Service veille, études et prospective, Chambre régionale d’AgricultureTechnopôle Atalante Champeaux, rond point Le Lannou - CS 74223, 35042 RENNES Cedex

Téléphone : 02.23.48.27.70 - Fax : 02.23.48.27.48 - E-mail : observatoireiaa@bretagne.chambagri.frwww.synagri.com

desIAARevue

de l’Observatoire La

N° 108 - JANVIER 2013 • ISSN 1299 - 8095

FLASHS : TOUS LES FAITS MARQUANTS

• Reprise de la Biscuiterie de Saint-Brieuc par Thierry Meuriot

• Fermeture annoncée de Boutet-Nicolas

• La direction commerciale de Coca-Cola quitte Rennes

• Capitaine Houat transfère son usine à Lanester p.31

« Les cartes de la Bretagne agroalimentaire » p.40

TENDANCES AGROALIMENTAIRES

DOSSIERS

ACTUALITÉS

L’emploi dans le secteur agroalimentaire en Bretagne :quelles évolutions passéeset à venir ?Alors que le secteur agroalimentaire bretonconnaît des événements impactant l’emploi régional, l’INSEE nous livre son diagnostic. Le point est fait sur les évolutions de l’emploi lorsdes cinq dernières décennies, ses caractéristiquesd’aujourd’hui et les perspectives de demain.

p.7

DOSSIER : LE GROS PLAN

ACTIVITÉ

Léger repli de l’activité au 3ème trimestre 2012 p.2

EXPORTATIONS

Un contexte plus incertain au 3ème trimestre 2012 p.4

EMPLOI

Poursuite du recul de l’emploi dans les IAA bretonnes au 2ème trimestre 2012 p.6

L’EMPLOI DANS LES IAA BRETONNESEvolutions passées et perspectives p.7

LE SHOPPER MARKETINGEnjeux et opportunités pour les PME agroalimentaires ? p.16

LES IAA EN BRETAGNE EN 2010Principales données de cadrage p.20

LES ACCIDENTS DU TRAVAILEtat des lieux dans l’agroalimentaire breton p.25

DOSSIER LE SHOPPER MARKETING : QUELS ENJEUX ET OPPORTUNITÉSPOUR LES PME AGROALIMENTAIRES ?

Les approches conceptuelles du shopper marketing

Avec 70 % d’achats alimentaires, les grandes et moyennessurfaces atteignent 130 milliards d’euros pour 12 000 magasins(75 % du chiffre d’affaires en hypermarché). Seules sixenseignes se partagent ce chiffre d’affaires alors qu’elles étaientplus de 45 à la fin des années 80 (tableau 1).

1A partir des années 90, la grande distribution ne se contentedonc plus de distribuer mais de vendre des produits à marquespropres sur des thématiques fortes et innovantes : terroir, biolo-gique et exotique. Au-delà de ces marques de distributeurs, cesont également des marques premiers prix qui se positionnentà hauteur de 5 % du marché (Source Insee).

Depuis 2007, l’ensemble des enseignes de distribution alimen-taire cherche à renouveler sa formule commerciale : e-commerce1, f-commerce2, drive3… tout en intégrant des tech-niques de séduction du chaland plus complexes : CRM(Consumer Relationship Management)4, trade marketing5,…ECR (Efficient Consumer Response6) sont autant de techniquescapables de mieux comprendre et mieux satisfaire les consom-mateurs (graphique 1).

16 • L A R E V U E D E L’ O B S E R VAT O I R E D E S I A A D E B R E TA G N E • N ° 10 8 - J A N V I E R 2 013

Le shopper marketing : quels enjeux et opportunités pour les PME agroalimentaires ?

Stéphane Gouin, Agrocampus Ouest, Patrick Jourdain, cabinet PJD, Cédric Lunel, responsable de marques, Nestlé

Né au début des années 60, le concept de la “grande distribution moderne” n’a cessé de se développer au niveau national puisinternational. Initialement, intégrés (Carrefour, Casino, Auchan, Cora) et indépendants (Leclerc, Intermarché, Système U) ontessaimé leur politique commerciale sur une base du gros volume au moindre prix. Ce n’est qu’à la fin des années 90 que leurpositionnement est devenu multi-services (banque, assurance, agence de voyage, immobilier…).

Malgré ces divers territoires de positionnement, la grande distribution ne cesse de rechercher de nouvelles sources de profit,notamment sur le secteur alimentaire. Ainsi, les grandes enseignes sollicitent de plus en plus le savoir-faire des industriels surtout ce qui gravite autour du produit : la logistique, le merchandising et la promotion. Sur ces deux derniers axes, de nouvellesréflexions sont menées mutuellement afin de mieux répondre aux attentes et besoins de la demande. Ainsi, le « shopper marke-ting » apparait comme un concept où fournisseur et distributeur accompagnent l’offre produits en magasin capable de mieuxsatisfaire les consommateurs et de démultiplier les ventes.

Quelles sont les incidences du concept « shopper marketing » sur les lieux de vente de la grande distribution ? Quels sont lesnouveaux enjeux et les opportunités pour les petites et moyennes entreprises agroalimentaires ?

Pour mieux comprendre ce qu’est réellement le « shopper marketing », nous présenterons dans une première partie les diffé-rentes approches conceptuelles. Dans une seconde partie, nous analyserons les enjeux et les opportunités possibles pour lesPME agroalimentaires.

Rangs Enseignes %

1 Carrefour 18,7

2 Leclerc 18,6

3 Intermarché 12,6

4 Système U 9,2

5 Auchan 8,4

6 Casino 5,0

Source : Kantar Worldpanel, mai 2012

Tableau 1 : parts de marché des principales enseignes en France (mai 2012)

1 E-commerce ou commerce électronique regroupe l’ensemble des transactions commerciales s’opérant à distance par le biais d’interfaces électroniques et digitales. Le e-commerce englobe essentiellement les transactions commerciales s’effectuant sur Internet à partir des différents types de terminaux (ordinateurs, tablettes, smartphones, consoles, TV connectées) mais également celles réalisées à partir d’applications spécifiques (applications mobiles) qui ne font pas toujours appel aux protocoles Internet.

2 F-commerce désigne généralement l’activité de vente réalisée directement sur une page ou une application Facebook. Le f-commerce passe donc par l’utilisation d’un f-store ou Facebook store. Dans un sens plus large, le f-commerce peut également désigner l’utilisation de fonctions de partage de Facebook sur un site marchand ou enpoints de vente pour provoquer directement des ventes additionnelles par le phénomène de recommandation (source ABC-netmarketing).

3 Drive vient de l’anglais « Conduire ». Qualifie la vente à emporter dans l’univers de la grande distribution mais également dans la restauration comme le célèbre Mc Drive Mac Donald. Cette technique de vente revient à passer commande sur Internet et venir récupérer ses achats à un créneau horaire donné.

4 La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous son nom français correct de gestion des relations avec les clients (GRC), et sous sa traduction anglaise CustomerRelationship Management (CRM), est définie comme suit par le CXP : « La GRC est l’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informationsrelatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. »

5 Trade marketing : démarche permettant d’intégrer dans la stratégie de l’industriel la stratégie de l’enseigne :- satisfaction des besoins et attentes des consommateurs,- amélioration des rentabilités des professionnels et de leurs positions compétitives.

6 Efficient Consumer Response ou Réponse Efficace au Consommateur : « Une stratégie de collaboration industrie-commerce dans laquelle fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour accroître la satisfaction du consommateur final. On parle alors de démarche gagnant-gagnant ».

Graphique 1 : évolution de l’approche catégorielle

Source : d’après Partening Group, 2010

ShopperMarketing

Aujourd’hui

CustomerRelationshipManagement

2005

EfficientConsumerResponse

1993

CategoryManagement

1990

SpaceManagement

1985

N ° 10 8 - J A N V I E R 2 013 • L A R E V U E D E L’ O B S E R VAT O I R E D E S I A A D E B R E TA G N E • 17

DOSSIERLE SHOPPER MARKETING : QUELS ENJEUX ET OPPORTUNITÉSPOUR LES PME AGROALIMENTAIRES ?

Pourtant, des dissonances importantes apparaissent entre l’in-tention d’achat et l’acte d’achat lui même. Ainsi, pour un tauxde notoriété de 94 %, Coca-Cola enregistre 67 % d’intentiond’achat mais seulement 30 % d’acte d’achat réel. Même registreau rayon épicerie où l’on constate que 52 % des décisionsd’achat s’effectuent en linéaire. L’acheteur appelé par lesspécialistes « le shopper » décide bien de la marque.

Toujours au rayon épicerie, sur un taux d’exposition de 100 %,seulement 23 % des acheteurs perçoivent la marque en linéaire,16 % effectuent une prise en main de cette marque, 15 % l’achè-tent et 5 % réalisent un achat multiple de cette marque !(graphique 2).

Au delà de ces chiffres, force est de constater que sur11 000 références en magasin, seulement 500 produits sontperçus par les acheteurs et 50 mémorisés !

Ce faible résultat tient au fait qu’un acheteur consacre enmoyenne 25 minutes dans un supermarché (surface compriseentre 400 et 2 500 m2) pour faire ses courses et 58 minutes dansun hypermarché (surface de vente supérieure à 2 500 m2). Untiers des achats est basique, le reste se partage entre achatsd’impulsion, de plaisir et réfléchis.

Ce même acheteur passe en moyenne 59 secondes à l’achatd’un produit sucré, 56 secondes pour un produit salé et49 secondes pour un liquide. Si l’on se focalise sur des produitscourants, les chiffres sont encore plus surprenants : 10 secondespour l’achat d’un litre de lait, 15 secondes pour un pain de mie,30 secondes pour une tablette de chocolat et 59 secondes pourun foie gras !

Au regard de ces chiffres, comment inciter un acheteur à consa-crer davantage de temps en rayon ?

Cet acheteur ou plutôt ce shopper ne semble plus suivre lesrègles du merchandising classique. Un nombre croissant d’in-dustries agroalimentaires s’accorde à dire qu’il faut impérati-vement donner du sens à l’acte d’achat et ré-enchanter leshopper par de nouvelles techniques marketing appropriées.

Mais qu’entend-on réellement par shopper marketing ?

« Ensemble des méthodes qui permettent de bâtir des plansd’action plus efficaces en termes d’impact sur le chiffre d’af-faires ou sur la marge bénéficiaire, grâce à un ciblage pluscomplet des consommateurs » (source e.marketing.fr).

C’est aussi une « branche du marketing qui étudie le compor-tement d’arbitrage du consommateur lorsqu’il est en situationd’achat » (source doc news, 2012).

Le shopper marketing s’appuie sur les états comportementauxdes individus (graphique 3).

Ainsi, on part du postulat que l’acheteur planifie la plupart dutemps ses achats (47 % des acheteurs disposent d’une liste decourses). Par conséquent, il convient de le satisfaire par uneoffre adaptée, capable d’influencer son acte d’achat. Desméthodes de mises en marché sont alors activées pour stimulerle shopper : lots groupés, bons de réduction immédiate, quan-tités gratuites, tickets achats, avantages sur carte de fidélité…

Le shopper est donc pris dans son contexte d’achat, selon unesituation donnée et des besoins pressentis. Le shopper marke-ting part donc du postulat que l’acheteur et le consommateursont différents.

La distinction « consumer » (consommateur) réservée à l’in-dustriel et « shopper, buyer » (celui qui fait ses courses et l’ache-teur) destinée au distributeur ne suffit plus (graphique 4). Ilconvient davantage d’intégrer les notions de category mana-gement (gestion catégorielle) plus appropriées au concept« situationnel » : l’acheteur se projette dans la situation deconsommation pour mieux définir ses besoins et donc les fonc-tions du produit (graphique 5).

Graphique 2 : exemple d’achat en épicerie

ExpositionEn linéaire

ObservationPrise en main

Achat Achatmultiple

Source : Nestlé, 2012

Graphique 3 : états comportementaux du shopper marketing

Graphique 4 : évolution du consommateur : un consommateur peut en cacher un autre

Source : cabinet PJD, 2012

Consumer

Industriel

AVANT

Marketing

Shopper

Distributeur

Marketing

Graphique 5 : nouvelle approche du shopper-buyer

Source : cabinet PJD, 2012

Consumer

Industriel

APRÈS

Marketing

Shopper-Buyer

Distributeur

MarketingCategory management

100 % 23 % 18 % 16 % 15 % 5 %

Source : IPSOS 2012

DOSSIER LE SHOPPER MARKETING : QUELS ENJEUX ET OPPORTUNITÉSPOUR LES PME AGROALIMENTAIRES ?

Le shopper marketing n’est pas en soi une méthode révolu-tionnaire mais une approche plus complète et appropriée auxattentes et besoins en termes d’offre, de mise en marché etd’incitations à l’achat. Trois axes sont pris en compte dans lesmagasins tant par les distributeurs que par les industriels pourmieux satisfaire les shoppers :

1. la catégorie7

2. le client shopper

3. le shopping trip (à chaque shopper correspond un chemin) :- unité de besoin8

- intention d’achat- achat.

Ainsi, les nouvelles méthodes merchandising cherchent à mieuxrépondre aux instants de consommation en agrégeant lesproduits sous la forme d’univers et de catégories. La méthodePITA (People Incidence Transaction Amont - incidence sur lemontant des transactions des personnes) permet de mieuxrépondre au shopping trip et aux besoins des consommateurs(graphiques 6 et 7).

Ce modèle se fonde sur une analyse de type géo merchandisingoù les clients sont étudiés en termes de nombre de visites aumagasin, de marques achetées et leur nombre par an, de lafréquentation dans la catégorie… « Un top 100 » etun « flop 100 » sont alors établis permettant au magasin derepositionner son offre en linéaire et à l’industriel de déve-lopper sa politique publi-promotionnelle. Les nouveaux instru-

ments promotionnels (NIP) tels que les bons de réduction immé-diates (BRI), les Bogof (Buy one get one free = un acheté, unoffert), les « produits girafes » (quantité supplémentairegratuite), ou mises en avant (MEA) au travers d’îlots produits,kakemono (affiche suspendue dans les cimaises)… sont privi-légiés pour capter l’attention des shoppers (graphique 8).

Cette approche permet de mieux appréhender le comporte-ment des acheteurs en magasin. On constate que :

• 70 % des marques sont sélectionnées en magasin ;• 68 % des décisions d’achat ne sont pas planifiées ;• 5 % sont fidèles à la marque d’une gamme de produits ;• 47 % activent leur achat lors d’une publicité sur les lieux de

vente.

Ces résultats permettent de comprendre que l’acheteur adopteun comportement « situationnel » qui diffère selon le contexted’achat et les besoins attendus. Ce constat est d’autant plus vraique les shoppers ne sont pas aussi sensibilisés voire condi-tionnés selon la distance qui les sépare du linéaire. Ainsi, laméthode appliquée par le marketing pour optimiser le packa-ging repose sur le principe des « 5.3.1 ». Cela consiste àcomprendre ce que perçoit le consommateur selon sa distanceau linéaire et de pouvoir ensuite prioriser les éléments visuels« on pack ». Un exemple selon la distance du shopper parrapport au linéaire peut se résumer de la façon suivante :

Quels enjeux et opportunités pourles PME agroalimentaires ?

a) Quelles implications du concept shopper marketing dans les points de vente ?

Aujourd’hui, l’industriel doit adapter son offre aux besoins desenseignes. En effet, les enseignes de la grande distributionrecherchent des industriels capables de développer leur caté-

2

18 • L A R E V U E D E L’ O B S E R VAT O I R E D E S I A A D E B R E TA G N E • N ° 10 8 - J A N V I E R 2 013

PITA

Décisiond’achat

Choixdu canal

Consommateur

Profildu client

Comportementen magasin

Produit

Graphique 6 : modèle PITA (People Incidence Transaction Amont)

Graphique 8 : techniques merchandising destinées à stimuler le shopper

7 Catégorie : « un ensemble de produits et/ou de services perçus par le consommateur comme satisfaisant son attente. Cet ensemble de produits et/ou de services com-prend des produits et/ou des services complémentaires et substituables ». (Cogitore S., 2003)

8 Unité de besoin : « détermination des choix de produits effectués par l’industriel et le distributeur selon les différents besoins des consommateurs. L’unité de besoin défi-nit le choix par la largeur de gamme ».

Graphique 7 : modèle d’analyse PITA

PPopulation

Nombre de visitespar magasin

ICategoryIncidence

% d’acte d’achatsur la catégorie

TTransactionfrequency

Nombre d’achatspar an

AAmont pertransaction

Taille du panier /montant dépensé

X X X

5 mètres- Repérage du bloc visuel de la catégorie- Identification de la couleur propriétaire de la marque- Analyse comparée avec le concurrent direct

3 mètres - Repérage de la segmentation principale de la catégorie

1 mètre- Lecture claire de la marque/logo- Optimiser la sémiotique couleur (code alerte)- Key visuals renforçant le positionnement

Parcours (zone froide, zone chaude)Impulsions (TG, îlots, corners…)

Affect (théâtralisation)Satisfaction (acte d’achat)

Fidélisation magasinAcheteur de MDD

Achats additionnels

Performance carte fidélité, infos scanning…

Géo merchandisingGestion Relation Client

(ou Consumer Relationship Management)

Trade Marketing

N ° 10 8 - J A N V I E R 2 013 • L A R E V U E D E L’ O B S E R VAT O I R E D E S I A A D E B R E TA G N E • 19

DOSSIERLE SHOPPER MARKETING : QUELS ENJEUX ET OPPORTUNITÉSPOUR LES PME AGROALIMENTAIRES ?

gorie. Par conséquent, il faut pour ces industriels biencomprendre la catégorie pour bien structurer et délimiter celle-ci dans laquelle ils positionnent leurs produits. Trois règles sontalors à respecter et ce quelle que soit la nature de l’entreprise :

- Qu’est-ce que la catégorie commune ?L’industriel doit s’approprier la catégorie dans laquelle il s’in-sère car celle-ci diffère selon les enseignes. Il convient donc derechercher la solution produit pour développer la catégorie dechaque distributeur et non l’ensemble de l’offre produit commeont tendance à faire les industriels.

- Qu’est-ce que l’industriel peut apporter commelevier au distributeur ?En termes d’offre de merchandising et de promotions, l’indus-triel peut apporter des innovations capables de compléter unecatégorie. Ils deviennent alors de véritables partenaires et nonpas des fournisseurs de « marque-produits ».

- Qui sont nos clients « shopper » ?L’entreprise est obligée de s’intéresser aux concurrents pourdévelopper ses innovations. Par contre, il convient de s’occuperdu shopper pour être plus professionnel en termes d’attentesdistributeur. Ainsi, le shopper de Monoprix n’est pas le mêmeque celui d’Intermarché. Cette dernière enseigne a su créer lesystème de « vocations » (nouvelle typologie magasin parrapport à la population qui fréquente ses points de vente).

b) Quels enjeux pour les PME agroalimentaires ?

- Le premier enjeu passe par la compréhension desdeux tuyaux (F. Pérodeau, IFM) :• Le premier tuyau repose sur une approche court terme :

l’entreprise doit travailler ses coûts de revient (matièrepremière et fabrication) et sa logistique ;

• Le deuxième tuyau est plus orienté moyen terme et consistepour l’entreprise à répondre aux besoins de la catégorie etde développer l’offre produit par enseigne selon ses besoins.

En effet, l’entreprise doit être force de proposition dans lescatégories. Pour réussir, les PME agroalimentaires doiventraisonner gestion catégorielle pour mieux pouvoir positionnerleurs produits et non pas l’inverse. Ces mêmes PME doiventégalement connaître les attentes et la logique d’achat des shop-pers. Ainsi, toute innovation produit doit anticiper à l’avancedans quelle catégorie elle se positionne.

- Le deuxième enjeu repose sur la connaissance desrègles d’accès aux grandes et moyennes surfaces autravers de la gestion de l’offre et des conditions deréférencement.

Avant toute chose, il faut que l’industriel connaisse sa caté-gorie pour bien la configurer et répondre aux attentes et auxcontraintes des distributeurs. Cet objectif est possible à la condi-tion de travailler sur des données marché renforcées par desconstats d’offre par enseigne.

Ainsi, Intermarché a créé une catégorie « bord d’assiette »(accompagnement de plats : ketchup, moutarde, etc.) pourrépondre aux habitudes de consommation et aux attentes derepas. De même, Barilla a estimé que la sauce était complé-mentaire des pâtes donc pâtes + sauce = plat !

L’enjeu des PME n’est donc pas de raisonner uniquement courtterme avec un objectif de vendre le moins cher possible entaillant dans les budgets communication, panels… mais il fautêtre un expert dans le développement des produits dans lacatégorie.

Ainsi, ne pas s’intéresser au développement de la catégoriedans une enseigne peut être considéré comme une erreur stratégique !

c) Les opportunités pour les PME agroalimentairesLes PME agroalimentaires savent créer, innover, mais ne saventpas nécessairement adapter leur offre aux caractéristiques desenseignes. Au-delà du mode de gestion de ces enseignes, inté-grées ou indépendantes, les PME agroalimentaires doivent sepositionner par rapport à la taille des magasins et à leurs shop-pers. L’offre ne peut donc être la même compte tenu de cescaractéristiques. Par conséquent, les industriels ont uneréflexion à mener en termes de gestion de l’offre par enseigne.

Cette réflexion passe également par une réappropriation de ladéfinition du merchandising qui, selon l’Institut Français duMerchandising, se définit de la façon suivante :

« Ensemble des techniques et des stratégies qui permettentd’optimiser la rencontre quotidienne du produit et du clientsur le point de vente - on ou off line ».

Ainsi, les PME agroalimentaires ont intérêt à comprendredavantage les catégories des enseignes pour mieux s’approprierles clés de lecture de celles-ci et de proposer des leviers dedéveloppement (produit - promotions - merchandising).

C’est par cette maîtrise de la gestion catégorielle, agrégeant desproduits dans un instant de consommation précis, qu’un meil-leur relationnel se créera et que l’entreprise pourra apporter dessolutions concrètes au shopper.

ConclusionIndustriels et distributeurs s’accordent à penser que le shopperest doté de super-pouvoirs car il constitue la clé de la vente. Ilfaut donc développer les critères rationnels et émotionnels dansle choix d’une marque, d’un service ou d’un produit pour mieuxsatisfaire ce shopper.

Aujourd’hui encore, 47 % des shoppers renoncent à leur achatdans un point de vente visité (source Publicis, 2012). Pour quel’intention d’achat devienne un acte d’achat, il faut par consé-quent ré-enchanter les points de vente sur les bases suivantes :

- bien identifier sa catégorie et bien l’analyser par enseigne,

- mieux connaître le shopper et ses attentes (insights),

- bien identifier les parcours des shoppers au sein d’unmagasin (incluant le drive et le complément du drive).

Ce qui paraissait être du bon sens à l’origine du merchandisingapparait aujourd’hui moins évident. Le shopper est devenul’acteur que l’industriel et la grande distribution veulent seréapproprier pour mieux le satisfaire et le rendre plus fidèle,tant au niveau des marques que des magasins. L’offre catégo-rielle, la théâtralisation et les nouveaux instruments promo-tionnels apparaissent plus que jamais comme les outils d’aideà la satisfaction du shopper. Par les temps qui courent, rien nedoit être négligé, encore moins le shopper…

3

Les cartes de la Bretagne agroalimentaire Edition 2012/2014

Première région agricole, la Bretagne est aussi la première région agroalimentaire fran-çaise. Avec près de 70 000 salariés, l'industrie agroalimentaire concentre plus du tiers desemplois industriels bretons.

A l’occasion du SIAL 2012, le Conseil Régional de Bretagne a demandé à BretagneDéveloppement Innovation (BDI) de réaliser la mise à jour des Cartes de la BretagneAgroalimentaire. Avec la participation de l’Observatoire économique des IAA, de laCCI de Région et de la Chambre de Métiers de Bretagne, BDI a donc produit 26 cartesqui éclairent sur les entreprises industrielles et leurs implantations.

Ce document présente tous les secteursagroalimentaires développés dans larégion.

En nouveauté par rapport aux éditionsprécédentes, une carte sur les projetslabellisés par le pôle de compétitivitéValorial, des cartes sur les acteurs dusecteur des algues en Bretagne et unecarte sur la recherche et l’innovation.

Les cartes existent aussi en versionanglaise.

Le document est disponible à l’adresse suivante : http://www.bdi.fr/ressources/cartes-de-la-bretagne-alimentaire-2012

Comitéde rédaction

Pierre BELLECEconomiste

Stéphanie BENVELChambre de commerce et d’industrie de région Bretagne

Gilbert BLANCHARDCBB Développement

Claude BROUSSOLLEDirecteur de recherche honoraire INRA

Jean-Luc CADEABEA - ADEFIA

Patrick DOUDARDBanque de France

Christine ESVANCCI Morbihan

Magali FEVRIERDRAAF Bretagne

Isabelle FRAYSSINETDRAAF Bretagne

Stéphane GOUINAgrocampus Rennes

Michel GUILLEMETDirection régionale de l’INSEE

Mary HENRYChambre régionale d’Agriculture de Bretagne

Françoise LEDOSCoop de France Ouest

Nathalie LE DREZENChambre d’Agriculture des Côtes-d’Armor

Joseph PENNORSChambre régionale d’Agriculture de Bretagne (Collège salariés)

Monique RUFFELChambre régionale d’Agriculture de Bretagne

Joëlle SALAÜNChambre régionale d’Agriculture de Bretagne

Nathalie SIMON-RICHARTÉConseil régional de Bretagne

Philippe SOMMER

CCI Morbihan

Dépôt légal 4ème trimestre 2012

Directeur de la publication : Jacques JAOUEN

Responsable de la rédaction : Joëlle SALAÜN

Maquette et exécution : PYGMALION - Rennes

Prix de l’abonnement :

109 € par an, 29 € au numéro

La reproduction des informations contenues dans ce bulletinest autorisée sous réserve de la mention de la source : “Revue de l’Observatoire Économique des IAA de Bretagne”.

Cette revue trimestrielle d’informations bénéficie du soutien financier du Conseil Régional de Bretagne et de la Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt

Observatoire Economique des IAA de BretagneChambre régionale d’Agriculture

Rond point Maurice le LannouCS 7422335042 Rennes Cedex

V I E N T D E PA R A Î T R E

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Les cartes de la Bretagne agroalimentaire Edition 2012/2014

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En nouveauté par rapport aux éditionsprécédentes, une carte sur les projetslabellisés par le pôle de compétitivitéValorial, des cartes sur les acteurs dusecteur des algues en Bretagne et unecarte sur la recherche et l’innovation.

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