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Pratiques complémentaires qui appuient les activités de prospective d’Horizons :

leçons, conseils et trucsLa méthode prospective d’Horizons est appuyée par un certain nombre de valeurs, d’outils et de techniques complémentaires appris par expérience et perfectionnés au fil des années. Ceux-ci comprennent les principes d’une organisation axée sur l’apprentissage et de la réflexion conceptuelle, les pratiques de préparation et de prestation de la facilitation, l’utilisation d’enregistrements visuels et les outils Web 2.0 de mobilisation en ligne.

D’autres personnes pourront expliquer ces pratiques en détail (voir les ressources à la fin), mais nous aimerions attirer brièvement votre attention sur certaines pratiques utiles explorées par Horizons. Certaines de ces pratiques sont des points généraux dont il faut tenir compte lorsqu’on prépare un atelier, et d’autres sont des éléments particuliers qui se répètent dans tous les guides de l’animateur (comme l’utilisation de programmes visuels, de feuillets autoadhésifs, etc.). Horizons n’utilise pas toutes les pratiques suivantes chaque fois, mais celles-ci font partie de son coffre à outils. Ainsi, l’animateur qui emploie ce manuel de formation pourra s’inspirer de ces idées pour donner un excellent atelier de prospective.

SEPT LEÇONS GÉNÉRALES

1. Faire appel à la sagesse des foules. Cela est essentiel en recherche prospective, parce que personne ne connaît l’avenir (et aucun ensemble de données ne peut le définir), mais chacun en a un aperçu en observant les changements qui se produisent. Les publications d’Horizons regroupent plusieurs idées recueillies au moyen d’entrevues avec des spécial-istes et des exercices de facilitation de groupe décrits dans ce manuel de formation. Parmi les pratiques de production participative auxquelles nous avons fait appel, notons la com-munauté de veille qui transmet ses trouvailles et ses commentaires, le groupe qui vote pour choisir les résultats les plus surprenants ou importants d’une discussion, et les séances de remue-méninges sur la question “que se passerait-il si” à l’aide d’un diagramme en cascade, d’exercices d’analyse des interactions ou d’exercices de mise en situation. Il est utile, pour éviter les idées préconçues que nous avons tous au sujet de l’avenir, d’examiner une vaste gamme de perspectives. (Pour cette raison, il est important que tous les participants puis-sent s’exprimer et qu’une seule personne ne monopolise pas la discussion.)

FICHE-CONSEILS

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2. Choisir soigneusement les participants aux réunions/projets. Le groupe idéal pour tenir une conversation prospective est composé de participants possédant une connaissance de plusieurs sujets et une expertise dans diverses matières, et offrant des perspectives diversifiées (p. ex., différents intervenants provenant de divers secteurs du gouvernement ou occupant des postes de divers niveaux). Les participants doivent être à l’aise avec le fait d’explorer des idées, y compris les possibilités non prouvées et les points de vue non conventionnels. Les participants auront besoin de souplesse intellectuelle pour faire appel, par moments, à leur capacité analytique (p. ex., pour établir les priorités, valider, remettre en question), et à d’autres moments, à leur capacité créative (pour imaginer, déduire, explorer des idées avec d’autres). Il est recommandé d’inclure des experts et des non-experts en la matière, de même que des participants ayant déjà une expérience de l’analyse prospective. Ces derniers serviront de modèles aux participants qui ne connaissent pas encore cette méthode. En général, il est plus facile pour les personnes de penser de façon créative et de remettre en question les hypothèses dans des domaines qui leur sont moins familiers. Cependant, il est aussi important de pouvoir compter sur des experts pour percevoir la dif-férence entre l’avenir attendu et inattendu, pour camper la discussion et pour faire en sorte qu’elle porte sur ce qui est plausible.

3. Déterminer le nombre de participants requis. Selon notre expérience, la plupart des activités indiquées dans ce guide fonctionnent bien avec environ 25 personnes pour les activités plénières et 5 à 9 personnes pour les activités en petits groupes qui permettent un remue-méninges plus intense. Un nombre trop élevé de participants peut limiter le nombre de personnes qui peuvent contribuer, alors qu’un trop petit nombre de participants signifie que la sagesse populaire n’est pas utilisée à son plein potentiel. Si un projet de veille ou de prospective s’étend sur plusieurs réunions, nous recommandons fortement de réunir les mêmes participants (et la même équipe de facilitation) plutôt que de faire participer des remplaçants. Les conversations prospectives sont étalées dans le temps et mènent à une synthèse complexe des idées avancées, grâce aux exercices de mise en situation réalisés au final. Les idées qui sont examinées doivent être comprises. Le départ de certains partic-ipants peut constituer un problème dans le cas des projets plus longs (p. ex., sur plusieurs mois). Réfléchissez donc à ce qui motive les personnes à se joindre à un projet de longue haleine et à continuer d’y participer. Une planification soignée peut aider à faire en sorte que les participants ne se réunissent pas plus souvent ou plus longtemps que nécessaire (voir le no 7 dans la section sur les conseils particuliers).

4. Utiliser le bon outil pour l’activité. Les réunions classiques se limitent souvent au format familier consistant à s’asseoir autour d’une table pour tenir une conversation animée par un président, avec des objectifs définis ou non et selon un processus le plus souvent imprécis. Il en résulte fréquemment une contribution inégale des participants, et du temps consacré à des réunions dans le cadre d’un processus ne répondant pas aux objectifs. Une organisa-

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tion axée sur l’apprentissage vise à atteindre ses objectifs en utilisant de façon appropriée des processus structurés, qui correspondent à chaque objectif et soutiennent une pleine mobilisation des participants. Que l’objectif consiste à améliorer la confiance, à obtenir des commentaires, à brasser des idées, à évaluer des options, à prendre des décisions ou à chercher un consensus, plusieurs processus efficaces de facilitation s’offrent à nous. Hori-zons utilise fréquemment des outils courants de facilitation comme les activités brise-glace, les diagrammes d’affinités, les modèles d’entrevue et les outils de rétroaction.

5. Penser à des activités pouvant être réalisées sans qu’une réunion soit nécessaire. Même si certains buts sont mieux atteints en personne, d’autres peuvent être réalisés grâce à des exercices à faire à la maison. Horizons a fait l’essai d’outils de production participative sur les médias sociaux comme Jive, Shaping Tomorrow, Mind42 et Pearltrees, afin d’obtenir des signaux faibles et des commentaires des participants, de s’inspirer des résultats des autres et de recueillir des votes sur l’importance d’un point discuté. Même si les activités en ligne assurent une continuité entre les réunions, elles ne remplacent pas les événements en personne. Il faut maintenir des relations en personne pour nourrir les activités en ligne. C’est ce qu’Horizons appelle le pouls d’une collaboration en ligne.

6. S’adapter à différentes préférences en matière d’apprentissage et de participation. Les réunions classiques fonctionnent bien pour les participants dont le mode d’apprentissage principal est l’écoute (dans le cadre d’une présentation ou d’une discussion sur des idées). Par contre, la plupart des gens (environ 65 %) apprennent surtout visuellement. Pour mieux mobiliser ces apprenants, il est préférable d’inclure des programmes visuels, des affiches, des enregistrements visuels des conversations, des présentations très visuelles, des cartes, des diagrammes d’impact et des exercices d’imagerie guidée. Pour les apprenants kinesthé-siques, il peut être bon de privilégier les activités nécessitant d’écrire, de se lever pour revoir les résultats affichés au mur ou y ajouter des éléments, ou de voter sur des points essen-tiels. Horizons explore les futurs expérimentaux et la mise au point de jeux pour proposer davantage de façons de faciliter l’interaction des participants avec le contenu. Une bonne

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stratégie de mobilisation tient également compte de la façon dont les participants extrav-ertis et introvertis préfèrent contribuer à l’activité, ce qui permet de bien équilibrer le temps accordé aux discussions et à la réflexion (des détails sont fournis plus bas).

7. S’attendre à ce que la préparation de la facilitation prenne du temps et s’améliore grâce à la pratique. En règle générale, il faut compter environ 3 à 4 heures de planification et de préparation pour chaque heure de facilitation en salle. Ce guide vise à vous aider à gérer votre temps, mais une certaine dose de personnalisation est toujours requise pour animer une activité de groupe. De plus, Horizons innove constamment pour améliorer les processus et apprendre de ses expériences. Selon les principes de la réflexion conceptuelle, les étapes d’un bon processus d’innovation sont la conception, la mise en pratique, l’évalua-tion et l’amélioration. L’équipe de facilitation peut choisir de faire régulièrement des examens post-séances dans le cadre de son processus de préparation de la facilitation.

CONSEILS ET TRUCS PARTICULIERS

1. La relation avec les participants commence avant la réunion. Les animateurs peuvent commencer à créer des liens avec les participants et à susciter de l’intérêt pour la rencon-tre en communiquant par courriel. Le courriel peut donner aux participants une idée de ce à quoi ils peuvent s’attendre, et poser une question à laquelle ils peuvent réfléchir avant la réunion. Comme il a été mentionné précédemment, l’animateur peut aussi utiliser les médias sociaux pour faire un suivi après une réunion.

2. Concevoir l’espace pour répondre aux objectifs. Des sièges positionnés comme au théâtre dirigent l’attention des participants vers le conférencier à l’avant de la pièce, alors que des sièges disposés en cercle encouragent la discussion de groupe. S’il n’est pas essentiel que tous participent à la même conversation, le travail en petits groupes peut produire du contenu beaucoup plus rapidement qu’une seule discussion en plénière. Les discussions en paires ou en petits groupes peuvent aussi changer le rythme d’une activité et encourager les participants plus timides à s’exprimer.

3. Utiliser un programme visuel dans la salle pour montrer que la réunion sera différente. Les éléments visuels préparés spécialement pour la rencontre permettent aux participants d’apprécier le temps et l’effort déployés par l’équipe de facilitation pour planifier la réunion. Un programme contenant un peu de couleur et de fantaisie peut aussi induire chez les participants un état d’esprit favorable au remue-méninges créatif. Un tel outil permet aussi d’indiquer aux participants les heures de pause et d’éviter qu’ils ne quittent la réunion pour se rendre à la salle de bains.

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4. Utiliser une activité brise-glace pour mettre les participants à l’aise. Il n’est pas néces-saire de tomber dans le ridicule; certains brise-glace permettent de démarrer la réunion de manière agréable tout en étant très centrés sur le sujet. Pour notre projet sur l’avenir de l’Asie, nous avons demandé aux participants de se présenter au groupe en sélectionnant une image (à partir d’un groupe d’images étalées sur le plancher) représentant une vision de l’avenir de l’Asie ayant du sens pour eux, et en l’expliquant en une phrase.

5. Déterminer les « règles d’engagement » pour créer un espace propice aux bonnes dis-cussions. C’est une autre façon d’établir des liens entre les membres du groupe, en partic-ulier s’ils doivent se réunir souvent. Ces règles rappellent aux participants que le temps de chacun est précieux, et elles aident le groupe à se mettre d’accord sur ce qu’est le respect d’autrui. Elles nous rappellent aussi que nous sommes tous responsables d’une bonne discussion. Même si certaines règles peuvent sembler évidentes, il est important que les participants conviennent de chacune d’entre elles. Certaines règles définies par le groupe peuvent être moins évidentes (p. ex., les téléphones intelligents sont-ils permis dans la salle, et quelles sont nos attentes concernant les participants qui partent avant la fin?). Un ensem-ble préliminaire de règles peut être présenté aux participants afin qu’ils les approuvent ou les modifient, ou les règles peuvent être définies en groupe dans le cadre d’un exercice animé.

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6. Noter qu’un animateur est différent d’un président. L’animateur établit les objectifs et les processus d’une conversation, mais demeure neutre par rapport au contenu produit. De son côté, le président d’une réunion a un intérêt dans la conversation, et peut offrir une opinion ou prendre des décisions sur le contenu au nom du groupe. Si l’animateur a une opinion, il peut la faire valoir sans abuser de son pouvoir en démontrant symboliquement qu’il enlève son chapeau d’animateur, p. ex., en le disant ou en re-capsulant le crayon-feutre utilisé pour enregistrer la discussion. Si la conversation s’éloigne du sujet, l’animateur peut aussi inviter les participants à amener des faits, d’autres opinions et des méthodes pour aborder la ques-tion et recentrer la discussion.

7. Songer également à l’influence qu’une équipe principale d’animateurs peut avoir sur le contenu. Dans ce cas particulier, Horizons dévie des pratiques standard de facilitation. Dans le cadre d’un projet de prospective comptant des jalons clés, il n’est pas toujours sou-haitable que le groupe entier participe fortement à toutes les décisions. L’équipe principale d’animateurs peut parfois prendre certaines décisions au nom du groupe. Dans un tel cas, il est important d’expliquer le travail effectué et de donner aux participants l’occasion de réviser ces décisions. Par exemple, en préparant un exercice de mise en situation, une petite équipe d’animateurs d’Horizons établit souvent le déroulement du scénario avant que les participants entrent dans la salle. Il est bon d’établir les limites du scénario pour éviter que la discussion ne s’égare dans différentes directions. L’équipe principale peut aussi faire un tri ou une synthèse du contenu précédent pour assurer une conversation productive lors d’une réunion de suivi, ou terminer un exercice qui n’a pas pu l’être durant la réunion.

8. Accorder du temps à la réflexion. Les animateurs d’Horizons utilisent souvent des feuil-lets autoadhésifs dans le cadre des activités de remue-méninges. Ceux-ci permettent aux participants de réfléchir tranquillement et d’écrire leurs idées avant de les communiquer au groupe. Non seulement cette étape est-elle importante pour les introvertis, mais elle permet aussi à tous de réfléchir tranquillement en même temps, ce qui est plus productif.

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9. Changer le rythme des activités. Si les participants sont assis depuis longtemps, on peut leur demander de se lever et de bouger. S’ils ont reçu beaucoup d’information au moyen d’une présentation, il est bon de passer à une discussion. Si une activité demande l’util-isation de feuillets autoadhésifs dans le cadre d’une séance de remue-méninges, il est préférable d’éviter les feuillets autoadhésifs pour la prochaine activité.

10. Réserver des moments pour les pauses. Les participants produiront un meilleur contenu s’ils peuvent prendre une pause de temps à autre. Une bonne règle générale consiste à prévoir une pause de 10 minutes par heure de séance. Ainsi, les participants peuvent se reposer et les animateurs peuvent évaluer la progression de la réunion ou préparer la pro-chaine activité. L’intégration d’une longue pause dans le programme permet aussi de créer une période tampon, qui peut être raccourcie au besoin.

11. Savoir quel niveau d’accord est nécessaire pour une activité. Il est parfois acceptable d’être en désaccord. Les points de vue divergents peuvent même être souhaitables, par exemple lorsque nous tentons de dégager des possibilités concurrentes dans le cadre d’un exercice d’établissement d’un diagramme d’impact ou lorsque nous cherchons des hypothèses différentes. Même si un certain niveau d’accord est nécessaire pour passer à l’étape suivante, différents niveaux d’accord sont possibles. Le consensus constitue un niveau d’accord élevé, mais à certains moments, un vote majoritaire ou simplement l’option la plus populaire suffisent. Dans le cadre de nos ateliers, les participants sont parfois appelés à voter afin d’évaluer le contenu qu’ils ont produit (p. ex., quelles ont été les hypothèses les plus importantes générées, ou quel a été le résultat le plus surprenant d’une discussion visant un diagramme d’impact?).

12. Utiliser des techniques d’enregistrement visuel pour créer une mémoire partagée d’une conversation et permettre la métacognition. Lorsque les personnes voient leurs paroles, elles se sentent entendues. Un enregistrement visuel permet aussi de maintenir la discussion sur le sujet. Horizons utilise des murs-tableaux, des tableaux de papier, de grandes affiches, des écrans de projection reliés à un ordinateur et des tableaux blancs électroniques pour consigner les conversations des participants. Lorsque c’est possible, nous utilisons des caractères clairs, des zones à rayures ainsi que des cartes des relations et des processus, et nous dessinons des icônes simples et parfois un modèle visuel. Après avoir consigné une conversation, nous revenons parfois au matériel produit en invitant les participants à revoir ce qui est écrit pour en assurer l’exactitude, à voter sur certains élé-ments ou à évaluer leurs constatations.

13. Apprendre des participants à l’aide d’une rétroaction en temps opportun à la fin d’une réunion. Pour les événements réguliers d’Horizons, nous disposons d’un formulaire d’évaluation aux fins de responsabilisation et de suivi de nos progrès par rapport à un ensemble standard de résultats. Il existe aussi des façons simples d’obtenir une rétroaction

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très rapidement. Pour les événements uniques, nous demandons souvent simplement aux participants de procéder à une évaluation plus-delta : en sortant de la salle, ils doivent coller sur un tableau un feuillet autoadhésif pour ce qui a bien fonctionné durant la séance, et un autre pour ce qu’ils changeraient. C’est rapide et souvent très instructif.

RESSOURCES SUPPLÉMENTAIRES :

• Sagesse des foules : ○ La Sagesse des foules (https://fr.wikipedia.org/wiki/La_Sagesse_des_foules) ○ La méthode Delphi en temps réel permet d’obtenir des estimations numériques d’un

groupe, comme les quantités à une certaine date ou le moment où un événement est susceptible de se produire (http://www.millennium-project.org/millennium/RTD-general.html)

○ Outil de partage de signets : https://www.diigo.com • Facilitation :

○ Conseils sur la facilitation de discussions de groupe efficaces (https://www.brown.edu/about/administration/sheridan-center/teaching-learning/effective-classroom-practices/discussions-seminars/facilitating)

○ La facilitation de discussions de groupe (http://web.stanford.edu/group/resed/resed/staffresources/RM/training/facilguide.html).

○ Forum ouvert (http://openspaceworld.org/wp2/what-is/fran/). ○ World Café (http://www.theworldcafe.com/).

• Réflexion conceptuelle : ○ Trousse à outils des animateurs de l’IDEO (https://www.ideo.com/work/human-cen-

tered-design-toolkit/)• Communauté de pratique d’une organisation axée sur l’apprentissage :

○ Trousse du leadership et de l’apprentissage (http://www.managers-gestionnaires.gc.ca/documents/toolkit_f.pdf)

○ La cinquième discipline (https://fr.wikipedia.org/wiki/La_Sagesse_des_foules)• Enregistrement visuel :

○ L’institut Grove (http://www.grove.com/)

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