ext_mec

Management des unités commerciales - Chapitre 1 5

L’unité commerciale : organisation et structure

Chapitre 1

Définir et identifier le mode d’organisation d’une unité commerciale.

Objectifs

FIC

HE

IN

CONTOURNABLE

I - NOTION D’UNITÉ COMMERCIALE

Définition Une unité commerciale est un lieu sur lequel le client se rend physiquement ou intellectuellement pour se voir proposer une offre de produits ou/et de services.

II - LES COMPOSANTES DE L’UNITÉ COMMERCIALE

Organiser c’est structurer ces éléments et mettre en place des processus pour permettre un fonctionnement optimal en vue d’atteindre les objectifs poursuivis.

III - LA STRUCTURE DE L’UNITÉ COMMERCIALE

Notions de fonctions, de services et de structure- Les fonctions : une fonction dans une entreprise est un ensemble de tâches qui se rapporte à une activité.

Schéma des principales fonctions d’une entreprise selon Boris Evgrafoff

Remarque : dans les unités commerciales prestataires de service la fonction production concerne la production de services.

COMPOSANTE DE L’ORGANISATION - UNITÉ COMMERCIALE DÉPENDENT

Travail regroupe toutes les composantes humaines, en tenant compte :- des tâches réalisées (conception, réalisation, prise de décision…),- des volumes : effectifs, temps de travail,- des caractéristiques socioprofessionnelles : compétences, expériences…,- de la dimension culturelle de l’organisation et du projet à mettre en œuvre.

du management des hommes

Capital comprend le capital aussi bien financier que technique (locaux, matériels, aménagements…).

de la gestion

Ressources sont constituées par les produits que l’entreprise met sur le marché (biens et services) mais aussi par le potentiel de « savoir-faire » des hommes.

de la mercatique

Fonction de distribution

Marché aval clients

Fonction de production

Fonction de direction

Fonction logistique

Marché amont fournisseurs

Liaison de type hiérarchique externes type commercial internes type commercial

Management des unités commerciales - Chapitre 16

- Les services : un service est un ensemble de moyens matériels et humains destinés à exécuter des tâches se rapportant à plusieurs fonctions, ou à une seule fonction, ou à des tâches spécifiques se rapportant à une fonction.

- Notion de structure : « La structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches ». Henry Mintzberg

La structure concerne les hommes et les liens qui existent entre eux, la répartition des responsabilités, le processus de prise de décision.

- Les principales structures :

Structure hiérarchique Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielleFAYOL• unité de commandement,• structure pyramidale

(autorité du haut vers le bas).

TAYLOR• repose sur la compétence,• la spécialisation,• la compétence

de chacun accrue en fonction de sa spécialisation.

CHANDLER• division par produit

(stratégie de différenciation),

• division géographique par zone,

• division par marché.

GALBRAITHCombinaison du découpage fonctionnel et du découpage divisionnel pour mettre en place une structure par projet.

- Structures types d’unités commerciales

En s’inspirant de Jay Galbraith, le choix de la structure est influencé par la priorité donnée aux fonctions ou par la priorité donnée aux produits ou aux projets.

• STRUCTURES FONCTIONNELLES

- Structure en soleil concerne les petites entreprises, les commerces, etc.

Achats MAGASIN

Entretien Communication commerciale

Finance Comptabilité Personnel

Direction

- Structure fonctionnelle simple concerne les PME

Direction

AdministrationCommercial ventes

Commercial approvisionnements

Sécurité technique entretien

Gestion du personnel

Comptabilité finance

- Structure fonctionnelle évoluée concerne les grandes unités commerciales

Vente commercialisation

Secteur ou rayon B

Secteur ou rayon A

Secteur ou rayon D

Secteur ou rayon C

Direction

Communication

Administration

Achats

Finance Comptabilité } État-major


IV - LA REPRÉSENTATION DES STRUCTURES ET DES fONCTIONS : LES ORgANIgRAMMES

- Les organigrammes

Ils permettent de représenter de façon schématique les différentes composantes de l’entreprise et les liaisons qui existent entre elles.

Ils sont construits en mettant en évidence :

• les individus auxquels sont confiées les tâches d’exécution (base de l’organigramme),

• les groupes d’individus regroupés sous l’autorité d’une personne (d’un « responsable »),

• les regroupements de plus en plus importants de niveau chaque fois juste supérieur,

• et ainsi de suite selon le principe de la pyramide jusqu’au « patron ».

Le type de relations (hiérarchiques ou fonctionnelles) entre les individus et les groupes doit également apparaître.

On voit alors plus ou moins facilement les principes qui ont régi l’organisation au travers du nombre de regrou-pements, du nombre de niveaux hiérarchiques… dans les intitulés des activités ou fonctions des groupes…

L’organigramme peut être personnalisé en indiquant le nom de chaque responsable de groupe.

Exemple : organigramme d’une société de supermarchés, société anonyme.

Conseil d’administration de la SA

Président de la Direction de l’entreprise, PDG M. et Mme X...

Secrétariat général

Personnel gestion des ressources humaines

Finances, contrôle, comptabilité

Informatique

Communication commerciale

Achats - logistique

Sécurité - Entretien - Gestion des équipements

Supermarché A Supermarché B Supermarché C Supermarché D

- Les autres documents qui complètent les organigrammes

On peut citer notamment :

Fiche de définition des fonctions - regroupe toutes les tâches associées à une fonctionManuel d’organisation - comprend la description complète des tâches à effectuer à tous les niveaux de

la hiérarchie de l’entrepriseFiche de poste - décrit la ou les fonctions qui sont confiées à un salarié

- doit être à la disposition du salarié dans l’entreprise et doit lui être remise en annexe de son contrat de travail

Remarque : le poste est indépendant de la fonction, une personne peut être concernée par plusieurs fonctions

Plannings - destinés à visualiser la répartition de certains travaux dans le temps

On peut trouver aussi les listes de contrôle, les fiches de procédure, fiche d'entretien, etc.


Application 1Différents types d’unités commerciales

et les principales fonctions

I - LES TYPES D’UNITÉS COMMERCIALES

II - LES FONCTIONS SE RAPPORTANT À L’ACTIVITÉ DES UNITÉS COMMERCIALES

1. Les caractéristiques organisationnelles des unités commerciales

Complétez le tableau ci-dessous en citant les différentes catégories d’unités commerciales et en donnant des noms d’enseignes.

LES DIFFÉRENTS TYPES D'UNITÉS COMMERCIALESUnités commerciales physiques Unités commerciales virtuelles

Document - Le Monoprix du centre Presqu’île de Lyon

La Presqu’île de Lyon a retrouvé son Grand Bazar. Un Monoprix avec 3 000 m2 de surface de vente répartis sur quatre niveaux : l'alimentaire au sous-sol, le textile femme au rez-de-chaussée, un espace restauration rapide au 1er et la maison, le textile homme et enfant et la beauté au 2e. Ce « bateau amiral » comme le nomme Robert Belleudy, directeur national des ventes, intègre toutes les innovations marketing de la distribution, tant au niveau de la présentation des produits que du service au client : mise en scène des produits, service avant (le vendeur est à côté de son client pour le servir), livraison à domicile… « Nous sommes des commerçants de quartier ; nous savons reconnaître et identifier notre clientèle et maintenir le lien social ». Les dirigeants attendent une progression du chiffre d'affaires du magasin.

Depuis plusieurs années, Monoprix (19 000 personnes en France) a entrepris une véritable politique d'expansion à l'échelle nationale. En Rhône-Alpes, après l'agrandissement des magasins de Vaise et d'Oullins, plusieurs ouvertures ont été réalisées à Lyon, Guillotière, Terreaux, Confluence, pied de la tour Oxygène ; à Chambéry (déplacement du magasin actuel dans la réhabilitation des Halles) et à Grenoble, dans la Caserne.

Par ailleurs, Monoprix développe un nouveau concept de magasin emprunté aux Anglais : le Monop', petite surface (150 à 300 m2) ouverte de 9 h 00 à minuit. Il en existe plusieurs dans les grandes agglomérations.


Les unités commerciales sont des organisations qui relèvent du domaine de l'économie de marché.

1 - Complétez le tableau ci-dessous.

Caractéristiques organisationnelles des unités commerciales

En vous référant au schéma de Boris Evgrafoff présenté dans la fiche incontournable, complétez le tableau ci-dessous.

Une unité commerciale est…

Définir chaque élément de la colonne de gauche

Illustrer par l'exemple Monoprix (cf. document)

Un groupement humain

Structuré

Ouvert

Finalisé ayant des relations

avec des clients

Types de fonctions Activités principales de chaque fonction

Fonction de direction

Fonction de distribution

Fonction de production

Fonction logistique

2. Les fonctions principales des unités commerciales


Application 2

L'organigramme hiérarchique d'un magasin de sport

1 - Placez sur l'organigramme les éléments suivants : •ledirecteurdumagasin; l'équipe réceptiondesmarchandises/entrepôt; l'équipeaccueil/

caisses; le responsable des achats/approvisionnements; le responsable événementiel/ relations avec les clubs,

•lesresponsablesdesquatreunivers:textile/habillement;chaussures;montagne;sportsindi-viduels, sports collectifs.

2-Quimanageleséquipesréceptiondesmarchandises/entrepôtetaccueil/caisses?

3- Leresponsableévénementiel/relationsaveclesclubs,exerce-t-iluneautoritéhiérarchiquesuruneéquipedevente?

4-Quelestlerôledudirecteurdumagasin?

Équipe de vente

Équipe de vente

Responsable exploitation

Secrétaire comptable

Équipe de vente

Équipe de vente

Équipe de vente


Application 3Les métiers commerciaux

et l'organigramme d'une grande surface

La consultation des organigrammes des grandes surfaces commerciales permet de constater que ces unités commerciales proposent une multitude de métiers différents.

Dans le cas qui vous est soumis, l’équipe de direction est composée du directeur et de son adjoint, secondés par des colla-borateurs qui exercent les fonctions commerciales, administratives et financières dans les domaines suivants :

• gestion des ressources humaines,

• finance, comptabilité,

• secrétariat général,

• secrétariat commercial vente,

• secrétariat commercial achat.

La grande surface est structurée en secteurs ; chacun étant dirigé par un chef de département et chaque département est divisé en rayons. Les chefs de rayon secondés par un gestionnaire d’approvisionnement animent une équipe d’employés libre-service.

1-Présentezlesmissionsprincipalesexercéespar:

•ledirecteurdumagasin,

•lechefdedépartement,

•lechefderayon,

•legestionnairedesapprovisionnements,

•le(a)caissier(ère),

•l'employélibre-service.

2-Citezlesprincipauxsecteursquel'ontrouvedansunegrandesurface.

3- Tracezl'organigrammedecettegrandesurface,nereprésentezqu'unseulsecteurcomplète-ment:lesecteurtextilehabillementquisecomposede3rayons:hommes,femmesetenfants.


Application 4Les facteurs qui influencent l'organisation

des unités commerciales

Àpartirdevosconnaissancesetdevotreexpérience,complétezletableausuivant:

Parmi les éléments cités ci-dessous, repérez ceux qui peuvent avoir une influence sur le moded’organisationd’uneunitécommercialeenfonctiondeleurorigineinterneouexterneetillustrezcesélémentsenprenantcommeexemplelecasd’unmagasindevêtementsdecentrevilleetd’uneagencedelocationdevoituressituéeàproximitéd'unegare.

Facteurs d'influence des unités

commerciales

Influence Illustration

Interne Externe Magasin de vêtements de centre ville Agence de location de voitures

Forme juridique et statut X Société ; commerce indépendant

associé ou intégré(1).Entreprise intégrée à un réseau de franchise(2).

Situation géographique

Étendue du marché

Clientèle

Variation de l'activité

Méthode de vente

Type de produit

Volume des affaires

Style de management

Effectif salarié

Source de financement

Niveau d’autonomie des dirigeants

Réglementation sociale

(1) et (2) Éléments donnés pour illustrer les autres facteurs d'influence.


Le management de l’unité commerciale

Chapitre 2

Connaître les différentes missions du manageur de l'unité commerciale et repérer les diffé-rents styles de management.

Objectifs

FIC

HE

IN

CONTOURNABLE

I - DU MANAgEMENT STRATÉgIQUE AU MANAgEMENT DE L'ÉQUIPE COMMERCIALE

Manager, c'est diriger, organiser, gérer, animer une équipe et contrôler.

Managementstratégique :

Managementopérationnel :

}}

• décisions prises par la direction gé-nérale,

• engage la survie et le développement global de l'entreprise à long terme ; exemple : management stratégique du groupe Carrefour

• management de terrain : concerne les opérations courantes ; exemple : management opérationnel de l'hyper-marché Carrefour de la ville de…

1Vision de

l'entreprise sur le long terme

2 Plans stratégiques

3 Plans opérationnels

}}

Le management d'une équipe commerciale (exemple : management opérationnel de l'équipe du rayon boisson de l'hypermarché Carrefour de la ville de…).

Le management d'une équipe consiste à :

• fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs aux équipiers,

• organiser et répartir le travail,

• motiver et impliquer les équipiers,

• évaluer et contrôler les résultats individuels et collectifs.

II - LES MISSIONS DU MANAgEUR DE L'UNITÉ COMMERCIALE

Dans les grandes entreprises et selon le type d'activité, les unités commerciales disposent d'une plus ou moins grande autonomie. Les unités commerciales forment un réseau et les manageurs assurent le management opérationnel.

Mission du manageur opérationnel

Gestion de l'unité commerciale

• Mise en œuvre de la stratégie décidée par la tête de réseau.

• Atteindre les objectifs commerciaux et financiers fixés.

Animation de l'équipe commerciale

• Répartir les tâches.

• Impliquer et motiver en fédérant autour des objectifs.

• Informer et diffuser les résultats.

• Faire progresser, former.

• Responsabiliser, déléguer.

Conduire le changement

• Fédérer l'équipe autour de projets.

• Préparer aux évolutions de l'entreprise.

• Savoir faire évoluer ses collaborateurs.


III - LES STYLES DE MANAgEMENT

Le style de management d'une unité commerciale dépend :

du profil du manageur, sa personnalité,

des membres de l'équipe,

de l'organisation interne du réseau et de l'unité commerciale.

D'après Kurt Lewin, on peut distinguer 3 styles de management.

Management autoritaireou

management directif

Le manager exerce la totalité du pouvoir, les collaborateurs n'ont aucune autonomie ; le manageur ne délègue pas son pouvoir et souhaite traiter tous les problèmes.

Management démocratiqueou

participatif

Le manageur explique les décisions.Il communique pour convaincre ses collaborateurs.Il va déléguer plus ou moins largement pour encourager la participation en l'auto-nomie des individus.

Management bienveillant ou

laxiste, style laisser faire

Le manageur apporte son expérience mais il s'implique peu et laisse une grande autonomie à son équipe.


Application 1

Formes d'autorité et pouvoir du manageur

I - LES FORMES D'AUTORITÉ

Dans une entreprise, l'autorité c'est le pouvoir formel conféré par la position hiérarchique ; on parle alors d'autorité hiérarchique qui est le pouvoir de donner des ordres, de faire appliquer les procédures et des règlements. Cependant, les différentes formes d'autorité peuvent revêtir des aspects formels et des aspects informels.

Complétezletableausuivantendéfinissantcestermesetendonnantdesillustrationsetexemplespris dans le domaine des unités commerciales

LES DIFFÉRENTES FORMES D'AUTORITÉ

Type d’autorité Définition Illustrations et exemples

Autorité de fonction

Autorité de sanction et de promotion (coercition et récompense)

Autorité de compétence, d’expertise

Autorité charismatique

Autorité d’influence

Autorité paternaliste

Autorité légitime

Autorité par délégation


II - LE POUVOIR DU MANAGEUR

Le manageur de l'unité commerciale dispose d'un pouvoir hiérarchique, cependant pour prendre des décisions et obtenir l'adhésion de ses collaborateurs, le pouvoir hiérarchique ne suffit pas. On distingue différentes formes de pouvoirs présentées dans le tableau ci-dessous.

Cas du manageur opérationnel

Monsieur Pierre est responsable d'un rayon du grand magasin Le Printemps. Il est chargé de dynamiser les résultats de son rayon, d'organiser le travail de son équipe, d'animer, de former et d'évaluer les performances individuelles et collectives.

Complétez le tableau ci-dessous en illustrant chaque forme de pouvoir que peut exercerMonsieur Pierre dans le cadre du management opérationnel.

LES DIFFÉRENTES FORMES DE POUVOIR DU MANAGEUR OPÉRATIONNEL

Type de pouvoir Source ou origine du pouvoir Illustration

Pouvoir d'expertise

Pouvoir de persuasion

Pouvoir charismatique

Pouvoir de récompense

Pouvoir de coercition

Remarque : les trois premières formes de pouvoir sont les plus fréquentes.


Àpartirdecettegrille,caractérisezles5stylesdemanagementenmettantenévidencel'intérêtetleslimitespourlesunitéscommercialesdansletableauci-après.

Application 2

Les styles de management et le rôle du leader

Document - Grille de Blake et Mouton

La grille de Blake et Mouton permet de caractériser le comportement des leaders à partir de l’approche de la théorie X et Y de Mac Gregor.

I - CARACTÉRISER LES DIFFÉRENTS STYLES DE MANAGEMENT À PARTIR DE LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9faible

fort

Degré d’intérêt porté au personnel

faible fortDegré d’intérêt

porté à la production

Management« Club de vacances »

Managementdémocratique

Managementtechnocratique

Managementbureaucratique

Managementautocratique


Style de management Définition intérêts et limites

Management bureaucratique position 1.1

Management laxiste position 1.9

Management technocratique position 5.5

Management démocratique position 9.9

Management autocratique position 9.1

II - LE MANAGEUR LEADER

Déduiredelaquestion1lescompétencesetlesqualitésquedoitposséderunmanageurquidoitjouerunrôledeleaderdanssonéquipe.


Application 3Les styles de direction

et le management participatif

Document 1 - Vision traditionnelle ou moderne du pouvoir dans l'entreprise

Le style du pouvoir résulte de la démarche.

Type de démarche Caractéristiques

La démarche productiviste

Les salariés ne travaillent que pour gagner de l’argent ; le service du personnel doit permettre de gérer l’emploi en fonction des besoins de l’entreprise ; selon l’organi-sation scientifique du travail (OST) il faut « installer un travailleur à chaque poste de travail ».

La démarche humaniste

Les responsables du personnel prennent en compte le constat que satisfaire certains des besoins des salariés permet d’obtenir qu’ils travaillent mieux ; c’est le résultat des recherches sur la motivation des hommes, de la psychologie sociale et de la dyna-mique des groupes (E. Mayo, K. Lewin, A. Maslow, Hertzberg…).

La démarche participative puis coopérative

S’appuie sur l’implication de tous les salariés à la réussite de l’entreprise ; ils sont responsabilisés (Mc Grégor) et plus tard investis d’un véritable pouvoir (notion d’empowerment * développée par R.M. Kanter à la fin des années 80).

* to empower : autoriser quelqu’un à faire… donner les pouvoirs de faire… donner des responsabilités.

En schématisant beaucoup on peut donc opposer :

• une vision traditionnelle du pouvoir :

le chef est placé à la tête de la structure.

• une vision plus « moderne » du pouvoir :

le chef manageur est placé au centre du réseau ; il a un rôle d’animateur d’équipe, d'informateur, d’agita-teur d’idées… il doit vouloir et savoir travailler avec les autres.


Document 2 - Les styles de direction

Le style de direction résulte de la confrontation de 3 éléments.

Styles de direction

Attente des subordonnésSystème de valeur du dirigeant Caractéristiques de la situation de l’entreprise

Style à dominante autoritaire Style à dominante participative

1-Lesystèmedevaleurdudirigeant

ÀpartirdesthéoriesXetYdeMacGregoretdesperspectivesquepeutavoirledirigeantsurlanaturehumaine,justifiezpourquoionpeutmettreenévidenceles2stylesdedirectionrepré-sentés dans le schéma ci-dessus.

2-Enquoilesattentesdessubordonnéespeuvent-ellesinfluencerlestylededirectiond’uneentre-prise?

3-Citezdesélémentspropresàlasituationdel’entreprisequipeuventégalementinfluencerlestylede direction.

Document 3 - La délégation

La délégation est un moyen à la disposition du manageur qui permet de donner plus de responsabilités aux salariés.

Extrait d’une interview d’un manageur« Quand je déléguais, je le faisais d’emblée, et totalement. ça coinçait de temps en temps car toutes les personnes à qui on fait confiance en leur laissant faire le travail ne parviennent pas à franchir toutes les étapes d’un seul coup. Faire marche arrière sans altérer la relation devenait alors très compliqué. Depuis j’ai rectifié le tir en étant plus progressif dans la délégation et en accompagnant mes collaborateurs pour leur laisser le temps de s’adapter ».

SituationLorsque Soumia a été promue chef de rayon dans une société de distribution, elle ne savait pas ce qui l’attendait. Entre la gestion des stocks et des commandes, la négociation avec les fournisseurs, la supervision des vendeurs, la mise en place des actions commerciales, les reporting quotidiens et les réunions avec le directeur et les responsables de réseau, elle ne savait plus où donner de la tête.

N’arrivant plus à distinguer ce qui était important du reste, le traitement de certains dossiers prenait du retard, les repor-ting comportaient des erreurs et certains projets ne pouvaient démarrer aux dates prévues.

Soumia, consciente du problème, a demandé conseil. Le verdict fut sans appel : « Délègues ou tu exploses ».

Depuis, si elle passe moins de temps en surveillance et contrôles, elle consacre plus de temps en soutien des vendeurs qui ont vu leurs responsabilités élargies. C’est tout l’art de la délégation : « Se recentrer sur les activités les plus créatrices de valeur et promouvoir des solutions conformes à la stratégie et à la politique générale du réseau ».

Plus facile à dire qu’à faire… Pourquoi ?

Trop souvent, déléguer est mal perçu aussi bien par les supérieurs hiérarchiques que par les collaborateurs. Pour les premiers déléguer revient à partager des responsabilités que le manageur sera seul à assumer en cas de problème. Pour les seconds, déléguer c’est confier des tâches souvent ingrates et sans intérêt.


1-Définissez lanotiondedélégationet justifiezpourquoiunmanageurdoitdéléguercertainestâches.

2-Présentezlesdémarchespossiblesenmatièrededélégationencomplétantl'annexeci-après.

3-Pouréviterleséchecsenmatièrededélégation,quellesétapesunmanageurdoit-ilsuivrepourmeneràbienunprojetdedélégation?

4-Présentezsousformedetableaudesynthèse,lesavantagesetlesrisquesqueprésenteladélé-gation.

5- Synthèse Présentez sous forme de tableau les avantages et les inconvénients pour l'unité commerciale et

pourlescollaborateursd'unstyledemanagementautoritaired'unepartetd'unstyledemana-gement participatif.

Document 3 (suite)

Il existe aussi des tas de bonnes raisons pour ne pas déléguer : « ce sera mal fait », « c’est trop compliqué », « je préfère le faire moi-même car tout le monde est chargé de travail », etc.

Cependant, on peut affirmer que le management participatif et le travail en équipe donnent de bons résultats et que déléguer dans l’urgence est la pire des solutions.

La délégation marchera bien quand elle est en cohésion avec le style de management de l’entreprise.

ANNEXE - Les 5 niveaux de délégation

Niveau de délégation Analyse de la démarche

Le manageur décide

Le manageur discute avec son collaborateur et décide

Le manageur discute et décide avec son collaborateur

Le manageur discute et le collaborateur décide

Le collaborateur décide et fait appel au manageur en cas de besoin

Endéduirelescaractéristiquesdumanagementparticipatif.


Application 4

Diagnostiquer son style de management

1. Les contacts avec mes collaborateurs sont essentiellement pour moi un moyen de préciser clairement mes intentions et mes objectifs et de m'assurer qu'ils ont été compris.

2. Je sais faire prendre en compte mon point de vue avec vigueur et détermination ; je le répète éventuel-lement plusieurs fois sous différentes formes pour qu'il soit compris.

3. Je connais bien mes partenaires, je m'efforce d'adopter le comportement le plus approprié à leur personnalité et à leur position vis-à-vis du problème.

4. Ce que je cherche avant tout, c'est à obtenir l'accord profond de l'autre sur notre intérêt commun.

5. J'arrive souvent avec mes subordonnées, par la richesse et la créativité du dialogue, à trouver des solutions originales.

6. Je considère qu'un entretien est souvent le lieu d'une confrontation entre des points de vue et des inté-rêts opposés. Il s'agit alors le plus souvent de trouver la solution la plus avantageuse ou le compromis le plus acceptable.

7. Je mets tous les atouts de mon côté pour faire passer mes objectifs sans craindre de m'appuyer sur le droit ou les principes.

8. Je veux obtenir gain de cause en m'efforçant de convaincre les gens que mes décisions sont les bonnes.

9. Je prends généralement mes décisions seul et je veille à ce que leur exécution soit efficace et rapide.

10. Je prends le temps nécessaire pour échanger des idées et des points de vue et trouver des points d'accord.

11. Je cherche à faire de tout contact l'occasion d'une réflexion et d'un travail en commun où chacun apporte sa contribution à la recherche de la solution.

12. Je crois que le rôle d'un responsable est essentiellement d'avoir une vision à long terme qui puisse être partagée par tous.

13. Je considère que prendre en compte sérieusement le point de vue et les arguments de mes partenai-res, c'est affaiblir ma propre proposition.

14. Il est primordial que je laisse chacun accéder à toutes les informations nécessaires pour que la solution retenue fasse le consensus.

15. Je fais souvent répéter mon interlocuteur pour être sûr d'avoir compris son point de vue.

16. Je cherche à comprendre les intérêts et les motivations de mes interlocuteurs.

17. J'essaye toujours de connecter mon point de vue aux idées et aux valeurs que je partage avec mon interlocuteur.

18. Je préfère dire les quatre vérités à mes subordonnées sans m'embarrasser de précautions superflues.

1-Jem'évalueennotantchaquequestionde0à3.

Silaphrasecorrespondàcequevousferiezlaplupartdutemps notez3 Si la phrase correspond modérément notez 2 Si la phrase correspond faiblement notez 1 Silaphrasenecorrespondpasdutout notez0


19. Je saisis systématiquement l'occasion de poser des jalons pour amener chacun, à terme, à partager les finalités de mon service et de l'entreprise.

20. J'arrive, avec de la maîtrise et de la concentration, à faire passe mon point de vue à mon partenaire sans craindre de le déséquilibrer moralement et de lui faire perdre le fil des idées.

21. Je considère qu'un responsable doit à toute occasion affirmer et asseoir son autorité.

22. J'évite de porter des jugements de valeur ou de dévaloriser mon partenaire pour susciter chez lui une attitude aussi positive et constructive que possible.

23. Je considère que le climat de travail conditionne tout et je m'emploie à développer de bonnes rela-tions à tous niveaux.

24. Quand une discussion tourne en rond et que chacun reste bloqué sur son point de vue, j'essaye de dépasser la situation par un changement d'attitude ou des propositions originales.

25. En écoutant et en échangeant, je suis convaincu de ce que je pense, mais je suis sensible à d'autres idées et disposé à changer d'avis.

26. Je sais complimenter et reconnaître ce qui est positif.

27. Je cherche surtout à dynamiser mon équipe en lui proposant un projet plutôt qu'en l'imposant par la force en jouant sur l'intérêt particulier de chacun.

28. Je pense que faire peur aux autres peut être souvent un bon moyen d'asseoir mon pouvoir.

29. Avant un entretien, j'analyse la position de mon partenaire, je dégage ce qui nous rapproche et ce qui nous éloigne et je bâtis mon argumentation en conséquence.

30. Je considère que l'autorité doit reposer sur la confiance plutôt que sur la domination et la manœuvre.

2 - Je reporte mes notes dans cette grille d'évaluation.

MODE I

Question n° Note127891318202128

Total MODE I

MODE II

Question n° Note36

1015162223252629

Total MODE II

MODE III

Question n° Note45

1112141719242730

Total MODE III

Pour déterminer votre style de management, indiquez l'ordre décroissant des modes vous correspondant :

MODE MODE MODE


3-Quelestmonstyledemanagement?

Il n'y a pas de bon ou de mauvais style de management, il n'y a que des styles bien ou mal adaptés au contexte.

Je dois adapter mon style de management en jouant adroitement des 3 modes, pour tenir compte des situations d'application.

Situations d'application

• Respect des règles.

• État d'urgence.

• Situations d'impasse ou conflictuelles.

Avantages

• Système clair et transparent, dont les principes sont accessibles à tous.

• Garantit la sécurité à l'ensemble du Corps Social.

• Permet une grande rapidité de décision et une bonne efficacité à court terme.

Inconvénients

• Pas de concertation, risque d'erreurs.

• Génère des conflits.

• Limite les initiatives et développe le conformisme.


• Situation de désaccord.

• Situations complexes et longues.

Avantages

• Favorise les échanges.

• Renforce les alliances.

• Laisse des initiatives.

Inconvénients

• Les décisions sont lentes.

• Les responsabilités sont diluées.

• Céder sur des points qui auraient pu être obtenus à meilleur compte avec le mode 1.


• Temps forts.

• Mise en œuvre d'un projet.

• Ouverture d'une « ère nouvelle ».

Avantages

• Favorise un climat chaleureux et enthousiaste.

• Libère les énergies collectives.

• Entraîne un fort sentiment d'appartenance.

Inconvénients

• L'oubli de ses propres intérêts.

• La manipulation.

• Négligence des difficultés de mise en œuvre et de durée nécessaire.

MODE 1 : imposition

MODE 2 : négociation

MODE 3 : animation

ext_mec

Documents

Transcript of ext_mec