2012 n°2 / Hospitals.be14

MANAGEMENT

Le lean: un outil managérial pour les hôpitaux

FAIRE FACE AUX NOUVEAUX DÉFIS

Ariane Bouzette et Patrick De Coster

L’hôpital se trouve aujourd’hui confronté à une multitude de nouveaux défis économiques, socié-taux et technologiques. Pour l’aider à évoluer, il peut s’appuyer sur le lean management, une culture managériale performante.

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Hospitals.be / 2012 n°215

MAIS QU’EST CE QUE LE LEAN MANAGEMENT?

Le lean, littéralement «maigre, sans gras, dégraissé» en anglais, est une approche managériale basée sur le respect des personnes et de leur métier. Le premier principe de la méthode consiste à éliminer (ou tout au moins diminuer) tout gaspillage, défini ici comme toute activité qui n’apporte rien au client (le patient ou un collaborateur interne). Ces gaspillages se déclinent clas-siquement en 8 catégories: processus superflus, retards/attentes, transports superflus, mouvements superflus, surstock, surproduction (le «au cas où»), erreurs/défauts et enfin, la mauvaise utilisation des compétences des per-sonnes. L’élimination de ceux-ci permet de se concentrer sur les activités à valeur ajoutée, de fluidifier les proces-sus, et de chercher «la meilleure voie», celle qui permet de gagner du temps et des efforts tout en garantissant la qualité.

Toutes les organisations de santé sont actuelle-ment confrontées à plusieurs enjeux et défis. Les progrès technologiques, bien qu’indispensables et très bénéfiques pour les soins aux patients,

augmentent considérablement les coûts de fonctionne-ment. L’évolution démographique amène une augmenta-tion du nombre de patients et une lourdeur croissante des prises en charge. Parallèlement, les organisations de santé doivent faire face à la pénurie des professions médicales et paramédicales. En outre, les contraintes réglementaires toujours plus importantes apportent un surcroît de travail sans valeur ajoutée pour le patient… Toutes ces contraintes font croître les coûts des soins de santé, plus vite que le PIB. Les soins sont dès lors sous-financés. De plus, l’exigence des patients et les normes de sécurité nous poussent à amé-liorer continuellement la qualité des soins, à réduire les temps d’attente, à maîtriser les coûts et réduire les risques. Pour répondre à ces défis, l’hôpital doit se doter d’une démarche stratégique prospective solide.

CHANGER OUI, MAIS COMMENT?Mais comment arriver concrètement à répondre

à ces objectifs stratégiques tout en améliorant le bien être du personnel? Nous sommes convaincus qu’il serait dérai-sonnable de demander à nos collaborateurs de travailler plus, car la plupart d’entre nous assument déjà des charges de travail très, voire trop, importantes. Nous ne deman-dons pas non plus à nos collaborateurs de travailler mieux, car nous sommes convaincus que la majorité d’entre eux font déjà «pour le mieux». Nous encourageons une réor-ganisation fondamentale de nos processus et un change-ment de nos comportements… Travailler autrement et ensemble… La Belgique n’est pas seule face à ces enjeux. Des institutions de soins de plus en plus nombreuses aux États-Unis, au Canada, en Grande-Bretagne, en Australie, en Allemagne, en France,.. ont déjà commencé leur périple face à ces enjeux majeurs. Elles gardent comme objectif premier d’apporter les meilleurs soins aux patients. La méthode lean, qui existe depuis plus de 50 ans dans le monde de l’industrie, et plus d’une dizaine d’années dans le monde hospitalier, se répand comme une traînée de poudre et amène des résultats étonnants (voir figure 1).

Tout le monde doit s’impliquer, du personnel soignant au personnel administratif, en passant par le personnel logistique et la direction!

Figure 1

Manufactures

Industries

Services

1960TPS

Toyota Production Systemlean operations

Qualificatif du TPS donné par une équipe de chercheurs du MIT

«James Womack»

80 90 2000 Aujourd'hui

Sidérurgie

Aérospatial

Chantiers navals

Énergie

TelecomsHoreca Consultance

Administration

Assurances

Banques

Compagniesaériennes

Chemin de fer

Grandes distributions

Chimie

Papier

AluminiumPharma

Agro-alimentaire

Électronique

Dispositifs médicaux

Biens de grande consommationAutomobile

Haute couture

Secteur hospitalier

UN CHANGEMENT COMPLET DU MODE DE MANAGEMENT

Le second principe est de mettre en évidence tous les problèmes. La connaissance des problèmes permet de chercher des propositions de résolution de ceux-ci par les experts de terrain. La mise en place de solutions est la base de l’amélioration continue. En absence de visibilité des problèmes, il n’y a pas d’amélioration possible. Bien entendu, pour y arriver, il est capital d’adapter sa façon de penser et son mode de comportement. L’implication des cadres sur le terrain est fondamentale. Pour que ces deux principes puissent se concrétiser, un changement fonda-mental du paradigme managérial doit être effectué. L’idée est de faire évoluer le management classique pyramidal directif en un leadership supportif (voir figure 2).

Ariane Bouzette

Directrice des opérations du CHU UCL

de Mont Godinne

ariane.bouzette @uclouvain.be

Hospitals.be / 2012 n°217

LE LEAN PEUT S’APPLIQUER PAR ÎLOT…

Il y a deux façons d’implémenter le lean manage-ment dans une institution. La première est de le faire par îlot: un seul projet à la fois avec un nombre limité de personnes. Un lieu délimité est piloté par un responsable lean engagé pour la mise en place de cette culture. L’avantage de cette méthode: des résultats visibles rapidement. Mais ceux-ci restent confinés dans un service ou une unité. Bien vite, le personnel motivé par la démarche baisse les bras à cause du manque de support de la direction et des personnes respon-sables des processus en amont ou en aval de leur travail.

…OU DEPUIS LA DIRECTION GÉNÉRALE

La seconde façon d’implémenter le lean manage-ment part de la direction générale. Cette dernière ne doit pas simplement soutenir la démarche mais bien s’engager et s’impliquer personnellement. Il doit en être de même pour l’ensemble du comité de direction. Pour l’avoir expé-rimenté dans notre CHU, nous pouvons affirmer que c’est la manière que nous pensons la plus efficace pour arriver à des résultats durables et généralisés à l’ensemble de l’insti-tution. En effet, lorsqu’on analyse un processus, on se rend vite compte qu’il y a plus qu’un seul intervenant et que de nombreux services sont impliqués d’une façon ou d’une autre. Quand l’ensemble de l’institution est informé du changement de paradigme managérial, il est beaucoup plus facile de créer des liens intermétiers et de modifier les pro-cessus qui sont pratiquement tous transversaux.

COMMENT CONVAINCRE MANAGEMENT ET PERSONNEL?

Bien entendu, le changement de paradigme managérial peut faire peur et déstabiliser les directeurs et cadres. Il est donc important de les convaincre. C’est en allant sur le terrain, c’est-à-dire en visitant les hôpitaux déjà avancés dans la démarche, que l’on réalise la perti-nence et la puissance de la méthodologie. L’enthousiasme des collaborateurs de terrain et les résultats qu’ils peuvent montrer sont déterminants. Une vaste campagne de com-munication et de formation est également importante pour amorcer le changement. Tout le monde doit s’impli-quer… du personnel soignant au personnel administratif, en passant par le personnel logistique… et la direction! L’implication de tous est fondamentale, car c’est grâce aux efforts de tous que l’hôpital pourra atteindre ses objectifs ambitieux. L’amélioration peut être infinie et même la plus petite amélioration peut apporter beaucoup.

LES 10 COMMANDEMENTS DU LEAN

Le lean management se base sur dix lois simples mais fondamentales." Abandonner les idées fixes. «Les problèmes d’au-

jourd’hui sont le résultat des solutions d’hier» (citation de P. Senge). Il faut casser les paradigmes, les idées préconçues et analyser les situations positivement sans préjugé. Le fatalisme «c’est toujours comme cela que cela s’est passé» est considéré comme ce qu’il est véritablement: du gaspillage…

# Au lieu de chercher à expliquer pourquoi on ne peut pas faire quelque chose, réfléchir à comment faire.

$ Ne pas se chercher d’excuses mais se concentrer sur l’avenir.

% Chercher des solutions simples sans attendre la solu-tion complète et parfaite qui n’arrivera probablement jamais.

& Corriger les erreurs immédiatement.' Faire preuve de créativité avant de demander des

moyens supplémentaires.( Envisager les problèmes comme des occasions de

s’améliorer sans juger ni blâmer. Dans une institution, 96% des problèmes sont liés aux processus et seule-ment 4% à la mauvaise volonté de personnes.

) Répéter autant de fois «pourquoi» qu’il est nécessaire pour trouver la cause «racine» du problème.

* Rechercher les idées auprès de tous.+ Baser la réflexion sur des faits réels mesurés et non sur

des perceptions.

UNE EFFICACITÉ INDIVIDUELLE TOURNÉE VERS LE GROUPE

Il s’agit donc de travailler le processus autant que les résultats. Des processus qui doivent être standardisés pour obtenir des résultats homogènes et de qualité. Chacun est différent, avec des capacités diverses et doit en faire profiter l’équipe. L’efficacité individuelle est tournée vers la performance globale du groupe. Les outils utilisés sont simples, concrets et nombreux. Ils peuvent se compléter par la méthodologie six sigma qui permet d’objectiver sta-tistiquement la pertinence et la récurrence des problèmes ainsi que les effets des changements.

Figure 2Le changement de paradigme

Management classique

Management lean

Intervenants de terrain

Ord

res

et p

ress

ion

SUP

PO

RTCadres

CODIR

Intervenants de terrain

Cadres

CODIR

FEEDB

AC

K

Patients

Patients

MANAGEMENT

Pr Patrick De Coster

Directeur général et médical du CHU UCL de

Mont Godinne

patrick.decoster @uclouvain.be

Le fatalisme est considéré pour ce qu’il est vraiment: du gaspillage!

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pour le patient, pour notre métier, pour nous-mêmes (soit 20 minutes par jour et par personne), cela équivaut à l’en-gagement de 65 ETP pour l’hôpital (pour 1.300 ETP) dont 25 ETP infirmiers (pour 500 ETP).» Ce message puissant marque les esprits de nos collaborateurs. Des gains beau-coup plus importants en termes de pourcentage (de l’ordre de 20-25%) ont été démontrés dans de nombreux hôpitaux, en particulier aux États-Unis et au Royaume-Uni. Il est très important de préciser que les gaspillages traqués sont les étapes ou actions sans valeur ajoutée dans les processus et en aucune façon les moments de détente, d’échange, de convivialité ou de réunions pour lesquels, au contraire, un temps supplémentaire peut être dégagé. C’est ainsi que l’on arrive à répondre aux trois objectifs de retrouver du temps pour le patient, pour son métier et pour soi-même, tout en mettant en avant les valeurs fondamentales que sont confiance, respect et responsabilité.

AUGMENTER LA SATISFACTION DU PATIENT ET DU PERSONNEL

Nous parlons donc de la combinaison puissante d’une culture d’entreprise basée sur le respect et l’écoute et d’une méthodologie rigoureuse. Les outils du lean six sigma permettent de:, mettre en évidence et objectiver les problèmes et donc

de jeter les bases de l’amélioration continu;, chasser les gaspillages et donc de libérer du temps:, se concentrer sur les activités à valeur ajoutée et donc

de standardiser et de fluidifier les processus et de réduire les erreurs.

Avec pour résultat l’augmentation de la satisfaction à la fois des patients mais aussi du personnel. Mais le lean n’est pas une simple boîte à outils dans laquelle il suffit de piocher, c’est une véritable culture d’entreprise qui s’appuie sur un paradigme managérial différent dans lequel le respect, l’écoute, la participation et la responsabilisation de tous sont fondamentaux.

QUELLE DÉMARCHE SUIVRE? Il y a deux niveaux à cette démarche. D’une part,

le changement culturel global qui doit être porté par la direction mais devenir progressivement l’affaire de tous. D’autre part, sa déclinaison pratique sur le terrain. Cette dernière utilise des outils qui permettent d’aider à la réso-lution de problèmes, à la description des processus et à la mise en évidence des activités sans valeur ajoutée. Il est impossible de déployer les outils lean-six sigma partout dans l’institution en même temps. C’est pourquoi il est important de démarrer par des projets ciblés dans des ser-vices ou départements volontaires qui serviront de levier à l’implémentation globale de la culture. Pour aider à l’im-plémentation, un directeur doit avoir dans ses missions la mise en place et le suivi des projets. L’idéal est de constituer rapidement une équipe de quelques personnes formées aux outils lean-six sigma. Elles auront pour objectif d’accompa-gner les personnes de terrain dans leur projet.

QUELS BÉNÉFICES PEUT-ON EN ATTENDRE?, La standardisation des processus et la résolution des

problèmes permettent une amélioration de la qualité et de la sécurité. La réduction des erreurs et accidents engendre une meilleure qualité des soins.

, Un nouveau dynamisme s’installe progressivement dans l’institution. Un environnement plus stable et mieux organisé avec des procédures claires et standar-disées jette les bases de l’amélioration continue.

, La réduction des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) permet une meilleure utilisation des res-sources humaines et matérielles.

, L’implication du personnel de terrain dans l’implé-mentation du changement entraîne sa valorisation et l’amélioration de son bien être.

20 MINUTES PAR JOUR ET PAR PERSONNE

En fin de compte l’augmentation de l’efficience observée est une conséquence et non un objectif. Les mêmes personnes avec le même équipement se rendent compte par elles-mêmes qu’elles peuvent faire plus dans de meilleures conditions. «Si chacun d’entre nous peut transformer 5% de son temps «gaspillé » en temps «gagné»

Lean: managementinstrument voor ziekenhuizen

Vandaag ondergaan ziekenhuizen een groot aantal veranderingen. Dure technologische vooruitgang, bevolkingsgroei, behandelingen van steeds ernstigere aandoeningen, tekort aan medisch en para-medisch personeel enz. Om deze veranderingen de baas te blijven, moeten ziekenhuizen hun werkwijze aanpassen.

Hiervoor kunnen ze gebruikmaken van lean management. Dit nieuwe bestuursmodel leverde veel positieve resultaten in zieken-huizen in de Verenigde Staten, Canada, Groot-Brittannië, Duitsland enz.

Het heeft betrekking op elke werknemer in de instelling: algemene directie, maar ook verzorgend, logistiek of administratief personeel enz. Het model steunt op een strenge methode via twee basisprin-cipes: enerzijds zaken wegwerken die geen toegevoegde waarde leveren aan de klant (of hij nu patiënt is, of interne medewerker). Anderzijds problemen aan het licht stellen en processen standaar-diseren. Bedoeling is dan om oplossingen te vinden, wat de sleutel is tot verbetering. Het uiteindelijke doel is de continue verbetering van de kwaliteit van de patiëntenzorg dankzij een verhoging van het rendement en van het welzijn van het personeel.

MANAGEMENT

Le lean n’est pas une simple boîte à outils

dans laquelle il suffit de piocher, c’est une

véritable culture d’entreprise.

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