EY - Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ?

L’ADN du CFO en mutationey.com/fr/adnducfo

Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ?

L’ADN du CFO

Eriikka SöderströmCFO, KONE

Gerry BollmanCFO, Fletcher Building

Deborah GibbinsCFO, Mary Kay

Tony StaffieriCFO, Rogers Communications

Kelly WongCFO, KIDO Group

Jacques TiernyCFO, Gemalto

Mavinakere RanganthaCFO, Infosys

Malina MarinovaDirectrice financière, Progress SoftwareAncienne CFO de Telerik

Zlatko TodorcevskiCFO, Brambles

Chris ChenCFO, Omnicom

Dr. Stefan KirstenCFO, Vonovia

Miguel EscrigCFO, Telefónica

Francesco TanziCFO, Pirelli & C. S.p.A

Ryan MangoldDirecteur financier du groupe, Taylor Wimpey

Dr. Guy LookCFO et Directeur exécutif,Sa Sa International Holdings Limited

Simon KellyCOO et CFO sortant,Nine Entertainment Co.

Frank H. LutzCFO et membre du Conseil d’administration,Covestro AG

Darren Tan Siew PengCFO, OCBC Bank

Claude ChangarnierVice-Président de la division International Finance,Microsoft International

Peter VekslundVice-Président exécutif et CFO, PANDORA A/S

Suketu (Suky) Upadhyay Vice-Président exécutif et CFO,Endo International plc

EY remercie les nombreux CFO qui ont pris le temps de répondre à cette enquête, et plus particulièrement ceux qui ont bien voulu nous faire part de leur expérience personnelle dans une série d’entretiens approfondis :

MéthodologieEY a interrogé 769 responsables financiers en Amérique du Nord et du Sud, en Europe, au Moyen-Orient et dans la région Asie-Pacifique entre décembre 2015 et février 2016, et réalisé des entretiens individuels avec 21 CFO. Retrouvez les détails de l’échantillon de l’enquête en pages 32 et 33 du présent rapport.

Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation

Le portrait du CFO français 2

Le CFO — un rôle sous tension 5

Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO : 8

Force nº 1 : Digital 9

Force nº 2 : Data 11

Force nº 3 : Risques et volatilité 13

Force nº 4 : Parties prenantes et réglementation 16

Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettes 20

Cap sur la transformation : le plan de développement des compétences du CFO 23

Compétences personnelles : mettre son propre programme en avant 23

Objectifs stratégiques : définir son rôle pour accompagner la stratégie de l’entreprise 28

Forces externes : aider son entreprise à s’adapter à un environnement économique en mutation 30

Conclusion : maîtriser l’avenir 31

Autres publications 31

Echantillon de l’enquête 32

Table des matières

EditoDans la première enquête d’EY sur l’ADN du CFO, réalisée en 20101, EY présentait le rôle déjà élargi du CFO pour couvrir non seulement les compétences financières traditionnelles mais aussi des responsabilités plus stratégiques et axées sur le marché. Six ans plus tard, dans cette nouvelle édition de l’ADN du CFO, nous constatons que ces mutations se sont accélérées plus vite que prévu.

Le rôle du directeur financier est bouleversé par l’innovation numérique, la prolifération des données, la volatilité des risques, le renforcement de la réglementation et l’attention croissante de parties prenantes de plus en plus nombreuses et exigeantes. Pour soutenir l’innovation nécessaire à toute croissance durable et contribuer à la stratégie de l’entreprise, les CFO doivent intégrer dans leur rôle ces 4 forces motrices (digital, data, risques, parties prenantes).

Nous sommes heureux de vous présenter les résultats de cette nouvelle enquête, menée auprès de 769 directeurs financiers à travers le monde.

Nous espérons que les enseignements de cette publication enrichiront vos réflexions sur le rôle du CFO et son évolution et vous aidera à mieux appréhender vos perspectives.

Laurent Vitse Associé, Accounts Leader, Ernst & Young et Associés

1 The DNA of the CFO, EY, 2010.

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1

Le portrait du CFO français

Les compétences du CFO à développer pour répondre aux enjeux stratégiques des 5 prochaines années

L’importance croissante de la responsabilité éthique du CFO

des répondants en France pensent que la gestion du Big Data et de l’analytique avancée est une compétence cruciale des 5 prochaines années.

des répondants en France pensent que leur responsabilité sera de plus en plus engagée d’un point de vue éthique dans le processus de décision.

des répondants en France pensent que la gestion des risques (réputation, réglementation, cyber) est une compétence cruciale des 5 prochaines années.

65 %

67 %

63 % Gestion du Big Data et Analytique avancée

Responsabilité de plus en plus engagée d’un point de vue éthique

Gestion des risques

Les quatre priorités du CFO dans les 5 prochaines années

2 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation

Transformation

2e

Croissance

1er

Risques

3e

Coût

4e

Benchmark France vs monde

« Compte tenu de ses nombreuses responsabilités et du contraste marqué entre les fonctions de contrôle quotidiennes et les fonctions de direction stratégique à très long terme, ce rôle pourrait être trop grand pour être accompli de façon satisfaisante par une seule personne. Il est plus que jamais vital pour le CFO de réfléchir non seulement à son rôle mais aussi à celui de l’équipe qui l’entoure. »

Sabine Bechelani Associée, Performance & Finance Leader, Ernst & Young Advisory

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3

56 %33 %

63 %

47 % 56 % 50 %

69 %58 %

Ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison du temps consacré à la conformité, au contrôle et aux coûts

Estiment que, dans sa composition actuelle, leur fonction Finance n’a pas les ressources appropriées pour répondre aux exigences nées des priorités stratégiques futures

Consacrent plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans à l’analyse et à la collecte d’informations spécifiques

Ont besoin de mieux comprendre le digital, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse de données

CFO France CFO Monde

Stratégie vs conformité

Ressources Analyse des données

Digital

Conduire des initiatives financières clés supportant les objectifs stratégiques de l’entreprise

Veiller à ce que les décisions business reposent sur des critères financiers solides

Aux parties prenantes externes les progrès de l’organisation au regard de ses objectifs stratégiques

Fournir des idées et analyses pour aider le PDG et les autres dirigeants à prendre les décisions appropriées

Développer et définir la stratégie générale de l’organisation

Financer, mettre en œuvre et exécuter

par le PDG

Le rôle du CFO

1

2

34

5

6

E XÉ

CU

TE

R

ME T T R E E N Œ U V R E

DÉ

VE

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PP

E R

Commun

iquer avec le marché Donner confiance dans les chiffres

Contribuer à la réflexion

Organiser la fonction Finan

ceFinancer la stratégie de l’organisation

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Le rôle du CFOLes six grands défis de la mission du CFO — définis à partir des résultats de la première enquête sur l’ADN du CFO (The DNA of the CFO) réalisée par EY en 2010 — illustrent l’ampleur du rôle déterminant du CFO. Dans cette dernière enquête, EY identifie les quatre forces motrices qui décuplent les exigences qui pèsent sur les CFO, au moment même où ils tentent de trouver un juste équilibre pour exercer leurs différentes responsabilités. Dans ce contexte, EY a identifié d’importants écarts dans la manière dont les CFO définissent le périmètre de leur fonction, ainsi que des différences marquées dans leur profil et leurs expériences.


Le CFO — un rôle sous tension

5

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Les CFO réagissent de différentes façons aux pressions qu’ils subissent. Les recherches menées par EY dans le cadre de cette enquête indiquent qu’il est de plus en plus difficile de décoder l’ADN du CFO, dans la mesure où les profils et les intitulés de poste sont de plus en plus diversifiés. Les rôles varient en fonction des bouleversements auxquels les CFO et leurs sociétés doivent faire face, ainsi que de leur secteur, de leur région géographique et de leurs compétences personnelles.

Dans ces conditions, l’image que l’on se fait d’un bon CFO est plus difficile à définir et les attentes de leurs collaborateurs, ainsi que celles des PDG et des conseils d’administration et/ou de surveillance, évoluent.

Pour aider les responsables financiers à faire leurs bilans sur les forces motrices qui bouleversent leur rôle et prendre le contrôle de leur développement professionnel, cette nouvelle édition de l’ADN du CFO explore trois thèmes :

1. Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO

2. Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettes

3. Cap sur la transformation : le plan de développement des compétences du CFO

Le rôle du CFO subit des pressions intenses.

ne peuvent pas déléguer leurs responsabilités afin de se concentrer sur les priorités stratégiques car les équipes de la fonction Finance ne sont pas dotées des compétences nécessaires.

ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison du temps consacré à la conformité, au contrôle et aux coûts.

52 % 56 % Capacité à déléguer

Tensions entre l’ancien et le nouveau

ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison de leurs responsabilités opérationnelles de plus en plus importantes.

51 % Extension du rôle

estiment que, dans sa composition actuelle, leur fonction Finance n’a pas les compétences appropriées pour répondre aux exigences nées des priorités stratégiques futures.

47 % Craintes liées à la fonction Finance


Parcours

• Claude Changarnier est titulaire de deux maî trises en management et en af f aires internationales.

• l a dé uté sa carrière dans le secteur de l’ audit externe, et en tant que CFO au sein de prestataires de services inf ormatiques. Il a acquis une expérience approf ondie de l’ audit, de la finance et de la gestion au niveau national et international.

• Il travaille pour Microsof t depuis plus de 25 ans et occupe son poste actuel depuis 2005. Il a auparavant occupé les postes de responsable financier pour la rance et la péninsule i érique, et de vice-président Finance et Administration pour la région EMEA.

« Je suis responsable de 85 CFO dans le monde

entier. Q uel est mon rô le ? Je dois recruter des

personnes compétentes et f aire en sorte qu’ elles

prennent les mesures appropriées. Je ne peux

pas ê tre constamment à leurs cô tés, et j e dois

donc m’ assurer qu’ elles savent prendre les

bonnes décisions toutes seules : c’ est pourquoi

ai esoin de gens qui ré échissent, pas de

robots. Pour un poste comme le mien, le cô té

humain est f ondamental et ne s’ apprend pas à

l’ école. O n peut apprendre la comptabilité ou le

marketing, mais pas comment gérer l’ humain.

Devenir un leader ne s’ apprend pas. »

Claude Ch angarnierVice-Président de la division International Finance, Microsof t International

Dans la peau d’ un CFO

Retrouvez sur ey. com/ f r/ adnducf o le témoignage en vidéo de Claude Changarnier sur son rô le de CFO .

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ey. com/ f r/ adnducf o

Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFOLors de l’enquête réalisée en 20102, EY avait examiné l’ampleur croissante de l’éventail du CFO et identifié six domaines centraux relevant de sa responsabilité (voir page 4). Si ces domaines clés restent valides et pertinents pour les responsables financiers d’aujourd’hui, nos dernières recherches suggèrent que quatre nouvelles forces changent ce que l’on attend dorénavant des CFO : le digital, les données, les risques et la volatilité et l’attention croissante des parties prenantes combinée à la réglementation.

2 The DNA of the CFO: a study of what makes a chief financial officer, EY, 2010.

des responsables financiers disent avoir besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse de données.

58 % Digital

des responsables financiers pensent que la gestion des risques sera une compétence cruciale à l’avenir.

57 % Risque et volatilité

des CFO de groupe estiment que la fourniture de données et l’analytique avancée seront une compétence cruciale pour la fonction Finance de demain.

57 % Data

des responsables financiers affirment qu’ils auront une responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises afin d’atteindre les objectifs de leur entreprise.

71 % Parties prenantes et réglementation

Quatre forces bouleversent le rôle du CFO.


Force n°1 : Digital

La transformation numérique peut mettre les CFO dans une situation impossible. D’un côté, la digitalisation permet d’établir de nouveaux modèles d’entreprise et de créer de nouvelles sources de revenus. Mais de l’autre, elle rend l’entreprise vulnérable à la concurrence de nouveaux prestataires et des sociétés existantes qui ont compris comment se repositionner, et l’expose à de nouveaux risques.

Opportunités du Digital Défis pour le CFO

La modification des modèles d'entreprise crée des opportunités pour lancer de nouveaux produits et services et créer des sources de revenus récurrentes.

Les responsables financiers doivent entièrement réévaluer les postulats sous-jacents intégrés dans les modèles d'entreprise, la tarification, les sources de revenus et les modèles financiers associés.

La technologie permet de transformer les opérations, de réduire les dépenses opérationnelles et de promouvoir des systèmes et processus plus flexibles et modulables.

Les menaces informatiques se multiplient. Dans le cadre de leur programme de gestion des risques, les CFO doivent travailler avec les directeurs informatiques pour définir un cadre de gouvernance permettant de quantifier les risques numériques, de classer les actifs numériques par ordre de priorité et de les protéger, et d'œuvrer au travers de cloisons technologiques fonctionnelles afin d'établir une approche intégrée stimulant la création de valeur.

« Avec la communication financière, le monde a changé », affirme Jacques Tierny, CFO de Gemalto, leader mondial de la sécurité digitale. « Les investisseurs d’une société technologique connaissent très bien ses activités. Ils se sont entretenus avec les fournisseurs, avec les clients et avec tout autre maillon de l’écosystème. Ils savent si la société est menacée et peuvent critiquer notre stratégie ou exprimer des opinions intéressantes. Ce qu’ils me disent est d’une grande utilité pour mes collaborateurs au niveau de l’exploitation. Il ne s’agit pas simplement de prêcher la bonne parole auprès des investisseurs, mais d’écouter attentivement et de tenir compte de ce qu’ils ont à nous dire. »

Afin que leur entreprise puisse exploiter les opportunités de la révolution digitale, les responsables financiers comme Jacques Tierny mettent à contribution une compétence financière traditionnelle : la capacité à équilibrer une croissance axée sur l’innovation et une gestion des risques prudente. Ils collaborent avec leurs équipes afin de mieux comprendre comment l’environnement technologique évolue et d’identifier les investissements stratégiques nécessaires pour promouvoir et faciliter l’innovation et stimuler la croissance de l’entreprise. Nombreux sont les CFO qui ont encore des efforts à fournir.

D’après notre enquête, 58 % des responsables financiers disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données » afin de réaliser leurs priorités stratégiques critiques. Ce besoin existe dans tous les secteurs, et tout particulièrement pour les responsables financiers de secteurs tels que les médias/loisirs et l’automobile (graphique 1).

« Traditionnellement, les processus de gestion des risques ne reposent pas sur beaucoup de données. Alors que nous entrons dans un nouveau monde technologique qui nous permet d’accéder aux données beaucoup plus rapidement, je pense que le fait d’avoir une perspective orientée sur les données sera un atout crucial pour prendre de meilleures décisions, plus rapidement et en fonction des risques », affirme Jonathan Blackmore, EMEIA Risk Leader, EY. « En effet, nous pouvons puiser des données dans de nombreuses sources, soit pour identifier des tendances soit pour prédire les événements de risque potentiels. »

Graphique 1 – Priorité donnée aux compétences numériques par secteur

Pourcentage des personnes interrogées estimant avoir besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données

Le CFO dans l’œil du cyclone numérique

Médias et loisirs

Automobile et transports

Produits industriels diversifiés

Cleantech

Banques et marchés de capitaux

Sciences de la vie

Technologie

Assurance

Energie et utilities

70 %

65 %

62 %

61 %

60 %

59 %

58 %

55 %

53 %

Le défi pour les CFO

Un besoin de compréhension de l’environnement technologique Parmi les responsables financiers interrogés, 58 % disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données » afin de réaliser les priorités stratégiques.

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Le rôle du CFO au cœ ur de la transf orm ation digitaleAf in de f aire croî tre leur entreprise tout en la protégeant, les responsables f inanciers doivent transposer et adopter un modèle d entreprise numérique ls doivent également j ouer un rô le clé pour préparer leur entreprise à agir et réagir en toute urgence, et lui donner conf iance dans sa capacité à le f aire.

Pour ê tre ef f icace, un responsable f inancier doit :

• Mesurer la capacité de son entreprise à réussir sa transition digitale. L es CFO doivent évaluer la maturité numérique actuelle de leur entreprise et comprendre ses principales priorités, ainsi que son budget digital et les investissements à ef f ectuer dans ce domaine. Ainsi, ils pourront j ouer un rô le clé pour mettre en uvre des investissements coordonnés et ci lés dans des domaines créant véritablement de la valeur.

• Perm ettre à son entreprise de s’ orienter dans une économ ie digitale. L es CFO doivent préparer leur entreprise à cette transformation es en eux incluent l impact fiscal mondial du processus de vente des produits et services et de l’ endroit où les entreprises localisent leurs activités, l’ émergence de la robotique, la mondialisation accrue de l’ économie et l’ arrivée de nouveaux concurrents bouleversant l’ ordre établi.

Des connaissances num ériques critiques pour l’ avenir : la tech nologie blockchain et l’ autom atisation rob otique des processus Il est essentiel que les responsables f inanciers approf ondissent leur connaissance de deux technologies de rupture : la technologie blockchain et l’ automatisation robotique des processus.

L a technologie blockchain, sur laquelle le s stème des Bitcoin est basé, permet d’ échanger des données grâ ce à un registre décentralisé qui est extrê mement dif f icile à f alsif ier, via le réseau d’ ordinateurs partagé dans le monde entier. Cette technologie pourrait f ondamentalement changer le rô le de la f onction Finance dans des domaines comme la déclaration des inf ormations relatives à l’ entreprise, permettant d’ accélérer le processus et, théoriquement, d’ enregistrer et de saisir les opérations en temps réel, assurant ainsi une plus grande transparence des états f inanciers de l’ entreprise et inspirant plus de conf iance à cet égard.

L ’ automatisation robotique des processus, qui permet de réduire le nombre de personnes nécessaire pour accomplir les processus administratif s, est en plein essor. L es logiciels robotisés auront des implications sérieuses sur la manière dont les fonctions financières ef f ectuent leurs processus transactionnels. Parallèlement, les modes de formation des eunes prof essionnels de la f inance vont radicalement changer.

Les com pétences digitales stim ulent la croissanceL e numérique of f re d’ excellentes opportunités aux entreprises, leur permettant de se positionner sur de nouveaux marchés, de transf ormer les produits existants et de lancer de nouveaux business models. L es responsables f inanciers qui se concentrent sur la croissance semblent adopter le digital plus rapidement que les autres.

après notre enqu te, les responsa les financiers dont la priorité est de stimuler la croissance sur les cinq prochaines années sont plus volontaires pour approf ondir leur connaissance des technologies numériques que ceux qui se concentrent sur la transf ormation organisationnelle, le rapport coû t/ef f icacité ou la gestion des risques ( graphique 2) .

Toutef ois, il est important pour les CFO de comprendre que le numérique j oue un rô le signif icatif non seulement pour la croissance qu’ il peut apporter mais aussi pour la potentielle amélioration du rapport coû t/ ef f icacité qu’ il peut générer par le biais de la transf ormation opérationnelle.

G raph ique 2 – Poids des com pétences digitales quand la priorité est donnée à la croissance

Pourcentage des personnes interrogées estimant avoir besoin de mieux comprendre le digital, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’ analyse des données

S u r le s c i n q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r i or i té e s t d e s ti m u le r la c r oi s s an c e

3 4 %

2 5 %

1 9 %

2 3 %

S u r le s c i n q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r i or i té e s td e m e ttr e e n p lac e u n e tr an s f or m ati on or g an i s ati on n e lle

S u r le s c i n q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r i or i té e s t d'améliorer le rapport co t efficacité

S u r le s c i n q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r i or i té e s td e g é r e r le s r i s q u e s s tr até g i q u e s

1 0 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’ A D N d u C F O e n m u tati on

Les données et l’analytique transforment la manière dont les CFO envisagent les problèmes économiques, leur font prendre conscience de nouvelles opportunités et les poussent à remettre en question des croyances organisationnelles convenues et bien ancrées.

Kelly Wong, CFO de KIDO Group, estime que « la science des données nous fait passer d’un rôle comptable de déclaration d’informations passées à un rôle financier de gestion de l’avenir. Je n’avais rien vu d’aussi intéressant dans le secteur financier depuis de nombreuses années. »

57 % des CFO interrogés estiment que la fourniture de données et l’analytique avancée seront une compétence cruciale pour la fonction Finance de demain. Toutefois, de nombreuses entreprises ont du mal à bien exploiter le potentiel de l’analyse de données pour améliorer leurs performances. Dans une enquête récemment menée par EY et Forbes Insights auprès de 564 cadres dirigeants de grandes entreprises3, la plupart d’entre eux admettent ne toujours pas avoir de stratégie efficace pour assurer leur compétitivité dans le monde digital et ont du mal à convaincre les opérationnels à exploiter les données analytiques.

La fonction Finance étend son influenceLes responsables financiers sont positionnés de façon idéale pour définir leur propre rôle et celui de la fonction Finance, au-delà de l’analyse de données purement financière.

Selon Chris Mazzei, Global Chief Analytics Officer d’EY : « Il ne fait aucun doute que les CFO doivent promouvoir et stimuler l’analytique dans tous les processus financiers de base faisant actuellement partie de leur mission. Mais on peut aller plus loin. Les données financières, tout comme les autres données, sont une composante clé de nombreux

processus de prise de décisions au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse des achats, de la chaîne d’approvisionnement, de décisions opérationnelles ou de décisions concernant la gestion des risques. Le CFO peut promouvoir l’utilisation de l’analytique dans un grand nombre de ces domaines. Pas nécessairement en « s’accaparant » le domaine concerné, mais en faisant office de catalyseur pour promouvoir et stimuler l’utilisation de l’analytique dans des processus business autres que les processus financiers de base. »

Pour une analyse de données optimale : investir dans l’humain Durant les cinq dernières années, 50 % des CFO interrogés dans notre enquête ont augmenté le temps consacré à l’analyse poussée de données afin de fournir des informations spécifiques au PDG et à d’autres dirigeants.

En cherchant de plus en plus à exploiter les données afin d’en tirer des informations stratégiques, les CFO réalisent qu’il faut investir dans les personnes les plus compétentes aussi bien que dans les technologies les plus utiles.

Ces dernières années, malgré un investissement important dans l’exploration et la gestion des données, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats décevants. C’est bien souvent la conséquence d’un faible investissement dans l’analyse décisionnelle des données et dans la capacité à convaincre les collaborateurs de les utiliser — en d’autres termes, le caractère humain de l’analytique.


Exploiter les capacités de l’analyse de données Les données et leur analyse revêtent une importance cruciale pour les CFO visant à transformer la fonction Finance, d’un service chargé du reporting à un co-pilote de la stratégie de l’entreprise grâce à la business intelligence.

Force nº 2 : Data

Le moteur de la transformation de la fonction Finance

3 Analytics: Don’t Forget the Human Element — Data and Analytics Impact, EY/Forbes, Nov. 2015.

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L’ analyse de données, cœ ur du réacteur du secteur énergie et utilitiesParmi les personnes interrogées, les CFO du secteur de l’ énergie et des utilities apparaissent comme ceux qui consacrent plus de temps qu’ il y a cinq ans à la production d’ analyses et d’ inf ormations spécif iques en soutien au P et au management de leur entreprise Ceci reflète probablement la transf ormation globale du secteur. Alors que la smart energy vient bouleverser l’ ordre établi et que les pressions s’ amplif ient pour restructurer les moyens de production d’ électricité, les responsables f inanciers du secteur doivent consacrer de plus en plus de temps à l’ analyse stratégique avec leurs homologues opérationnels.

G raph ique 3 – Plus de tem ps consacré aux données et à l’ analyse auj ourd’ h ui qu’ il y a cinq ans

Pourcentage des personnes interrogées consacrant plus de temps auj ourd’ hui qu’ il y a cinq ans à la production d’ analyses et d’ inf ormations spécif iques en soutien au PDG et à la direction de leur entreprise, notamment grâ ce à des méthodes analytiques sophistiquées basées sur les données et à une évaluation des risques stratégiques

E n e r g i e e t u ti li ti e s

C le an te c h

Te c h n olog i e

roduits industriels di ersifiés

B i e n s d e c on s om m ati on

A u tom ob i le e t tr an s p or ts

A s s u r an c e

anques et marc és de capitau

édias et loisirs

S c i e n c e s d e la v i e

6 7 %

6 1 %

5 2 %

5 2 %

5 1 %

4 9 %

4 8 %

4 7 %

4 7 %

4 6 %

Le rôle du CFO dans l’ am élioration de l’ analyse de donnéesPour que ces ef f orts produisent un avantage concurrentiel sur le long terme, les CFO devront évaluer le bouleversement potentiellement subi par leur entreprise dans son ensemble et déf inir leur propre rô le ainsi que celui de leur f onction Finance. Dans certains cas, cela peut signif ier une prise en charge des compétences analytiques pour l’ ensemble de l’ entreprise par la Finance. Dans d’ autres, son rô le sera de f ournir des inf ormations clés pour l’ analyse.

Dans un cas comme dans l’ autre, le CFO a un rô le crucial à j ouer pour que son entreprise tire une plus grande valeur aj outée de l’ analytique.

Priorités de l’ entreprise dans l’ analyse des données :

• S’ assurer que les données f ont partie intégrante de la stratégie business.

• ligner la mise en uvre des méthodes anal tiques sur les besoins commerciaux.

• Mettre en place un leadership et une culture adaptées.

Priorités du CFO :

• Fournir la f ormation nécessaire à chacun pour reconnaî tre les biais décisionnels, et ainsi éviter de mauvaises prises de décision.

• Fournir aux analystes des données des outils f aciles à utiliser.

• éfinir les mesures prendre en fonction des informations spécifiques tirées de l anal tique et aligner les mesures incitatives, les récompenses et les évaluations en conséquence.


4 Governance, risk and compliance survey, EY, May 2015.

Force nº 3 : Risques et volatilité


La gestion des risques devient une compétence financière cruciale La mission du CFO consiste de plus en plus à gérer tout type de risques : stratégique, de réputation, réglementaire, fiscal, cyber… Au sein des grands groupes interrogés, 66 % des CFO estiment qu’il s’agit d’une compétence indispensable.

Prendre ses décisions dans un monde mouvant

À l’heure actuelle, les entreprises et leurs CFO ont pour défi de s’adapter à des risques qui évoluent rapidement en fonction de bouleversements tels que la volatilité des marchés, l’hyper-connectivité, les crises géopolitiques, les réformes réglementaires et les menaces informatiques, entre autres.

S’assurer des décisions les plus éclairées dans un contexte de risques volatils constitue un véritable challenge pour les CFO aujourd’hui, et ils sont de plus en plus amenés à couvrir des fonctions de gestion des risques. Les CFO estiment que ce rôle va prendre encore plus d’importance à l’avenir, notamment au sein des grandes entreprises (voir graphique 4).

Graphique 4 – Capacité de gestion des risques exigée de la fonction Finance à l’avenirPourcentage des personnes interrogées estimant que la gestion des risques sera une compétence clé exigée de la fonction Finance par les entités opérationnelles à l’avenir

Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur à 5 milliards USD

Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est compris entre 500 millions USD et 5 milliards USD

Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est compris entre 100 millions USD et 500 millions USD

66 %

54 %

54 %

« Le monde dans lequel nous vivons est beaucoup plus connecté », affirme Jonathan Blackmore, EMEIA Advisory Risk Leader, EY. « La survenance de risques situés dans une partie du monde peut affecter le monde entier, et ce très vite. Les CFO et autres dirigeants doivent réfléchir à la manière dont ils surveillent l’avenir et l’évolution de leurs marchés, de leurs secteurs et globalement des zones où ils sont présents, afin d’anticiper ces risques. Il ne faut pas attendre qu’ils surviennent. »

Par exemple, une fuite de données peut avoir des répercussions catastrophiques sur la valeur de l’entreprise. Pour cette raison, il est essentiel que les CFO comprennent

la sécurité informatique qui protège les données, et les systèmes les plus précieux de leur entreprise, et de s’assurer qu’ils sont prêts à répondre à une violation à tout moment.

Vers une gestion des risques stratégiquesToutefois, dans cet environnement volatil qui change rapidement, les CFO ont du mal à trouver le temps nécessaire pour aller au-delà de la gestion des risques potentiellement engendrés par des décisions déjà prises et à s’attaquer à la gestion des risques stratégiques. Pour mener le programme de croissance, il peut être essentiel de gérer l’impact en termes de risques et de rentabilité issu des choix stratégiques pouvant apporter une amélioration, et cela est par ailleurs crucial pour équilibrer les tensions entre les exigences de croissance et la réalité du climat macroéconomique.

La société britannique Taylor Wimpey, qui construit et vend plus de 13 000 logements par an et qui doit acheter des terrains en fonction de leur potentiel d’aménagement à long terme, a fait de la gestion des risques stratégiques une seconde nature. Ryan Mangold, directeur financier du groupe, explique : « Il faut faire les bons choix. Entre autres, il faut maintenir la qualité des opérations en ne réalisant que des investissements avisés et appropriés et en comprenant correctement les risques intégrés dans les prix. Dans notre secteur, ceci passe par les marges ou par les investissements que nous faisons aujourd’hui, qui prendront cinq à sept ans pour apparaître dans le compte de résultat. »

Notre enquête suggère que les risques stratégiques ont une importance de plus en plus grande aux yeux des CFO. Par exemple, la moitié des CFO de groupe affirment y consacrer plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans (graphique 5, page 14). Toutefois, de nombreux responsables financiers estiment devoir renforcer leurs compétences dans ce domaine. Parmi les personnes interrogées pour qui les risques seront la principale priorité à l’avenir, 61 % disent qu’elles devront améliorer leurs compétences en matière de gestion des risques stratégiques. Ceci correspond à une enquête menée par EY en 2005 sur la gouvernance, les risques et la conformité4, dans laquelle 85 % des personnes interrogées avaient souligné l’opportunité de renforcer le lien entre les risques et la performance de leur entreprise.

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Une solide gestion des risques stratégiques requiert des ef f orts et des compétences de management de la part de dif f érents responsables de l’ entreprise. Pour j ouer leur rô le avec ef f icacité, les CFO doivent :

• Envisager la situation au- delà des risques évitab les dentifier et faire remonter les risques stratégiques auxquels les entreprises pourraient ne pas avoir pensé, y compris ceux dont le potentiel de création de valeur peut avoir plus de poids que leur éventuel impact négatif .

• Répondre directem ent aux risques Parler des risques dans les discussions de planification stratégique et commerciale, et régulièrement évaluer le profil de risque et son impact sur la stratégie usiness

• I nvestir dans les com pétences clés en m atière de gestion des risques Prendre le temps de recruter des personnes ayant les compétences requises en matière de stratégie et d anal tique avancée afin d optimiser la gestion des risques, et consacrer les ressources nécessaires ces fins.

G raph ique 5 – De plus en plus de tem ps consacré par les CFO aux risques stratégiquesPourcentage des personnes interrogées consacrant plus de temps auj ourd’ hui qu’ il y a cinq ans au développement et à la déf inition d’ une stratégie globale pour leur entreprise, notamment des f acteurs de risque inhérents à dif f érentes décisions stratégiques.

Responsable financier de ré ion ou de di ision

Responsable financier de roupe

5 0 %

4 1 %

G érer les risques stratégiques

L a s tr até g i e b u s i n e s s L e r i s q u e s tr até g i q u e

Expansion sur de nouveaux marchés et dans les pays émergents

Retour sur investissement minime sur les nouveaux canaux de vente et de distribution

Développement de platef ormes sociales et mobilesai le taux d adoption des plateformes numériques

par les consommateurs


« L a plus grande satisf action en tant que CFO , c’ est d’ évoluer dans le cercle du PDG. Il vous appelle

pour vous demander ce que vous pense d une opération potentielle ous gagne sa confiance

Votre opinion peut créer de la valeur au sein de l’ entreprise. L e rô le du CFO a changé. Maintenant,

il faut tre proactif, en colla oration avec le P , pour identifier des solutions stratégiques

alternatives, non seulement pour les états financiers mais aussi pour la gestion des risques

Parcours

• Francesco Tanz i est titulaire d’ une licence en économie d’ entreprise.

• l a dé uté sa carrière dans le service de financement des exportations de Pirelli & C. S. p. A, et a occupé des postes divers au sein de Pirelli & C. S. p. A.

• Il a également acquis une bonne expérience du secteur des télécommunications en qualité de directeur financier de Telecom Italia S. p. A.

• Il a été nommé CFO de Pirelli & C. S. p. A en avril 2011.

Pirelli, dont le siège social est situé en talie, fait partie des plus grands fa ricants de pneus au monde

Francesco Tanz iCFO , Pirelli & C. S. p. A

Dans la peau d’ un CFO1 5


En matière de gestion des relations avec les parties prenantes, les CFO sont pris entre le marteau et l’enclume. Les demandes desdites parties prenantes sont souvent contradictoires et les CFO doivent maintenant jongler avec d’un côté les exigences des organismes de réglementation et de l’autre les demandes des investisseurs et autres parties prenantes.

Dr. Stefan Kirsten, CFO de Vonovia, compare ses responsabilités à celles des grands dirigeants politiques. « Je suis le ministre des affaires étrangères de la société », explique-t-il. « Je ne passe qu’un ou deux jours par mois dans mon bureau. Je voyage beaucoup et je rencontre sans cesse les régulateurs, les associations professionnelles et les représentants des places boursières. À la fin des années 1990, les relations avec les investisseurs étaient une fonction bien exotique. Maintenant, elles représentent 40 % de mes activités. Si j’ajoute à cela les relations avec le gouvernement et les agences de notation, on passe aux deux tiers de mon temps. C’est un vrai bouleversement. »

Efficacité de la communication financière : donner aux parties prenantes les informations dont elles ont besoin

Dans un rapport de recherche publié en 2015 par EY et la Financial Executives Research Foundation (Disclosure effectiveness: companies embrace the call to action5), 74 % des entreprises interrogées ont pris des mesures pour améliorer leurs rapports financiers. Cela a des impacts positifs auprès de la direction exécutive de l’entreprise, des membres du Conseil d’administration, des investisseurs et des analystes, estimant que les informations sont plus faciles à lire et à analyser et leur permettent de prendre leurs décisions en connaissance de cause.

Dans notre enquête, 50 % des responsables financiers disent avoir besoin d’améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes. Ceci est d’autant plus vrai pour les responsables financiers de pays émergents, où la capacité à répondre à une attention accrue n’est pas toujours aussi avancée que dans les pays matures (graphique 6).

Graphique 6 – Responsables financiers de pays émergents déterminés à améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes

Pourcentage des personnes interrogées disant avoir besoin d’améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes afin de réaliser les priorités futures

CFO de pays maturesCFO de pays émergents

59 %

48 %

5 Disclosure effectiveness: companies embrace the call to action, EY/Financial Executives Research Foundation, Nov. 2015.

Le défi pour les CFOTrouver le temps de gérer les demandes contradictoires des parties prenantes 50 % des CFO admettent avoir besoin d’améliorer leurs compétences dans la gestion de leurs relations, notamment avec les investisseurs, le PDG, les conseils et les autres cadres dirigeants.

Force nº 4 : Parties prenantes et réglementation

Le CFO et ses relations avec les parties prenantes

« Le temps est une question problématique : les investisseurs ont besoin de temps, le Conseil d’administration et le comité d’audit ont besoin de temps. Notre équipe de direction mondiale se réunit six à huit fois par an, à différents endroits du monde. Parallèlement, je dois également gérer ma propre équipe de direction et un comité financier mondial. Pour que tout le monde soit informé, il faut y passer du temps. »

Peter VekslundVice-Président exécutif et CFO, PANDORA A/S


es investisseurs activistes ont grandement changé le r le du C durant les trois cinq dernières

années. L es CFO passent dorénavant beaucoup plus de temps à se déf endre ou à se préparer à le

f aire lorsqu’ un actionnaire actif prend une participation dans leur entreprise ou f ait de l’ agitation

de cette f aç on. »

Parcours

• Deborah Gibbins est titulaire d’ une licence d’ administration d entreprise en finance et en compta ilité

• Elle j ouit d’ une grande expérience dans divers secteurs, notamment dans ceux des cosmétiques, des aliments et boissons et des services prof essionnels.

• lle a auparavant été cadre au sein du département finance de la division nord-américaine de Frito-L ay ( PepsiCo) .

• Elle est arrivée chez Mary Kay en 2013, ayant été nommée à son premier poste de CFO . Elle est chargée de superviser la planification stratégique et la croissance financière de ar Kay dans le monde entier.

Mary Kay est une marque de produits de beauté vendant directement ses produits sur plus de 35 marchés dans le monde entier et comptant , millions de conseillers et conseillères indépendants

Deb orah G ib b insCFO , Mary Kay



Les relations avec les organes de régulation prennent de l’ am pleurIl y a quelques années encore, les clients avaient probablement l’ impact économique potentiel le plus important sur une entreprise. Auj ourd’ hui, compte tenu d’ une surveillance réglementaire intense, les législateurs revê tent une importance accrue aux yeux des responsables f inanciers. Dans une enquê te récemment menée par

auprès de responsa les financiers, des personnes interrogées ont indiqué qu’ elles devaient respecter plus de 10 séries de normes de reporting, et un tiers d entre elles ont déclaré travailler avec s stèmes de reporting ou plus6 ans la présente enqu te, des responsables f inanciers estiment que la f onction Finance de demain devra améliorer ses connaissances réglementaires af in de maî triser des conditions réglementaires qui évoluent sans cesse et qui sont incertaines.

L a capacité à bien répondre à cette surveillance réglementaire est une exigence de base pour les responsables f inanciers, et la pression qu’ elle engendre est aggravée par la multiplication continue de leurs responsabilités.

Tony Klimas, Global Finance Perf ormance Improvement Advisory L eader d’ EY , estime que « le ralentissement du début du 21e siècle était unique car il est intervenu alors que la surveillance réglementaire globale augmentait de f aç on dramatique dans tous les secteurs. Mais auj ourd’ hui les CFO doivent également s’ inquiéter, entre autres, du digital et de l’ analytique — et j ouer tous ces rô les en mê me temps — tout en tenant compte de l’ attention croissante des organes de réglementation, du gouvernement et du public. Cette attention n’ a j amais vraiment disparu. Ce rô le traditionnel est devenu plus dif f icile et f ait déf initivement partie des responsabilités du CFO . »

Le rôle du CFO dans le renf orcem ent des relations avec les parties prenantesIl est peu probable que les attentes signif icatives des parties prenantes et la surveillance accrue des organes de régulation s’ atténuent à l’ avenir. L es CFO devront trouver le moyen de répondre à des demandes contradictoires de f aç on plus ef f icace :

• Donner la priorité aux relations avec les parties prenantes les plus im portantes Analyser les relations avec les parties prenantes cruciales et bien comprendre ce qui les motive.

• Com m uniquer de f aç on proactive Sachant que leur rô le est de plus en plus public, les CFO doivent adopter une approche stratégique pour gérer la communication avec les médias, les clients, les investisseurs et les organes de régulation, soit en personne soit par l’ intermédiaire des autres départements de l’ entreprise.

• Donner une im age coh érente de la valeur Pour tre crédi les et attirer la confiance, les C doivent donner la mê me image de l’ entreprise à toutes les parties prenantes.

l avenir, il faudra non seulement s adapter aux conditions réglementaires mais aussi participer à leur élaboration en collaborant plus étroitement avec d autres sphères de la société, en particulier les représentants politiques. Notre rô le est de plus en plus public. »

D r . S te f an K i r s te n CFO , Vonovia

6 Are you prepared for corporate reporting’s perfect storm? Why trusted relationships, innovative technology and world-class talent matter, EY , 2016.


L’éthique dans le processus de décisionLes médias ayant une attention croissante sur le comportement éthique des entreprises, les exigences des clients, des investisseurs et des organes de réglementation en la matière se sont renforcées. Les entreprises qui ignorent les considérations éthiques afin de réaliser leurs objectifs financiers risquent de s’en retrouver pénalisées par les clients et les marchés financiers.

Les CFO présentent la performance de leur entreprise auprès du public et, ce rôle allant en grandissant, ils devront se montrer de plus en plus vigilants, non seulement quant à la légalité des agissements de leur entreprise, mais aussi quant à leurs conséquences sociales et éthiques.

D’après Tony Staffieri, CFO de Rogers Communications, « les marchés financiers vont devenir de plus en plus sophistiqués. J’estime qu’un CFO doit susciter crédibilité et confiance. Les investisseurs doivent savoir qu’au moment critique, vous prendrez les mesures appropriées. Tout au long de votre carrière, ne compromettez jamais votre éthique. Et exprimez-la clairement. »

En définissant un « but » précis pour votre entreprise (un objectif ultime au-delà des objectifs financiers), vous pourrez établir un cadre de prise de décisions. Dans le cadre de notre enquête, 71 % des responsables financiers estiment qu’ils auront une « responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises afin de réaliser les objectifs de l’entreprise. »

Si cette responsabilité est une priorité pour les responsables financiers de tous âges, elle a encore plus de poids pour les jeunes CFO (graphique 7). Les jeunes CFO ont grandi dans un monde économique où la responsabilité sociale a pris une importance considérable pour les entreprises, alors qu’elles réagissent à la surveillance des organismes de réglementation, des clients, des employés et des investisseurs.

Graphique 7 – Importance de plus en plus grande des considérations éthiques dans la prise de décision, surtout auprès des jeunes CFO

Pourcentage des personnes interrogées estimant qu’elles auront une responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises afin de réaliser les objectifs de leur entreprise

Génération Y(39 ans ou moins)

78 %

Génération X(40-49 ans)

69 %

Génération du baby boom(50 ans ou plus)

69 %

Aujourd’hui, les informations communiquées par les entreprises reposent sur une mesure de la valeur beaucoup plus large, ce qui leur permet de démontrer le caractère éthique de leur prise de décision et de renforcer leur réputation. « L’exercice de reporting ne relève plus de la conformité », explique Juan Costa Climent, Global Climate Change and Sustainability Services Leader d’EY. « Les entreprises cherchent à aligner la gestion et la prise de décisions internes sur les informations communiquées au marché. Les informations déclarées doivent être de nature différente : la valeur pour les investisseurs et la valeur pour la société. À moins que ces moteurs ne fassent partie du processus de prises de décision internes (et de la stratégie de l’entreprise), il est impossible de garantir que l’entreprise crée de la valeur de façon durable et selon une perspective à long terme. »

19

ey.com/fr/adnducfo

Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettesLe rôle du CFO devient unique, façonné par les besoins spécifiques de l’entreprise, du secteur, du pays mais aussi par le profil et l’expérience de l’individu. Si cette structure moins formelle crée des opportunités pour les CFO motivés soucieux de définir leur contribution, elle amplifie également les pressions. Les CFO doivent démontrer leur valeur dans chaque aspect de leur rôle plutôt que de se conformer à une description uniforme valable pour toutes les entreprises.

Le benchmark suivant retrace l’évolution de leur rôle. Il permet aux responsables financiers d’évaluer leur propre carrière et leurs propres objectifs par rapport à leurs pairs, et leur fournit des informations utiles pour structurer leur rôle, se préparer à leur prochaine étape professionnelle ou envisager le développement de leurs compétences et la planification de leur succession.


Les CFO à différents échelons hiérarchiques

Profil Priorités

CFO de groupe CFO de région/division

Titulaire d’un diplôme de comptabilité (expert-comptable, ou diplôme équivalent)

36 %

45 %

Nomination interne

39 %

48 %

21 %

31 %

Aspire à devenir PDG

Les CFO au fil des générations

Profil Priorités

CFO génération Y CFO génération X CFO génération baby boom

63 % 52 %

31 %

49 %

38 %

66 % 61 %

49 %

54 %

58 %

78%

69 %

49 %

69 %

57 %


24 %

21 %

27 %

46 %

43 %

23 %


« Je dois renforcer mes compétences de leadership et de gestion d’équipe afin d’atteindre mes priorités stratégiques futures. »

« Je fais de la croissance ma première priorité stratégique pour l’avenir. »

« Je devrai de plus en plus gérer des centres de services partagés pluridisciplinaires fournissant des services au-delà des processus financiers. »

« Je dois améliorer mes compétences en matière de gestion des risques stratégiques. »

« Je serai de plus en plus responsable du caractère éthique des prises de décisions. »

« J’estime que la fourniture de données et l’analytique avancée aux fins de business intelligence seront des compétences cruciales de la fonction Finance de demain. »

21

ey.com/dnaofthecfo

Les CFO au sein d’entreprises à forte ou faible croissance

Profil Priorités

CFO d’entreprises dont l’EBITDA a dépassé 5 % sur les douze derniers mois

CFO d’entreprises dont l’EBITDA a stagné ou diminué sur les douze derniers mois


37 %

30 %

26 %

34 %

Titulaire d’une maîtrise de finance

52 %

63 %

37 %

70 %

37 %

30 %

20 %

28 %

56 %

46 %

65 %

35 %

« Je consacre plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans au financement, à la mise en œuvre et à l’exécution de la stratégie définie par le PDG. »

« Je pense que l’amélioration des partenariats est une priorité critique pour la fonction Finance de demain. »

« Je fais de la croissance ma première priorité stratégique pour l’avenir. »

« Le rapport coût/efficacité est ma principale priorité pour les cinq prochaines années. »

« J’ai besoin de mieux comprendre le digital, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données afin d’atteindre les priorités futures. »

« Je consacre plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans au financement, à la mise en œuvre et à l’exécution de la stratégie définie par le PDG. »

Les CFO sur différents marchés

Profil Priorités

CFO de pays matures CFO de pays émergents

39 %

53 %

Doté d’une grande expérience des opérations dans différents environnements internationaux


17 %

29 %

Parcours

• Jacques Tierny est titulaire d’ une licence de gestion et d un B o tenus après des études en rance ( C), aux États-Unis ( NY U) et au Brésil ( FGV/ SP) .

• Il a travaillé dans de nombreux secteurs en France, notamment dans ceux de l’ industrie ( pneus) , de la distribution, des services prof essionnels et de la technologie.

• Il a été nommé à son poste actuel de CFO en 2007. Il était auparavant responsable de la valorisation et de la finance stratégique dans l un des Big Four.

• Avant cela, il a été CFO adj oint d’ un f abricant de pneus et CFO / directeur général adj oint d’ un distributeur.

• l a enseigné la finance d entreprise au Conservatoire national des arts et métiers et est intervenant dans plusieurs écoles de commerce f ranç aises.

« L a f onction Finance est au service de

l’ entreprise, elle n’ est pas responsable de sa

gestion. Si c’ était le cas, j e ne souhaiterais

pas acheter d’ actions. Si vous devenez PDG,

vous devez changer de peau et oublier

la maj eure partie de ce que vous aviez

appris en tant que responsa le financier,

de challenge des décisions opérationnelles.

Certains peuvent le f aire, et j e reconnais

qu il est très utile d avoir des connaissances

financières pour prendre de onnes

décisions en tant que PDG, mais le rô le

est dif f érent. »

J acques TiernyCFO , GemaltoAvec plus de 14 000 collaborateurs répartis dans 118 localisations dans le monde, Gemalto f ait partie des leaders de la sécurité digitale.

Dans la peau d’ un CFO2 2 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’ A D N d u C F O e n m u tati on

C ap s u r la tr an s f or m ati on : le p lan d e d é v e lop p e m e n t d e s c om p é te n c e s d u C F O

lors que le r le du C est ouleversé, il est très difficile de définir sa place au c ur du processus de prise de décisions de l’ entreprise. Pour maî triser l’ évolution de leur rô le, les CFO devraient réévaluer leurs propres compétences, la direction stratégique de leur entreprise et les f orces externes qui inf luencent l’ environnement économique.

Une évaluation de ces trois éléments permet au CFO de déterminer comment rééquilibrer sa contribution, s’ entourer de l’ équipe appropriée et donner la priorité aux domaines essentiels à la réussite f uture de l’ entreprise.

L es CFO peuvent se préparer à l’ avenir en se concentrant sur trois domaines :

• Compétences personnelles ;

• Considérations stratégiques ;

• Forces externes.

M aî tr i s e r la c u ltu r e d u le ad e r s h i p

C om p é te n c e s p e r s on n e lle s : m e ttr e s on p r op r e p r og r am m e e n av an t

Alors que le rô le du CFO gagne en inf luence, les responsables f inanciers s’ aventurent dans de nouveaux domaines distincts de leurs fonctions financières traditionnelles e r le du C couvre trois domaines principaux : la f inance, les opérations et la stratégie. L eur capacité de gestion humaine inf luencera leur succès dans les trois domaines C est un aspect essentiel de leur rô le.

De nombreux CFO s’ orientent naturellement vers l’ un de ces trois domaines en f onction de leurs compétences, de leur expérience, de leurs relations et de leurs intérê ts personnels. Ils peuvent également se concentrer sur un domaine spécif ique pour d’ autres raisons :

• es esoins spécifiques de leur entreprise un moment donné.

• L eur ambition personnelle.

• es frontières éta lies par les P et les Conseils d’ administration dans certains secteurs, obligeant les CFO à se concentrer exclusivement sur leurs responsabilités financières de ase

• L es intérê ts et les compétences des autres membres de la direction dictent l’ expansion de leur rô le. Par exemple, les responsables de la stratégie peuvent limiter les opportunités ou le besoin pour les CFO de s’ occuper de la stratégie, et

les responsables de l’ exploitation peuvent réduire leurs responsabilités opérationnelles. En page suivante, nous répertorions certaines des caractéristiques clés requises pour les trois domaines du r le Certains responsa les financiers seront à l’ aise dans les trois, mais d’ autres voudront concentrer leur expertise sur certains secteurs.

« Je pense que les CFO traditionnels qui s’ en tiennent aux f onctions de base, qui préparent les comptes, qui gèrent les risques, etc , sont menacés Ce r le est en passe de sortir des principales fonctions de direction. Il pourrait devenir un simple rô le de service, car auj ourd’ hui une grande partie du rô le traditionnel du CFO est devenue monnaie courante. »S i m on K e llyCO O et CFO sortant, Nine Entertainment Co.

Développer le Q I digital du CFO

Pour bien diriger leurs activités dans le contexte de la transf ormation digitale, les CFO doivent se tenir inf ormés des technologies numériques, qui évoluent rapidement. Ils peuvent étof f er leurs compétences en lisant, en demandant une démonstration pratique des nouvelles technologies et innovations et en demandant conseil aux « enf ants du digital » , c’ est-à -dire à la génération Y et celle du millénaire, qui ont grandi avec le numérique. Par exemple, les CFO peuvent établir un programme de « mentorat inversé » avec de j eunes collaborateurs pour qui le numérique n’ a pas de secrets af in d’ échanger sur les tendances et innovations techniques les plus importantes et les mettre en pratique.

2 3


Finance Opérations S tratégie

Connaissance approf ondie des bases f ondamentales de la f inance, de la trésorerie à l’ audit

xpertise en matière de structuration d’ opérations

Bonne maî trise des risques et des contrô les

l aise en tant que porte parole de l’ entreprise s’ agissant de sa performance financière

Connaissance pointue des opérations et de la perf ormance sous-j acente de l’ entreprise

Forte visibilité au sein de l’ entreprise, et relations étroites avec les dirigeants des unités opérationnelles

xpertise en matière de gestion du changement

Capacité à gérer les coû ts par rapport aux niveaux de service

Apporte de la valeur aj outée analytique dans les décisions stratégiques, et mise en perspective financière

Gestion des déséquilibres dans l’ allocation des ressources en capital

ise en contexte et conseil auprès du PDG

Compétences en matière de relations et capacité de conviction, pour ê tre le bras droit du PDG

Capacité à j uger, appuyé par une analyse rationnelle axée sur les données

Connaissance approf ondie de la dynamique concurrentielle du secteur

« Pour ê tre un bon CFO au service de votre entreprise, vous devez absolument avoir les compétences nécessaires en matière de finance d’ entreprise. Sur les cinq prochaines années, de nombreuses entreprises manqueront de capitaux ou auront f ait de mauvaises acquisitions. L e CFO devra ê tre de plus en plus compétent en matière de finance d’ entreprise. »

J acques Tierny CFO , Gemalto

« Toutes les années que j ’ ai passées en tant qu’ auditeur et consultant ( presque 20 ans) inf luencent ma pensée, mes agissements et mes interactions au sein de l’ entreprise, et ce à de nombreux niveaux dif f érents. Il s’ agit de penser en termes de proj ets : déf inir la portée appropriée et vérifier auprès des parties prenantes à dif f érentes étapes. J’ ai acquis ces compétences alors que j ’ étais consultant, et j ’ essaie de les mettre en place dans toute l’ entreprise. »

Peter Vek slund Vice-Président exécutif et CFO , PANDO RA A/ S

« En tant que CFO , vous pouvez examiner la santé financière de l entreprise dans son ensemble et non pas uniquement dans un domaine spécif ique. Vous disposez d’ une vue globale de la perf ormance de l’ entreprise et des connexions des dif f érentes composantes. L orsque vous vous entretenez avec des parties prenantes externes telles que les investisseurs et les analystes, vous prof itez également de leur point de vue. Vous pouvez alors rassembler toutes les pièces internes et externes du pu le, et les synthétiser af in de déf inir une perspective plus réfléchie et complète de la stratégie. »

Darren Tan S iew Peng CFO , O CBC Bank

É v alu e z v otr e d é v e lop p e m e n t

Une bonne compréhension de vos f orces et de vos f aiblesses dans chaque domaine ( f inance, opérations et stratégie) vous permettra de développer un plan spécif ique pour compenser vos lacunes.

Notamment :

• Vous entourer de personnes dont les compétences complètent les v tres

• Ê tre accompagné de conseils et d’ experts externes, et transf ormer les remarques et opinions de parties prenantes telles que les investisseurs activistes en opportunités d’ apprentissage.

• Suivre des programmes de management, notamment des cours adaptés à votre situation personnelle.

• Vous immerger dans de nouveaux domaines, en observant les situations selon de nouvelles perspectives.

Si le développement des compétences est spécif ique à chaque personne, une caractéristique est néanmoins commune à tous les CFO : ils doivent accepter que les exigences de leur poste évoluent rapidement. Ils doivent envisager leurs propres compétences comme un proj et dont il faut s occuper en continu tout au long de leur carrière


Parcours

• Dr. Guy L ook est titulaire d’ une licence de commerce et a obtenu le titre « Docteur Honoris Causa » de l’ université de Birmingham ( Royaume-Uni) .

• Il j ouit de plus de 33 ans d’ expérience en gestion financière et générale, au niveau local et l étranger

• Avant de rej oindre Sa Sa en mars 2002, il était CFO et Directeur exécutif de Tom. com L imited ( ultérieurement TO M Group L td) , une société de médias en langue chinoise.

• Il est membre associé de l’ Institute of Chartered Accountants d’Angleterre et du Pays de Galles. Il est également mem re du ong ong nstitute of Certified Public Accountants ( HKICPA) , où il f ait par ailleurs partie du Comité de gouvernance.

• Il est membre du CNBC Global CFO Council, du Financial Reporting Review Panel et de l’ organe consultatif de la Hong Kong Investor Relations Association.

« Auj ourd’ hui, la f onction Finance couvre

les aspects les plus techniques et de

conf ormité de la comptabilité, mais

il f aut également y aj outer l’ analyse

des données du marché et la veille

économique. Tout le monde ne sera

peut-ê tre pas d’ accord avec moi, mais

j ’ estime que la mê me personne ne

peut pas f aire tout cela. L es mentalités

requises sont dif f érentes. »

Dr. G uy LookCFO et Directeur exécutif , Sa Sa International Holdings L imited Sa Sa est une grande marque de cosmétiques asiatique. L e groupe compte plus de 280 magasins et comptoirs en Asie, couvrant Hong Kong et Macao, la Chine continentale, Singapour, la Malaisie et Taï w an.



Un ath lète d’ entreprise : le CFO en tant que leader des opérations

des responsa les financiers internationaux prévoient un rô le de gestion opérationnelle de plus en plus large, au-delà de la f onction Finance.

e C est de plus en plus considéré comme un athlète généraliste de l’ entreprise » , explique Tony Staf f ieri, CFO de Rogers Communications, une société canadienne de communication et de médias. « Ceci peut passer par un plus grand nombre de responsabilités dans l’ entreprise ou de services partagés, ou, en ce qui me concerne, par l’ établissement de priorités opérationnelles et par une bonne capacité à guider l’ équipe de direction dans l’ exécution, cruciales pour la réalisation des plans f inanciers. »

L es PDG et les conseils d’ administration ont de nombreuses bonnes raisons de demander aux CFO de s’ aventurer dans les opérations, notamment :

• L es CFO ont les compétences nécessaires pour remettre en question les postulats de longue date qui engendrent des pratiques bureaucratiques.

• L es CFO peuvent f aire en sorte que les ressources disponibles soient attribuées là où elles créeront le plus de valeur.

• L es CFO ont une expérience avérée, qu’ ils peuvent mettre à contribution pour atteindre les obj ectif s de coû ts et d efficacité opérationnelle

A vantages et inconvénients des f onctions opérationnelles

e nom reux C sont par ailleurs très satisfaits d étendre leur rô le dans les opérations, pour plusieurs raisons :

• Rô le plus important à j ouer dans l’ innovation et la gestion de l’ entreprise.

• Élargissement de leurs propres compétences de management et de direction, dans plusieurs disciplines.

• O pportunités de développement pour les principaux collaborateurs de la f onction Finance par le biais de responsabilités opérationnelles et de délégation, permettant de fidéliser les talents et développer les leaders de demain.

• Rapprochement entre la f onction Finance et les supérieurs hiérarchiques de l’ entreprise, renf orcement des relations et optimisation de la crédibilité de la f onction Finance.

Toutef ois, cela a également des inconvénients potentiels.

Une composante importante du rô le du CFO est l’ impartialité, qui lui permet de poser des questions difficiles et d assurer l intégrité la plus stricte, qui se reflète ensuite dans les inf ormations communiquées au marché. Si les CFO sont de plus en plus impliqués dans les opérations, ils risquent de perdre ce détachement.

Notre enquê te souligne une autre préoccupation urgente : le manque de temps. L es personnes interrogées, à tous les niveaux mais surtout au sein des grandes entreprises, s inquiètent du temps requis pour gérer les responsa ilités opérationnelles signif icatives, temps qui, selon eux, devraient plutô t ê tre consacré aux priorités stratégiques.

Ici, la grande question est de savoir si les responsables f inanciers peuvent trouver le temps de diriger les opérations en déléguant leurs responsabilités à l’ équipe qui les entoure. Dans le groupe de CFO indiquant avoir plus de responsa ilités opérationnelles, près de la moitié des personnes concernées ( ) estime que la f onction Finance, dans sa f orme actuelle, n’ a pas les capacités nécessaires pour réaliser les priorités f utures (graphique ) Ceci met en lumière une lacune significative au sein de la f onction Finance, que les CFO devront parvenir à combler.

G raph ique 8 – Les responsab ilités opérationnelles sont- elles source de distraction ?

Pourcentage des personnes interrogées ne pouvant pas se concentrer sur les priorités stratégiques autant qu’ elles le voudraient parce qu’ on leur impose de plus en plus de responsabilités opérationnelles au-delà de leurs fonctions financières traditionnelles

Responsables financiers d'entreprises dont le chiffre

d'affaires annuel est compris entre 500 millions USD et 5 milliards USD

Responsables financiers d'entreprises dont le chiffre

d'affaires annuel est supérieur à 5 milliards USD

5 9 %

4 8 %

G raph ique 9 – Rôle clé du CFO dans la transf orm ation opérationnellePourcentage des personnes interrogées anticipant des f onctions de gestion opérationnelle de plus en plus larges à l’ avenir

P as d ’ ac c or dD ’ ac c or d

6 6 %

1 4 %

6 5 %

1 0 %

C F O d e g r o u p e C F O d e r é g i o n / d i v i s i o n


« Issu d’ une autre entreprise, Formica, j ’ ai été nommé à ce poste de direction, et ai été conf ronté à

une fonction très différente n m a dit que l entreprise recherchait quelqu un davantage axé sur

l’ exploitation, au f ait des pratiques commerciales et versé dans la stratégie, et que j ’ aurais

un contr leur compétent qui traiterait les affaires compta les et des colla orateurs qualifiés

qui gèreraient la trésorerie et la fiscalité e n avais pas tre expert dans ces domaines,

il fallait uste que e les comprenne suffisamment pour les superviser et les diriger

Parcours

• err Bollman est titulaire d une licence de finance et d’ un MBA.

• Il a auparavant été CFO de Formica en Amérique du Nord entre 2008 et 2010, et de Formica en Europe en 2005 et 2006.

• Il était également Vice-Président Stratégie et Développement du groupe Formica.

• Il j ouit d’ une grande expérience internationale dans de nombreux secteurs, y compris ceux du bâ timent, des services j uridiques et du conseil en gestion.

• Il a été nommé à son poste actuel en Nouvelle-Zélande en octobre 2012.

Présent en urope, en sie, en mérique du ord et du ud, en céanie et dans le Pacifique ud, letcher Building uvre dans la distribution et la f abrication intégrée d’ inf rastructures et de produits du bâ timent, ainsi que dans la construction.

G erry B ollm anCFO , Fletcher Building



Objectifs stratégiques : définir son rôle pour accompagner la stratégie de l’entreprise « Vous devez vous assurer de bien comprendre les actifs cruciaux qui créent de la valeur. Les actifs

incorporels incluent la licence d’exploitation, la marque, la réputation de l’entreprise et son impact sur la société. Si votre entreprise contribue au développement sociétal, cela peut constituer un actif incorporel capable de créer plus de valeur. Si elle ne contribue pas au développement sociétal à long terme, votre entreprise peut mener ses activités selon une perspective financière correspondant à un plan à court terme. Toutefois, si vous ne produisez pas de prospérité sociale et vous détruisez de la valeur, cela aura un impact sur la valeur globale de votre entreprise. C’est évident. »

Juan Costa Climent Global Climate Change and Sustainability Services Leader, EY

Dans le climat économique actuel, les règles stratégiques et concurrentielles évoluent. Des concurrents ambitieux arrivent des pays émergents, déterminés à s’attaquer aux grandes entreprises des pays matures. De grands acteurs du digital (tels qu’Amazon et Google) s’étendent dans des secteurs différents. Et de nouvelles plateformes commerciales (tels qu’Uber et Airbnb) connectent fournisseurs et consommateurs pour rapidement gagner en part de marché et bouleverser les règles de concurrence établies.

Les CFO doivent identifier et évaluer de nouvelles solutions stratégiques alternatives, et aider leur entreprise à prendre le taureau stratégique par les cornes.

Cinq domaines ont une importance cruciale :

1. Soutenir l’innovation et les nouveaux business models De nombreuses grandes entreprises collaborent dorénavant avec des entrepreneurs et des start-up afin de stimuler l’innovation et répondre aux besoins changeants des clients et des pays émergents. Les CFO ont un rôle clé à jouer pour établir des collaborations fructueuses, notamment en soumettant les partenaires potentiels à une due diligence préalable, en alignant les mesures incitatives des deux partenaires et en définissant un modèle de gouvernance efficace.

2. Mettre au point et exécuter une stratégie agile À l’heure actuelle, il n’est plus viable de définir un plan à cinq ans qui ne changera plus. Les entreprises doivent adapter leur stratégie à une dynamique concurrentielle qui évolue, aux différents besoins des clients, à l’émergence de nouvelles technologies et au changement de la réglementation. En d’autres termes, ils ont besoin d’une stratégie agile.

Les CFO doivent mettre au point et exécuter ces stratégies flexibles. Par exemple, ils peuvent libérer des capitaux ou d’autres ressources afin de les allouer rapidement à de nouvelles opportunités nées du changement de la réglementation ou de l’évolution des besoins des clients.

3. Alimenter une croissance soutenue sur le long terme Bien que les perspectives se soient quelque peu améliorées, le climat macroéconomique reste complexe. Les entreprises des pays matures souffrent d’une croissance anémique et celles des principaux pays

émergents du ralentissement des taux de croissance. La politique gouvernementale est incertaine et volatile dans des domaines comme les taux d’intérêt, les prévisions inflationnistes, l’évolution des niveaux d’emploi et la performance des principaux marchés sur le long terme. Les CFO doivent aider leur entreprise à s’adapter à cette volatilité. Ils doivent identifier les risques aussi tôt que possible, gérer les expositions négatives et exploiter les opportunités positives. En outre, en matière d’investissement, ils jouissent de la flexibilité nécessaire pour exploiter les opportunités de croissance, par exemple en créant de nouveaux produits ou services ou en ciblant de nouveaux marchés.

4. Être source d’inspiration et ouvrir la voie, avec un objectif bien défini et une éthique irréprochable Un objectif bien défini et partagé peut aider les entreprises à surmonter de nouveaux défis et à se transformer. La définition de l’objectif — et de la position éthique — de l’entreprise peut aider ses salariés à comprendre dans quel but ils travaillent, exploitant un besoin universel source de motivation.

Les CFO doivent donner un sens aux activités de la société en montrant l’exemple et en fixant des mesures d’évaluation pratiques, par exemple en alignant les mesures d’évaluation de la performance sur l’objectif de l’entreprise.

5. Soutenir la transformation digitale Comme nous l’avons vu dans la première partie, les entreprises doivent tenir compte de l’impact du numérique pour développer la stratégie appropriée. Ils doivent notamment savoir où les meilleures opportunités (et les plus grandes menaces) reposent. La stratégie de l’entreprise doit également être soutenue par le digital, afin de renforcer l’efficacité et d’optimiser la performance.

Les CFO doivent prendre les mesures nécessaires pour aider leur entreprise à exécuter la transformation numérique appropriée à leur propre échelle, notamment en équilibrant les objectifs à court terme et le potentiel à long terme des investissements numériques et en définissant le rendement des investissements significatifs en technologie.


Parcours

• Dr. Stef an Kirsten est titulaire d’ une maî trise en économie d’ entreprise et en science inf ormatique et d’ un doctorat en sciences économiques et politiques. Il a également suivi le Stanf ord Executive Program de la Graduate School of Business de l’ université Stanf ord en Calif ornie.

• Il détient une chaire prof essorale à l’ université des sciences appliquées de Gelsenkirchen ( W estphalie) depuis 2001. Il enseigne dans des universités allemandes et étrangères depuis 1995.

• Il a travaillé dans des secteurs variés, notamment dans l’ immobilier, la distribution, l’ ingénierie et les médias/ loisirs.

• Il a beaucoup travaillé en dehors de l’Allemagne, ayant notamment occupé divers postes de direction financière, et a été P d une société immo ilière aux mirats ra es nis

• Il a été nommé à son poste actuel en 2011.

« Vous n’ ê tes pas chef d’ orchestre. Vous mettez les mains dans le cambouis et si un pro lème survient, vous deve remonter à son origine. L a capacité à résoudre les pro lèmes dans différentes situations, à prendre des décisions individuelles et collectives et à solutionner les pro lèmes de différentes fa ons est une compétence très importante n termes de communication, vous suscitez la confiance et faites preuve d honn teté Il f aut beaucoup de temps pour gagner sa crédi ilité mais très peu pour la perdre

Dr. S tef an K irstenCFO , Vonovia

onovia, première société d immo ilier résidentiel en llemagne, détient et gère actuellement unités résidentielles situées dans dif f érentes villes et régions à travers le pays.



F or c e s e x te r n e s : ai d e r s on e n tr e p r i s e à s ’ ad ap te r à u n e n v i r on n e m e n t é c on om i q u e e n m u tati on

L es entreprises sont actuellement sous pression, à tel point que, les CFO ( et autres dirigeants) ne s’ impliquent souvent que dans la réponse aux esoins très court terme. Cette concentration sur le court terme peut rendre les responsables f inanciers aveugles aux changements socioéconomiques qui émergent, de sorte qu’ ils réagissent trop tard aux bouleversements, ce qui af f aiblit leur action.

En prenant le temps d’ identif ier et de comprendre les bouleversements et les risques qui f ont leur apparition, les CFO peuvent mener le débat concernant les principaux impacts et opportunités.

L es responsables f inanciers doivent se tenir inf ormés des principales méga-tendances qui transf orment le monde et savoir comment ils peuvent aider leur entreprise à les gérer.

Ex ploiter les opportunités sur le m arch é m ondial• Aider l’ entreprise à exploiter les opportunités de croissance

et de réduction des coû ts présentes sur le marché mondial tout en gérant les risques tels que la volatilité et la conformité aux règlements

G érer les risques d’ instab ilité politique• Comprendre comment l’ entreprise peut gérer les risques

d insta ilité politique, notamment en se diversifiant afin de répartir les risques et en évitant la concentration géographique.

Faire f ace à la pénurie de talents• Rendre l’ entreprise plus attrayante aux yeux des j eunes

talents en modifiant son modèle opérationnel, en lissant les structures organisationnelles traditionnelles et en promouvant la diversité des cultures, â ges, expériences et régions géographiques.

S urf er sur les m arch és de capitaux• Exploiter la mondialisation, l’ interconnectivité et l’ innovation

des marchés de capitaux afin de faire aisser le co t du capital, tout en gérant les risques tels que l’ impact des changements réglementaires. Aligner la stratégie business sur les risques et exploiter les données et l’ analytique pour prendre les décisions en temps réel.

G érer la com plex ité de la réglem entation• Aider l’ entreprise à gérer la complexité de la conf ormité

à l’ échelle mondiale, alors que les dirigeants politiques multiplient les nouvelles réglementations et renf orcent les pouvoirs des organes de régulation.

S urm onter la transf orm ation num érique et les b ouleversem ents en m atière de données• ider l entreprise définir la réponse apporter aux défis

et opportunités significatifs nés du numérique, notamment l optimisation de l expérience client, l efficience accrue, l’ émergence de nouveaux concurrents et l’ apparition de menaces inf ormatiques.

« Combien de CFO trouvent le temps de penser aux f utures méga-tendances et à l’ impact qu’ elles auront sur leur entreprise ? Tous ces f acteurs signif icatif s vont prof ondément marquer l’ entreprise et les CFO devraient j ouer un rô le clé — voire servir de catalyseurs — dans les discussions du management à ce suj et. Malheureusement, ils sont nombreux à ne pas avoir le temps de réf léchir à ces considérations au-delà des impératif s à court terme et du reporting trimestriel. »

R i c h ar d B ak e r Thames Valley and South Markets L eader, EY , UKI


L’environnement économique dans lequel les CFO évoluent est plus complexe, interconnecté et imprévisible que jamais. La révolution numérique, le raz de marée des données, l’attention croissante des parties prenantes et la volatilité des risques modifient les règles du jeu pour les responsables financiers. Ces bouleversements se répercutent sur leur ADN, rendant leur profil de plus en plus mouvant.

Les CFO, comme tous les autres dirigeants, doivent s’adapter à cette complexité accrue, se concentrant sur les caractéristiques et les compétences que leur entreprise devra avoir pour prospérer à l’avenir : ils doivent avoir une vision claire de leurs propres compétences, du rôle qu’ils veulent jouer dans la stratégie de l’entreprise et des grands bouleversements sources de menaces comme d’opportunités. S’ils ne parviennent pas à s’adapter, ils risquent de se mettre à l’écart du cercle de décision de leur entreprise.

Si l’environnement économique continue d’évoluer au gré de cette volatilité, les CFO devront anticiper ces bouleversements pour la pérennité de leur rôle et développer les compétences de la fonction Finance afin de saisir les opportunités et gérer les risques.

Les CFO qui réussiront, seront ceux qui définissent proactivement leur rôle en fonction des forces majeures qui transforment l’environnement économique, s’assurant ainsi une place de co-pilote dans l’équipe de direction pour faire avancer l’entreprise.

Conclusion : maîtriser l’avenir31

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Autres publications

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Part 1 : The CFO and the supply chain

Part 2 : The CFO and HR

Part 4 : the CFO and the Chief marketing officer

Part 5 : the CFO and the chief executive officer

Part 3 : the CFO and the CIO

Série Partnering for performance :

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Is the future

technology or new people?

The DNA of the CFO

Becoming the CFO your organization will need tomorrowey.com/dnaofthecfo

function blurs, how can CFOs

The DNA of the CFO

Pour enrichir votre point de vue, consultez ey.com/fr/adnducfo

Echantillon de l’enquête

Plus de 100 millions USD et jusqu'à 250 millions USD 19 %

Plus de 250 millions USD et jusqu'à 500 millions USD 19 %

Plus de 500 millions USD et jusqu'à 1 milliard USD 16 %

Plus d'1 milliard USD et jusqu'à 3 milliards USD 15 %

Plus de 3 milliards USD et jusqu'à 5 milliards USD 9 %

Plus de 20 milliards USD 7 %



Total

149

142

123

117

81

65

55

37

Chiffre d’affaires

Capital-investissement

Exploitation minière et métaux

Immobilier

Gestion d'actifs

Télécommunications

Pétrole et gaz

Energie et utilities

Assurance

Produits industriels diversifiés (dont aérospatiale/défense et produits chimiques)

Cleantech (dont énergie, eau, transports, agriculture et activités manufacturières)

Autres activités commerciales

Banques et marchés de capitaux

Sciences de la vie

Médias et loisirs

Technologie

Automobile et transports

Biens de consommation

6 %

5 %

5 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

Autres activités du secteur public 0 %

10 %

10 %

10 %

8 %

8 %

8 %

8 %

7 %

Total

80

74

73

64

61

60

60

51

42

40

36

28

26

21

20

19

13

1

Secteur


EY a interrogé 769 responsables financiers à travers le monde entre décembre 2015 et février 2016.

Pays

18 à

29

ans

60 à

69

ans

30 à

39

ans

50 à

59

ans

40 à

49

ans

49 %

24 %

21 %

3 %

3 %

Ne

se p

rono

nce

pas

1 %

375

182

163 23 21 5

Tota

l

Âge

15 %

85 %

FemmeHomme

652 Hommes

117 Femmes

Total

Responsable financier/CFO de division

Autre cadre financier

Responsable financier/CFO de région

Responsable financier/CFO de groupe 37 %

34 %

20 %

9 %

281

154

260

74

Total

Sexe Fonction

PortugalNouvelle-Zélande

FinlandeDanemark

NorvègeGrèce

RussieIndonésieBelgique

Émirats arabes unisEspagneMalaisie

SuèdeBrésil

Pays-BasSingapour

Corée du SudTurquieCanada

ItalieHong Kong SAR

MexiqueAustralie

FranceInde

ChineAllemagne

Royaume-UniÉtats-Unis

8 %7 %7 %7 %

6 %6 %

5 %4 %4 %4 %4 %4 %4 %

3 %2 %2 %2 %2 %2 %

1 %1 %1 %1 %1 %1 %1 %1 %1 %

9 %

PortugalNouvelle-Zélande

FinlandeDanemark

NorvègeGrèce

RussieIndonésieBelgique

Émirats arabes unisEspagneMalaisie

SuèdeBrésil

Pays-BasSingapour

Corée du SudTurquieCanada

ItalieHong Kong SAR

MexiqueAustralie

FranceInde

ChineAllemagne

Royaume-UniÉtats-Unis

Total

4Vietnam 2

Irlande 1Japon 1

466791111111212121315223030323233334046485152536070

Vietnam 0 %Irlande 0 %Japon 0 %

NB : certains graphiques ne totalisent pas 100 % en raison des arrondis.

33

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C on tac tsLaurent VitseAssocié, Accounts L eader, Ernst & Y oung et Associés

Tél. : + 33 1 46 93 75 69 E-mail : laurent. vitse@ f r. ey. com

S ab ine B ech elaniAssociée, Perf ormance & Finance L eader, Ernst & Y oung Advisory

Tél. : + 33 1 46 93 85 91 E-mail : sabine. bechelani@ f r. ey. com

E Y | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions

EY est un des leaders mondiaux de l’ audit, du conseil, de la f iscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la conf iance dans l’ économie et les marchés f inanciers. Nous f aisons grandir les talents af in qu’ ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’ est ainsi que nous j ouons un rô le actif dans la construction d’ un monde plus j uste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’ organisation mondiale et peut f aire réf érence àl’ un ou plusieurs des membres d’ Ernst & Y oung Global L imited, dont chacun est une entité j uridique distincte. Ernst & Y oung Global L imited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne f ournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’ inf ormations sur notre organisation sur w w w . ey. com.

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EY - Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ?

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