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www.strategiesdesantementale.com/mmhm I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes Exercice – Relier les émotions, les pensées et les comportements Nous éprouvons tous un certain nombre d'émotions fondamentales, peu importe nos antécédents ou notre culture. La colère, la tristesse et la peur constituent trois émotions fondamentales communes. Toutes les émotions – positives ou négatives – sont reliées à des traits caractéristiques qui nous identifient et que nous percevons chez les autres et dans le monde qui nous entoure, et à certains comportements (actions) et réactions physiques. Comprendre les liens entre les émotions, les pensées et les comportements peut aider utilement les gestionnaires à gérer des émotions négatives en milieu de travail. Dans des situations stressantes, il est utile d'avoir la perception la plus claire possible de l'état émotif d'un membre de l’équipe. Il peut toutefois être difficile de la déterminer. Parfois, un membre de l’équipe n’arrive pas à vous le dire et, parfois, il ne se sent pas à l'aise pour partager l'information. Il peut vous être bénéfique de pouvoir utiliser autant de moyens que possible pour comprendre la situation. Les pensées (exprimées par l'entremise de commentaires, etc.) et les comportements d'un membre de l’équipe peuvent contribuer à déterminer ses réactions émotionnelles. Pour commencer à examiner les liens entre les émotions, les pensées et les comportements, revivez certaines de vos propres expériences avec les émotions fondamentales. Nous réagissons tous de différentes façons aux expériences émotionnelles, mais la compréhension de vos propres réactions peut vous fournir des indices concernant les réactions d’autres personnes dans des situations semblables. L'objectif de l’exercice est d’établir des liens entre la façon dont nos pensées et nos émotions peuvent mener directement à nos réactions et à nos comportements physiologiques. Avoir de plus en plus conscience des pensées et des émotions peut nous aider à mieux gérer les réactions qui les accompagnent ou à mieux y réagir. Même si vous ne devinez peut-être pas précisément les pensées ou les émotions d'une autre personne, vous connaissez leurs répercussions et vous pouvez éprouver de la curiosité envers ces pensées et ces émotions au lieu de réagir exclusivement au

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Relier les émotions, les pensées et les

comportements

Nous éprouvons tous un certain nombre d'émotions fondamentales, peu importe nos antécédents ou notre culture. La colère, la tristesse et la peur constituent trois émotions fondamentales communes. Toutes les émotions – positives ou négatives – sont reliées à des traits caractéristiques qui nous identifient et que nous percevons chez les autres et dans le monde qui nous entoure, et à certains comportements (actions) et réactions physiques.

Comprendre les liens entre les émotions, les pensées et les comportements peut aider utilement les gestionnaires à gérer des émotions négatives en milieu de travail. Dans des situations stressantes, il est utile d'avoir la perception la plus claire possible de l'état émotif d'un membre de l’équipe. Il peut toutefois être difficile de la déterminer. Parfois, un membre de l’équipe n’arrive pas à vous le dire et, parfois, il ne se sent pas à l'aise pour partager l'information. Il peut vous être bénéfique de pouvoir utiliser autant de moyens que possible pour comprendre la situation. Les pensées (exprimées par l'entremise de commentaires, etc.) et les comportements d'un membre de l’équipe peuvent contribuer à déterminer ses réactions émotionnelles.

Pour commencer à examiner les liens entre les émotions, les pensées et les comportements, revivez certaines de vos propres expériences avec les émotions fondamentales. Nous réagissons tous de différentes façons aux expériences émotionnelles, mais la compréhension de vos propres réactions peut vous fournir des indices concernant les réactions d’autres personnes dans des situations semblables.

L'objectif de l’exercice est d’établir des liens entre la façon dont nos pensées et nos émotions peuvent mener directement à nos réactions et à nos comportements physiologiques. Avoir de plus en plus conscience des pensées et des émotions peut nous aider à mieux gérer les réactions qui les accompagnent ou à mieux y réagir.

Même si vous ne devinez peut-être pas précisément les pensées ou les émotions d'une autre personne, vous connaissez leurs répercussions et vous pouvez éprouver de la curiosité envers ces pensées et ces émotions au lieu de réagir exclusivement au

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comportement. Cela peut créer des occasions d'avoir une conversation plus utile avec cette personne.

Soyez le plus précis possible dans les tableaux ci-dessous. Voici des exemples (en italique).

Songez à une situation où vous étiez en colère :

____________________________________________________________________________

ÉMOTIONS :

Décrivez la gamme des émotions que vous avez ressenties.

PENSÉES :

Quels types de pensées avez-vous eues?

RÉACTIONS PHYSIOLOGIQUES :

Comment votre corps a-t-il réagi?

COMPORTEMENTS :

Qu'avez-vous fait?

De la frustration envers le refus de Fred d'accepter un compromis et de la rage envers la décision du gestionnaire régional de le congédier.

Fred et le gestionnaire régional auraient dû prendre quelques minutes et se calmer avant de parler de la situation plus en détail.

Mon estomac était noué et je transpirais abondamment.

J'ai quitté la salle après leur avoir dit que je ne voulais pas rester et les regarder prendre des décisions désastreuses.

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Songez à une situation où vous éprouviez de la tristesse ou de la souffrance :

____________________________________________________________________________

ÉMOTIONS :

Décrivez la gamme des émotions que vous avez ressenties.

PENSÉES :

Quels types de pensées avez-vous eues?

RÉACTIONS PHYSIOLOGIQUES :

Comment votre corps a-t-il réagi?

COMPORTEMENTS :

Qu'avez-vous fait?

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Songez à une situation où vous aviez peur :

___________________________________________________________________________

ÉMOTIONS :

Décrivez la gamme des émotions que vous avez ressenties.

PENSÉES :

Quels types de pensées avez-vous eues?

RÉACTIONS PHYSIOLOGIQUES :

Comment votre corps a-t-il réagi?

COMPORTEMENTS :

Qu'avez-vous fait?

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Écouter sans interrompre

Des émotions négatives en milieu de travail peuvent surgir si les membres du personnel estiment que leurs opinions et leurs idées ne sont ni écoutées, ni appréciées. Par contre, les membres du personnel qui estiment que les gestionnaires valorisent ce qu'ils disent peuvent être beaucoup plus susceptibles de maintenir des émotions positives (et une productivité exemplaire). L'art d'écouter est important pour réussir dans ce domaine; pour ce faire, il faut d'abord écouter sans interrompre.

Souvent, si nous attendons suffisamment longtemps pendant un échange, nous finissons par obtenir des réponses à nos questions. Mais trop souvent, surtout lorsque nous faisons face à des demandes en milieu de travail, nous avons tendance à nous presser pour obtenir des réponses et nous consacrons plus de temps à parler qu'à écouter. Faire une pause et écouter les autres peut s'avérer très utile pour recueillir des renseignements et établir des liens avec les membres du personnel.

Exercez-vous à faire une pause et à écouter ce que les autres ont à dire sans les interrompre. Résistez à la tentation de poser une question ou de partager une idée. Soyez à l'aise pendant les pauses. Évitez d'invalider les efforts de communication d'une autre personne en supposant que vous savez ce qu'elle va dire avant qu'elle ait terminé sa phrase. Si vous constatez que vous interrompez une autre personne, ne vous en faites pas. Vous n'avez qu'à vous excuser de l'interruption et à continuer à l'écouter attentivement.

 

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Reconnaître et assurer le soutien

Il peut être utile aux gestionnaires devant gérer des émotions négatives en milieu de travail de commencer par comprendre leurs propres émotions et réactions négatives. Une partie intégrante de cette compréhension consiste à prendre conscience des types de soutien auxquels vous répondez le mieux dans des situations stressantes. Cette connaissance vous aide non seulement à encourager les gens à établir des liens avec vous d'une façon que vous préférez, mais elle vous aide aussi à utiliser les types de soutien les plus utiles lorsque vous gérez des personnes.

Songez à deux différentes occasions où vous vous démeniez avec une situation difficile en milieu de travail : une au cours de laquelle vous estimiez que les autres gestionnaires ou membres du personnel vous soutenaient et une autre au cours de laquelle vous estimiez qu'ils ne vous soutenaient pas.

Réaction favorable en milieu de travail

Que vous ont dit les autres? (précisez) : _______________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Quelles ont été vos impressions? (énumérez le plus de réactions émotionnelles et physiques possible) :

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Comment cette réaction vous a-t-elle aidé à gérer les facteurs stressants que vous ressentiez?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

À quel moment la même réaction pourrait vous avoir été moins utile?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Réaction défavorable en milieu de travail

Que vous ont dit les autres? (précisez) : _______________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quelles ont été vos impressions? (énumérez le plus de réactions émotionnelles et physiques possible) :________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Comment cette réaction s'est-elle ajoutée aux facteurs stressants que vous ressentiez? __________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

À quel moment la même réaction pourrait vous avoir été plus utile?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________ 

Envisagez la façon dont vous choisissez de réagir dans toute situation. Déterminez également si vous avez tendance à utiliser ces types de réactions favorables et si vous évitez les réactions défavorables lorsque vous gérez les membres du personnel dans des situations stressantes. À quel point pouvez-vous répéter avec les autres les approches que vous trouvez efficaces dans vos propres moments stressants tout en reconnaissant les besoins uniques et individuels des membres du personnel?

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Exercice – Reconnaître les différences

Lorsque vous gérez des émotions négatives en milieu de travail, il est important de tenir compte de divers facteurs. Un aspect essentiel est lié aux différentes caractéristiques des membres de l’équipe concernés. La capacité à prendre conscience des émotions, à être à l'aise avec celles-ci et à pouvoir en parler librement varie selon le sexe, l'âge, la personnalité, les antécédents culturels et l'ethnicité. Les gestionnaires les plus efficaces tentent de comprendre les caractéristiques individuelles des membres de leur équipe en ce qui a trait aux émotions et aux réactions émotionnelles. Ils utilisent ensuite ces renseignements pour élaborer des stratégies personnalisées axées sur la gestion des émotions négatives des différents membres de leur équipe.

Songez à une situation où vous avez géré de façon créative un membre de votre équipe en détresse émotionnelle qui affichait une caractéristique ou un style particulier. Décrivez la situation et la caractéristique/le style :

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quelles mesures différentes avez-vous adoptées pour faire face à cette situation, mesures que vous nʼauriez pas mises en œuvre avec un autre membre de votre équipe n'ayant pas cette caractéristique ou ce style?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Quels signaux vous ont incité à aborder la situation différemment?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

La situation a-t-elle été abordée à votre entière satisfaction? Pourquoi? Qu'auriez-vous fait différemment?

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____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Réfléchissez à l'éventail des différences parmi les membres de votre équipe et aux différentes approches que vous pourriez prendre avec chaque membre lorsque vous gérez des réactions émotionnelles négatives.

 

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Poser des questions ouvertes

Poser des questions ouvertes au lieu de questions fermées, surtout lorsque les membres de l’équipe ressentent du stress, peut contribuer à obtenir des renseignements utiles.

Les questions fermées ont tendance à forcer la personne à répondre par « oui » ou par « non ». Voici une question fermée : « Avez-vous suffisamment de temps pour effectuer ce projet? »

Par contre, les questions ouvertes demandent des réponses plus complètes et détaillées. Voici une question ouverte : « Que pensez-vous du délai prévu pour ce projet? » Cette question va plus vraisemblablement solliciter une réponse précise et éclairée de la part du membre de l’équipe. La nature des questions ouvertes, comme elles demandent fondamentalement une réponse plus détaillée, a également tendance à créer des sentiments plus positifs chez les membres de l’équipe, car ils sont plus susceptibles d'avoir l'impression que leurs commentaires sont valorisés.

Posez des questions ouvertes au cours de votre journée. Ayez conscience des différences dans les réponses que vous recevez comparativement à celles aux questions fermées que vous avez déjà posées. De quelle façon les renseignements que vous obtenez sont-ils différents? Pouvez-vous constater une différence dans le ton de vos interactions avec les membres de l’équipe?

 

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Prendre conscience des émotions des

autres personnes

Comprendre de manière précise les états émotifs des membres de l’équipe peut constituer une tâche délicate pour les gestionnaires. Lorsque des personnes sont en détresse émotionnelle, nous avons tendance à qualifier leurs émotions de façon générale (p. ex., « cette personne est en détresse émotionnelle ») sans vraiment comprendre les nuances de leur expérience émotionnelle. Toutefois, ce sont justement ces nuances qui peuvent fournir des renseignements essentiels sur la façon de gérer une situation.

Comprendre les émotions d'une autre personne implique davantage que l'écoute de ce qu'elle dit. Vous devez faire attention aux messages émotionnels non verbaux communiqués.

Songez à une situation où vous deviez parler à une personne en détresse émotionnelle. Décrivez la situation : __________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quels messages verbaux (mots) la personne a-t-elle communiqués?____________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

 

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Quels messages non verbaux la personne a-t-elle émis? Songez aux éléments suivants :

Posture : _____________________________________________________

Ton : _______________________________________________________

Contact visuel : __________________________________________________

Niveau d'énergie : _________________________________________________

Autre : _________________________________________________________________

Avez-vous constaté un écart entre les messages verbaux et non verbaux? _______________________________________________________________

Lorsque vous tenez compte de tous ces renseignements, quel état émotif cette personne éprouvait-elle? ____________________________________________________________

Au cours de votre journée, assurez-vous de faire attention aux messages verbaux et non verbaux des autres personnes. Prenez note de tout écart entre les deux. Réfléchissez aux émotions que les personnes sont plus susceptibles d'éprouver lorsque vous tenez compte de leurs messages verbaux et non verbaux.

Si vous constatez des écarts importants entre les messages émotionnels verbaux et non verbaux d'un membre de l’équipe, il pourrait s'agir d'une excellente occasion d'avoir une discussion et de créer des liens avec cette personne en lui demandant sa rétroaction concernant ce que vous pourriez faire pour améliorer sa capacité à effectuer son travail.

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Établir de l'empathie par l'entremise de la

technique de réponse en miroir

Les gestionnaires peuvent mieux gérer les émotions négatives en milieu de travail lorsqu'ils déploient des efforts pour bien comprendre ce qui mène aux réactions émotionnelles de chaque membre de l’équipe. Faire preuve d'empathie à l'égard des membres de l’équipe, c’est-à-dire être en mesure de se mettre à leur place sur le plan émotionnel, peut constituer une étape importante vers la compréhension.

Un volet principal de l'empathie est la capacité à utiliser la technique de la réponse en miroir de façon non verbale. Nous pouvons apprendre à devenir plus empathique en reflétant les positions du corps, la posture, le ton, le volume, les gestes et les expressions faciales des autres. Pour comprendre de quelle façon la technique de la réponse en miroir incite l'empathie, imaginez-vous dans vos moments les plus empathiques. Une personne a peut-être subi une perte dans sa famille ou un autre traumatisme. Il semble naturel de vous baisser un peu et d'utiliser des gestes et des expressions faciales plus tendres lorsque vous discutez de la situation avec cette personne. Son comportement nous incite à la refléter et, ce faisant, nous en apprenons davantage sur ses sentiments. Se forcer à refléter les émotions d’une autre personne a en grande partie le même effet.

La prochaine fois que vous serez en présence d’un membre de l’équipe en détresse émotionnelle, trouvez un endroit privé immédiatement après et reflétez les émotions de cette personne le plus précisément possible. Quelles sont vos impressions? Comment pensez-vous que cette personne se sent? Vos jugements sont-ils confirmés plus tard?

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Comprendre la différence entre la

reconnaissance et l'accord

Comme chaque personne a différents besoins et points de vue, les émotions négatives en milieu de travail ne peuvent pas être complètement évitées. L'art d'écouter peut aider les gestionnaires à mieux résoudre les problèmes et à concevoir des solutions qui satisfont davantage aux besoins de tous. Écoutez en premier, puis reconnaissez et validez ce que vous entendez (même si vous n'êtes pas d'accord) avant d'exprimer votre point de vue. Lorsque vous reconnaissez le point de vue d'un membre de l’équipe, vous pouvez envoyer le message clair que, même si vous n'êtes peut-être pas d'accord et que vous ne prendrez peut-être pas de mesure en conséquence, vous avez été à l’écoute et vous avez pris en considération son point de vue.

Reconnaître que les sentiments d'une autre personne sont importants pour elle, même si vous ne les éprouvez pas, cela peut lui permettre de sentir que vous l’écoutez et elle sera donc mieux disposée à écouter. Certains gestionnaires peuvent craindre que reconnaître un point de vue leur lie les mains en les obligeant à réagir d'une certaine façon. Règle générale, ce n'est pas vrai. Reconnaître les pensées et les sentiments d'une autre personne vous laisse toujours les options suivantes :

- être d'accord ou non avec le point de vue ou les actions de la personne;

- l'informer qu'une demande ne peut pas être accordée, mais que vous pouvez examiner d'autres façons de répondre au même besoin;

- examiner davantage la question à l'étude et en discuter.

 

Exercez-vous à reconnaître les idées et les demandes des membres de l’équipe. Assurez-vous de le faire de sorte que la reconnaissance ne puisse pas être confondue avec un accord, sauf si vous êtes en effet d'accord. Surveillez les réactions des membres de l’équipe et comparez-les à leurs réactions lorsque leurs points de vue ne sont pas reconnus.

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Solliciter de la rétroaction

Les membres de l’équipe ne sont peut-être pas à l'aise pour fournir de la rétroaction sans qu’on le leur demande. De plus, de nombreuses personnes peuvent hésiter à le faire, car elles supposent que la demande de rétroaction n'est peut-être pas complètement authentique et qu'elles pourraient susciter la colère des gestionnaires en exprimant leur opinion. Une façon d’éviter les émotions négatives en milieu de travail consiste à s'assurer que les membres de l’équipe estiment que leur rétroaction est valorisée et acceptée. Offrir et accepter de la rétroaction peut aider à créer de solides relations entre les gestionnaires et les membres de l’équipe; il est donc important que les gestionnaires sollicitent activement de la rétroaction lorsque les occasions se présentent. Ce faisant, vous pouvez non seulement recevoir de la rétroaction plus utile, mais aussi établir que la demande de rétroaction est authentique. Vous pouvez aussi obtenir des renseignements utiles vous permettant de comprendre les répercussions des situations et des conversations dont vous faites partie.

Au cours de votre journée, sollicitez activement de la rétroaction. Essayez de poser les questions suivantes à un membre de l’équipe après une conversation :

« Que pensez-vous de cette conversation? »

« Estimez-vous que je vous ai bien compris? »

« Est-ce que j'ai manqué quelque chose dʼimportant que je devrais savoir? »

Notez que le fait de poser ces questions a des répercussions sur les membres de votre équipe ainsi que sur vos sentiments par rapport aux conversations et aux autres interactions.

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Exercice – Solliciter des opinions

Lorsque vous tentez de gérer des personnes en détresse émotionnelle et les émotions négatives en milieu de travail en général, il peut être difficile de savoir exactement ce qu'il faut dire, suggérer ou faire pour régler une situation. Il est important de se rappeler que la plupart d'entre nous sommes des experts en ce qui a trait à nos propres vies. Cela semble évident, mais nous avons vécu toute notre vie avec nous-mêmes; nous avons tous eu à faire l’expérience de bons et de mauvais moments, et nous avons souvent une bonne idée de ce qui nous aide à nous sentir mieux et ce qui nous fait nous sentir plus mal. Lorsqu'une personne est en détresse émotionnelle, il peut être utile pour un gestionnaire de lui poser la question suivante : « Que puis-je faire pour vous aider? »

Assurez-vous de garder le contact avec chaque personne qui travaille sous votre supervision. Demandez-lui si vous pouvez faire quelque chose pour l'aider ou améliorer la façon dont elle effectue ses tâches. Prenez conscience du nombre de fois où vous avez reçu une suggestion semblant simple et sans grande importance, mais à laquelle vous n'auriez pas songé.

Effectuer cet exercice de façon régulière avec chaque membre de l’équipe peut contribuer à vous préparer à agir lorsqu'une personne est en détresse émotionnelle. Au lieu d'essayer de recueillir tous ces renseignements en période de stress, vous aurez mis sur pied une base de connaissances à l'avance, ce qui devrait vous aider à mieux comprendre un membre de l’équipe et à mieux communiquer avec lui dans une situation émotionnelle.

 

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Exercice – Évaluer les jugements

Nos sentiments et nos réactions envers les personnes en milieu de travail sont influencés par nos explications de leur comportement. Lorsqu'il s'agit de nous-mêmes, nous sommes beaucoup plus susceptibles de trouver des explications externes pour un comportement négatif et des explications internes pour un comportement positif.

Examinez les exemples suivants :

Si je trébuche lorsque je marche dans le bureau, je dis qu'il y avait un pli dans le tapis. Si je gagne un prix, je présume que je l'ai gagné parce que j'ai travaillé fort.

Si je hausse le ton au cours d'une réunion, je pense que je l'ai fait parce que j'ai dû endurer trop d'incompétence pour rester calme.

Toutefois, lorsque nous expliquons le comportement des autres, nous avons tendance à faire le contraire...

Si je vois une autre personne trébucher au bureau, je dis qu'elle est maladroite. Si une autre personne gagne un prix, je présume qu'elle l'a gagné parce qu'elle a eu de la chance.

Si une autre personne hausse le ton au cours d'une réunion, je pense qu'elle l'a fait parce qu'elle ne peut pas résister à la pression.

Au cours de votre journée, soyez conscient de vos hypothèses automatiques liées au comportement des autres. Prenez un moment et évaluez vos jugements afin de trouver des causes externes pour tout comportement négatif que ces personnes peuvent afficher.

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Exercice – Écouter afin de comprendre

Nous nous engageons à écouter afin de comprendre lorsque nous essayons sincèrement de comprendre ce que les gens veulent réellement dire. Lorsque les membres de l’équipe sont en détresse émotionnelle ou qu'ils font face à des problèmes de santé mentale, il n'est pas inhabituel pour eux de dire des choses qui ne reflètent pas réellement ce qu'ils veulent vraiment dire. Donner les moyens à une personne de décrire puis de clarifier ou de corriger ce qu'elle vient de dire peut vous donner une meilleure chance de comprendre son point de vue. Poser des questions ouvertes pour obtenir des renseignements supplémentaires et s'abstenir d'interrompre peut améliorer davantage l'interaction.

Parfois, ce que nous entendons au cours d'une interaction en milieu de travail peut provoquer une réaction émotionnelle en nous. Lorsque nous écoutons les autres, nous pouvons avoir tendance à nous faire distraire par notre propre discours intérieur, qui peut comprendre des jugements, des opinions et des réactions par rapport à ce que nous entendons. Lorsque nous écoutons afin de comprendre, nous nous concentrons sur la personne et ses arrière-pensées, et non sur les nôtres. Nous écoutons pour déterminer des problèmes et des besoins sous-jacents pour mieux nous préparer à commencer à discuter de solutions.

Cette semaine, exercez-vous à écouter afin de comprendre lorsque l'occasion se présente. Estimez-vous avoir obtenu des renseignements et des idées plus utiles de cette façon? Avez-vous pu retenir les informations que vous aviez manquées dans une conversation antérieure au cours de laquelle vous n'aviez pas fait pleinement usage de vos compétences d'écoute? Que pensez-vous de la qualité de vos interactions avec les membres de l’équipe? Avez-vous des impressions concernant leurs opinions par rapport à votre échange?

 

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Rapprocher l'intention et le

comportement

La communication et l'interaction en milieu de travail sont complexes et exigeantes, et il faut déployer un niveau d'énergie considérable afin de maintenir une norme qui reflète nos objectifs. Il peut arriver que nous ayons les meilleures intentions, mais que notre comportement ne les reflète pas tout à fait. Souvent, les gestionnaires ne sont pas d'accord avec la façon dont les membres du personnel les décrivent. Ce désaccord peut résulter d'un écart entre l'intention interne et le comportement externe. En d'autres termes, les pensées des gestionnaires ne correspondent pas à leurs actions.

Lorsque vous n'êtes pas d'accord avec la façon dont on vous décrit, élaborez un plan pour changer votre comportement externe afin de mieux refléter votre intention véritable. Pour chaque domaine avec lequel vous n'êtes pas d'accord, remplissez les phrases suivantes :

Lorsque les autres me trouvent _______________________, j'ai en fait l'intention de communiquer

__________________________________________________________________________.

J'aurai pleine conscience de mon comportement externe en faisant ce qui suit :

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________.

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Exercice – Interpréter sans porter de jugement

Lorsque nous interagissons avec une personne en détresse émotionnelle, il est normal d'essayer de comprendre ce qui motive ses émotions et ses réactions négatives. Nous pouvons souvent déterminer avec assez de précision les causes et les facteurs des états émotifs positifsdes autres personnes. Lorsque nous gérons des émotions négatives en milieu de travail, il faut faire attention à ne pas faire des interprétations simples et qui portent un jugement, comme les énoncés suivants :

« Tim est toujours en colère avec ses collègues, car il est imbécile. »

« Nicole est toujours sur le point de pleurer, car elle a tellement le cœur tendre. »

« Danielle souffre toujours dʼanxiété lorsque les échéances sont serrées, car elle n'a pas les compétences nécessaires pour son poste. »

Les interprétations qui portent un jugement sont souvent inexactes, et presque toujours inutiles. Prendre le temps de chercher à comprendre les membres de l’équipe, leurs comportements et leurs réactions aux situations sans porter de jugement est essentiel à une gestion efficace.

Au cours de votre journée, prenez connaissance de vos pensées, de vos hypothèses et de vos jugements en ce qui a trait aux autres personnes. Ayez conscience du nombre de ces pensées qui sont objectives ou factuelles (p. ex. « Tim parle à son collègue d'une voix forte ») comparativement au nombre de celles qui sont fondées sur des hypothèses ou des jugements subjectifs ou sans fondement (p. ex. « Tim fait l’imbécile »). Quel pourcentage de vos pensées était objectif/factuel par rapport au pourcentage de pensées portant un jugement? Essayez activement de saisir vos pensées qui portent un jugement et transformez-les en descriptions objectives et factuelles. Cette transformation peut s'avérer importante pour vous aider à développer des interprétations constructives ne portant pas de jugement en ce qui a trait aux situations et aux comportements en milieu de travail. Ce processus nécessite du temps et de la pratique, mais il finira par vous sembler normal.

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes 

Exercice – Comprendre les obstacles personnels

La gestion des émotions négatives en milieu de travail peut être un des défis les plus importants d'un gestionnaire. Outre le fait que les interactions avec des personnes en détresse émotionnelle sont complexes et délicates, les gestionnaires vont peut-être également faire face à des obstacles personnels et à des déclencheurs émotionnels qui rendent particulièrement difficile leur participation à des situations émotionnelles. Comprendre ces obstacles peut constituer une première étape importante afin de devenir à l'aise et efficace dans la gestion des émotions négatives en milieu de travail.

Songez à des obstacles personnels qui surgissent habituellement lorsqu'on vous demande de gérer les émotions négatives des membres de l’équipe. Quelles parties de la gestion de différents états émotifs vous posent une difficulté? Que pouvez-vous faire pour surmonter ces obstacles (il peut vous être utile de songer à des moments où vous avez réussi)? Les tableaux ci-dessous peuvent vous aider à commencer à organiser vos pensées sur les obstacles personnels liés à la gestion des catégories d'émotions principales éprouvées en milieu de travail : colère, peur et tristesse. Voici un exemple (en italique).

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COLÈRE

Gérer la colère des autres personnes m'est difficile parce que...

Exemples de situations au cours desquelles j'ai géré efficacement la colère d'une autre personne...

Mesures précises que je peux prendre pour surmonter mes obstacles personnels...

J'ai peur de dire quelque chose de déplaisant et que la situation devienne violente.

Lorsque John était en colère en raison de ses vacances et qu'il a endommagé l'imprimante.

N'imaginez pas les pires scénarios. Vous n'avez qu'à vous concentrer sur le moment et à rester calme.

PEUR

Gérer la peur des autres personnes m'est difficile parce que...

Exemples de situations au cours desquelles j'ai géré efficacement la peur d'une autre personne...

Mesures précises que je peux prendre pour surmonter mes obstacles personnels...

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TRISTESSE

Gérer la tristesse des autres personnes m'est difficile parce que...

Exemples de situations au cours desquelles j'ai géré efficacement la tristesse d'une autre personne...

Mesures précises que je peux prendre pour surmonter mes obstacles personnels...

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Utiliser différents moyens pour obtenir le

même résultat

En milieu de travail, nous cherchons tous à obtenir des « résultats » (objectifs) très précis (p. ex., l'exécution efficace d'un éventail de tâches et de responsabilités). Lorsqu'un membre de notre équipe est en détresse émotionnelle, notre propre niveau de stress peut augmenter, car nous estimons que les résultats que nous nous efforçons d'obtenir sont menacés. Nous pouvons donc aborder des situations émotionnelles de la façon que nous pensons être généralement la plus efficace ou la plus appropriée. Cela peut toutefois signifier que nous ne nous sommes pas demandé si cette approche est la plus efficace ou la plus appropriée pour cette personne. La même situation peut être abordée de différentes façons, avec le même objectif. La meilleure stratégie est presque toujours d'aborder les situations différemment selon les membres concernés.

Songez aux différentes façons dont vous pouvez approcher un membre de l’équipe dans les situations suivantes :

Vous entendez un membre de lʼéquipe manquer de respect à un client au téléphone.

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Vous voyez un membre de lʼéquipe (qui devrait travailler à une tâche urgente) vérifier son compte Facebook de façon constante tout au long de la journée.

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Vous voyez un membre de lʼéquipe quitter le coin-repas du personnel les larmes aux yeux.

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Réfléchissez aux facteurs dont vous tenez compte lorsque vous décidez comment aborder différents membres de lʼéquipe.

 

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Utiliser votre discours intérieur pour

surmonter les obstacles

Nous avons souvent de la difficulté à gérer les émotions négatives en milieu de travail, car nous avons peur de faire ou de dire quelque chose de mauvais. Souvent, les gestionnaires évitent d'aborder une personne en détresse émotionnelle, car ils craignent d'envenimer la situation ou de dire quelque chose qui serait inapproprié. Au lieu de passer à l'action, ils espèrent que la situation se résolve d'elle-même (même si cela se produit rarement). Fréquemment, ce que nous pensons de nos compétences et de nos capacités, c'est-à-dire notre discours intérieur, est ce qui nous empêche le plus d’aborder une personne en détresse émotionnelle.

Songez à une situation émotionnelle particulièrement difficile pour vous. Déterminez les pensées (craintes, peurs, insécurités) que vous avez eues avant et pendant la situation. Quel est le pire scénario que vous avez imaginé concernant le déroulement de la situation? Comment la situation s'est-elle réellement déroulée?

Situation : ____________________________________________________________________

Pensées : ___________________________________________________________

Pire scénario imaginé :_______________________________________________________

Déroulement réel de la situation :_______________________________________________________

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La prochaine fois que vous aborderez une personne en détresse émotionnelle, utilisez le discours intérieur à votre avantage. Souvenez-vous que nos pensées initiales sont souvent inexactes et un peu catastrophiques, et que le pire scénario imaginé a rarement lieu. Au lieu de vous concentrer uniquement sur les pires scénarios, utilisez un discours intérieur positif pour vous souvenir de vos nombreuses réussites dans des situations difficiles.

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Renforcer ses compétences en écoute réflexive

Il est important que les gestionnaires assurent une écoute efficace des membres de leur équipe, particulièrement lorsque ceux-ci vivent des bouleversements émotionnels. À cet égard, l'écoute réflexive (ou active) peut constituer une méthode de communication efficace. Elle est fondée sur les deux éléments suivants :

1. Écouter et comprendre ce que le membre de l’équipe dit, pense et ressent. 2. Refléter et reformuler les sentiments, les pensées et les opinions du membre de l’équipe

dans nos propres mots pour nous assurer que nous avons compris le message correctement.

Pour mieux comprendre les messages exprimés par les membres de l’équipe, il peut être utile non seulement de porter attention à ce qu’ils disent (la communication verbale), mais également de déchiffrer les signaux non verbaux (la communication non verbale). Un message comporte généralement deux composants : le contenu du message (les mots) et les sentiments, raisonnements et opinions qui le sous-tendent. Les signes non verbaux émis par le membre de l’équipe (par exemple, le ton de la voix, le contact visuel, l'expression du visage et le langage corporel) peuvent fournir des indices importants sur ses sentiments et ses opinions.

L'écoute réflexive s'avère parfois essentielle pour communiquer efficacement et renforcer les liens dans le milieu de travail :

- Elle favorise les rapprochements et le respect. - Elle facilite la compréhension entre les personnes. - Elle exprime de la considération et de la reconnaissance, ce qui peut amener les autres

à se confier davantage et à partager plus ouvertement leurs expériences, leurs problèmes et leurs sentiments.

- Elle confirme à la personne que quelqu'un est disposé à l'écouter et à envisager les choses d'un autre point de vue.

- Elle permet d'éviter les conflits et les malentendus. - Elle permet d'atténuer les attitudes défensives, les ressentiments et les fausses

perceptions qui découlent des malentendus.

Informer les autres que nous avons compris ce qu'ils nous disent (ou nous indiquent de toute autre façon) peut être utile dans le cadre de nos activités professionnelles courantes (par exemple, les réunions, les contacts avec des clients, les évaluations du rendement). Toutefois,

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la reformulation peut être particulièrement utile avec les membres de l’équipe pour gérer les conflits et les aider à se comprendre les uns les autres.

Voici quelques conseils pour vous aider à mieux comprendre les membres de l’équipe.

Pratiquez l'écoute attentive

- Accordez votre pleine attention à votre partenaire de communication. L'écoute active requiert de la concentration. Pour porter réellement attention au membre de l’équipe, vous devez réduire au minimum les distractions. Si votre esprit s'égare, que vous commencez à rêvasser ou que vous êtes distrait par votre environnement, non seulement vous signifiez votre manque d'intérêt, mais des signaux non verbaux importants de l'autre personne pourraient bien vous échapper.

- Montrez que vous écoutez et que vous comprenez. En faisant savoir au membre de l’équipe que vous l'écoutez et que vous le comprenez, vous l'encouragez à poursuivre et lui donnez l'occasion de clarifier ses idées et ses sentiments si vous semblez faire fausse route. Établissez un contact visuel, souriez, hochez la tête et utilisez des expressions comme « Oui », « OK », « Ha, ha! », « Ah! », « Hum! », « Oh! », « Continuez ».

Visez une compréhension globale

- Remarquez tous les indices. Prêtez attention à la communication non verbale : parfois, les indices non verbaux exprimés par un membre de l’équipe décrivent plus fidèlement ce qu'il ressent que ses propres mots.

- Prêtez attention à la signification globale. Ne vous contentez pas d'écouter le contenu littéral du message, mais portez également attention aux sentiments, aux idées et aux opinions qui sous-tendent ce contenu. Par exemple, si un membre de l’équipe semble en colère après une évaluation du rendement, mais qu'il vous dit « Je comprends et je vais essayer de travailler plus fort sur ces points », un gestionnaire perspicace remarquera que le membre de l’équipe semble être en désaccord, mais que, pour une raison ou une autre, il ne veut pas en parler.

- Comprenez le point de vue de l'autre personne. Essayez d'envisager la situation du point de vue du membre de l’équipe. Tenez compte de son bagage, de ses antécédents et de son comportement antérieur au travail. Rappelez-vous que le membre de l’équipe a vécu des expériences personnelles différentes et qu'il ne voit pas nécessairement les

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choses comme vous. Ainsi, la signification qu'il donne à ses propos peut différer grandement de ce que vous voulez dire lorsque vous utilisez les mêmes mots.

Reformulez

- Paraphrasez ce que l'autre personne dit. Retournez le message entendu à l'autre personne. Ne vous contentez pas de répéter les mêmes phrases, mais utilisez plutôt vos propres mots pour reformuler ce qui a été dit. C'est ainsi que vous montrerez à la personne que vous comprenez.

o Servez-vous de phrases comme « Il semble que… », « Vous dites donc que…», « Il semblerait bien que…», « On dirait que… », « Ce que je comprends, c'est que... », « En d'autres mots… », « J'ai l'impression que... ». « Vous voulez dire que… », « Vous avez l'impression que… », « Je sens que… », « Je me demande si… ».

o Exemple : Un membre de l’équipe approche la personne de qui il relève pour lui demander pourquoi un autre membre de l’équipe a été chargé de diriger un nouveau projet, alors qu'il a moins d’expérience et moins d'ancienneté que lui au sein de l'entreprise. Le gestionnaire pourrait reformuler comme suit : « Il semble que tu trouves que la décision de confier le projet à cette personne est injuste. »

- Reflétez la signification et les sentiments exprimés par l'autre personne. Parfois, le contenu littéral du message est moins important que les sentiments, les idées et les opinions qu'il véhicule. Lorsque vous discutez avec un membre de l’équipe qui vit des émotions intenses (par exemple, de la colère, de la frustration ou de l'anxiété), essayez de répondre au message émotionnel et de refléter avec précision ses sentiments et la signification de ses paroles.

o Utilisez des phrases comme « Il semble qu'il t'a vraiment contrarié », « J'ai l'impression que tu trouves cette situation assez frustrante », « Je sens que tu es très découragé », « J'ai l'impression que tu es malheureuse de la situation ».

o Exemple : Si un membre de l’équipe vous dit « J'ai enfin terminé ce satané projet! », vous pourriez reformuler comme suit : « On dirait que tu as eu de la difficulté avec ce projet » ou « J'ai l'impression que tu vis de la frustration et que tu ne voudras plus travailler à ce type de projet. »

- Résumez le message de l'autre personne. Une méthode efficace pour saisir l'essentiel de ce que le membre de l’équipe exprime consiste à résumer le message principal à intervalles réguliers ou à la fin de la conversation. Cette étape est

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particulièrement importante si vous avez conclu une entente ou pris une décision concernant les prochaines étapes, afin de vous assurer que les deux parties ont convenu des mêmes choses.

- Posez des questions d'éclaircissement. Si vous ne comprenez pas entièrement le message du membre de l’équipe, posez des questions pour clarifier la situation. Par exemple :

o « Ce que j'ai compris de ce que tu m'as dit, c'est que... Est-ce que c'est bien ce que tu voulais dire? »

o «Je mʼexcuse, je n'ai pas bien compris. Que veux-tu dire? » o « Que veux-tu dire par…? » o « Peux-tu me donner un exemple? » o « Peux-tu m'en dire plus sur...? » o « Comment as-tu trouvé...? Quels sont tes sentiments à ce sujet? » o « Tu sembles vraiment contrarié. Est-ce qu'il s'est passé quelque chose? » o « Que comptes-tu faire à ce sujet? » o « Selon toi, comment devrions-nous résoudre cette situation? »

Nous vous recommandons également de consulter le document sur la communication verbale et non verbale.

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Gérer la colère d'un membre de l’équipe

Dans le milieu de travail, les gestionnaires doivent intervenir auprès des membres de leur équipe qui manifestent de la colère, en raison surtout des effets négatifs que ce comportement peut avoir sur les autres membres, la productivité et le moral des effectifs en général. Certains gestionnaires choisiront d'ignorer les manifestations de colère lorsqu’elles sont peu fréquentes ou de faible intensité. Dans les cas plutôt banals, il s'agit probablement de la meilleure approche puisque les accès de colère occasionnels sont normaux, n'évoquent pas nécessairement un problème et peuvent n'avoir aucun effet durable sur le milieu de travail. Les accès de colère intenses et fréquents, toutefois, sont d'un tout autre ordre. Voici quelques conseils à prendre en compte, selon le cas, pour intervenir auprès des membres de l’équipe dont les accès de colère sont réguliers ou intenses :

1. Tenez la conversation à un moment où la personne est relativement calme – Cette réponse n'est pas efficace en pleine escalade d'émotions ou de colère. (Pour obtenir des renseignements supplémentaires : www.strategiesdesantementale.comLeadership/Gestion Prévention et intervention en temps de crise)

2. Faites part de votre intention d'aider – Faites comprendre au membre de l’équipe que vous désirez l'aider et travailler de concert avec lui pour assurer à tous un environnement de travail sécuritaire où règne le respect.

3. Discutez des changements observés – Commencez en expliquant au membre de l’équipe que vous avez remarqué des changements dans son comportement. Précisez la période à laquelle vous avez observé ces changements. Soyez précis et faites preuve d’objectivité lorsque vous décrivez le comportement observé et évitez les hypothèses et les blâmes (qui auront probablement pour seul effet d'amener la personne à adopter une attitude défensive).

4. Soulignez les conséquences du comportement – Décrivez au membre de l’équipe les effets négatifs de son comportement sur ses collègues.

5. Interrogez le membre de l’équipe sur les facteurs qui pourraient contribuer à son comportement – Demandez-lui si certains éléments dans son milieu de travail pourraient contribuer à la colère ressentie.

6. Adoptez une approche axée sur la résolution du problème – Tentez de déterminer les facteurs qui contribuent au comportement en cause et de trouver une solution.

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Essayez de convenir de stratégies qui pourraient être appliquées dès maintenant pour réduire au minimum les répercussions du comportement sur les autres.

7. Établissez des limites – Soyez honnête lorsque vous décrivez les comportements qui sont acceptables et ceux qui ne le sont pas en milieu de travail. Cette étape est particulièrement importante si le membre de l’équipe adopte un comportement irrespectueux, impoli, intimidant ou harcelant, ou tout autre comportement abusif (à l'égard des gestionnaires, des autres membres de l’équipe ou des clients). Ne trouvez aucune excuse lorsque vous décrivez les comportements qui doivent être modifiés.

8. Déterminez le moment du suivi – Établissez le délai dans lequel vous vous attendez à voir des changements. Convenez d'un plan et assurez-vous de prévoir un moment pour faire un suivi auprès du membre de l’équipe.

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Différentes approches pour différentes émotions

L'un des défis que rencontrent les gestionnaires consiste à savoir comment faire preuve de souplesse et s'adapter dans leurs interactions avec des personnes en détresse émotionnelle. La façon de réagir en présence d'une personne qui vit des bouleversements peut faire une grande différence et déterminer si la personne sent que vous l’épaulez (et, dans certains cas, elle souffre moins sur le plan émotionnel) après votre interaction ou si, au contraire, elle sent qu’on la délaisse (et, possiblement, elle souffre plus sur le plan émotionnel qu'avant).

Il est important de s'attaquer rapidement aux situations de détresse chez les membres de l’équipe, de pratiquer l'écoute active et réflexive, et de poser des questions empathiques. Dans ces situations, il est avisé d'avoir une « présence », de rester calme et de contrôler ses propres réactions émotives. Il faut également porter attention aux comportements non verbaux et aux messages que les membres de l’équipe peuvent transmettre (reportez-vous au document sur la communication verbale et non verbale).

Le point le plus important, cependant, est qu'il faut adapter son approche à chaque membre de l’équipe et à chaque situation, en gardant à l'esprit que les différentes approches ont une efficacité variable selon les états émotionnels en cause. En d'autres termes, la façon d'aborder une personne sous l’emprise de la colère sera différente de l'approche à l'égard d'une personne qui ressent de la tristesse.

Le tableau ci-dessous montre les différentes approches qui peuvent être adoptées en présence des différents états émotifs et souligne leur efficacité en fonction de la situation.

Émotion Approche moins efficace Approche plus efficace

Le membre de l’équipe semble ressentir de la tristesse ou une peine.

Vous tentez de lui remonter le moral en adoptant une attitude exagérément positive ou joviale. Votre débit s'accélère, vous adoptez un ton enthousiaste et vous souriez, en espérant que la personne se sentira mieux après votre interaction.

(Cette approche peut amener le membre de l’équipe à se sentir

Exprimez-vous d'une voix douce, en prenant soin de ralentir votre débit. Penchez-vous vers l'avant et confirmez à la personne que vous l'écoutez en hochant la tête ou verbalement (« Oui », « Hum! », etc.). Faites une pause pour laisser au membre de l’équipe l'occasion de parler. N'établissez pas de contact visuel intense; laissez plutôt

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incompris et à penser que vous ne validez pas les sentiments qu’il éprouve. Il peut arriver qu'il se ferme et qu'il refuse de communiquer davantage.)

au membre de l’équipe un « espace privé » où il est libre de ressentir sa tristesse ou sa peine. Concentrez-vous sur l'écoute et optez pour une approche axée sur le soutien plutôt que sur la résolution des problèmes.

(En présence d'un membre de l’équipe qui ressent de la tristesse ou de la peine, il peut être utile de « refléter » le ton non verbal de la conversation pour paraître plus empathique et augmenter la probabilité que le membre se sente compris.)

Le membre de l’équipe semble ressentir de la crainte ou de l’anxiété.

Vous vous laissez influencer par la crainte et l'anxiété communiquées par le membre de l’équipe. Vous parlez plus rapidement et vous ressentez plus de nervosité vous aussi. Vous abordez l'interaction avec un sentiment d'urgence, en essayant de montrer au membre de l’équipe que vous comprenez la source de sa crainte ou de son anxiété.

(Certaines émotions exercent un effet de contagion, particulièrement la crainte et l'anxiété, ce qui peut avoir comme effet fortuit d'augmenter davantage le niveau d'anxiété du membre de l’équipe. Celui-ci peut avoir l'impression que vous « précipitez » la conversation).

Prenez soin de vous exprimer d'une voix calme, mais assurée (sur un ton qui n'est pas exagérément doux ou lent, car cela pourrait sembler condescendant). Établissez un contact visuel. Essayez de rediriger le membre de l’équipe vers des mesures constructives au moyen d'une approche fondée sur la résolution de problèmes.

(En adoptant une attitude assurée, vous pouvez aider le membre de l’équipe qui éprouve de la crainte ou de l'anxiété à sentir que vous assurez réellement une « présence », ce qui peut le rassurer et avoir un effet apaisant.)

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Le membre de l’équipe semble en colère.

Pour faire comprendre au membre de l’équipe que la colère est une émotion inappropriée, vous adoptez une attitude assurée, à la limite de l'agressivité. Vous maintenez un contact visuel intense et parlez d'une voix forte et sur un ton direct. Vous vous penchez vers l'avant pour être plus convaincant.

(En réagissant de manière agressive, vous pouvez, sans le vouloir, « alimenter » la colère de la personne et même l’augmenter.)

Adoptez une attitude et un ton assurés, mais évitez de maintenir un contact visuel trop intense. Penchez-vous vers l'arrière et non vers le membre de l’équipe. Exprimez-vous d'une voix calme et constante, et prenez garde de ne pas hausser le ton ou d’accroître votre débit. Essayez de comprendre ce qui cause la colère du membre de l’équipe et de déterminer ses besoins propres au travail qui, selon lui, ne sont pas satisfaits. Ne blâmez pas le membre de l’équipe et n'utilisez pas une approche combative.

(En maintenant une attitude ferme, mais calme, qui contraste avec celle du membre de l’équipe, vous lui faites comprendre que sa colère est inappropriée et vous établissez des limites, ce qui peut empêcher la situation de dégénérer.)

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Les émotions et leurs fonctions

Il peut être naturel de se demander si les réactions émotives sont utiles en milieu de travail. Après tout, lorsque nous sommes au travail et que nous avons des tâches à accomplir, les émotions désagréables ou intenses qu'il nous arrive de ressentir peuvent sembler être une distraction inutile. Les gestionnaires, en particulier, peuvent en venir à se demander s'il est approprié d'accepter les réactions émotives en milieu de travail. Ce qu'il est important de comprendre, toutefois, c'est que les émotions peuvent jouer un rôle utile et constituer une source d'informations clés pour orienter nos comportements. Qu'elles soient positives ou négatives, les émotions peuvent accomplir une fonction utile, même si cette fonction n'est pas évidente à première vue. En réfléchissant à ce qui explique la réaction émotive particulière d'un membre de l’équipe, vous saurez mieux comment gérer cette réaction et comment soutenir le membre de l’équipe.

Toutes les émotions remplissent une ou plusieurs des fonctions de base suivantes :

- Les émotions motivent les actions – Les émotions nous amènent à réagir aux situations qui surviennent. Elles peuvent nous renseigner sur les circonstances et l'environnement dans lequel nous nous trouvons, ce qui nous aide à adopter un comportement approprié. Par exemple, si nous ressentons un certain malaise ou de la crainte, nous pouvons réagir en faisant face à la situation, en l'évitant ou en la fuyant. De même, si une nouvelle tâche entraîne de l’anxiété, nous réagissons en nous exerçant à l'avance afin d'être mieux préparés.

- Les émotions transmettent des renseignements utiles aux autres – Les émotions peuvent communiquer des messages importants aux personnes qui nous entourent. Elles peuvent leur indiquer ce que nous ressentons et ce dont nous avons besoin dans une situation donnée. Si nous semblons tristes, par exemple, nous communiquons aux autres que nous avons besoin de soutien. Si nous sommes en colère, nous leur signifions qu'ils ont outrepassé nos limites.

- Les émotions remplissent une fonction d'autovalidation – Les émotions nous disent qu'il survient quelque chose d'important qui peut influencer des aspects clés de notre vie. Elles nous aident à déterminer ce que nous aimons ou non, ce qui nous manque ou ce dont nous avons besoin. Un sentiment de rejet, par exemple, signifie que nous avons besoin de l'acceptation des autres, alors qu'un sentiment de solitude peut indiquer que nos besoins en matière de contacts sociaux ne sont pas satisfaits. En déterminant la fonction que remplit une émotion particulière, il nous est plus facile de déterminer les

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mesures à prendre et le type de soutien dont le membre de l’équipe a besoin. Voici quelques exemples de fonctions précises (utiles ou problématiques) que peuvent avoir les émotions dans le milieu de travail :

Crainte

Exemple – Un nouveau membre de l’équipe hésite à s'exprimer et à prendre position de crainte de ne pas dire ce qu'il faut et s'inquiète de son manque d'expérience par rapport aux autres membres de l’équipe.

- Action motivée – La crainte motive l'évitement de facteurs stressants. Le nouveau membre de l’équipe peut tenter d'éviter les situations qui créent un stress en ne se présentant pas aux réunions importantes ou en disant qu'il est malade.

- Message transmis aux autres – La crainte indique aux autres que nous avons besoin de soutien. Le comportement d'anxiété et d'évitement du nouveau membre de l’équipe indique aux gestionnaires qu'il a peut-être besoin d'aide pour s'acquitter de ses nouvelles tâches professionnelles. Ainsi, ces derniers peuvent lui offrir d'autres options sur le plan de l'orientation et de la formation, tout en lui faisant des commentaires positifs susceptibles de renforcer sa confiance en soi.

- Autovalidation – La crainte confirme une situation inquiétante. Le sentiment d'anxiété ressenti confirme au nouveau membre de l’équipe qu'il ne sent pas qu’il a suffisamment de compétence ou de confiance en soi pour faire son nouveau travail. Il peut conclure qu'il a besoin d'une formation supplémentaire pour surmonter son anxiété et décider de s'inscrire à un cours du soir.

Colère

Exemple – Un membre de l’équipe est en colère contre un collègue qui prend plus de pauses que le nombre permis, ce qui oblige les autres membres de l’équipe à compenser ses absences.

- Action motivée – La colère motive l'autoprotection.Le membre de l’équipe sent le besoin de se protéger contre une surcharge de travail. Ses sentiments de colère l’amènent à faire face à une situation injuste qui risque de le stresser et de le rendre malheureux au travail.

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- Message transmis aux autres – La colère indique aux autres que nous ressentons un manque de respect; elle établit des limites et nous avertit lorsque les personnes de notre entourage outrepassent ces limites. Par sa réponse de colère, le membre de l’équipe fait comprendre à son collègue qu'il a posé un geste qui le contrarie, ce qui peut l'amener à lui demander de s'expliquer à ce sujet.

- Autovalidation – La colère nous confirme qu'on nous manque de respect, qu'on nous attaque ou qu'on outrepasse les limites établies. La colère indique au membre de l’équipe qu'il a l'impression qu'on le traite injustement et sans égard. Il peut en conclure qu'il doit se défendre et en discuter pour tenter de trouver une solution.

Tristesse

Exemple – Un membre de l’équipe est l’objet de taquineries constantes de la part de ses collègues de travail. Il ressent de la tristesse face à ce rejet.

- Action motivée – La tristesse motive des comportements de protection, comme l'évitement des facteurs de stress extrêmes. Le membre de l’équipe sent le besoin de se protéger pour éviter les effets néfastes sur son estime de soi. La tristesse ressentie l'avertit qu'il doit agir pour corriger la situation.

- Message transmis aux autres – La tristesse indique aux autres que nous avons besoin de soutien. L'expression non verbale de la tristesse chez le membre de l’équipe inquiète le gestionnaire et l'avertit que le membre de l’équipe a besoin de soutien. Ainsi, le gestionnaire peut l'interroger sur les causes de sa tristesse et lui demander s’il peut faire quelque chose.

- Autovalidation – La tristesse nous confirme que nous vivons une situation contrariante ou qu'une perte peut survenir. La tristesse ressentie par le membre de l’équipe lui indique qu'il n'est pas accepté par ses collègues comme il le voudrait. Il peut en venir à la conclusion qu'il doit trouver un autre emploi ou demander à la personne de qui il relève d'aborder le sujet avec ses collègues.

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Culpabilité

Exemple – Un gestionnaire se sent coupable, car un membre de l’équipe embauché récemment a fait de nombreuses heures supplémentaires pour remplacer deux collègues en congé de maladie.

- Action motivée – La culpabilité nous amène à nous amender ou à nous excuser (pour atténuer ce sentiment). Le gestionnaire sent qu'il doit s'occuper de la situation dans laquelle se trouve le membre de l’équipe. Sa culpabilité l'avertit qu'il doit faire quelque chose pour améliorer la situation.

- Message transmis aux autres – La culpabilité indique aux autres que nous nous soucions d'eux. Le sentiment de culpabilité ressenti par le gestionnaire et les excuses exprimées indiquent au membre de l’équipe que le gestionnaire est conscient de ses obligations et qu'il se soucie de la situation. Cela contribue à atténuer le ressentiment chez le membre de l’équipe, qui acceptera de bonne grâce l'indemnisation offerte.

- Autovalidation – La culpabilité nous indique que nous avons enfreint des normes internes (que nous avons fait quelque chose de répréhensible ou que nous avons failli à nos obligations). Le sentiment de culpabilité avertit le gestionnaire qu'il aurait dû intervenir plus tôt pour éviter au membre de l’équipe une surcharge de travail. Il peut en conclure qu'il doit présenter ses excuses et embaucher un travailleur temporaire pour alléger la charge de travail du membre de l’équipe.

Honte

Exemple – Un membre de l’équipe a honte du fait qu'il commence à bégayer chaque fois qu'il fait une présentation lors d'une réunion.

- Action motivée – La honte nous amène à nous protéger, à éviter les gestes qui pourraient avoir des conséquences destructrices sur nos relations. Le membre de l’équipe sent le besoin de se protéger d'autres situations embarrassantes en public. Il peut tenter d'éviter la situation en ne prenant pas la parole lors des réunions. Cette

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situation peut également le motiver à réduire son niveau de stress et d'anxiété lors des réunions, ce qui l'aidera à moins bégayer.

- Message transmis aux autres – La honte communique aux autres notre besoin de soutien.La honte manifestée par le membre de l’équipe et ses comportements d'évitement avertissent le gestionnaire que le membre pourrait avoir besoin d'aide pour surmonter ses problèmes lorsqu'il s'exprime en public. Ainsi, le gestionnaire pourrait modifier certains aspects des réunions ou offrir son soutien au membre de l’équipe pour l'aider à accroître son aisance lorsqu'il s'exprime en public.

- Autovalidation – La honte nous confirme que nos limites sociales ont été enfreintes et que notre valeur au sein d'un groupe est compromise. Le sentiment de honte qu’éprouve le membre de l’équipe lui indique qu'il ressent de la frustration de ne pas avoir autant de compétences que ses collègues quand vient le moment de prendre la parole en public. Cela valide l'importance pour lui de réussir dans ce domaine.

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Intervenir auprès d'une personne en détresse

émotionnelle

Lorsque nous sommes en présence d'une personne en détresse émotionnelle (par exemple, en raison de problèmes personnels ou de santé mentale, de conflits avec des collègues ou de problèmes liés au rendement), il nous arrive d’éprouver nous-mêmes une variété d'émotions : crainte, colère, frustration, culpabilité, pitié ou impuissance. Bien qu'il s'agisse de réactions tout à fait naturelles, ces émotions peuvent réduire notre capacité à réagir efficacement face à une personne en détresse émotionnelle. Nos propres émotions peuvent avoir une grande influence sur notre attention, notre perception, nos pensées et notre comportement. Elles peuvent constituer la force qui motive nos gestes et déterminer si nous répondons efficacement à la situation (en apportant un soutien ou une aide) ou moins efficacement (en évitant la situation).

Déceler la détresse chez les membres de l’équipe et y répondre figurent parmi les composants clés du rôle de tout gestionnaire. Puisque les membres de l’équipe qui vivent des moments difficiles tendent à avoir un taux de productivité plus faible et à s'absenter plus souvent, leurs difficultés peuvent avoir des conséquences considérables sur le succès de l'équipe tout entière.

À titre de gestionnaire, il est important non seulement de savoir reconnaître les signes de détresse et de posséder les connaissances et les compétences nécessaires pour y répondre, mais également de prendre conscience de l'influence que notre propre situation (c'est-à-dire notre état émotionnel) peut avoir sur notre capacité à aider. Lorsqu'on intervient auprès d’une personne en détresse émotionnelle, il est important d'assurer une « présence » et de rester calme.

Nos réactions émotionnelles peuvent nous empêcher de répondre efficacement aux besoins des membres de l’équipe qui vivent des bouleversements.

- Crainte – Intervenir auprès d'une personne en détresse émotionnelle peut être une tâche intimidante. L'anxiété est une réponse naturelle et normale à une situation inconnue. L'inconfort ou la crainte que nous ressentons nous-mêmes peut nous amener à éviter ou à ignorer la situation.

o Autre approche – Rappelez-vous que vous êtes rarement la cause de la détresse émotionnelle d’un membre de l’équipe. Concentrez-vous sur les besoins du membre. Éviter une situation peut atténuer votre crainte

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temporairement, mais y faire face promptement et directement constitue la meilleure approche.

- Frustration, colère – Il peut nous arriver de ressentir de la frustration et de la colère à l'égard d'une personne en détresse émotionnelle, par exemple, lorsque son état émotionnel nuit au travail d'équipe ou a des répercussions sur la satisfaction de la clientèle. La colère ressentie peut favoriser des sentiments d'agressivité et de vengeance. Lorsque nous ressentons de la frustration ou de la colère, il peut nous arriver d'user de violence verbale (par exemple, en blâmant le membre de l’équipe ou en criant) ou d’adopter un comportement très agité.

o Autre approche – Essayez de comprendre la situation du membre de l’équipe et efforcez-vous de dépersonnaliser votre réaction. Envisagez d'avoir une conversation avec le membre de l’équipe une fois que vous avez repris votre calme. Établissez les paramètres d'une communication respectueuse, autant pour vous que pour le membre de l’équipe.

- Culpabilité (se blâmer soi-même) – Il arrive parfois que nous soyons responsables de la situation d'un membre de l’équipe (par exemple, si le membre de l’équipe a trop de travail). Dans ces situations, il peut nous arriver de nous sentir coupables et de ressentir le besoin de nous amender ou de demander pardon (pour atténuer ce sentiment de culpabilité). Il se peut également que nous voulions résoudre rapidement les problèmes du membre de l’équipe. La culpabilité amène certains à retarder la prise de mesures appropriées.

o Autre approche – Demandez-vous si votre culpabilité est justifiée. Si c'est le cas, amendez-vous (demandez pardon, prenez les mesures nécessaires pour résoudre la situation). Si la culpabilité n'est pas justifiée, réfléchissez alors aux autres fonctions que ce sentiment pourrait remplir dans votre cas personnel.

- Pitié – Le sentiment de pitié évoque un comportement de « sauvetage ». Lorsque nous avons pitié de quelqu'un, nous pouvons ressentir le besoin de « corriger » la situation, ce qui peut renforcer le sentiment d'impuissance chez cette personne. Bien que la pitié puisse constituer une forme de sympathie raisonnable en réponse aux circonstances douloureuses que vit la personne, l'approche plus efficace pourrait être d'habiliter la personne à prendre sa situation en main.

o Autre approche – Demandez-vous si aider le membre de l’équipe fait partie de votre rôle et de vos responsabilités et si vous êtes capable d'apporter des

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changements, ce qui pourrait être le cas si le problème est lié au travail. Si tel est le cas, agissez. Sinon, aidez le membre de l’équipe à trouver d'autres solutions, si vous le pouvez.

- Impuissance – Confronter un membre de l’équipe aux prises avec des problèmes personnels (la consommation d'alcool, par exemple) est une situation parfois trop lourde à gérer. Lorsque nous percevons qu'une situation échappe à notre contrôle, nous ressentons de l'impuissance, en ce sens que nous ne savons pas quelle est la meilleure solution. Ce sentiment d'impuissance peut nous priver de notre capacité à prendre des décisions et à trouver un mécanisme d'adaptation efficace.

o Autre approche – Recherchez du soutien dans le milieu de travail (auprès d'autres gestionnaires, du personnel des ressources humaines, des délégués syndicaux) pour obtenir un point de vue objectif et des conseils sur les mesures à prendre.

Alors que les réactions émotionnelles d'un gestionnaire peuvent entraver considérablement ses interactions avec les membres de l’équipe qui vivent une situation de détresse, d'autres facteurs interdépendants peuvent venir compliquer davantage la situation. Les obstacles courants qui nous empêchent de réagir de manière appropriée aux émotions négatives en milieu de travail comprennent les suivants :

- Incapacité à reconnaître les signes de détresse – Il faut reconnaître le membre de l’équipe qui vit des bouleversements avant de pouvoir intervenir. Si nous ne pouvons reconnaître les signes identificateurs (par exemple, absentéisme, rendement médiocre, comportement erratique ou inhabituel) ou si nous les interprétons mal, il se peut que nous rations l'occasion de réagir rapidement. Il nous arrive parfois d'ignorer les premiers signes de détresse parce qu'ils nous semblent anodins ou qu'ils sont difficiles à distinguer des comportements habituels. D'un point de vue préventif, il peut être bénéfique de répondre aux premiers signes de détresse.

- Manque de ressources – Si nous ne possédons pas les compétences nécessaires pour intervenir adéquatement auprès d'une personne en détresse émotionnelle (par exemple, si nous ne savons pas quoi répondre, où obtenir de l'aide), nous pouvons en venir à éviter ou à nier la situation. Le cas échéant, il peut être utile de suivre une formation supplémentaire pour acquérir ces compétences ou de demander l'aide de collègues (par exemple, votre directeur ou les ressources humaines).

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- Nos propres niveaux émotionnels ou de stress – Lorsque nous ne nous sentons pas bien physiquement ou émotionnellement, nous avons tendance à nous concentrer sur nos propres problèmes et à consacrer notre énergie à nos tâches et à nos responsabilités. Lorsque nous nous trouvons dans cet état d'esprit négatif, il peut nous arriver de ne pas remarquer la détresse d’un membre de l’équipe. Il nous est également plus difficile d'évaluer objectivement la situation d'une autre personne. Il se peut que nous soyons plus attentifs aux signes négatifs (ceux qui correspondent à notre propre humeur), ce qui peut nous amener à mal interpréter le comportement du membre de l’équipe. Dans la mesure du possible, arrangez-vous pour que les discussions avec des personnes en détresse émotionnelle aient lieu lorsque vous vous trouvez dans un état d'esprit relativement calme et neutre. Des mesures pour gérer le niveau global de stress dans votre vie personnelle et au travail et l'application de stratégies d'autorégulation lors de ces discussions (des exercices de respiration, par exemple) peuvent vous aider.

- Nos propres demandes au plan professionnel – Lorsque nous avons nous-mêmes beaucoup de travail, il peut nous arriver de ne pas avoir le temps de remarquer la détresse d'un membre de l’équipe (par exemple, lorsque nous ne sortons plus de notre bureau ou que nous sommes constamment en voyage d'affaires). De même, il se peut que nous reconnaissions les signes, mais que nous n'ayons pas le temps de régler la situation et que nous accordions plutôt la priorité à notre propre charge de travail et à nos propres problèmes. Si votre rôle consiste notamment à superviser, à gérer, à soutenir et à diriger les autres, portez attention aux autres membres de lʼéquipe sur une base régulière. Il est important de bien connaître les membres de votre équipe et d'établir des contacts réguliers avec eux.

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L'empathie, qui désigne la capacité à comprendre réellement le point de vue d'un autre, fait partie des principales qualités que doit posséder un gestionnaire pour être efficace et commander le respect. L'empathie est exprimée par notre comportement non verbal, les questions que nous posons aux membres de l’équipe et les déclarations que nous faisons. En posant des questions ouvertes et respectueuses, nous pouvons souvent obtenir des renseignements sur les réactions émotionnelles d’un membre de l’équipe et comprendre ainsi ce qu'il vit en situation de détresse émotionnelle. Les membres de l’équipe sont plus susceptibles d’être à l'aise et de ressentir le soutien dans leur milieu de travail lorsqu'ils sentent que vous les comprenez.

Le tableau qui suit contient des exemples de situations en milieu travail et de réponses empathiques qui peuvent être efficaces dans ces circonstances. Rappelez-vous que lorsqu'un membre de l’équipe vit une situation de détresse émotionnelle, il est important de respecter sa vie privée et d'aborder le sujet discrètement. Évitez de conjecturer sur ce qui serait utile et efforcez-vous plutôt de demander au membre de l’équipe comment vous pouvez l'aider.

Situation / État émotionnel du membre de l’équipe

Réponse empathique

Assis à son bureau, un membre de l’équipe semble triste et replié sur lui-même, mais vous ne savez pas exactement pourquoi.

« Tu ne sembles pas être dans ton assiette aujourd'hui. Aimerais-tu en parler ou est-ce qu'une pause te ferait du bien? »

Au cours d'une réunion, un membre de l’équipe semble en colère que vous lui ayez transmis des directives sur l'approche à adopter dans le cadre d'un projet.

Sur un ton calme et bienveillant, demandez : « Tu sembles contrarié… aimerais-tu discuter de ce que j'ai dit pendant la réunion? »

Un membre de l’équipe semble frustré et insatisfait des attentes que vous avez exprimées. Il fait le commentaire suivant : « Wow! Je ne suis pas capable de faire ça. C'est ridicule. » Il hoche la tête et ne dit plus un mot.

« Je vois que tu ressens de la frustration face à mon commentaire… peux-tu me dire pourquoi tu trouves cela ridicule? » (utilisez les mêmes mots que le membre de l’équipe)

Questions empathiques

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Un membre de l’équipe semble contrarié et est au bord des larmes après la critique que vous venez de lui faire.

« Je vois que mes commentaires t'affectent beaucoup. Que puis-je faire pour t'aider à améliorer les aspects que je t'ai mentionnés? »

Un membre de l’équipe du service à la clientèle a été victime de violence verbale de la part d'un client. Après l'incident, il s'est tranquillement remis au travail, sans en faire mention.

« Je vois que tu es très occupé. J'ai entendu parler de ce qui s'est passé et je voulais savoir comme tu allais. »

Un membre de l’équipe est triste et au bord des larmes; un membre de sa famille a été victime d'un grave accident de la route.

« Je suis désolé pour l'accident, c'est vraiment terrible. Laissez-moi savoir si je peux faire quoi ce que soit. »

Un membre de l’équipe semble contrarié et souffrir d’anxiété après que sa fille a reçu un diagnostic de maladie grave.

« Je ne peux que m'imaginer à quel point il doit être difficile de continuer à travailler dans ces circonstances. Qu'est-ce que nous pourrions faire, ici, pour t'aider? »

Un membre de l’équipe est actuellement en instance de divorce et semble avoir de la difficulté à faire face à la situation.

« Je sais qu'il est difficile de demeurer productif au travail lorsque l'on doit faire face à des problèmes personnels… Y a-t-il quelque chose que nous pouvons faire, ici, pour t'aider à traverser cette période difficile? »

Un membre de l’équipe doit obtenir un congé de maladie pour subir une intervention chirurgicale d'urgence. Il semble en détresse émotionnelle et est au bord des larmes lorsqu'il vous parle.

« Je suis vraiment désolée des problèmes de santé que tu vis actuellement. J'espère que tu te rétabliras complètement et rapidement afin de pouvoir revenir plus tôt. Entre temps, que pouvons-nous faire pour t'aider? »

Un membre de l’équipe semble avoir beaucoup de travail alors qu'il tente de respecter une échéance importante. Il a fait des heures supplémentaires tous les jours.

« Nous serions peinés de perdre un membre dévoué de notre personnel pour cause d'épuisement professionnel. Est-ce que vous prenez bien soin de vous, ces temps-ci? Et est-ce que je peux faire quelque chose pour vous aider? »

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Comme vous pouvez le constater, il est possible de faire preuve d'empathie dans toutes les situations de bouleversement, même lorsqu’une situation donnée vous concerne directement. Il est alors important de contrôler vos propres émotions et de vous concentrer sur ce que le membre de l’équipe peut ressentir. Lorsque vous faites preuve d'empathie, c'est le membre de lʼéquipe qui est le point de mire, et non vous. Efforcez-vous de cerner les sentiments du membre de l’équipe et de vous imaginer dans la même situation. Par la suite, exprimez vos préoccupations sincères. Il peut être avisé de préparer quelques réponses empathiques (comme celles décrites précédemment) pour éviter d'être pris de court et de chercher ses mots, particulièrement dans les situations intenses au plan émotionnel et susceptibles de vous affecter également.

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Comprendre l'empathie et la sympathie

Être empathique signifie voir les choses du point de vue d'une autre personne ou s'imaginerdans la même situation qu'elle et déterminer ce que cette personne ressent (sur la base de ses propos, du ton de sa voix, de l'expression de son visage, de son langage corporel, etc.).

L'empathie est essentielle pour comprendre, communiquer et établir des relations efficacement en milieu de travail, ce qui en fait un aspect clé d'un bon leadership.

- L'empathie nous aide à établir des liens avec les membres de l’équipe et les collègues. - L'empathie nous permet d'établir la confiance dans nos relations. - L'empathie peut nous aider à comprendre et à anticiper le comportement des membres

de l’équipe. - L'empathie peut nous aider à prendre des décisions plus avisées.

L'empathie peut être en corrélation positive avec le rendement professionnel. Les gestionnaires qui font preuve de plus d'empathie peuvent être considérés comme des membres de l’équipe plus performants. L'empathie nous aide à créer des liens interpersonnels étroits et essentiels pour assurer le succès de l'équipe dans son ensemble. Les gestionnaires empathiques sont mieux équipés pour soutenir les membres de l’équipe qui vivent des bouleversements. Ceux qui sont peu empathiques (particulièrement en période d'incertitude ou de crise) peuvent sembler indifférents, peu attentionnés et peu authentiques, ce qui rend les membres de l’équipe moins coopératifs et moins communicatifs.

Bien qu'ils soient souvent interchangeables, les termes empathie et sympathie présentent toutefois des différences importantes. L'empathie sous-entend le partage des expériences émotionnelles d'une autre personne et est fondée sur une compréhension inexprimée. En d'autres termes, nous sommes capables de ressentir nous-mêmes les émotions d'une autre personne et de les comprendre sans nécessairement avoir à exprimer cette réaction. À l'opposé, la sympathie sous-entend un soutien et une offre : nous offrons notre aide et notre affection à la personne, en lui soulignant, par exemple, que nous avons du chagrin pour elle. Bien que les sentiments exprimés soient authentiques, cela ne veut pas dire pour autant que nous comprenons la situation vécue par la personne.

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Empathie Sympathie Brève

définitionL'empathie est fondée sur des sentiments : nous ressentons également les émotions de la personne avec qui nous établissons un lien.

La sympathie est fondée sur le soutien et l'intérêt : nous éprouvons du chagrin ou de la pitié pour la personne.

Exemple « Depuis que votre mère est décédée, je suis sûr que vous traversez beaucoup d'émotions, comme de la tristesse, de la frustration et de la colère. »

« Je suis vraiment désolé d'apprendre le décès de votre mère. J'ai une pensée pour vous en ces moments difficiles. »

Il nous arrive parfois d'exprimer de la sympathie sans le vouloir au lieu de faire preuve d'empathie. Malheureusement, offrir sa sympathie à un membre de l’équipe qui vit une situation bouleversante n'est pas toujours utile (exprimée seule, la sympathie peut sembler superficielle et manquer de sentiments). Exprimer sa sympathie n'apporte généralement aucun réconfort au membre de l’équipe et peut même avoir l'effet contraire.

L'empathie, au contraire, permet une reconnaissance plus profonde de la douleur du membre de l’équipe. Nous nous identifions à l'expérience du membre de l’équipe, ce qui l'aide à sentir qu'il est compris et qu'il existe un lien au plan émotionnel.

S'exprimer avec empathie

S'exprimer avec empathie permet de clarifier et de renforcer les sentiments du membre de l’équipe. Pour ce faire, de nombreuses techniques de communication verbales et non verbales peuvent être utiles : reformulation, révélation de soi et langage corporel approprié. Voici quelques exemples d'énoncés empathiques :

- À un membre de l’équipe surchargé de travail : o « Je peux m'imaginer à quel point tu dois être stressé par ta charge de travail

actuelle. Laisse-moi voir si je peux faire quelque chose pour t'aider à reprendre le contrôle… »

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- À un membre de l’équipe en situation de conflit avec un collègue : o « Tu sembles contrarié par la situation; j'aimerais que nous en discutions et que

nous voyions ce qui peut être fait pour améliorer la situation… »

- À un membre de l’équipe qui a été muté de force à un autre service : o « Je comprends que tu puisses penser que la décision est injuste. Cette situation

est semblable à ce que j'ai vécu… »

- À un membre de l’équipe qui vient d'être licencié en raison d'une réorganisation. o « Ces nouvelles doivent être bouleversantes pour toi. Je vais mettre tout en

œuvre pour t'aider… »

Généralement, un gestionnaire habile au chapitre de l'empathie :

- aide les autres membres de l’équipe à se sentir respectés; - tend à remarquer les signes de surmenage chez les membres de l’équipe; - s'intéresse aux besoins, aux objectifs et aux intentions des autres; - se montre disposé à soutenir les membres de l’équipe qui vivent des problèmes

personnels; - fait preuve de compassion lorsqu'une personne lui révèle une perte au plan personnel.

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La communication verbale et non verbale

Pour communiquer, nous utilisons bien plus que des mots : dans nos interactions avec les autres, notre corps possède aussi son propre langage. Notre gestuelle, notre façon de nous asseoir, de parler et d'établir un contact visuel sont autant de moyens de communication non verbaux qui influencent les messages que nous transmettons verbalement.

Les gestionnaires qui assurent une gestion efficace des émotions négatives en milieu de travail sont attentifs aux messages qu'ils communiquent verbalement et non verbalement ainsi qu'à leur façon de le faire. Ils sont également réceptifs aux messages verbaux et non verbaux des autres. Les gestionnaires perspicaces vont au-delà des mots pour découvrir le sens plus profond d'une phrase en observant la communication non verbale.

Les messages verbaux sont communiqués au moyen des mots que nous utilisons. Évidemment, le message verbal constitue un aspect important de la communication, mais notre façon de communiquer de façon non verbale est tout aussi importante, sinon plus.

La communication non verbale englobe ce qui suit : - Ton de la voix - Débit et volume de la voix - Articulation des mots - Rythme, intonation et accent mis sur les mots - Expression du visage - Intensité du contact visuel établi - Gestuelle et toucher - Langage corporel et position

Des recherches révèlent que lorsque nous communiquons des sentiments et des attitudes, seul un faible pourcentage du message dans son ensemble est communiqué par les mots que nous utilisons.

- Notre message est transmis dans une proportion de 55 % par notre langage corporel (plus particulièrement par les mouvements des petits muscles entourant les yeux, qui communiquent l'étonnement, l'incrédulité, le doute ou le dégoût).

- Le message est transmis dans une proportion de 38 % par le ton de notre voix. - Seulement 7 % de notre message est transmis par les mots que nous utilisons

(Mehrabian, 2007)

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Souvent, ce n'est pas ce qui est dit, mais bien comment nous le disons qui importe le plus, particulièrement lorsque nous exprimons des sentiments et des attitudes. Le ton de la voix peut exprimer tour à tour la colère, la frustration, la déception, le sarcasme, la confiance, l'affection ou l'indifférence.

Souvent, nos messages verbaux et non verbaux sont cohérents, mais il arrive également qu'ils soient contradictoires. Lorsque les paroles de la personne ne concordent pas avec le ton de sa voix et son comportement non verbal, nous avons tendance à douter de ce qu'elle dit et à nous fier plutôt aux indices non verbaux. La personne qui nous affirme ne pas être en colère contre nous, mais qui évite les contacts visuels, a une expression colérique et se force pour parler tout en frappant la table de son poing ne nous convainc pas de sa placidité.

Obstacles à l'envoi de messages cohérents

Il nous arrive parfois d'envoyer sans le savoir des signaux non verbaux confus ou négatifs. De nombreux facteurs peuvent compromettre notre capacité à communiquer efficacement :

- Notre niveau de stress – En présence de facteurs de stress personnels ou professionnels, nous sommes plus susceptibles de mal interpréter les messages des autres et d'envoyer des signaux non verbaux incohérents ou négatifs. Dans ces situations, nous sommes donc plus enclins à adopter des comportements inappropriés (par exemple, crier, blâmer ou se montrer impatient).

- Notre bien-être (psychologique et physique) – Lorsque nous ne nous sentons pas bien au plan physique ou émotionnel, nous sommes plus susceptibles de porter attention aux aspects négatifs de la conversation et d'envoyer des signaux non verbaux négatifs ou indifférents.

- Distraction – Si nous sommes distraits par nos pensées ou par notre environnement (par exemple, lorsque nous discutons avec un membre de l’équipe tout en consultant nos courriels à l'écran), nos signaux non verbaux exprimeront presque à coup sûr un désintéressement. Il peut nous arriver de donner aux autres l'impression que nous sommes indifférents ou que nous n'écoutons pas même lorsque la réalité est tout autre.

Communication non verbale efficace

Pour être en mesure de communiquer efficacement (et avec précision), nous devons prendre conscience de nos propres émotions et comprendre également les signaux non verbaux que nous envoyons aux autres. Voici quelques conseils pour vous aider à communiquer plus efficacement :

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- Si vous ressentez du stress ou que vous ne vous sentez pas bien, remettez à plus tard les conversations importantes. En réduisant votre propre niveau de stress, vous pourrez interagir plus positivement et plus efficacement avec les autres.

- Prenez garde si votre esprit saute aux conclusions ou si votre visage trahit vos pensées. Pour éviter d'être distrait par vos propres pensées ou d'y réagir, efforcez-vous d'adopter une attitude d'ouverture et de curiosité à l'égard de ce qui est dit ou de ce qui peut être dit par la personne qui parle. Vous éviterez ainsi certains mouvements des yeux qui peuvent trahir votre incrédulité ou votre malaise à l'égard de ce qui est dit.

- Soyez à l'affût des incohérences. Vos signaux non verbaux doivent renforcer votre message verbal. Vous devez donc vous assurer qu'ils concordent.

- Accordez votre pleine attention à votre partenaire de communication. Montrez à la personne avec qui vous discutez que vous êtes « présent » et que vous ne demandez qu'à la comprendre. Pour montrer que vous portez attention :

o Penchez-vous légèrement vers la personne. o Placez-vous bien en face. o Maintenez un contact visuel. o Adoptez une position ouverte et détendue (ne croisez pas les bras).

- Envoyez des signaux qui expriment votre compréhension. Indiquez à la personne que vous comprenez et que vous vous souciez de ce qu'elle vous dit à l'aide des signaux non verbaux suivants :

o Des hochements de tête et des expressions du visage appropriées.o Des expressions comme « Ah! », « Hum! », « Oh! », combinées à des gestes

cohérents des yeux et du visage.

Une utilisation appropriée des signaux non verbaux permet de créer un climat de confiance et de transparence, ce qui peut améliorer grandement la qualité de nos relations en milieu de travail.

Références

Mehrabian, A. (2007), Nonverbal Communication, New Brunswick, NJ, Aldine Transaction.

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Répondre aux demandes déraisonnables

L'un des nombreux défis que rencontrent les gestionnaires en milieu de travail consiste à refuser des demandes des membres de l’équipe, qu'elles soient déraisonnables ou simplement irréalisables, tout en réduisant au minimum les répercussions négatives. Il faut du courage pour présenter une demande et nombreux sont les membres de l’équipe qui ne le feront que s'ils ont la ferme conviction que leur demande est nécessaire et raisonnable. Les refus essuyés à cet égard peuvent porter un dur coup à leur égo, les amener à se sentir sous-évalués et provoquer toute une gamme d'émotions négatives.

Pourtant, il est impossible d'accéder à toutes les demandes des membres de l’équipe, surtout que certaines risquent d'être contradictoires avec d’autres (par exemple, lorsque deux membres de l’équipe demandent le même bureau). La meilleure façon de procéder consiste à répondre aux besoins fondamentaux sur lesquels la demande est fondée (à cet égard, l'exercice intitulé Comprendre les besoins humains fondamentaux pourrait également vous être utile). Pour ce faire, il faut demander la raison d'une demande particulière, plutôt que de s'empresser de dire non.

Les deux exemples suivants, qui décrivent comment demander la raison (au lieu de simplement refuser), sont adaptés de l'ouvrage Preventing Workplace Meltdown: An Employerʼs Guide to Maintaining a Psychologically Safe Workplace (Shain et Baynton, 2011).

Lorsqu'un membre de l’équipe demande, par exemple, d'obtenir le bureau de coin qui possède une fenêtre, au lieu de lui dire que les bureaux de ce genre sont réservés aux membres de l’équipe ayant un statut plus élevé et plus d'ancienneté, essayez plutôt de demander pourquoi le membre de l’équipe désire ce bureau. Il se peut que vous appreniez qu'il est atteint de troubles affectifs saisonniers et qu'il a besoin de profiter autant que possible de la lumière du soleil pour se sentir en santé et productif. En explorant la demande au lieu de simplement la refuser, vous disposez maintenant d'un autre moyen pour répondre au besoin sous-jacent. Vous pourriez, par exemple, approuver l'achat d'un petit appareil d'éclairage en spectre continu pour le membre de l’équipe. Ainsi, vous avez peut-être transformé une situation potentiellement négative en une occasion unique de prouver au membre de l’équipe que vous vous souciez de son bien-être. Un autre exemple courant est celui d'un membre de l’équipe qui demande à être muté dans une autre unité. Si la mutation n'est ni réalisable, ni prudente (et même si elle l'est), vous pourriez demander au membre de l’équipe la raison qui l'amène à demander de quitter l'unité dont il fait actuellement partie et l'interroger sur les causes de son insatisfaction, le cas échéant. Une fois de plus, il s'agit d'une excellente occasion de démontrer votre engagement à

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assurer le bien-être du membre de l’équipe. Les gestionnaires le remarquent souvent : il est peu efficace de déplacer un membre de l’équipe d'une unité à une autre dans une tentative de « résolution » de problèmes. Si un des problèmes est lié aux stratégies d'adaptation du membre de l’équipe, il est fort probable qu’il resurgira après une brève lune de miel au sein de la nouvelle unité. De même, si le problème est causé par le mode de fonctionnement ou d'interaction au sein de l'unité, il est fort probable qu’il se produira pour le membre de l’équipe qui a remplacé la personne mutée. Dans l'un ou l'autre cas, en mutant le membre de l’équipe, on n'apporte aucune solution au problème; on se contente de le retarder ou de le déplacer. D'un autre côté, en refusant la mutation et en s'attaquant plutôt à la raison qui sous-tend la demande, le gestionnaire améliore non seulement l'expérience de travail et la fidélité du membre de l’équipe, mais il résout également un problème qui touche probablement d'autres membres de l’équipe.

Il faut toujours garder à l'esprit qu'au lieu d’opposer un refus, il est préférable d'explorer la demande du membre de l’équipe afin de trouver une solution de rechange pour répondre à ses besoins. N'oubliez pas non plus qu'il peut être beaucoup plus bénéfique de répondre au besoin que d'accéder à la demande. Il peut être plus facile pour un membre de l’équipe de demander le bureau du coin que d'exprimer un besoin de reconnaissance insatisfait en milieu de travail. Le bureau constitue un simple prétexte qui camoufle un besoin que le membre de l’équipe ne veut pas exprimer ou ne peut pas exprimer correctement. Lorsqu'un gestionnaire réellement habile parvient à cerner des besoins insatisfaits d'un membre de l’équipe et à y répondre, il contribue alors à améliorer la satisfaction de cette personne et à réduire les émotions négatives dans le milieu de travail.

Refuser une demande peut être particulièrement problématique dans les cas où le gestionnaire sollicite l'opinion du membre de l’équipe, mais doit ensuite exprimer son désaccord ou refuser. Du point de vue du membre de l’équipe, la demande initiale du gestionnaire peut sembler fallacieuse et l'amener à se demander si ce dernier désirait réellement connaître son opinion.

Il est important de comprendre que toutes les demandes (et tous les comportements) sont des tentatives de répondre à un besoin. La satisfaction du besoin sous-jacent à la demande peut être tout aussi efficace que la satisfaction de la demande proprement dite.

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Certains besoins sont universels, comme les suivants :

• Sécurité • Appartenance • Acceptation • Reconnaissance • Autonomie

Malgré le caractère universel de ces besoins, il existe de nombreuses façons de satisfaire les besoins de chaque personne. Prenons par exemple le besoin d'autonomie. Un certain membre de l’équipe peut avoir un grand besoin d'autonomie et peut vous demander de lui fournir une description des résultats recherchés, puis de le laisser déterminer ensuite comment atteindre ces objectifs. Cette latitude peut entraîner une insécurité chez un autre membre de l’équipe, qui préfère que vous lui fournissiez des directives précises étape par étape pour chaque tâche à accomplir. Ces personnes apprécient toutes deux leur autonomie, mais établissent un équilibre différent par rapport à leur besoin de s'assurer qu'elles font le travail correctement. C'est uniquement en prêtant une attention particulière aux besoins de chaque membre de l’équipe que le gestionnaire peut espérer répondre à ces besoins.

Lorsqu'un membre de l’équipe présente une demande déraisonnable ou tout simplement irréalisable, il est important d'explorer les besoins qu'il cherche à satisfaire au moyen de cette demande. Si vous pouvez répondre à ce besoin, le membre de l’équipe sera satisfait, même si vous n'accédez pas à sa demande.

Référence :

Shain, M. et Baynton, M. A. (2011), Preventing Workplace Meltdown: An Employerʼs Guide to Maintaining a Psychologically Safe Workplace (A Carswell Implementation Guide), Carswell, Toronto (Ontario).

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Coaching Up: Help your supervisor support you through your mental illness

By: Mary Ann Baynton, MSW, RSW Director, Mental Health Works, CMHA, OntarioReprinted courtesy of Moods Magazine www.moodsmag.com

If you are an employee experiencing depression or anxiety in the workplace, having asupportive supervisor can make a huge difference in your ability to remain productiveand stay at work. Unfortunately, even well-intentioned supervisors may not know how torespond to the changes in your behaviour or performance. Fear and misunderstandingcan lead to hostile reactions or disciplinary approaches.

Supervisors commonly react with avoidance or denial of the issue, even if they aregenerally sympathetic and capable. What may be simply a rough spot for you as anemployee can expand into full-blown conflict and turmoil. Too bad all supervisors werenot provided with adequate training and support! The reality is that many simply do nothave a clue about how to address the symptoms of your illness in a more effectivemanner. This may not be their fault: training about mental health issues at work is notusually part of their education or experience. So what can you do? Turns out there isplenty and the approach is called “coaching up”.

Coaching up occurs when we provide skills training through discussion and suggestionsto those we report to rather than those who report to us. What is most important aboutthis approach is that it is done with respect for the role of the supervisor. Their job doesnot include becoming a counselor or working with you on personal issues. Yoursupervisor’s job is to help you to remain productive, so remember to focus your effortson workplace issues. Offer your supervisor suggestions and assistance on the best waysto help you at work. After all, no one knows better than you what will help you to remainproductive and get your job done.

Even if you are experiencing depression, anxiety or another mental illness, if you can stillwork, you are probably capable of coaching up. It will take some work on your part. Youwill need to be able to identify and describe your challenges and needs, and possiblyyou may have to be able to accept compromise.

First, take some time to think about the challenges you face during the workday. Youmay want to keep a brief diary of when you struggle during the day, paying attention tothe following:

• Concentration – when is your concentration at its best? When is it most difficult?

• Fatigue – when are you most tired? What part of your job energizes you? Whatpart of your job drains your energy?

• Irritability – if so, what exactly triggers it?• Conflict – where does interpersonal conflict exist in your workplace for you?• Deadlines – are you having trouble meeting deadlines? If so, which ones and

why?• Memory – are you forgetting things? Do you have trouble recalling facts or

figures? How often and when?

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• Emotions – do your emotions overwhelm you? If so, what triggers them?• Change – are you able to adapt to and accept change? If not, what makes it

difficult for you?

Once you have identified your challenges, think about what would be helpful for you tominimize or eliminate these obstacles to your productivity. Make sure your solutionstake into account the effect they will have on others. For example, if your co-workers areticked off because they have to do your work for you, it will not help you to feel betterand recover.. Consider what your supervisor can control, and what is outside theircontrol. Also, think of solutions that are cost-effective and allow you to continuecontribute to the overall success of the organization.

Here are some ideas from people who have a mental illness and have successfullyreturned to or stayed at work:

Concentrationo Try to rearrange your day so that you take advantage of the time when your

concentration is at its best to do your more complex tasks. Save the routinework for when you are less able to focus on details.

Fatigueo Use the parts of the job you enjoy and that energize you to increase your

ability to fight fatigue.o In some cases, the work you enjoy is not what your co-workers enjoy. If so,

trade them for work that they enjoy, but that drains you. For example, if youfind filing relaxing and your co-workers dislike it, you might offer to do theirfiling and in exchange they take minutes at meetings for you. Be creative andbe aware of what will appear as fair to everyone.

o Consider shorter, more frequent breaks to fight fatigue.o Speak to your medical professional about how to use nutrition, exercise,

sleep and the timing of medication to reduce fatigue.

Irritabilityo Learn to identify your triggers and non-blaming ways of discussing them with

your supervisor. Be specific, yet non-personal. For example, don’t say, “Youirritate me,” (even if this is what you are thinking!) Here are somesuggestions for what you might say:

“When instructions are given to me verbally I find it confusing,” ismore effective than: “When you bark orders at me you really tickme off.” You may want to ask that instructions be given to you inan email or in writing until you feel better.

“I am sensitive to raised voices at the moment and will tend toreact negatively,” is more effective than: “If you yell at me, whyshouldn’t I yell at you?”

“Criticism triggers my anxiety and makes it difficult for me to focuson improvement. Making positive suggestions for change andsetting a time to follow up to see if it has been done can result inthe outcomes you want,” is more effective than “I need to defendmyself because all you ever do is criticize me.”

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ConflictConflict is always hard on all concerned. When you have a mental illness, two importantfactors add to the challenge in resolving the conflict.

o When people do not understand that your behaviours are related to yourhealth, they may react by taking your irritability or withdrawal as a personalinsult.

o You may be experiencing the feeling that everyone is out to get you. This is acommon symptom of many mental illnesses and makes it difficult to trustthose around you.

Being aware of these two factors, you can try to suggest ways to resolve or reduce theconflict. Some ideas can be:

o Offer positive suggestions for change rather than focusing on the problem,especially if that “problem” is a person. For instance, if someone is critical ofyou, ask your supervisor to instruct all employees to refrain from criticizingeach other. If you feel that someone dominates meetings, ask yoursupervisor to find a way to engage everyone equally at meetings. Try to stayaway from accusing individuals and instead focus on solutions that will workfor everyone.

o Offer to refrain from engaging in conflict by walking away and asking yoursupervisor to address the issues with co-workers.

o Suggest that your supervisor explain that you currently have a healthcondition that is affecting your emotions. Disclosure of diagnosis is notnecessary, but explaining that your reactions are not intended to be personalmay help reduce tension.

o You may wish to ask to be excused from social events for a time.

Deadlineso Schedule more frequent meetings prior to the deadline.o At the start of a project ask your supervisor for a thorough review of all of the

resources and tasks required.o Buddying-up with someone or delegating project overview to someone else

until you are well.

MemoryYou may wish to consider:

o Request information in writing.o Use your email software for reminders.o Carry a date book or a small pad of paper with you at all times so you can

record information from “hallway” conversations that may affect your work.o Use sticky notes on your computer and do not take them down until the

task is completed.o Record information from every call on a pad of paper. Review to ensure all

calls were responded to.

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EmotionsUltimately, you are responsible for your emotions at work. If you are having a hard timestaying professional during the work day, seek help from your doctor or therapist.Cognitive-behavioural therapy has been shown to be particularly effective in this regard.You can also strategize at work:

o Get permission to go for a 5-minute walk when overwhelmed.o Identify and minimize those things that trigger your emotions.o Ask for understanding from your supervisor while committing to doing what

you can to stay well and emotionally balanced.

ChangeExplaining how you would like change introduced can help your supervisor to do this inthe best way possible.

o Some people prefer to know about change as soon as possible so that theycan prepare.

o Others do not like the anticipation and wish to be told at the last minute.

Once you have identified all of the suggestions that you believe will support you in beinga productive employee, ask your supervisor for a _-hour meeting. Be sure to suggestthe meeting be held in a place where you are comfortable. Explain to your supervisorthat you have a medical condition that is currently affecting your well-being and youknow it may be more difficult for them to manage you in the way that has always workedbefore. Tell them you would like to offer a few suggestions that could help you to stayproductive without costing them anything. Ask if they would mind if you shared theseideas with them. Be prepared to compromise. If some of the suggestions get adoptedand others are not considered practical, you are still further ahead than if you had notcoached up.

If you are unsure how reasonable your suggestions are, try them out on a trusted friendoutside of the workplace before speaking with your supervisor. This can allow you to“rehearse” and be more confident when the discussion takes place, as well eliminatingthose ideas that may be impractical or expensive.

I am not suggesting this will be easy, but it is also not easy to continue to work whilehaving mental health problems in a workplace where no one understands. If you cancoach up, you may be able to teach someone how to be a better supervisor, not just foryou, but for others who are distressed in the workplace.

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Empathy in the Workplace

A Tool for Effective Leadership*

By William A. Gentry, Ph.D., Todd J. Weber, Ph.D., and Golnaz Sadri, Ph.D.

*This white paper is based on a poster that was presented at theSociety of Industrial Organizational Psychology Conference, New York,New York, April, 2007.

A White Paper

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CONTENTS

Empathy and Performance: What’s the Connection?

The Research

The Findings

Empathy Can Be Learned

Conclusion

Research

About the Authors

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5

7

9

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A top priority for many organizations is to look beyond traditional

strategies for management development and recruitment to create a cadre

of leaders capable of moving the company forward.

And no wonder. Ineffective managers are expensive, costing organizations millions of dollars each

year in direct and indirect costs. Surprisingly, ineffective managers make up half of thetoday’s organizational management pool, according to a series of studies (see Gentry, in

press; Gentry & Chappelow, 2009) .

With such high stakes, talent management and HR professionals as well as senior executives are

pursuing multiple strategies for developing more effective managers and leaders.

Managers, too, may be surprised that so many of their peers are underperforming. It’s a smart

move for individual managers, then, to figure out how they rank and what skills are needed to

improve their chances of success.

One of those skills, perhaps unexpectedly, is empathy.

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Empathy and Performance: What’s the Connection?

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Empathy is the ability to experience and relate to the thoughts, emotions, or experience of others. Empathy

is more than simple sympathy, which is being able to understand and support others with compassion or

sensitivity.

Empathy is a construct that is fundamental to leadership. Many leadership theories suggest the abil-ity to have and display empathy is an important part of leadership. Transformational leaders

need empathy in order to show their followers that they care for their needs and achievement (Bass, 1985).

Authentic leaders also need to have empathy in order to be aware of others (Walumbwa, Avolio, Gardner,

Wernsing, & Peterson, 2008). Empathy is also a key part of emotional intelligence that several researchers

believe is critical to being an effective leader (Bar-On & Parker, 2000; George, 2000; Goleman, 1995; Salovey

& Mayer, 1990).

Empathy is one factor in relationships. For several years, CCL’s research and work with leaders has shown

that the nature of leadership is shifting, placing a greater emphasis on building and maintaining relation-

ships. Leaders today need to be more person-focused and be able to work with those notjust in the next cubicle, but also with those in other buildings, or other countries. For instance,

past CCL research such as the Changing Nature of Leadership or Leadership Gap or Leadership Across

Difference show that leaders now need to lead people, collaborate with others, be able to cross organization-

al and cultural boundaries and need to create shared direction, alignment and commitment between social

groups with very different histories, perspectives, values, and cultures. It stands to reason that empathy

would go a long way toward meeting these people-oriented managerial and leadership requirements.

To understand if empathy has an influence on a manager’s job performance, CCL analyzed data from 6,731

managers from 38 countries. Key findings of the study are:

Empathy is positively related to job performance.

Empathy is more important to job performance in some cultures than

others.

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The Research

To better understand how leaders can be effective in their jobs, CCL conducted a study to address two key

issues:

Successful Job Performance:Is empathy needed to be successful in a leader’s job?

Cross-Cultural Issues:Does empathy influence success more in some cultures than others?

To answer these questions, we analyzed leaders’ empathy based on their behavior. Having empathy is notthe same thing as demonstrating empathy. Conveying empathic emotion is defined as the ability to

understand what others are feeling (Duan, 2000; Duan & Hill, 1996; Goleman, 2006), the ability to actively

share emotions with others, and passively experiencing the feelings of others (Kellett, Humphrey, & Sleeth,

2006) in order to be effective.

We searched CCL’s database and identified a sample of 6,731 leaders from 38 countries (see Table 1 on page 11

for the number of managers from each country and Table 2 on page 12 for demographic information). These

leaders had at least three subordinates rate them on the display of empathic emotion as measured by CCL’s

Benchmarks® 360 instrument. Subordinates rated managers on four items:

Is sensitive to signs of overwork in others.

Shows interest in the needs, hopes, and dreams of other people.

Is willing to help an employee with personal problems.

Conveys compassion toward them when other people disclose a personal loss.

Questions were measured on a 5-point scale with 1 = not at all to 5 = to a very great extent.

2

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Each manager in the sample also had one boss rate them on three items that measured job performance:

5

“How would you rate this person’s performance in his/her present job”

(1 = among the worst to 5 = among the best);

“Where would you place this person as a leader compared to other leaders

inside and outside your organization” (1 = among the worst to 5 = among the

best); and

“What is the likelihood that this person will derail (i.e., plateau, be demoted,

or fired) in the next five years as a result of his/her actions or behaviors as

a manager?” (1 = not at all likely to 5 = almost certain).

The Findings

Our results reveal that empathy is positively related to job performance. Managers who show more empathy

toward direct reports are viewed as better performers in their job by their bosses.

The findings were consistent across the sample: empathic emotion as rated from the leader’s subor-dinates positively predicts job performance ratings from the leader’s boss.

While empathy is clearly important to the full sample and across all the countries in the study, the research

shows that the relationship between empathy and performance is stronger in some cultures more than others.

We found that the positive relationship between empathic emotion and performance is greater for managers liv-

ing in high power-distance countries, making empathy even more critical to performance for managers operat-

ing in those cultures.

Power-distance is defined as “the degree to which members of an organization or society expect and agree that

power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government” (House &

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Javidan, 2004, p. 12). Cultures with high-power distance believe that power should be concentrated at higher lev-

els. Such cultures believe that power provides harmony, social order and role stability. China, Egypt, Hong Kong,

Malaysia, New Zealand, Poland, Singapore, and Taiwan are all considered high power-distance countries (see

Table 1 on page 11).

In high power-distance cultures, paternalism characterizes leader-subordinate relationships, where a leader will

assume the role of a parent and feel obligated to provide support and protection to their subordinates under

their care (Yan & Hunt, 2005). The results of our study suggest that empathic emotion plays an impor-tant role in creating this paternalistic climate of support and protection to promote success-ful job performance in these high power-distance cultures.

Figure 1

Figure 1: Comparing Empathy Across Cultures. As the example below shows, empathyis more strongly tied to performance in New Zealand (a high power-distance culture)than it is in Colombia (a low power-distance culture). This distinction was found to beconsistent when evaluating the importance of empathy in 38 low, mid and high power-distance countries.

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To improve their performance and effectiveness, leaders may need to develop the capability to demonstrate

empathy.

Some people naturally exude empathy and have an advantage over their peers who have difficulty expressing

empathy. Most leaders fall in the middle and are sometimes or somewhat empathetic.

Fortunately, empathy is not a fixed trait. It can be learned (Shapiro, 2002). If given enough time and support,

leaders can develop and enhance their empathy skills through coaching, training, or develop-mental opportunities and initiatives.

Organizations can encourage a more empathetic work place and help managers improve their empathy skills in

a number of simple ways:

Talk about empathy. Let managers know that empathy matters. Though task-oriented skills like monitoring,

planning, controlling and commanding performance or “making the numbers” are important, understanding,

caring, and developing others is just as important, if not more important, particularly in today’s workforce.

Explain that giving time and attention to others fosters empathy, which in turn, enhances yourperformance and improves your perceived effectiveness. Specific measures of empathy can be used

(such as the Benchmarks assessment used in this research) to give feedback about individual and organization-

al capacity for empathy.

Empathy Can Be Learned

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Teach listening skills. To understand others and sense what they are feeling, managers must be good listen-

ers. Skilled listeners let others know that they are being heard, and they express understanding of concerns and

problems. When a manager is a good listener, people feel respected and trust can grow. Specific

listening skills include:

Encourage genuine perspective-taking. Managers consistently should put themselves in the other per-

son’s place. As Atticus Finch in Harper Lee’s To Kill a Mockingbird famously said: “You can never understandsomeone unless you understand their point-of-view, climb in that person’s skin or stand andwalk in that person’s shoes.” For managers, this includes taking into account the personal experience or

perspective of their employees. It also can be applied to solving problems, managing conflicting, or driving

innovation.

Cultivate compassion. Support managers who care about how someone else feels or consider the affects

that business decisions have on employees, customers and communities. Go beyond the standard-issuevalues statement and allow time for compassionate reflection and response.

8

Listen to hear the meaning behind what others are saying. Pay par-

ticular attention to nonverbal cues. Emotion expressed nonverbally may be

more telling than the words people speak. Focus on tone of voice, pace of

speech, facial expressions, and gestures.

Be an active listener. Active listening is a person’s willingness and ability to

hear and understand someone else. Active listeners are able to reflect the feel-

ings expressed and summarize what they are hearing. There are several key

skills all active listeners share:

They pay attention to others.

They hold judgment.

They reflect by paraphrasing information. They may say something like

“What I hear you saying is…”

They clarify if they don’t understand what was said, like “What are your

thoughts on…” or “I don’t quite understand what you are saying, could you

repeat that…”

They summarize, giving a brief restatement on what they just heard

They share. They are active participants in the dialogue by saying, for

example, “That sounds like something I went through.”

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>

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Support global managers. The ability to be empathetic is especially important for leaders working in

global organizations or across cultural boundaries (Alon & Higgins, 2005) or for leaders getting ready for expa-

triate assignments (Harris & Moran, 1987; Jokinen, 2005; Mendez-Russell, 2001). Working across culturesrequires managers to understand people who have very different perspectives and experi-ences. Empathy generates an interest in and appreciation for others, paving the way to more productive work-

ing relationships.

Managers would also benefit from knowing if the “power-distance” attributes are high, medium or low in the

countries in which they operate. The higher the power distance needs, the more emphasis and attention should

be given to teaching (and practicing) empathy.

When managers increase their awareness and understanding of empathy (particularly in their cultural context)

they can identify behaviors they can improve and situations where showing their empathy could make a

difference. As managers hone their empathy skills through listening, perspective-taking, andcompassion, they are improving their leadership effectiveness and increasing the chances ofsuccess in the job.

9

The opportunity costs of keeping a manager who underperforms are often weighed against the costs of

recruiting, hiring and getting the new manager up to speed. But with 50 percent of managers seen aspoor performers or failures in their jobs (Gentry, in press; Gentry and Chappelow, 2009)organizations must recognize the value in improving the managerial and leadership skillswithin their existing employee base. As one of CCL’s efforts to better understand the skills and behav-

iors leaders need to be effective in various parts of the world, this study examined the role that empathy plays

in effective leadership.

This study found that the ability to understand what others are feeling is a skill that clearly contributes to

effective leadership. In some cultures, the connection between empathy and performance is particularly strik-

ing, placing an even greater value on empathy as a leadership skill.

The reasons behind the strong correlation of empathy and effectiveness were not evaluated in this study. We

presume, however, that empathetic leaders are assets to organizations, in part, because theyare able to effectively build and maintain relationships – a critical part of leading organiza-tions anywhere in the world.

Conclusion

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References

Alon, I., & Higgins, J. M. (2005). Global leadership

success through emotional and cultural intelli-

gences. Business Horizons, 48, 501-512.

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book of emotional intelligence. San Francisco, CA:

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Bass, B. M. (1985). Leadership and performance

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Table 1

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Table 2

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About the Authors

William A. Gentry, Ph.D.William A. Gentry, Ph.D., is currently a Senior Research Associate at the Center for Creative Leadership (CCL),

and coordinator of internships and postdocs at CCL. His research interests are in multisource (360) research, sur-

vey development and analysis, leadership and leadership development across cultures, mentoring, managerial

derailment, multilevel measurement, and in the area of organizational politics and political skill in the workplace.

He also studies nonverbal behavior and its application to effective leadership and communication, particularly in

political debates.

Todd J. Weber, Ph.D.Todd J. Weber, Ph.D., is currently a Postdoctoral Research Associate in the College of Business and

Administration at the University of Nebraska-Lincoln. A former intern and postdoctoral research fellow at the

Center for Creative Leadership, Todd’s research interests are in international management, leadership, and orga-

nizational behavior.

Golnaz Sadri, Ph.D.Golnaz Sadri, Ph.D., is a professor of management at California State University, Fullerton, specializing in organi-

zational behavior. She has expertise in organization culture, cross-cultural differences in work behavior, occupa-

tional stress, communication, and motivation. She is an adjunct coach for the Center for Creative Leadership.

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About CCL

The Center for Creative Leadership (CCL®) is a top-ranked, global

provider of executive education that unlocks individual and organizational

potential through its exclusive focus on leadership development and

research. Founded in 1970 as a nonprofit, educational institution, CCL

helps clients worldwide cultivate creative leadership — the capacity to

achieve more than imagined by thinking and acting beyond boundaries

— through an array of programs, products and other services. Ranked

among the world’s top providers of executive education by BusinessWeek

and the Financial Times, CCL is headquartered in Greensboro, NC, with

campuses in Colorado Springs, CO; San Diego, CA; Brussels, Belgium;

Moscow, Russia; and Singapore. Its work is supported by more than 450

faculty members and staff.

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