Expertise NMO Carrefour Tinqueux

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Carrefour Reims-Tinqueux Rapport d’expertise sur le projet de modèle opérationnel demandé par le CHSCT de l’établissement juin 2011

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Rapport d'expertise SYNDEX

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Carrefour Reims-Tinqueux

Rapport d’expertise sur le projet de modèle opérationnel

demandé par le CHSCT de l’établissement

juin 2011

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EXPERTS SYNDEX :

JEAN-BAPTISTE DELABIE

JACQUES FAHIER

AUX MEMBRES DU CHSCT

Mesdames, Messieurs,

Nous avons le plaisir de vous présenter le rapport d’expertise demandé par le CHSCT en vue de sa consultation sur le projet Modèle Opérationnel.

Nous remercions nos différents interlocuteurs pour le temps qu’ils ont accepté de nous consacrer et pour leur collaboration pleine et entière lors de la réalisation de notre mission.

Nous demeurons à votre disposition pour une présentation en réunion plénière de CHSCT.

LE CABINET SYNDEX

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SOMMAIRE

Chapitre 1 .................................................................................................................................................... 4

Cadre et modalités de la mission d’expertise .......................................................................................... 4

1. La demande ....................................................................................................................................... 5

2. La méthodologie ............................................................................................................................... 6

Chapitre 2 .................................................................................................................................................... 8

Métiers, activités et conditions de travail actuels ................................................................................... 8

1. Le travail au secteur Réception ....................................................................................................... 9

2. Le travail au secteur des Produits Grande Consommation ........................................................ 12

3. Le travail au secteur Textile ........................................................................................................... 15

4. Le travail au secteur Bazar ............................................................................................................ 19

5. Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité ......................................................... 20

Chapitre 3 .................................................................................................................................................. 22

Organisation projetée : examen et analyse ............................................................................................ 22

1. Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel .............................................................. 23

2. L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure .................................................................. 25

Chapitre 4 .................................................................................................................................................. 31

Projet de modèle opérationnel et conditions de travail ........................................................................ 31

1. Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi ...................................... 32

2. Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail .......................................... 38

3. L’impact sur les métiers et leur contenu ...................................................................................... 39

Chapitre 5 .................................................................................................................................................. 42

Conduite et gestion RH du projet ........................................................................................................... 42

1. Un projet ouvert, une participation limitée ................................................................................... 43

Chapitre 6 .................................................................................................................................................. 55

Synthèse et recommandations ............................................................................................................... 55

1. Synthèse .......................................................................................................................................... 56

2. Recommandations ......................................................................................................................... 57

Chapitre 7 .................................................................................................................................................. 62

Annexes .................................................................................................................................................... 62

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Chapitre 1

Cadre et modalités de la mission d’expertise

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1. La demande

Lors de la séance du 10 janvier 2011, la direction de l’établissement de Carrefour Reims

Tinqueux a présenté au CHSCT un projet de réorganisation du travail des secteurs de la

Vente et de la Réception, dénommé « modèle opérationnel ».

Ce projet promu par le groupe Carrefour Hypermarché s’inscrit dans un plan plus vaste

de transformation du groupe. Il est appliqué à titre de test au magasin Carrefour Reims

Tinqueux avant son éventuel déploiement à l’ensemble des magasins du groupe de

catégorie similaire en France.

Le projet s’applique à l’ensemble du personnel de la Réception et des différents secteurs

de la surface de vente hors le personnel des PFT (rayons produits frais non

transformables) et le personnel de caisse, à savoir :

le personnel du secteur Produits Grande Consommation (PGC) ;

le personnel du secteur Bazar ;

le personnel du secteur Textile ;

le personnel du secteur Réception.

Il touche toutes les catégories d’emploi et métiers de ces secteurs, à savoir :

les Équipiers ou Conseillers de vente ;

les Animateurs de ventes (faisant fonction d’adjoints au chef de rayon) ;

les Managers Métier (chefs de rayon) ;

les Responsables de Secteur.

Les élus du CHSCT de Carrefour Reims-Tinqueux ont jugé que les dispositions du projet

pourraient être de nature à modifier les conditions de travail des salariés concernés.

Ils se sont inquiétés notamment des effets que pourrait avoir la modification de

l’organisation du travail sur les rythmes de vie et sur la vie hors travail.

Ils se sont également préoccupés des effets éventuels du projet sur la santé au travail

craignant que le projet ne se traduise par une plus forte exposition aux risques

physiques, mais aussi psychosociaux, et aux maladies professionnelles, particulièrement

celles en lien avec la pénibilité et les contraintes gestuelles et posturales attachées aux

postes en réception et en vente (TMS).

Enfin, les élus évoquaient le risque d’une dégradation des résultats du travail consécutive

à la mise en place d’une polyvalence entre les différents secteurs hors PFT.

Dans le cadre de la consultation, les élus du CHSCT ont adressé une liste de questions à

la direction pour lesquelles ils disent ne pas avoir eu de réponses complètes.

Ils ont estimé ne pas disposer au moment de leur consultation de l’ensemble des

éléments d’information et d’analyse leur permettant d’appréhender les enjeux du projet

et son impact sur les conditions de travail, et de rendre un avis motivé sur ledit projet.

En conséquence, le CHSCT de l’établissement Carrefour Reims-Tinqueux a

décidé de recourir à une expertise selon les termes de l’article L4614-12 du

Code du travail (ancien article L236-9) afin d’être éclairé sur les effets

éventuels de cette réorganisation sur les conditions de travail et les risques

professionnels.

Il a désigné pour ce faire le cabinet Syndex sis 27, rue des Petites Écuries 75010 PARIS,

agréé par le ministère du Travail.

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Le CHSCT a demandé aux experts du cabinet Syndex :

de procéder à l’examen de l’ensemble du projet afin d’identifier et de caractériser

le cas échéant les dispositions du projet ou ses modalités de mise en œuvre

susceptibles de dégrader les conditions de travail, de générer de nouveaux risques

ou d’augmenter les risques existants pour la santé des personnels concernés ;

de l’aider à formuler des recommandations portant sur des dispositions du projet

de réorganisation ou ses modalités de conduite, ceci afin de préserver ou

d'améliorer les conditions de travail, de préserver la santé et de prévenir les

risques professionnels des salariés concernés.

2. La méthodologie

L’expertise s’appuie sur une méthodologie d’intervention en trois axes : l’examen de

documents, la réalisation d’entretiens et d’observations.

L’examen des documents

Il a consisté en la consultation et l’analyse des documents en rapport avec le projet et

des documents transmis par la direction, à savoir :

Le document projet de « Présentation du modèle opérationnel appliqué au PGC

et au non alimentaire. »

les fiches métiers ;

le bilan social 2010 de l’établissement ;

le bilan de la médecine du travail ;

le document unique d’évaluation des risques professionnels ;

le rapport du cabinet Ariane Conseil commandité par la direction ;

Les schémas horaires projetés par la direction.

Des entretiens volontaires, semi-directifs

Ils ont été réalisés auprès d’un panel de salariés des différents services du magasin à

l’exception de ceux qui ne sont pas au périmètre du projet. Une trentaine d’entretiens

volontaires a été réalisée.

Des entretiens sollicités

Ces entretiens demandés par les experts ont été réalisés auprès managers métiers, des

responsables de secteurs et du directeur de l’établissement, vus au titre de leurs

fonctions et de leurs responsabilités dans l’établissement. Neuf entretiens ont été

réalisés.

Des observations des situations de travail

Les experts ont procédé à des observations et à des analyses de l’activité de travail dans

les différents postes et situations de travail de l’ensemble des secteurs concernés :

observation complète de l’activité de différents équipiers du poste matin au

remplissage ;

observation partielle de l’activité d’équipiers du poste d’après-midi au

remplissage ;

observation complète de l’activité des réceptionnaires du poste matin à la réserve.

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Précisions concernant l’emploi des verbatim dans le rapport

Les verbatim utilisés dans le rapport sont issus des entretiens assis que nous avons eus

avec les salariés, mais également des échanges que nous avons pu avoir avec un panel

plus large de salariés au poste de travail lors de nos observations et de nos visites. Ils

sont donc le reflet d’une expression plus large que celle des seuls salariés vus en

entretien.

S’agissant des verbatim dont les auteurs sont nommés (direction et un manager) ils ont

été soumis aux personnes intéressées pour autorisation de leur emploi.

Par commodité, nous avons désigné sous l’appellation d’équipier de vente tout employé

situé hiérarchiquement au-dessous des managers métier sans distinction de niveaux et

de fonction, à savoir : équipier de vente proprement dit, mais aussi assistant de vente,

conseiller de vente et animateur de vente.

Sauf précision et sauf quand le contexte permet de comprendre qu’il s’agit explicitement

d’un manager métier, le terme manager employé pour identifier le statut du répondant

après un verbatim s’applique à l’ensemble des cadres niveau 7 et niveau 8. Il peut donc

désigner dans le rapport un responsable de secteur ou un manager métier.

Observations relatives aux conditions de la mission, à l’accès au terrain

Le projet de modèle opérationnel ayant déjà fait l’objet d’un déploiement dans d’autres

magasins du groupe, mais selon des modalités différentes, les experts avaient demandé

à se rendre dans l’un au moins de ces magasins, lequel aurait été méthodologiquement

parlant abordé comme une situation de référence.

Il s’agissait d’avoir un entretien avec un représentant de la direction de ce magasin et

des représentants des salariés pour recueillir des éléments de retour d’expérience sur la

mise en œuvre du projet. Nous savons qu’il était hors des prérogatives du directeur de

l’établissement de Tinqueux d’imposer cette visite à la direction d’un autre établissement,

nous regrettons cependant que cela n’ait pu être rendu possible.

Excepté cette impossibilité, l’accès aux salariés pour les entretiens et aux situations de

travail pour les observations a été le plus large possible.

Les experts ont pu compter tout au long de l’intervention sur l’entière collaboration de la

direction du magasin, de ses cadres, et de l’ensemble des salariés.

Nos demandes de documents ont été globalement satisfaites même si nous devons

regretter que la direction n’ait pas souhaité nous transmettre l’intégralité des projections

qu’elle a faites au-delà de celles contenues dans le projet notamment sur les futurs

schémas horaires ; que certaines données se soient révélées incomplètes et que

certaines demandes de renseignements et données complémentaires n’aient pas eu de

réponses..

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Chapitre 2

Métiers, activités et conditions de travail actuels

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1. Le travail au secteur Réception

L’équipe de la Réception est constituée de 5 réceptionnaires caristes dont un niveau 4

encadré par une responsable Réception également manager administratif (responsable

PAM).

Le service est ouvert de 3h00 à 11h00.

Les réceptionnaires réalisent les tâches suivantes :

réception et déchargement des camions ;

transport des palettes d’arrivage dans la surface de vente (le matin avant

ouverture) ou dans les zones de stockage intermédiaire en réserve (dans ce cas,

les palettes sont reprises par les équipiers vente) ;

rangement de la cour ;

chargement des emballages (balles plastiques, balles cartons, palettes) et des

retours (marchandises reprises préparées et reconditionnées par les équipiers

vente).

Le travail de réception est encadré par un planning de livraison qui prévoit le

cadencement et l’ordre d’arrivée des camions. Il se fait sous forte contrainte de temps.

D’une part, les marchandises doivent être mises au plus tôt à disposition des équipiers

pour être passées en rayon avant l’ouverture du magasin à 8h30, d’autre part, il faut

gérer de façon optimale le flux des camions pour ne pas bloquer les chauffeurs tout en

tenant compte des priorités en magasin pour le remplissage des rayons.

L’équipe se répartit les tâches à réaliser comme suit :

2 réceptionnaires au traitement des arrivages épicerie et bazar.

1 ou 2 réceptionnaires quand l’effectif est complet au traitement des arrivages

produits frais.

Le rangement de la cour et le traitement des emballages et des retours sont

effectués par un réceptionnaire qui bascule sur ce poste dès que le travail de

réception le permet.

Placée en entrée du processus de production la réception occupe une place stratégique

dans la chaine de production. Tout aléa dans la production du service impacte toute la

chaîne de production aval en magasin.

« Mon but, c’est de gagner du temps pour que la marchandise arrive en magasin et qu’ils aient le temps de mettre en rayon avant l’ouverture. » Un réceptionnaire

Caractéristiques et spécificité de l’activité à la Réception

À l’exemple de ce qui nous avons pu constater dans les autres services, le service

Réception réalise sa production avec un effectif dimensionné au plus juste.

La suppression d’un opérateur dédié aux tâches dans la cour (rangement, gestion des

emballages, des retours, etc.) s’est par exemple traduite par le report de ses tâches sur

des opérateurs davantage dédiés aux opérations de réception proprement dites.

Par ailleurs, l’équipe compte un élu au CHSCT dont les heures effectuées au titre de sa

représentation ne sont pas compensées et viennent donc en diminution des heures de

production qui peuvent être engagées pour le service.

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En configuration normale d’effectif, les réceptionnaires réalisent la production

en étant cependant déjà amenés à opérer des arbitrages entre des tâches ou

des opérations qui doivent être absolument réalisées et celles qui, en dépit de

ce qui leur est prescrit, peuvent être réalisées a minima, reportées, voire

abandonnées.

Par exemple, les contrôles détail qui consistent en un contrôle physique détaillé de la

marchandise en rapprochement de ce qui figure sur la liasse du bon de livraison ne

peuvent pas être réalisés.

« On ne contrôle pas le détail, on n’a pas le temps, c’est trop long. Normalement, pour que ce soit fait correctement et complètement, il faudrait mettre quelqu’un pour le faire. » Un réceptionnaire

« Le prioritaire, c’est ranger les palettes, on ne peut pas tout faire. Et le patron ne veut pas qu’on fasse d’heures. Donc c’est stressant et on laisse tomber des choses, comme filmer les retours par exemple. » Un réceptionnaire

«Pour le déchargement d’un camion, le prescrit c’est 45 minutes quel que soit le type de marchandise. En réalité, pour le frais c’est le double si tous les contrôles devaient être faits. Déjà les 45 minutes c’est infaisable quand on est tout seul. Quand on va du quai au rayon épicerie, on traverse à peu près la moitié du magasin. Pour le gars qui est tout seul, c’est infaisable, c’est pour ça qu’on est deux en général sauf s’il y a un arrêt. » Un réceptionnaire

Par ailleurs, le gain de temps et la facilitation que les outils de gestion informatique sont

censés apporter aux opérateurs dans leurs opérations de contrôle notamment, sont

annulés ou remis en cause par la survenue d’aléas qui perturbent l’activité et allongent

les temps opératoires.

Par exemple, les opérations d’enregistrement et de contrôle des palettes lors du

déchargement normalement automatisées via un système de lecture scanner en lien avec

le système ATICA, sont fréquemment perturbées par des aléas tels que l’absence des

numéros de plomb, les problème d’étiquettes, etc. Ces aléas contraignent l’opérateur à

reprendre certaines opérations à la main.

« Normalement avec ATICA, il n’y a plus de contrôle à faire, c’est la livraison clefs en main. Mais ça ne marche pas. Il y a tout le temps des palettes manquantes et des numéros de plombs manquants. Si le plomb est absent, on ne peut pas texonner1, on vide à l’ancienne en relevant les numéros, donc ça prend du temps. » Un réceptionnaire

À l’exemple de ce que nous constatons dans d’autres services, l’équipe de

réception rencontre les plus grandes difficultés à gérer le moindre aléa dans

l’équipe. L’effectif tel qu’il est dimensionné permet de gérer les congés et les

repos hebdomadaires, mais supporte mal toute absence non prévue.

« Vendredi, deux étaient prévus en vacances, nous étions trois en moins. Donc le manager est allé voir le patron pour lui dire que ça n’irait pas. On a eu deux intérimaires. Mais vu qu’en rayon ils ont aussi une grosse problématique d’effectif, à 10 heures on a prêté les bras. » Un réceptionnaire

« Le plus difficile est d'effectuer toutes les tâches quand il manque des gens dans l'équipe (congés, repos, maladie), le minimum étant 3 réceptionnaires. » Le manager.

« Le cas typique de débordement, c’est quand il manque du personnel. Si on le sait à 24h, on peut s’organiser en décalant les horaires des camions, une seule heure de décalage peut suffire. Sans compter le niveau 4, à trois réceptionnaires ça va, à moins de trois c’est critique. Avant on avait une personne dans la cour, en gros, il nous manque cette personne dans la cour. » Un réceptionnaire

1 Action de scanner le code barre avec une douchette : le Texon.

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Il résulte de cet effectif tendu que l’équipe travaille rarement au complet et que toute

absence l’impacte fortement.

« La procédure Mercure prévoit la répartition et l’attribution des tâches entre réceptionnaires. Mais ce n’est jamais respecté et le tableau n’est jamais rempli. Ce n’est pas possible, car il y a trop d’aléas que ce soit au niveau du flux des camions ou dans l’effectif présent. » Un réceptionnaire

Éléments de diagnostic issu des observations

Au moment de nos observations, l’équipe de réception est réduite à deux opérateurs :

Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages PGC,

Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages produits frais.

L’équipe est renforcée par deux intérimaires qui ne sont pas cependant pas qualifiés ou

autorisés à effectuer l’ensemble des tâches de la réception. Ils sont donc affectés au seul

transport des palettes d’arrivage PGC vers la réserve et la surface de vente tandis que les

réceptionnaires titulaires effectuent les opérations de déchargement et de contrôle.

Par ailleurs, passé 6h00 et avant l’ouverture du magasin, ils seront envoyés en renfort de

l’équipe de remplissage au PGC qui connait ce jour-là, elle aussi, un problème d’effectif

incomplet.

Pendant toute la durée du poste de 3h à 10h30, on observe qu’en dépit de la présence de

ces deux intérimaires, diverses régulations sont rendues nécessaires visant à pallier la

configuration non optimale de l’équipe.

Par exemple, pour venir en appui de l’équipe des réceptionnaires l’agent de sécurité cour

chargé de l’accueil des transporteurs, des opérations d’enregistrement des entrées et

sorties des camions, de leur placement dans la cour, est amené à effectuer des tâches

qui ne sont pas au périmètre de son poste, telles le déchargement d’un camion de liquide

ou le vidage des bennes.

« On fait des heures, on ne prend pas de pause, on ne range pas la cour, on ne fait pas le ramassage des palettes. De temps en temps les chauffeurs nous aident quand ils voient qu’on est en retard, mais normalement ils ne devraient pas. » Un réceptionnaire

« Ceux qui sont sur le quai doivent passer dans la cour après avoir fait les camions de la plateforme et les "directs", il faut faire les balles carton et plastique, mais il y a des jours, c’est compliqué. Avant il y avait quelqu’un dans la cour, maintenant, il faut s’organiser pour détacher quelqu’un. » Un réceptionnaire

Il apparait donc que le service réception connait de fréquentes situations de

travail en mode dégradé du fait des aléas dans un effectif dimensionné au plus

juste.

Ces situations occasionnent de la surcharge de travail qui n’est absorbée qu’au

prix de l’abandon de certaines tâches et d’un sur-engagement du personnel de

ce service. Ces situations sont vécues par des salariés dont, par ailleurs, il

convient de souligner qu’ils sont soumis à un horaire de nuit donc susceptibles

de connaître des problèmes de récupération et de fatigue.

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2. Le travail au secteur des Produits Grande Consommation

Le secteur Produits Grande Consommation (PGC) concerne quatre familles de produits en magasin.

Au PGC Alimentaire :

o les Produits frais transformés en Libre Service (PLS) tels que produits

laitiers, surgelés, charcuterie sous emballage, etc.

o les liquides (eaux, sodas, jus de fruit, bière, etc.

o l’épicerie (conserves, pâtes, huiles, café, etc.).

Au PGC Non Alimentaire : les produits de toilette et d’entretien de la maison

regroupés au secteur Droguerie Parfumerie Hygiène (DPH).

L’organigramme du secteur compte un manager métier pour les rayons PLS, Liquide et

Épicerie et un manager métier pour les rayons DPH.

Au total l’équipe PGC compte 42 salariés en effectif théorique. La totalité des postes n’est

cependant pas couverte étant donné le non-remplacement de salariés en absence

prolongée (congés maternité, arrêts…) et la vacance de postes suite à des départs et

mutations, etc.

L’équipe travaille en horaire du matin de 5h à 12h30 (ou 4h00 à 11h30).

Les équipiers du PGC effectuent l’ensemble des tâches en réserve et en rayon. Les

équipiers au PGC prennent en charge les tâches suivantes :

approvisionner les linéaires à partir des palettes d’arrivage ou de stock (arrivages

des jours précédents) prises en réserve ;

implanter et désimplanter le catalogue hebdomadaire de promotions ;

effectuer les tâches de maintien du rayon « marchand » : balisage (étiquetages à

faire ou refaire), présentation des produits (facing et théâtralisation), rangement

et nettoyage ;

ranger le stock en réserve ;

procéder au suivi des stocks en rayon et en réserve pour renseigner le système

automatisé de commandes (ATICA) ;

renseigner les clients.

Chaque équipier travaille spécifiquement un rayon hormis un équipier polyvalent amené

à venir en renfort sur tel ou tel rayon en tant que de besoin (absence d’équipier,

surcharge ponctuelle dans un rayon, etc.).

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Caractéristiques et spécificité de l’activité

L’essentiel du chiffre d’affaires du magasin est réalisé au secteur PGC.

La bonne tenue commerciale de ce secteur est primordiale pour le magasin, à la fois en

termes d’image et en termes de performance économique : le client doit y trouver, selon

l’expression consacrée, des rayons « marchands », c'est-à-dire bien achalandés, donc

remplis, et à la présentation impeccable (produits rangés selon un plan défini, étiquetés,

etc.).

Les produits du PGC sont des produits de consommation courante à fort débit et donc à

forte rotation.

Du fait des importants volumes quotidiens de vente, le secteur du PGC nécessite, le

matin, un travail de remplissage important des linéaires notamment pour traiter les

ruptures résultant des ventes de la journée précédente et de manière à assurer un

approvisionnement permettant d’absorber le volume de vente de la journée.

Le magasin doit proposer dès l’ouverture, dans tous ses secteurs, des linéaires complets

qui garantissent au client qu’il trouve ses produits en choix et en quantité, mais c’est au

PGC que cette exigence est la plus forte.

Le travail en rayon y est souvent présenté comme étant avant tout une activité de

rempotage notamment dans les rayons à gros volumes (liquides, yaourts, etc.).

Les équipiers y sont effectivement amenés à manipuler des volumes importants

de marchandises et ce travail se traduit par une activité physique importante

déterminée par :

le poids et l’encombrement des palettes manutentionnées (liquides ou

lessive, par exemple),

le volume et le poids unitaire des marchandises à passer en rayon (packs,

bidons, conserves, produits conditionnés en lots de 6, de 12, etc.),

les ambiances physiques de travail en magasin, en réserve et sur les quais :

écarts thermiques entre réserves et linéaires, travail au froid (réserve ou murs de

froid dans les rayons réfrigérés des produits frais en libre-service.)

Cependant, la tâche de remplissage ne se limite pas un rempotage, elle s’accompagne

d’un travail de rangement des articles qui doivent être présentés en respect d’un plan

préétabli.

Elle exige également de l’équipier qu’il effectue sur certains rayons un contrôle rigoureux

des dates limites de vente des produits PLS en rayon.

Ce contrôle implique :

d’opérer la rotation des produits dans le rayon (mise en façade de rayon des

produits dont la DLV est la plus proche),

de retirer des rayons les produits abimés ou dont la DLV1 est atteinte)

Ce contrôle est également effectué sur les marchandises en réserve de façon à identifier

dans les stocks les marchandises à passer prioritairement en rayon et à ne pas laisser

passer les DLV critiques.

1 La charte retrait Carrefour stipule que les produits dont la DLV est à j+4 doivent être retirés de la vente; ils sont destinés, avec les produits abîmés, mais « viables », aux banques alimentaires

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Des problèmes d’effectif récurrents

Compte tenu du volume de production à réaliser, le PGC apparait être le secteur dans

lequel la tension sur les effectifs est ressentie le plus difficilement.

L’importance des volumes quotidiens de marchandises manipulées exige la mobilisation

de l’ensemble des ressources disponibles et une activité soutenue de chacun tout au long

du poste.

Tout aléa sur l’effectif présent a des conséquences sur les conditions de travail de

l’équipe. Celle-ci ne connaît que très rarement une configuration complète d’effectif.

Équipiers et managers s’accordent sur ce constat que l’effectif au PGC ne

permet pas d’absorber les aléas des absences non anticipées sinon au prix de

certaines régulations qui se font au détriment des conditions de travail ou de la

réalisation d’autres tâches :

l’accélération du rythme de travail de chacun, raccourcissement des pauses, etc.

l’engagement de l’encadrement de proximité (managers métier) dans les tâches

de remplissage au détriment des tâches de gestion et de management des

équipes, lesquelles tâches se trouvent alors dégradées ou abandonnées.

Actuellement, le PGC est le secteur décrit par beaucoup comme souffrant d’une

dégradation de la tenue commerciale caractérisée notamment par des ruptures

de produits en rayon (lesquels peuvent être en stock, mais non passés en rayon

faute de suffisamment de personnel en poste ou parce que le remplissage du

matin n’a pu être fait complètement) et globalement par une présentation

marchande des rayons insuffisamment réalisée, voire non conforme.

Par ailleurs, c’est dans ce secteur que s’expriment le plus les plaintes des équipiers qui

témoignent de façon récurrente d’un certain découragement face aux difficultés

rencontrées et non résolues.

On remarquera, enfin, que les cadres en haut de la hiérarchie du magasin, chefs de

secteurs et directeur de magasin doivent régulièrement s’impliquer dans des opérations

de remplissage et qu’ils procèdent notamment en fin d’après-midi à une « réouverture »

du magasin qui consiste, moyennant la suspension de leurs tâches de management et de

gestion en bureaux, à aller remplir les rayons les plus vidés.

Le problème récurrent d’achalandage dans les rayons du PGC en cours de

journée est précisément un des motifs majeurs invoqué par l’entreprise pour

soutenir la nécessité de la réorganisation portée par le modèle opérationnel.

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3. Le travail au secteur Textile

L’effectif au Textile est de 12 personnes, mais l’équipe compte 10 équipiers au moment

de l’expertise, compte tenu d’un congé maternité et d’un arrêt-maladie non remplacés.

L’organisation des postes de travail vise à assurer une présence permanente tout au long

de l’ouverture du magasin avec six horaires de travail alternants par rotation sur onze

semaines et selon un planning établi à l’année.

Deux équipiers Textile sont dédiés exclusivement aux tâches en réserve :

prise en charge des arrivages,

stockage des palettes,

rangement des racks en fonction des mouvements d’arrivage et de déstockage,

déballage, et préparation de la marchandise mise sur cintres pour le stockage sur

le carrousel ou pour accrochage sur des portants pour la mise en rayon.

Les équipiers de vente sont dédiés au travail dans la surface de vente. Ils sont spécialisés

par rayon : vêtements Hommes, Femmes, Enfants, Bébés, chaussures et blanc.

Cependant, les équipiers du textile font montre d’une certaine polyvalence.

Celle-ci est rendue nécessaire d’une part pour pallier aux éventuelles absences (c’est le

cas au rayon du blanc, dont l’équipier référent est en absence longue et qui, pour

l’instant, est tenu par plusieurs autres équipiers), d’autre part pour mettre en œuvre

certaines collaborations qui permettent d’assurer une couverture efficace des rayons.

En effet, l’organisation horaire du travail conçue pour assurer une présence en rayon

pendant toute la plage d’ouverture fait que la totalité des équipiers n’est jamais en même

temps en poste.

Chaque équipier s’occupe de son propre rayon tout en exerçant un contrôle sur les autres

rayons en l’absence des collègues. L’objectif de tenue commerciale au rayon textile est

porté individuellement par chacun des équipiers au périmètre du rayon dont il est

responsable et collectivement par l’équipe sur l’ensemble des rayons.

Il convient de noter que les équipiers de vente effectuent également un travail important

en réserve notamment dans la partie carrousel pour déstockage et mise en en rayon :

rangement, recherche des références, tri, etc.

Caractéristiques et spécificité de l’activité

En comparaison du PGC, le travail au secteur textile est caractérisé par un travail très

important effectué en réserve en amont du rayon, de déballage, de rangement, de

préparation de la marchandise.

En surface de vente, le travail en rayon est important. Sous l’action des clients les rayons

ne sont pas tant vidés que dérangés : les références ou les tailles sont mélangées, la

marchandise déplacée, décrochée et abandonnée au bas du meuble du rayon, etc. Cela

exige une action de rangement permanente et donc la présence des équipiers dans les

linéaires.

Le travail exige également une présence commerciale visible et active vis-à-vis d’une

clientèle souvent demandeuse de conseils et de renseignements.

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L’activité des équipiers magasin est doublement orientée par :

les exigences de rangement et surveillance constants des rayons,

le maintien en état « marchand » des rayons qui suppose collaboration et

complémentarité entre deux espaces : la réserve Textile et la surface de vente.

En réserve Textile, le travail en mode dégradé

La réserve Textile est organisée en deux parties. Une partie dédiée au stockage

constituée de racks, et une partie plus particulièrement dédiée à la préparation et au

stockage des vêtements déballés sur cintres.

Cette dernière partie est équipée d’un carrousel en mezzanine constitué d’un réseau de

rails sous plafond qui sert à déplacer manuellement les trains de vêtement sur cintre

suspendus à des trolleys (le transport de l’aire de stockage au niveau mezzanine est

cependant mécanisé et ne donne donc lieu à aucun port de charge pour l’opérateur).

La réserve c’est à la fois :

du stockage d’arrivage : nouveaux articles, nouvelles collections, opérations de

promotions et saisonnières (blanc) ;

du stockage de marchandise avant retrait : invendus à proposer plus tard en

solde, articles destinés à Emmaüs, retours fournisseur, etc.

À l’exemple des autres secteurs, le Textile ne gère plus ses approvisionnements qui sont

pris en charge automatiquement par le système ATICA moyennant cependant les

recalages opérés par l’équipe.

Comme dans les autres secteurs, les équipiers déplorent les problèmes dans le flux

entrant de marchandises qu’ils imputent au système ATICA jugé par eux encore peu

fiable et surtout la cause de nombreux aléas.

Les nombreuses aberrations de livraisons décrites par l’équipe sont à l’origine

de difficultés importantes dans le travail dont on peut constater la réalité

physique dans la réserve avec des stocks surabondants qui provoquent une

saturation des espaces de stockage.

En effet, l’équipe textile doit faire face et de manière récurrente à des arrivages de

marchandise en quantité excessive qui ne répondent pas à un besoin exprimé par le

magasin, et dont la destination et le statut commercial ne sont parfois pas même connus

de l’équipe.

« On reçoit quelque chose, on ne sait pas ce que c’est. Ce n’est ni du catalogue, ni de l’implantation, mais il va falloir quand même déballer et les ranger si on trouve de la place là haut. » Une équipière Textile

« On reçoit beaucoup trop de marchandise. On reçoit des palettes complètes qu’on ne sait plus où mettre, on n’a plus de place. On reçoit de la marchandise qui n’est même pas au catalogue et n’est même pas au plan. Il y a des moments, on reçoit, on déballe, on ne sait pas ce que c’est. » Un équipier Textile

L’équipe déplore également l’ordonnancement erratique des livraisons avec des

marchandises reçues à contretemps, par exemple l’arrivée prématurée d’une promotion

qu’il faudra pourtant stocker alors qu’on attend toujours la promotion prévue au

catalogue.

L’espace de rangement sur carrousel est au moment de l’expertise rendu à ses

extrêmes limites de capacité de stockage des vêtements dont beaucoup sont en

attente de déstockage soldes ou de retour fournisseurs.

Page 17: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

17

Les espaces de stockage en rack ont atteint un niveau de saturation tel que les

allées entre les racks servent également de stockage et sont donc encombrées

de palettes et de cartons au point parfois de remplir totalement l’espace

normalement dévolu aux circulations et aux manutentions pour les opérations

de stockage et déstockage en rack (photos 1 & 2).

Cette situation a un impact sensible sur les conditions de travail des équipiers du textile.

Les équipiers sont contraints d’effectuer de multiples manutentions pour accéder à une

palette ou un produit particulier aussi bien dans la partie stockage en rack que dans la

partie stockage en mezzanine (photo 3).

Ces multiples manutentions (déplacements de trains de vêtement au carrousel, gerbage

et dégerbage et parfois dépotage et rempotage de palettes) pour ranger ou accéder à la

marchandise attendue en rayon s’avèrent improductives1 et chronophages.

« Le fait d’être tout le temps en train de dépoter ça n’arrange rien. Si la marchandise arrivait bien tous les jours on n’aurait pas ces réserves blindées. C’est une perte de temps à tout ressortir, à tout dépoter. » Un équipier vente au Textile

Photo 1 : Zone de rangement en rack en réserve textile

1 Au sens où elles n’ont pas de valeur ajoutée.

Page 18: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

18

Photo 2 : Zone de rangement en rack en réserve textile Photo 3 : Activité de manutentions en réserve textile

Ces manutentions augmentent la pénibilité au travail :

le rangement dans les racks donne lieu à des opérations répétées de dépotage et

de rempotage et donc à des ports de charge et des manutentions de colis parfois

lourds et souvent volumineux,

le rangement au carrousel donne lieu à une activité répétitive d’accrochage et de

décrochage des vêtements sur les trolleys et au déplacement de ces trolleys,

toutes ces opérations se faisant, pour l’équipier, bras levés au-dessus des

épaules.

Ces manutentions et la recherche de marchandise en réserve génèrent une

perte de temps qui pénalise l’équipe. Elles impactent en effet le travail

directement productif qui doit être effectué tant en réserve qu’en magasin qui

plus est dans un contexte d’effectif tendu comme il a été mentionné plus haut.

La difficulté à localiser la marchandise dans une réserve où l’allocation des espaces de

rangement devient finalement aléatoire, complique également le travail de tenue

commerciale du magasin et de gestion des stocks, les équipiers étant mis en échec

quand il s’agit de retrouver les articles pour le réassort ou pour le comptage.

Les équipiers magasin sont par ailleurs plus souvent requis pour travailler en réserve au

rangement et à la préparation en appui de leurs collègues dédiés à ces tâches et au

détriment du travail qu’ils doivent effectuer en rayon (tenue commerciale et réassort).

Page 19: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

19

4. Le travail au secteur Bazar

Le bazar connaît structurellement et globalement une décroissance de son activité.

Dans ce secteur du bazar, les enseignes de la grande distribution alimentaire se trouvent

concurrencées par la montée en puissance des chaînes de magasins et des grandes

enseignes spécialisées (bricolage, équipement et décoration de la maison, etc.).

Au magasin de Tinqueux, le secteur se voit assigner des objectifs de chiffre d’affaires

volontairement diminués d’année en année pendant que s’opère parallèlement une

réduction des gammes de produits et des linéaires du secteur.

L’équipe du bazar compte 22 salariés dont 2 managers métiers et 3 niveaux 4, répartis

entre les rayons ménage, confort de la maison, jouet, jardin, culture.

Le service fonctionne selon trois horaires de matin d’après-midi et du soir.

Il est à noter que les employés au bazar sont soumis à un régime d’horaires postés selon

un roulement de 5 semaines. Les postes couvrent ainsi la totalité de la plage d’ouverture

du magasin.

Les tâches des équipiers sont les mêmes qu’au PGC (remplissage, tenue des linéaires,

contrôle des stocks), mais, comme au Textile, le travail est plus proche de la vente. Le

métier de bazardier exige davantage d’expertise dans le domaine de la vente pure et les

équipiers doivent par conséquent détenir une connaissance plus pointue et notamment

plus qualitative des produits de leur rayon.

Caractéristiques et spécificité de l’activité

En dépit d’une charge et de contraintes moins lourdes qu’au PGC pour la partie

remplissage, et de contraintes temporelles moins fortes du fait que le service est continu,

les salariés du secteur bazar peuvent rencontrer néanmoins certaines difficultés dans la

réalisation de leur production.

Le secteur n’est pas épargné par les problèmes liés à la tension de l’effectif ne serait-ce

que parce qu’il peut subir le contrecoup des problèmes rencontrés dans les autres

secteurs.

C’est en effet cette équipe du bazar qui se trouve ponctionnée quand il faut venir en

renfort des équipes PGC, et ces réajustements peuvent se faire au détriment de sa

propre activité.

« Au bazar on a un effectif OK pour les tâches normales. Là où on commence à bloquer, c’est pendant les CP et les repos et quand il y a des personnes arrêtées. Il y a des matins, on ouvre et on n’a personne en rayon. » Un équipier vente au Bazar

« Tant que l’effectif est là, avec les absences conventionnelles, ça passe. Mais s’il y a une absence inopinée, c’est tout de suite le feu et ça se voit sur rayon. Un arrêt, ça se voit tout de suite. » Un manager au Bazar

« Au PGC, les effectifs ne sont pas adéquats. Ils sont trop limités en nombre. Il suffit qu’il y ait un arrêt ou des repos et ils ne s’en sortent pas. Quand il leur manque du monde, ils demandent un bazardier volontaire pour aller remplir, ce qui pénalise le rayon. » Un équipier vente au Bazar

« Au bazar, on arrive à se débrouiller, on passe d’un rayon à l’autre. À l’alimentation, ils ne le font pas. Le bazar range le matériel, va aider l’alimentation, à croire qu’on n’a pas de travail dans notre rayon. » Un équipier vente au Bazar

Page 20: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

20

L’organisation au bazar se distingue également de celle des autres secteurs par le fait

qu’une polyvalence entre rayons y a été développée qui permet d’opérer des régulations

quand l’effectif n’est pas au complet ou quand la charge dans un rayon appelle le soutien

d’autres équipiers.

« Il y a une bonne polyvalence qui a été instaurée et on peut arriver à se donner un coup de main. C’est une force pour nous aujourd’hui et je crains que cela ne se perde. » Un manager métier

« On est deux managers très polyvalents et on s’entend bien. On a tendance à s’aider et à gérer l’équipe à deux. On peut faire glisser l’équipe d’un rayon à l’autre en fonction de leurs souhaits et de l’activité. » Un manager métier

La connaissance du rayon et des produits est ici une exigence forte pour les équipiers

ventes et en dépit de cette polyvalence les employés au bazar témoignent eux-mêmes

des limites à leur efficacité et à la qualité de leur travail quand ils doivent s’occuper du

rayon d’un collègue absent.

Le bazar apparait comme un secteur dont la spécificité est forte. Dans un

contexte où leur activité est déclinante, les employés du bazar se montrent

particulièrement inquiets des évolutions découlant du projet de nouveau

modèle opérationnel et de l’impact qu’il pourrait avoir sur le métier de

bazardier.

Les employés du bazar se perçoivent en effet davantage comme des vendeurs au sens

premier du terme que comme des équipiers notamment parce que la fonction vente

trouve ici davantage son sens qu’au PGC.

« Le travail au bazar n’est pas du tout le même qu’au PGC. Au PGC c’est basique. Au bazar, il y a un travail de mise en avant de théâtralisation. Ce n’est pas le même rythme de travail, vous avez affaire à la clientèle. » Un équipier vente au bazar

« Je suis bazardier, et l’alim’, ce n’est pas ce qui m’attire. Eux, c’est des rempoteurs, ils passent des palettes. Nous nous faisons d’autres choses, on fait des présentations, des plans merchandising. J’aime bien faire ça, j’ai de l’intérêt pour mes produits. » Un équipier vente au bazar

5. Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité

Le tire-palette est l’outil nécessaire à la réalisation de pratiquement toutes les tâches de

manutention en Réserve et en magasin.

La pénurie de tire-palettes est quasi unanimement citée comme une source d’aléa

importante dans le cours d’activité. Elle génère une perte de temps et occasionnellement

des efforts physiques quand des manutentions devant être faites avec un engin sont

réalisées manuellement pour ne pas avoir à rechercher du matériel ou attendre sa

disponibilité.

Le problème est rapporté par les employés de tous les secteurs. Les secteurs Bazar et

Textile disant en outre pâtir souvent de la priorité donnée aux manutentions au secteur

PGC où les tonnages manutentionnés sont les plus importants et qui donc mobilise le

plus les engins.

« Pour trouver un tire-pal’ le matin parfois c’est difficile. Il n’y en a vraiment pas assez et il y en a de cassés. Il faudrait plus de tire-palettes électriques pour faciliter le travail. » Un équipier vente

« Tous les matins, on court après les tire-palettes. On perd un quart d’heure à chercher. Parfois on en a un pour plusieurs, on se le prête, c’est une perte de temps. Parfois avant l’ouverture le PGC a besoin du gerbeur donc j’attends après l’ouverture pour l’avoir. » Un équipier vente

Page 21: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

21

Il apparait cependant difficile de déterminer si ce problème s’il s’agit d’un sous-

dimensionnement du parc au regard des besoins ou d'un problème de disponibilité au

moment des pics de production.

Pour les tire-palettes manuels, au regard de l’effectif utilisateur concerné le parc apparait

conséquent : il comprend 64 tire-palettes décrits comme étant en bon état, affectés aux

secteurs PGC, Bazar, et Textile.

En revanche, pour le matériel électrique, le parc apparait nettement plus restreint. On

compte, en dehors des chariots élévateurs et de la nacelle :

10 transpalettes électriques avec levée auxiliaire permettant d’amener la charge à

hauteur de manutention,

6 gerbeurs dont deux effectivement provisoirement indisponibles, car en attente

de réparation.

Les plaintes concernant l’insuffisance ou l’indisponibilité des engins de manutention qu’il

nous a été donné d’entendre quasiment auprès de chacun de nos interlocuteurs peuvent

aussi être interprétées comme l’indice supplémentaire des tensions que nous avons

constatées dans la production en regard notamment des problèmes d’effectif.

Dans ce contexte en effet, la perte de temps occasionnée par la recherche d’un matériel

disponible pour effectuer leurs opérations de manutention s’avère particulièrement

coûteuse pour les équipiers.

« Il y a des périodes où il y en a beaucoup et d’autres où il n’y en a pas assez. À force, ils s’esquintent et on ne les remplace pas. C’est pénalisant, c’est une perte de temps. Vous pouvez perdre 10 minutes à chercher un transpal’, et 10 minutes au remplissage, c’est beaucoup. » Un manager

Il est prévu dans le cadre du projet de modèle opérationnel une dotation en

matériel supplémentaire. Trois engins de manutention électrique doivent venir

compléter le parc. Ces engins sont d’ores et déjà commandés. Cette disposition

du projet de modèle opérationnel constitue donc un facteur d’amélioration des

conditions matérielles de travail des équipiers.

Page 22: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Chapitre 3

Organisation projetée : examen et analyse

Page 23: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

23

1. Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel

Le projet de nouveau modèle opérationnel est constitutif d’un projet plus global dit de

transformation du groupe.

Il est présenté comme étant une des déclinaisons de trois plans dits « Client »,

« Personnel », et « Voisin » dont le mot d’ordre est de faire de l’enseigne Carrefour le

« commerçant préféré des Français ».

Dans le cadre de ces différents projets, le modèle opérationnel poursuit trois objectifs

spécifiques ainsi définis dans le document projet1 :

améliorer la tenue commerciale du magasin notamment pour les rayons des

produits dits permanents,2

améliorer le développement des opérations dites saisonnières,

améliorer la présence du personnel dans la surface de vente auprès des clients.

Il s’applique aux processus liés à :

la réception des marchandises,

leur stockage,

leur mise en rayons,

leur gestion dans le système d’information pour le processus automatisé et

intégré de commande (notamment contrôle des stocks, traitement de la

« casse »3, etc.).

Le projet ne s’applique pas aux processus d’encaissement du client ni aux processus

administratifs (support à l’activité commerciale, gestion du personnel, etc.)

Les personnels et l’organisation du travail à la vente des produits frais (PFT : boucherie,

boulangerie, poissonnerie, fruits et légumes, etc.) et à la vente de l’électroménager blanc

et brun, de la photo et de l’informatique (EPCS) ne sont pas concernés par le projet.

Modalités du projet

Le projet modèle opérationnel (Chap. 7. Annexe 1. p62) est un projet de réorganisation

des processus opérationnels de réception, de stockage, de mise en rayons des

marchandises, et de gestion de ces marchandises dans le système d’information4.

Il est articulé à une réorganisation du travail des personnels employés à la réception

(réceptionnaires) et à la vente en magasin (équipiers de vente).

1 « Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire » document projet transmis au CHSCT.

2 Les produits permanents sont dénommés ainsi pour les distinguer des produits, dont la vente, et par conséquent la présence en magasin est liée à une saisonnalité ou aux opérations commerciales ponctuelles

3 Marchandises abîmées, ou périmées impropres à la vente et retirées du rayon ou du stock.

4 Ces opérations de gestion portent sur le contrôle des flux de marchandise entrants et sortants et des stocks pour renseignement et recalibrage du système intégré et automatisé de commande)

Page 24: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

24

Il prévoit dans son principe directeur la constitution d’équipes dites dédiées qui

travailleront exclusivement au périmètre d’un des trois grands processus redéfinis

comme suit :

Réception / Réserve : pour le processus de réception, de rangement et de

déstockage des marchandises pour mise à disposition des équipes en surface de

vente ;

le Remplissage : Remplissage des rayons avec les marchandises d’arrivage et

réassort avec la marchandise en stock tout au long de l’ouverture du magasin à la

clientèle ;

le Remplissage Saisonnier et allée centrale : Remplissage des produits

saisonniers (fourniture rentrée scolaire par exemple), des produits des opérations

promotionnelles spéciales ;

la Relation Client & Stocks : gestion des stocks, contrôles incidents et plans

merchandising, étiquetage, etc.

Le projet de modèle opérationnel implique trois grands axes de réorganisation.

Une réorganisation des tâches

Les tâches au périmètre du processus de production allant de la réception à la mise en

rayon seront redécoupées, et redistribuées aux différentes équipes dédiées en fonction

de la redéfinition des missions prévues au projet.

La future équipe Réception / Réserve se verra ainsi attribuée des tâches auparavant au

périmètre des équipiers vente en rayon, notamment le rangement.

Son périmètre serait donc élargi en comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour l’équipe

Réception actuelle.

La nouvelle équipe Relation Clients & Stock, se verra attribuer les tâches de gestion stock

notamment, auparavant allouées aux équipiers vente en rayon.

Les futures équipes Remplissage verront donc le périmètre de leurs tâches réduit en

comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour les équipes d’équipiers vente des différents

rayons.

Une réorganisation des modalités d’emploi des ressources

L’effectif actuel sera redéployé et les employés et managers réaffectés dans les 5

nouvelles équipes ainsi constituées1.

Cette réaffectation constitue une des modalités principales de mise en œuvre du modèle

opérationnel en termes de conduite du projet (cf. chapitre 5).

1 Nous n’évoquerons pas ici cas de la sixième équipe du Modèle, l’Équipe Force de Vente EPCS qui est le prolongement de l’équipe actuelle et dont la composition, les missions et l’organisation ne sont pas modifiées par le projet.

Page 25: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

25

Une réorganisation des temps de travail

Le modèle opérationnel entraine une évolution très sensible de l’organisation du temps

de travail tant sur le plan des horaires d’ouverture des services que sur le plan des

horaires d’équipes pour les services organisés selon plusieurs postes fixes ou en

roulement.

L’amplitude d’ouverture des services est singulièrement élargie pour les fonctions

Réception / Réserve et Remplissage.

En fonction de l’organisation actuelle et spécifique du secteur ou du service d’origine de

l’affectation d’origine et de l’organisation cible dans le nouveau service d’affectation, ce

changement sera plus ou moins important et impactant pour les salariés.

Il sera à peu près neutre par exemple pour l’équipe Relation Client qui fonctionnera sur

un horaire proche de celui s’appliquant actuellement à la majorité des employés en

surface de vente (5h – 13h)

À l’inverse, il sera très important pour l’équipe Réception / Réserve dont le temps

d’ouverture du service va passer de 3h00 - 10h00 actuellement, à 4h00 – 23h00 après

mise en place du projet.

De la même façon, les horaires de postes de certaines équipes impliqueront des prises de

postes à des horaires plus avancés : très tôt en horaire de nuit le matin pour la future

équipe de Remplissage du matin par exemple, ou beaucoup plus tardives en horaire de

soirée pour la future équipe Réserve / Réception, en comparaison de leurs horaires

respectifs actuels.

2. L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure

Le modèle opérationnel est guidé par un principe d’une plus grande flexibilité dans

l’emploi des ressources dans les métiers qui portent les enjeux de production de la

réception des marchandises à leur mise en rayon.

Il opère un découpage et un éclatement entre différents postes des tâches du processus

qui dans l’organisation actuelle sont englobées dans un même poste de travail : tâches

effectuées en réserve, tâches effectuées en rayon et tâches associées de gestion du

stock.

Ce faisant, il instaure une spécialisation des employés, mais il introduit également une

polyvalence entre les secteurs et les rayons et ce, dans chacun des processus :

remplissage, réserve, et relation client stocks.

La question du choix d’organisation est posée ici, car elle est en rapport avec les effets

possibles du projet sur les conditions de travail, mais surtout sur le contenu et le résultat

du travail (cf. Chapitre 4, § 3).

Par ailleurs, le projet est censé apporter une réponse aux problèmes identifiés par les

différents interlocuteurs qui s’accordent au moins sur le constat d’une dégradation de la

tenue commerciale du magasin conjoncturellement l’après-midi et structurellement dans

certains rayons.

Or, employés comme managers doutent de la pertinence des réponses

apportées par le projet et craignent au contraire que le projet de polyvalence

totale ne nuise finalement à la qualité et à la tenue commerciale du magasin en

ignorant les spécificités liées au travail dans des domaines aussi divers que le

PGC, le bazar et le textile.

Page 26: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

26

2.1. De la spécialisation au rayon à la polyvalence de secteur

C’est une des dispositions majeures du projet et celle qui induit un des changements les

plus importants dans le travail notamment pour les personnels concernés, à savoir les

équipiers de vente qui constituent la plus grosse part de l’effectif employé du magasin.

Aujourd’hui, les équipiers de vente sont affectés à un secteur et dans ce secteur,

titulaires d’un rayon en particulier. Par exemple, un équipier vente affecté au rayon

liquide du secteur PGC travaille exclusivement ce rayon. Il est en partie responsable de

sa tenue commerciale dans la limite de ses attributions, qu’il soit équipier de vente,

assistant de vente, conseiller de vente, ou animateur de vente.

Cette organisation du travail et de l’effectif en rayon est différente l’après-midi au PGC où

les deux équipiers de vente dédiés au réassort travaillent eux sur l’ensemble des rayons

du PGC.

Cette organisation avec équipiers dédiés à un rayon n’est cependant pas figée et il est

déjà possible aujourd’hui d’opérer des réajustements et des redéploiements dans le cours

de l’activité. Ainsi, au sein d’un secteur et en fonction de la charge de travail, un équipier

peut être amené à intervenir dans un rayon qui n’est pas le sien à la demande de son

manager ou sous l’effet des collaborations et des régulations mises en œuvre

spontanément au sein de l’équipe en fonction des charges de travail1.

« Ca nous arrive de faire une opération commando. On se dit, on va tous à telle heure au rayon beurre, on va chercher les palettes et on blinde le rayon pour qu’il soit vendeur. » Une équipière vente

Ces réajustements sont également effectués d’un secteur à l’autre, le cas le plus fréquent

étant la réaffectation d’employés du bazar appelés en renfort au PGC.

Dans le modèle opérationnel, les équipiers vente reversés dans l’équipe Remplissage

interviendront théoriquement sur l’ensemble des rayons alimentaires et non alimentaires

des secteurs PGC, Textile et Bazar2.

Ainsi, un équipier pourra, pendant la durée de son poste, effectuer des tâches de

remplissage au liquide comme au textile, au bazar comme aux produits dits libre-service.

Cette polyvalence va également jouer pour les équipiers qui constitueront les équipes

Réception Réserve et Relation Client Stock.

À la réserve, les employés pourront être déployés indifféremment dans la réserve Bazar,

la réserve Textile, les réserves PGC, à l’exception toujours de la réserve EPCS qui

aujourd’hui déjà est gérée selon des modalités différentes.

L’équipe Relation Client Stock interviendra également au périmètre du magasin.

1 Il convient de dire ici que ces régulations que nous avons observées amènent à nuancer le constat fait par la

direction de Carrefour qui motive en partie le projet de modèle opérationnel : celui d’une organisation trop rigide et trop cloisonnée qui ne permettrait pas ces réajustements.

2 A l’exception, rappelons-le, des rayons produits frais dans l’alimentaire (boucherie, boulangerie, etc.) et de l’EPCS pour le non-alimentaire.

Page 27: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

27

2.2. Division du processus et des tâches, la taylorisation du travail en magasin

Les équipiers de vente en rayon effectuent actuellement tout ou partie de l’ensemble des

tâches du processus de la réserve au rayon en fonction de leur niveau, c'est-à-dire :

la prise des marchandises du stock en réserve pour le réassort (remplissage tout

au long de la journée en fonction des besoins en rayons et des stocks disponibles

en réserve) ;

le remplissage et le réassort pour le permanent et les tâches associées en rayon

(facing, nettoyage, etc.) ;

le remplissage des TGO et tâches associées (théâtralisation des produits par

exemple) ;

le rangement en réserve et le traitement de la casse, des retours, etc.

les tâches de gestion (recalage stock, révision dirigée / révision marchandise

obligatoire, capture d’incidents, etc.).

Dans la nouvelle organisation l’équipier vente effectuera exclusivement les tâches de

remplissage et de réassort et autres tâches associées, à l’exclusion donc des autres

tâches qui étaient précédemment au périmètre de son poste : tâches en réserve, et, pour

le manager métier, l’assistant de vente niveau 3, le conseiller de vente niveau 4, les

tâches de gestion du rayon.

La définition de périmètre correspondant à chacune des étapes du processus va se

traduire par un découpage horizontal de l’organisation introduisant des points de

séparation entre chaque domaine d’activité.

La division la plus marquante se fera entre le processus réserve et le processus

remplissage en magasin.

L’accès à la réserve sera par exemple interdit aux équipiers de l’équipe de remplissage.

La marchandise sera délivrée par les équipiers de la réserve aux équipiers de vente de

l’équipe remplissage selon des modalités qui ne sont pas renseignées dans le projet.

Ce cloisonnement et la séparation des processus seront matérialisés par le port d’un

maillot d’une couleur distincte pour chacune des équipes (Chap. 7, annexe 1, p65).

À ce stade de la présentation du projet aux instances représentatives, et avant

son déploiement de nombreuses questions restent posées qui n’ont pas encore

de réponses, concernant l’organisation du travail des équipes en production

directe, plus particulièrement au Remplissage matin et en Réserve / Réception.

Aucun schéma d’organisation des tâches et des équipes ne figure au dossier de

présentation du projet.

Sur ce point, la direction dit qu’elle entend laisser aux managers le soin de concevoir et

de définir l’organisation qu’ils souhaiteront mettre en place à l’intérieur du cadre défini

par le projet. Le document projet décrit sans autres précisions les tâches principales

affectées à l’équipe, l’effectif et l’amplitude horaire de travail.

La direction a cependant décidé d’une règle de réaffectation et de ventilation des

employés entre les différentes équipes de l’organisation cible sur la base d’un ratio.

Cette règle doit permettre selon la direction que chaque équipe dédiée à un processus

conserve un pourcentage minimal d’employés travaillant déjà à ce processus dans

l’organisation actuelle, et donc experts de leur « métier » dans leur service d’origine.

Page 28: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

28

Interrogations relatives aux modalités d’organisation de l’activité en équipe dédiée : l’exemple du remplissage

L’organisation de l’activité de la future équipe de remplissage suscite de nombreuses

interrogations parmi les salariés :

- l’équipe sera-t-elle déployée successivement dans chacun des secteurs et selon

un ordre de priorité ?

- les équipiers retrouveront-ils préférentiellement le rayon ou le secteur dans

lequel ils opèrent dans le schéma actuel ?

- Seront-ils au contraire déployés sans qu’il soit tenu compte de leurs

compétences spécifiques et de leurs expériences ?

- etc.

Les projections en la matière sont très diverses et différentes hypothèses sont

échafaudées notamment par les managers.

Au remplissage, rappelons que le manager disposera d’un pool d’équipiers polyvalents

qu’il pourra en théorie déployer sur tout ou partie du magasin selon le schéma qu’il

privilégiera en fonction des nécessités de l’activité et des besoins de production qu’il

identifiera.

Deux principes d’organisation de la production et de déploiement de l’équipes peuvent

être schématiquement envisagés qui pourraient s’articuler, se mixer, en fonction des

exigences de l’activité et de l’état instantané de la production :

Un principe d’organisation privilégiant une couverture la plus complète des rayons

et un mode de déploiement axé sur l’expérience et l’expertise des employés.

Un principe d’organisation privilégiant une concentration successive des moyens

au périmètre du secteur voire d’un groupe de rayons et axé sur la polyvalence et

la flexibilité.

Dans le premier schéma, le manager pourrait privilégier une utilisation de ses

« ressources » en fonction de l’expertise et donc du métier d’origine, et déployer l’effectif

dans l’ensemble des rayons des différents secteurs (alimentaire et non alimentaire) en

repositionnant à chaque fois que possible les équipiers expérimentés sur leur rayon ou

leur poste d’origine, soit une organisation reproduisant peu ou prou l’organisation

actuelle.

Le manager conserverait toutefois la possibilité d’opérer instantanément des

réajustements en jouant la polyvalence et en réaffectant tel ou tel équipier d’un rayon à

l’autre notamment en fonction de l’état d’avancement de la production dans les différents

rayons, des nécessités de production ponctuelles, ou en situation de fonctionnement

dégradé résultant d’aléas organisationnels ou techniques (rayons dégradés, absences de

personnel, panne de matériel, etc.)

Le second schéma privilégie lui un emploi et une concentration de la totalité ou de la plus

grande partie de l’équipe sur un périmètre réduit des rayons jugés prioritaires

Ce second schéma est celui qui, en toute hypothèse, semble être privilégié au moins

pour le gros du travail de remplissage de l’équipe du matin dans la phase de production

précédant l’ouverture du magasin.

Le pic de production au remplissage et donc le besoin de main-d’œuvre se situent en

effet le matin entre 5h00, heure de la prise de poste, et 8h30, heure d’ouverture du

magasin.

Page 29: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

29

C’est dans cette plage horaire que le plus gros volume de la marchandise arrivée doit

être mis en rayons et que doit être réalisé l’essentiel des tâches en rayon, lequel doit

être rendu « marchand » pour l’ouverture.

C’est aussi, la plage pendant laquelle le travail des équipiers est le plus efficace et donc

la productivité la meilleure dans la mesure où les contraintes créées par la présence de la

clientèle en rayon ne pèsent pas sur l’activité des employés.

En effet, après ouverture du magasin, on observe que les équipiers doivent modifier leurs

modes opératoires de manière à minimiser la gêne occasionnée par la poursuite des

tâches de remplissage en présence de la clientèle. Cette gêne est mutuelle. Elle résulte

notamment des conflits de circulation dans les rayons entre clients et employés. Côté

client, l’accès au rayon peut être rendu plus difficile par la présence des palettes et du

matériel de manutention dans les allées.

Par ailleurs, l’équipier peut voir ses tâches interrompues par les sollicitations des clients

qui veulent un renseignement.

La plage de production avant ouverture est donc un moment névralgique de l’activité, car

elle offre un maximum de marges aux managers dans l’organisation du travail, et aux

équipiers dans la réalisation le travail qui peut être réalisé en profondeur et avec moins

de contraintes.

Le manager pourrait donc dans la phase de remplissage avant ouverture donner la

priorité au traitement des rayons en fonction de leur importance dans la réalisation du

chiffre d’affaires, en privilégiant la concentration des ressources et appliquant une

polyvalence totale.

Selon ce schéma, la totalité de l’effectif pourrait être affectée à un secteur et déployée

sur un nombre restreint de rayons et puis déplacée d’une famille de rayon à l’autre, voire

d’un secteur à l’autre selon un plan pré établi.

Dans cette organisation, le manager privilégierait en quelque sorte la « force de frappe »

pour garantir une tenue irréprochable des rayons stratégiques à l’ouverture.

Pour les salariés, il ne fait pas de doute que dans ce schéma priorité serait donnée au

remplissage du PGC.

Dès lors, les rayons des secteurs considérés comme moins stratégiques pourraient en

souffrir avec des difficultés conséquentes pour les équipiers du remplissage qui seraient

amenés à devoir rattraper des situations dégradées.

« Moi, pour le remplissage, je commencerais par le fond du magasin. » Un manager

« La priorité Carrefour c’est l’alimentaire, donc au non-al’ on se sent la cinquième roue du carrosse. Aujourd’hui, nous pouvons avoir les pires difficultés au Bazar, mais quand au PGC il manque deux bras c’est la crise. » Un équipier du Bazar

« Le remplissage matin, ils vont faire l’alim’ en premier, après ils vont renvoyer par exemple les anciens textile en rayon et l’après-midi, ils vont récupérer la m… » Un équipier vente

« On est dans une situation très critique au PGC. Quand le manager aura 13 équipiers, c’est humain, il va en mettre 10 au PGC et 3 au non al’. L’important pour Carrefour, c’est la bouffe. » Un manager

Page 30: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

30

Interrogations relatives au mode d’articulation entre les processus : l’exemple du point de rencontre processus Réserve et processus Remplissage

Le projet instaure une séparation entre la réserve et le magasin introduisant de fait une

rupture dans le processus. Cette séparation soulève plusieurs questions concernant

l’organisation de l’articulation à cette endroit du processus entre le travail en réserve et

le travail en magasin qui pourrait devenir un nœud s’il y avait entrave à la fluidité du

processus :

- Comment seront passés les ordres de déstockage du magasin vers la réserve

pour le remplissage et le réassort ?

- Comment seront-ils traités ?

- Comment seront servis les équipiers de vente ?

- Comment la polyvalence va-t-elle s’opérer pour l’équipe en réserve dans un

travail qui suppose une bonne connaissance de ses marchandises, une gestion

rigoureuse des DLV au PLS en lien avec la vie des produits en rayons, dans un

contexte où la réserve souffre toujours actuellement des aléas produits par une

gestion non stabilisée du système ATICA ?

- Etc.

Le problème des choix d’organisation au remplissage comme en réserve est posé ici, car

il est en relation avec les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Il apparait que ces questions cruciales d’organisation ne sont aujourd’hui pas

instruites dans le projet de modèle opérationnel soumis aux salariés et à leur

instance.

Cette absence de schéma et de prescription peut faire craindre que le projet ne

génère, au moins dans sa phase de mise en œuvre, des situations récurrentes

de travail en mode dégradé dans les différents processus et les différentes

équipes, impactant négativement les conditions de travail des salariés.

Page 31: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Chapitre 4

Projet de modèle opérationnel et conditions de travail

Page 32: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

32

1. Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi

Les changements apportés au régime horaire de travail des employés

constituent objectivement une évolution du cadre d’emploi qui est de nature à

dégrader très sensiblement les conditions de travail et d’emploi des salariés de

l’établissement Carrefour Tinqueux concernés par ce projet.

Le projet est en effet porteur d’une évolution et de dispositions en matière d’organisation

du temps de travail qui apparaissent particulièrement critiques et termes de santé au

travail et d’impact sur la vie hors travail.

L’organisation cible du modèle opérationnel a pour conséquence principale d’assujettir

une part sensiblement plus importante des salariés à des horaires atypiques, des

horaires de nuit et des horaires alternants.

Ce type d’horaire est potentiellement très délétère dans ses effets sur la santé et particulièrement néfaste dans ses effets sociaux potentiels.

1.1. Travail de nuit et effets sur la santé

L’impact du travail de nuit sur la santé à court et moyen terme n’est plus à démontrer

même si sur un plan strictement épidémiologique il reste méthodologiquement difficile de

mettre en évidence ses effets à plus long terme.

Nombre de travaux notamment en chronobiologie ont mis en évidence d’une part les

caractéristiques physiologiques et biologiques du fonctionnement de l’organisme humain

aux différentes heures du jour et de la nuit, d’autre part le rôle réparateur (notamment

du système nerveux central), et régulateur de l’activité biologique (notamment

endocrinienne et cellulaire), physiologique et cognitive du sommeil nocturne.

À l’inverse, ces travaux ont montré l’incompatibilité d’un bon fonctionnement de ces

fonctions avec le maintien au long terme d’une activité nocturne, les perturbations

qu’engendre cette activité sur des fonctions névralgiques de l’organisme et finalement

leurs effets sur la santé de l’individu.

Le travail de nuit a d’abord et principalement pour effet incontesté de perturber

durablement et profondément les rythmes de sommeil et les rythmes biologiques.

Ces perturbations engendrent des difficultés de récupération des individus se traduisant

par l’accumulation d’une dette de sommeil jamais rattrapée par un sommeil diurne

beaucoup moins réparateur et par ailleurs lui aussi perturbé par les effets de la

désynchronisation et par un environnement le plus souvent défavorable (bruits et

activités de l’entourage familial ou du voisinage) et conséquemment une fatigue

chronique.

Il faut noter que ces difficultés s’accroissent avec l’âge au fur et à mesure que la

tolérance de l’individu diminue, notamment passé 40 ans.

Notons que l’horaire du matin pratiqué actuellement par une majorité de salariés (5h-

12h30) n’est déjà pas neutre en termes de problèmes de récupération et de fatigue

générée.

« Je me lève à 2h45, je suis de retour chez moi à 12h30. Je fais une sieste vers 13h00, 13h30. Le soir je me couche à 9h30, si je reste plus longtemps je m’endors dans le canapé. Si je vais me coucher à 10h30, après je suis morte, si on fait ça une ou deux fois dans la semaine après on le paye. » Une employée

Page 33: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

33

L’exposition au travail de nuit génère également un risque de morbidité accrue des

individus. Les effets les plus connus sont :

les troubles du sommeil ;

les troubles de l’alimentation (notamment responsables potentiellement du

surpoids et de l’obésité) ;

le risque cardiovasculaire.

Associés à ces troubles et facteurs eux-mêmes néfastes sur la santé, il convient d’ajouter

le risque d’augmentation de la consommation de produits visant à combattre la fatigue et

augmenter la vigilance dans les situations de travail, et les médicaments visant à

combattre les effets des troubles du sommeil.

Enfin, le Centre de Recherche International sur le Cancer (dépendant de l’OMS) a classé

en 2007 dans le groupe 2A le travail de nuit en tant que circonstance d’exposition

probablement facteur de risque dans la survenue de cancers (notamment cancer de la

prostate chez l’homme et cancer du sein chez la femme).

Un risque accru pour la sécurité au travail

La fatigue chronique est un facteur aggravant d’exposition aux risques potentiellement

présents dans la situation de travail du fait notamment de l’altération des capacités

physiques et cognitives et de la baisse de vigilance et de performance engendrées chez

l’opérateur.

Rappelons que le travail des employés de Carrefour tel que nous l’avons observé tant en

réception et réserve qu’en magasin est caractérisé par une très forte co-activité

notamment le matin avant l’ouverture lors de la phase de remplissage des rayons et de

transport des marchandises dans la surface de vente.

Les équipiers de vente, les réceptionnaires, les équipes de la sous-traitance employées

au nettoyage des surfaces et à l’évacuation des déchets, tous ces opérateurs exécutent

en parallèle leurs tâches selon un ballet bien réglé.

Chacun à son poste doit respecter un certain tableau de marche qui tient compte de

l’ordonnancement global des différents processus ce qui suppose que les différents

opérateurs exécutent leurs tâches sous forte contrainte de temps.

Par exemple, les équipiers doivent avoir débarrassé leurs allées des emballages et

marchandises laissés au sol au moment où l’équipe de nettoyage va passer dans le

rayon.

Les réceptionnaires doivent amener prioritairement l’arrivage de marchandise, mais ils

doivent également traiter les chargements non prioritaires parce qu’ils vont au stock

(comme des palettes de liquide stockées en cour, par exemple) pour libérer un camion et

ainsi permettre la mise à quai d’un autre camion dont la marchandise doit, elle, aller en

rayon.

Pendant les trois heures trente d’activité précédant l’ouverture, sous contrainte de

temps, les différents personnels se déplacent, manœuvrent des engins (transpalettes,

engins de nettoyage au sol), se croisent sur une surface de vente rapidement encombrée

par les palettes, par les emballages et la « casse » parfois jetés au sol avant leur

collecte.

Soulignons qu’à la réception, le travail sous forte contrainte de temps amène les

réceptionnaires à maximiser leur performance dans la conduite des chariots élévateurs

afin de raccourcir au maximum les opérations de déchargement et chargement, et les

opérations de rangement de certains chargements dans la cour.

Page 34: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

34

Les manœuvres observées dans la cour lors de ces opérations (déplacements du chariot,

manœuvres arrières, manœuvres des fourches pour le gerbage, le dé gerbage) sont donc

effectuées avec le maximum de rapidité autorisée par les performances de l’engin,

l’habileté de conduite de l’opérateur et l’observation des règles de prudence pour la

sécurité du personnel. Par exemple en couplant plusieurs actions à la fois : manœuvre de

l’engin en même temps que l’abaissement ou le levage des fourches, etc.

Le contexte et l’environnement de travail exigent donc de tout le monde un certain

niveau de vigilance pour se protéger, protéger ses collègues et minimiser les risques

d’accident présents dans les situations de travail.

On observe ainsi que les tâches de manutention effectuées en réception, en réserve et

dans les rayons sont susceptibles d’exposer à certains risques dans les différentes

situations de travail des opérateurs concernés par le projet de modèle opérationnel :

Risques de chute de plain-pied sur un sol encombré et rendu parfois glissant pour

tous, ou de hauteur pour les réceptionnaires travaillant sur les quais.

Risque de chute sur l’opérateur, de colis, de marchandises lourdes ou de palettes,

stockés aux niveaux supérieurs des racks en réserve (notamment lors des

opérations de gerbage de ces palettes) ou positionnés au niveau supérieur voire

sur la casquette du rayon en magasin.

De pincement ou d’écrasement des mains, des membres supérieurs et

postérieurs, par des objets ou par des systèmes mécaniques en mouvement

(engins de manutentions notamment),

De coupure et de lésion cutanées, déterminées par l’emploi d’outils coupants pour

le décartonnage, ou par la manipulation d’objets ou de marchandise susceptibles

de comporter des parties blessantes,

De collision entre engins, ou entre engins et opérateurs circulant à pied, lors des

déplacements de chariots élévateurs, gerbeurs, transpalettes électriques ou

manuels. Ce dernier risque étant plus particulièrement déterminé par les

situations de coactivité.

Ces dispositions horaires sont également porteuses d’un risque accru de survenue de

blessures ou de lésions lors de la réalisation des gestes et d’efforts notamment dans les

activités de manutention manuelle.

La fatigue chronique en fragilisant physiquement l’opérateur accroit en effet le risque

d’accidents musculaires (déchirure, foulure, etc.) lors des différentes tâches exécutées

tant en rayon qu’en réserve.

Le travail des employés est en effet caractérisé par une activité physique qui, rappelons-

le, sollicite fortement l’appareil musculosquelettique.

Ce risque est plus important à la prise de poste quand les muscles et articulations sont

froids et il s’accroit d’autant plus pour les opérateurs dont la prise de poste se fait en

milieu de nuit.

Page 35: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

35

1.2. Horaires de nuit et horaires décalés, l’impact sur la vie hors travail

Pratiquement la totalité des salariés occupant les emplois visés par le projet va voir ses

horaires modifiés suivant des modalités susceptibles de déséquilibrer défavorablement

l’articulation vie au travail et vie hors travail.

Quatre modalités de changement d’horaire susceptibles de se combiner sont constitutives

de cette évolution :

passage d’un horaire fixe à un horaire alternant ;

passage d’un horaire de jour à un horaire de nuit ;

passage d’un horaire atypique, mais fixe à un horaire de nuit ;

passage d’un horaire de matin à un horaire d’après-midi.

Par ailleurs, les schémas de planning horaires actuellement réalisés par la Direction

paraissent indiquer que l’on s’oriente pour les équipes vers une grande variabilité des

horaires.

En effet, les éléments transmis par la direction montrent que les salariés de

certains services pourraient être soumis à pas moins de 6 types d’horaires

différents pour couvrir la totalité de la plage d’ouverture du service.

Ce serait particulièrement le cas pour les employés de l’équipe Réserve Réception dont

les six horaires projetés accusent d’autant plus une forte variabilité qu’ils s’étalent sur

une amplitude d’ouverture de service de pas moins de 19 heures. (Chap. 7. Annexe 1.

Horaires des différentes équipes dédiées. p66.)

Cette grande variabilité si elle se confirmait serait un facteur supplémentaire de

perturbation de la vie hors travail. Il deviendrait particulièrement difficile pour les salariés

qui y seraient soumis de se projeter et de planifier les activités extra professionnelles,

familiales, sociales, ou culturelles, etc.

Pour tout salarié l’horaire de travail s’avère un élément extrêmement structurant de

l’organisation de sa vie hors travail. À ce titre, il a un retentissement important tant sur

des aspects sociaux que sur des aspects économiques de l’existence.

L’inscription dans des loisirs, l’investissement dans des activités sociales (vie associative,

mandats électifs, etc.), le développement personnel via des activités, de la formation

hors cadre professionnel, la vie conjugale, familiale et notamment l’éducation des

enfants, sont déterminés et conditionnés par les horaires et les jours de repos libres de

toute activité ou astreinte professionnelle.

Pour les salariés travaillant selon des horaires atypiques (la majorité des salariés

concernés par le projet) cette organisation est d’autant plus difficile à fixer qu’elle

s’inscrit dans des temps qui sont désynchronisés par rapport aux temps de la très grande

majorité des autres salariés.

Les horaires atypiques s’ils présentent l’inconvénient de décaler les salariés par rapport

aux temps sociaux, et, selon les situations personnelles et familiales, par rapport aux

temps familiaux parfois, présentent au moins cet avantage de ménager des plages en

journée, l’après-midi ou le matin selon l’horaire pratiqué. Le salarié peut les investir pour

effectuer certaines activités ou démarches, parfois même plus commodément que les

salariés soumis à des horaires classiques de journée.

Si ces horaires atypiques s’inscrivent dans des plages qui ne sont pas trop décalées

(horaire du matin et horaires de l’après-midi) ils permettent tout de même au salarié, s’il

a une charge de famille par exemple, d’être présent et disponible à des moments de la

journée, le matin ou le soir pour s’occuper de ses enfants et jouir des temps de vie

familiaux.

Page 36: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

36

Par ailleurs, et les salariés rencontrés lors de l’expertise en témoignent, la disponibilité

du salarié moyennant parfois une organisation s’articulant avec les contraintes

professionnelles du conjoint, peut permettre dans certains cas de faire des économies de

garde d’enfant.

Les changements d’horaire qui auront pour effet de faire travailler l’après-midi

des personnes travaillant le matin (ou l’inverse) ou de faire travailler en

horaires alternants des personnes travaillant selon un horaire fixe, et la très

grande variabilité des différents horaires projetés dans certains services vont

contraindre des employés à modifier complètement leur organisation de vie.

Ces changements vont, pour certains salariés, hypothéquer très sérieusement

les possibilités qu’ils avaient jusqu’alors d’investir leur temps disponible dans

des activités relevant des différents domaines de vie familiale, sociale,

culturelle.

Cela n’ira pas sans poser des problèmes très concrets susceptibles d’avoir un

retentissement économique.

Comment en effet trouver des formules de garde d’enfant pour celles et ceux qui devront

quitter le domicile entre 1h30 et 3h00 du matin (horaires de l’équipe de remplissage

matin et de l’équipe Réception Réserve), ou qui ne rentreront pas au domicile avant

23h00 (horaire de l’équipe Réception Réserve) quand ils avaient auparavant un horaire

qui le leur permettait ?

« Ça va être très compliqué. Il va falloir que je trouve une nourrice. Je ne vais pas voir beaucoup mes enfants quand je serai du soir. Et si je perds mes heures de nuit, il n’y a pas de prime compensatrice. » Un employé

Comment s’investir dans des activités dans des plages horaires qui devront être en

grande partie consacrées au sommeil et à la récupération ?

Un horaire de nuit critique

L’horaire de nuit 2h00 -10h30 qui va s’appliquer à l’équipe 1 de remplissage

matin, constitue un horaire extrêmement déstructurant de l’organisation de vie

et par ailleurs très critique en ce qui concerne les risques pour la santé et la

sécurité au travail1.

La gestion du temps de sommeil et son articulation à des plages libres pour effectuer des

activités s’avèrent particulièrement difficile à réaliser et il apparait dans ces conditions

totalement impossible d’arriver à un compromis qui ne mette pas en péril la nécessaire

récupération ou qui n’oblige pas le salarié à renoncer à un minimum de vie familiale et

sociale.

Un salarié qui termine son poste à 9h30 n’est pas à son domicile avant 10h00 (la très

grande majorité des salariés rencontrés habitent dans un périmètre relativement proche

et déclarent un temps de transport en voiture d’une vingtaine de minutes).

De retour à son domicile, il ne peut compter dormir toute la matinée et investir ainsi le

temps disponible de l’après-midi comme peut le faire un salarié travaillant en horaire

complet de nuit (22h00-5h00 du matin par exemple).

Il doit en premier lieu s’alimenter puis ensuite effectuer son sommeil l’après-midi ce qui

dans tous les cas hypothèque toute possibilité d’activité l’après-midi.

1 Lors de la procédure d’information consultation, la direction a laissé entendre que la plage horaire de l’équipe remplissage matin pourrait glisser d’une heure et donc la prise de poste se faire à 3h00 au lieu de 2h00. Cette modalité n’est cependant pas actée à ce jour. Cet éventuel changement horaire ne modifierait pas fondamentalement les conditions faites aux salariés ni les risques dont cet horaire est porteur.

Page 37: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

37

Dans ces conditions, il lui faut gérer l’heure de réveil, éventuellement provoquer ce réveil

et interrompre son sommeil pour disposer d’un peu de temps en fin d’après-midi et début

de soirée pour ses activités.

Si la personne se réveille spontanément ou en interrompant son repos volontairement

suffisamment tôt, par exemple vers 17h00, elle ne pourra profiter complètement du

temps dont elle dispose en soirée. En effet, la plupart des individus devront envisager

une nouvelle plage de sommeil dans la deuxième moitié de soirée pour effectuer un lever

à 1h00 et une prise de poste à 2h00 dans des conditions de récupération suffisantes pour

pouvoir tenir jusqu’à la fin du poste à 9h30.

En effet, il faut considérer qu’un salarié soumis à cet horaire de nuit et ayant par

hypothèse dormi jusqu’à 17h00 qui ne se reposerait plus avant sa prise de poste serait

dans la situation de devoir se tenir éveillé pendant près de 19 heures, dont 7 heures en

activité de travail !

S’il se réveille plus tard (en supposant que l’individu parvienne à effectuer six ou sept

heures de sommeil) il pourra peut-être parvenir à faire l’économie d’un repos en fin de

soirée, mais son temps disponible se réduira alors à la soirée et rendra pratiquement

impossible toute autre activité.

Dans tous les cas on voit ici les effets extrêmement délétères de ce type

d’horaire qui théoriquement devrait s’appliquer à plus du quart de l’effectif du

magasin si cette disposition du projet modèle opérationnel devait être

maintenue et appliquée.

En dépit de son caractère très délétère, une très forte majorité de salariés se sont

positionnés sur l’équipe de remplissage matin (cf. Chapitre 5, § 1.2. p48) au risque d’être

astreints à travailler sur cet horaire.

C’est là un effet pervers induit par le projet de modèle opérationnel qui conduit nombre

de salariés à arbitrer en faveur d’une organisation du temps de travail qui aura un impact

sur leur santé, mais dont l’impact sur la vie hors travail leur apparait minimisé.

Nous avons vu que ce choix apparait illusoire pour ceux des salariés qui seront astreints

à la plage 2h00 – 9h30 tant cet horaire risque de compromettre toute possibilité d’un

investissement satisfaisant sur des activités familiales et sociales en dans les plages

horaires disponibles.

Observations relatives aux conclusions du rapport Ariane

Dans son rapport d’évaluation de l’impact sur les conditions de travail du nouveau

modèle opérationnel, le cabinet Ariane fait état des difficultés rencontrées par les salariés

de l’équipe remplissage matin soumis au nouvel horaire 2h00 – 9h30 confirmant ainsi

l’impact sur la santé et la vie familiale et sociale des salariés.

« [Les salariés] déclarent être fatigués, faire des nuits courtes, avoir du mal à dormir en

journée et avoir des difficultés à concilier vie personnelle / vie professionnelle. »1

Dans sa cotation, le cabinet attribue une couleur orange à ce point de contrôle soit une

disposition du projet relevant d’une simple vigilance (la cotation rouge correspond, elle, à

une alerte soit un « élément à modifier impérativement avant le déploiement ». Il motive

sa cotation comme suit :

« Vigilance cependant et non alerte, car il faut laisser le temps aux salariés de s’habituer à

ces nouveaux horaires. »2

1 « Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010.

2 ibid

Page 38: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

38

Si certains individus peuvent effectivement parvenir à une certaine adaptation, celle-ci

peut ne pas être acquise par tous les individus étant donné la variabilité interindividuelle

et les caractéristiques propres à chaque individu en termes de tolérance au travail de

nuit, de besoins et de facultés de récupération, et de facultés d’adaptation de

l’organisme.

En outre cette adaptation obtenue, elle n’est pas acquise dans le temps et peut être

remise en cause et devoir être retrouvée chaque fois que les personnes auront été

soumises à autre rythme de veille et de sommeille notamment pendant les périodes de

congés.

L’individu doit donc à chaque fois payer le coût d’une réadaptation pour recouvrer son

rythme normal de veille et de sommeil pendant ses congés, puis le coût d’une

réadaptation à son rythme de travail.

Enfin, si pour certains individus il peut y avoir d’une adaptation satisfaisante, ces

dispositions individuelles plus « favorables » ne diminuent en rien le caractère

pathogène du travail dans ces plages horaires. Par ailleurs, l’impact sur la vie hors

travail reste aussi négatif.

Pour ces raisons, cet horaire est une modalité d’organisation du temps de travail dans le

projet de nouveau modèle opérationnel que nous aurions côté rouge et donc proscrit

suivant le baromètre utilisé par Ariane Conseil.

2. Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail

Le travail des employés en rayon engendre une activité physique importante caractérisée

par :

des ports de charge des articles ou des colis dont le poids cumulé sur la durée du

poste peut atteindre plusieurs centaines de kilos a minima sur certains postes ;

des contraintes gestuelles et posturales parfois couteuses, lesdits gestes et

postures étant effectués dans des conditions d’effort et d’inconfort ;

des déplacements fréquents et longs (notamment de la surface de vente aux

réserves et des réserves à la surface de vente) ;

une station debout prolongée pendant toute la durée en dehors du temps de

pause.

Cette activité physique étant par ailleurs effectuée dans des ambiances physiques

pénibles :

exposition au froid et chocs thermiques (passage d’une ambiance froide à une

ambiance chaude notamment l’été) ;

exposition au bruit notamment pendant l’ouverture du magasin (sonorisation et

bruit généré par la clientèle).

Si la nouvelle organisation découlant du nouveau modèle opérationnel ne doit pas

modifier les caractéristiques intrinsèques de l’activité physique des opérateurs aux

différents postes de travail, elle peut en revanche avoir comme conséquence

d’augmenter dans la durée du poste l’exposition aux facteurs de risques et de pénibilité

notamment en ce qui concerne les activités liées au remplissage rayon.

L’intensification des activités physiques potentiellement pénibles va découler de la plus

grande spécialisation des employés voulue par le modèle opérationnel.

Page 39: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

39

Les salariés vont être exclusivement employés aux tâches de remplissage pendant toute

la durée de leur poste sans que d’autres tâches ne viennent s’intercaler et donc

interrompre ou modifier le type d’activité physique et la nature des sollicitations

gestuelles et posturales auxquels ils sont exposés en rayon.

Par ailleurs, il convient de nuancer l’amélioration qui découlerait de l’économie réalisée

sur ces déplacements pour les employés qui n’auront plus à aller en réserve.

Ces déplacements peuvent avoir un coût s’ils sont longs et fréquents, mais ils

n’apparaissent pas si nombreux dans l’activité des équipiers ventes. À l’inverse, ils

permettent de ménager une « pause » dans une activité physique sous contrainte

gestuelle et posturale prononcée.

Ainsi pendant une séquence de travail au remplissage au PLS rayon fromage, on compte

8 déplacements rayon/réserve/rayon de l’équipier représentant un temps d’activité de 15

minutes sur les 210 minutes de la séquence observée, de la prise de poste à l’ouverture

du magasin.

Les conclusions Ariane Conseil

Au chapitre des contraintes physiques, le rapport du cabinet-conseil de la direction

confirme la plus forte exposition aux contraintes constatée dans la suite de la mise en

œuvre du projet.

« Le tonnage journalier est augmenté, car l’activité est continue sur 7h00. Les activités

complémentaires (sans port de charge) n’existent plus pour cette équipe. Auparavant ces

activités représentaient 10% à 20% de l’activité totale et permettaient le repos musculaire. »1

3. L’impact sur les métiers et leur contenu

La spécialisation par tâches envisagée par le projet de modèle opérationnel constituerait

pour la plupart des salariés rencontrés un appauvrissement de leur activité dont il faut

mesurer les effets potentiellement négatifs sur la santé.

« Appauvrissement du travail, oui, j’en suis persuadé, avec un travail beaucoup plus répétitif. Aujourd’hui, les employés font encore de l’étiquetage, des ruptures, du contrôle de stock. Mais là, quoi ? On va faire du remplissage, du recalage toute l’après-midi. » Un manager

Le rattachement à un rayon, à une équipe travaillant une même famille de produits, n’est

pas anodin ni sans effet sur le vécu et l’intérêt au travail.

« Avant je pouvais dire ‘‘je travaille à Tinqueux au rayon ***’’. Demain je dis quoi ? Que je suis au remplissage du matin ? » Un équipier vente

« On va me demander : ‘‘tu fais quoi à Carrefour ?’’, je vais dire ‘‘Je ne sais pas… je remplis les rayons’’. Aujourd’hui quelqu’un me demande ce que je fais, je dis ‘‘Je suis au rayon textile, et je fais***’’. » Un équipier vente

Le métier d’équipier en rayon, y compris quand on est polyvalent, suppose une

connaissance « experte » des produits, de leurs caractéristiques et qualités, l’expérience

de l’activité (remplissage, recalage, facing, etc.) et de ses exigences, et la maîtrise des

« ficelles de métier » qui permettent d’en contourner les difficultés. Cette connaissance

et ces savoir-faire sont utiles pour faciliter le travail tout en le réalisant efficacement.

1 « Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010

Page 40: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

40

Chacun peut alors, et selon les aptitudes et appétences se sentir reconnu comme « le

spécialiste » le mieux à même de rendre marchand le rayon et qu’on n’hésitera pas à

solliciter pour le réassort, le recalage, une remise en ordre urgente,

L’équipier doté de l’expertise rayon peut également s’y sentir à l’aise pour répondre aux

sollicitations des clients, les guider dans la recherche du produit, les conseiller

éventuellement.

L’affectation à un rayon permet l’appropriation d’un espace marchand à l’intérieur duquel

l’équiper a une action visible par les clients, mais aussi par ses collègues et sa hiérarchie.

Son rôle et sa contribution personnels et spécifiques à la bonne marche du magasin sont

ainsi matérialisés et identifiables.

Dans ce contexte, réaliser de beaux alignements, mettre en valeur tel ou tel produit en y

mettant le cas échéant un peu de son sens de la théâtralisation, s’attacher à ce que son

rayon soit toujours vendeur donc bien achalandé et propre prend tout son sens.

Ce sens au travail constitue pour tout salarié, quel que soit son travail, son

statut et son niveau de responsabilité, une composante essentielle de la santé

morale au travail.

Les employés d’un rayon partagent un ensemble de règles, mais également de

« valeurs » communes et spécifiques attachées au métier d’équipier de vente appliqué à

telle ou telle famille de produit. Ils en partagent également les difficultés. Ce partage des

valeurs du métier, cet accord entre pairs sur ce qu’est un bon travail, un rayon vendeur,

un beau facing, participent également de la performance du travail et de sa qualité.

Tous ces éléments participent du bien-être au travail et de son intérêt, son contenu, avec

ce que chaque salarié y met de lui-même, y valorise de façon si utile à la préservation de

la santé, au même titre que des conditions de travail organisationnelles et techniques

adaptées.

Le projet de modèle opérationnel, en niant la spécificité du travail selon les

secteurs et les familles de produits et en instaurant la spécialisation à des

tâches qui s’annoncent répétitives et monotones, comporte le risque majeur de

malmener l’identité professionnelle et le sens au travail.

L’identité professionnelle et le sens au travail s’accommodent en effet très mal de

l’appauvrissement du travail par lequel risque de se traduire ce projet

Ce faisant, le projet prend le risque d’exposer les salariés et donc l’entreprise

aux risques du désengagement et de la démotivation.

La motivation ne se décrète pas. Elle naît de la cohérence entre l’effort engagé (ou à

engager) et la récompense symbolique (reconnaissance du travail bien fait) et matérielle

(rémunération, prime, etc.) obtenue.

La dilution des responsabilités de remplissage avec la polyvalence posée en principe

organisationnel conduirait à plus ou moins long terme1 les équipiers à perdre leur

spécificité rayon, celle qui permet aujourd’hui d’associer la qualité du travail réalisé dans

un linéaire à celle ou celui qui en est le titulaire.

Remplir indifféremment au gré des plannings et rotations horaires tel ou tel rayon ne

paraît pas compatible avec une responsabilisation et un investissement durable du salarié

qui ne sont pas seulement le fait du professionnalisme de l’équipier de vente, mais qui

sont également attendus par l’entreprise.

1 On peut faire l’hypothèse qu’en démarrage de MOP les équipiers référents actuels de certains rayons continueraient à s’en occuper préférentiellement, mais quid dans le futur quand les aléas d’effectif se présenteront (absences, arrêts, non-remplacements, etc.) ?

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« J’ai compris qu’on allait devenir des robots à faire tout le temps, tout le temps les mêmes choses. » Un équipier de vente

Le professionnalisme et l’investissement attendus des salariés en cohérence avec

l’objectif d’être « le commerçant préféré des Français » apparaissent effectivement en

contradiction avec la dilution inhérente à une organisation qui instaure une sorte de

responsabilité de tous et de personne en particulier quant au résultat du travail à

l’échelle non plus d’un rayon, mais du magasin.

« On n’en aura plus rien à faire, on ne sera plus responsable de rien. Un jour on sera là, un autre jour ailleurs. On sera partout et nulle part. » Une équipière vente

« J’ai du mal à concevoir qu’ils pensent que les employés vont être aussi assidus en travaillant dans tout le magasin qu’en travaillant sur leur propre rayon. Les gens n’en auront rien à faire. » Un équipier vente

Un risque de tensions et de conflit entre équipiers

La dilution des responsabilités évoquée précédemment risque d’avoir pour corollaire la

mise en tension des salariés entre eux.

Le découpage du processus de production voulu par le projet instaure de fait un mode de

relations entre les équipes Réserve, Remplissage et Relation client selon le modèle

client/fournisseur en vogue dans nombre d’entreprises.

Ce mode de relation est par exemple illustré par la séparation entre Réserve et Magasin

matérialisée par un code couleur maillot différent. L’équipe magasin « interdite » de

réserve devra exprimer ses besoins en réassort à l’équipe réception-réserve, laquelle

préparera la commande et la mettra à disposition à la frontière des deux espaces.

Dès lors, différentes sources de tension peuvent être envisagées, par exemple :

des attentes dans le traitement des demandes des équipes de remplissage jugées

trop longues ;

des erreurs dans les commandes délivrées ;

des interventions intempestives d’équipiers de remplissage en réserve dérogeant

ainsi à la prescription et susceptibles de perturber l’organisation ou le travail en

réserve ;

etc.

Ces tensions pourraient d’autant plus émerger que chaque équipe perdra de vue les aléas

propres à chaque processus ou les contraintes et exigences gérées par l’équipe (rupture

du produit, aléas techniques ou d’effectif, etc.) qui peuvent amener une équipe à

effectuer un arbitrage au détriment de la production d’une autre équipe.

En magasin, la recherche de responsabilité dans la dégradation de la tenue marchande

d’un rayon ou l’impact de cette dégradation sur le travail des équipiers qui devront

consentir à un surcroit de travail pour redresser une situation dégradée pourront

également susciter des tensions et des conflits : recherche du« fautif », appréciations

péjoratives sur le travail des collègues, etc.

La dégradation des résultats du travail peut être la source de conflits au sein des

collectifs de travail, conflits que la hiérarchie peut avoir tendance à attribuer à des

comportements individuels de salariés plutôt qu’à des problèmes d’organisation.

Page 42: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Chapitre 5

Conduite et gestion RH du projet

Page 43: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

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e projet de mise en test du modèle opérationnel sur le magasin a d’abord été proposé

à la direction du magasin de Tinqueux selon une modalité qui prévoyait son

déploiement uniquement au périmètre des PGC.

Sur suggestion du Directeur de Tinqueux, il a paru plus pertinent de confier le test de

cette formule à un autre Magasin.

Après quoi, la proposition a été faite à la direction de Tinqueux d’un test appliqué au seul

périmètre du non-alimentaire, puis finalement la direction du magasin à souscrit à une

autre proposition de mise en test selon le schéma totalement transversal que nous avons

déjà décrit, c'est-à-dire avec un déploiement du modèle incluant le secteur non

alimentaire et le secteur alimentaire.

Ce schéma de test du modèle opérationnel tel que nous l’examinons est donc spécifique

du seul magasin de Tinqueux. Les autres tests sont conduits selon des modalités

différentes qui à chaque fois traitent séparément les secteurs non-alimentaire et

alimentaire du magasin.

Soulignons dès maintenant que ce choix d’un déploiement total suscite une partie des

réserves formulées à l’encontre du projet par certains salariés, employés et encadrement

qui soutiennent l’idée de la polyvalence mais contestent le choix qui a été fait d’étendre

le projet au périmètre des deux secteurs alimentaire et non alimentaire.

Au terme de sa phase de test et après retour d’expérience, le projet de modèle

opérationnel tel qu’appliqué au magasin de Tinqueux est appelé à être déployé sur les

magasins de catégorie moyenne de l’enseigne.

1. Un projet ouvert, une participation limitée

Le projet de modèle opérationnel doit s’appliquer dans le respect des deux grands

principes d’organisation qui le fondent : spécialisation d’équipes affectées aux différents

processus de production, polyvalence des employés de vente entre rayons et entre

secteurs.

La direction souligne cependant que l’équipe a eu toute latitude pour élaborer et définir à

partir de ce cadre la nouvelle organisation des services notamment l’organisation horaire

et l’organisation du travail des équipes à l’intérieur de leur nouveau périmètre.

« Le modèle opérationnel de Tinqueux n’est pas écrit, il y a tout à écrire. On ne nous a pas donné un projet déjà ficelé, on nous a donné l’opportunité d’écrire une page de l’histoire de Carrefour. Nous aurons l’opportunité avec nos équipes de participer à cette histoire et à l’écriture de ce projet. Pour moi, c’est quelque chose de très positif. » La direction

La direction qui se félicite que le projet présenté reste suffisamment ouvert dans ses

modalités d’application, dit avoir voulu privilégier elle-même une démarche participative

en laissant aux actuels managers métier le soin de concevoir l’organisation du travail au

périmètre de leurs futurs équipes et processus.

Il apparait cependant qu’au moins à ce stade, le travail de mise en musique du projet au

périmètre du magasin se soit fait exclusivement au niveau du directeur et des

responsables de secteur.

Il est permis de douter que les managers puissent in fine disposer de réelles marges de

manœuvre pour définir l’organisation de leur service.

D’une part, le cadre du projet est malgré tout étroit s’agissant de l’organisation des

tâches et des horaires.

L

Page 44: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

44

D’autre part, on a vu que la direction a déjà élaboré des schémas de planning horaire et

de rotation dont on conçoit difficilement qu’il puisse être totalement remis en cause par

le manager.

La démarche qui consiste à élaborer préalablement un schéma d’organisation puis

demander tout de même aux managers de concevoir et de proposer eux-mêmes cette

organisation peut d’ailleurs légitimement interpeller.

Dans l’esprit de la direction, il convient que les managers n’aient pas d’idée préconçue

afin que l’organisation de l’équipe et du processus dont ils auront la responsabilité soit

vraiment la leur.

Mais dans les faits, la démarche suivie donne à penser que la participation des

managers va rester plutôt symbolique et qu’ils devront finalement valider une

partition déjà écrite.

In fine, la démarche suivie par la direction pourrait conforter des managers dans leurs

préventions à l’égard du projet et surtout nourrir leur sentiment que leur statut comme

leur métier sont dévalués dans la mesure où dans les faits ils n’auront été que peu

associés à un projet qui impacte sensiblement leur métier et réduit aussi davantage leur

autonomie

Les managers ont ainsi témoigné de leur ignorance des dispositions précises du projet,

notamment concernant l’organisation horaire, et par conséquent des multiples

interrogations qui sont les leurs.

1.1. Des biais dans la consultation, des manques dans l’information

Le directeur du magasin a lui-même animé la série de réunions de présentation du projet

auprès des collaborateurs concernés.

Il convient de souligner l’effort réalisé par la direction et l’équipe du magasin dans une

période d’activité très forte, ce travail de communication ayant dû être fait en décembre

au moment où l’activité du magasin est une des plus fortes de l’année.

Le calendrier de lancement du projet modèle opérationnel qui s’imposait à l’équipe du

magasin est donc apparu à ce titre plutôt inopportun pour un projet de cette ampleur.

Il n’est pas dans notre propos de mettre en doute la sincérité des arguments de la

direction et des intentions qu’elle affiche à propos des conditions de conduite et de mise

en œuvre du projet, mais il y a lieu de s’interroger cependant sur certaines failles que

comporte la démarche suivie.

Le volontarisme affiché par la direction en matière d’information et d’implication des

salariés se retrouve en effet beaucoup plus dans la forme que dans le fond de la

démarche employée.

La direction a mobilisé des moyens conséquents et a investi de son temps, mais sur le

fond le contenu de l’information délivrée ne s’est pas avéré de nature à

permettre à l’instance CHSCT et encore moins aux salariés d’avoir une vision

suffisamment claire et complète des conditions concrètes d’application du

projet.

Le projet modèle opérationnel tel que présenté aux salariés comporte en effet trop

d’angles morts dans la description de ses modalités concrètes d’application, et ce, sur

des aspects essentiels intéressant les conditions de travail et d’emploi des salariés.

« Le gros bémol, à l’heure actuelle c’est que les gens ne savent pas trop quelle va-t-être l’organisation du travail et les horaires. » Un manager

Page 45: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

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« Le modèle opérationnel, c’est le grand flou. C’est pour ça que ça bloque. Il n’y a pas de fiche de poste. Qui fait quoi ? Qui gère les relations clients ? Etc. Ce n’est pas bien ficelé. » Un manager

Dès lors, s’agissant de la démarche de consultation des salariés, le choix d’un

positionnement s’avère un exercice aléatoire reposant sur une interprétation

possiblement erronée, par le salarié, des conditions d’application du projet.

En considération des lacunes constatées, il est à craindre que les résultats de la

consultation et du repositionnement qui vont être opérés soient insatisfaisants pour

nombre de salariés et que cette insatisfaction ne se traduise par des effets préjudiciables

tant pour la santé des salariés que pour le résultat du travail.

Organisation du travail et horaires postés : un document et une information lacunaires

Nous l’avons dit, les horaires de travail restent un élément structurant de l’emploi des

salariés de Carrefour Tinqueux, ils ont donc été l’objet d’un examen attentif de la part

des salariés. Or sur cette question extrêmement sensible, le document projet reste

beaucoup trop lacunaire.

Ainsi pour les équipes Réception Réserve et pour l’équipe Remplissage

Saisonnier, le projet fait apparaitre une grande plage d’ouverture sans apporter

aucune information sur les modalités d’organisation des horaires à l’intérieur de

cette plage qui impliquera pourtant des horaires postés en horaires fixes ou

alternants.

« Ce qui me gêne le plus, c’est l’horaire de l’équipe Réception Réserve, quand le directeur nous a expliqué que ça allait être en fonction des besoins du magasin. C’est tellement flexible les horaires du projet et d’abord à l’avantage du magasin. » Un employé

On remarque également une incohérence entre la présentation qui est faite de

l’organisation d’une des équipes dédiées dans le document projet et celle présentée dans

la fiche de souhait (Chap. 7, Annexe 2. p70).

En effet, alors que pour le Remplissage matin deux équipes et par conséquent deux

horaires sont présentés dans le document projet, la fiche de souhait ne soumet plus au

choix du salarié qu’une seule équipe sur toute l’amplitude de l’horaire ce qui logiquement

implique une organisation selon deux postes et donc des modalités horaires qui ne sont

par conséquent pas davantage renseignées dans le projet.

Plus problématique encore, on note des écarts parfois importants entre les plages

horaires annoncées dans le projet et les projets de planning présentés par la direction

dans le cadre de cette expertise.

Ainsi, alors que l’horaire de fin de poste le plus tardif pour l’équipe de remplissage après-

midi est fixé à 21h dans le document projet, un des horaires figurant au projet de

planning1 pour cette équipe fixe une fin de poste à 22h30, soit un écart d’une heure

trente (Chap. 7, Annexe 3. p72).

Même si ces horaires n’ont que le statut de projet, cet écart est problématique et indique

que le statut des horaires présentés aux salariés était tout aussi incertain.

Or toutes ces modalités organisationnelles sont absolument déterminantes d’un impact

sur la vie hors travail qui reste le souci majeur des salariés concernant leurs conditions

d’emploi et de travail.

1 Ce projet d’horaire est un document produit par la direction qu’elle a bien voulu transmettre aux experts à la fin de leur mission. La direction indique que ce n’est pas un document prescriptif de la future organisation ; qu’il s’agit uniquement d’une projection faite par elle sous réserve des modifications que pourraient introduire les managers d’équipe quand ils seront saisis de la mise en œuvre du projet.

Page 46: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

46

S’agissant de l’activité du travail au sein de chaque équipe, le projet ne dit pas ce que

seront les schémas d’organisation spécifiques de chacune des activités.

Modalités de choix et de réaffectation de l’effectif : une boîte noire

Sur la base de cette information les salariés ont été appelés à se positionner dans la

nouvelle organisation en remplissant la fiche de souhait dans laquelle il leur a été

demandé de formuler quatre souhaits d’intégration de futures équipes dédiées (hors

EPCS) en hiérarchisant ce choix de 1 à 4.

Pour constituer les équipes, la direction doit dans la suite de la procédure opérer une

répartition, selon la méthode de l’arbre de décisions, et ce, à partir des résultats de la

consultation. La fiche proposée aux salariés, employés et cadre, précisait, outre la

présentation du contenu du travail des équipes dédiées, les critères retenus pour la

sélection, mais la procédure laisse dans l’ombre un certain nombre de questions.

La manière dont la question du souhait du salarié est posée dans la fiche ne permet

absolument pas à la direction de mesurer ce que sont les motivations réelles des salariés

concernant ce choix pour éventuellement en tenir compte si cela était possible dans la

réaffectation opérée au terme de la démarche.

Le critère portant sur les « éventuelles contraintes familiales » n’est absolument pas

explicité :

Les contraintes familiales ne sont pas caractérisées, or elles peuvent être de

différentes natures : charges de famille (mais quels types de charges ? enfant en

bas âge, parent ou enfants handicapé ou malade ?), situations et contraintes

professionnelles du conjoint qui peuvent éventuellement s’avérer incompatibles

avec le nouvel horaire du salarié, etc.

Les règles de priorité éventuellement appliquées pour hiérarchiser ces contraintes

personnelles ne sont pas données si jamais elles ont été définies.

La prise en compte de la situation personnelle et familiale du salarié est pertinente dans

la mesure où elle constitue effectivement un élément d’appréciation important si

l’entreprise cherche à minimiser l’impact négatif sur le personnel d’un changement

d’organisation. Mais on ne doit pas ignorer qu’elle présente l’inconvénient d’être

discriminante pour certains salariés (célibataires sans charges familiales, souvent les plus

jeunes et les plus récents dans l’entreprise ou les plus âgés) et qu’elle peut avoir des

effets pervers.

Par exemple, des seniors libérés des obligations familiales les plus contraignantes à

l’égard de l’éducation de jeunes enfants (garde, suivi scolaire, conduite à des activités,

etc.) pourraient après application de ce critère être positionnés dans une équipe soumise

à des horaires de nuit alors même que les principes de prévention liés au travail de nuit

commandent qu’au contraire l’entreprise recherche autant que possible les solutions pour

que ces salariés vieillissants ne soient plus exposés à un travail posté.

Enfin, la direction n’évoque pas le fait qu’elle devra tenir compte des exigences liées à

l’objectif qu’elle s’est donné en terme d’organisation cible c'est-à-dire une ventilation de

l’effectif qui permette de conserver dans chaque équipe un noyau d’employés

expérimentés dans le métier de cette équipe.

Si au terme de la procédure la direction constatait une faiblesse dans une équipe eu

égard à cet objectif, elle devrait en toute logique opérer des corrections et contrarier

ainsi les choix de certains employés pour les positionner sur leur métier d’origine alors

même qu’ils auront fait le choix d’exercer un nouveau métier ou de ne pas subir le

nouveau cadre organisationnel appliqué à leur ancienne activité.

Page 47: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

47

Or le postulat de la direction d’un choix de positionnement en faveur de la pratique d’un

métier est déjà démenti par les résultats de sa consultation. D’ores et déjà le résultat de

la consultation ne coïncide pas avec la projection effectuée et la direction va être

confrontée à cette difficulté que les choix des salariés s’écartent sensiblement de ses

projections pour l’organisation cible.

1.2. Choix du métier ou choix du cadre horaire, des approches et des stratégies de repositionnement divergentes

La direction dit vouloir donner d’abord satisfaction aux salariés, l’objectif étant, toujours

selon la direction d’opérer un choix en s’arrêtant au premier et deuxième critère

(« souhaits individuels » et « horaires d’origine ») puis en appliquant le troisième critère

(« les éventuelles contraintes familiales ») si cela s’avère nécessaire.

Pour la direction et une partie de la hiérarchie, le choix des salariés doit d’abord être

motivé par le métier qu’ils souhaitent exercer.

« Il me semble important que le collaborateur choisisse en fonction de son affinité pour un métier. » La Direction

Toujours selon la direction, une des vertus du projet de modèle opérationnel dans sa

dimension RH est justement de permettre à des salariés de faire le métier qu’ils

souhaitent et pour certains même de quitter un travail dans lequel ils n’étaient pas à

l’aise et pour lequel ils n’avaient pas d’affinité.

La direction voit donc dans le modèle opérationnel l’opportunité de mieux employer ses

collaborateurs en faisant mieux coïncider appétence et aptitudes du salarié avec le métier

exercé dans le magasin, le tout au bénéfice de la qualité.

Le projet de nouveau modèle opérationnel permettrait ainsi d’améliorer à la fois le vécu

au travail du salarié et le résultat de son travail ses aptitudes étant mieux utilisées.

C’est un des arguments majeurs en faveur de la spécialisation voulue par le projet.

« Aujourd’hui, on a des gens qui aiment remplir, d’autres plus fins dans la gestion, d’autres qui aiment le marketing, et cætera. On n’a pas dans le magasin des gens qui sont bons dans tous les domaines. On me dit par exemple qu’on n’est pas bon sur les ruptures, qu’on a une réserve où selon les endroits ce n’est pas toujours très bien rangé, et cætera. Je me dis que là où nous ne sommes pas bons, le projet va nous permettre de nous améliorer en professionnalisant les collaborateurs dans le domaine d’activité qu’ils aiment faire. C’est ça le but. C’est important d’avoir des gens positionnés en fonction de leur appétence professionnelle. » La direction

En regard de cet objectif et de manière cohérente, le premier critère de sélection retenu

selon la procédure est le souhait formulé par le salarié.

Mais comme nous avons pu le constater, rien ne garantit que le souhait exprimé par le

salarié soit motivé par son appétence pour tel ou tel métier du magasin. Bien au

contraire, nous observons que pour la majorité des salariés rencontrés en entretien le

premier souhait formulé résulte d’un choix essentiellement guidé par les plages horaires

prévues au projet.

Cette observation faite sur le panel des salariés entendus dans le cadre de l’expertise est

confirmée par le résultat de la consultation sur les souhaits des salariés : 82% des

salariés concernés par le projet se sont positionnés sur l’équipe de remplissage

du matin en choix 1 et 2 tandis que 64% se sont positionnés pour un

positionnement sur l’équipe Relation Client Stock (figure 1).

Page 48: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

48

82%

44%

21% 18%23%

9%

64%

12% 10%

17%

Equipe

Remplissage PGC

matin

Equipe

Remplissage PGC

après-midi

Equipe

Remplissage

Saisonnier

Equipe RCS Equipe Réception

Réserve

Fig. 1 : Souhait de positionnement déclarés en comparaison des objectifs de

réaffectation dans l'organisation cible

Souhaits salariés

Organisation cible

La majorité des salariés travaille sur des horaires de matinée, et la majorité des salariés

est très attachée à travailler dans ces créneaux horaires.

« Il est hors de question que je travaille l’après-midi. Je me suis organisé l’après-midi en fonction de mon horaire pour avoir une vie sociale. Si je désorganise ma vie professionnelle, je décale toute ma vie sociale et personnelle. » Un employé

« Moi je ne me voyais pas choisir en fonction de l’horaire, mais certains managers ont choisi leur poste en fonction de leurs horaires ! » Un manager

La stratégie d’un positionnement sur l’horaire suivie par nombre de salariés

peut être interprétée comme l’un des signes indiquant que le projet de modèle

opérationnel ne s’avère absolument pas attractif en ce qui concerne l’évolution

qu’il propose quant au contenu des métiers, aussi bien pour les employés que

pour les managers.

Plus préoccupant encore, certains salariés désabusés et découragés par un projet dont ils

ont le sentiment qu’il ne leur offre pas d’autres perspectives qu’une dégradation de leurs

conditions d’emploi et un appauvrissement du travail ont formulé des choix par défaut.

« En deuxième choix, j’ai mis l’équipe avec l’horaire de 2h00 en sachant très bien que je ne pourrai pas tenir, mais c’était par désespoir. Se lever à 1h00, je ne sais pas comment je pourrais faire. » Une employée

« Quand j’ai rendu ma feuille, je n’étais pas du tout sûr, j’ai failli la redemander. Ne faire qu’une tâche tous les jours, toute l’année. Moi j’ai choisi, j’ai mis au pif ! » Un employé

La consultation des salariés sur le projet modèle opérationnel apparait donc

biaisée par l’absence d’éléments d’information suffisants concernant la nouvelle

organisation.

Les incertitudes et le défaut de clarté qui entachent la procédure peuvent nourrir dans

l’esprit des salariés l’idée que le choix opéré par la direction pourrait finalement être

guidé par des critères subjectifs et donc arbitraires.

Page 49: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

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Elles laissent craindre à terme une aggravation du phénomène de démotivation

dont les salariés témoignent déjà aujourd’hui. Soit que le salarié aura été

repositionné sur un horaire correspondant à sa préférence, mais sur un métier avec

lequel il n’a pas d’affinité, soit qu’il aura été repositionné sur le métier, mais avec un

régime horaire insatisfaisant.

« S’ils n’ont pas un poste qui correspond à leurs souhaits, les gens vont se retrouver à faire un travail, ou un horaire qu’ils n’ont pas choisi ça va engendrer de la démotivation. » Un manager

1.3. Des choix d’organisation contestés

Il ressort de manière prégnante des entretiens effectués avec les salariés tous statuts

confondus qu’une des difficultés à laquelle la direction va se heurter dans la conduite du

projet réside dans le faible niveau d’adhésion au projet.

Or cette adhésion apparait logiquement pour la direction comme un facteur primordial de

la réussite du test. Celle-ci insiste en effet sur le fait que le succès du test sera

conditionné par une réelle implication des collaborateurs dans la démarche et par la

volonté de tous de se donner les moyens de la réussite du test.

Nous l’avons dit, cette faible adhésion, et souvent même le rejet exprimé à l’endroit du

projet, sont d’abord à mettre en lien avec la dégradation des conditions d’emploi et

l’évolution insatisfaisante du contenu du travail par lesquelles il se traduit dans certaines

de ses dispositions.

Mais elle est également motivée par les doutes, voire l’incompréhension que suscitent les

options de réorganisation retenues dans le projet et notamment l’application du modèle

au périmètre de l’alimentaire et du non alimentaire sur tout le magasin.

Difficultés de l’organisation actuelle : sur le fond, un constat partagé

Les salariés ne contestent pas certains motifs du projet et notamment le constat fait par

l’entreprise concernant les problèmes de remplissage et de tenue du magasin qui

apparaissent l’après-midi, ni même les problèmes d’organisation qui peuvent en être la

cause.

« C’est vrai qu’il y a un problème d’organisation un peu partout, à la réception, dans la réserve, au remplissage. C’est vrai que tout le monde est habitué à travailler le matin. Ça pourrait être bien qu’il y ait des personnes en après-midi pour remplir, là où il n’y a que deux personnes qui ne peuvent pas faire grand-chose. Pour ceux du matin, ça pourrait être bien que les rayons soient moins dévastés, le travail du matin serait avancé. » Une employée

« C’est vrai, quand je fais mes courses ici l’après-midi les rayons sont vides. » Un employé

« Les clients sont toujours en train de se plaindre parce que de plus en plus, il manque des choses. Et surtout on n’a pas de réponses à leur donner. » Une employée

Mais il convient de constater que les points de vue divergent radicalement sur les causes

des problèmes et sur la manière avec laquelle l’entreprise entend y remédier au moyen

du nouveau modèle opérationnel.

Même ceux, notamment parmi les managers, qui soutiennent globalement les grands

principes de réorganisation qui guident le projet (notamment la polyvalence) expriment

des réserves quant à certaines dispositions du projet de modèle opérationnel dans la

version qui en est proposée sur le magasin Carrefour de Tinqueux.

Cette réorganisation n’apparait pas en effet, du point de vue de nombre de

salariés concernés, comme étant pertinente au regard des objectifs assignés au

projet et, qui plus est, ils doutent de sa faisabilité.

Page 50: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

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Polyvalence de secteur : la question du périmètre

L’application du modèle opérationnel au périmètre de tout le magasin est la disposition

du projet la plus controversée sur le plan de l’organisation de l’activité.

Peu, et seulement parmi les managers1, défendent l’idée d’un décloisonnement total, et

soutiennent cette disposition du projet.

« Moi je pense que ça ne peut être qu’un bien en termes d’organisation. On ne travaillera plus au rayon, mais au secteur et même au magasin. » Un manager

« Où est l’intérêt de cloisonner les choses ? Qu’est-ce qui est différent pour un employé dans le remplissage d’un rayon droguerie ou d’un rayon épicerie ? Tout est pareil, ce sont exactement les mêmes process, les mêmes étiquettes. Quelle est la différence entre une rupture parfumerie et une rupture liquide ? » Un manager

Mais pour beaucoup le projet n’apparait pas pertinent au périmètre du magasin

« Au PGC ce sont des métiers qui ont un tronc commun. Faire un projet transversal de ce côté-là, ça a du sens, mais le faire au niveau du magasin, j’ai du mal à y croire. » Un manager

« Chacun a ses méthodes de travail, on pourrait jouer la polyvalence, mais dans le secteur PGC par exemple. » Un manager

La crainte d’une dégradation des résultats du travail et de la qualité

Beaucoup voient dans la polyvalence le risque d’une dégradation de la tenue

commerciale de certains rayons.

« Le fait de ne pas avoir de rayon attitré demain, ça va être le souk. Le fait d’avoir un rayon attitré, ça nous responsabilise, on a des faces, c’est sur ça qu’on est évalué. » Un équipier vente

Tout d’abord, le projet de modèle opérationnel est vu avant tout comme un projet

destiné à pallier les manques du secteur PGC auquel la priorité pourrait être donnée au

remplissage, et ce, au détriment des autres rayons.

Par ailleurs, la polyvalence pourrait se traduire par une dilution voire une perte de

l’expérience et des compétences acquises par les équipiers dans la gestion de leur rayon.

La montée en compétence des équipiers dans le traitement de tous les rayons n’est pas

acquise et elle butera vraisemblablement sur des problèmes d’appétence et d’aptitude

Sur un périmètre aussi large, la performance ne pourrait ne pas être au rendez-vous

pour tous les équipiers dans tous les rayons aux exigences très différentes en termes de

compétences et de savoir-faire à mettre en œuvre.

La spécificité est réelle même dans une tâche de remplissage qu’on pourrait avoir

tendance à réduire à de la manutention. Les managers le savent dont le rôle est

d’identifier les aptitudes et compétences de leurs collaborateurs pour mettre dans leur

équipe la bonne personne au bon rayon.

« Le remplissage, c’est un vrai métier. C’est quelque chose de spécifique. Il y une signature du rayon. Vous avez deux personnes, elles ne vous rendront pas le même rayon. » Un manager

Par ailleurs, la démarche de recrutement des salariés et de réaffectation dans les

nouvelles équipes s’avère un exercice compliqué dont nous avons vu que les résultats

pourraient être très incertains.

1 Rappelons ici que nous entendons par managers, les actuels managers métiers et les responsables de secteur.

Page 51: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

51

Il n’est pas certain en effet que l’équipe de remplissage qui sera finalement constituée

conservera pour chaque secteur ou rayon le minimum d’anciens équipiers expérimentés

garantissant ainsi un niveau suffisant d’expertise pour maintenir le niveau de qualité

requis et surtout transmettre l’expérience.

Enfin, le risque d’une démotivation des salariés et de leur déresponsabilisation

dans le cadre d’une organisation qui achève de réduire leur métier à un poste

de manutentionnaire employé à une tâche massifiée et répétitive est bien réel.

Elle pourrait se traduire par un désinvestissement préjudiciable finalement à la

qualité prônée et recherchée par le projet.

Le choix contesté de l’horaire de nuit

Le choix d’organisation horaire des processus constitue une modalité contestée du

rapport. Le faux horaire de nuit 2h00 – 9h30, notamment, particulièrement délétère pour

la santé des salariés et la vie hors travail suscite des interrogations.

Pour les salariés, managers et employés confondus, d’autres choix étaient possibles qui

pouvaient répondre aux nouvelles exigences de production.

Étant donné la programmation étendue des arrivages de livraison (de 3h00 à

23h00), et à supposer que le travail de nuit soit d’une absolue nécessité (et

donc légitime) pour l’activité du magasin, il y a lieu de se demander pourquoi le

choix d’un véritable horaire de nuit n’a pas été fait ?

En tout état de cause, la direction échouera à convaincre les salariés qu’aucune autre

option d’organisation n’était possible.

« Pour ma part, j’aurais plutôt vu l’option d’un horaire de nuit avec une prise de poste à 23h00. Là avec cet horaire, je pense aux salariés et à leur vie de famille. Je m’imagine celui qui fait l’horaire 3h00 -10h00 : ça veut dire pas de soirée en famille, et l’après-midi c’est cuit. » Un manager

1.4. Le problème de l’effectif : une limite à l’amélioration de l’efficacité des équipes :

Le projet de modèle opérationnel introduit au niveau du magasin une forme

d’organisation que l’on voit se développer massivement dans le secteur des entreprises

de service. Depuis des années celles-ci n’ont cessé de réduire leurs effectifs, ces

réductions s’accompagnant de réorganisations dont le trait commun est une

rationalisation et une standardisation maximale des processus de production et une

mutualisation des ressources qui se sont raréfiées.

Le projet de modèle opérationnel procède de cette démarche. Il peut être légitimement

regardé, au-delà des objectifs affichés en matière de qualité et de productivité, comme le

moyen d’optimiser une main-d’œuvre dont pratiquement personne ne conteste qu’elle n’a

cessé de diminuer en magasin.

« Dans un rayon DPH vous avez deux personnes pour remplir. Il y a un absent et c’est 50% de l’effectif en moins et ça génère du stress. Avec cette organisation, on pourra lisser l’absentéisme. On ne se retrouvera pas avec une partie du rayon au cordeau et l’autre défoncée. Et l’équipe le vivra mieux. » Un manager

« Ce qu’ils veulent mettre en place, c’est pour masquer le manque d’effectif. Si les personnes parties étaient remplacées, on n’en serait pas là à discuter de ce projet. » Une équipière vente

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« . En ce moment on a employé deux intérimaires, mais c’est un fait, il y a un sous-effectif scandaleux ce qui explique peut-être que le matin, ils peuvent un peu baisser les bras. La charge de travail des équipiers de l’après-midi, c’est la résultante directe de ce qui n’a pas été fait le matin. L’après-midi, ils passent quand même des palettes d’arrivage qui n’ont pas été passées le matin. » Un équipier vente

« L’effectif, c’est un mal chronique. Ici, c’est ça le problème. Bien sûr il y a eu la NAO, mais derrière la grève, il y a le sous-effectif. » Une équipière vente

Les entreprises fournisseurs de la grande distribution ont fait elle-même ce constat au

point qu’elles ont toutes dû réorganiser leur force commerciale pour l’adapter à cette

nouvelle donne : la raréfaction des interlocuteurs en rayon (managers et équipiers) et la

perte des capacités de gestion commerciale des directions et des managers à l’échelle du

magasin pour les enseignes comme Carrefour.

Pour l’établissement de Tinqueux, le bilan social fait apparaitre une baisse sensible du

personnel sur les trois dernières années (figure 2).

Fig 2 : Évolution de l’effectif global* au magasin de Tinqueux 1j

2008 2009 2010 évolution

sur la période

Employés 309 288 298 - 14%

Cadres 29 26 23 - 26%

Effectif total 309 288 271 - 15%

* Englobe les contrats professionnels et d’alternance

La baisse de l’effectif global enregistrée dans la période résulte principalement d’une

réduction drastique des contrats de professionnalisation (14 en 2008 à 0 en 2010.).

L’effectif permanent à temps complet a lui peu bougé dans ce même temps (-3%).

On note cependant que l’encadrement est particulièrement concerné par la baisse, le

nombre de cadres étant passé de 29 à 23, soit une baisse d’un quart de l’effectif.

Si donc dans la période la baisse enregistrée n’affecte pas les CDI, elle est cependant

bien réelle, les salariés travaillant sous d’autres formes de contrats servant de variable

d’ajustement.

Au total il y a bien une baisse significative de la main-d’œuvre disponible en magasin

dans la courte période observée qui impacte les conditions dans lesquelles les équipes

permanentes doivent faire la production. En effet, les personnes travaillant sous d’autres

formes de contrat et même les stagiaires s’avérent, comme nous avons pu le constater,

une ressource précieuse en renfort des équipes.

Des évolutions techniques et organisationnelles qui ne traduisent pas une baisse de charge

Certes les outils de gestion ont beaucoup évolué et les gains de productivité qu’ils

apportent sont indéniables notamment dans les opérations de gestion du rayon : les

équipiers ne font pratiquement plus de commandes, des opérations qui autrefois étaient

faites sur papier et généraient des doubles saisies, sont opérées directement sur le texon

et les données transférées directement, instantanément et à distance dans le système

d’information.

1 Bilan social 2010

Page 53: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

53

Certes une enseigne comme Carrefour a, au moyen de ces outils, intégré et centralisé la

gestion commerciale de ses hypers et supermarchés, réduisant de plus en plus la part de

la gestion commerciale dans le travail des managers et des employés de niveaux 3 et 4.

Mais, sans parler des aléas générés par des outils comme ATICA dont le paramétrage

n’est pas encore achevé et dont l’utilisation n’est pas stabilisée, les gains de productivité

obtenus et la réduction des tâches ne sont pas exactement corrélés à une diminution de

la charge brute de travail.

En l’occurrence, cette charge de travail en magasin reste pour beaucoup d’employés la

même : on ne manipule pas moins de palettes et on ne remplit pas moins de

marchandise en rayon.

« D’année en année, l’effectif se réduit comme peau de chagrin avec un volume et un remplissage qui restent identiques. » Un manager

Inversement, on trouvera d’autres tâches ajoutées, induites par les modifications

apportées dans les processus de travail, mais dont l’impact sur la charge de travail et sur

la productivité n’est pas évalué.

On citera ici l’exemple des palettes que les opérateurs doivent prendre le temps de trier

avant de travailler leur rayon, moyennant des opérations de dépotage et de rempotage

parce que l’optimisation du transport conduit la plateforme à charger sur une palette des

marchandises de différents rayons. On citera encore l’inflation des marchandises en

réserve qui arrivent en flux poussé et dont le rangement s’avère extrêmement

chronophage et pénalisant en termes de manutentions improductives.

« On reçoit la came, tout est mélangé et le matin on est obligé d’éclater toutes les palettes avant de commencer à remplir le rayon. C’est usant, on perd un temps fou à trier. » Un équipier de vente

In fine, il n’est pas certain que le projet de modèle opérationnel soit la réponse adéquate et suffisante au problème d’effectif que les salariés de Carrefour Tinqueux citent presque unanimement comme le facteur principal de la dégradation des conditions de travail.

1.5. Manager d’équipe : un métier et un cadre d’emploi profondément modifiés

Le métier des managers a beaucoup changé notamment avec l’arrivée du système de

gestion ATICA et l’intégration de plus en plus poussée de cette gestion commerciale au

niveau du groupe.

Les managers métiers, chef de rayon, ont perdu beaucoup de leurs prérogatives et de

leur autonomie en matière de gestion commerciale de leur rayon.

« Il y a trois, quatre ans, je vous aurai répondu : je suis un commerçant, un manager, un gestionnaire. Aujourd’hui, on nous a beaucoup réduits, sauf qu’en tant que manager on me donne quand même plein de choses à développer. » Un manager

« La perte d’autonomie et de responsabilité, c’est l’aspect le plus négatif des évolutions. » Un manager

« Moi, j’ai connu l’époque où votre manager vous donnait un montant d’achat et vous montiez à Paris. Maintenant tout est automatisé, je ne peux plus rien faire. » Un manager

Le projet de modèle opérationnel achève d’en faire des managers d’équipe dont les

principales qualités ne seront pas les compétences et la technicité commerciale, mais leur

capacité à gérer le travail d’une équipe quel que soit son métier.

« Je trouve que pour les managers, ce n’est pas évident de s’y retrouver. On n’a plus la connaissance spécifique. Je trouve qu’on enlève ce qui fait le professionnalisme et la spécificité du manager : sa connaissance des produits. C’est important la connaissance des produits. » Un manager

Page 54: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

54

« Dans le modèle opérationnel, il n’y a aucun poste qui m’intéresse. Aujourd’hui, j’ai 90% de latitude, demain c’est fini, c’est la monotonie. Donc moi, je ne vois aucun attrait dans ces choix de poste. Je m’étais porté sur l’équipe ***, mais je n’ai aucune envie de le faire, ça ne m’intéresse pas du tout. » Un manager

Ce changement de nature dans le métier des managers auparavant chefs et

gestionnaires de leur rayon dessine donc une évolution professionnelle qui

apparait frustrante et insatisfaisante pour la majorité des managers.

Par ailleurs, le projet est de nature à remettre en cause le cadre d’emploi des actuels

managers métier, futurs managers d’équipe dans l’organisation projetée.

Ces managers au statut cadre sont au forfait jour et à ce titre ne sont pas assujettis à

des horaires collectifs de travail.

Or l’organisation horaire prévue au projet pourrait rendre caduque toute notion

d’autonomie du cadre dans l’organisation de son temps de travail qui se trouvera

essentiellement assujetti à celui de son équipe.

L’encadrement de l’équipe, l’organisation de son travail, le pilotage de l’activité en cours

vont en effet devenir les missions essentielles du manager et exiger sa présence le plus

possible dans les plages horaires de travail de son équipe. Ainsi, pour une équipe comme

le remplissage dont nous avons vu que les modalités de déploiement pourraient varier au

jour le jour en fonction de l’activité et de l’état de la production, la présence du manager

en tout début de poste pourra être rendue encore plus nécessaire pour décider

notamment de l’organisation à mettre en place au jour le jour.

Dans le cas du manager métier de l’équipe de remplissage matin, la contrainte devrait

être maximale. Elle apparait totalement incompatible avec l’autonomie qui devrait être la

sienne.

Pour les managers, le projet de modèle opérationnel signe également une

évolution de leurs conditions d’emploi qui va dans le sens d’une dégradation.

Alliée à la transformation d’un métier qui s’appauvrit, cette évolution perçue

négativement par la majorité sinon la totalité des managers pourrait générer

une perte d’intérêt et partant une démotivation de cette catégorie de personnel

et son désengagement, avec à terme le risque d’un turn-over.

Page 55: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Chapitre 6

Synthèse et recommandations

Page 56: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

56

1. Synthèse

Le projet de modèle opérationnel prévoit dans ses principales dispositions la

constitution d’équipes dites dédiées travaillant exclusivement au périmètre d’un des

trois grands processus :

Réception / Réserve (réception rangement et destockage)

Le Remplissage (remplissage, réassortiment et rangement des rayons) et

Remplissage Saisonnier (remplissage et implantation des opérations spéciales

et saisonnières et de l’allée centrale)

La Relation Client & Stocks (gestion des stocks, étiquetage, contrôle incidents

et plan merchandising, étiquetage, etc.

La mise en œuvre du projet implique :

Un découpage et une redistribution des tâches du processus réception et

vente entre les différentes équipes dédiées.

Une réorganisation des équipes et le déploiement de l’effectif dans les 5

futures équipes dédiées.

Une réorganisation des temps de travail se traduisant par l’extension du

travail en horaires décalés de nuit, un élargissement important des plages

d’ouverture des services, l’extension du travail en horaires postés alternant.

Ces dispositions du projet de modèle opérationnel sont de nature à modifier

très sensiblement les conditions d’emploi et de travail des salariés de Carrefour

Reims Tinqueux.

Elles auraient, tant pour les employés que pour les managers, un impact sur le métier dont elles seraient de nature à appauvrir le sens et le contenu :

en séparant ce qui constituait un tout dans un métier cohérent (gestes en rayon

et gestion du rayon) ;

en ne reconnaissant plus la spécificité du métier et de l’expertise vente attachés à

la pratique au périmètre d’un secteur et d’un rayon, la polyvalence tous secteurs

remplaçant la titularisation au rayon ;

en achevant de transformer les managers métier en managers d’équipe sans

dimension commerciale.

Elles auraient un impact sur la vie hors travail en soumettant un pourcentage toujours

plus important de salariés à des horaires décalés et des horaires de nuit.

Elles augmenteraient la pénibilité en exposant plus longtemps les salariés dans la durée

d’un poste à des efforts physiques importants et répétés, et à certaines contraintes

gestuelles et posturales du fait de la spécialisation.

Elles exposeraient les salariés à des risques professionnels résultant de la fatigue et à de

la baisse de vigilance engendrées par les horaires de nuit, susceptibles de favoriser la

survenue d’accident dans un environnement de travail qui comporte certains risques liés

notamment à la conduite d’engin et à des manutentions de charges lourdes.

L’ensemble de ces facteurs d’altération des conditions de travail est susceptible

de se traduire par une dégradation de la santé tant physique que morale des

salariés.

Page 57: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

57

Le projet de modèle opérationnel offre certes davantage de souplesse et de possibilité

dans la gestion RH des personnels nécessitant un reclassement, mais c’est, avec la

dotation en matériel de manutention supplémentaire, une de ses rares conséquences

positives du strict point de vue des conditions de travail faites aux salariés.

Au vu des risques qu’il présente en matière d’altération des conditions de

travail, le projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre être

porteur dans ses dispositions actuelles d’une amélioration des conditions de

travail des salariés du magasin Carrefour Tinqueux comme indiqué dans le

document projet présenté par l’entreprise.

2. Recommandations

Régime horaire de nuit au remplissage : une disposition du projet à réformer

C’est la disposition du projet qui, parce qu’elle va exposer un plus grand nombre de

salariés à des horaires décalés de nuit et des horaires postés, constitue le facteur le plus

sensible d’une future dégradation des conditions de travail et en corollaire de la santé

des salariés du magasin Carrefour de Tinqueux.

Tout d’abord cette disposition du projet qui prévoit d’étendre le travail de nuit aux

salariés employés aux tâches de remplissage est discutable en ce qu’elle ne parait

commandée par aucune des nécessités prévues dans les textes.

« Le recours au travail de nuit est en principe exceptionnel. Il doit prendre en compte les

impératifs de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs et doit être justifié par la

nécessité d’assurer la continuité de l’activité économique ou des services d’utilité sociale.

C’est pourquoi il doit être mis en place sous certaines conditions. » Ministère de l’Emploi, du

Travail et de la Santé. Loi du 9 mai 2001

Elle parait surtout répondre au besoin qu’à l’entreprise d’optimiser l’emploi d’une main-

d’œuvre qu’elle a réduit d’année en année, en constituant des équipes atteignant une

masse critique qui permettra la mutualisation des moyens dans une organisation flexible.

Les salariés et leurs représentants au CE et au CHSCT peuvent légitimement s’interroger

sur la pertinence de cette organisation et sur le fait qu’ont été exclus a priori d’autres

schémas de réorganisation qui, peut-être, pouvaient permettre d’améliorer la couverture

du magasin pendant ses heures d’ouverture et résoudre les problèmes de dégradation de

sa tenue commerciale et donc du service à la clientèle en après-midi et en soirée.

L’horaire de nuit de la première équipe de remplissage du matin est une

disposition particulièrement critique du projet.

Le souci de ne pas dégrader davantage les conditions d’emploi de salariés déjà

soumis à des horaires atypiques, ni augmenter les risques réels pour la santé au

travail que comporte cet horaire anachronique et délétère devrait conduire

l’entreprise à réexaminer complètement cette disposition du schéma de

réorganisation du modèle opérationnel en vue de son abandon et de son

remplacement par une réorganisation des horaires de travail.

Soit l’entreprise assume totalement la nécessité de mettre en place un véritable horaire

de nuit s’il s’avère absolument incontournable et nécessaire que des salariés soient

employés au remplissage du magasin dans des horaires de nuit (ce qu’elle devrait

cependant démontrer), soit elle considère que d’autres schémas pourraient être étudiés.

Page 58: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

58

Le travail posté en horaire de nuit devrait dans tous les cas faire l’objet d’une négociation

avec les instances visant à définir des conditions de mise en œuvre qui concilient les

exigences de production et l’exigence d’une minimisation de ses effets reconnus néfastes

pour la santé des salariés qui y sont soumis.

En effet, s’il n’existe pas un « bon travail de nuit » on sait depuis les nombreux travaux

menés sur ce sujet que certains schémas concilient mieux que d’autres les exigences de

performance et de récupération de l’opérateur en situation de travail1 notamment les

modalités qui concernent les heures de prise et de fin de postes, et de rotations des

postes.

Engager une réflexion et un débat sur la question des effectifs

Les salariés de Carrefour entendus au magasin de Tinqueux s’ils témoignent d’un certain

attachement à leur entreprise disent également la lassitude, le découragement et la

perte de motivation qui sont les leurs face aux évolutions que l’entreprise a connues et

qui se sont traduites de leur point de vue par une dégradation continue de leurs

conditions de travail.

Ce projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre engager un

mouvement inverse ni répondre aux problèmes rencontrés par les équipes en magasin.

Pour ne revenir que sur l’exemple des horaires de nuit auxquels l’entreprise entend

aujourd’hui astreindre ses employés pour les tâches de remplissage, il convient de poser

cette question : quelle est l’évolution sociétale, économique ou industrielle majeure qui

impose aujourd’hui à l’entreprise de recourir au travail de nuit dans ses magasins2 ?

Nous insistons sur ce point : n’est-ce pas plutôt une diminution continue de ses moyens

en effectif qui l’a conduit à engager l’essentiel de ses ressources dans les opérations de

remplissage du matin et à avancer l’horaire de prise de poste des employés à 5h00 le

matin puis finalement aujourd’hui à 2h00 pour garantir le remplissage des rayons,

laissant du même coup un magasin vidé en grande partie de ses employés l’après-midi ?

La question de l’effectif et de son dimensionnement au plus juste et pour la majorité des

salariés, cadres ou employés, insuffisant au regard des exigences de travail reste à ce

titre hautement névralgique dans le débat sur les conditions de travail.

Pour bien faire entendre l’importance qu’il y a pour l’entreprise à instruire cette question

dans une perspective de prévention de la santé au travail et notamment des risques

psychosociaux, il est utile de rappeler ici que l’entreprise reste responsable de la

santé de ses salariés et a, en la matière, une obligation de résultat.

L’entreprise ne pourra prétendre avoir une action conséquente sur les

conditions de travail de ses salariés et les risques pour leur santé présents dans

les situations de travail si elle ne réinterroge pas sa politique RH et la question

des moyens humains qu’elle accorde aux magasins pour réaliser leur

production.

1 Il existe sur ce sujet une abondante littérature. Nous ne citerons ici que l’ouvrage déjà ancien, mais toujours pertinent et instructif : QUEINNEC Y., TEIGER C., TERSSAC G. Repères pour négocier le travail posté. Octarès. 255p. Collection Travail. ISBN 2-906769-06-1

2 Il est bien entendu que nous ne parlons pas ici des exigences de production liées à des opérations spéciales qui requièrent un travail de nuit ponctuel telles que les réimplantations de rayon, et l’implantation des opérations commerciales importantes.

Page 59: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

59

Réexaminer les modalités de la polyvalence

Le principe d’une polyvalence du personnel de vente appliquée à la totalité des secteurs

est la disposition du projet qui suscite les plus grandes réserves quant à sa pertinence et

sa faisabilité et ce y compris de la part de l’encadrement.

Outre le risque d’une dégradation des résultats du travail que les salariés voient se

dessiner étant donné le désinvestissement qui pourrait accompagner la perte de

responsabilité de l’équipier de vente sur un rayon, cette réorganisation achève un

processus de réduction du périmètre d’action et des latitudes décisionnelles des équipiers

dans leur travail.

En effet l’instauration d’un système centralisé et automatisé de prise de commande a

réduit progressivement les prérogatives qui laissaient aux employés de vente un certain

degré de maîtrise et d’initiative dans la gestion des tâches constitutives de leur identité

de métier : commande des marchandises de leur rayon, négociation d’actions

commerciales spécifiques avec les fournisseurs, etc.

La polyvalence de secteur ne peut en aucun cas constituer un moyen de redonner du

contenu à un travail singulièrement appauvri par la spécialisation des tâches par ailleurs

introduite par le projet.

L’équipier de vente va devenir un opérateur assigné et cantonné à la réalisation exclusive

d’une seule des fonctions du processus. La technicité, les compétences, l’expertise

acquises et investies dans la tenue d’un rayon dont l’employé était peu ou prou le

responsable, vont se diluer. Elles deviendront même sans objet appliquées à des rayons

très différents pour lesquels l’équipier n’aura ni goût ni expérience.

Cette spécificité et cette différence dans la pratique du métier exercé au PGC, au bazar,

ou au textile ne sont plus reconnues par la nouvelle organisation et deviennent caduques

même si la hiérarchie défend l’idée qu’elle trouvera à s’exercer au périmètre du magasin.

Dans les faits, si l’on prend en compte appétences et aptitudes de l’employé, il est

douteux que les équipiers de ventes deviennent tous des équipiers totalement

polyvalents, multi compétents, et experts aussi bien au rayon confort de la maison du

Bazar, qu’au rayon liquide au PGC, qu’au rayon Femme au Textile.

Intégré dans une équipe opérant dans tous les rayons du magasin, l’équipier ne recevra

plus la gratification et la reconnaissance de sa contribution à la tenue commerciale d’un

rayon qui lui était imputable. Il pourrait bien y perdre le sens, le goût et l’intérêt pour

son travail.

Nous y voyons pour le salarié comme pour l’entreprise le risque d’une perte de

motivation finalement préjudiciable tant pour la santé des salariés que pour le résultat de

leur travail.

Le projet tel que prévu au magasin Carrefour de Tinqueux présente donc cette spécificité

d’étendre la polyvalence à l’ensemble du magasin.

Il nous parait que l’entreprise devrait réexaminer cette disposition spécifique

au magasin de Tinqueux1.

1 Elle est destinée à être éventuellement déployée dans les magasins de même catégorie.

Page 60: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

60

Elle devrait réfléchir à la mise en œuvre d’une polyvalence limitée à un périmètre

cohérent et homogène en termes de spécificité et de métier, autorisant effectivement un

redéploiement des ressources en fonction des besoins de production ou des aléas

éventuels dans l’activité (absence, pic d’activité, problèmes ponctuels dans un rayon),

mais permettant de continuer de valoriser l’expérience, les aptitudes et l’appétence d’un

salarié à travailler plus particulièrement au périmètre d’un rayon : en clair, la polyvalence

appliquée au périmètre d’un secteur et non du magasin.

L’exigence d’une information et d’une consultation sincères et complètes des salariés et de leurs instances représentatives du personnel.

La direction a voulu laisser aux managers la possibilité de concevoir eux-mêmes les

aspects plus opérationnels du projet concernant l’organisation de la production et le

travail des équipes y compris en matière d’organisation du temps de travail.

C’est assurément dans l’esprit une démarche positive et intéressante en ce qu’elle est

censée permettre aux managers au plus proche de la production et donc de la situation

de travail d’adapter l’organisation aux exigences et réalités de la production et bien sûr

de s’approprier le projet.

Mais, le projet de modèle opérationnel laisse ouvertes trop de questions de la plus

grande importance au regard des conditions de travail parmi lesquelles :

organisation du travail des équipes au remplissage et en réserve par exemple,

organisation des horaires de travail pour les équipes dont l’amplitude horaire de

service laisser deviner qu’elles seront soumises à un régime d’horaires postés,

évaluation des risques nouveaux induits par la nouvelle organisation du travail.

Pour que l’instance puisse valablement former l’avis qu’elle doit rendre, elle

doit être informée beaucoup plus complètement qu’elle ne l’a été sur les

dispositions concrètes de mise en œuvre du projet.

De la même façon, les salariés ne sauraient valablement se prononcer sur un

choix de repositionnement dans la nouvelle organisation sans connaître les

implications de leur choix notamment sur la question cruciale des horaires de

travail et de leur impact sur la vie hors travail.

À ce titre il apparait que les réponses des salariés dans le cadre de la consultation

organisée par la direction pour décider de leur repositionnement ont pu être biaisées par

leur absence de vue précise sur les modalités de mise en œuvre du projet.

Par ailleurs, cette démarche s’est faite en dérogation de l’obligation préalable de

consultation du CHSCT.

Pour ces motifs, il nous semble que les salariés devraient être de nouveau

consultés sur leur choix de positionnement sur la base d’une information plus

complète quant aux modalités concrètes de mise en œuvre du projet (horaires

et organisation du travail), et ce, après consultation du CHSCT.

Stabiliser le système ATICA et appuyer les équipes pour son utilisation maîtrisée

Le système ATICA est décrié comme générant de nombreux aléas dans les commandes

et les arrivages en magasin : ruptures ou marchandise en excès, calendrier d’arrivage

aléatoire et parfois en décalage avec le calendrier commercial dans le magasin, etc.

Page 61: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

61

Ces aléas sont la source de difficultés dans le travail des équipiers de vente au rayon,

mais surtout en réserve dont les capacités de stockage dans certains secteurs sont

saturées. Ils engendrent des tâches supplémentaires de manutention qui pénalisent la

production.

Ce système et son utilisation encore récents ne sont, à l’évidence, pas encore matures ni

stabilisés.

Si la hiérarchie confirme l’analyse selon laquelle les aléas résulteraient d’abord de défauts

de renseignement ou de paramétrage du système par les équipes,

il conviendrait alors qu’elle envisage une action d’accompagnement et le cas échéant de

formation pour une montée en compétence et une meilleure maîtrise des actions de

gestion du stock permettant la stabilisation du système.

Page 62: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Chapitre 7

Annexes

Page 63: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire

Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire

11

Le modèle opérationnelLe modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

L’organigramme et les horaires de travail

Les mesures d’accompagnement

22

Pourquoi ce projetPourquoi ce projet

Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan.

Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour.

Dans le cadre de l’élargissement du test, la direction a décidé de poursuivre le test sur le PGC et l’élargir sur le non alimentaire

3

Pourquoi ce projetPourquoi ce projet

L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples:

Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …)

Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail.

Retrouver une croissance durable et rentable

Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché.

Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.

Répondre aux enjeux commerciaux- Assurer une tenue irréprochable du permanent (ne pas le sacrifier

par rapport au saisonnier)-Accompagner le développement de nos opérations saisonnières,

en ligne avec la Direction Commerciale France (D.C.F)- Être présent sur la surface de vente pour nos clients

.

Annexe 1

Page 64: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

64

44

Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

L’organigramme et les horaires de travail

Les mesures d’accompagnement

55

Principaux piliers du modèle opérationnel Principaux piliers du modèle opérationnel

Système

OrganisationEquipes

dédiées

Rôles et

responsabilités

Planification

Clients

ProcessImplantation

Merchandising

Commandes

Modes de

livraisons

magasins

Réception,

Réserve

Remplissage

Clients, Stocks

Culture et

comportementsAnimation

équipes

Communication

66

Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

L’organigramme et les horaires de travail

Les mesures d’accompagnement

7

13/06/2011 - p 77

MagasinMagasin

Le Modèle Opérationnel

PGC Bazar EPCS Textile

Réaffectation

des équipes rayons

en équipes dédiées

Réception

Rangement

Contrôle stock

Balisage

Implantation

Remplissage

Réassort

Réception

Rangement

Contrôle stock

Balisage

Réception

Rangement

Contrôle stock

Balisage

Réception

Rangement

Contrôle stock

Balisage

Implantation

Remplissage

Réassort

Implantation

Remplissage

Implantation

Remplissage

Réassort

Equipe Réception

Réserve Equipe dédiée Equipe dédiée

Equipe Clients & stocks Equipe dédiée PGC/Non Al

Equipe remplissageMatin

Equipe dédiée PGC/Non Al

Equipe remplissageAprès-midi

Equipe dédiée PGC/Non Al

Vente

Equipe remplissagesaisonnière allée centrale Equipe dédiée PGC/Non Al

Equipe force de Vente EPCS

Equipe dédiée à la vente

Page 65: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

65

88

Les équipes dédiées Les équipes dédiées

Remplissage PGC Non Alimentaire après-midi

Remplissage Saisonnier / Allée Centrale PGC Non al

« Réceptionner

la marchandise,

la Mettre à

disposition des

Équipes »

« Mettre en

rayon la

marchandise et

maintenir des

rayons

marchands tout

au long de la

journée »

« Améliorer le

Service client

par plus de

présence de nos

collaborateurs

Sur la surface de

vente »

« Assurer la

fiabilité des

stocks et des

prix, contrôler la

bonne exécution

de la politique

commerciale »

Sens des flux marchandises

Réception

Réserve

Relation Client

Stocks PGC et

Non

Alimentaire

Cercle vertueux

Force de Ventes EPCS

Remplissage PGC Non Alimentaire matin

99

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Réception de la marchandise

Transport des palettes sur la surface de vente

Rangement de la réserve dans le respect des

principes des dossiers métier

Préparation du réassort

Gestion des retours fournisseurs

Gestion des emportés clients

Cerclage, antivol

Équipe

Réception - Réserve

1010

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Remplissage des permanents et des TGO

Nettoyage rayon

Pose des étiquettes Rupture

Retour des palettes de resserre

Mise en place des plans merchandising

Renseignements Clients

Tri des caddies

Équipe Remplissage PGC

Non Alimentaire (matin)

1111

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Remplissage des permanents et des TGO

Nettoyage rayon

Pose des étiquettes Rupture

Tour Prêt à Vendre

Mise en place des plans merchandising

Renseignements Clients

Tri des caddies

Équipe Remplissage PGC

Non Alimentaire (après-midi)

Page 66: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

66

1212

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Montage, démontage des zones saisonnière, événement

et allée centrale

Remplissage des zones saisonnière, événement et allée

centrale

Nettoyage des zones saisonnière, événement et allée

centrale

Pose des étiquettes de rupture

Renseignement clients

Tri caddie

Équipe Remplissage

Saisonnier Allée Centrale

PGC Non alimentaire

1313

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Renseignement clients

Vente

Encaissement

Mise en place de l’étiquetage spécifique (Siriel,

taille d’écran, fonds d’écran, extension de

garantie…)

Équipe

Force de Vente EPCS

1414

Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Équipe

Relation Client Stocks

Recalage de stock en conformité avec le planning

Contrôle capture d’incident (rupture, surstock)

Alerte paramètres de commande

Traitement de la casse,

Étiquetage et balisage

Contrôle des plans Merchandising

Commandes clients spéciales, informations

clients (contrôle des stops rayons et panneaux TG)

Redi / Remo (avec MBC)

1515

Une équipe, un maillot…Une équipe, un maillot…

Équipe Réception - Réserve

Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (matin)

Équipe Relation Client Stocks

Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (après

midi)

Équipe Remplissage Saisonnier Allée Centrale PGC

Non Alimentaire

Équipe Force de Vente EPCSGilet

rouge

Tee Shirt

bleu

Tee Shirt

rouge

Tee Shirt

rouge

Tee Shirt

rouge

Tee Shirt

vert

Page 67: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

67

1616

Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

L’organigramme et les horaires de travail

Les mesures d’accompagnement

17

13/06/2011 - p 17

Organigramme Reims TinqueuxOrganigramme Reims Tinqueux

MGER

Remp.

APREM

PGC

NONAL

Equipe

Saison-

nière

Equipe

Vendeurs

EPCS

DM

Resp.

CAISSES

Responsable

BACK OFFICE

MGER

RCS

PGC

NONAL

Équipe

RCS PGC

NONAL

MGER

RR

PGC

NONAL

Équipe

RR PGC

NONAL

MGER

Remp.

MATIN

PGC

NONAL

Equipe Remplissage

PGC / Non

Alimentaire

Equipe Remplissage en

journée PGC Non

alimentaire

MGER

des

ventes

EPCS

MGER

Saisonnier

Promo

PGC NONAL

4

MGER

PFT

Responsable front

office

VENTES EPCS /

SAISONNIER

12% 17% 44% 18% 9,0%

18

Horaires des différentes équipesHoraires des différentes équipes0706 21 2204 05 131211 1503 100908 20191817161402Equipes

Vendeurs + Polygone Or + SAV

Remplissage Saisonnier Allée

Centrale PGC Non Al

Remplissage après-midi PGC

Non Al

Réception Réserve

Relation Client Stocks PGC Non Al

Rempl. matin PGC/Non Al Equ 2

Rempl. matin PGC/Non Al Equ 1

Page 68: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

68

1919

Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

Les horaires de travail

Les mesures d’accompagnement

202020

Gestion des hommes

Modalités d'affectation des collaborateurs

dans la nouvelle organisation

Après l'information et la consultations des IRP du magasin,

les équipes seront informées sur les modalités de mise en place

du nouveau modèle opérationnel. Chaque salarié sera reçu

individuellement par la hiérarchie afin de prendre en compte ses

souhaits dans le cadre de critères prioritaires.

Un délai de prévenance de 3 semaines sera observé avant la

mise en place des équipes dédiées définies.

La hiérarchie veillera à ce que chaque salarié ait un retour

individuel sur la décision prise.

Mesures d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

Une remise à niveau de l'équipe RCS pourra être envisagée

au cas par cas.

Il pourra être prévu des sessions d'information au niveau des

équipes Réception Réserve afin de les faire monter en

compétence dans le cadre de la localisation des produits pour

optimiser l'éclatement des palettes et ainsi faciliter le travail de

l’équipe Remplissage du matin.

Prise en compte

du handicap

Rencontrer le médecin du travail après l'information et la

consultation des IRP (si jamais il ne participait pas au CHSCT

au moment de la présentation du projet) pour l’informer des

modalités du projet afin qu’il puisse apporter une attention

particulière au personnel handicapé ou ayant des restrictions

médicales.

Adaptation des compétences

212121

Gestion de l’information

Efficacité et qualité de l'information

descendante

Prévoir la participation de l’équipe de déploiement aux

briefs d’équipes chaque semaine afin de pouvoir créer un

temps de questions/réponses dédié au personnel sur le

terrain pour répondre instantanément à leurs interrogations

(ou en différé si la question le nécessite)

Les questions pourront être écrites pour être reprises si

nécessaire lors de la commission de suivi.

Efficacité et qualité de l'information

transversale

Cabinet Ariane Conseil missionné pour construire les

grilles d'analyse de compatibilité TH relatives aux postes

des équipes dédiées, afin de faciliter le travail du médecin

du travail et de la plateforme d'établissement.

Mesures d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

222222

Organisation

du changement

Commander et réceptionner le matériel nécessaire en

amont de la mise en place du projet.

Lancer le projet sur une période où un minimum de

congés sont positionnés.

Accompagner la mise en place du projet par une

communication magasin (affichage par exemple des

grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel

matérialisant les étapes clés d’avancement)

Rythme du changement Cf ci-dessus

Processus d'évaluation

et de correction

Prévoir la possibilité de mettre en place une commission

de suivie composée des membres du CHSCT au moment

du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les

éventuelles problématiques rencontrées localement.

Informer les équipes lors des briefs des travaux de la

commission de suivi.

Conduite du changement Mesures

d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

Page 69: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

69

222222

Organisation

du changement

Commander et réceptionner le matériel nécessaire en

amont de la mise en place du projet.

Lancer le projet sur une période où un minimum de

congés sont positionnés.

Accompagner la mise en place du projet par une

communication magasin (affichage par exemple des

grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel

matérialisant les étapes clés d’avancement)

Rythme du changement Cf ci-dessus

Processus d'évaluation

et de correction

Prévoir la possibilité de mettre en place une commission

de suivie composée des membres du CHSCT au moment

du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les

éventuelles problématiques rencontrées localement.

Informer les équipes lors des briefs des travaux de la

commission de suivi.

Conduite du changement Mesures

d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

242424

Temps et

rythme de travail

Mise en place d’un arbre de décision permettant de

respecter au mieux les souhaits des collaborateurs et

d’améliorer le processus d’affectation dans la nouvelle

organisation.

L’affectation sera réalisée selon les critères prioritaires

suivants :

1. Les souhaits individuels

2. Les horaires d’origine

3. Les éventuelles contraintes familiales

4. L’affectation d’origine

En cas de restriction d’aptitude physique, l’avis du

médecin du travail sera bien entendu pris en compte

dans le choix d’affectation.

En cas d’égalité de situation, l’ancienneté prévaudra.

Équilibre de vie Mesures d’accompagnement

Point clef permettant d’assurer une mise en

place de l’organisation dans les meilleures

conditions

Les mesures d’accompagnement

252525

Port de charge

Engagement de pourvoir le magasin du matériel

nécessaire (notamment tire-palettes électriques à hauteur

variable pour les produits lourds, tables mercure…)

Généraliser le processus d’éclatement des palettes mis

au point à Villiers en Bière.

Mouvements

Postures

Former l’équipe réception réserve au filmage manuel des

palettes.

Généraliser les escabeaux à 2 marches

Mettre à disposition des genouillères (ou tapis épais)

Contraintes physiques Mesures d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

262626

Déplacements

Mettre en place une méthodologie permettant de réduire

le morcellement des tâches dans une logique géographique.

(exemple des étiquettes ou ruptures : déterminer des

process ou éditer des listings limitant les allers-retours)

Contraintes physiques

Mesures d’accompagnement

Température

Mettre à disposition des salariés concernés par des

variations fréquentes de température des vêtements

spécialisés de régulation thermique.

Mettre à disposition des salariés durablement exposés

aux basses températures des équipements de protection

contre le froid.

Mise en place à la réception d’un rideau coupant du froid

et du vent en hiver.

Contraintes liées à l’environnement

Les mesures d’accompagnement

Page 70: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

70

272727

Complexité des tâches

Mettre en place une action de formation spécifique à

destination de l’équipe Réception Réserve (RR) qui se

charge de l’éclatement des palettes portant sur la logique

de rangement dans les différents rayons.

Développer, en fonction des besoins, les visuels au mur

pour optimiser la qualité de l’éclatement pour faciliter le

travail de l’équipe RR et par conséquent celle de l’équipe

Remplissage du matin.

Amener progressivement les managers à leur nouveau

rôle de manager d’équipe => renforcement de la

dimension managériale.

Charge mentale Mesures d’accompagnement

Stress lié

aux exigences

de productivité

Mettre en oeuvre des moyens de reconnaissance des

équipes lorsqu’elles sont au niveau de performance

attendue.

Définition d’indicateurs permettant au manager de

mesurer les progrès

Process d’amélioration continue par l’association de

l’ensemble des collaborateurs

Les mesures d’accompagnement

282828

Autonomie

Développer les centres d’intérêts au sein de l’équipe

Remplissage du matin.

Mise en place par exemple d’un suivi permettant de faire

des retours à l’équipe Réception Réserve (RR) sur les erreurs

d’aiguillage des produits lors de l’éclatement.

La mission du Manager Remplissage du matin entraînant

une présence partielle du manager sur la période nocturne, il

est décidé de verser une prime de nuit mensuelle

correspondant aux jours travaillés du mois

Process d’affectation du Manager Remplissage du matin

1/ volontariat (interne et externe magasin au sein de la région)

2/ possibilité de demander un changement d’équipe entre le

4ème et 6ème mois si le collaborateur initialement volontaire

ne s’adapte pas au nouveau rythme de vie.

Charge mentale

Mesures d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement

Page 71: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Annexe 2

Page 72: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

Annexe 3 : Horaires équipe Réception RéserveLundiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

5 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

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7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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MardiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

6 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

7 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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MercrediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

8 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

9 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

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Page 73: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

73

JeudiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

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8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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10 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

11 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

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VendrediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h 22 h 30

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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12 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

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SamediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

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13 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

14 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

Page 74: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

74

Lundi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

5 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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Mardi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

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6 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

7 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

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Mercredi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

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8 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

9 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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Equipe Remplissage après midi

Page 75: Expertise NMO Carrefour Tinqueux

75

Jeudi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

10 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

11 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Vendredi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h 22 h 30

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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12 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Samedi

Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h

1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP

4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

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13 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

14 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos