaque compagnon, co-animer des réunions de travail, en lui laissant progressivement « la main ». Sans oublier la communication de petits trucs, des secrets de fabrication qui feront la différence.

Le protocole d’accord n’est pas l’acte de cession à proprement parler, mais il le prépare dans le détail et constitue un engagement définitif dont les seules réserves sont des conditions suspensives clairement stipulées. Il est habituellement rédigé par le conseil juridique du repreneur sur la base de la lettre d’intention qui a été acceptée.

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LE TEMPS NÉCESSAIRE, PAS PLUS PAS MOINS !

La durée de l’accompagnement est une question essentielle que se posent le cédant et le repreneur. Elle sera précisée dès la négociation et arrêtée dans le protocole d’accord. Sur ce point, tout est possible, mais habituellement la durée n’excède pas six mois. Bien entendu, cela va dépendre d’une part de l’expérience et des compétences du repreneur, et d’autre part de la volonté du cédant de « jouer le jeu ». Cela dépendra également du type d’accompagnement : à plein temps, dans l’entreprise ? À temps partiel ? De temps en temps, sur demande du repreneur ? Cela peut également être un mixe des trois, en passant progressivement du mode « plein temps » au mode « sur demande », le cédant devant se mettre doucement en recul. Dans tous les cas, il doit être possible de mettre fin à cet accompagnement à tout moment, le pire étant de prolonger une situation néfaste pour l’entreprise, mettant en péril sa cohésion en interne et son image en externe.

RESTER À SA PLACE

Un des risques les plus graves consiste à voir l’ancien dirigeant continuer à diriger sous le regard désemparé d’un repreneur dans l’incapacité d’exercer réellement ses responsabilités. Le cédant doit apprendre la frustration de la perte du pouvoir, ce qui est douloureux. Il doit accepter de perdre le contrôle, de ne plus décider, de se désengager. Une solution pour le cédant consiste à associer les salariés et les clients au processus, en leur disant clairement dès le début de l’accompagnement qu’ils devront toujours s’adresser au nouveau dirigeant pour toute question concernant l’entreprise. Il pourra aussi le faire avec plus de facilité s’il s’investit dans un nouveau projet, qu’il est déjà passé à autre chose, une nouvelle vie.

Attention aux détails, dans lesquels, selon l’adage, se cache toujours le diable : par exemple les symboles de la direction comme la voiture ou le bureau doivent bien revenir, dès le premier jour, au repreneur. Bref, chacun doit rester à sa place : le repreneur dirige, le cédant conseille !


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LES STATUTS POSSIBLES DU DIRIGEANT PENDANT L’ACCOMPAGNEMENT DU REPRENEUR

MARS 2015

Le statut de l’ancien dirigeant dans son rôle d’accompagnateur du nouveau dirigeant doit être bien précisé dès les négociations aboutissant au protocole d’accord. Plusieurs solutions sont possibles mais la meilleure est sans conteste le tutorat.

LA CONVENTION DE TUTORAT

La convention « Tutorat d’entreprise » permet au repreneur de bénéficier pendant une période de 2 à 36 mois d’un véritable transfert de savoir-faire de la part du cédant, et assure au cédant un départ en douceur de son entreprise. Pour bénéficier du dispositif, le cédant doit faire valoir ses droits à la retraite et doit dépendre du régime des travailleurs non-salariés (TNS). Toute cession devient éligible, quel que soit le motif. Cette convention de tutorat permet au cédant d’accompagner son successeur dans un cadre légal.

La convention devra préciser, entre autres, les actions à mener par le tuteur, les modalités de mise en œuvre et la durée du tutorat. Sa durée est fixée à deux mois minimum et trois ans maximum et doit être conclue au plus tard dans les 60 jours suivant la date de cession.

AUTRES SOLUTIONS POSSIBLES

• Embauche : Pour accompagner le repreneur, il est également possible de l’embaucher en tant que salarié en prévision de la reprise. De même, le repreneur peut embaucher le cédant après la reprise, cette solution ne doit pas être retenue si le cédant a bénéficié du régime fiscal incitatif appliqué aux dirigeants qui cèdent leur entreprise au moment de leur départ en retraite.

• Défraiement : Attention à la requalification possible d’une convention de défraiement en contrat de travail, notamment lorsqu’un lien de subordination est constaté. Prévoir également la couverture des risques encourus par l’ancien dirigeant par une assurance professionnelle.

• Prestation de services : l’ancien dirigeant peut poursuivre une activité professionnelle en devenant consultant auprès notamment de son ancienne entreprise. Même remarque concernant les risques de requalification, surtout si l’ancienne entreprise est la seule cliente de son activité et lorsqu’un lien de subordination est constaté.




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QUELLE EST LA FISCALITÉ D’UNE TRANSMISSION ?

MARS 2015

Lors de la vente de l’entreprise, comme de tout autre bien, ce qui compte en final pour le vendeur, c’est la somme qui reste en sa possession après règlement des charges éventuelles et des impôts. Les charges sont essentiellement constituées par les honoraires des conseils, et les impôts à prévoir sont constitués des prélèvements sociaux et de l’imposition de la plus-value. Heureusement, des abattements (sous conditions) ont été mis en place pour alléger la note fiscale !

VENTE D’UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE

Les plus-values constatées sur la vente des actifs, dont le fonds de commerce, sont taxées comme si elles intervenaient au cours de la vie normale de l’entreprise. Pour ce qui est du fonds de commerce qui représente la part la plus importante d’une vente de ce type et la principale cause de plus-value, le taux s’élève, y compris CSG/RDS, à 31.3%. Les éventuels droits d’enregistrement sont à la charge de l’acquéreur qui en tiendra compte dans le montant du prix à décaisser par lui et donc dans sa négociation. La fiscalité est identique en cas de vente d’une société de personnes.

Abattement : En cas de départ à la retraite du dirigeant dans les deux années qui suivent ou précèdent la cession, celui-ci est alors exonéré de ces taxations (sauf les prélèvements sociaux qui restent dus).

VENTE DE PARTS OU D’ACTIONS D’UNE SOCIÉTÉ

Les plus-values de cession de valeurs mobilières sont imposées au barème progressif de l’impôt sur le revenu auxquels il faut ajouter les prélèvements sociaux (CSG, CRDS…).




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VENTE DE PARTS OU D’ACTIONS D’UNE SOCIÉTÉ

Les plus-values de cession de valeurs mobilières sont imposées au barème progressif de l’impôt sur le revenu auxquels il faut ajouter les prélèvements sociaux (CSG, CRDS…).

Impôts sur la plus-value Barème de l’impôt sur le revenu

Prélèvements sociaux 15,5 % (dont 5,1% déductibles)

La base de ces taxations est constituée par la plus-value réalisée. Cette plus-value se calcule en comparant le prix d’acquisition au prix de cession diminué des coûts engendrés par la cession (honoraires du négociateur par exemple). Le prix d’acquisition correspond soit au prix d’achat ou de souscription des titres cédés soit à leur valeur déclarée à l’occasion d’une succession. Le prix d’acquisition n’est pas réévalué. De ce fait, dans le cas où l’entreprise est détenue depuis de nombreuses années, le prix d’acquisition est très faible. La plus-value représente très fréquemment la quasi-totalité du prix de vente. Cette taxation se trouve toutefois fortement réduite, soit du fait de certaines dispositions fiscales particulières, soit de mesures prises par le vendeur préalablement à la cession.

Abattement : Les plus-values sont réduites d’un abattement en fonction de la durée de détention des titres cédés, décomptée à partir de leur date d’acquisition :

• 20 % de la plus-value entre 2 et 4 ans de détention ;

• 30 % entre 4 et 6 ans ;

• 40 % au-delà.

Mesures fiscales favorables : Un régime incitatif « entrepreneur » s’applique aux cessions réalisées par les dirigeants qui cèdent leur entreprise au moment de leur départ en retraite, aux cessions intra familiales ainsi qu’aux cessions de titres de PME souscrits ou acquis dans les 10 ans de la création de l’entreprise.

Durée de détention % d’abattement

Inférieure à 1 an 0 %

Entre 1 et 4 ans 50 %

Entre 4 et 8 ans 65 %

Supérieure ou égale à 8 ans 85 %

De plus, pour les dirigeants des petites entreprises qui partent à la retraite, un abattement complémentaire de 500 000 euros est pratiqué sur le montant de leur plus-value.


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COMMENT CIBLER UNE ENTREPRISE À REPRENDRE ?

MARS 2015

Le repreneur, pour bien cibler une entreprise dans le secteur du bâtiment, doit auparavant avoir mené une réflexion approfondie sur son projet. C’est seulement au terme de cette étape qu’il sera en mesure de lancer sa recherche avec efficacité. Il devra alors faire appel à ses réseaux personnels et professionnels, recourir aux nombreux outils d’annonces d’entreprises à céder et aux dispositifs d’accompagnement existants, notamment Transmibat proposé par la FFB.

DÉFINIR SON PROJET POUR BIEN IDENTIFIER SA CIBLE

La réflexion du repreneur commence naturellement par mesurer ses capacités et sa motivation pour réussir dans le secteur du bâtiment : quelle est son expérience, sa compétence, son parcours, son attrait du métier (en précisant lequel)…

Il lui faudra également définir sa capacité financière, en sachant qu’un concours bancaire dépassera rarement les 2/3 du prix de la cession. Après cette première étape, le candidat à la reprise va devoir déterminer ses critères de choix : quelle activité, quelle taille, quel chiffre d’affaires, dans quelle région, à quel prix ? Il pourra les affiner avec des considérations sur la santé financière de l’entreprise, son carnet de commandes, ses marchés (publics ou/et privés). Tous ces facteurs sont à prendre en compte pour ne pas se fourvoyer, perdre du temps (et celui des cibles approchées) et finalement s’engager dans un processus long et couteux qui aboutira à un abandon du projet ou pire à l’échec après la reprise.

CIBLER L’ENTREPRISE QUI CORRESPOND À SES CRITÈRES DE CHOIX

Une fois précisés tous ces critères, la recherche peut commencer.

Parlez-en d’abord autour de vous. Une étude de Bpifinance montre que deux opérations de reprise sur trois ont été initiées grâce à l’environnement familial et professionnel.


La boîte à out i l de la t ransmission REPRENEUR


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Vous pouvez également prendre l’initiative de contacter directement le dirigeant d’une entreprise que vous connaissez et qui vous intéresse, si vous pensez que celui-ci sera bientôt amené à transmettre. Ensuite, ou en parallèle, rendez-vous sur les sites d’annonces, dont bien entendu Transmibat que vous êtes en train de parcourir. Vous pourrez également vous rendre sur les sites des chambres consulaires AFCI ou CMA, de l’association des cédants et repreneurs d’affaires CRA, ou sur le portail cession-reprise FUSACQ.

Des critères de sélection sont proposés pour vous guider dans votre recherche. Si le travail de préparation a bien été effectué, il vous suffira d’appliquer vos propres critères pour repérer les entreprises qui vous intéresseront. Les annonces ainsi filtrées constituent vos cibles à analyser puis à approcher. Ces annonces sont rédigées de telle sorte qu’elles respectent l’anonymat du cédant.

Sur Transmibat, vous serez invité à prendre contact avec la fédération locale du bâtiment responsable de l’annonce. Un accompagnement personnel et confidentiel vous sera alors proposé pour vous aider dans votre projet.


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COMMENT SE DÉROULENT LES AUDITS D’ACQUISITION ?

MARS 2015

Quand vient le moment de préparer concrètement les audits d’acquisition, se posent naturellement les questions pratiques sur lesquelles doivent s’entendre le vendeur et l’acquéreur. Entreprendre cette étape sans avoir obtenu l’accord des parties sur ces modalités, c’est prendre le risque de s’exposer à des malentendus, des incompréhensions ou des litiges qui peuvent aller jusqu’à bloquer le processus d’acquisition.

OÙ DOIVENT-ILS SE DÉROULER ?

Les audits se déroulent généralement dans l’entreprise. Il peut parfois se tenir chez l’expert-comptable du vendeur, ce qui permet d’éviter la présence de l’acheteur au milieu des salariés, notamment quand l’entreprise est petite. Par contre, le dirigeant n’est pas en mesure de répondre aux questions de l’acquéreur potentiel et c’est l’expert-comptable qui sera alors sollicité. Un lieu neutre offre une plus grande discrétion mais il faut dans ce cas que l’acquéreur puisse disposer de tous les documents dont il aura besoin. Dans tous les cas, il est conseillé de ne pas autoriser les photocopies, les scans et les prises de clichés des documents, surtout que cela est aujourd’hui possible avec un simple téléphone mobile.

QUI LES RÉALISE ?

L’acheteur qui espère réduire le prix proposé et encore mieux connaître l’affaire souhaite en général les réaliser personnellement. C’est à éviter quand l’audit a lieu dans les locaux de l’entreprise, car cela risque de lui permettre de dépasser le cadre d’un simple audit. Il peut également au cours des contacts avec les salariés de déstabiliser l’affaire alors qu’il n’a pour l’instant exprimé qu’une simple intention d’acquérir. Ceci est d’autant plus important que si l’opération n’aboutit pas l’entreprise risque de subir plusieurs audits successifs. Les audits seront donc réalisés par des spécialistes (expert-comptables par exemple).




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QUELLE DURÉE ?

Le plus court est le mieux. Pour une petite entreprise, les vérifications ne doivent pas excéder quelques jours. La durée et la date de réalisation doivent être convenues d’un commun accord avant le lancement de l’opération.

COMMENT COMMUNIQUER LES RÉSULTATS ?

Il faut prévoir que le vendeur aura connaissance des résultats des audits ou du moins de la synthèse de ceux-ci. Cela permettra au vendeur de contester les conclusions éventuellement erronées des auditeurs. Il aura ainsi connaissance des anomalies découvertes que ne manquera pas d’utiliser l’acquéreur pour tenter de réduire son offre à l’occasion de la négociation finale.

QUI PREND EN CHARGE ?

Le coût des audits est à la charge de l’acquéreur. C’est lui qui en fait la demande et doit donc en supporter les conséquences financières. Seul le coût des conseils du vendeur resteront à la charge de celui-ci. Tel est le cas s’il demande à son expert-comptable d’intervenir pour fournir des informations aux auditeurs de l’acquéreur ou pour réfuter un certain nombre de leurs arguments.

QUELS EFFETS SUR LA GARANTIE ACTIF/PASSIF (GAP) ?

Contrairement à l’idée que s’en fait fréquemment le vendeur, le fait que soit découverte une anomalie lors des audits n’exclut pas sa prise en charge par la GAP.

Si par exemple une provision justifiée pour dépréciation des créances client est proposée par l’auditeur et que les créances concernées deviennent ensuite réellement irrécupérables, le prix final sera diminué du fait de la mise en œuvre de la GAP. Il peut en résulter une double pénalisation du vendeur si cette donnée à déjà été prise en compte pour fixer le prix définitif. Si tel a été le cas, il conviendra alors d’exclure explicitement de la GAP les effets de cet éventuel impayé.


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SUR QUOI DOIVENT PORTER LES AUDITS D’ACQUISITION ?

MARS 2015

Une fois la lettre d’intention acceptée par le vendeur s’ouvre une étape qui comportera la réalisation par l’acquéreur d’un certain nombre d’audits.On parle de coréalisation car le vendeur ou ses représentants doivent participer aux audits, non pas pour les mener, mais pour s’assurer qu’ils demeurent dans les limites de ce qui a été prévu par les parties. Il est donc essentiel que le périmètre des audits soit précisé dans la lettre d’intention.Par principe les audits doivent porter sur tout ce qui va permettre à l’acquéreur de confirmer ou non son intérêt, dans les conditions exprimées par sa lettre d’intention.

LA COMPTABILITÉ DE L’ENTREPRISE

Il s’agit à la fois de vérifier les comptes des derniers exercices, mais également les comptes intermédiaires plus récents. Il est évident que, si les audits ont lieu par exemple en novembre, l’acquéreur ne se contentera pas d’une comptabilité datant de la fin décembre de l’année précédente. L’audit pourra également porter sur les retraitements opérés par le vendeur pour présenter la rentabilité ou l’actif net corrigé de l’affaire. Certains éléments peuvent être exclus de l’audit. Tel sera le plus souvent le cas des immobilisations si l’acquéreur a pu constater leur existence et leurs valeurs réelles.

LES RISQUES FISCAUX ET SOCIAUX

Il s’agit pour l’acquéreur de s’assurer que l’entreprise a convenablement respecté les règles qui s’imposent à elle et ne risque donc pas de subir au cours des périodes à venir de redressement à l’occasion d’un contrôle de l’administration fiscale, de l’URSSAF ou des caisses de congés payés. Il est courant de dire qu’un contrôle fiscal récent sans conséquences négatives pour l’entreprise est un « certificat de bon respect des règles » inégalable ! Sera également vérifié le respect du droit du travail et des conventions collectives ou encore des accords d’entreprise.




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LES RISQUES COMMERCIAUX

Ce point est particulièrement délicat et souvent litigieux. Son principe ne doit pas permettre à l’acquéreur d’entrer dans le détail de l’activité de l’entreprise, mais de valider les informations fournies dans le dossier de présentation. Par exemple, seront vérifiés, le nombre de clients, le poids des premiers clients, la sincérité du carnet de commandes, etc. La façon dont le carnet de commandes a été traité fera notamment l’objet d’une attention particulière car il est parfois tentant de baisser ses prix pour engranger des affaires… que devra réaliser le nouveau dirigeant aux conditions négociées et conclues avant la cession.

L’acquéreur souhaitera parfois interroger certains clients afin de vérifier la qualité des prestations fournies par l’entreprise. Rien n’oblige à accepter une telle demande, rien ne l’interdit. Il convient seulement que les parties en soient d’accord.

LES RISQUES PROFESSIONNELS, LES QUALIFICATIONS, LA SÉCURITÉ…

Il s’agit ici de vérifier que l’entreprise est bien couverte pour les risques de l’activité du bâtiment :

• Responsabilité décennale ;

• Responsabilité civile ;

• Dommages en cours de travaux.

Il faudra également vérifier :

• La sincérité des qualifications et des appellations annoncées par l’entreprise ;

• Le respect des règles de sécurité dans l’exécution des chantiers.

Le cédant peut solliciter les conseils de la SMA-BTP (pour la couverture assurance), de Qualibat (pour les qualifications) et de l’OPPBTP (pour la prévention des risques) pour un diagnostic préalable aux audits de l’acquéreur.


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REPRENDRE UNE ENTREPRISE EN DIFFICULTÉ… UNE AFFAIRE DE SPÉCIALISTE !

MARS 2015

Reprendre une entreprise en difficulté peut paraitre tentant : le repreneur est en position de force, on l’attend comme le sauveur et le rachat ne coutera pas très cher. En fait la réalité est bien différente, ce qui fait du succès de ce type d’opération une affaire de repreneur averti très au fait des difficultés qui l’attendent.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE LA REPRISE ?

Une entreprise en difficulté va toujours plus mal qu’on ne le pense. La situation financière est désastreuse, le climat social détestable, les chantiers désorganisés, l’image de l’entreprise réduite à néant… D’autre part, le contexte juridique de l’entreprise en difficulté est complexe et nécessite une bonne connaissance des procédures : l’entreprise est-elle en conciliation ? En redressement judiciaire ? En liquidation ? Qui contacter, quelles pièces réunir, quel timing respecter ?

Enfin, le repreneur devra se décider très vite, sous la pression du dirigeant, du mandataire ad hoc, des conciliateurs, des administrateurs judiciaires, des juges du tribunal de commerce, avec une situation qui s’aggrave chaque jour. Dans le cas d’un plan de cession dans un redressement judiciaire, le repreneur dispose d’un mois en moyenne. Bref, le repreneur, s’il n’est pas un spécialiste de cet exercice, devra être conseillé par des conseils expérimentés (avocat spécialisé, expert financier, expert-comptable, notaire…).

COMMENT REPRENDRE ?

Plus encore que dans une reprise classique, le repreneur devra cibler une entreprise dont il connaît parfaitement le métier, car il devra analyser très vite ses chances de survie. Il faut être en mesure de réaliser un diagnostic et poser un pronostic avant de déposer une offre sous la forme d’un dossier public comprenant de nombreux éléments dont un prévisionnel solide, des garanties bancaires, le périmètre précis de la reprise




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(actifs, salariés, contrats…) et bien entendu le prix proposé. Pour fixer ce prix, il sera difficile de faire appel aux méthodes d’évaluation classique par manque d’informations fiables. Enfin, le repreneur aura beaucoup de mal à mobiliser des fonds et obtenir des concours bancaires. Il devra donc compter souvent sur lui-même ou sur les associés qu’il aura entrainés dans l’aventure.

LES DIFFICULTÉS QUI ATTENDENT LE NOUVEAU DIRIGEANT APRÈS LA REPRISE

C’est à un exercice acrobatique sans filet que le repreneur devra alors se livrer : beaucoup d’efforts et de risques, et pas de garantie de passif ! Le repreneur devra ressusciter une entreprise que tout le monde avait déjà enterrée. Il va lui falloir convaincre les partenaires, rassurer les clients et remotiver les salariés.

Pendant la première année de la reprise, il lui faudra vivre à un rythme effréné pour résoudre les problèmes du matin au soir, les yeux en permanence tournée vers le niveau de la trésorerie et les urgences, et en même temps remettre en route l’activité, réorganiser l’entreprise, supprimer les coûts inutiles.

Et tout cela entraine des besoins financiers élevés qu’il faudra couvrir en autofinancement car les banques seront aux abonnés absents. Bref, de nombreuses compétences, une excellente connaissance du secteur d’activité, une grande expérience de ce type d’opération et de solides moyens financiers sont indispensables pour réussir la reprise d’une entreprise en difficulté !


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Ficheconseildiribat

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