FBS ESCEM - Analyse Stratégique VEOLIA 2013

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE

Quel axe de développement

pour ?

ESCEM Perspectives Paris - Promotion 5 Juillet 2013

Hubert Malgat

SOMMAIRE

I. INTRODUCTION 2

II. PRESENTATION : VEOLIA, LEADER DES SERVICES A L’ENVIRONNEMENT 2

1. Veolia eau 3

2. Veolia Propreté 5

3. Veolia Energie : Dalkia 6

4. Institut Veolia environnement 7

III. VEOLIA DANS SON MARCHE 8

1. Analyse concurrentielle 8

2. SWOT élargi 9 1. Points forts 9 2. Faiblesses 9 3. Opportunités 10 4. Menaces 10

3. Leaders du marché 10

IV. HISTORIQUE & STRATEGIES DU GROUPE 11

V. 2012 : DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE (OFFICIEL) 13

1. Plan stratégique 13

2. Cession de Veolia Transports/Transdev 14

VI. 2013 : AXES DU NOUVEAU PLAN STRATEGIQUE (FICTIF) 15

1. Repositionnement international 15

2. Réaffirmation de la politique environnementale 18

3. Redéfinition de la politique commerciale 19

4. Requalification de la politique des ressources humaines 20

5. Consolidation de la politique actionnariale 21

VII. CONCLUSION & REMERCIEMENTS 22

VIII. BIBLIOGRAPHIE 22

IX. ANNEXES 23 1. ANNEXE 1: Données clés 2012 du groupe 23 2. Annexe 2 : Carte Coface 39 3. Annexe 3 : Indices de croissance mondiale par region 40 4. Annexe 4 : Risque Pays Chili (source Coface) 41

I.I.I.I. IIIINTRODUCTIONNTRODUCTIONNTRODUCTIONNTRODUCTION

La présente étude a pour vocation de mettre en lumière, à titre expérimental et limité au

travail demandé par l’ESCEM–FBS, les éléments de compréhension de la stratégie de Veolia pour

les années à venir. Il va de soi que cette étude ne se substituer ni constituer en soi d’autres

éléments documentaires du groupe et par conséquent être en contradiction avec les volontés de

l’entreprise.

Nous l’avons établie à partir des données disponibles depuis notre base de données et en

connaissance de l’acteur au niveau des institutions et des relations vis-à-vis des utilisateurs.

Cette étude se veut non exhaustive et ses conclusions resteront cloisonnées dans ce mémoire.

II.II.II.II. PRESENTATIONPRESENTATIONPRESENTATIONPRESENTATION : : : : VEOLIAVEOLIAVEOLIAVEOLIA,,,, leader des leader des leader des leader des

services à l’environnementservices à l’environnementservices à l’environnementservices à l’environnement

Veolia Environnement, plus communément appelée Veolia, est engagée dans diverses

entreprises notamment le traitement des déchets, la distribution d'eau et l’assainissement des

eaux usées, les services énergétiques (réseaux thermiques urbains de chauffage et de froid,

services d’exploitation de réseaux collectifs) pour industries, collectivités et le tertiaire.

Longtemps intégrée au groupe, la division transport, Veolia Transdev (réalisation

d’infrastructures et fonctionnement du réseau) a été cédée en vuede désendetter la cociété en

perte nette sur l’exercice 2011 (- 490 millions d’Euros).

Source : Veolia

En 2012, la société, qui emploie 219 739 salariés et dont le siège social est situé au cœur de

Paris, pilote les opérations de ses nombreuses filiales situées dans 48 pays et sur chaque

continent.

Veolia est le leadermondial dans les services à l’environnement avec un CA de 29,4 milliard €,

en croissance constante et dont le chiffre d’affaires principal repose pour près de 41 % en France.

Source : Veolia

Son essor dans les services devrait croître en raison de l’importance donnée aux services

environnementaux de plus en plus prégnante en Occident mais également en raison de

l’augmentation croissante de la population mondiale.

En 2012, Veolia a revu son plan stratégique et prévu un programme de désinvestissement à

hauteur de 5 milliards € en réduisant l’endettement du groupe en entamé un processus de

rationalisation de ses dépenses en regroupant certaines activités et établissant une politique

minutieuse de réduction des coûts internes par la mutualisation des fonctions support.

1.1.1.1. Veolia eauVeolia eauVeolia eauVeolia eau

Principale activité du groupe avec 41 % du CA avec 12,6 milliards d’euros, Veolia Eau

Compagnie Générale des Eaux (Veolia Eau), est le Leader mondial de services d’acheminement

d’eau et d'assainissement pour les pouvoirs publics et les entreprises industrielles dans le monde.

La société est également leader mondial en conception de solutions technologiques et la

construction d'infrastructures pour l'exercice de ces services, via sa filiale Veolia Eau Solutions &

Technologies. Veolia Eau dessert l’eau potable à plus de 103 millions de personnes et fournit à 71

millions de personnes raccordement au réseau d’assainissement.

Le pôle de l'eau est présent dans 69 pays, regroupant 4676 usines de production d’eau potable,

3514 usines de traitement des eaux usées et compte 96 651 collaborateurs.

Principalement installée en France et mais également présente partout en Europe (Royaume-

Uni, Allemagne, Italie, Belgique, la République tchèque, Slovaquie et la Roumanie), Veolia eau

souhaite peser davantage dans la région Asie-Pacifique (principalement la Chine, Sud Corée, Japon

et Australie), objectif de développement d'entreprise clé pour la division.

Veolia Eau est présente aux États-Unis par le biais de ses contrats pour la opération et

maintenance d’eau et d’eaux usées, y compris son contrat avec la ville d'Indianapolis et plus

récemment, avec la ville de Milwaukee. Veolia Eau a également mis en place ses opérations au

Moyen-Orient et en Afrique, principalement au Maroc et au Gabon.

Elle compte au total 742 filiales et a procédé à la création, l'acquisition ou la consolidation de

25 entreprises en exercice 2011 et la liquidation, cession ou transfert de 38 entreprises.

Source : Veolia

2.2.2.2. Veolia Veolia Veolia Veolia PPPPropretéropretéropretéropreté

Veolia Propreté, est impliquée dans la gestion de collecte des déchets, le recyclage et la

transformation toutes les formes de déchets liquides et solides, dangereux et non dangereux,

nucléaires, pour le compte d’industriels ou pour les pouvoirs publics. Le pôle réalise un CA de 9,2

milliards d’euros sur le dernier exercice, compte 686 unités de traitement à travers 33 pays du

globe. 25,7 millions de matières ont ainsi pu être retraitées pour le compte de 47 millions

d’habitants en convertissant la matière organique en compost ou par l'incinération des déchets

mis en décharge produisant ainsi de l'électricité ou une énergie primaire.

A l’instar de Veolia Eau, le pôle propreté concentre le plus fort de son activité en France et

dans le reste de l’Europe, emploie 77 421 collaborateurs pour le compte de 570 000 clients

industriels (hors exploitation).

Source : Veolia

En 2011, Veolia Propreté est composée de 631 sociétés (à l'exclusion de Proactiva) soit 16 de

moins qu’en 2010 ; cette diminution est due à la création, l'acquisition ou la consolidation de 32

entreprises dans l'exercice 2011 et de la liquidation, cession ou fusion de 48 entreprises.

3.3.3.3. Veolia EnergieVeolia EnergieVeolia EnergieVeolia Energie : Dalkia: Dalkia: Dalkia: Dalkia

La division de l'énergie fonctionne par l'intermédiaire de sa filiale principale, Dalkia, le leader

européen de fourniture de services énergétiques pour les entreprises et les pouvoirs publics.

L’entreprise est spécialisée dans la gestion des réseaux urbains (chaud ou froid) et intervient

également dans l’installation d’équipements électriques et climatiques, l’éclairage public (Citelum)

et la maintenance industrielle. Elle gère également solutions de services d’exploitation pour

résidences au travers de sa filiale Proxiserve.

Dalkia ne possède pas nécessairement les réseaux sur lesquels elle opère et se voit bien

souvent confier la gestion et maintenance des réseaux à destination des bâtiments publics ou

privés tel les écoles, les centres de santé, espaces du tertiaires et résidences par un mode de

chauffage collectif économe en énergie qui peut être issue de l’incinération des déchets (Veolia

Propreté).

En 2012, la division comptait 837 réseaux de chauffage et de refroidissement urbain, pour le

compte de 4,5 millions de logements, 133 000 installations à travers 4600 sites d’exploitation dans

le monde entier. Elle compte 52 698 collaborateurs et réalise un CA de 7,3 milliards d’euros.

En 2011, Dalkia était composée de 569 sociétés soit 11 de plus qu’en 2010 ; cette augmentation

est due à la création ou la consolidation de 71 compagnies et vendu, liquidé ou fusionné 60

entreprises.

Source : Veolia

4.4.4.4. Institut Institut Institut Institut VeoliaVeoliaVeoliaVeolia environnement environnement environnement environnement

L'Institut Veolia Environnement se veut être un forum de réflexion et d'échanges sur les sujets à

l’interface entre société et environnement. Au travers de ses membres et en partenariat avec des

universités ou des organismes de recherche, l’institut créé en septembre 2001, est « un espace de

réflexion » pour éclairer les enjeux environnementaux des prochaines décennies. L’objet de

l’Institut est d’intégrer les multiples regards et savoirs pour identifier les nouvelles contraintes,

mais également les pistes d’opportunités qui conditionnent l’avenir des territoires et des acteurs

du développement durable. (http://www.institut.veolia.org/presentation.html)

Prospective environnementale

- Partager une réflexion sur des enjeux stratégiques ;

- Valoriser les promesses des avancées scientifiques et des actions de terrain

innovantes ;

- Une réflexion prospective en devenir : gestion par l’homme de son environnement.

Axes de travail

- Attentes de la société et des citoyens usagers du développement durable ;

- Gestion globale de l’environnement et des écosystèmes ;

- Démarche développement durable : évaluation de la performance et indicateurs de

mesure.

Rôle des acteurs

- Le Comité de Prospective : participe à la définition des orientations, au choix des

partenaires et aux modes d’action et Contribue aux débats menés par l'Institut Veolia

Environnement

- Le Conseil d'Administration : définit la politique générale, dirige et contrôle la gestion

de l'association

- Le Bureau de l'Institut : supervise le fonctionnement de l'association

- Les membres Fondateurs (Veolia environnement, Veolia Eau, Veolia énergie) financent

l’association et veillent au respect de ses missions

- L’équipe : Identifie des sujets prioritaires et propose des pistes de réflexion, élabore les

programmes d’actions, assure la coordination du réseau d'experts et anime les débats,

déploie les activités de prospective environnementale et valorise les résultats.

III.III.III.III. VEOLIA DANS SON MARCHEVEOLIA DANS SON MARCHEVEOLIA DANS SON MARCHEVEOLIA DANS SON MARCHE

1.1.1.1. Analyse concurrentielleAnalyse concurrentielleAnalyse concurrentielleAnalyse concurrentielle

Actuellement leader mondial des services environnementaux, Veolia doit faire face à une

montée des exigences des normes environnementales. Ces avancées sont contraignantes à la fois

sur le plan technologique, imposantes en matière organisationnelle et conduit de fait les

entreprises du marché à se réinventer fréquemment en matière technologique et optimiser des

méthodes de gestion des dépenses : à la recherche du meilleur service au meilleur coût.

Le principal concurrent de Veolia est le Français GDF Suez, impliqué lui aussi à la fois dans les

services environnementaux et des services de l’énergie. Pour autant, la concurrence ne se limite

pas aux acteurs du secteur et s’entendent au-delà parfois aux institutions elles-mêmes des pays de

destination qui se voient administrer directement ces services.

La force des contrats de délégation de service public et auprès des industries repose sur un

système de concession qui, une fois remporté, confère à l’entreprise une stabilité et une situation

de quasi-monopole. Il appartient alors aux entreprises du secteur de se différencier en apportant à

la fois savoir-faire technique et opérationnel, maitriser ses coûts (investissement, exploitation).

Chaque concurrent se repose sur ses filiales et formule des partenariats locaux en vue d’obtenir

pour l’un des parts de marché, pour l’autre de mettre en avant des savoir-faire reconnus.

Forces Faiblesses

- Des services qui forment la boucle des cycles

d’usage et du retraitement des énergies

- Position de leader

- Nature des contrats stabilisants à long terme

- Dette importante

- Recours à main d’œuvre qualifiée

- Rigueur des contrats long-terme

Opportunités Menaces

-Acquisitions et contrats stratégiques à

l’international

- Augmentation de la demande d'environnement

- Croissance mondiale en évolution

- Effort R&D pertinence Innovations technologiques

- Faiblesse de répartition du CA dans le monde face

France et Europe

- Augmentation des besoins environnementaux

- Réglementations fluctuantes et contraignantes en

matière d’environnement

- Pression des utilisateurs exigeants

- Marchés principaux en crise : Europe & France

- Risque pays de certains marchés en implantation

- Risque de reprise des marchés de services publics

par l’administration

- Maturation des marchés Européens

2.2.2.2. SWOTSWOTSWOTSWOT élargi élargi élargi élargi

1. Points forts

- La position de leader dans la majorité de ses marchés ;

- Veolia Solutions & Technologies, filiale de Veolia eau, leader mondial dans la

fabrication d’équipements des installations ;

- Veolia Propreté gère les déchets sous toutes leurs formes (si bien nucléaire) jusqu’au

recyclage ;

- Diversité des cibles : marchés publics, industriels, tertiaire, résidentiel ;

- Fortes capacités des équipes de recherche et développement (VERI) : 900 experts

présents dans le monde entier en innovation des marchés cibles ;

- Nombreux brevets déposés tel REVODYN, un système qui régule automatiquement

le flux de déchets des centres de collecte ou CARBO-PRO, un nouvel outil décisionnel

mis au point avec l'INRA pour la récupération des produits organiques résiduels ;

- Stabilité des contrats basés sur le long terme ;

- Structure permettant de répondre immédiatement à des marchés de grande

envergure ;

- Opportunités offertes par l’image du savoir-faire de l’entreprise à l’international.

2. Faiblesses

- Fardeau de la dette élevée, risque financier important

- « Effet de massue » de l’emprunt généré par des acquisitions nombreuses sans un

cash-flow suffisant : finances dans le rouge ;

- Stratégie d’acquisitions risquées : ex (Transdev) revendu n+2 ;

- Perspectives de développement réduites du fait de situation financière ;

- Possible changement d’attributions des contrats long terme : capacité de réaction à

limitée en vertu des clauses contraignantes ;

- Dépendance à l’emprunt ;

- Lourdeur de structure et opacité système organisationnel.

3. Opportunités

- Marchés en croissance dans les métropoles mondiales ;

- Engouement du public pour mode de consommation durable: mise en avant des

concepts de recyclage et production d’énergie responsables ;

- Augmentation des besoins en relation avec démographie mondiale ;

- Répondre aux nouvelles normes réglementaires en augmentation en précurseur ;

4. Menaces

- Soumission aux réglementations fluctuantes et hétérogènes ;

- Nécessité de disposer d’une CAF suffisante pour faire face aux dépenses

d’investissement ;

- Montée en puissance des associations de consommateurs en quête d’exigences face

aux services rendus ;

- Versatilité des réglementations en matière d’environnement ;

- Blocage des tarifications en vue de répondre au service public ;

- Fluctuation des taux de change de ses opérations en euros ;

- Incertitude géopolitique de certains pays.

3.3.3.3. Leaders du marché Leaders du marché Leaders du marché Leaders du marché

PDM Mondiale des services à l'environnement en 2012

Source : OECD

IV.IV.IV.IV. HISTORIQUE & STRATEGIES DU HISTORIQUE & STRATEGIES DU HISTORIQUE & STRATEGIES DU HISTORIQUE & STRATEGIES DU

GROUPEGROUPEGROUPEGROUPE

Veolia, alors Compagnie générale des Eaux (CGE) a été créée en 1853 par décret impérial en

vue d'offrir des services d'irrigation et l'approvisionnement en eau en France. L'entreprise

remporte sa première concession de service public d'approvisionnement en eau à Lyon. Peu après,

la société commence à fournir des services de traitement des eaux usées (assainissement). Elle

s’internationalise dès 1880, en étendant ses activités à Porto, Constantinople et Venise.

La société commence à diversifier ses intérêts au cours de la seconde moitié du XXe siècle. Elle

commence à fournir des services environnementaux au cours des années 60, et poursuit en 1967 à

inscrire les services de gestion des déchets à ses activités. Elle reprend dans les années 1980 les

Compagnie Générale de Chauffe (rebaptisée Dalkia) en tant que fournisseur d’énergie et la

Compagnie Générale d'Entreprises Automobiles (qui deviendront Connex et Onyx) spécialistes des

véhicules industriels.

Sous la direction de Guy Dejourany, l'entreprise se réorganise et se renomme de Vivendi en

1998. La réorganisation comprend alors le regroupement des entités de services

environnementaux de la société dans Vivendi Environnement avec les créations de Vivendi Water

(services de distribution de l’eau), Onyx (services de gestion des déchets), Dalkia (services de

gestion & approvisionnement d’énergie) et Connex (services de transport).

Vivendi Environnement entre dans le CAC 40 en 2000.

En 2002, Vivendi scinde ses entités Environnement (Veolia) du reste de ses activités de

communication (Vivendi Universal) : Cegetel, Havas, SFR, Polygram, studios universal (etc) et

devient Vivendi. Cette dernière cède les parts de Veolia petit à petit afin de ré-assainir ses

comptes en perte très nette sous la direction de Jean-Marc Messier jusqu’à ne plus en détenir

aucune en Juillet 2006.

En 2004, Veolia décide alors de recentrer ses activités dans le secteur de l’environnement et de

consentir en la vente de quelques-unes de ses activités en Europe et aux Etats-Unis (elle cède

notamment Culligan). Cette vente représentait alors la dernière étape de la mise en œuvre de la

stratégie recentrage des opérations de l'eau de Veolia Environnement en Amérique du Nord.

En 2005, Veolia réorganise son système de marque autour de son cœur de métier,

l’environnement, en réunissant les quatre divisions de services en lien avec :

- l'eau par la création de Veolia eau

les déchets par la création de Veolia propreté

- les services liés à l’énergie par la réorganisation de Dalkia

- les transports par la création de Veolia transport.

En 2006, Veolia poursuit ses activités à l’international et signe un partenariat de 25 ans avec

avec Sinopec, plus important raffineur de pétrole en Chine pour l'exploitation d'installations de

récupération, traitement et recyclage les eaux usées industrielles de Yanshan (ville de 50 km de

Pékin), remporte un contrat avec le Bahreïn pour la fourniture clés en main d'une nouvelle usine

de dessalement d'eau de mer, participe à la construction du métro de Mumbaï, en Inde.

L’entreprise pratique une politique effrénée de rachats d’entreprises dans le secteur des

services à l’environnement afin d’imposer son leadership tout en remportant des marchés

prestigieux, en partnership, en coopération avec les institutions ou par l’acquisition de ses

nouvelles filiales locales. Elle cède les entités peu rentables et établit un CA record de 35 765

millions d’euros en 2008.

En 2009, Veolia Environnement s’allie à DCNS, leader européen du secteur naval de défense,

pour former une coentreprise appelée Défense Environnement Services (DES), en vue de se

spécialiser dans la gestion de bases militaires. Et Veolia Transport de conclure un accord de fusion

avec Transdev, un des plus grands opérateurs de transport public en Europe. Dans la même

période, Veolia Transport finalise la vente de Veolia Cargo Transport Ferroviaire Holding (Groupe

SNCF) et Europorte (Groupe Eurotunnel).

Par la suite en 2010, Veolia eau et Veolia Services environnementaux obtiennent un contrat de

15 ans par le gouvernement de Hong Kong pour concevoir, construire et exploiter les boues

d'épuration dans la partie ouest des nouveaux territoires de Hong Kong. La même année, Antoine

Frerot est nommé le Président Directeur Général en lieu et place d’Henri Proglio.

En mars 2011, Veolia eau et Orange, entrent en accord pour le lancement de « m2o city », un

opérateur spécialisé dans l'eau et des données environnementales services de lecture de

compteur. Dans le même mois, Veolia Transport et Transdev fusionnent et forment alors Veolia

Transdev.

2012 signe un accord historique avec le SIAAP (Syndicat Interdépartemental pour

l’agglomération parisienne). Dans le même mois, Veolia eau au Japon, gagne les contrats pour

approvisionner et entretenir les eaux pour 1 215 000 Japonais.

2013 voit la cession définitive à la Caisse des Dépôts et Consignation de Veolia Transdev, en

difficulté et devient Transdev. Veolia cherche à se sortir d’un exercice 2011 calamiteux avec une

perte nette de 490 millions d’euros.

V.V.V.V. 2012 : 2012 : 2012 : 2012 : DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT STRATEGIQUESTRATEGIQUESTRATEGIQUESTRATEGIQUE

(Officiel)(Officiel)(Officiel)(Officiel)

1.1.1.1. Plan stratégique Plan stratégique Plan stratégique Plan stratégique (source : http://www.veolia.com/fr/groupe/strategie)

Durant l'année 2012, Veolia Environnement a poursuivi la politique de transformation amorcée

en 2011, qui vise quatre objectifs stratégiques :

1. Etre la référence sur les marchés environnementaux d'ampleur, ceux sur lesquels il

peut apporter une valeur ajoutée différenciante de ses concurrents, valeur ajoutée

rémunérée par une demande solvable ;

2. Rééquilibrer ses activités entre clients municipaux et clients industriels de façon à

réaliser au moins 50 % du chiffre d'affaires avec ces derniers, contre 35 % aujourd'hui ;

3. Réaliser plus de la moitié de son chiffre d'affaires sur les géographies en croissance,

contre environ un tiers à ce jour ;

4. Développer de nouveaux modèles économiques.

La politique de transformation du Groupe

Cette politique de transformation se décline à travers trois éléments principaux :

• un recentrage de l'activité du Groupe permettant une réduction de son endettement

financier net,

• une simplification, un resserrement de son organisation,

• une réduction de ses coûts.

Doté d'une plus grande flexibilité financière et concentré sur l'offre de solutions de services et

technologiques à forte valeur ajoutée, Veolia Environnement pourra ainsi saisir les opportunités

de croissance rentable. Le Groupe entend poursuivre et accélérer le processus de transformation

organisée autour de la mise en place du plan « Convergence » et bénéficiant de ressources

dédiées.

Cette transformation s'articule autour de deux axes :

• la rationalisation des structures organisationnelles dans l'ensemble des entités du

Groupe (redéfinition des responsabilités à chaque niveau hiérarchique, renforcement

du contrôle par les équipes fonctionnelles, standardisation des processus)

• un processus de mutualisation de certaines fonctions supports au niveau

géographique, des achats et des infrastructures systèmes et technologiques, et des

ressources marketing afin d'améliorer et de standardiser les offres et solutions

commerciales, tant à destination des collectivités que des industriels.

2.2.2.2. Cession de Cession de Cession de Cession de Veolia TransportsVeolia TransportsVeolia TransportsVeolia Transports/Transdev/Transdev/Transdev/Transdev

Née d’un rapprochement en mars 2011 de Transdev et Veolia

transports, cette filiale en difficulté, qui dégage un CA de 7,8 milliards

d’euros et compte 101 000 collaborateurs, exploitant près de 60 000 véhicules pour 24 réseaux de

tramway, a fait l’objet d’une décision stratégique de désengagement de Veolia environnement.

Les discussions entre les actionnaires principaux, Veolia et la Caisse des dépôts et consignations,

ont acté pour une reprise progressive (60 % pour la CDC, 40 % pour Veolia) et un engagement de

réinvestissement à hauteur de 800 millions d’euros. L’accord prévoit également le désengagement

total à terme de Veolia.

Pour réduire son fort endettement qui s'élève à 1,9 milliard d'euros fin 2012, l'ancienne filiale

va se retirer de 10 des 27 pays dans lesquels elle est présente. Elle vise l’atteinte d’un CA de 6

milliards d’euros et de ses activités notamment en Europe de l’est, de la Belgique et de

l’Allemagne. L’activité sera regroupée aux pays suivants : France, Pays-Bas, Grande-Bretagne,

Amérique du Nord, et pays de l’Asie-Pacifique et de l’Europe du sud.

En 2011, Transdev était composée de 763 sociétés soit 235 de plus qu’en 2010 ; cette

augmentation est due à la création ou la consolidation de 277 compagnies et vendu, liquidé ou

fusionné 36 entreprises.

VI.VI.VI.VI. 2013201320132013 :::: Axes du nouveau plan stratégique Axes du nouveau plan stratégique Axes du nouveau plan stratégique Axes du nouveau plan stratégique

(Fictif)(Fictif)(Fictif)(Fictif) Pour faire face à la perte nette enregistrée en 2011, Veolia a choisi de céder sa branche

transports et de s’en désengager totalement à terme en vue de se désendetter de 2 milliards et

atteindre une dette à 12 milliards fin 2013.

En parallèle, le groupe a décidé de réaliser des économies de fonctionnement en rationalisant

et mutualisant certaines activités. Est-ce suffisant pour recouvrer une santé financière plombée par

les dettes, un résultat opérationnel en chute libre dans un secteur de plus en plus exigeant et où les

trois quart de l’activité sont concentrés dans les pays en crise ?

Nous allons proposer des pistes qui permettront au groupe de recouvrer une rentabilité

économique positive et conforter son positionnement.

1.1.1.1. RRRReeeepositionnement internationalpositionnement internationalpositionnement internationalpositionnement international

Veolia est implantée sur les 5 continents et rencontre principalement des difficultés sur les

marchés marocains, américains et italiens. L’importance du réseau tissé en Europe et l’issue de

sortie de crise de la zone euro ne présagent pas d’un avenir radieux à moyen terme. L’entreprise a

besoin de céder une partie de ses actifs en Europe avec la cession des filiales de certains pays afin

d’attaquer l’Amérique du sud prometteuse et en pleine croissance, renforcer sa présence aux

Etats-Unis en cédant des éléments rentables et contenir ses dépenses dans l’Europe. Ces

préconisations poursuivent la ligne stratégique choisie par le groupe qui souhaite : « Réaliser plus

de la moitié de son chiffre d'affaires sur les géographies en croissance », contre environ un tiers à

ce jour ».

Marché Mondial des services à l'environnement en 2012 par grande région

Source : OECD

En 2013, la croissance mondiale se stabilise autour de 2,6 %. Cette croissance n’est pas

uniforme en tous points du globe et nous l’avons cité préalablement, la France et l’Europe sont

durement touchées par la crise qui perdure des prévisions 2013 récessives avec respectivement

-0.4 % et -0,6 % (Annexe 3).

Il s’agit dans un premier temps de procéder à la réorganisation du groupe par 4 grandes régions

du monde et d’opérer des économies par la mutualisation des ressources des pôles d’activité

selon leur région.

Il s’agit ensuite d’abandonner ou d’interrompre des processus d’acquisitions et limiter les

cessions pour limiter les plus-value sur les marchés en difficulté.

Enfin, il s’agit de s’attaquer aux marchés en pleine croissance et principalement là où le climat

des affaires y est favorable, encouragé par des taux de croissance confortables.

Nous nous sommes appuyés des données fournies par la Coface et Ubifrance pour déterminer

les secteurs géographiques sur lesquels agir (Voir annexe 4):

France

• Maintenir le positionnement sans procéder à de nouvelles acquisitions en attendant de

retrouver des signaux de reprise de croissance nationale

• Réorganiser en profondeur le « business model » en France en épurant chaque dépense de

fonctionnement et en réorganisant les pôles par géographie

Europe

• Céder une partie de ses actifs dans le reste de l’Europe qui occupe 9,3 % des revenus du

groupe, en baisse de 2,2 %, notamment en Italie et Espagne durement frappés par la crise

• Poursuivre les investissements en Allemagne, Grande Bretagne qui occupent respectivement

pour 9,2 % (+ 7,8 %) et 8,9% (+11,2%) du total des revenus de l’exercice

• Geler ses investissements et acquisitions en Europe de l’est qui occupent 9,4 % de l’activité

(+6.5 %) à l’exception de la Pologne en raison de son dynamise et fiabilité

Asie-Pacifique

• Profiter du boom de croissance tiré par les économies sino-indiennes et doper l’augmentation

des résultats sur la région de +14,9 % sur 2010-2011 à +30 % sur 2012-2015 pour que 15 % de

l’activité en y soit concentrée 2015

• Miser les efforts à la recherche des marchés de retraitement et d’adduction d’eau dans les

mégalopoles chinoises en joint-venture (Veolia eau)

• Maintenir sa présence en Océanie en prospectant des marchés à forte valeur ajoutée

technique (Dalkia) en réalisation de réseaux de chaleur et froid

Moyen-orient - Afrique

• Procéder à la cession progressive des activités au Maroc en grande difficulté, enregistrant une

baisse colossale de 27,9 % sur la période 2010-2011 avec 1,6 % seulement de part de revenu

du CA dans la région

• Renoncer au continent en raison de la faiblesse des marchés de services à l’environnement

qui ne représentent que 1,9 % du secteur

Amériques

• Fructifier son positionnement aux Etats-Unis, par la cession notamment de la branche

propreté Veolia Environmental Services - Technical Solutions, filiale de Veolia Propreté aux

Etats-Unis en état de grâce

• Maintenir la présence de ses autres activités aux Etats-Unis avec une politique offensive sur les

marchés de Veolia eau dans la continuité des contrats remportés à Indianapolis et Milwaukee

• Préserver l’activité en sauvegardant entre 6 et 8 % de ses recettes (7,7 % en 2011) malgré la

cession d’une filiale de la branche propreté

• Rechercher les marchés nouveaux en Amérique du sud, notamment au Chili en raison de sa

stabilité, de la grande ouverture de ses marchés aux BOT (PPP) et à la qualité des

infrastructures que nécessitent les activités (voir annexe 4). Atteindre 10 % de PDM des

services à l’environnement dans le pays en 2015. Cette implantation stratégique, dont la

géographie profite aux échanges internationaux (pays côtier et culturellement proche de

l’Europe) permettra par la suite de s’étendre aux autres pays hispaniques de l’Amérique du

Sud. Rechercher des formes de partenariat avec les acteurs locaux de l’environnement afin de

limiter les investissements immédiats.

2.2.2.2. Réaffirmation de la politique environnementaleRéaffirmation de la politique environnementaleRéaffirmation de la politique environnementaleRéaffirmation de la politique environnementale

Veolia est une entreprise engagée et maintient une position dominante au travers le monde,

grâce notamment à son centre de réflexion, l’institut Veolia Environnement. L’entreprise est active

et reconnue pour son savoir-faire et ses réalisations phares.

Pour autant, doit-elle considérer que son aura et ses actions sont suffisantes dans un monde en

évolution et de plus en plus préoccupé par les questions environnementales ?

Fortement engagée sur le plan RSE en France et en Europe, l’entreprise n’aurait-elle pas tout

intérêt à mettre en sa politique responsable partout où elle est implantée et sans que la

contrainte réglementaire ne s’efforce sur elle ?

Nous pensons que le respect de l’environnement va de pair avec les économies et que par

conséquent, l’objet d’une politique RSE se doit de simplifier, d’apporter des solutions pérennes,

d’adopter pratiques saines et des méthodes de travail adaptées en visant à réduire toutes formes

de pertes.

La réussite d’une telle entreprise réside dans la simplification des processus, étape clé dans la

réussite de mise en place d’une politique RSE qui doit s’inscrire dans la foulée d’une réorganisation

structurelle déjà engagée : « la rationalisation des structures organisationnelles dans l'ensemble

des entités du Groupe » et « un processus de mutualisation de certaines fonctions supports au

niveau géographique ».

Miser sur une politique responsable en parallèle d’une restructuration et requalification des

postes induirait des effets positifs sur les dépenses de fonctionnement. La politique RSE est bien

souvent mis en place pour satisfaire aux exigences réglementaires et en vue de communiquer sur

l’aspect responsable (Cf annexe 1, p.8 à 11) en délaissant parfois ce qu’il y a de plus essentiel dans

les faits ou dans les usages.

Afin de réaliser son projet, nous préconisons une politique RSE transversale et intégrée dans

chaque activité du groupe, dotés de moyens d’actions, de regard et de pouvoirs octroyés à des

représentants choisis parmi les cadres locaux chargés des relations avec le siège. Les actions et

choix de dépenses doivent être adaptés aux spécificités des métiers, aux particularités des usages,

matériaux et matériels des pays. La politique RSE concrète ne doit plus être considérée comme un

pouvoir central administré de manière aveugle, créant des processus contraignants et couteux,

peu efficaces et conduisant à terme une forme de déni de la part des intéressés.

Nous tablons sur une réduction des dépenses de fonctionnement des services généraux de

l’ordre de 10 % de chaque entité et réduire ainsi la dette de 500 millions par an.

3.3.3.3. ReReReRedéfinition définition définition définition de la politiquede la politiquede la politiquede la politique commercialecommercialecommercialecommerciale

L’enjeu de l’entreprise comme toute autre est de vendre et de satisfaire ses clients. Nul besoin

de prospecter ailleurs si l’on ne se préoccupe pas d’abord de ses usagers, de remplir d’abord les

conditions de son offre et d’en tirer ensuite ses bénéfices.

La question de savoir s’il s’agit de clients ou d’usagers n’est pas fortuite puisque l’entreprise

répond en tant que délégataire du service public que par conséquent le service qui est rendu aux

usagers, se doit de répondre à leurs attentes. Et de ce point de vue, la gronde se fait entendre

autours des sujets récurrents suivants :

- Insatisfaction des prestations de service

- Demande de justification des coûts jugés prohibitifs et opaques

- Non respect des horaires d’intervention et plus généralement des délais

- Attitude désinvolte des équipes intervenantes

Il faut bien sûr pondérer ces sujets dans la majorité silencieuse qui est, de facto, satisfaite mais

mérite qu’on s’y intéresse vu leur fréquence.

Veolia a donc réorienté sa politique en vue de répondre davantage aux industriels comme en

atteste le plan de stratégie annoncé cette année : « Rééquilibrer ses activités entre clients

municipaux et clients industriels de façon à réaliser au moins 50 % du chiffre d'affaires avec ces

derniers, contre 35 % aujourd'hui ». Cette intention traduit en effet les contraintes qui pèsent sur

les marchés publics et de la plus grande flexibilité des contrats avec les industriels. Se

repositionner est donc acté, les raisons sont peut être toutes autres que celles que nous

évoquons.

Pour autant, l’entreprise saurait-elle se contenter de la délégation qui lui est faite sans tenter de

corriger ses défaillances qui lui feront demain défaut ? Les usagers d’aujourd’hui sont les prospects

de demain.

L’entreprise doit donc reconsidérer à la fois sa politique commerciale mais aussi, en parallèle,

réadapter son offre face aux besoins de ses clients.

La difficulté que rencontre Veolia, est qu’elle doit maitriser sa chaine de valeur et reconsidérer

l’apport des intervenants en contact avec les usagers comme étant les éléments clés de la

satisfaction de leurs clients dans le processus. Cela passe également par une politique RH claire et

soucieuse des lendemains pour soigner aussi bien une image qu’un seul savoir-faire ne peut

combler.

4.4.4.4. RRRReeeequalificationqualificationqualificationqualification de la politique de la politique de la politique de la politique des resdes resdes resdes resssssources humainesources humainesources humainesources humaines

Veolia, à l’instar de ses concurrents et des administrations, souffre en interne de la lourdeur de

sa structure, des postes en doublon et nécessite d’importants besoins en main d’œuvre. Sa masse

salariale, à 31 % répartie en France est composée à 88 % de non-cadres dont 53 % d’ouvriers. La

branche eau occupe 41 % du total des effectifs. Cet environnement social conduit l’entreprise à

davantage miser sur les plans de formation en interne que 73 % des salariés ont suivi, avec la

sécurité comme thème dominant. Il faut également noter que 16 % des effectifs ont moins de 30

ans et que l’entreprise est essentiellement composée d’hommes (79%). (cf Données sociales,

annexe 1).

La politique de ressources humaines en interne semble donc opérer à merveille, si l’on en

conclut un taux de rotation guère supérieur à 10 % et que plus de 90 % des contrats sont des CDI.

Pour autant, les résultats en attestent, l’endettement explose et l’impact de la masse salariale

n’est pas sans compter dans cet effondrement financier.

Comment pourrait procéder l’entreprise pour maintenir l’emploi tout en gagnant en efficience ?

Cette question, Veolia n’est as la seule à se la poser.

Il a été définit dans le plan stratégique : « la rationalisation des structures organisationnelles

dans l'ensemble des entités du Groupe (redéfinition des responsabilités à chaque niveau

hiérarchique, renforcement du contrôle par les équipes fonctionnelles, standardisation des

processus) ». Par conséquent, nous voyons deux pistes compatibles en complément pour réduire

les coûts de fonctionnement.

En premier lieu, mettre en place une structure de suivi des opérations liés au changement

stratégique transversale, mobile et opérationnelle chargée d’assurer le lien entre les entités

nouvellement réorganisées. Ensuite, plusieurs pistes doivent être étudiées :

- Regrouper les entités (eau, propreté, énergie) par zone géographique ;

- Redéfinir les postes clés de l’entreprise face aux changements directionnels (en

évitant au maximum les doublons) ;

- Faire progresser la part de cadres en redéployant les moyens de formation à la

promotion sociale pour gagner en compétences et responsabilité ;

- Geler les embauches en CDI le temps de recouvrer une stabilité financière

L’enjeu de l’entreprise est de dégager des baisses des dépenses de fonctionnement à hauteur

de 500 millions par an sans avoir recours au licenciement.

5.5.5.5. ConsolidatioConsolidatioConsolidatioConsolidation de la politique actionnariale n de la politique actionnariale n de la politique actionnariale n de la politique actionnariale

En 2011, Veolia choisit de baisser le dividende de 1,21 € à 0,70 € ce qui a pour effet immédiat

de conduire le titre à un gap baissier et d’abandonner de 50 % de sa valeur, pour passer d’un

cours de 21 870 € à 8 469 €. Face à cette dégringolade immédiate, Veolia a su rebondir pour

atteindre le cours de 9 955 € au 30 juillet 2013 avec une tendance haussière et un rendement

attendu au delà de 7 %.

Nous préconisons le maintien de dividendes à 0,70 € en vue de ne pas faire fuir les investisseurs

et ré-atteindre 12 k au premier semestre 2014 en raison du redéveloppement stratégique de

l’entreprise présentement proposé.

Cette réduction des dépenses, assureront les garanties d’une reprise des activités par la

combinaison de confiance des prospects et des actionnaires du groupe. Veolia pourra ainsi

renouer avec des résultats positifs et miser sur un avenir plus prospère pour les actionnaires.

Graphique boursier Veolia environnement 2013

VII.VII.VII.VII. COCOCOCONCLUSIONNCLUSIONNCLUSIONNCLUSION & REMERCIEMENTS & REMERCIEMENTS & REMERCIEMENTS & REMERCIEMENTS

Cette étude nous a conduit à évaluer toutes les composantes de l’entreprise pouvant influer sur

les résultats de l’entreprise. Nous avons choisi de s’inscrire dans la continuité du plan stratégique

de l’entreprise en vue de son désendettement et en complément des préconisations choisies par

le comité de direction. Par l’application de notre plan, nous prévoyons une baisse des dépenses

comprises entre 1 et 1,5 milliards par an.

Ces choix s’inscrivent sur la durée et doivent être consolidées par des études approfondies et

concrètes.

Par ailleurs, ces préconisations ont été établies à partir de données collectées depuis nternet et

ne peuvent tenir compte des climats sociaux, tendances et ressentis perceptibles au sein de

l’entreprise.

Alors, nous considérons que cette étude est incomplète en tant que tel et qu’il serait utile d’y

consacrer une enquête de terrain afin d’infirmer ou confirmer nos hypothèses.

Nous tenons à remercier Philippe Naccache pour nous avoir intéressés à la richesse de

l’exercice stratégique au travers de cette étude. Nous lui souhaitons de faire vivre sa matière avec

autant de panache et de précisions qu’il nous en a été permis et nous le saluons avec distinction.

VIII.VIII.VIII.VIII. BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE http://www.veolia.com/fr/ consulté les 25, 26, 27 juillet 2013 http://www.veolia-proprete.com/ consulté le 25 juillet 2013, 18h12 http://www.veoliawatersti.fr/ consulté le 25 juillet 2013, 18h20 http://www.veoliaeau.com/ consulté le 25 juillet 2013, 18h36 http://www.veolia-environmentalservices.com/websites.htm consulté le 26 juillet 2013, 17h56 http://www.institut.veolia.org/accueil.html, consulté le 25 juillet 2013, 18h32 http://www.transdev.net/fr/ consulté le 26 juillet, 20h55 http://store.marketline.com/Browse/?Ntt=veolia, consulté le 25 juillet 22h02 http://www.xerfi.fr/veolia consulté le 25 juillet 22h35 http://www.bfmtv.com/economie/nouvelle-organisation-veolia-environnement-regroupe-activites-zones-geographiques-557312.html consulté le 26 juillet 19h15 http://www.lefigaro.fr/flash-eco/2013/01/31/97002-20130131FILWWW00472-veolia-contrat-aux-etats-unis.php consulté le 27 juillet 18h38 http://www.boursorama.com/cours.phtml?symbole=1rPVIE consulté le 27 juillet 2013, 12h36 http://www.coface.fr/CofacePortal/FR_fr_FR/pages/home/os/risks_home/risques_pays/actualites?news=130628 consulté le 27 juillet 16h45 http://www.tradingsat.com/veolia-environ-FR0000124141/dividende.html consulté le 30 juillet 11h58

IX.IX.IX.IX. ANNEXESANNEXESANNEXESANNEXES

1. ANNEXE 1: Données clés 2012 du groupe

2. Annexe 2 : Carte Coface

3. Annexe 3 : Indices de croissance mondiale par region

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Pays avancés 2,8 2,5 -0,1 -3,7 2,6 1,4 1,3 1,0

Pays émergents 7,7 8,1 5,5 1,8 7,3 6,0 4,5 4,8

France 2,5 2,3 -0,1 -3,1 1,7 1,7 0,0 -0,4

Allemagne 3,9 3,4 0,8 -5,1 4,0 3,1 0,9 0,3

Italie 2,2 1,7 -1,2 -5,5 1,7 0,4 -2,4 -1,7

Espagne 4,1 3,5 0,9 -3,7 -0,3 0,4 -1,4 -1,6

Royaume-Uni 2,6 3,6 -1,0 -4,0 1,8 0,9 0,2 0,6

Japon 1,7 2,2 -1,0 -5,5 4,7 -0,6 2,0 1,4

Etats-Unis 2,7 1,9 -0,3 -3,1 2,4 1,8 2,2 1,8

Brésil 4,0 6,1 5,2 -0,3 7,5 2,7 0,9 2,8

Russie 8,2 8,5 5,2 -7,8 4,5 4,3 3,4 2,8

Inde 9,4 10,1 6,2 5,0 11,2 7,7 4,0 5,5

Chine 12,7 14,2 9,6 9,2 10,4 9,3 7,8 8,0

Europe 3,5 3,4 0,4 -4,2 2,4 1,9 0,0 0,1

Union Européenne (27 pays) 3,4 3,3 0,4 -4,3 2,1 1,6 -0,3 -0,2

Union Européenne (15 pays) 3,2 3,1 0,0 -4,3 2,1 1,5 -0,4 -0,3

Zone Euro 3,3 3,0 0,3 -4,4 2,0 1,5 -0,5 -0,6

Europe centrale 6,4 6,1 4,2 -3,8 2,1 2,9 0,6 0,5

Europe centrale + Turquie 6,5 5,6 3,1 -4,1 4,5 4,8 1,3 1,5

Afrique subsaharienne 6,5 7,2 5,6 2,6 5,1 4,6 4,6 4,8

Amérique latine 5,4 5,6 4,1 -1,5 6,0 4,2 2,8 3,2

Asie émergente 9,2 10,2 6,8 5,8 9,5 7,5 6,1 6,5

Afrique du nord + Moyen-

Orient 7,0 6,2 5,7 2,2 5,4 5,3 3,6 3,2

Océanie - Pacifique 2,8 4,5 2,3 1,1 2,5 2,3 3,5 2,3

CIS 8,8 8,9 5,3 -6,4 4,9 4,7 3,4 3,1

Monde 4,3 4,4 1,9 -1,8 4,4 3,3 2,6 2,6

4. Annexe 4 : Risque Pays Chili (source Coface)

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