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marketing et desegmentationde la clientle

Une approche de

avec les Services de consultation MC

Table des matires

Une approche de marketing et de segmentation de la clientle ....................................................... 3

Partie I : Analyse ...................................................................................................................................6 Premire tape : Analyse de la clientle ...................................................................................... 6 Deuxime tape : Analyse de vos activits .................................................................................. 13 Troisime tape : Dtermination des tendances du march ....................................................... 16 Quatrime tape : Dtermination des besoins et du comportement dachat des clients .............. 19 Cinquime tape : Regroupement et documentation des constatations et conclusions ................ 21

Partie II : Identifi cation des marchs cibles ...................................................................................... 22

Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles ....................................................................... 23

Partie IV : Gestion du changement Devenir un matre du changement ....................................... 30

Partie V : Conclusion ......................................................................................................................... 34

Nous vous remercions de lintrt que vous nous manifestez en compltant ce module des Services de consultationMC. Lobjectif des Services de consultation MC, et de ce module en particulier, est de rassembler et de compiler les donnes qui vous permettront de prendre des dcisions claires pour optimiser la gestion de vos affaires.

2007 Compagnie dassurance Standard Life du Canada

Standard Life 3

Une approche de marketing et de segmentation de la clientle

Introduction Bienvenue notre guide Une approche de marketing et de segmentation de la clientle . Quest-ce que la segmentation? Il sagit du processus qui consiste diviser sommairement un march en groupes ou segments, selon des donnes prtablies. Ce processus est particulirement utile, car les clients ayant sensiblement les mmes caractristiques peuvent galement avoir des similitudes sur le plan de leurs besoins et celui du potentiel commercial quils reprsentent, sans compter quon pourra vraisemblablement adopter la mme approche marketing leur endroit.

Le secteur automobile nous fournit un bon exemple de segmentation effi cace. Si vous demandez 50 consommateurs de dsigner leur modle de vhicule prfr, vous obtiendrez probablement 50 rponses diffrentes. Bien entendu, si vous analysiez chaque rponse, vous seriez en mesure de crer diffrents groupes ou segments selon les exigences de chaque consommateur. Vous parviendriez tablir peu prs les segments suivants : voitures sport, 4x4, voitures de prestige et autres. Les constructeurs de vhicules automobiles peuvent ainsi cibler des segments de march prcis selon les avantages exprims quant au produit, et ce, moindre cot.

La segmentation constitue la base de votre stratgie de marketing et, accompagne de votre plan daffaires, elle sert orienter vos initiatives de marketing. La dfi nition du marketing est assez simple. Ce sont les techniques utilises pour attirer et convaincre les consommateurs de faire appel vos services. Le marketing est en partie un art et en partie de la science. Il ne faut pas se laisser duper par la simplicit de la dfi nition. Le marketing est un investissement qui, sil est fait avec sagesse, rapporte beaucoup une entreprise et lui permet de crotre. Une stratgie de marketing vous permet de mettre en place des plans effi caces et conomiques pour rejoindre votre clientle existante ou potentielle.

Pourquoi la segmentation? Dabord, tes-vous daccord avec lun ou lautre des noncs suivants?

Plus grande est votre russite, plus vous devez servir de clients (bien que cette situation puisse tre enviable, il arrive un point o la qualit de votre service peut en souffrir).

Les conseillers fi nanciers uvrant dans le domaine depuis longtemps peuvent avoir plus de 1 000 clients.

Les conseillers fi nanciers sont en gnral des gens presss.Lindustrie devient de plus en plus complexe.Les marges bnfi ciaires subissent de fortes pressions.Le cot des services a considrablement augment, notamment ces dernires annes.Il est impossible de fournir rgulirement tous vos clients le mme service de premire qualit.

Si vous tes daccord avec ces noncs, vous seriez tonns de constater que beaucoup de gens rsistent la segmentation. Pourquoi? Voici quelques-unes des raisons les plus courantes :

Chaque client est un bon client.Les conseillers fi nanciers doivent rpondre chaque demande qui leur est faite.Le secret pour attirer de nouveaux clients, cest de parler avec beaucoup de personnes susceptibles

de le devenir.Ce client connat peut-tre quelquun de riche.Ce client pourrait gagner la loterie.

Avoir le courage dentreprendre quelque chose est lun des principaux facteurs de succs.

James A. Worsham

Le prsent guide, facile consulter et conu en fonction de vos besoins, est fond sur des principes prouvs en matire de segmentation. Nous pensons quil vous aidera franchir chaque tape du processus de segmentation en tablissant les fondements pour une stratgie de marketing solide.

Le prsent guide traiteraessentiellement de trois lments cls : marketing, analyse de la clientle et segmentation.

1. Analyse de la clientle existante, du contexte et de lentreprise

2. Segmentation de la clientle

3. Planifi cation et mise en uvre de la stratgie de segmentation

Services de consultationMC

4 Standard Life

Quels sont les avantages de segmenter votre clientle? Un regard neuf sur votre clientle de base.Une meilleure connaissance de votre clientle actuelle.Des ressources bien cibles et une optimisation du processus dacquisition de clients.Une orientation davantage axe sur le client.Une meilleure connaissance des possibilits et des priorits du march.Une orientation claire pour votre entreprise.Une rentabilit accrue.Dveloppement de normes et de niveaux de service pour vos segments.Clients potentiels clairement dfi nis.Programme de rfrence cibl.

Et maintenant? Vous tes, nous lesprons, un peu plus convaincu des avantages de la segmentation. Votre consultant vous guidera maintenant tout au long du processus de segmentation. Il est primordial que vous progressiez votre propre rythme afi n que vous tiriez vraiment ce que vous voulez du processus. Au bout du compte, cest vous-mme qui devrez mettre en uvre votre propre plan de segmentation. Le temps que vous consacrez maintenant mettre au point un plan de segmentation rigoureux portera fruits plus tard pour vous et pour votre entreprise.

Aperu de la segmentation Comme pour toutes les autres approches ou techniques de gestion, il y a toujours plusieurs faons dobtenir le rsultat souhait. Il en va de mme pour la segmentation.

Votre approche de la segmentation doit toujours rpondre vos besoins. Il existe essentiellement trois faons danalyser et de segmenter effi cacement votre clientle:

1. Approche ascendante 2. Approche descendante 3. Analyse par quartile

Approche ascendante : Cette approche suppose que vous examiniez lensemble de votre clientle afi n dtablir les segments possibles partir dun ensemble de variables clients prtablies. Ces variables peuvent tre le revenu, lactif, lge, le niveau de scolarit, la profession, le nombre de personnes charge, le niveau de service dsir, le comportement dachat et les connaissances en matire de placements. Cette dmarche peut savrer complexe, notamment si vous dcidez dutiliser plusieurs variables clients. Vous risquez de vous retrouver avec plus de segments que vous ne pouvez grer en ralit.

Analyse descendante : Si vous choisissez cette approche, vous devez cibler un ou plusieurs segments. Il se pourrait mme que vous ayez trs peu de clients, sinon aucun, dans le segment choisi. Vous pourriez dvelopper un segment dans lequel vous vous sentez laise, qui sera probablement fond sur le profi l de vos meilleurs clients, ceux qui rapportent le plus. Par exemple, vous pouvez dcider de cibler les professionnels de la sant, en particulier si vous connaissez bien les personnes uvrant dans ce secteur dactivit et leurs besoins en matire de placements. Lapproche descendante est idale si vous souhaitez modifi er le profi l de votre clientle actuelle. Cette approche est galement idale pour identifi er vos clients potentiels ou ceux que vous aimeriez acqurir. Toutefois, les catgories des clients potentiels des conseillers sont souvent trs vastes, ce qui pose problme. Dans lexemple susmentionn, il faudrait prciser le type de professionnel de la sant. Un mdecin de famille diffre grandement dun chirurgien. Il est possible dtablir de vastes catgories, mais cela peut compliquer le travail dun conseiller qui cherche tablir un lien avec des clients particuliers. La cl dans la recherche de clients nest pas seulement de savoir qui ils sont, mais de savoir comment les joindre. O peut-on les trouver? Quelle est leur mode de communication prfr? Que lisent-ils? Pouvez-vous communiquer avec eux facilement et faible cot? La prospection est un sujet sur lequel on pourrait longuement laborer. Si vous voulez utiliser lapproche descendante, il est important de retenir les quelques points susmentionns.

Un consultant de la Standard Life peut vous aider analyser les trois approches et dterminer celle qui rpond le mieux vos besoins.

Standard Life 5

Analyse par quartile : Cest probablement lapproche la plus simple. Cest de cette approche quele prsent guide traite en profondeur. Essentiellement, elle consiste diviser vos clients en quatre quartiles en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise. Par exemple, si votre entreprise repose surtout sur la rmunration fonde sur des honoraires et sur lactif, vous voudrez peut-tre classer votre clientle en fonction du revenu. Si, par contre, votre entreprise est axe sur des services dassurance, les commissions de premire anne seraient un choix plus adquat. Il nexiste pas de faon unique de diviser vos clients en quartiles. Le plus important est de choisir le dnominateur commun le plus appropri pour votre entreprise. Les plus courants sont les suivants : lments dactif, frais, revenu, commissions de premire anne, primes ou capital assur des polices en vigueur.

Partie I : Analyse de la clientle

Partie II : Identifi cation des marchs cibles

Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles

Que comporte en fait chaque tape? Partie I : Analyse

Cette tape comporte cinq oprations : 1. Dfi nition et examen des quartiles.2. Analyse de vos activits (forces, faiblesses, possibilits, menaces, ou FFPM).3. Identifi cation des tendances du march.4. Identifi cation des besoins des clients et analyse de leur comportement dachat.5. Regroupement et documentation des constatations et conclusions.

Cette tape fournit linformation cl pour segmenter effi cacement votre clientle.

Partie II : Identifi cation des marchs cibles

ce stade, vous en tes la prise de dcisions. la premire tape, vous avez recueilli une grande quantit de renseignements. Vous avez donc pu identifi er une srie de segments, partir de votre clientle actuelle ou de votre clientle potentielle. Vous devez maintenant cibler ces segments et les classer par ordre de priorit. Il est indispensable ici que vous preniez vos dcisions selon lorientation que vous entendez donner votre entreprise. Si votre orientation future nest pas clairement dfi nie, nous vous recommandons fortement de suivre notre module sur llaboration dun plan daffaires avant de poursuivre. Si votre plan daffaires est jour, consultez-le souvent tout au long du processus afi n de vous assurer que vos choix sont bien aligns sur votre orientation stratgique. Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles

ce stade-ci, vous avez dj dcid quels segments vous entendez cibler et vous avez tabli vos priorits. Il vous faut ici absolument dcider comment vous comptez appliquer vos dcisions. Vous devez essentiellement mettre au point un plan de marketing adapt aux besoins propres chaque segment choisi. Bien que votre plan de marketing ne doit pas tre trop complexe, il faut nanmoins lappuyer sur les lments de ce que nous appelons le marchage :

Produit - Une description de votre produit ou service.Prix - Votre rmunration pour la vente du service ou du produit.Promotion - Votre plan de promotion, de commercialisation et de communication.Place - Votre rseau de distribution pour chaque produit ou service.Personnel - Le personnel qui sera charg de vendre vos produits ou vos services.

(Devez-vous recruter de nouveaux associs? Avez-vous actuellement dans votre quipe les personnes comptentes quil vous faut?)

Processus - Les processus appliquer pour la vente et le service aprs-vente relativement votre produit ou service.

Le prsent guide dcrit une approche modle fonde sur ces trois tapes.

Vous voudrez peut-tre consulter votre plan daffaires afi n de vous assurer que les segments choisis cadrent bien avec lorientation que vous entendez donner votre entreprise.


6 Standard Life

Vous avez maintenant, nous lesprons, un bon aperu de ce quest le processus de segmentation. Pendant que nous parcourrons le reste du module avec vous, nhsitez pas communiquer avec un consultant de la Standard Life pour toute question.

Mise en garde avant de commencer :Avant que vous commenciez lexercice de segmentation qui suit, nous ne saurions trop insister sur la ncessit dy apporter le plus grand soin possible. La segmentation est souvent considre comme tant la base de bien dautres stratgies commerciales, notamment en matire de pratiques axes sur le client. Connatre les besoins des clients et dterminer les moyens dy rpondre, voil deux impratifs essentiels votre russite, et il ne faut pas les ngliger, car ils ont une incidence majeure sur votre entreprise. Le prsent module vous prsente un processus de segmentation structur. Toutefois, il vous revient de tirer vos propres conclusions et de mettre en uvre une stratgie en consquence.

Lanalyse

Premire tape : Analyse de la clientleIl est peu probable que vos activits aient t couronnes de succs si vous navez pas procd une certaine forme de segmentation. Mme si vous ne lavez pas fait de faon formelle, peut-tre lavez-vous fait intuitivement. Cela a pu tre aussi simple que de vous dire que vous ne vouliez pas traiter avec un client parce que celui-ci vous causait beaucoup dennuis. Cest l une forme de segmentation.

Avec la prsente tape, nous voulons simplement vous encourager examiner votre clientle pour dfi nir des segments et consolider ce que vous faites assez naturellement. Par exemple, si votre actif sous gestion (ASG) est de 40 millions $, vous devez classer vos clients par ordre dimportance, en commenant par celui dtenant lactif le plus lev, jusqu ce quil vous reste 10 millions $ dASG. Il se peut que votre premier quartile renferme aussi peu que 5 % de votre clientle. Poursuivez lexercice jusqu ce que vous ayez tabli tous vos quartiles.

Requis pour cette tape : votre liste de clients en ordre dcroissant dactif (par personne ou par famille)

Examen de la clientle Quartile

1 2 3 4

Nombre de clients

Nombre de clients actifs

Pourcentage de clientsactifs

Tendances la hausse ou la baisse

Catgories (lments dactif, frais, revenu, commission de premire anne, primes ou capital assur des polices en vigueur)

lev $ $ $ $

Moyen $ $ $ $

Faible $ $ $ $

Mode $ $ $ $

Revenu annuel gnr par quartile $ $ $ $

Actif moyen par client $ $ $ $

des ressources $ $ $ $(% du total des charges dexploitation) % % % %

Un fait nest rien par lui-mme, il ne vaut que par lide qui sy rattache ou par la preuve quil fournit.

Claude Bernard

Partie I

Tableau I

Diviser la clientle en quartiles gaux selon la mthode de classement que vous aurez tablie : lments dactif, frais, revenu, commissions de premire anne, primes, capital assur des polices en vigueur, etc.

Le plus frquent

Ventes, frais administratifs, primes, renouvellements, commissions, etc.

Nous vous suggrons de vous concentrer dabord sur les deux premiers quartiles, car ce sont vraisemblablement ceux qui gnreront la part la plus importante de vos revenus.

Nous avons mis au point un guide sur la gestion du personnel et un autre sur la gestion des processus pour vous aider dans votre dmarche.

Standard Life 7

Avez-vous mis au point des normes de service pour un groupe de clients? Si oui, donnez-en la liste :

Dsignation gnrique du premier quartile

Principales caractristiques des clients

Besoins et comportement dachat des clients

Profi l des clients

ge moyen Sexe masculin % fminin %

Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propritaires dentreprise % Retraits % Sans emploi %

tat matrimonial Maris/conjoints de fait % Divorcs % Clibataires % Nombre moyen de personnes charge 1 2 3 4 5 +

Profession/Industrie (prciser) % % % %

Niveau de revenu 0 $ 25 000 $ % 25 000 $ 50 000 $ % 50 000 $ 75 000 $ % 75 000 $ 100 000 $ % 100 000 $ + %

La dsignation doit permettre de distinguer rapidement ce quartile des autres.

Ce quartile a-t-il des caractristiques qui lui sont propres?

Les clients de ce quartile ont-ils des besoins ou un comportement dachat particuliers?

Quelle est la composition dmographique de ce quartile?


8 Standard Life

Comment dcririez-vous le client le plus reprsentatif de ce quartile?

Taille et potentiel du march

Dsignation gnrique du deuxime quartile



Profi l des clients


Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propritaires dentreprises % Retraits % Sans emploi %


Dcrivez le client le plus reprsentatif de ce quartile. Indiquez lendroit o il habite, le type de voiture quil conduit, le journal quil lit, etc.

Prvoyez-vous une hausse ou une baisse des revenus provenant de ce quartile au cours des trois prochaines annes? Pourquoi?





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Niveau de revenu 0 $ 25 000 $ % 25 000 $ 50 000 $ % 50 000 $ 75 000 $ % 75 000 $ 100 000 $ % 100 000 $ + %



Indiquez vos forces, faiblesses et possibilits par rapport votre clientle. Forces

Faiblesses

Possibilits



Quels types de clients correspondent le mieux vos objectifs commerciaux? Une clientle aise, par exemple.

Avez-vous trop dun type de clients et pas assez dautres types?

Quelles possibilits vous offre votre clientle actuelle?


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Dsignation gnrique du troisime quartile



Profi l des clients





Niveau de revenu 0 $ 25 000 $ % 25 000 $ 50 000 $ % 50 000 $ 75 000 $ % 75 000 $ 100 000 $ % 100 000 $ + %





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Dsignation gnrique du quatrime quartile



Profi l des clients











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Niveau de revenu 0 $ 25 000 $ % 25 000 $ 50 000 $ % 50 000 $ 75 000 $ % 75 000 $ 100 000 $ % 100 000 $ + %



Indiquez les quartiles (ou les clients lintrieur de ces quartiles) que vous voulez cibler lavenir. Y a-t-il des segments qui ressortent clairement de chaque quartile?

Indiquez les quartiles (ou les clients lintrieur de ces quartiles) auprs desquels vous aimeriez diminuer votre activit (clients non rentables ou diffi ciles).

Rsum I

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Dcrivez les besoins de chaque quartile (ou des clients lintrieur de ces quartiles) que vous voulez cibler lavenir. Pouvez-vous identifi er un crneau dans votre clientle actuelle? Si non, aimeriez-vous en dvelopper un?

Si vous avez dj tabli le profi l de votre client idal, est-ce que les clients que vous comptez cibler lavenir cadrent bien avec ce profi l?

Si vous navez toujours pas tabli le profi l de votre client idal, prenez quelques instants pour dcrire et dresser les caractristiques de votre meilleur client. Tenez compte des facteurs suivants : relation facile et agrable, revenu, caractristiques personnelles, etc. Examinez de plus prs les clients avec lesquels vous aimez particulirement travailler. Quest ce que vous apprciez chez eux? Pourquoi aimez-vous faire affaire avec eux? De quelle faon pouvez-vous gagner la confi ance et les affaires de ces clients? Quels sont leurs points communs?

En dfi nissant clairement votre march cible, vous pouvez rduire les cots dacquisition de nouveaux clients, car au fur et mesure que vous pntrez votre march crneaux, le rseautage et les rfrences de vos clients existants vous permettront daccrotre vos affaires grce aux connections ainsi tablies. En assurant une croissance verticale de votre entreprise, vous pouvez conomiser du temps et de largent par une saine gestion de vos ressources.

Deuxime tape : Analyse de vos activits

Avant dentreprendre tout exercice de segmentation, il est important de saisir dans son ensemble la situation du march au sein duquel vous uvrez ainsi que les menaces et les possibilits pour votre entreprise. Si vous ne lavez dj fait, consultez notre guide sur llaboration dun plan daffaires. Sauter cette tape peut vous amener vous concentrer sur un segment qui ne cadre pas idalement avec lorientation que vous entendez donner votre entreprise ni avec les besoins changeants du march. Une analyse rigoureuse de vos activits est donc essentielle cette tape-ci.

Un outil qui vous est probablement familier et qui peut vous aider dans cette analyse est justement l analyse FFPM (Forces, Faiblesses, Possibilits et Menaces). Cet outil est des plus effi caces pour lanalyse dun aspect particulier de vos activits. Dans le prsent cas, il est essentiel dexaminer vos FFPM en fonction des clients ou des segments que vous analysez.

De plus, il est important que vous distinguiez entre les facteurs internes et les facteurs externes. Les facteurs externes correspondent aux possibilits et aux menaces, tandis que les facteurs internes correspondent plutt aux forces et aux faiblesses. Bien que normalement vous ne puissiez rien changer aux facteurs externes, il est quand mme trs important den reconnatre les rpercussions possibles. Vous avez un certain contrle sur les facteurs internes et vous devez lexercer pour assurer des services hors pair votre clientle.

Conseils en matire de FFPM :

Dressez une liste par ordre dimportance.

Comparez vos forces et faiblesses avec celles de concurrents.

Si cest possible, indiquez la perception des clients.

Nindiquez que les points cls.


14 Standard Life

Avec laide de votre quipe ou de collgues fi ables, remplissez le deuxime tableau ci-dessous :

Forces (facteur interne) Faiblesses (facteur interne)

Menaces (facteur externe) Possibilits (facteur externe)

1. Indiquez les principales conclusions que vous tirez de votre analyse en ce qui concerne les deux premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

Quartile 1 Quartile 2

Tableau IIFacteurs internes :

Qualit du marketing

Image de marque Contacts de

qualit Qualit du

personnel Exprience du

personnel Qualit du service Solidit de la

clientle

Facteurs externes : Rgime lgal Rglementation Attitudes des

consommateurs Technologie Conjoncture

conomique Concurrence

Rsum II

Examinez comment les facteurs FFMP infl uent sur chaque quantit ou groupe de clients

Standard Life 15

2. Votre entreprise est-elle en mesure de rpondre aux attentes futures des deux premiers quartiles (ou des clients lintrieur de chaque quartile)?


3. Dans votre analyse, avez-vous identifi des clients ou groupes de clients qui se dmarquent particulirement lintrieur des deux premiers quartiles?


Rsum II (suite)


16 Standard Life

Troisime tape : Dtermination des tendances du marchNy a-t-il rien de pire que de cibler un segment ou un quartile en particulier pour constater peu de temps aprs que celui-ci ne prsente pas autant dintrt que vous le croyiez au dpart? Vous risquez alors de commettre une erreur coteuse. Pour viter ce genre de situation plutt fcheuse, vous devez tudier les tendances susceptibles dinfl uer sur votre clientle et sur le march. Il se peut que vous vous adonniez cette activit de faon tout fait intuitive, mais il serait bon que vous le fassiez avec plus de rigueur. Voici un tableau remplir qui vous aidera vous acquitter de cette tche pour chacun de vos produits ou services.

Produit ou service :

Taille moyenne Revenu Bnfi ces % du Nombre de Nombre de Anne du client $ $ chiffre daffaires clients cls fournisseurs

-3

-2

-1 Anne courante

+1

+2

+3

partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible sur les deux premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

Quelles conclusions tirez-vous lgard de chaque produit ou service que vous commercialisez?

Tableau III (A)

Il se peut que vous ne soyez pas en mesure de remplir tout le tableau, mais nous vous demandons de remplir ce que vous pouvez avec le plus dexactitude possible.

Pour les annes venir, donnez des chiffres estimatifs fonds sur votre connaissance du march.

Rsum III

Standard Life 17



-3

-2

-1

Anne courante

+1

+2

+3



Tableau III (B)



Sommaire III (suite)


18 Standard Life



-3

-2

-1 Anne courante

+1

+2

+3



Tableau III (C)



Rsum III (suite)

Standard Life 19

Quatrime tape : Dtermination des besoins et du comportement dachat des clientsUne bonne connaissance des besoins et du comportement dachat des clients est essentielle dans tout processus de segmentation ou dans toute stratgie commerciale. Aprs tout, si nous sommes en affaires, cest sans doute, pour rpondre aux besoins de nos clients.

De plus, la segmentation est ncessaire de nos jours en raison de la diversit des besoins exprims par les diffrents groupes de clients. Pour profi ter des possibilits du march, il faut absolument bien connatre les besoins des clients et leur comportement dachat. Ils se peut que vous souhaitiez mener votre propre recherche, ou, encore, que vous faisiez appel aux services dune fi rme de recherche indpendante. Vous trouverez des renseignements gnraux sur le comportement dachat et les tendances de lindustrie dans des rapports de lindustrie, dans Internet.

Quartile 1 (ou groupes de clients) Quartile 2 (ou groupes de clients)

Besoins des clients Besoins des clients

Pourquoi les clients sadressent-ils vous? Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Avant la fi n de la prsente tape, vous voudrez peut-tre consulter notre module Sinspirer des ractions des clients pour amliorer les pratiques commerciales.

Rsum IV

Des enqutes auprs de clients seraient peut-tre utiles pour remplir le prsent tableau avec le plus dexactitude possible.


20 Standard Life

Quartile 3 (ou groupes de clients) Quartile 4 (ou groupes de clients)

Besoins des clients Besoins des clients

Pourquoi les clients sadressent-ils vous? Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Standard Life 21

Cinquime tape : Regroupement et documentation des constatations et conclusionsVous constaterez avec plaisir que ltape analyse achve. Il reste maintenant regrouper vos constatations et conclusions des quatre premires tapes et les analyser. Prsentons dabord ce qui, normalement, devrait dj tre accompli :

1. Vous avez divis la liste de vos clients en quartiles tablis en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise : actif, revenu, frais, primes, commissions de premire anne, capital assur des polices en vigueur.

2. Vous avez rsum les caractristiques des deux premiers quartiles. (ou groupes de clients)3. Vous avez valu lincidence des facteurs internes et des facteurs externes sur les deux premiers

quartiles ou groupes de clients.4. Vous avez tudi les tendances du march qui infl uent sur vos produits et services.5. Vous avez analys les besoins et le comportement dachat de vos clients des deux premiers

quartiles. (ou groupes de clients)

partir des renseignements ci-dessus, remplissez le tableau rcapitulatif qui suit :

1 2 3 4

$ $ $ $

% % % %

Rsum V

Quartile ou groupe de clients

Revenu annuel

Pourcentage de clients actifs et de clients inactifs

Incidence globale des facteurs FFPM +, 0, -

Incidence des facteurs lis au march +, 0, -

Potentiel du quartile (ou du groupe de clients)lev, moyen, faible


22 Standard Life

Identification des marchs cibles

Flicitations! Vous avez russi analyser et segmenter votre clientle. Vous devez maintenant classer les quartiles ou groupes de clients par ordre de priorit. Cela peut tre relativement simple, car vous voudrez probablement vous concentrer sur les deux premiers quartiles ou uniquement sur quelques groupes de clients lintrieur de chaque quartile. Quelle que soit votre prfrence, vous devez absolument prendre une dcision claire qui cadre bien avec lorientation que vous entendez donner votre entreprise. Si vous avez identifi plusieurs groupes de clients cibler, il peut tre ncessaire dtablir un ordre de priorit entre eux si vous ne voulez pas vous retrouver avec une clientle absolument ingrable.

Si vous prouvez des diffi cults identifer le quartile ou le groupe de clients cibler, cest que vous devez peut-tre pousser plus loin votre analyse. Le cas chant, revenez simplement la premire tape et demandez laide de votre consultant de la Standard Life.

Nous vous prsentons ci-dessous une matrice susceptible de faciliter les dcisions que vous devez prendre en matire de ciblage. Elle vous aidera tablir des priorits pour chaque quartile ou groupe de clients. Bien entendu, vous pouvez utiliser des variables autres que celles mentionnes ci-dessous. Nhsitez pas en parler avec votre consultant.

La pense procde par associations. Ce que lon a devant les yeux nous rappelle quelque chose que nous avions presque

oubli que nous savions. Robert Frost

C

on

trib

utio

n a

ux v

ente

s

Tout segment fi gurant dans cette case doit tre considr comme prioritaire.

Cadre bien avec lorientation de lentreprise

leve leve

Faible leve

Tout segment qui fi gure dans cette case doit tre considr comme une clientle potentielle

plus long terme.

Tout segment qui fi gure dans cette case doit tre considr comme non prioritaire, et il peut mme tre ncessaire de lviter.

Tout segment fi gurant dans cette case doit tre consi-dr comme prioritaire plus court terme, mais son importance peut diminuer avec le temps.

Partie II

Standard Life 23

Plan de segmentation des marchs cibles

ce stade-ci, vous avez identifi les quartiles ou groupes de clients (aussi connus sous le nom de segments) que vous voulez cibler. La prsente tape vous fournit le cadre voulu pour laborer votre plan de segmentation.

Structure potentielle du planDsignation du segment : Cette dsignation doit refl ter les principales caractristiques du segment. Vous ou votre personnel pourrez ainsi faire rapidement le lien avec le segment en question.Exemples : professionnels, accent sur le service, accent sur les relations, accent sur les prix, etc. Notons ici quelques dsignations courantes: A, B, C, ou 1, 2, 3, ou Or, Argent, Bronze. Bien que ces dsignations soient pratiques pour le codage dans les dossiers et la base de donnes, ils ne donnent aucune indication sur les principales caractristiques du segment.

Description du segment : La description doit dfi nir de faon succincte le type de client que vous voulez cibler.Exemple : Professionnels : Ont un actif de plus de x $, sont prts payer davantage pour des

conseils clairs, du service et la scurit. Cherchent tablir des rapports long terme avec les conseillers. Attachent une grande importance la valeur et la commodit.

Exemple de clients reprsentatifs du segment : Vous devez identifi er les clients dont les caractristiques se rapprochent le plus possible de la dfi nition de votre segment. Vous aurez ainsi une meilleure vue densemble de celui-ci. Si votre segment compte peu de clients, vous voudrez peut-tre en dresser la liste.

Objectifs propres au segment : Vous indiquez ici ce que vous voulez raliser dans le segment en question et la faon dont vous entendez mesurer vos progrs. Vos objectifs doivent tre conformes au principe SMART (Spcifi ques, Mesurables, Atteignables, Ralistes et Tenus une chance).Exemple : Nous allons augmenter les revenus gnrs par ce segment de 50 % au cours des six

premiers mois et de 75 % de plus au cours des six mois suivants. Ce segment connatra une importante croissance et reprsentera 25 % de notre revenu global au cours des deux prochaines annes.

Produit : Vous indiquez ici les types de produits et de services que vous pouvez proposer aux clients de ce segment. Tous les clients recevront-ils le mme niveau de service? Il sagit dune excellente occasion de dfi nir clairement les services qui seront fournis chaque segment. Lautomatisation et la normalisation de vos services vous permettra daccrotre leffi cacit de vos affaires.

Prix : Vous indiquez ici la rmunration de votre travail. Il peut sagir dhonoraires professionnels (taux horaire, etc.) ou de commissions. Quelle est la valeur pour le client selon que lon communique avec lui par tlphone, Internet ou en personne?

Place : Vous indiquez ici le rseau de distribution utilis pour commercialiser vos produits et services : ce peut tre par tlphone, par Internet ou en personne.

Promotion : Vous indiquez ici les activits promotionnelles destines au segment de clients en question.Exemple : Analyses fi nancires compltes, appels tlphoniques tous les trois mois, journes de golf,

invitations des vnements spciaux, etc. Voil une autre occasion de dfi nir clairement vos services. En tablissant des normes de service, les attentes sont claires entre vous et le client, ce qui cre un climat de confi ance et ajoute de la valeur la relation. Comment allez-vous proposer ces normes?

Personnel : Vous indiquez ici le conseiller ou les conseillers qui seront affects au segment en question. Vous voudrez peut-tre mentionner le personnel de soutien qui accordera toute la priorit voulue ce segment. Vous devrez peut-tre recruter du personnel.

La pense et la thorie prcdent toute action salutaire, mais laction est plus noble en soi que la pense ou la thorie.

William Wordsworth

Partie III

Les 6 P


24 Standard Life

Processus : Vous indiquez ici les processus devant soutenir les activits lies au segment en question, notamment en matire de vente et de service. Vous pouvez consulter le module sur la gestion des processus pour obtenir de plus amples renseignements sur ltablissement et la rvision de processus.

Dsignation du segment :

Description du segment :

Exemples de clients reprsentatifs du segment :

Objectifs propres au segment :

Produit :

Prix :

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Promotion :

Personnel :

Processus :

Veuillez remplir le prsent tableau pour chaque segment.

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Vous pouvez remplir le prsent tableau pour chaque segment.


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Gestion du changement Devenir un matre du changement

Maintenant que vous avez tabli votre plan de mise en uvre relativement la segmentation de votre clientle et vos initiatives de commercialisation, vous, votre quipe et peut-tre vos clients feront probablement face de nombreux changements. Il est donc important de bien comprendre comment le CHANGEMENT nous touche, le cycle du changement, comment les gens ragissent au changement et pourquoi, malheureusement, la plupart des initiatives de changements chouent.

En comprenant exactement pourquoi les choses tournent mal, il est alors possible de mettre en place les mesures de prvention appropries qui permettront la mise en uvre russie de vos initiatives.

Voici les sujets que nous aborderons :Pourquoi la plupart des changements chouent-ils?Cycle du changement.Les cls dun changement russi.Liste de vrifi cation dun programme de gestion du changement.

Pourquoi la plupart des changements chouent-ils?En gnral, les gens naiment pas le changement. Le changement les drange et les met mal

laise, et ils ont donc tendance y rsister.Trop de changements se produisent en mme temps.On ne peroit pas la ncessit du changement.On ne comprend pas pourquoi le changement se produit.Le rythme de changement est trop rapide.Les obstacles perus ou rels au changement sont trop nombreux.La planifi cation est dfi ciente.Le leadership fait dfaut.Les comptences ncessaires font dfaut.Les gens et lquipe ne sont pas prts au changement.La vision nest pas claire.

Derrire les transformations qui ont chou, on trouve souvent une multitude de plans, de directives et de programmes, mais aucune vision. Kotter

Partie IV

Standard Life 31

Je ne voudrais pas revenir en arrire

Je vais essayer

Adaptation

Excitation Ngociation

Choc Colre

Dni

La manire dont nous faisons les choses actuellement

La manire dont nous voulons faire les choses lavenir

Cycle du changement

Il existe un cycle naturel pour le processus de changement, et le fait de savoir quoi sattendre peut assurer la russite du changement.

32 Standard Life

Les cls de la russite

Comment faire en sorte que le changement profite votre entreprise

Persistez dans vos efforts

Analysez vos checs

Attaquez-vous aux points de rsistance

Comblez les lacunes dans les comptences et les connaissances

Soyez patient

Communiquez, communiquez, communiquez

Soyez lcoute des proccupations des partenaires

Rpartissez les rles

Faites participer les partenaires cls

Planifiez

Ralliez votre cause vos partenaires cls

Soyez rassurant

Crez un sentiment durgence

Sachez o vous en tes

tablissez une certaine stabilit

La manire dont nous voulons faire les choses lavenir

La manire dont nous faisons les choses actuellement


Standard Life 33

Liste de vrification dun programme russi de gestion du changement1. Pour tre un succs, votre programme de gestion du changement doit se drouler dans un contexte de

stabilit. Donnez-vous des points dancrage, ainsi qu votre personnel et vos clients, pendant que vous changez dautres aspects de votre entreprise :

Une vision et une mission clairesDes valeurs clairesDes objectifs clairsDes collgues fi ablesDes clients respectsUn service la clientle exceptionnelUn environnement agrable

2. Assurez-vous de connatre fond ce que vous dsirez changer : Il faut connatre une chose fond avant dessayer de la changer. Sikes, Drexler et Gant

3. Prcisez clairement les raisons justifi ant le changement et veillez ce quelles soient suffi samment importantes : Lune des erreurs les plus courantes de la gestion du changement est de ne pas tablir un sentiment durgence assez fort. Kotter

4. Rassurez vos partenaires cls (personnel, clients, etc.). Souvenez-vous que le changement est souvent peru comme une menace.

5. Ralliez vos partenaires cls et expliquez-leur clairement les avantages pour eux et pour lentreprise. Rappelez-vous que les gens ne feront pas de sacrifi ces, mme sils sont insatisfaits du statu quo, moins quils ne croient que le changement peut leur tre utile. Kotter

6. Veillez ce que les changements fassent lobjet dune planifi cation rigoureuse.

7. Faites participer votre personnel, vos collgues (et vos clients), tant dans la recherche de solutions que dans leur mise en place. Noubliez pas que leurs commentaires et leur soutien sont essentiels votre russite.

8. Assurez-vous que chacun comprend le rle quil doit jouer dans le processus du changement.

9. Soyez lcoute des proccupations des gens.

10. Communiquez, communiquez, communiquez.

11. Communiquez.

12. Rappelez-vous que le changement exige du temps. Procdez lentement et vitez les changements brusques : ceux-ci sont gnralement de courte dure.

13. Sachez reconnatre et rcompenser les petites victoires. Noubliez pas que lorsque les gens essaient de faire quelque chose pour voir si cela leur convient, il sagit dun signe de progrs. Les changements comportementaux se font petit petit. Sikes, Drexler et Gant

14. Soyez prt combler les marques de connaissances et de comptences.

15. Attaquez-vous aux points de rsistance, actifs ou passifs, do quils proviennent.

16. Analysez vos checs : [] les socits font face des obstacles normes lorsquelles veulent changer les choses. Cette situation est attribuable au fait que les leons les plus utiles et les plus instructives consistent admettre ses checs et les tudier; or, ltre humain est rticent analyser ses checs. Bain and Company

17. Persistez dans vos efforts jusqu ce que les changements soient vraiment bien en place.

Nous vous recommandons fortement de lire la documentation sur la gestion du changement avec votre quipe pour bien comprendre les concepts. De plus, vous voudrez peut-tre acqurir lhabitude de prendre quelques minutes avant chaque runion pour dterminer o vous en tes dans le cycle du changement.


34 Standard Life

Conclusion

En procdant lanalyse et la segmentation de votre base de donnes, vous avez acquis une meilleure comprhension de votre clientle actuelle et de votre march principal. De plus, vous avez t en mesure de concentrer vos ressources lidentifi cation des segments de march les plus rentables pour vos affaires, ainsi qu leur soutien et leur croissance. Nous esprons que vous tes parvenu galement une meilleure comprhension des dbouchs et des priorits du march, et que vous avez une ide claire de lorientation pour vos affaires et vos initiatives de commercialisation.

Effectues avec comptence, lanalyse et la segmentation de votre clientle augmenteront la rentabilit de vos affaires de manire signifi cative. Nos consultants sont l pour vous aider, tout au long du processus.

Partie V

Standard Life 35

Observations :


36 Standard Life

Observations :

Retraite InvestissementsAssurance

F3960B-01-2007

www.standardlife.ca

1-888-499-4995

bientt.

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Rgion du [email protected] Rgion de lOuest [email protected]

f3960

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