FACTEURS DE MOTIVATION DES...

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : Management des Organisations de Santé (MOS)

PROMOTION (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR :

Docteur HAINGA Boukoulmé

Juillet 2012

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat -

Email : [email protected] - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp

Royaume du Maroc

Ministère de la Santé

Institut National

d’Administration Sanitaire

المغربية المملكة

وزارة الصحة

المعهد الوطني لإلدارة الصحية

FACTEURS DE MOTIVATION DES RESSOURCES

HUMAINES DE L’HOPITAL AL FARABI

ENCADRE PAR :

Docteur IDRISSI Ahmed

mailto:[email protected]

i

Remerciements

Au Directeur de l’Institut National d’Administration Sanitaire,

Monsieur le Professeur A Maaroufi

Vos compétences et votre culture scientifique, font de vous un excellent Maître.

Merci pour nous avoir accompagné tout le long de cette formation.

A notre encadrant de mémoire, Monsieur le Docteur Ahmed

Idrissi

Vos compétences, votre disponibilité et votre gentillesse sont pour nous l’objet

d’admiration et de profond respect. Vous nous avez été d’une aide précieuse par vos

encouragements et conseils éclairés. Recevez ici l’expression de notre profonde

gratitude.

A tous les enseignants et au staff administratif de l’Institut

National d’Administration Sanitaire

Veuillez trouver ici nos sincères remerciements et notre gratitude pour votre

soutien permanant, votre dévouement et tous les efforts que vous n’avez cessé de

déployer pour mener à bien notre formation.

Nos remerciements vont également

A Monsieur le Délégué de la préfecture d’Oujda-Angads ainsi qu’à tout le

personnel de la délégation pour leurs soutiens multiformes.

Au Directeur du CHR de l’Oriental et son personnel pour nous avoir assisté et

soutenu tout le long de notre stage et dans la collecte des données relatives à cette

étude.

A mes collègues de la cohorte de 2010- 2012 pour les moments agréables et les

connaissances partagés.

A toutes les personnes ayant participé à cette étude pour leur disponibilité et

leur courtoisie.

ii

Je dédie ce mémoire

A mon Dieu pour m’avoir créé, guidé et protégé tout le

long de cette formation.

A ma femme et fidèle amie pour l’amour qu’elle me

porte. Ce travail est le fruit de tes sacrifices et prières.

A mes enfants Pour l’inspiration que leur agréable

présence me donne.

A mes parents et à mes beaux parents pour le soutien

apporté à ma famille en ces deux années d’absence.

iii

Résumé

Pour faire de la motivation des ressources humaines à l’hôpital Al Farabi un des

principaux leviers d’action du manager, nous y avons mené une étude du 16 avril au 10

mai 2012. Cette étude a eu pour objectif de décrire les facteurs de motivation des

ressources humaines à l’hôpital Al Farabi afin de proposer des perspectives de leur

amélioration.

Il s’est agi d’une étude descriptive mixte (quantitative et qualitative) ayant concerné le

personnel émargeant sur le budget de la fonction publique dont l’effectif était de 631.

Les effectifs des échantillons étaient de 72 pour le devis quantitatif et 12 pour le devis

qualitatif. Les données ont été collectées à l’aide d’un questionnaire et d’un guide

d’entretien semi-structuré, et traitées à l’aide du logiciel Epi Info 2000 et manuellement.

Le sondage réalisé dans la population d’étude a montré que 75% du personnel étaient

démotivés. Le devis quantitatif nous a permis de relever que l’accès aux informations,

l’évaluation du personnel et la participation à la prise de décision avaient une influence

négative sur la motivation intrinsèque de plus de la moitié des enquêtés (respectivement

63%, 61% et 50% des répondants). Les facteurs d’hygiène avaient aussi une influence

négative sur la motivation intrinsèque des répondants surtout en ce qui concerne les

conditions de travail. Par contre, les relations avec les collègues influaient positivement

sur la motivation intrinsèque de 92% des enquêtés et celles avec le supérieur

hiérarchique sur 85% des enquêtés. La contribution à l’atteinte des objectifs de l’hôpital

et la prise d’initiatives dans le travail avaient aussi une forte influence positive sur la

motivation intrinsèque (69% et 67% des répondants). Les œuvres sociales avaient une

influence négative sur la motivation extrinsèque de plus de 80% des enquêtés. La

formation continue avait aussi une influence négative sur la motivation extrinsèque des

répondants en ce qui concerne sa planification et sa mise en œuvre. L’enquête

qualitative a relevé comme principales manifestations de la démotivation la baisse de la

performance, le stress, l’absentéisme et les manifestations du personnel. Seulement 4

personnes interviewées sur 12 ont relevé les efforts du top management de l’hôpital

pour améliorer la motivation des ressources humaines.

A la lumière des insuffisances relevées, des perspectives d’amélioration concernant

essentiellement les œuvres sociales, les facteurs d’hygiène, la formation continue et le

sentiment de compétence ont été proposées.

Mots clés : Ressources humaines, Motivation, Satisfaction, Hôpital Al Farabi

iv

Table des matières

Introduction ............................................................................................. 1

I- Matériel et méthode .............................................................................. 3

I.1. Cadre de l’étude ........................................................................................... 3

I.2. Méthode ....................................................................................................... 3

II- Résultats ............................................................................................... 8

II.1. Présentation des données recueillies par entretiens directifs ...................... 8

II.2. Présentation des données recueillies par entretiens semi-structurés .......... 13

III- Discussion ........................................................................................... 16

III.1. Discussion de la méthode .......................................................................... 16

III.2. Discussion des résultats ............................................................................. 17

Références bibliographiques ................................................................. 22

ANNEXES .................................................................................................. 24

v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Influence du sentiment de compétence sur la motivation des répondants

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Répartition des enquêtés selon la fonction occupée

Tableau II : Influence des facteurs d’hygiène sur la motivation des répondants

Tableau III : Influence des œuvres sociales sur la motivation des répondants

Liste des abréviations

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

1

Introduction

Pour faire face à la concurrence rude entre les entreprises, la rareté des ressources

humaines compétentes, la quête perpétuelle de meilleures conditions de travail, le

manager a recours à plusieurs leviers d’action. La motivation est l’un de ces principaux

leviers d’action utilisés par les responsables des organisations pour fidéliser leur

clientèle interne et la rendre plus performante [1, 2].

Dans ce contexte, la mise en place d’un système de santé capable de faire face aux défis

qui restent à relever, notamment, les objectifs du millénaire pour le développement

(OMD), nécessite des ressources humaines motivées, qualifiées et compétentes.

L’hôpital public est l’un des éléments clés du système de santé. Ses principales missions

sont les suivantes :

- mission de soins ;

- mission économique et managériale ;

- mission de santé publique ;

- mission de développement professionnel.

Pour assurer ces missions il doit disposer de ressources nécessaires dans le contexte

concurrentiel actuel, notamment du secteur privé.

Au Maroc, l’hôpital public est confronté à des défis majeurs dont les mutations

technologiques, l’intensification de la concurrence, la transition démographique, les

mutations sociologiques, l’évolution des partenaires sociaux et du cadre réglementaire

constituent les principaux. Pour faire face à ces défis, le top management du ministère

de la santé a mis en place des outils (planification et gestion des ressources, évaluation

de la performance hospitalière, communication).

C’est ainsi qu’une reforme hospitalière a été entreprise depuis quelques années au

Maroc. Elle consiste, selon Chouaa Jrondi, en une série de mesures organisationnelles,

managériales et financières, à même d’améliorer l’image de marque du secteur

hospitalier public et le rendre plus compétitif. Les principaux axes stratégiques de cette

réforme sont repris dans le plan stratégique 2008-2012 [3, 4].

L’hôpital Al Farabi, un des trois hôpitaux du Centre hospitalier régional de l’Oriental,

s’inscrit comme les autres structures hospitalières du pays, dans la logique de la réforme

hospitalière initiée par le niveau central. Au décours du diagnostic organisationnel de

cet hôpital, l’un des problèmes majeurs relevés est la rareté des ressources humaines.

Par ailleurs, cette structure est engagée dans l’amélioration continue de la qualité de ses

prestations de services à travers le processus d’accréditation hospitalière.

2

Afin de fidéliser le personnel de cette structure et améliorer sa performance, nous nous

sommes proposé d’y mener une étude portant sur les facteurs de motivation des

ressources humaines. Cette étude s’est fixé les objectifs suivants :

L’objectif général de l’étude était de décrire les facteurs de motivation des ressources

humaines de l’hôpital Al Farabi.

Plus spécifiquement, elle avait pour objectifs de :

- Déterminer les facteurs de motivation du personnel existant au moment de l’étude

à l’hôpital Al Farabi.

- Identifier les facteurs de motivation innovants et en adéquation avec les aspirations

du personnel de l’hôpital.

- Formuler, à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour améliorer

la motivation des ressources humaines de l’hôpital Al Farabi.

3

I- Matériel et méthode

I.1. Cadre de l’étude

L’hôpital Al Farabi est un hôpital général construit selon le modèle pavillonnaire.

Inauguré en 1954, il couvre une superficie de 20 000 m² dont 15 000 m² construits. Il

remplit toutes les missions dévolues à un hôpital de son standing.

L’effectif des ressources humaines était de 631 au moment de l’étude. Cet effectif se

répartissait comme suit :

- le personnel administratif se chiffrait à 41 soit 6% de l’effectif total ;

- le personnel médical se chiffrait à 120 soit 19% de l’effectif total ;

- le personnel paramédical se chiffrait à 391 soit 62% de l’effectif total ;

- le personnel d’appui se chiffrait à 79 soit 13% de l’effectif total.

I.2. Méthode

I.2.1. Type d’étude

Il s’est agi d’une étude descriptive transversale qui visait à explorer les facteurs de

motivation des ressources humaines de l’hôpital Al farabi. L’étude a été menée selon

deux approches :

- une approche quantitative nous a permis de décrire le niveau de satisfaction du

personnel lié aux facteurs de motivation intrinsèque et extrinsèque. Elle nous a en

définitive permis d’apprécier l’influence de ces facteurs sur la motivation des ressources

humaines de la structure hospitalière ;

- une approche qualitative nous a amené à identifier des facteurs de motivation

innovants et en adéquation avec les aspirations du personnel. Nous avons aussi par le

biais de cette approche relevé les principales manifestations de la démotivation des

ressources humaines à l’hôpital Al Farabi.

I.2.2. Validité de l’étude

Validité interne

Le modèle conceptuel retenu a utilisé de manière exhaustive l’ensemble des dimensions

qui influencent la motivation des ressources humaines. Ces variables explicatives sont

complexes, mais elles ont été articulées de manière cohérente afin d’assurer la validité

interne de l’étude.

4

Validité externe

Les résultats de cette étude pourraient être généralisés au personnel des hôpitaux publics

du Maroc car il est similaire à celui de l’hôpital Al Farabi. L’échantillonnage a été

rigoureux (probabiliste pour l’approche quantitative et non probabiliste pour l’approche

qualitative). Le pré-test des instruments de collecte de données a renforcé la robustesse

de l’étude et donc sa validité externe.

I.2.3. Population d’étude et échantillonnage

I.2.3.1. Population d’étude

L’étude a porté sur les 631 agents de santé de l’hôpital Al Farabi répartis comme

indiqué dans le chapitre consacré au cadre de l’étude.

Critère d’inclusion

Nous avons inclus dans la population de l’étude l’ensemble du personnel émargeant sur

le budget de la fonction publique au sein de la structure hospitalière.

Critère d’inclusion

Nous avons exclus de notre population d’étude le personnel suivant :

- Le personnel des structures rattachées à l’hôpital Al Farabi (centre de diagnostic

polyvalent, centre régional de transfusion sanguine, centre régional de rééducation) ;

- Le personnel en service à l’hôpital dans le cadre de la sous-traitance (personnel de

sécurité, personnel de la cuisine, personnel d’entretien et de la gestion des déchets) ;

- Les stagiaires des écoles des infirmiers et des facultés de médecine ;

- Les internes et les résidents.

I.2.3.2. Echantillonnage

Devis quantitatif

En ce qui concerne le devis quantitatif, l’échantillonnage a été probabiliste.

La taille de l’échantillon a été déterminée en usant de la formule :

Σ²PQ

N =……………………….

E²

- N représentant la taille de l’échantillon ;

- P est la valeur estimée ponctuelle de la proportion de la population (proportion de

ressources humaines motivées au travail) ;

5

- Q est égal à 1-P ;

- E est l’étendue de l’intervalle de confiance. L’on a construit un intervalle de confiance

à 95% avec une étendue de 0,1 et un risque de première espèce de 5%.

- Σ est l’écart réduit. Dans les conditions sus-énumérées, il est de 1,96.

Pour déterminer la proportion de ressources humaines motivées (P), nous avons réalisé

un sondage à l’hôpital Al Farabi. Ce sondage a concerné 334 personnels dudit hôpital.

La question posée au personnel concerné par le sondage était : « êtes-vous motivés dans

votre travail ? (oui, non) ». Nous avons recueilli les résultats suivants :

- 83 personnes étaient motivées par leur travail soit 25% des personnes

concernées par le sondage (P = 25%) ;

- 251 personnes n’étaient pas motivées par leur travail soit 75% des personnes

concernées par le sondage (1-P = 75%).

L’application de la formule ci-dessus après les résultats du sondage nous a permis de

déterminer la taille de l’échantillon : N = 72.

L’usage de cette formule a requis les conditions suivantes :

- NP ≥ 5, qui est vérifié par 72*0,25 = 18 ;

- NQ ≥ 5, qui est vérifié par 72*0,75 = 54 ;

- Notre échantillon peut être considéré comme grand car sa taille est supérieure à

30 sujets.

Type d’échantillonnage :

L’échantillonnage a été de type stratifié et fonction de la proportion représentée par

chaque catégorie de personnel dans la population d’étude. Ce type d’échantillonnage

nous a assuré la représentativité de chaque catégorie au sein de l’échantillon.

Après cette stratification, nous avons procédé à un tirage aléatoire simple dans chaque

strate à l’aide d’une table de nombres.

Devis qualitatif

L’échantillonnage a été non probabiliste par choix raisonné. Nous nous sommes assurés

de la représentation des quatre catégories de personnel dans l’échantillon. Nous avons

également veillé à ce que les personnes ayant fait partie de l’échantillon du devis

quantitatif ne soient pas interviewées. La taille de l’échantillon a été arrêtée lorsque

l’information était devenue redondante (après 12 entretiens).

I.2.4. Variables de l’étude

I.2.4.1. Variable dépendante

La variable dépendante de l’étude était la motivation des ressources humaines. Cette

variable était tributaire des variables intermédiaires que représentaient les principaux

déterminants de la motivation. Il s’est agi de :

6

- la motivation intrinsèque ;

- la motivation extrinsèque ;

- la satisfaction.

I.2.4.2. Variables indépendantes

Elles étaient liées aux variables intermédiaires.

Variables indépendantes de la motivation intrinsèque

Elles étaient les suivantes :

- l’autodétermination ;

- le sentiment de compétence ;

- la connaissance des buts de l’organisation ;

- les facteurs d’hygiène.

Variables indépendantes de la motivation extrinsèque

Il s’est agi de :

- Rémunération ;

- Formation continue et promotion ;

- Œuvres sociales.

Variables indépendantes de la satisfaction

On a mesuré l’influence de l’ensemble des variables indépendantes sus-citées sur la

satisfaction du personnel de l’hôpital Al Farabi.

I.2.5. Collecte des données

Les données de notre étude ont été collectées du 16 avril au 10 mai 2012.

I.2.5.1. Sources des données

Pour collecter les données de notre étude, nous avons eu recours :

- A des entretiens directifs avec les ressources humaines faisant partie de l’échantillon

du devis quantitatif sur la base d’un questionnaire. Ce questionnaire a été préalablement

testé pour nous assurer que ses termes seront compris et que les questions seront

interprétées de la même manière par tous les répondants. Ce pré-test a été fait au centre

régional d’oncologie Hassan II. Le questionnaire a été administré par le répondant

(auto-administration).

- A des entretiens semi-structurés avec le personnel de l’hôpital Al Farabi faisant partie

de la population d’étude et dans les conditions d’échantillonnage décrites dans le

chapitre précédent. Le guide d’entretien utilisé a été testé dans les mêmes conditions

que le questionnaire.

7

I.2.5.2. Outils de collecte des données

Nous avons utilisé pour la collecte des données de notre étude deux outils : un

questionnaire et un guide d’entretien semi-structuré (voir annexes).

I.2.6. Méthode d’analyse des données

Toutes les données ont été enregistrées anonymement pour assurer la confidentialité

des répondants. La saisie et l’analyse des données ont été réalisées à l’aide du Logiciel

Epi info 2000 pour les données quantitatives. Les données qualitatives ont fait l’objet

d’un dépouillement manuel.

L'analyse des données a été uni-variée et nous a permis d’effectuer, à l’aide de

statistiques descriptives, les mesures des variables à l'étude notamment : la moyenne,

l'écart type pour les variables quantitatives et les proportions pour les variables

qualitatives.

8

II- Résultats

La méthode sus-décrite nous à permis d’obtenir les résultats suivants :

II.1. Présentation des données recueillies par les entretiens directifs

Les 72 personnes à qui nous avons adressé le questionnaire l’ont renseigné et nous l’ont

retourné soit un taux de réponse de 100%. Pour faciliter les présentations tabulaires et

par figure de ces résultats, nous avons adopté les abréviations suivantes :

- S = Satisfait ;

- NS = Non Satisfait ;

- P = Positive ;

- N = Négative.

II.1.1. Profil socioprofessionnel des enquêtés

56% du personnel de l’hôpital Al Farabi auquel nous avons administré le questionnaire

étaient de sexe féminin. Le sexe ratio du personnel enquêté était donc de 0,8 homme pour

1 femme.

Selon l’âge, la tranche d’âge la plus représentée parmi le personnel ayant participé à

l’entretien directif était celle de plus de 55 ans. La tranche d’âge la moins représentée

était celle de 35 à 39 ans. La moyenne d’âge des participants à l’entretien directif était de

42 ans.

Les personnes ayant répondu au questionnaire avaient pour la plupart une expérience

professionnelle de plus de 20 ans (41,70% des enquêtés). Les personnes ayant une

expérience professionnelle de moins de 4 ans représentaient le ¼ des répondants. Celles

ayant une expérience professionnelle comprise entre 14 et 16 ans étaient les moins

représentées parmi les répondants (3/72 répondants). L’expérience professionnelle

moyenne des personnes enquêtées était de 13,20 ans.

La répartition des répondants selon la fonction occupée se présentait comme le montre

le tableau I :

9

Tableau I : Répartition des enquêtés selon La fonction occupée

PROFILS EFFECTIFS PROPORTIONS (%)

Administratif 4 5,60

Médical 14 19,40

Paramédical 45 62,50

Appui 9 12,50

Total 72 100

Le personnel paramédical représentait environ 2/3 des répondants. Le profil le moins

représenté était le personnel administratif (4/72 répondants).

II.1.2. Motivation intrinsèque

Nous avons exploré dans ce chapitre les déterminants de la motivation intrinsèque

notamment : l’autodétermination, le sentiment de compétence, la connaissance des buts

de l’organisation et les facteurs d’hygiène.

II.1.2.1. Autodétermination

Les données relatives à l’autodétermination se présentaient comme suit :

Niveau de satisfaction des répondants

Le niveau de satisfaction des répondants le plus élevé était relatif à la prise d’initiative

dans l’accomplissement de leur travail. En effet, 51 personnes interrogées sur 72 ont dit

être satisfaites de leur prise d’initiative. Le niveau de satisfaction des répondants le plus

bas était relatif à la participation à la prise de décision (seulement 36 personnes sur 72

ont déclaré être satisfaites).

Influence de l’autodétermination sur la motivation des enquêtés

Conformément au niveau de satisfaction des enquêtés, la prise d’initiatives dans leur

travail avait une influence fortement positive sur la motivation des répondants (environ

67% des répondants). De même, plus de la moitié des enquêtés disaient jouir d’une

autonomie dans leur travail et participer à la prise de décision dans leur service. Ces

deux items avaient une influence positive sur leur motivation (respectivement 53% et

57% des répondants).

II.1.2.2. Sentiment de compétence


L’accès aux informations et l’évaluation des performances généraient environ 2/3 de

non satisfaits parmi les répondants. Par contre, la restitution des résultats par le

10

supérieur hiérarchique et son orientation dans le travail des répondants généraient

environ 2/3 de satisfaits.

Influence du sentiment de compétence sur la motivation des enquêtés

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ACCES AUX

INFORMATIONS

RESTITUTION DES

RESULTATS

ORIENTATION

DANS LE TRAVAIL

EVALUATION DU

TRAVAIL

P

N

Figure 1 : Influence du sentiment de compétence sur la motivation des répondants

La restitution des résultats obtenus par le supérieur hiérarchique et son orientation dans

le travail avaient une influence positive sur la motivation des 2/3 des répondants (44

pour le 1er

item et 46 pour le second). Par contre, l’accès limité aux informations et la

non évaluation des performances influaient négativement sur la motivation des enquêtés

(45 pour le 1er

item et 44 pour le deuxième).

II.1.2.3. Connaissance des buts de l’organisation

La collecte des données relatives à cette variable nous a permis d’obtenir les résultats ci-

après :


Environ ¾ des répondants se sont estimés satisfaits par le niveau de connaissance des

objectifs et des priorités de leur service. La même proportion était satisfaite de la

maîtrise des méthodes et des procédures de leur travail. Dans une moindre mesure,

environ 48/72 répondants étaient satisfaits de leur contribution à la réalisation des

objectifs du service.

Influence de la connaissance des buts de l’organisation sur la motivation des

enquêtés

11

L’étude a relevé une forte influence positive de la maîtrise des méthodes et des

procédures du travail sur la motivation des enquêtés (55/72 enquêtés). La connaissance

des buts et des priorités de l’organisation de même que la perception de la contribution à

la réalisation des objectifs avaient une influence positive moins forte sur la motivation

des répondants.

II.1.2.4. Facteurs d’hygiène


Plus de 80% des répondants n’étaient pas satisfaits de l’environnement de leur lieu de

travail (bruits, odeurs, éclairage) et de l’effectif du personnel de leur service. Dans le

même ordre d’idées, plus des ¾ des participants à l’enquête n’étaient pas satisfaits des

commodités offertes par l’infrastructure hospitalière (lieux d’aisance, bureaux, salles de

repos) et du matériel de travail disponible. Cependant, plus de 80% des répondants

avaient de bonnes relations avec leurs collègues de service et leurs supérieurs

hiérarchiques.

Influence des facteurs d’hygiène sur la motivation des enquêtés

Tableau II : Influence des facteurs d’hygiène sur la motivation des répondants

ITEMS EFFECTIFS PROPORTIONS (%)

P N TOTAL P N

Environnement du travail 9 63 72 12,50 87,50

Relations avec les collègues 66 6 72 91,70 8,30

Relations avec les supérieurs

hiérarchiques 61 11 72 84,70 15,30

Répartition des tâches 41 31 72 56,90 43,10

Effectif du personnel 19 53 72 26,40 73,60

Matériel de travail 24 48 72 33,30 66,70

Infrastructure 18 54 72 25,00 75,00

Gestion des conflits 41 31 72 56,90 43,10

L’environnement de la structure hospitalière avait une influence négative sur la

motivation de plus 80% des répondants. Dans une moindre mesure, les effectifs du

personnel, le matériel disponible et les commodités offertes par l’infrastructure

hospitalière avaient une influence négative sur environ ¾ des répondants. A l’opposé,

12

les relations avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques avaient une influence

positive sur la motivation de plus de 80% des participants à l’enquête.

II.1.3. Motivation extrinsèque

L’analyse de la motivation extrinsèque des participants à l’entretien directif nous a

permis d’explorer la rémunération, la formation continue, la promotion du personnel et

les œuvres sociales.

II.1.3.1. Rémunération


Environ 57% des personnes enquêtées n’étaient pas satisfaites de leur rémunération fixe

(salaire de base). En ce qui concerne la rémunération variable, plus 60% avaient

manifesté leur insatisfaction.

Influence de la rémunération sur la motivation des enquêtés

Dans l’ensemble, la rémunération avait une influence négative sur la motivation des

enquêtés. Cette influence allait de 57% des répondants pour la rémunération fixe à 65%

pour la rémunération variable.

V.1.3.2. Formation continue et promotion du personnel


Dans l’ensemble, les items de cette rubrique généraient plus d’insatisfaits que de

satisfaits. Cependant, ceux qui étaient source de la plus grande insatisfaction étaient les

conditions d’organisation des séances de formation continue (87,50% de non satisfaits)

et les critères de promotion des agents au sein de l’hôpital (77,80% de non satisfaits).

Influence de la formation continue et de la promotion du personnel sur la motivation

des enquêtés

Tous les items avaient une influence négative sur la motivation de la plupart des

répondants. Cette influence se percevait beaucoup plus en ce qui concerne les

conditions d’organisation des séances de formation continue (85% des répondants), les

critères de promotion du personnel (78% des répondants) et la participation à

l’élaboration du plan de formation continue (68% des répondants).

V.1.3.3. Œuvre sociales


Les items des œuvres sociales généraient une forte insatisfaction chez les participants à

l’enquête. Les proportions de répondants non satisfaits allaient de 79% pour le soutien

de l’association chargée de la gestion des œuvres sociales au personnel (mariage, décès,

13

maladie) à 99% pour les récompenses en reconnaissance des performances du personnel

(prix d’excellence).

Influence des œuvres sociales sur la motivation des enquêtés

Tableau III : Influence des œuvres sociales sur la motivation des répondants

ITEMS EFFECTIFS PROPORTIONS (%)

P N TOTAL P N

Contribution au pèlerinage à la

Mecque 15 57 72 20,80 79,20

Soutien en cas d’événements

heureux ou malheureux 15 57 72 20,80 79,20

Organisation de réjouissances

collectives 10 62 72 13,90 86,10

Organisation de voyages

touristiques 7 65 72 9,70 90,30

Récompense du personnel

performant 2 70 72 2,80 97,20

Tous les items relatifs aux œuvres sociales avaient une influence fortement négative sur

la motivation des participants à l’enquête. Cette influence était d’autant plus importante

qu’elle allait de 79% des enquêtés pour la contribution au pèlerinage à la Mecque à 97%

des enquêtés pour la récompense des performances du personnel.

II.2. Présentation des données recueillies par les entretiens semi-

structurés

Les données qualitatives ont été recueillies à l’aide d’entretiens semi-structurés auprès

de 12 personnes dont :

- deux personnels administratifs ;

- trois personnels médicaux ;

- cinq personnels paramédicaux ;

- deux personnels d’appui.

Les interviews ont porté sur les manifestations de la démotivation des ressources

humaines de l’hôpital Al Farabi, les actions entreprises pour améliorer la motivation des

ressources humaines de l’organisation et les actions proposées par les personnes

14

interviewées pour accroître et pérenniser cette motivation. Les données recueillies se

présentent comme suit :

II.2.1. Manifestations de la démotivation des ressources humaines

La manifestation de la démotivation la plus évoquée par les personnes interviewées était

la baisse des performances du personnel. En effet, 10 personnes interviewées sur 12

imputaient la baisse de la performance des ressources humaines à leur démotivation.

Selon les déclarations recueillies, « les performances de l’hôpital Al Farabi sont

actuellement moyennes. Mais elles sont loin de ce qu’elles pourraient être si le

personnel était suffisamment motivé ».

Le stress du personnel serait aussi imputable à sa démotivation. 7 personnes

interviewées sur 12 l’ont relevé. Elles jugeaient insuffisants les efforts de

« l’administration » pour atténuer le stress généré par les « péripéties de la vie privée ».

Elles incriminaient notamment l’insuffisance des œuvres sociales. Le stress du

personnel serait aussi exacerbé par les conflits interpersonnels et les conflits entre

accompagnants de malades et personnel.

L’absentéisme et le retard ont été aussi énumérés comme manifestations de la

démotivation du personnel. 6 personnes sur 12 ont déclaré s’absenter régulièrement car

elles « n’ont plus le cœur à venir travailler dans un hôpital qui ne reconnait pas leur

mérite ».

Les manifestations du personnel (grèves) ont été aussi rattachées par le personnel

interviewé à la démotivation des ressources humaines. La moitié des personnes

concernées par les entretiens semi-structurés les ont relevées et ont noté leur impact sur

la baisse du rendement du personnel et le « pourrissement » des relations entre le top

management de l’hôpital et le reste du personnel.

Les manifestations les moins énumérées par les personnes interviewées étaient

l’insatisfaction des malades, la baisse de la confiance des populations du bassin de

desserte de l’hôpital dans ses prestations. Les personnes qui ont relevé ces

manifestations se sont déclarées « inquiètes pour l’avenir de l’hôpital Al Farabi, surtout

avec la concurrence du secteur privé et l’ouverture du centre hospitalier universitaire ».

II.2.2. Actions entreprises pour améliorer la motivation

Les interviews ont montré que le personnel de l’hôpital Al Farabi percevait peu les

actions entreprises par la direction de l’hôpital pour améliorer la motivation des

ressources humaines. En effet, le personnel qui a fait l’objet des entretiens a dans sa

15

majorité déclaré que « l’administration ne fait rien pour motiver le personnel de

l’hôpital » (8 personnes interviewées sur 12).

Les actions relevées sont : la planification et la mise en œuvre de la formation continue,

la planification et le payement des indemnités.

V.2.3. Actions proposées pour accroître et pérenniser la motivation

Les actions proposées lors des entretiens semi-directifs étaient surtout en rapport avec la

motivation extrinsèque. Les actions liées à la motivation intrinsèque proposées étaient

l’amélioration des conditions de travail et la participation du personnel à la prise de

décision. Ces actions constitueront l’essentiel des perspectives proposées en fin de

discussion.

16

III- Discussion

III.1. Discussion de la méthode

Notre étude était à visée descriptive car elle était la première portant sur la motivation

menée à l’hôpital Al Farabi. Aussi bien Yahya Mouqla [5] dans la description de la

satisfaction du personnel infirmier à l’hôpital Al Farabi que Namous Mohamed [6]

dans l’exploration de la motivation des ressources humaines de l’hôpital provincial Ibn

Zohar de Marrakech ont utilisé la même approche. Cette étude était mixte (quantitative

et qualitative) pour nous permettre d’explorer le thème objet de la recherche sous toutes

ses formes. Namous Mohamed [29] a quant à lui privilégié l’aspect quantitatif.

L’Observatoire Cegos dans son exploration du climat social dans les entreprises

françaises en 2009 [7] a également fait peu de place aux aspects qualitatifs mais en a

explorés notamment dans la recherche des actions novatrices pour améliorer le climat

organisationnel dans les entreprises françaises.

Nous avons utilisé pour notre étude l’ensemble de l’effectif du personnel (631

personnes) en prenant en compte tous les profils exerçant à l’hôpital Al Farabi

notamment le personnel administratif, médical, paramédical et d’appui. Sans utiliser les

mêmes terminologies, Namous Mohamed a impliqué dans son étude les quatre profils

du personnel [6]. Cependant, El Hassan Belarif [8] dans la description des facteurs de stress

au travail a focalisé sur le personnel infirmier pour ressortir les spécificités de ce profil.

En ce qui concerne l’échantillonnage, notre étude a utilisé deux types d’échantillonnages :

- Le devis quantitatif a fait l’objet d’un échantillonnage probabiliste pour nous assurer du

choix aléatoire des participants à l’enquête. Chafik Bentaleb dans son analyse des

facteurs de motivations inhérents à la sous-traitance au Maroc [9] a procédé comme

l’observatoire Cegos [7] à un échantillonnage non probabiliste par choix raisonné en

prenant en compte les managers et les salariés.

- L’échantillon de l’étude qualitative a été non probabiliste. Ceci nous a permis d’éviter

une redondance des résultats obtenus. Aussi bien Djimé Saleh [10] qu’El Hassan

Belarif [8] ont utilisé ce type d’échantillonnage pour explorer les aspects qualitatifs de

leur recherche.

Pour éviter les biais d’information liés à la présence de l’enquêteur, notre questionnaire a été

administré par les répondants. Nous avons également évité ces biais d’information en rappelant

aux répondants l’intérêt de réponses personnelles et la non existence de bonnes ou mauvaises

17

réponses. Cette méthode d’étude nous a permis d’atteindre nos objectifs à la lumière des

résultats relevés plus haut.

III.2. Discussion des résultats

III.2.1. Discussion des résultats du devis quantitatif

Les résultats du devis quantitatif montrent combien la motivation est importante aux

yeux des ressources humaines de l’hôpital Al Farabi. En effet, les personnes faisant

partie de l’échantillon d’étude ont montré un engouement dans le remplissage du

questionnaire qui leur a été adressé. Ceci explique le taux de réponse à notre

questionnaire de 100%. Namous Mohamed dans une étude ayant porté sur le même thème à

l’hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2008 a obtenu un taux de réponse de 94% [6].

Ceci pourrait s’expliquer par le fait que ¾ du personnel de l’hôpital Al Farabi se soient déclarés

non motivés par leur travail et donc intéressés par cette étude dans la perspective d’améliorer les

facteurs de motivation dans la structure. Le résultat de ce sondage contraste avec celui de

L’Observatoire Cegos qui, dans son exploration du climat social en 2009 a relevé que 61% du

personnel des entreprises françaises étaient motivés par leur travail [7].

III.2.1.1. Profil socioprofessionnel des enquêtés

La majorité du personnel faisant partie de l’échantillon d’étude était de sexe féminin

avec un sexe ratio de 0,8 homme pour une femme. Cette prédominance du sexe féminin

a été également relevée par l’étude menée par Namous Mohamed (60% des enquêtés

étaient de sexe féminin) [6].

L’âge et l’expérience professionnelle moyens des enquêtés (respectivement 42 ans et

13,20 ans) étaient en deçà des moyennes retrouvées au sein de la population d’étude. En

effet l’âge moyen du personnel de l’hôpital Al Farabi était au moment de l’étude de 46

ans et son expérience professionnelle moyenne de 15 ans.

L’échantillon d’étude était prédominé par le personnel paramédical (63% de l’effectif).

Cette proportion est conforme à celle dans l’ensemble du personnel de l’hôpital Al

Farabi. La prédominance du personnel paramédical est de mise dans les hôpitaux

publics du Maroc : ce profil professionnel représentait 68% de la population de l’étude

de Namous Mohamed en 2008 et 60% dans celle de Yahya Mouqla en 2004 [5, 6].

III.2.1.2. Motivation intrinsèque

Les déterminants de la motivation intrinsèque étaient dans notre étude

l’autodétermination, le sentiment de compétence, la connaissance des buts de

l’organisation et les facteurs d’hygiène.

18

En ce qui concerne l’autodétermination, l’item qui a enregistré la proportion la plus

élevée de satisfaits était lié à la « prise d’initiative dans le travail » (71% de

satisfaits). Cet item a aussi la plus forte influence positive sur la motivation des

enquêtés (influence positive sur 67% des enquêtés).

Pour explorer le sentiment de compétence des enquêtés, nous avons parcouru l’accès

aux informations, la restitution des résultats, l’orientation dans le travail et

l’évaluation du travail du personnel. L’accès aux informations et l’évaluation du

travail enregistrent environ 60% de non satisfaits. Par contre, l’orientation dans le

travail et la restitution des résultats enregistrent environ 60% de satisfaits. Ces

résultats sont à l’opposé de ceux obtenus par L’Observatoire Cegos dans les entreprises

françaises en 2009 en ce qui concerne l’évaluation des performances [7]. En effet, 59% du

personnel des entreprises françaises étaient satisfaits de l’évaluation de leur performance. Il

en est de même en ce qui concerne l’accès aux informations où 60% du personnel des

entreprises françaises disaient avoir facilement accès aux informations de leur entreprise.

Ceci montre le chemin à parcourir pour hisser les hôpitaux publics du Maroc au niveau des

structures des pays développés en matière d’évaluation de la performance et de la

communication. Chafik Bentaleb reconnait d’ailleurs l’apport des entreprises installées en

sous-traitance au Maroc en matière motivation des ressources humaines [9].

En ce qui concerne la connaissance des buts de l’organisation, il ressort qu’aussi bien la

connaissance des objectifs et des priorités des services, la maîtrise des méthodes et

procédures de travail et la perception de la contribution à la réalisation des objectifs

génèrent plus de 67% de satisfaction parmi les enquêtés. La donne était la même dans les

entreprises françaises en 2009 où plus de 60% des salariés ont exprimé leur satisfaction par

rapport aux 3 items [7]. L’influence des facteurs de cette rubrique est par conséquent

positive sur la motivation des enquêtés dans la même proportion.

Par rapport aux facteurs d’hygiène, l’environnement du travail a généré le plus

d’insatisfaits parmi les répondants. Plus de 91% des répondants n’étaient pas

satisfaits de l’environnement de leur travail notamment les odeurs, le bruit et

l’éclairage. Dans les entreprises françaises en 2009 par contre, 59% des salariés

étaient satisfaits de leur environnement de travail [7]. Aussi bien l’effectif du

personnel, le matériel de travail que les commodités offertes par l’infrastructure

hospitalière génèrent environ 80% d’insatisfaits parmi les participants à l’enquête.

Ces éléments figurent parmi les conditions de travail pour lesquels les hôpitaux

publics marocains sont les moins lotis. A l’hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech

en 2008, une recherche opérationnelle a abondé dans ce sens (81% des enquêtés n’étaient

19

pas satisfaits de leurs conditions de travail) [6]. Les relations avec les collègues et les

supérieurs hiérarchiques enregistrent plus de 80% de satisfaction de la part des participants

à l’enquête. Dans les entreprises françaises, moins de 60% des salariés ont manifesté leur

satisfaction par rapport aux deux items [7].

Comme le montre l’insatisfaction générée par l’environnement du travail, ce facteur a une forte

influence négative sur la motivation des participants à l’enquête (88% des répondants). Par

contre, les relations avec le supérieur hiérarchique et le collègue ont une influence fortement

positive sur la motivation des répondants (respectivement 92% et 85% des répondants). Djimé

Saleh a relevé plutôt leur influence négative sur la motivation des enquêtés à l’hôpital

provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2010 (73% des répondants) [10]. Aussi bien l’effectif du

personnel, la disponibilité du matériel que les commodités offertes par l’infrastructure

hospitalière ont une influence négative sur la motivation des enquêtés conformément aux

résultats relevés dans la rubrique « satisfaction ».

III.2.1.3. Motivation extrinsèque

La rémunération génère de l’insatisfaction chez plus de 55% des enquêtés. Elle influe

négativement sur la motivation des enquêtés dans la même proportion. Cette influence est

plus marquée dans l’étude réalisée à l’hôpital provincial Ibn Zohar de Marrakech en 2008.

Cette étude a relevé que la rémunération avait une influence négative sur la motivation de

74% des enquêtés [6]. Il en était de même dans les entreprises françaises où, en 2009,

la rémunération avait une influence négative sur la motivation de plus de 60% des enquêtés

En ce qui concerne la formation continue et la promotion, tous leurs déterminants

génèrent de l’insatisfaction auprès d’environ ¾ des répondants hormis les

possibilités de promotions offertes par le poste. L’influence de ces déterminants sur

la motivation des répondants est dans son ensemble négative. El Hassan Belarif a

abouti aux mêmes résultats à l’hôpital de Béni Mellal en 2004. En effet, l’influence

négative de la formation continue sur la motivation des enquêtés était de 81% [8].

Parmi les facteurs de motivation décrits dans notre étude, ceux relatifs aux œuvres sociales

généraient le plus d’insatisfaction auprès des répondants. Le nombre de personnels non

satisfaits va de 71/72 par rapport à l’absence de récompense en reconnaissance des

performances à 57/72 en ce qui concerne la contribution des œuvres sociales au pèlerinage à

la Mecque. L’influence négative sur la motivation des répondants est dans les mêmes

proportions que le niveau d’insatisfaction. En France, environ 50% des salariés des

entreprises étaient par contre motivés par les avantages sociaux proposés par leur entreprise

[7]. Ceci montre les efforts à fournir pour améliorer la gestion des œuvres sociales à

l’hôpital Al Farabi.

20

III.2.2. Discussion des résultats du devis qualitatif

Les manifestations de la démotivation évoquées par les personnes interviewées

montrent l’importance de cette étude pour les ressources humaines de l’hôpital Al

Farabi. En effet les interviews ont permis de relever que la démotivation des ressources

humaines influe négativement sur la performance de l’organisation site de l’étude.

L’organisation mondiale de la santé dans son rapport de 2006 et la déclaration de

Kampala ont abondé dans ce sens et ont vivement incité les gouvernants à «fournir des

avantages adéquats ainsi qu’un environnement de travail facilitateur et sécurisé pour

fidéliser un personnel de santé efficace, réactif et équitablement reparti » [11, 12]. Par

ailleurs, le stress, l’absentéisme et les manifestations du personnel mis en exergue par

notre étude ont été rattachés à la démotivation des ressources humaines à l’hôpital

provincial Ibn Zohar de Marrakech et à l’hôpital de Beni Mellal [8, 9, 10]. Malgré ces

manifestations et les insuffisances de la motivation des ressources humaines relevées

par les données quantitatives, le personnel de l’hôpital Al Farabi ne perçoit pas les

efforts fournis par le top management. Parmi le personnel qui a relevé des actions

entreprises pour améliorer la motivation des ressources humaines, figurent en bonne

place le personnel administratif. Ceci vient confirmer l’insuffisance de communication

(61% des enquêtés du devis quantitatif n’étaient pas satisfaits de l’accès aux

informations).

Pour conclure, il ressort que notre étude qui ambitionnait de décrire les facteurs de

motivation à l’hôpital Al Farabi, a permis de ressortir les faiblesses aussi bien en ce qui

concerne la motivation intrinsèque qu’extrinsèque. A la lumière des faiblesses relevées

par l’étude et des actions proposées par les personnes interviewées, nous avons pu

ressortir les perspectives d’amélioration de la motivation des ressources humaines ci-

après :

A court terme, il faudra :

Renforcer la participation du personnel à la prise de décision en créant des

cadres de concertation susceptibles de générer des idées novatrices. Ces cadres

de concertation devront d’abord être mis en place dans les départements et

services dont les responsables seront chargés de remonter les idées collectées au

staff de direction.

Améliorer la communication au sein de l’hôpital Al Farabi en usant des cadres

de concertation évoqués plus haut pour faciliter l’accès aux informations

21

(partage des informations administratives, présentation des performances de

l’hôpital). Ces cadres de concertation serviront de tremplin pour le monitorage

des performances.

Améliorer l’évaluation des performances des ressources humaines. L’hôpital Al

Farabi étant engagé dans le processus d’accréditation hospitalière, le staff de

direction devrait réfléchir à l’élaboration d’une grille d’évaluation des ressources

humaines en s’inspirant du modèle de l’accréditation hospitalière.

Améliorer la jouissance des avantages sociaux. L’association chargée de la

gestion des œuvres sociales devrait en concertation avec la direction de l’hôpital

revisiter les modalités de soutien au personnel afin de faciliter leur mise en

œuvre (participation aux frais de pèlerinage à la Mecque, soutien en cas de

maladie ou accident). Pour renforcer le sentiment d’appartenance et améliorer

les relations interpersonnelles, il faudrait organiser des sorties de groupe et des

réjouissances populaires à des occasions solennelles. Il faudrait aussi créer

l’émulation au sein du personnel en récompensant le personnel performant à la

fin de chaque année.

A moyen terme, il faudra :

Améliorer les facteurs d’hygiènes : le premier élément concerne

l’environnement du travail. Pour l’améliorer, il faudrait améliorer l’entretien des

l’infrastructure hospitalière, la gestion des déchets biomédicaux et réduire la

nuisance sonore. Les effectifs du personnel devraient être étoffés et rajeunis sur

la base d’un plan d’effectif soumis à la direction des ressources humaines du

ministère de la santé. Le matériel de travail devrait également être renouvelé, et

l’infrastructure réhabilitée pour la rendre commode au confort du personnel

(construction de l’hôpital sur un nouveau site ?).

Améliorer la planification et la mise en œuvre de la formation continue. Pour

cela, la cellule en charge de la formation continue devrait avec l’appui des

personnes ressources de la direction régionale de l’oriental, élaborer un plan

stratégique de formation continue. Ce plan devra prendre en compte les besoins

de formation du personnel. Il devra aussi identifier des formateurs disponibles

et négocier avec eux le programme de formation élaboré au début de chaque

année.

Une évaluation de l’implantation de ce paquet d’actions est nécessaire dans les

prochaines années afin d’améliorer les modalités de leur mise en œuvre.

Références bibliographiques

1. Maeyaert, A. (2002), La motivation des salariés, un facteur de réussite des entreprises

aujourd’hui, Institut Supérieur Européen de Gestion.

2. Oboulo.com, Motiver et fidéliser les salariés de son entreprise, 31/01/2012.

3. Chouaa, J. S. (2000), « la réforme hospitalière au Maroc », Ministère de la Santé.

4. Ministère de la santé (2008), Stratégie 2008-2012, Rabat.

5. Yahia, M. (1999), Etude de la satisfaction au travail du personnel infirmier: cas de

l’hôpital Al Farabi d’Oujda-Angad, Rabat, INAS.

6. Namous, M. (2008), les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du

centre hospitalier provincial Ibn Zohar de Marrakech, Rabat, INAS.

7. Observatoire Cegos (2009), Climat social dans les entreprises françaises en 2009,

Résultats de l’enquête de l’observatoire Cegos.

8. Belarif, E. H. (2004), Facteurs liés au stress professionnel en milieu hospitalier, cas des

infirmiers du Centre Hospitalier Provincial de Beni Mellal, Rabat, INAS.

9. Chafik, B. (2005), Apprentissage inter-organisationnel des pratiques de motivation : cas de

l’entreprise privée marocaine, Management prospective ed., p.76-95.

10. Djimé, S. (2010), L’enjeu des conditions de travail sur la motivation des professionnels de

santé : cas du CHP Ibn Zohr de Marrakech, Rabat, INAS.

11. Organisation Mondiale de la santé (2006), Travailler ensemble pour la santé, Rapport

sur la santé dans le monde en 2006, ISBN.

12. Organisation Mondiale de la santé, Alliance Mondiale pour les Personnels de Santé

(2008), Déclaration de Kampala et programme pour une action mondiale, ISBN.

13. Atkinson, J.W. (1957), « Motivational determinants of risk-taking behavior »,

Psychological Review, vol.64, n°6, p.359-372.

14. Maslow, A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological Review,

vol.50, n°4, p.370-396.

15. BEN ABBOU, CH. et coll. (1986), Le comportement des individus et des groupes dans

l’organisation. Québec, Gaëtan Morin Editeur, 439 p.

16. HERZBERG, F. (1971), le travail et la nature de l’homme, Paris: EME.

17. Kanfer, R. (1990), « Motivation theory and industrial and organizational psychology »,

in Dunnette, M.D. et Hough, L.M.

18. Clément, J. M. (2001), 1900-2000 La mutation de l’hôpital, Etudes hospitalières.

19. Khalid, B. O. (1995), les secteurs prioritaires de réforme de l’administration publique,

Rabat, Ministère de la fonction publique et de la modernisation de l’administration.

20. LUC, B (1999), Climat de travail dans les organisations : Définition, diagnostic et

conséquences. Editions ARC.

21. Michel, S. (1989), « Peut- on gérer la motivation ? », Paris, PUF.

22. Ministère de la santé (2011), Règlement intérieur des hôpitaux, Rabat.

23. Roussel, P. (2008), La motivation au travail-Concept et théories, LIRHE, Toulouse.

24. Teboul, J. (1996), La motivation et ses nouveaux outils: des clés pour dynamiser une

équipe: connaissance du problème, chiffre. 4ème édition; Paris, pp.129-33.

ANNEXES

Annexe I : Instruments de collecte des données

ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DE LA SANTE

INSTITUT NATIONAL D’ADMINISTRATION SANITAIRE

Filière Management des organisations de santé

11ème cours de mastère en Administration Sanitaire et Santé Publique

Promotion 2010-2012

Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire Anonyme, qui est

destiné à un mémoire de fin d’étude en santé publique à L’INAS.

Le sujet que nous traitons s’intéresse à la motivation des ressources humaines à

l’hôpital Al Farabi. Vous répondrez à ce questionnaire en fonction de votre situation

personnelle, de votre opinion et de vos perceptions. Il n’y a ni bonne ni mauvaise

réponse.

Merci pour votre sincère apport à cette étude.

Questionnaire

SESSION I : PROFIL SOCIOPROFESSIONNEL

I- Sexe

Masculin Féminin

II- Age

Moins de 24 ans

De 25 à 29 ans

De 30 à 34 ans

De 35 à 39 ans

De 40 à 44 ans

De 45 à 49 ans

De 50 à 54 ans

Plus de 55 ans

III- Expérience professionnelle

Moins de 4 ans

De 5 à 7 ans

De 8 à 10 ans

De 11 à 13 ans

De 14 à 16 ans

De 17 à 19 ans

Plus de 20 ans

IV- Fonction actuelle

Personnel administratif

Personnel médical

Personnel Paramédical

Personnel d’appui

SESSION II : FACTEURS DE MOTIVATION

a. Cocher la case correspondant à votre niveau de satisfaction.

b. Cocher la case correspondant à l’influence de l’item sur votre motivation au travail.

I- Motivation intrinsèque

I.1. Autodétermination

1. Je participe à la prise de décisions dans mon service

a. Satisfait Non satisfait

b. Positive Négative

2. Je jouis de l’autonomie nécessaire à l’accomplissement de mon travail



3. Je prends des initiatives dans l’accomplissement de mon travail



I.2. Sentiment de compétence

1. J’ai accès aux informations relatives au fonctionnement de l’hôpital



2. Mon supérieur hiérarchique me restitue les résultats de mon travail



3. Mon supérieur hiérarchique m’oriente dans mon travail pour atteindre mes objectifs



4. Mes performances sont évaluées à la fin de chaque année



I.3. Connaissance des buts de l’organisation

1. Je connais les objectifs et les priorités de mon service



2. Je maîtrise les méthodes et procédures de mon travail



3. Je perçois ma contribution à la réalisation des objectifs du service



I.4. Facteurs d’hygiène

1. L’environnement de mon travail (bruits, éclairage, odeurs) est agréable



2. J’ai de bonnes relations avec mes collègues



3. J’ai de bonnes relations avec mes supérieurs hiérarchiques



4. Les tâches sont bien reparties dans mon service



5. L’effectif du personnel de mon service est adapté à la charge de travail



6. Le matériel requis pour le travail est disponible



7. Les bâtiments de l’hôpital offrent toutes les commodités facilitant le travail

(bureaux, toilettes)



8. Les conflits interpersonnels sont bien gérés



II- Motivation extrinsèque

II.1. Rémunération

1. Le salaire que je perçois est à la hauteur du travail que j’accomplis



2. Les primes et indemnités qui me sont allouées sont conformes aux contraintes de mon

travail (gardes, astreintes, risques de contagion)



II.2. Formation/promotion

1. Je participe à l’élaboration du plan de formation de mon service



2. Les conditions d’organisation des formations du personnel sont bonnes



3. Mon travail offre des possibilités de promotion



4. Les promotions proposées sont fonction des compétences de l’agent



II.3. Œuvres sociales

1. L’hôpital contribue aux frais du pèlerinage à la Mecque



2. L’hôpital me soutient en cas d’événements heureux/malheureux

(mariage, naissance/baptême, maladie, décès)



3. L’hôpital organise des réjouissances collectives à des occasions solennelles

(fêtes, fins d’années)



4. L’hôpital organise des voyages touristiques collectifs



5. L’hôpital récompense le personnel performant (diplômes et prix d’excellence)



Guide d’entretiens semi-structurés à l’intention du personnel de

l’hôpital Al Farabi

Je voudrais vous remercier pour avoir accepté d’échanger avec nous sur la motivation du personnel

de l’hôpital Al Farabi. En le faisant, vous nous aidez à rédiger le mémoire dont la soutenance nous

permettra d’obtenir un Master en Santé Publique.

En vous basant sur votre expérience dans le domaine, nous voudrions que vous nous instruisiez

sur les aspects suivants :

1. Manifestations de la démotivation du personnel de l’hôpital Al Farabi

1.1. Performance du personnel

1.2. Relations interpersonnelles

1.3. Absentéisme

1.4. Mouvements de protestation du personnel

2. Actions entreprises actuellement pour améliorer la motivation des ressources humaines

2.1. Autodétermination

2.2. Sentiment de compétence

2.3. Connaissance des objectifs de l’hôpital

2.4. Facteurs d’hygiène

2.5. Formation/promotion

2.6. Œuvre sociales

3. Actions à entreprendre pour accroître et pérenniser cette motivation

3.1. Autodétermination

3.2. Sentiment de compétence

3.3. Connaissance des objectifs de l’hôpital

3.4. Facteurs d’hygiène

3.5. Formation/promotion

3.6. Œuvre sociales

Annexe II : Carte de la région de l’oriental

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