INTRODUCTION :

Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne à opérer réellement une différence entre ces deux réalités inextricablement liées. Le management pourrait être défini comme le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation. Quant au leadership, il est perçu comme un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien.

Le style de direction adopté par le manager est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation. En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

Les entreprises les plus performantes se distinguent par leur capacité à développer les leaders à tous les niveaux de l’organisation. C’est la condition pour assurer la réaction et l’initiative indispensables dans un environnement de plus en plus compétitif et évolutif.Dans son acception actuelle, on peut retenir comme définition du management celle de T.T. Paterson dans son ouvrage, Théorie du management, paru chez Gauthier-Villars en 1969 : « Mise en œuvre et coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions de façon à atteindre un but donné ».

Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la formalisation du « management » est relativement récente, et son émergence reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières théories du management. C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrative de Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21ème siècle.

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Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, l’activation et le contrôle :

1- LA PLANIFICATION :

La planification est présentée comme étant le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur. Après avoir connu un vif succès pendant les 30 glorieuses, la crise de 1973 réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent; l’utilisation de la planification est donc reconsidérée. La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.

L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé.

Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé.

La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose en 3 étapes :

1- formulation du plan stratégique : Il découle directement de la stratégie et en est la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.

2- établissement des plans opérationnels : Ils définissent l’action quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.

3- détermination du budget : C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes d’action.

Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des rôles de chacun dans l’élaboration des plans.

2- L’ORGANISATION :

L’organisation est présentée comme la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et d’information. Elle peut être représentée comme un système ouvert en constante interaction avec son environnement.

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Les formes de l’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour de 3 grandes catégories:- organisation par fonction : Elle regroupe les tâches selon des critères de spécialisation. Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.

- organisation par opération : Elle a pour vocation de regrouper au sein de la même entité organisationnelle l’ensemble des moyens, des ressources et des expertises en vue de réaliser un objectif ou un projet précis. Si ce regroupement permet de nombreux avantages dans le management, il faut noter que les coûts d’une telle organisation sont fort élevés.

- organisation matricielle : Il s’agit d’une combinaison entre l’organisation par fonction et l’organisation par opération dont la caractéristique première est la fluidité de sa forme.

Par ailleurs, ces 3 formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :

- le degré de délégation. - le degré de décentralisation.- les moyens de coordination- le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.

Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture d’entreprise, environnement…).

Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :

une « déhiérachisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute son importance à la ligne managériale (structures plates).

une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à un environnement moins prévisible.

un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.

3- L’ACTIVATION :

Le but de l’activation est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, 5 points peuvent être qualifiés de majeurs :

1-La motivation   : Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.

- la théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation financière.- la théorie des besoins : théorie de Maslow

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- la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).- la théorie des pulsions : Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine. - La théorie des attentes- La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût des activités sont répartis entre individus.

2- Le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en différentes catégories :

le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire ;

le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime, reconnaissance, symboles) ;

le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles ;

le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre ;

le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu ; le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il

possède en termes de ressource.

3- Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en engageant des «remédiations». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.

4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace de liberté.

5 - Le changement   : Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les

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structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).

4- LE CONTROLE :

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.

Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la mise en œuvre de l’autocontrôle. Le contrôle se décompose en 3 phases :

- La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auquel est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs observations.

- La mesure et la communication du résultat : Les techniques quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.

- L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.

Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :

Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en œuvre avant que l’opération soit terminée.

Le contrôle « tout ou rien » : L’opération n’est accomplie qu’après être passée avec succès au travers d’un processus de filtrage.

Le contrôle a posteriori : Les résultats sont comparés aux standards une fois que la tâche a été accomplie.

Quelque soit le mode choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du travailleur. Les standards doivent être

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négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle avec les autres composantes du management.

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CHAPITRE I : LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT :

SECTION 1 : LES THEORIES FONDEES SUR LE COMPORTEMENT :

1. La théorie de Rensis Likert   :

Rensis Likert (1903- 1981) est un psychologue Américain connu pour son apport à psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint une certaine renommée dans le milieu du Management grâce à sa théorie de l’influence, de la participation au niveau de la prise de décision élaborée en 1967.

Partant de ce fait, il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre chefs et subordonnés.

On distingue quatre (4) styles de direction :

Le style despotique   : Style autoritaire – Exploiteur   :

Ce style se rapproche de la pensée taylorienne. En effet c’est le management par la peur et la contrainte, fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Il n’existe aucun support aux employés. La prise de décision appartient au décider c’est à dire que la communication est à sens unique et part du sommet. L’esprit d’équipe est inexistant et le dirigeant n’a aucune confiance en ses subordonnés.

C’est pourquoi, il privilégie les sanctions et récompense rarement les subordonnés.

Le style bienveillant : Style autoritaire – Paternaliste   :

Le manager tient compte de la nécessité des relations humaines donc paternaliste. Mais ses rapports avec ses subordonnés sont assez distants mais l’avis et les suggestions des subordonnés sont pris en compte dans la prise de décisions.

Ils sont contraints par un système de sanctions plutôt positives parfois récompensés mais restent toujours soumis. L’esprit d’équipe est faible.

Le style Consultatif   :

Dans ce système le manager est un peu plus proche de ses subordonnés. Il entretient de très rapports avec ceux-ci. Il existe un certain désir de participation à la prise de décisions c’est à dire que les subordonnés sont consultés très fréquemment et ne prennent pas de décisions.Aussi la direction utilise- t- elle autant de sanctions négatives que de positives. Cela se traduit par un esprit d’équipe assez fort.

Le style Participatif   :

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Le chef fait participer les subordonnés à la prise de décisions. Le style participatif repose sur trois éléments fondamentaux à savoir le rapport de coopération entre les membres de l’organisation, la prise de décisions et le contrôle par les groupes et la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.

C’est aussi l’instauration de groupes de travail, dotés d'un pouvoir de décision. La direction fixe les objectifs, et travaille avec les employés pour les stimuler dans la réalisation de performances. La communication est aussi bien verticale (dans les deux sens) que transverse (entre pairs). Les décisions sont prises de manière consensuelle. La coopération est forte, l’information circule librement. Les groupes sont reliés au reste de l'organisation par un chef d'équipe ou par un chef de département qui fait partie à la fois du (ou des) groupe(s) et de l'encadrement.

Le dirigeant est ouvert et chaleureux ; il a une confiance absolue en ses subordonnés et développe un esprit d’équipe avec ceux-ci.

Il les récompense en fonction de leur implication dans l’exécution des différentes tâches qui leur assignent.

Selon Likert, c’est l’évolution de l’exigence des travailleurs et en particulier l’élévation du niveau culturel des salariés qui amène les dirigeants à adapter leur style de comportement.

Selon que l’on privilégie telle ou telle forme de motivation, le style de direction et la mise en œuvre du management seront différents.

Le style participatif a les faveurs de Likert. Il invite les managers à gérer leur unité de façon à ce que chacun se sente responsable de la réalisation des objectifs.

2. La théorie de Douglas Mc Gregor ou l’influence de la nature humaine   :

Douglas Mac Gregor (1906- 1964) était professeur de management dans le Massachusetts et a obtenu un doctorat en psychologie. Il est l’auteur des grandes théories du management développées dans les années 1960 appelées théories X et Y, basées sur deux profils : la théorie X, théorie pessimiste selon laquelle l’homme est naturellement enclin à travailler le moins possible. Cela s’explique par le fait que :

Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.

Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur.

Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).

L'humain moyen préfère être dirigé Il n'aime pas les responsabilités Il désire la sécurité par-dessus tout.

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Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :

L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères ;

Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive ;

Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc sécurisant pour les prises de risque ;

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles.

La théorie Y, théorie optimiste selon laquelle le travail n’est pas à priori détestable. Dans cette théorie, l’employer aime travailler, il a besoin d’autonomie et sa créativité doit être suscitée. Cela se traduit par le fait que:

Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.

L'individu sera capable de se réaliser si l'on l'associe aux buts de l'organisation.

Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore.

L'homme moyen est capable d’apprendre. Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus

il recherche les responsabilités. L'humain a besoin du travail pour se développer. Il est motivé par le désir de se réaliser pleinement. Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.

Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :

L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle

Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail.

Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et même les recherches

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.

Ces deux théories sont utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Elles sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants. Elles se révèlent vraies en pratique bien qu'elles soient totalement opposées. Un manager doit donc s'efforcer de jongler entre les deux (« au bâton ou à la carotte »).

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Ainsi, pour cet auteur qui privilégie naturellement la théorie Y, l’homme peut se diriger et se contrôler lui même lorsqu’il travaille sur les objectifs dont il se sent responsable. Ce qui le conduit à préconiser de donner des responsabilités et de l’autonomie aux travailleurs dans la réalisation de leurs tâches.

3. La grille de Blake et Mouton   :

Elle définit les points clés auxquels le manager croit selon 2 axes :

L’intérêt porté aux hommes évalué de un à neuf et l’intérêt porté aux tâches évalué de un à neuf ( prise en compte de besoins, attentes et personnalités des collaborateurs) et l’intérêt porté à la production évalué de un à neuf (soucis portés aux activités aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés).

Partant de cette idée, ces auteurs proposent une « grille managériale » sur laquelle ils identifient et commentent cinq styles de direction sur les quatre-vingt et un possible.

Source : d’après Blake et Mouton

Le style 1,9 : Centré sur la satisfaction des individus mais néglige relativement les tâches de production.

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Le style 1,1 : Le manager laisse faire ou s’efface devant les procédures et les règles du métier.

Le style 5,5 : Privilégie les compromis entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés.

Le style 9,9 : Les individus sont responsabilisés et l’intérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de production.

Le style 9,1 : Fondé sur l’autorité et l’obéissance. Les relations avec les subordonnés sont limitées à la transmission des ordres.

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SECTION 2 : LES THEORIES FONDEES SUR LA SITUATION :

1. Le continuum de comportement de Tannenbaum   :

Tannenbaum et Schmidt traduisent les degrés de participation des collaborateurs dans la prise de décision en entreprise. C’est une approche bipolaire qui considère

que le style de direction est soit autoritaire s’il estime que l’homme est paresseux, incapable d’initiative et motivé par les seules récompense financière ; soit participatif s’il estime que l’homme est motivé par le travail.

2- La théorie «   Path-Goal   » (trajectoire-objectifs) de Robert House   :

Développée en 1971 par Robert House, cette théorie s’intéresse à la façon dont le leader motive ses subalternes, comment il les incite à accomplir les objectifs établis. L’hypothèse de base est la suivante : les subordonnés seront motivés s’ils se croient capables d’accomplir leur travail, s’ils croient que leurs efforts seront productifs et récompensés à leur juste valeur.

Trois variables sont considérées déterminantes :

Le style du leader; Les caractéristiques des subordonnés; L’organisation du travail.

Le leader vise à bonifier la performance et la satisfaction de l’employé en stimulant sa motivation. Le leader doit adapter son style aux besoins des

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subordonnés dans le cadre d’un travail donné. Pour ce faire, il lui faut d’abord comprendre ce qui motive ses subordonnés.

Puis, il agit afin de compléter ou de suppléer à tout ce qui entrave l’employé dans l’atteinte des objectifs souhaités dans le cadre du travail offert. À cet effet, le leader fournira l’information, les récompenses, ou tous autres éléments susceptibles de contribuer au succès de cette démarche.

Les quatre styles de direction selon House   :

• Directif : laisser savoir aux subordonnés ce que l’on attend d’eux. Leur dire comment les tâches doivent être accomplies. Fixer les règles, les procédures et rendre les critères de performance limpides.

• Supporter : créer un climat convivial dans l’unité de travail. Être attentif au bien-être et aux divers besoins des subordonnés. Les traiter comme des égaux et avec respect.

• Participatif : inviter les subordonnés à participer au processus de prise de décision. Consulter, obtenir des opinions et intégrer les suggestions aux décisions.

• Centré sur les résultats : établir des objectifs stimulants. Rechercher l’amélioration de la performance. Favoriser l’excellence. Témoigner de la confiance à l’endroit des subordonnés quant à leur capacité à atteindre de hauts niveaux de réussite.

Les caractéristiques des subordonnés et des tâches   :

Nous pouvons distinguer quatre types de subordonnés :

• Le subordonné avec un besoin de sécurité élevé ;• Le subordonné avec un besoin social élevé ;• Le subordonné qui a un besoin de contrôle élevé ;• Le subordonné qui a un besoin de réalisation élevé.

Le style de leadership devra être adapté à ces caractéristiques, en tenant compte toutefois des particularités des tâches à accomplir.

Les caractéristiques des tâches   :

Il s’agit de l’organisation des tâches, de la structure formelle d’autorité, de la culture du groupe de travail, etc. Certains environnements de travail permettent aux subordonnés de trouver la trajectoire qui facilitera l’atteinte de leurs objectifs. À ce moment, le rôle du leader s’en trouve diminué. Cependant, d’autres contextes rendent sa participation nécessaire. Par exemple, dans une situation où les tâches sont répétitives, le support moral d’un leader sera apprécié.

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Lorsque les tâches sont peu structurées et complexes, et que les subordonnés sont inexpérimentés, un leader directif peut grandement aider à l’atteinte des objectifs de tous.

3- Le modèle de Hersey et Blanchard   : le leadership situationnel   :

Après avoir classé les styles de management d'après les hommes (Blake et Mouton), d'après la société (Mc Gregor), la personne du manager (Tannenbaum et Schmidt) et les structures d'entreprises (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations à traiter.

Les deux auteurs que nous présentons revêtent une importance certaine de par leur succès dans les milieux du management. Leur positivisme est très séduisant ; il s'agit d'évaluer le management à l'adaptation du style du dirigeant aux situations qu'il doit traiter. Autrement dit, nous pouvons dire que tout d’abord, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style du management que le responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à la situation.

En effet, il s’agit de mettre en pratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire ».

Le modèle proposé par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels.

Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de définir les rôles des individus membres de son équipe. Le «leader » explique à chacun les activités qui lui incombent, à quel moment, où et comment. Le comportement instrumental définit une structure d'organisation, formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplir les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer.

Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certains comportements. Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique. La cybernétique se définit comme la science ou l’art du gouvernement.

C’est une pensée qui conçoit l’action à l’intérieur d’un système. En matière de relation, le système se compose du comportement du collaborateur, du comportement à obtenir, de la mesure de l’écart entre les deux comportements, et de l’action du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mécaniste n’empêche pas qu’on parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on « régule » tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu à individu.

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On obtient quatre situations types, caractérisées par des degrés de maturité ou degrés d'autonomie. Le manager devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de compétences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs très compétents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent à entretenir de bonnes relations entre eux et avec le reste de l'entreprise, le leader pourra se désinvestir de la partie relationnelle et sera " délégatif".

Ces degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique. Une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mûr ou comme manquant de maturité. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les activités spécifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situations progressent de 1 à 4. A ces quatre situations types correspondront quatre styles de management. Soit en figure :

Ce même schéma est symbolisé par Hersey et Blanchard dans le schéma ci-dessous:

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va successivement requérir chacun des styles de management suivants:

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a. Management très encadrant, peu encourageant   : Dans le domaine considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement motivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.

b. Management très encadrant, très encourageant   : L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner.

c. Management peu encadrant, très encourageant   : Le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler.

d. Management peu encadrant, peu encourageant   : La personne encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité est possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsqu'elle arrive à s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).

Ainsi, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style du management que le responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à la situation. En effet, il s’agit de mettre en pratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire ».

Ainsi selon Hersey et Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de maturité des subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir des critères suivants:

Leur besoin d’accomplissement ; Leur volonté de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation ; Leur compétence.

En fonction de la maturité du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirigé sur la tâche), parfois plus supportant (dirigé sur la personne). Le tableau suivant présente les liens suggérés.

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Tableau 1 : Théorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard).

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CHAPITRE II : LEADERSHIP, FONDEMENTS ET STYLES :

Bien souvent les termes ‘dirigent’ et ‘leader’ sont utilisés à tort pour dénommer les mêmes concepts. L’essence de leadership est la faculté d’influencer positivement les autres alors que l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser, diriger et contrôler) le bon déroulement des opérations.

Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individu qui accepte librement de lui être subordonné afin d’accomplir une mission spécifique.

Un bon dirigent ne peut pas se fier uniquement aux pouvoirs coercitifs que lui confère son poste ; il doit aussi faire preuve de leadership. Ce dernier est donc l'art d'amener des personnes à accomplir des tâches volontairement.

Le leadership, l'acte de diriger avait été considéré par les tenants traditionnels de l'Ecole des Relations Humaines comme ayant un impact considérable sur non seulement la performance des employés de l'organisation, mais aussi sur la productivité elle même.

La supposition à la base de leur proposition était la suivante "un bon leadership aboutit à un accroissement de la production de la part des employés". Ainsi, si on pouvait déterminer ce qui fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader, alors la plupart des problèmes de nos organisations seraient résolus.

Bien que des données empiriques ne confirment l'hypothèse de la relation directe entre leadership et productivité, hypothèse contestée d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il faut ajouter tout dépend, la notion de leadership elle même a été l'objet d'une analyse fouillée de la part des auteurs tels Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montré l'importance du leader et de la nature du leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, il existe un lien direct entre le leadership et la productivité.

SECTION 1 : LES THEORIES DU LE LEADERSHIP :

Toute une gamme de théories avaient été développées sur la notion, la capacité, les styles et l'efficacité de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a été considérablement étudié tant par des théoriciens que des praticiens des organisations.

1. Les théories axées sur les traits de caractère : 

Cette théorie qu'on pourrait tout simplement appelé une approche à laquelle on peut rattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, .., s'efforce de déterminer un ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu pour dire qu'il est leader.

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Cette théorie n'avait pas rencontré le consensus puisque que certains traits qu'un chercheur considérait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa.

Les analyses de Ghiselli avaient contourné ses problèmes en jetant les bases de l'analyse du leadership par la détermination de traits généralement acceptés comme indicateurs parmi lesquels les traits de personnalité (l'intelligence, l'initiative, la capacité de supervision, l'assurance personnelle, la masculinité ou la féminité, la maturité, ...) et les motivants (besoin d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'une haute récompense financière, de besoin pour la sécurité professionnelle, ...). Ces traits permettent selon Ghisselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas à la base du succès managérial. Les éléments qui déterminent ce succès sont analysés par les théoriciens, des styles de leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis Likert, Jane Mouton, Robert Blake.

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous des points en commun, dont l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit d’initiative et un bon jugement. Donc, les aptitudes en matière de leadership sont innées et non acquises. Cette théorie, bien que pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas du comportement des leaders, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous les leaders et on ne peut établir précisément l’importance relative de chacun d’entre eux.

Les théories axées sur le comportement :

Ces théories soutiennent qu’un leader peut se conduire ou agir d’une certaine manière (peu importe la situation) et être efficace. Les études portant sur le comportement donnent à penser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite associée au leadership pour jouer leur rôle efficacement.

Ces théories comprennent entre autres les théories X et Y, la théorie des quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille gestionnelle. Les théories axées sur le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir davantage l’importance pour les leaders d’agir d’une certaine façon dans des circonstances données, mais il reste néanmoins que la conduite adoptée par un leader dans un environnement particulier ne lui permettra pas nécessairement de connaître du succès dans une situation ou un contexte différent.

La théorie X et Y de Mac Gregor :

Cette théorie part d'un certain nombre de prémisses sur la nature humaine. Pour Mac Gregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans les écrits de Taylor et Fayol était basée sur les suppositions suivantes :

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l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter s'il le peut ; puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit être contrôlé, dirigé,

menacé et même puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ;

l'homme moyen préfère être dirigé et souhaite éviter les responsabilités, il a peu d'ambition et veut la sécurité avant tout.

De ces suppositions émerge le style de leadership basé sur la théorie X. Style qui implique une surveillance permanente sur les employés, une conduite autoritaire basé sur la conception de Max Weber et un manque de participation des employés sous une forme ou une autre.A l'inverse des suppositions de la théorie X, nous trouvons celle de la théorie Y selon lesquelles :

- l'homme moyen ne déteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail peut être une source de satisfaction ou de punition ;

- le contrôle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut se diriger et se contrôler personnellement s'il a un attachement aux objectifs de l'organisation ;

- la récompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de l'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisation personnelle ;

- dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend à accepter et à chercher des responsabilités.

D'où selon la théorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer à la réalisation des objectifs organisationnels si on le fait participer à la conception de son travail. Pour cette théorie, la liberté et la responsabilité vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style de leadership qui est le plus efficace est celui conforme à la théorie Y.

La théorie du système 4 :

La théorie du système 4 de Likert aboutit à une conclusion semblable à celle de la théorie Y de Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met l'accent la participation des employés dans le processus de décision pour obtenir leur attachement aux objectifs de l'organisation. Cette théorie usuellement appelée "la théorie des 4 systèmes du management" se présente comme suit :

On distingue selon Likert 4 systèmes de gestion :

- le système 1 qui est le système autoritaire exploita tif où la direction utilise la peur, les menaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employés. La communication ne va pas de haut en bas et les employés et employeurs sont psychologiquement éloignés des uns des autres et toutes les décisions se prennent au sommet de la hiérarchie ;

- le système 2 qui est le système autoritaire bénévole où le manager utilise les récompenses matérielles pour obtenir la coopération des employés. Les

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informations qui montent ne sont celles que le chef veut entendre. Les décisions sur les politiques sont mises au sommet mais certaines décisions moins importantes peuvent être prises au niveau inférieur ;

- le système 3 qui est le système consultatif où l'on utilise les récompenses matérielles et les punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des ouvriers. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour ces dernières leur quantité est limitée et elles sont transmises avec caution. Néanmoins les employés peuvent avoir une certaine influence sur la prise de décision qui concerne leur activité ;

- le système 4 qui est le système participatif dans lequel la direction utilise les récompenses économiques et fait surtout participer les employés. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut sans restrictions. Les employés participes à toutes les décisions par le processus de groupe.

Comme pour Mc Gregor avec la théorie Y, pour Likert le style basé sur le système 4 est le plus efficace car il résulte en une plus grande participation des employés et en de bonnes relations entre ceux-ci et la direction.

La théorie de la grille managériale :

La théorie de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton est plus complète que celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schéma qui décrit les différents styles de leadership et arrive à la conclusion selon laquelle le style de leadership le plus efficace est celui qui se concentre sur les employés et sur la production dans une organisation.

La grille de Mouton et Blake accorde des degrés différents de préoccupation sur les employés et sur la production allant de 1 à 9. Elle détermine alors 5 styles de gestion issues de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'équipe est le style de gestion aboutit à une haute productivité car il essaie d'intégrer les employés dans l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de la production et des employés qu'il considère comme compatible. Blake et Mouton proposent ainsi un programme systématique de développement organisationnel qui conduira vers un style de leadership identique à celui de la gestion d'équipes et la solution de conflits par l'approche de résolution des problèmes.

Les théories situationnelles :

Ces théories posent qu’un leader doit être flexible et apte à modifier son style de gestion pour bien s’adapter aux variables de toute situation. Selon ces théories, le style de leadership à privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le leader lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation. Ces théories comprennent entre autres la théorie de la contingence, l’approche de l’intégration successive des buts personnels et le modèle situationnel de Hersey Blanchard.

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Les théories situationnelles ont réorienté les recherches dans une direction qui s’avère aujourd’hui plus pertinente. Malgré tout, les théories situationnelles présentent certaines limites comme la supposition qu’un leadership efficace permet de remédier à tous les maux d’une organisation ou qu’un gestionnaire sera inefficace s’il ne peut se choisir un style de leadership.

Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.

Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir le travail désiré.

Théorie du leadership transformationnel :

Cette théorie se rattache à la capacité de transformer une vision en réalité. Tout leader de ce type est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les rendant plus conscients de l’importance de leurs tâches et en les aidant à étendre leur horizon au-delà de leurs intérêts personnels pour mener à bien la mission de l’entreprise. Il obtient de grandes choses de ses subordonnés en faisant appel à leurs valeurs et à leurs idéaux les plus élevés, en les amenant à se dévouer à la concrétisation d’un rêve ou d’une vision qui surpasse la réalité actuelle. Il peut élaborer une vision captivante du futur, communiquer sa vision d’une manière éloquente, susciter la confiance des gens et s’épanouir en ayant une opinion favorable de soi.

Il s’agit d’une approche du leadership défendue entre autres, par Russell Ackoff, Bruce Avolio, Bernard Bass ou James Burns. Cette théorie pose comme hypothèse que les gens suivent une personne qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante. En retour, les subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté incontestables. Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans les organisations en faisant plus appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à une demande extrinsèque de court terme.

Le leader est une personne qui est dotée d'une vision du futur et qui partage sa passion pour réaliser de grandes choses. Il fait avancer son projet en injectant l'enthousiasme et de l'énergie autour de lui. Sa fin vient lorsqu’il impose la transformation malgré son impopularité.

La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel. Ce dernier se concentre sur le rôle et les exigences de la tâche et il utilise des récompenses contingentes sur la performance. En

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revanche, le leadership transformationnel insiste sur le charisme et le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les capacités de leadership des autres individus, et en fixant des objectifs qui vont au-delà des besoins à court terme du groupe de travail.

SECTION 2 : STYLES DE LEADERSHIP :

Un leader peut jouer son rôle de différentes manières. Plusieurs années de recherche auprès de groupes et d'organisations ont permis d'élaborer un grand nombre de théories sur les styles de leadership. Le «leadership de situation» est un cadre de référence très populaire. Il implique que le leader choisit son style surtout en fonction du niveau de préparation du groupe, c'est-à-dire, dans quelle mesure les membres sont-ils disposés à assumer les responsabilités en tant que groupe et dans quelle mesure sont-ils capables de le faire. La théorie du leadership de situation implique que le leader doit être souple et que les membres du groupe sont le facteur le plus important à considérer.

L'attitude d'un groupe montre s'il est disposé à faire le travail. Dans l'affirmative, il a la confiance, l'engagement et la motivation nécessaires à l'accomplissement d'un travail ou d'une activité particulière. Le leader qui donne son appui et ses encouragements au groupe affiche un comportement qui «entretient l'enthousiasme» ou «favorise les relations au sein du groupe ».

Le groupe est capable d'accomplir une tâche particulière s'il a les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires. Lorsque le leader explique à chaque membre du groupe ce qu'il a à faire, quand, où et comment, il adopte un comportement orienté sur les tâches.

Il n'y a pas qu'une façon de choisir un style de leadership ou de direction. Le style de direction s'exerce toujours en fonction d'une situation. Or, les situations dans les organisations sont multiples et variées. Les principaux facteurs qui déterminent le choix du style de leadership sont : les individus auxquels il s'applique, la nature des tâches, la situation en elle-même.

Tous les leaders d'équipes n'abordent pas la tâche du renforcement de l'équipe de la même façon. Sur ce plan on peut identifier neuf styles principaux de leadership de l'équipe, à savoir:

Leader Directif (Coercive) :

C’est le style le plus autoritaire. Pensez à la figure archaïque du chef, ancien modèle.Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans expliquer la vision globale.

Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a tendance à manager ses équipes à l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que de regarder la vision d’ensemble.

Slogan : Faites ce que je vous dis :

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Effets sur le climat de l’équipe : Presque toujours négatifs ! Est-ce parce que ce style est difficile à manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Le plus souvent, ce style entame sérieusement la motivation intrinsèque des équipes. Elles ne sentent pas la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.

Avantages/Inconvénients du style : il a le contrôle, il dirige ses équipes et peut obtenir des avancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – par exemple utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistance passive des collaborateurs. Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tâches plus complexes ou faisant appel à l’initiative ou à la créativité.

Optimal pour : en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour « serrer la vis » aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou attendent passivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc à utiliser par petites touches, à certains moments et/ou avec certaines personnes.Compétences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilisée(s) dans ce style : influence, performance, initiative.

Compétences en IE garde-fou pour ce style : Conscience de soi, Gestion de ses émotions, empathie.

L’emploi conjoint d’autres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donne équilibre et efficacité à ce style.

Équilibrer son style directif   :

Le Leader Directif est admiré pour sa faculté à prendre en main des situations difficiles, son initiative et sa capacité à mener tout son petit monde. En un mot : ses qualités de leader, de meneur.

Il l’est d’autant mieux que son autorité est naturelle et congruente : si ses actes, paroles et émotions sont alignés, le leader Directif montre un certain charisme (lire l’article sur le charisme).

Si en revanche il exerce le pouvoir en masquant ses propres faiblesses (comme une estime de soi fragile) et en cherchant à les compenser par un contrôle constant sur ses collaborateurs, il perdra en leadership naturel. Son leadership sera forcé, artificiel.

Dans les deux cas – leader bien dans sa peau et leader plus fragile - l’excès de style Directif nuit au climat de l’entreprise et parfois à sa productivité (en cas de résistance passive).

Pour un leadership équilibré, le Bossy Boss dispose de quelques garde-fous, identifiés par Daniel Goleman :

La conscience de lui-même : être conscient de ses réactions, comportements, du ton de sa voix etc.

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La gestion de ses émotions : comprendre et gérer ses propres peurs, colères, son stress. Un leader Directif irascible, c’est un peu le patron dont personne ne veut !

L’empathie : pour se rapprocher des collaborateurs, créer du lien pour être mieux suivi ;

Ce qui donne plus de puissance à son style de leadership, c’est l’équilibre. Pour cela le leader Directif gagne à combiner son style avec deux autres en particulier, le style Visionnaire et le style Participatif.

Le style Visionnaire redonne du sens et rassemble autour d’une vision dont le micro management directif privait les équipes. Le style Participatif favorise l’engagement de chacun et le responsabilise.

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A RETENIR :

Leader Chef de file (Pacesetting) :

Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership n’en est pas moins exigeant. Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau de performance, toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef de file ou lièvre comme dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Il manque de patience avec les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage centré sur les tâches que sur la vision d’ensemble.

Slogan : Regardez moi et faites comme moi :

Effets sur le climat de l’équipe : Plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui parviennent à suivre le leader peuvent garder toute leur motivation (et encore !) Les autres risquent de se décourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être à la hauteur.

Avantages/Inconvénients du style : S’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il attend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il reprend souvent les tâches à son compte (seule garantie d’avoir exactement ce qu’il veut), d’où un surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.

Optimal pour : Obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et compétente. Cette équipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en sachant qu’il leur laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.

Un style à utiliser avec modération, uniquement dans les situations où il est pertinent. Il fonctionne donc mieux combiné aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (créateur de cohésion).

Compétences en IE utilisée(s) : Performance, Initiative.

Equilibrer son style Chef de file   :

Le style de Leadership Chef de file est comme le Directif à utiliser avec modération, sous certaines conditions comme nous venons de le voir.

Le leader Directif ou Bossy Boss est un style efficace dans les situations de crise ou quand il s’agit de « serrer la vis » à certains collaborateurs. En revanche si vous recherchez la créativité et l’intelligence collective, ce style n’est généralement pas adapté. L’excès de style Directif s’avère démotivant et peut générer une résistance passive. Ce style gagne en puissance s’il est combiné aux styles Visionnaire et Participatif, et en charisme et équilibre si le leader développe son intelligence émotionnelle et en particulier les parties Conscience de soi, Gestion de ses émotions et

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Comme tous les styles de leadership, ce style s’équilibre en le combinant aux autres. En l’occurrence le Chef de file s’équilibre avec les styles Visionnaire (qui transmet la passion) et Affiliatif (créateur de cohésion).

Contrairement au leader Directif, le Chef de file est souvent apprécié grâce à l’admiration qu’il suscite. Cependant comme les autres Leaders il gagne à asseoir son leadership sur une cohérence intérieure : quand ses actes, paroles et émotions sont alignés, le leader Chef de File gagne en charisme.

L’écueil du Leader Chef de file, c’est le perfectionnisme et l’emballement de la « locomotive ». Soit il s’entoure des meilleurs équipiers, soit il risque de voir ses attentes déçues… à moins qu’il ne revienne à des attentes plus réalistes.

A RETENIR :

Leader Visionnaire (Authoritative) :

Voilà un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatique qui nous séduit.

Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « Big picture » (vue d’ensemble) à l’opposé des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « Comment », de la mise en œuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions, lui a donné l’essentiel à ses yeux : l’inspiration, voire le feu sacré. A l’extrême, Martin Luther King prononçant son discours I Have A Dream.

Slogan : Venez avec moi.

Effets sur le climat de l’équipe : Très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner du sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie après l’avoir entendu partager son message. Grâce à son charisme et son empathie, ce leader a l’art de communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.

Avantages/Inconvénients du style : Peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont de parvenir à faire passer la vision (être convaincant, inspirant… et pas trop stratosphérique !) et d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas en temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif.

Exemplaire, exigeant et souvent épuisant, le Leader Chef de file ou Pacesetter, encore appelé Lièvre ou Locomotive obtient des résultats très rapides avec une équipe capable de le suivre. Son style s’avère en revanche inadapté sur le long terme et avec des équipes qui ont besoin de monter en compétences. Côté climat, seuls ceux qui suivent la cadence gardent leur motivation ; les autres se découragent ou sont remerciés. Comme le style Directif, le style Chef de file est à utiliser avec parcimonie et en combinaison avec d’autres styles de leadership qui l’équilibre.

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Optimal pour : Donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie (ex : réorganisation, changement de positionnement de l’entreprise, fusion…), galvaniser les équipes.

Compétences en IE utilisée(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.

Equilibrer son style Visionnaire   : Pour être suivi – dans tous les sens du terme - par ses managers, le leader Visionnaire a intérêt à savoir décrire sa vision en termes accessibles à tous. Nous avons tous connu un leader dans le style « stratosphérique » : parlant à un niveau d’abstraction difficile à traduire en projets concrets. Quitter ses nuées et consentir à parler Terrien, voilà un enjeu majeur pour le Visionnaire.

Comment ? Quelques pistes :- Vérifier la bonne réception de son message par les managers, et leur adhésion à sa vision : demander un feed-back aux managers qui l’ont écouté, faire reformuler.

- S’assurer que les objectifs concrets définis par les managers, sont en ligne avec cette visionPar ailleurs la force de conviction du Leader Visionnaire tient aussi à la relative rareté de son lyrisme. En clair si chaque fois que vous le croisez il parle par grandes phrases emphatiques et abuse de métaphores mythiques, vous commencerez à le prendre moins au sérieux. Ne pas trop en faire donc, et garder ses effets de manche pour les grandes occasions.

Et enfin, le leader Visionnaire utilise essentiellement les compétences suivantes en intelligence émotionnelle : leadership inspirant, transparence, empathie. S’il ne compte que sur ces seules compétences et laisse faire les managers sans exiger ni vérifier, il prend le risque de ne pas être suivi. Pour plus de garanties il gagne à combiner son style avec le leadership Directif - avec parcimonie bien sûr.

A RETENIR :

Leader Collaboratif (Affiliative) :

C’est un leader qui croit en l’harmonie, et cherche la cohésion. Il favorise les interactions (échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche à satisfaire. Il est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous les conflits.

Ce style de leadership a des effets très positifs sur le climat et la motivation des équipes. Il donne ou redonne du sens, mobilise et favorise l’engagement. Si le leader Visionnaire s’entoure de managers habiles à traduire sa vision en actions concrètes, il peut réussir à emmener l’entreprise où il le veut. En revanche ce style n’est pas efficace en temps de crise quand des résultats rapides sont nécessaires ; quand il faut agir vite, un ton plus directif s’impose.

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Slogan : Les collaborateurs d’abord.Effets sur le climat de l’équipe : Positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à court terme.

Avantages/Inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun les moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour les collaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et ne permet pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif ne pense qu’en équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner des résultats rapides.

Optimal pour : Apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en période difficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement œuvrent en solo.Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de la vision par tous.

Compétences en IE utilisée(s) : Empathie.

Equilibrer son style Collaboratif   : Il y a des situations dans lesquelles ce style s’avère peu efficace :- en temps de crise ou quand il faut donner des résultats rapides.- avec des collaborateurs performants et très autonomes (ou avec parcimonie).

Au final le style de leadership Collaboratif est utile sur de brèves périodes de temps, pour répondre à des objectifs précis :

- Apaiser des tensions dans une équipe.- Soutenir la motivation en période difficile (restructuration, fusion, baisse ou pic d’activité)- Faire travailler ensemble une équipe d’experts compétents qui habituellement œuvrent en solo.

C’est donc un style secondaire à utiliser en complément d’autres styles de leadership, notamment le style visionnaire pour assurer une intégration de la vision par tous.

Leader Participatif (Democratic) :

Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et doté d’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence collective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ; vous le verrez souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écouté d’autres avis.

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Slogan : Et vous, qu’en pensez-vous ? Ou « On est plus intelligent à plusieurs ».

Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes très performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pour avancer.Avantages/Inconvénients du style : Ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Il permet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il s’agit d’obtenir des résultats rapides, et inadaptés en temps de crise !

Optimal pour : obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir des idées de la part de collaborateurs de valeur (par exemple si vous êtes le nouveau manager d’une équipe qui en sait plus que vous !) Ce style est également approprié quand le leader cherche la bonne voie et a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.

Compétences en IE utilisée(s) : Travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits, Influence, Empathie.

Equilibrer son leadership Participatif   : Pour trouver la bonne voie quand il ne la connaît pas, pour favoriser l’engagement et collecter les bonnes idées, le style Participatif se montre pertinent.

Là où il l’est moins, c’est pour prendre des décisions rapides et fermes. Savoir trancher, le leader Participatif en a besoin car le style participatif s’avère peu efficace quand il s’agit d’obtenir des résultats rapides, et inadapté en temps de crise !

Et même au quotidien, ce leader a besoin de savoir couper court aux échanges qu’il a initiés, ce qui revient à dire « Ok, je vous ai entendus, maintenant c’est moi qui vais prendre la décision. »

En plus de l’intelligence de situation, le leader a tout intérêt à adapter son style aux personnalités qui l’entourent : les « high performers » (collaborateurs très compétents et aux excellents résultats) risquent de s’impatienter s’ils doivent attendre l’avis de la collectivité pour avancer. Avec ces personnalités, le leader réussit s’il sait être moins Participatif et à s’inspirer du Chef de file ou Directif – s’il le peut !

Tenez, jouons un peu avec la roue du charisme :

Voici les 3 compétences en intelligence émotionnelle que possède généralement un leader Participatif.

Quelles compétences ou qualités opposées peut-il travailler pour équilibrer son style ?

1. Travail d’équipe et collaboration :Compétence opposée à travailler : … ?

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Je suggère : lnǝs ɹıƃɐ ʇǝ ɹǝpıɔép ‘ǝıɯouoʇnɐ *

2. Gestion des conflitsCompétence opposée à travailler : … ?Je suggère : ǝpuoɯ ǝl ʇnoʇ ǝɹıɐɟsıʇɐs sɐd ǝu ǝp ɹǝʇdǝɔɔɐ ‘sʇılɟuoɔ sǝp uoıʇɐʇdǝɔɔɐ *

3. Empathie.Compétence opposée à travailler : … ?Je suggère : ǝıɥʇɐdɯǝ uos à sǝʇıɯıl sǝp ɹǝsod ‘slǝnpıʌıpuı sʇêɹéʇuı sǝl ǝɹʇno ɹǝssɐd ɹıoʌɐs *

A RETENIR :

Leader « Coach » (Coaching) :

Le Leader « Coach« (notez les guillemets, car c’est une image !) investit sur les personnes. Il passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses, en ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la construction d’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus proches.

Slogan : Essayez ça.

Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent considéré et soutenu.

Avantages/Inconvénients du style : ce style est difficile à mettre en œuvre, car il s’agit de guider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute et bienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun à s’améliorer. Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une liste des tâches précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peut pas responsabiliser quelqu’un contre son gré.

Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des collaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.

Optimal pour : Aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer ses ressources, être plus efficace dans l’autonomie.

Compétences en IE utilisée(s) : Développement des autres, conscience de ses émotions, empathie.

Le Leader Participatif est un leader d’ouverture qui laisse la place aux opinions des collaborateurs. Champion de l’intelligence collective, il favorise l’émergence de solutions aussi différentes que les personnes qu’ils sollicitent. Pour bénéficier pleinement de cette richesse, ce démocrate doit aussi savoir trancher et rappeler que c’est lui qui dirige. Pour cela il peut s’inspirer des styles Directif et Chef de file, ils ont cela en

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Equilibrer son Leadership « Coach »   : Pour les leaders qui ont cette pâte de leadership « Coach », voici quelques pistes de réflexion.

Quand l’utiliser : ce style est optimal pour aider un collaborateur compétent et motivé à améliorer sa productivité, développer ses ressources être plus efficace dans l’autonomie. Ce style fonctionne mieux avec les personnes motrices et en demande d’évolution.A l’inverse ne pas l’utiliser : avec des collaborateurs peu autonomes, qui attendent une liste de tâches précises à exécuter (et attendent donc du micro-management) – on ne responsabilise pas quelqu’un contre son gré.

Les compétences en intelligence émotionnelles utilisée(s) : Développement des autres, conscience de ses émotions, empathie.

Compétences opposées qui peuvent être travaillées pour un meilleur équilibre : Développement de soi et capacité à passer outre la réaction d’autrui, par exemple.

A ajouter qu’à la grande confiance dans les capacités de chacun, le leader « Coach » gagne à adjoindre une lucidité bien réaliste et savoir se dire parfois que ce collaborateur-là est décidément bien peu motivé malgré tous les efforts de son « Coach » ! Et s’il valait mieux s’en séparer ? Un (leader) « Coach » doit savoir renoncer ;

Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des collaborateurs qu’ils rentrent dans un moule pré-défini. Pour cela, le leader Directif ou le Chef de file sont bien plus efficaces.

A RETENIR :

Le leader « Coach » a à cœur de construire une équipe gagnante sur le long terme. Pour cela il s’intéresse à chaque individu, révèle ses talents, l’aide à les développer et à combler ses manques. Ce style s’avère complexe à mettre en œuvre dans un contexte de pression sur les résultats et de quête de performance immédiate. De plus il requiert des qualités rarement réunies en un seul leader : bienveillance, exigence, confiance, fermeté, patience, empathie… S’il réussit, il devient le leader le plus habile à construire une relation positive et porteuse de progression des individus et des équipes. A lui de ne pas perdre de vue les objectifs de l’entreprise, que cette progression toute humaine doit in fine servir.

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CONCLUSION :

La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur l'entreprise. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans l'enseignement et dans l'entreprise elle- même.

George Mac Gregor BURNS, le politologue, fut l'un des à relever le défi qui consistait à analyser ce sujet en profondeur. Il a développé la réflexion de Max WEBER sur les sources de l'autorité et du charisme en opérant une distinction entre le leadership transactionnel et transformationnel.

Alors que le leadership transactionnel peut être vu comme un banal échange contractuel fondé sur l'intérêt égoïste qui se confond souvent avec ce qu'on appelle le rôle du manager. Le leadership transformationnel cherche à satisfaire les attentes supérieures des subordonnés ; à la dimension humaine aspirant à s'engager dans un processus de stimulation et de développement mutuels dans lequel les intérêts égoïstes sont transcendés au bénéfice du bien commun.

Abraham ZALEZNIK, a écrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? » Il conclut par l'affirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par le consensus; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédures que par les questions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le compromis avec le groupe.

Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre clairement que les leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfois une crainte mêlée de fascination et de dévouement, mais ils font avancer les choses ; ils créent la différence dans l'entreprise voire dans le monde.

Les managers, eux, se contentent de mettre en application la vision du leader.Warren Bennis, qui a longtemps étudié les dirigeants d'entreprise, distingue le leader du manager avec beaucoup d'esprit, le premier « faisant des choses bien », le second « faisant bien les choses ».

D'autres auteurs expriment cette distinction en précisant que l'on gère les choses mais que l'on guide les hommes.

De manière générale on tient les leaders supérieurs aux managers. De fait, ces derniers ont plutôt mauvaises presses.

Il est encore important de donner certains éléments qui différencient ces hommes :

Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.

Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.

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Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent sur le court terme.

Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers soucieux des règles et des réglementations, sont centrés sur la procédure.

Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers le comment.

Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler. Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la

complexité. Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient

sur le raisonnement logique. Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social

au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.

Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler :

FAIRE UN PROGRAMME :

Le manager fait un plan et un budget: il fixe les étapes détaillées et les calendriers pour parvenir aux résultats recherchés. Il attribue ensuite les ressources nécessaires pour que les choses se réalisent.

Le leader fixe l'orientation : il développe une vision de l'avenir, souvent d'un avenir lointain. Développer les stratégies permettant de parvenir aux changements nécessaires à la concrétisation de cette vision

DEVELOPPER UN RESEAU RELATIONNEL POUR QUE LE PROGRAMME SE REALISE :

Le manager fait l'Organisation et dotation en effectifs : il met en place des structures pour la réalisation du plan, dotation des structures en effectifs, délégation de responsabilité et d'autorité pour l'exécution du plan, il fourni des, méthodes et de procédures pour aider le personnel dans son action, il crée des systèmes pour surveiller la mise la place.

Le leader fait l'adaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait prendre conscience du cap qui a été pris à tous ceux dont la coopération peut être nécessaire, pour favoriser la création d'équipes et de groupes qui comprennent et acceptent la vision et les stratégies de l'organisation.

L’EXECUTION :

Le manager contrôle et résout des problèmes : il fait l'examen assez détaillé des résultats, par rapport au plan .Il analyse des, écarts, il Planifie et prépare des réponses aux problèmes identifiés.

Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux obstacles politiques, bureautiques et humains et qu'ils fassent évoluer, en les

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satisfaisant, les aspirations du personnel qui sont élémentaires mais souvent insatisfaites.

RESULTAT :

Le manager améliore les prévisions et l'organisation. Il est en mesure d'obtenir les résultats-clés attendus par les différentes parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir à temps ; pour les actionnaires, respecter le budget.

Le leader réalise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure d'apporter des changements extrêmement utiles ; par exemple des nouveaux produits désirés par les clients, des nouvelles approches dans les relations de travail, qui aident l'entreprise à être plus compétitive.

Nous sommes en droit d'affirmer avec VIVIANE AMAR que : « le leadership se perçoit dans la capacité à prévenir les changements inéluctables, à les affronter courageusement et à agir pour l'intérêt collectif en comblant les écarts entre réalité et vision ».

Tous les leaders de notre monde s'entendent pour créer un monde meilleur une société dont le principal but de la société, comme le disait le grand Aristote, est que ses membres puissent, tant collectivement qu'individuellement, vivre une vie pleine.

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L'EQUILIBRE : MANAGEMENT ET LEADERSHIP VARIE AVEC LE TEMPS :

L'entreprise a besoin du leadership et du management à différents moments de sa vie. Quand il s'agit d'une entreprise naissante, le leadership joue un grand rôle. Le rôle du fondateur d'une entreprise ne consiste à convaincre les gens à consacrer du temps et des ressources à un projet ou un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-là même capable de bâtir une équipe solide et efficace à partir de cinq ou six employés travaillant ensemble dans un petit espace. Les besoins en compétences managériales sont ici minimes.

La communication est ici très informelle, et la vision partagée des objectifs aident les gens à converger vers le même but, à rester sur la même piste. Quand l'entreprise commence à se développer les structures s'accumulent. L'augmentation des ventes, des clients potentiels et actuels, des fournisseurs, du nombre des employés signifie un plus grand besoin d'organisation. Il faut tout réorganiser ou périr.

Si la clientèle se développe sur la base d'un réseau d'amis, des tout premiers clients, un service plus rapide, plus répété et de qualité devient important. Le management entre en jeu pour aider l'entreprise à réaliser ce qu'elle a toujours cherché à réaliser.

Puis on en arrive à un point où l'entreprise devient si grande que plus personne ne sent engagée individuellement. De plus en plus d'employés considèrent leur emploi comme « juste un travail». Les employés sont répartis suivant les départements, et les tâches quotidiennes deviennent routinières et procédurales. Le management a fait son travail et bien, cependant l'entreprise s'est tellement développée que la contribution individuelle est devenue si petite.

Les gens ne voient plus la relation directe qui existe entre ce qu'ils font et la bonne marche de l'entreprise, et certainement aucune relation entre leur travail et la vision de l'entreprise.C'est ici que le leadership réapparaît. Pendant qu'il est normal de dire que les mécanismes de rémunérations, les règles bien définies et adéquates, et un grand Manuel de Procédure suffisent à faire avancer des centaines de gens dans la même direction, cela n'est pas vrai. Il faut un leader pour décider de la vision de l'entreprise, et aider chaque membre de l'entreprise à supporter et se sentir supporté par cette vision.

De grandes qualités de leadership et de management renforcées aideront l'entreprise à prospérer. Pour la plupart du temps, leur deux caractères ne coexistent jamais de façon optimale. Si l'entreprise maîtrise les mécanismes de gestion, mais pas les relations interpersonnelles, elle doit s'atteler à devenir un centre de meilleur management possible, tout en développant un partenariat avec un manager expérimenté disposant de grandes qualités de leadership. Il est bon pour l'entreprise de choisir ce dernier en se basant sur sa capacité à l'aider de définir sa vision et à développer une culture susceptible à atteindre les objectifs.

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Si par contre l'entreprise possède un leader visionnaire, elle a déjà une vision et une culture, trouver un partenaire capable de l'aider à rendre sa vision opérationnelle.

Quoiqu'il en soit, l'entreprise doit se préparer à gérer l'équilibre. Le manager établit les systèmes plus ou moins stables, sa tâche est en quelque sorte empirique. Le leader coordonne les émotions, il définit des objectifs grandioses et audacieux. Trop de management et l'entreprise stagne. Trop de leadership et l'entreprise ne réalise rien. Un grand défi, arriver à un équilibrage.

Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffère du management mais pas pour les raisons que l'on croit généralement. Il n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait d'avantage le remplacer, ils sont complémentaires, le leadership complète le management mais il ne le remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activités propres, tous deux sont importants à la réussite de l'organisation.

Mais nous remarquons que la plupart des organisations aujourd'hui sont sur managées et sous- dirigées, elles doivent développer leur pratique du leadership.

En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent pas oublier qu'un leadership fort, couplé à un management faible n'est guère préférable, si ce n'est pire que l'inverse. La vraie gaguère est de coupler un leadership fort à un management fort, chacun servant à équilibrer l'autre.

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