Evaluation Demande Elaboration Referentiel Emplois Competences TGR

5/9/2018 Evaluation Demande Elaboration Referentiel Emplois Competences TGR - slidepdf.com

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MEMOIRE

MASTER EN RESSOURCES HUMAINES

EVALUATION DE LA DEMARCHE D’ELABORATION

DU REFERENTIEL DES EMPLOIS ET

COMPETENCES

CAS DE LA TGR

Mme Doina Ionescu

Encadrants : M Nourdine Jbara

Mme Amal Tahiri - TGR

AVRIL 2007

Mis en forme : Gauche :70,9 pt, Haut : 70,9 pt, Bas :72 pt, Distance de l'en-tête parrapport au bord : 35,45 pt,Distance du bas de page parrapport au bord : 35,45 pt,Première page différente

Mis en forme : Justifié



Demarche d’elaboration du REC - Cas de la TGR – MRH 2007 Mme Doina Ionescu

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Mis en forme : Police :10 pt,Couleur de police : Automatique


Mis en forme : Normal,Retrait : Gauche : -27 pt,Droite : -16,85 pt

Mis en forme :Police :Monotype Corsiva, 10pt, Gras






Mis en forme :Police :Monotype Corsiva, 10pt, Gras, Couleur de police :Bleu foncé

Dédicace

A tous ceux qui ont le courage de changer …

… et qui m’ont accompagné sur le chemin non encore

fait du changement…

Caminante, no hay camino, camino se hace al andar…




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Remerciements

Je tiens à remercier en tout premier lieu les responsables du projet de la TGR qui

ont accepté le choix de mon sujet de mémoire et qui, malgré leurs importante charge

de travail, ont trouvé des moments à partager avec moi dans cette étude, Mme

Amal Tahri, Mme Fatima Dbich, M Achiq et toute l’équipe de projet de la DRH,

ainsi que les collaborateurs du réseau qui ont bien voulu me faire part de leur

travail sur le projet, avec confiance et franchise, et spécialement ceux qui m’ont répondu sans me connaître, mais seulement pour m’accompagner dans mon projet.

Je remercie M Nourdine Jbara, pour son accompagnement professionnel et sa

disponibilité, et l’équipe ISCAE, qui m’ont donné encore plus le goût de me

perfectionner d’avantage dans l’infinie science des ressources humaines.

Et ma famille et mes amis qui, de près ou de loin, avec confiance, m’ont

accompagné dans mon devenir RH….

Mis en forme : Justifié,Retrait : Première ligne : 0 pt

Mis en forme :Police :Monotype Corsiva






Supprimé : ¶




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Mis en forme : Police :10 pt,Couleur de police :

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SOMMAIRE

SOMMAIRE ..........................................................................................................4 LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................... 5 INTRODUCTION................................................................................................... 6 L’HISTORIQUE DE LA TGR .................................................................................... 7 LA STRATEGIE DE MODERNISATION DE LA TGR................................................... 10 LES SPECIFICITES DE LA GESTION RH DANS LE SECTEUR PUBLIC ........................ 18 LA METHODOLOGIE D’ELABORATION DU REFERENTIEL DES EMPLOIS ET

COMPETENCES ( REC ) ....................................................................................... 27 BENCHMARKING SUR LES DEMARCHES D’ELABORATION DES REFERENTIELS DESEMPLOIS ET COMPETENCES DANS LE SERVICE PUBLIC......................................... 33 LE CAS DE LA TGR.............................................................................................. 40 LE REC DANS LE PROJET DE LA GPEEC A LA TGR ............................................... 42 LES OUTILS ...................................................................................................... 48 LA RECHERCHE .................................................................................................. 55 L’ENQUETE D’EVALUATION INTERNE................................................................... 59 SYNTHESE ......................................................................................................... 63 CONCLUSIONS ................................................................................................... 65 RECOMMANDATIONS.......................................................................................... 66 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................. 67

ANNEXES........................................................................................................... 69 QUESTIONNAIRES.............................................................................................. 70

Mis en forme

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Mis en forme

Supprimé : 3

Supprimé : 4

Supprimé : 5

Supprimé : 6

Supprimé : 9

Supprimé : 17

Supprimé : 26

Supprimé : 32

Supprimé : 39

Supprimé : 41

Supprimé : 47

Supprimé : 54

Supprimé : 58

Supprimé : 62

Supprimé : 64

Supprimé : 65

Supprimé : 66

Supprimé : 68

Supprimé : 69

Supprimé : Mémoire de fin

... [3]

... [2]

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... [1]

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LISTE DES ABREVIATIONS

REC : Référentiel des Emplois et CompétencesGPEEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois, Effectifs et

CompétencesCOM : Contrat Objectifs MoyensTGR : Trésorerie Générale du RoyaumeMFP : Ministère des Finances et de la PrivatisationCL : Collectivités Locales TR : Trésorerie RégionaleTP : Trésorerie Provinciale, CommunaleRC : Recette CommunalePM : Perception Mixte , Perception et Recette Communale

: :

Note

Poste, entité, structure : représente une des catégories définies plus haut, car ilserait long de les énumérer à chaque fois.

Chef de poste : responsable d’une des catégories, soit trésorier, receveur

communal, percepteur.






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Mis en forme : Police :12 pt











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Supprimé :

... [10]

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... [11]

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INTRODUCTION

Le processus de modernisation dont fait l’objet l’ensemble de l’administration

marocaine depuis 2003 touche d’autant plus fort les institutions piliers du

développement et de la modernisation, notamment le ministère des fiances et les

institutions qui y sont liées..

Dans le cadre du Ministère des Finances, la Trésorerie Générale du Royaume a

fait l’objet d’importantes reformes organisationnelles et de structure, pour améliorer la

qualité du service rendu aux contribuables et la gestion des finances publiques,

représentant un fer de lance dans ce processus novateur.Pour matérialiser la nouvelle stratégie, un nombre important de projets ont été

mis en chantier ( quelques exemples…), pour lesquels l’atout le plus important est la

qualité des ressources humaines disponibles dans l’ensemble du réseau de la TGR.

Et c’est sur un de ces projets, qui vise la réorganisation, la modernisation et la

mise à niveau des compétences de ses collaborateurs, la mise en place de la Gestion

Prévisionnelle de Emplois, Effectifs et Compétences, que nous avons arrêté notre choix.

Vu l’importance du chantier, qui devrait couvrir le réseau des TGR à travers tout le

Maroc et la durée de réalisation du projet, notre ambition s’est limitée à sa

premièrephase, la définition du Référentiel des Emplois et Compétences. La

méthodologie originale mise en place à la TGR pour définir le référentiel pourrait

constituer un outil de travail intéressant pour d’autres administrations et la mémoire de

l’écrit, avec l’analyse des facteurs facilitateurs et les problèmes rencontrés vont abréger

le chemin des autres chercheurs de modernité et qualité dans la gestion des ressources

humaines.

Mis en forme : Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt,Justifié


Supprimé : les finances

Supprimé : la

Supprimé : grandeur

Supprimé : pour arriver à lafin,

Supprimé : la

Supprimé : raccourcir

Supprimé :




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L’HISTORIQUE DE LA TGR

L’institution de gestion des finances de l’état au Maroc date du XVIIIème siècle.

« Constitué sous le règne du Sultan Moulay Slimane (1792-1822), le corps des

oumana fut organisé et structuré sous le règne du Sultan Moulay El Hassan et

comprenait une administration centrale et une administration locale. Les oumana

assuraient le recouvrement des impôts, le paiement des dépenses publiques et

octroyaient des avances à l’Etat.

Organisation

En milieu local il y avait trois catégories d’oumana :

o Les oumana des douanes

o Les oumana el mostafad

o Les oumana el khers

Les oumana des douanes, installés dans les ports, étaient chargés de percevoir les droits

d’exportation et d’importation. Ils détenaient la majorité des fonds du Trésor et le makhzen les

considérait comme les banquiers de l’état, qui donnait les fonds pour ses paiements et des avances

en cas de besoin.

Dans les villes les oumana el mostafad centralisaient les droits de porte (hafer) et des

marchés (nekas) et administraient les biens des domaines du makhzen, en entretenant et gérant la

location.

En zone rurale les oumana el khers (oumana el kabail), exerçaient ces fonctions évaluaient

l’achour, estimaient les récoltes et encaissaient les impôts, qu’ils versaient à l’amin el mostafad de la

ville la plus proche.

Administration organisée par mission

L’ensemble des opérations était organisé par mission :

L’amin des rentrées

L’amin des dépenses

L’amin des comptes

L’amin el oumana.

Mis en forme : Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt


Mis en forme : Avec puces +Niveau : 1 + Alignement :60,55 pt + Tabulation après :78,55 pt + Retrait : 78,55 pt

Mis en forme : Avec puces +Niveau : 1 + Alignement :28,35 pt + Tabulation après :46,35 pt + Retrait : 46,35 pt

Supprimé : depuis

Supprimé : le

Supprimé : Dans

Supprimé : laSupprimé : les oumana elkhers (oumana el kabail), qui




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L’amin des rentrées - chargé de centraliser le produit des recettes de l’état

versées par les différents oumana, qu’il versait ensuite au bit el mal en présence

de deux adouls. Ils disposaient d’une béniqa au méchouar où ils inscrivaient les

sommes versées sur son registre.

L’am in des dépenses à travers les oumana des dépenses (oumana el sayar) était

chargé d’assurer le paiement des dépenses du makhzen (traitement des vizirs, solde

des troupes et autres dépenses de l’Etat), sur les fonds du bit el mal.

L’amin des comptes (amin al hisabat ) avait la mission de contrôler la

comptabilité transmise régulièrement par les oumana en fonction sur tout le

territoire et les états relatifs aux arrêts définitifs de leurs écritures, après cessation

de leurs fonctions.

Chaque amin était tenu de lui envoyer, en double exemplaire, un état

hebdomadaire des recettes. A la fin de chaque mois ils devaient envoyer dans les

sept jours suivants des documents concernant le compte détaillé du mois.

L’apurement des comptes

Les oumana étaient tenus de présenter un compte général de leur gestion à la fin

de leur fonctions au makhazen, afin qu’ils en soit déchargés de responsabilité. Le

Sultan recevait un exemplaire des états reçus et l’envoyait au contrôle de la béniqa

spéciale qui avait le rôle à la fois de comptable supérieur du makhzen, chargé de

centraliser l’ensemble des recettes et dépenses, et de juge des comptes, ayant la

mission d’apurer les comptes des oumana.

L’amin el oumana disposait aussi d’une béniqa au méchouar, étant placé à la

tête du corps des oumana et dirigeait l’ensemble des services financiers. Il gérait

en même temps les biens mobiliers et immobiliers du makhzen et tenait la

situation à jour.

Dans la période moderne le mode d’administration a changé.

A partir de 1907 le rôle du trésorier général de l’Empire a été affecté à la Banqued’Etat du Maroc par l’acte d’Algésiras, qui a été chargé des fonctions de « Trésorier

Général de l’Empire » et d’Agent Financier du Gouvernement » jusqu’ en 1916. A

Supprimé : n

Supprimé : avait

Supprimé : la gestion des

Supprimé : il

Supprimé : étant

Supprimé : avec les




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cette époque la Banque d’Etat du Maroc a perdu ses fonctions de Trésorier

Général de l’Empire, au profit du Trésorier Général du Maroc dans la zone

française

Par un Dahir donné le 9 juin 1917 sur la comptabilité publique on octroyait aux

comptables du trésor le pouvoir financier et en les rendant « responsables sur

leurs deniers personnels de toute opération financière exécutée par leurs soins ».

Le Trésorier Général du Maroc assumait donc « en principal » les fonctions de

comptable français, relevant du ministre français des finances et en même temps

celles de comptable marocain, à titre « accessoire » sous l’autorité du directeur

général des finances du protectorat en ce qui concernait le budget marocain.

Cette double fonction a continué jusqu’à l’indépendance, en 1956. Après une

période de transition, à partir de 1961, un Trésorier Général marocain a été

nommé à la tête des finances de l’Etat Marocain, Feu Si Mohamed Bernoussi. Une

longue série de changements a commencé pour des finances publiques, avec tous

les aléas d’une gestion reprise en cours de route, pour accompagner l’évolution de

l’environnement social.

A plusieurs étapes, des opérations de recrutement rapide ont du être réalisées

pour subvenir aux besoins en personnel nécessaire à la reprise des fonctions

disponibilisées après le départ des fonctionnaires français.

Plusieurs projets de modernisation ont été mis en place et l’activité de la TGR s’est

développée en continu, étant un des éléments clé de l’évolution du Maroc

moderne. Les réformes ont été menées tant dans l’activité de gestion des finances

sur le territoire du pays, que dans le mode d’organisation interne de la TGR, et ce

notamment pendant les dernières années.

Mis en forme : Titre 1,Retrait : Gauche : 0 pt

Supprimé : , quand

Supprimé : qui a repris cesfonctions.

Supprimé : en même tempsils étaient rendus

Supprimé : dudéveloppement




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LA STRATEGIE DE MODERNISATION DE LA TGR

Les éléments les plus importants ont été précisés dans la lettre du Trésorier

Général du Royaume en date du 3 Mars 2004, dans laquelle est présenté la nouvelle

vision stratégique de la TGR et sont définies les orientations devant présider à

l’élaboration du plan stratégique pour la période 2004-2008. Cette lettre permet aussi

de

prendre connaissance des éléments métier spécifiques à la TGR et des défis de

développement.

« Cette démarche s’inscrit dans le cadre de la lettre d’orientation générale de Monsieur le Ministre des Finances et de la Privatisation du 26 décembre 2003, dans laquelle l’accent a été mis sur la nécessité de recentrer les priorités stratégiques du Ministère, essentiellement pour prendre en considération les Hautes Orientations de SA MAJESTE LE ROI lors de ses différentes interventions et participer à la concrétisation du

programme du Gouvernement, présenté par Monsieur le Premier Ministre au Parlement en date du 21 novembre 2002.

Assurer une croissance économique forte et durable, dynamiser les réformes structurelles, consolider la stabilité du cadre macro-économique, contribuer activement à la relance de l’investissement, à la promotion de l’emploi productif et à la résorption du déficit en matière d’habitat social, telles sont les orientations retenues par le Ministère, appelé à assurer parallèlement l’exercice de ses missions dans un cadre moderne privilégiant l’efficacité, la proximité et la qualité de service.

Pour ce faire, trois axes prioritaires ont été retenus : • La stabilité du cadre macro-économique, la relance de la croissance et de

l’investissement, la mise à niveau du secteur privé et la compétitivité de l’économie ; • La modernisation des systèmes de contrôle des finances publiques et des

instruments de régulation ; • L’amélioration de la gouvernance et des modes de gestion du Ministère.

I . Vision stratégique de la TGR

La définition de la vision stratégique intervient dans un contexte marqué par la nécessaire mise à niveau de l’administration dans le cadre du processus de mondialisation, la rareté des ressources et l’impératif de consolider les recettes, de rationaliser les dépenses et d’optimiser la gestion de la trésorerie publique, ainsi que par les exigences de qualité et de proximité du service rendu par l’administration.

Face à ces mutations et ces contraintes, la TGR possède des atouts indéniables,dont notamment :

• Ses femmes et ses hommes, à travers des qualités essentielles pour le bon fonctionnement du Trésor public : compétence, polyvalence, probité et capacité d’adaptation ;

Mis en forme : Retrait :Gauche : 0 pt, Première ligne: 42,55 pt


Mis en forme : Justifié,Espace Après : 0 pt, Interligne: simple

Mis en forme : Police :13 pt,Gras

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme : Police :13 pt,Gras, Couleur de police : Noir

Mis en forme : Police pardéfaut, Police :13 pt, Gras

Mis en forme

Supprimé : de

Supprimé : définir

Supprimé : En même tempson peut

Supprimé : . ¶¶

Supprimé : ¶

Supprimé : 1.

Supprimé : TGR

... [18]

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• Son professionnalisme : la TGR est le réseau des professionnels de la gestion budgétaire, financière et comptable. Elle exerce des métiers variés nécessaires au bon fonctionnement des finances de l’Etat et des collectivités locales ;

• Son éthique caractérisé par une culture et une pratique de la responsabilité ; • Son réseau dense et étendu offrant un service de proximité et une capacité de

centralisation et de valorisation de l’information. La TGR se doit de tirer le meilleur parti de tout ce potentiel à travers les

orientations ci-après : • Améliorer les performances au niveau de ses missions fondamentales :

recouvrement des recettes, exécution des dépenses, gestion des finances locales ; • Améliorer la qualité du service rendu aux clients et aux partenaires :

contribuables, déposants, collectivités locales, entreprises….• Consolider la déconcentration et développer de véritables pôles d’expertise

financière et économique à l’échelon local; • Développer et valoriser l’information produite par la TGR.

II . Thèmes de progrès

La réalisation des objectifs formulés ci-dessus requiert l’adoption de plans

d’action appropriés dans le cadre d’une démarche dynamique de programmation et d’évaluation, ayant comme référentiel commun les sept thèmes de progrès ci-après :

1 - Une organisation adaptée et un réseau mieux structuré

La TGR est une administration à réseau qui s’est employée très tôt à accompagner le processus de décentralisation et de déconcentration. Elle se doit de consolider cet acquis en adaptant son organisation et en structurant son réseau avec comme objectifs :

Consacrer le rôle du siège en tant qu’organe dédié au pilotage et à l’animation du réseau ;

Doter le réseau de schémas de référence en matière d’organisation des

structures et des chaînes de travail ; Faire des services du réseau des centres autonomes de gestion par une

délégation accrue des pouvoirs et des ressources (déconcentration). La réorganisation récente des services centraux a permis de délimiter et de

clarifier les champs d’intervention des différentes Directions et de renforcer le rôle du siège en matière de pilotage et d’animation du réseau.

Parallèlement, la TGR vient d’initier la mise en place d’organigrammes de référence dans les Trésoreries régionales, préfectorales et provinciales pour une meilleure répartition des tâches et un encadrement renforcé. De même, le rôle hiérarchique des trésoriers régionaux sera renforcé en matière de gestion des ressources, de coordination et de pilotage de l’activité des services relevant de leurs régions.

En matière de déconcentration, la TGR figure aujourd’hui parmi les administrations les plus déconcentrées du Maroc, comme en témoigne le ratio des effectifs exerçant au niveau local rapportés à l’effectif global (89%).

Toutefois, notre administration se doit de consolider ce processus en déléguant les actes de gestion liés aux métiers qui restent encore exercés au niveau central, dont


Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 0 pt,Espace Après : 0 pt, Interligne: simple, Numéros + Niveau :1 + Style de numérotation : I,II, III, … + Commencer à : 1+ Alignement : Droite +

Alignement : 45 pt +Tabulation après : 54 pt +Retrait : 54 pt,Tabulations :Pas à 54 pt


Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 17,85 pt,Suspendu : 17,85 pt, Espace

Après : 0 pt, Interligne :simple, Avec puces + Niveau :1 + Alignement : 18 pt +Tabulation après : 36 pt +Retrait : 36 pt


Supprimé : 2.




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notamment les visas réglementaires, et en déconcentrant davantage d’actes de gestion des ressources humaines et matérielles.

Sur le plan de l’organisation du travail, des schémas de référence devront être élaborés en vue d’optimiser les chaînes de production dans les postes comptables, d’y renforcer le contrôle interne et de sécuriser l’exécution des opérations financières et comptables.

2 - Une gestion des ressources huma ines efficiente et valorisan te

La gestion des ressources humaines de la TGR devra veiller notamment à : • Valoriser les ressources humaines par une politique de formation appropriée ; • Motiver le personnel au moyen d’une véritable politique sociale et de systèmes

d’intéressement des agents titulaires des postes de travail à forte valeur ajoutée et/ou à risque (responsabilité personnelle pécuniaire) ;

• Rationaliser la gestion des effectifs ; • Assurer l’efficacité et la transparence des procédures de GRH. La TGR vient de confier sa première enquête de motivation du personnel à un

Bureau d’Etudes spécialisé, dont les résultats sont attendus pour juin 2004. Parallèlement à ce projet, la mise en place d’un système intégré de gestion des

ressources humaines (SIG-RH) devra permettre de rationaliser les effectifs et de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

3 - Des procédures rénovées et des activités mieux pilotées

Etant une administration à réseau, dont les missions sont majoritairement opérationnelles, en contact quotidien avec de nombreux clients et partenaires, la TGR se doit de rénover et de moderniser ses circuits et procédures tout en assurant davantage d’efficacité au pilotage de ses activités opérationnelles.

Outre l’élaboration des manuels de procédures des services déconcentrés, qui vient d’être confiée à un groupement de cabinets spécialisés, une importance

particulière devra être accordée à :

• L’élaboration d’instructions, de nomenclatures et de guides pour une lecture uniforme des règles de droit, notamment en matière de gestion des finances locales ; • L’activation des projets de plans comptables de l’Etat et des collectivités

locales. En ce qui concerne le pilotage des activités opérationnelles, des efforts

importants devront être consentis pour améliorer les performances à travers : • Le renforcement de la coordination et le développement d’une démarche de

contractualisation entre le siège et le réseau, notamment en matière de recouvrement (contrats - objectifs - moyens) ;

• Une implication directe et un suivi rapproché au niveau central des gros dossiers en difficulté de recouvrement;

• L’expérimentation du recours aux avocats spécialisés et aux huissiers de

justice pour le suivi de certaines affaires contentieuses en matière de recouvrement ; • La redéfinition de la stratégie bancaire du Trésor ; • Un suivi rapproché au niveau central de l’exécution de la dépense de l’Etat et

des délais de paiements.





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4 - Un système d’information efficient et une plus grande ouverture sur l ’environnement

Ce chantier vise à mettre à profit les nouvelles technologies de l’information et de communication, pour l’amélioration des capacités de gestion de l’administration, à renforcer la transparence des procédures et à assurer une plus grande ouverture sur l’environnement, pour une meilleure prise en compte des attentes de la clientèle.

La TGR vient de confier deux études à des cabinets spécialisés : la première porte sur le schéma directeur du système d’information et de communication et la seconde sur la mise en place du portail de la TGR dans la perspective de l’offre de e-services et de la mise en ligne de télé-procédures.

Parallèlement à ces projets, la TGR se doit de : • Parachever l’intégration de l’outil informatique et sa généralisation à

l’ensemble de ses métiers (gestion intégrée de la dépense de l’Etat, nouveau système d’information de la paie du personnel de l’Etat, télé-centralisation financière et comptable, télé-compensation des valeurs bancaires…) ;

• Développer et valoriser l’information financière et comptable qu’elle produit ; • Capitaliser son savoir-faire en s’ouvrant sur de nouveaux clients, notamment

en matière de rémunération (offre des prestations de la PPR aux collectivités locales) ;

• Développer la communication interne et externe.

5 - Une démarche Qualité à la hauteur des attentes des clients et des partenaires

Améliorer la qualité de ses prestations et s’engager à terme sur des normes de service, tels sont les objectifs devant présider à la mise en place d’une démarche Qualité.

Dans ce cadre, la TGR vient de confier sa première enquête de satisfaction des clients à un Bureau d’Etudes spécialisé, dont les résultats sont attendus pour juin 2004.

D’autres chantiers devront être engagés dont notamment : • L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan général de mise à niveau du

réseau ; • Le développement de la fonction « accueil » ; • Le développement de « l’offre de conseil » aux collectivités locales ; • La mise en place progressive d’engagements ou normes de service.

6 - U ne gestion des moyens rationalisée

Ce chantier vise à améliorer les conditions de travail et d’accueil tout en maîtrisant les coûts et en rationalisant la gestion des moyens. Il s’agit pour notre administration :

d’améliorer les conditions de travail et d’accueil dans le réseau : sécurité des biens et des personnes, qualité de l’accueil, dotation des services en produits

consommables, en véhicules de service et en moyens de reprographie,entretien des locaux, archivage…; de rationaliser les dépenses de fonctionnement (téléphone, accès au réseau

téléinformatique, électricité/eau…) ;

Mis en forme : Justifié,Espace Après : 0 pt, Interligne: simple, Avec puces + Niveau

: 1 + Alignement : 28,35 pt +Tabulation après : 46,35 pt +Retrait : 46,35 pt

Supprimé : ¶ ¶




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d’adopter de nouveaux critères d’implantation des postes comptables et une politique appropriée en matière de gestion du patrimoine immobilier ;

de mettre en place un système intégré de gestion des crédits ; d’externaliser les tâches qui s’y prêtent dans le cadre de conventions et de

marchés conclus avec des prestataires de services (convoyage des fonds,affranchissement du courrier, entretien des locaux…).

7 - Un dispositif juridique réformé en profondeur

La mise à niveau du dispositif juridique s’inscrit dans le cadre d’un processus visant l’intégration de l’évolution de l’environnement, la simplification des procédures,l’adaptation des contrôles et le renforcement de l’efficacité des instruments juridiques.

De nombreuses réformes ont été mises en œuvre : code de recouvrement, loi sur la responsabilité, institution de délais de paiement et d’intérêts moratoires en matière de marchés de l’État, loi relative à la prescription des dépenses publiques… Ce

processus devra être consolidé à travers : • La vulgarisation des instruments juridiques rénovés dans le cadre des

réformes mises en œuvre, tout en attachant une importance particulière à l’évaluation a posteriori des résultats desdites réformes en vue d’apporter les ajustements et les

corrections nécessaires ; • L’accélération de la mise en œuvre des réformes en cours (refonte du

règlement général de comptabilité publique) ; • Le lancement de nouvelles réformes telles que l’institution d’un contrôle

hiérarchisé de la dépense. L’atteinte des objectifs formulés ci-dessus requiert des responsables de la

Trésorerie Générale du Royaume, au niveau tant du siège que du réseau, d’apporter un soin particulier à la définition des plans d’actions devant être entrepris pour y parvenir,en privilégiant le travail en équipe et une démarche participative associant l’ensemble des agents de notre administration.

Il reste entendu que les orientations et les actions énumérées dans la présente note constituent un cadre de travail et une référence qui doivent être constamment

enrichis. A cette fin, toute suggestion ou idée de projet devra être communiquée à la Trésorerie Générale du Royaume (*).Le Trésorier Général du Royaume - Note n°25/04/TGR du 3 Mars 2004 »





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Parmi les projets stratégiques mis en place ou en cours de réalisation on peut

rappeler :

Le projet interministériel pour la Gestion Intégrée de la Dépense (GID) ;

Le projet Portail Internet de la TGR ; Le projet de la Gestion Intégrée des Ressources Financières (GIRF) ;

Le manuel de procédures des services du réseau de la TGR ;

Le projet Gestion Intégrée du Personnel de l’État – EDI ;

Le projet de Motivation du Personnel de la TGR ;

Le projet de gestion par Contrat Objectifs Moyens (COM)

Le projet GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des

Compétences)à la TGR ;

Le changement du système d’évaluation annuelle (EA)

Le nouveau système de paye informatisé des fonctionnaires « @ujour » ( qui

gère la paye d’environs un million de personnes)

La mise en place du portail intranet-internet de la TGR dans la perspective du

e-gouvernement,

Pour la réalisation de tous ces projets l’atout principal mis en jeu a été, et l’est

toujours, l’ensemble du personnel de la TGR, trésor de compétences, ressources

essentielles pour le devenir de l’institution.

La TGR compte un nombre d’environ 5700 collaborateurs fonctionnaires. Le

réseau est structuré en 275 postes comptables dispersés dans tout le Royaume et qui

compte à lui seul environs 3700 personnes, soit 65% des effectifs de la TGR. C’est pour

cela que la première étape du projet de la GPEEC a été destinée à préparer le

Référentiel des Emplois et Compétences du réseau et de faire le déploiement du projet

de GPEEC dans le territoire. L’administration centrale a entamé le projet avec un

décalage d’un an, profitant de l’expérience acquise par l’équipe projet pendant la

première étape.


Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 28,35 pt,Suspendu : 17,85 pt, Avecpuces + Niveau : 1 +

Alignement : 28,35 pt +Tabulation après : 46,35 pt +Retrait : 46,35 pt


Supprimé : s

Supprimé : ,




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A partir de l’analyse des projets de modernisation, on peut identifier l’accent mis

sur le développement des nouvelles technologies, qui a un très fort impact sur l’aspect

qualitatif et quantitatif des métiers exercés à la TGR.

Les projets de déconcentration et décentralisation imposent un changement du

style managérial des cadres dans le siège et en même temps dans le réseau.

Vu la forte responsabilité personnelle des comptables dans le réseau, les efforts

de mise à niveau continue de leurs compétences et de motivation doivent devenir de

outils de gestion RH permanente. Dans ce sens à la TGR il a été défini un capital

formation de 5 jours de formation par personne et par an ( en France il est de

seulement 3 jours de formation par personne).

D’autres projets aussi – Le COM, l’évaluation annuelle, la mise en place du

manuel des procédures – nécessitent, comme pré requis pour leur réalisation, la mise

en place du Référentiel des Emplois et Compétences. Le Référentiel des Emplois et

Compétences tout seul ne pourrait être un instrument vivant et dynamique, ne pourrait

avoir de valeur s’il n’était inscrit dans une logique systémique de synergie avec les

autres projets.

Référentiel des Emplois

et Compétences

Manuel des procédures

G P Ef C

Recrutement

COM

Evaluation Annuelle

Formation

Mis en forme : Barré

Supprimé : e

Supprimé : le

Supprimé : au niveau

Supprimé :

Supprimé : ,

Supprimé : c’est

Supprimé : l’engrenage avecles autres projets inscrits dansune logique systémique q

ui lui

donneSupprimé : nt

Supprimé : toute la valeur,car ils s’inscrivent dans unelogique systémique.




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Le projet de la GPEEC vise la dotation de la TGR d’outils de gestion de ses

ressources humaines qui lui permettent de disposer d’effectifs de personnel compétent,

en nombre suffisant , à la place qu’il faut et quand il faut, pour:

o Améliorer les performances au niveau de ses missions fondamentales de

recouvrement des recettes, exécution des dépenses, gestion des finances locales

o Améliorer la qualité de service rendu aux clients et au partenaires : contribuables,

déposants, collectivités locales, entreprises

o Consolider la déconcentration et développer des pôles d’expertise financière et

économique à l’échelon local dans le territoire

o Développer et mettre en valeur l’information produite par la TGR.

o Développer les autres projets de modernisation de la gestion de ses ressources

humaines.

Mis en forme : Justifié, Avecpuces + Niveau : 1 +

Alignement : 0 pt +Tabulation après : 18 pt +Retrait : 18 pt

Mis en forme : Justifié,Numéros + Niveau : 1 + Stylede numérotation : I, II, III, …+ Commencer à : 1 +

Alignement : Droite + Alignement : 0 pt +Tabulation après : 9 pt +Retrait : 9 pt

Supprimé : ensemble




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I . Etat des connaissances à ce sujet (Revue de littérature)

LES SPECIFICITES DE LA GESTION RH DANS LE SECTEUR

PUBLIC

La littérature dédiée à l’étude des problématiques de gestion des ressources humaines

dans les administrations et le secteur public met en évidence es éléments spécifiques à

cet environnement.

L’ouvrage de Christian Batal « Gestion des ressources humaines dans le secteur public »

présente avec beaucoup de professionnalisme une analyse claire et complexe sur les

outils à mettre en œuvre dans la gestion des ressources humaines dans ce contexte,

mettant en évidence les particularités de gestion dans le secteur public et les éléments

communs avec la gestion dans le secteur privé.

Dans le secteur public la gestion des ressources humaines doit prendre en compte en

premier lieu le statut de la fonction publique et l’organisation de l’Etat, ainsi qu’une

culture particulière de fonctionnaires.

En bref, la différence dans les pratiques de GRH entre le secteur privé et le secteur

public réside – bien que les démarches d’étude puissent être très proches - , dans la

mise en œuvre du plan d’action , car les marges de manœuvre acceptables ne sont pas

les mêmes dans le public ou le privé.

Trois raisons importantes peuvent être mentionnées :

L’impor tance des effectifs en activité – si on prend en compte la fonction publique,

la fonction publique sanitaire, les collectivités locales, les établissements publics, la

sécurité sociale, les entreprises publiques – nous sommes face à une population de

près d’un million de personnes à gérer.

Les enjeux l iés à la situation économique – pendant une longue période la

fonction publique a vécu au dessus de ses moyens, ce qui a généré des situations de

déficit budgétaire – qui ne peuvent plus se prolonger. Aujourd’hui, quand le taux de

développement de l’économie est stagnant, la réduction du niveau des dépenses est

une nécessité. Le service public devra développer et améliorer son activité, avec la




Supprimé : ¶

Supprimé : DES

RESSOURCES HUMAINES

Supprimé : ¶

Supprimé : : les

Supprimé : peuvent

Supprimé : les

Supprimé : démarchesd’action doivent être forcémentd’une toute autre nature

Supprimé : les deux milieux.

Supprimé : ,

Supprimé : c’est très délicat àgérer. ¶

Supprimé : –

Supprimé : t

Supprimé : très bas

Supprimé : devientimpérative




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qualité exigée, avec des moyens non-évolutifs ou même réduits. Il sera amené à

devenir performant, notion incompatible avec le statut d’employé fonctionnaire.

« La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences ne se

construit pas sur des corps statutaires, mais sur des filières de métiers, et la structure

actuelle des corps des ministères ne correspond que rarement à celle des métiers qui y

sont exercés. »1

La performance aura également un impact positif sur l’évolution des effectifs.

La gestion des ressources humaines passera de la dimension quantitative

prépondérante - des effectifs, vers la dimension qualitative – gestion des compétences

et des motivations des employés.

L’enjeu de la légitimité du secteur public est lié à la qualité des prestations offertes au

public et à son efficacité. Le secteur public se doit de changer son image de

fonctionnaire bureaucrate et dépassé pour se

présenter comme un professionnel,

avec un niveau d’expertise et de savoir être qui parlent de progrès et de modernité.

Le service public devra pouvoir installer la relation client – fournisseur, avec le respect

dû à cette relation, en interne autant qu’à l’interne, faisant évoluer de cette manière la

qualité de ses prestations : égalité de service, qualité, disponibilité, flexibilité-

personnalisation. Le système de gestion par grades ne pousse pas nécessairement à un

professionnalisme, ni à la recherche du moindre coût et de la recherche. Le système de

gestion par grades ne motive pas les collaborateurs à faire preuve d’efficacité et de

professionnalisme puisque dans ce cadre l’évolution professionnelle est un du statutaire

en dehors d’une quelconque évaluation des performances.

Pour moderniser le système public il faut tenir compte de la contrainte des effectifs.

Pour réussir et obtenir l’adhésion du personnel, un projet GPEEC doit valoriser cette

contrainte d’effectif comme un réel «

patrimoine humain ». car les effectifs sont là,

dans une logique de carrière - rentrés dans la fonction publique jusqu’à la retraite. Le

1 Anne-Marie Leroy : Une révolution peut en cacher une autre - La LOLF et la gestion de la fonction publique

Novembre 2006

Supprimé :

Supprimé : en

Supprimé : ction

Supprimé : Donc

Supprimé : i

Supprimé : pas tellement

Supprimé : système

Supprimé : statutaire

Supprimé :

Supprimé : également

Supprimé : – qui

Supprimé : .

Supprimé : l’interface

Supprimé : qu’il présente aupublic, du

Supprimé : doit

Supprimé : l’image su

Supprimé : quelquonque

Supprimé : De par

Supprimé : le système publicon doit travailler dans unraisonnement de gestion du «

Supprimé : ,




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taux de recrutement et de sortie à la retraite est le rythme naturel de l’avancement

dans l’âge.

En amont, les collaborateurs ont été recrutés

par niveau de diplôme, sans grandes

possibilités de choix par compétence ciblée, le niveau modeste des rémunérations étant

compensé par la sécurité du travail.

Donc, dans le système public la gestion RH est faite en système de carrière, dans le

privé en système de gestion par emploi.2 Dans le système public pour le même grade

il y a de façon indistincte l’exercice de plusieurs types d’emplois, sans identification

précise au recrutement, sans identification précise de la compétence à capitaliser avant

le départ à la retraite ou à remplacer. Dans le tableau suivant on peut faire une demi-

analyse SWOT, le SW des deux systèmes.3

2 Rachid Aouine Mémoire : La professionnalisation de la fonction GRH – vecteur de modernisation de la

fonction publique - Master en Administration Publique à l’ENA 3 Rapport sur l’évolution des politiques de gestion d’emploi des RH dans les pays de l’OCDE, octobre 2004

Système Carrière Système emploi

Avantages Risques AvantagesRisques

Entrée en fonction− Par concours et sur la base

de niveau des diplômes− Recrutement non ciblé

pour le besoin

− Surqualification

− Ciblé sur le besoin àcombler

−

− Equité garantie par leconcours- Diplôme

− Peu de valeurscommunes entreniveaux hiérarchiques

− Niveau faciled’évaluation àl’embauche par soucides résultats

− Equité assurée par desprocessus ouverts etcompétitifs pourchaque poste

− Possibilité defavoritisme lors durecrutement, si leprocessusd’embauche manquede transparence

− Valeurs collectives à l’échellede toute l’administration

publique, assurée par lemême niveau de formationdes différentes catégories defonctionnaires avant l’entréedans la FP.

− Peu de valeurscommunes à tous les

agents desadministrationspubliques entre statuts

− Davantage des valeurscollectives entre le

personnel des statutsdifférents

− Peu de valeurscommunes à l’entrée

dans le servicepublic

Promotion

− Par grade acquis etancienneté

− Manque d’évaluation auniveau de la personne

− Par évaluation de laperformanceindividuelle

− Manque d’objectivitépossible si leprocessus n’est pastransparent

− Possibilités limités de gestioninéquitable

− Manque detransparence dans lesnominations parmanque de définitiondu poste

− Equité garantie − Nomination inter-départements plusdifficile

Tableau mis en forme







Supprimé : Le recrutementaussi est fait

Supprimé : que




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Pour introduire le changement dans le système de carrière il faut tenir compte de tous

les facteurs spécifiques. Les outils et les méthodes qui ont donné des résultats dans leprivé ne pourront être « importés » sans aménagements par rapport à ces spécificités.

La mise en place d’un Référentiel des Emplois et Compétences est un projet de

changement majeur dans la gestion des ressources humaines dans le service public, car

il fait entrer la notion de pré-rerquis, de compétences comportementales, de

performances attendues, de critères d’évaluation…

Dans la même démarche d’étude des spécificités de l’environnement de l’administration

et du service public en vue d’introduire des outils de changement de gestion desressources humaines se placent Michel Boyé et Gérard Ropert dans l’ouvrage « Gérer

les compétences dans les services publics ».

Autres références consultés :

Ressources Humaines,

Dimitri Weiss et coll.

Editions d’Organisations , 3° Edition , 2005

Elaborer les référentiels de compétences

Sous la direction de Christian Jouvenot et Michel Parlier

Edition du Réseau ANACT, 2005

Guide du m anagement des compétences

AFNOR , 2004 et 2005

Management des compétences Alain Labruffe

AFNOR, 2003

Tendances

− Tendance à augmenter le nombre de postes ouverts à lacompétition ( politique sociale)

− Rôle important accordé aux organismes centrauxGRH

− Système plus centralisé de gestion des cadres




Mis en forme : Police :12 pt,Non Gras, Non souligné,Couleur de police :

AutomatiqueMis en forme : Police :Gras




Mis en forme : Police :Gras




Supprimé : , l

Supprimé : .

Supprimé : Résume lepourquoi . Je propose :




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LES CONCEPTS DE BASE DANS L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL DES EMPLOIS ET

COMPETENCES

Le poste – est l’unité de base d’organisation du travail dans une organisation.

Il représente la tenue d’un emploi par une personne précisée et à une certaine place.

Cette notion a une permanence, une continuité dans l’espace et dans le temps par

rapport aux activités qui la composent. Le poste est conçu indépendamment du salarié

qui l’occupe, en fonction de sa plus value organisationnelle et de sa rationalité

technique.

Il peut être situé dans un organigramme.

L’emploi - est un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités

suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale, par exemple Trésorier

Préfectoral pour la TGR

C’est le plus petit espace de mobilité professionnelle dans l’organisation. L’emploi

rassemble plusieurs activités à finalité commune, concourrant à une certaine mission.

L’emploi requiert des personnes un ensemble de compétences spécifiques,

correspondant à un certain degré d’autonomie et à un certain niveau de responsabilité

clairement précisés, en terme de missions, d’objectifs et d’exigences.

Il s’inscrit dans un circuit de relations internes et externes et dans un schéma de

communication nécessitant certains savoir-faire et savoir-être appropriés.

Le périmètre de définition de l’emploi présente une élasticité et une variabilité

permanentes, ce qui lui donne son caractère évolutif.

L’élasticité : les aménagements personnels dus à l’activité de la personne qui

exerce l’emploi.

La variabil ité : les aménagements du à l’organisation et au management.

L’emploi est décrit par une fiche d’emploi, document contenant une présentation

synthétique des missions et caractéristiques de l’emploi et les compétences requises

pour l’exercer.

L’emploi est une unité de gestion opérationnelle.

Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 27 pt


Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 27 pt, Sansnumérotation ni puces

Mis en forme : Police :Non

GrasMis en forme : Justifié

Supprimé : E

Supprimé : :

Supprimé : E

Supprimé : L’emploi –représente un ensemble despostes dont l’activité présenteune forte proximité. ¶




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La structure des fiches de description de l’emploi doit être identique pour la totalité des

emplois, ce qui permettra une lecture cohérente du référentiel.

Les concepts de base utilisés dans la description des emplois sont :

La mission de l’emploi : C’est le descriptif, en une phrase synthétique, de la

valeur ajoutée de l’emploi dans la structure dans laquelle il est positionné –

Contribution de l’emploi aux finalités de l’organisation.

L’activité – C’est un ensemble de tâches ( opérations techniques de base) qui

peuvent être décrites par un verbe d’action. La formulation de l’activité doit

permettre de comprendre les grandes catégories d’actions réalisées dans l’emploi

sans entrer dans le détail précis des tâches.

La tâche -

La tâche : C’est la formulation d’une action élémentaire de travail.

Il n’est pas intéressant de descendre dans la description de l’emploi jusqu’au

niveau des tâches, pour éviter de le figer.

Compétence : C’est un ensemble d’aptitudes, de savoirs, de savoirs faire et de

savoir être mis en œuvre dans une situation problème concrète.

La famil le d’emplois : c’est un regroupement d’emplois qui concourent à la même

finalité. La famille d’emplois constitue le premier espace de mobilité fonctionnelle :

chaque agent peut passer dans cet espace d’un emploi à l’autre avec un certain

nombre d’adaptations, formation, pratique sur le lieu de travail.

Exemple :

1. La famille professionnelle Dépenses regroupe les emplois Chargé du Visa des

dépenses publiques et Charge du Règlement des Dépenses Publiques

Mis en forme : Couleur depolice : Automatique

Mis en forme : Couleur depolice : Automatique

Mis en forme : Justifié,Numéros + Niveau : 1 + Stylede numérotation : 1, 2, 3, … +Commencer à : 1 +

Alignement : Gauche + Alignement : 21,75 pt +Tabulation après : 39,75 pt +Retrait : 39,75 pt


Supprimé :




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Les emplois d’une famille professionnelle peuvent être de contenu et de niveau de

qualification différents. A l’intérieur d’une même famille professionnelle on peut définir

des parcours d’évolution professionnelle pour permettre le passage d’un type d’emploi

à un autre, avec une logique de mobilité horizontale ou verticale prédéfinis, avec les

procédures organisationnelles et de formation nécessaires.

Exemple :

2. La famille professionnelle Recettes regroupe les emplois Chargé du contentieux

du recouvrement et Chargé de l`animation du recouvrement et de Chargé des

recettes budgétaires : les qualifications sont différentes entre les trois emplois.

Dans les structures plus complexes on peut trouver le concept supplémentaire de sous-famille professionnelle.

FP

Recettes

EmploiChargé du contentieux du

recouvrement

EmploiChargé de l`animation du

recouvrement

EmploiChargé des recettes

budgétaires

F P Dépense

EmploiChargé du Visa des dépenses publiques

EmploiCharge du Règlement des Dépenses Publiques

Poste 1 Amina

Poste 2Said

Poste 3Hamid

Poste 1Mohamed








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Dans une famille professionnelle avec un grand nombre d’emplois on peut effectuer

des regroupements par critères d’homogénéité ou de processus, en sous- familles

professionnelles.

Exemple :

Famille professionnelle Finances ; sous-familles Contrôle de gestion et

Comptabil ité.

Dans notre contexte ces notions ne seront pas utilisées.

Le Référentiel des Emplois et Compétences - est le regroupement des fiches

descriptives de l’ensemble des emplois identifiés dans un organisme. Les fiches

descriptives des emplois seront organisées par familles professionnelles et par type

d’unités organisationnelles, si l’organisme a une structure très complexe.

On peut le retrouver aussi avec l’appellation de Nomenclature des emplois.

La place du Référentiel des Emplois et Compétences (REC) dans la GRH

Le Référentiel des Emplois et Compétences devient :

− un outil de gestion collective pour le développement des fonctions RH et

notamment pour la démarche de GPEEC- écart compétences, formation, mobilité,

− un outil de reconnaissance de l’identité professionnelle des employés et permet

de situer chaque emploi et employé dans l’organisation.

− c’est un outil de motivation pour l’employé, car sa transparence lui permet de se

définir des trajectoires de développement personnel.

− Un support pour effectuer l’analyse qualitative des effectifs et pour définir des

profils en recrutement ou promotions

−

processus de définition des objectifs dans le COM

− Référence technique commune employé-manager pour l’entretien annuel

d’évaluation.

− Source d’information pour la définition de la cartographie des emplois dans

l’organisation

Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 0 pt,Suspendu : 36 pt, Avec puces+ Niveau : 1 + Alignement : 0pt + Tabulation après : 5,65pt + Retrait : 5,65 pt,Tabulations :Pas à 5,65 pt


Supprimé : ecart




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En même temps il permet d’instituer une politique de transparence dans les fonctions

RH, mobilité, recrutement, formation, ainsi que pour les outils de gestion de la

performance.

L’élaboration du Référentiel des Emplois et Compétences doit être réalisé de manière

participative.


Supprimé : e




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LA METHODOLOGIE D’ELABORATION DU REFERENTIEL DES

EMPLOIS ET COMPETENCES ( REC )

Il n’y a pas de méthodologie unique pour l’élaboration d’un Référentiel des Emplois et

Compétences. Chacun peut ajouter sa touche de personnalisation de la méthode, pourque son projet réussisse dans son environnement spécifique.

Pour cette opération on doit rassembler un certain nombre d’acteurs, qui vont conférer

au produit final l’expertise professionnelle, l’autorité du top management et

l’employabilité dynamique en perspective dans l’environnement de travail pour lequel il

a été préparé.

1. Les acteurs du projet :

Les experts métier : les personnes qui sont chargées dans l’organisation de la

préparation du référentiel, sa mise à jour et son évolution pour tous les emplois et les

compétences des emplois identifiés. Ils vont conduire les travaux pendant toute la

durée du projet. Ils devront mener la réflexion sur la définition d’un emploi cible qui

sera le référentiel à atteindre par les titulaires.

Les experts métier peuvent être choisis parmi le personnel RH de l’organisme, ou sont

des consultants externes ou sont une équipe mixte composée de

personnel RH de

l’organisme et de consultants externes.

La solution mixte permet de partager le savoir faire avec le personnel de l’organisme.

Les employés : ils participent au projet par groupe-emploi, comme titulaires

représentatifs (reconnus dans l’organisme comme les plus compétents) des emplois

analysés.

Les groupes-emploi sont accompagnés dans leur travail d’analyse des emplois par

l’équipe des experts qui les aident à prendre du recul par rapport à leur activité, pour

identifier et formaliser les éléments de description des emplois. Le groupe doit débattre

pour arriver à un consensus sur les descriptifs produits. Les groupes emplois doivent

tout d’abord réaliser un état de l’existant, déterminant quels sont les activités, les

missions et les emplois possibles à définir à partir de l’analyse des postes.



Alignement : Gauche + Alignement : 21,75 pt +Tabulation après : 39,75 pt +

Retrait : 39,75 ptMis en forme : Justifié

Supprimé : E

Supprimé : ¶

Supprimé : mettre ensemble

Supprimé : avec

Supprimé : l’

Supprimé : A cette étape ondoit

Supprimé : d’abord

Supprimé :

Supprimé : leurs




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La hiérarchie : doit être associée au projet qui sera par la suite son outil de gestion.

Elle définit pour le projet le cadre de travail, définit sa mission et valide les résultats

des travaux.

L’image des emplois obtenue comme résultat de l’analyse de l’existant doit être la plus

réaliste possible. La centralisation de toutes ces fiches permet dans un second temps de

répérer les incohérences de l’organisation, les activités tenues à dispaître, les activités

partagées par plusieurs emplois actuels… Ce travail nous conduit dans une démarche

de rationalisation des emplois et des effectifs et de rationalisation de l’organisation.

Dans une deuxième étape, prenant en compte les facteurs stratégiques de

développement de l’organisme et les contraintes externes on passera à la détermination

de emplois cible et à la question de l’équation en ressources et types d’emplois.

Le rôle de la hiérarchie est de veiller à obtenir une image véridique de l’existant, pour

pouvoir réaliser une bonne projection pour les besoins futurs.

Les employésFormalisation fiches

emplois

La hiérarchieCadrage et

validation du travail

Les experts Accompagnement

de la démarche

Mis en forme : Couleur depolice : Rouge

Mis en forme : Couleur depolice : Rouge


Supprimé : Ca sera lemoment d’évaluer et d’entameraussi une réflexion sur laqualité et la qualitéd’organisation.

Supprimé : Son

Supprimé : rôle




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La fiche de description de l’emploi doit contenir une rubrique à part pour la description

des compétences requises pour l’exercice de l’emploi.

Compétence : C'est la capacité de mobiliser un certain nombre de ressources

personnelles (connaissances théoriques, pratiques, et comportementales) pour produire

un résultat ou agir sur l'environnement.

Les compétences sont regroupées en trois catégories :

Les savoirs

Les savoir-faire

Les savoir-être.

2. La stratégie d’organisation du projet

Le début de la démarche

Selon la taille de l’organisme on peut commencer par un seul secteur d’activité,

par une

tranche d’effectifs ou par catégorie socio-professionnelle…

Le choix peut dépendre du degré de motivation des futurs participants ou du niveau de

complexité des emplois à définir.

Après avoir démontré l’intérêt de la démarche, on peut étendre la mise en place du

projet aux autres secteurs ou catégories.

Le choix peut être orienté sur les emplois occupant des gros effectifs (la règle du 80/20

– 20% des emplois occupent 80% des effectifs, un bon taux de réalisation en

démarrage).

Types de démarches à mettr e en place

Selon la taille de l’organisme et de l’étendue des objectifs définis pour le projet, ainsi

que la durée disponible on peut retenir une des démarches :






Mis en forme : Justifié,Numéros + Niveau : 1 + Style

de numérotation : 1, 2, 3, … +Commencer à : 1 +



Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 3,75 pt


Mis en forme : Justifié,

Retrait : Gauche : 3,75 ptMis en forme : Justifié

Supprimé :

Supprimé : ou

Supprimé : ,

Supprimé : , par exemple.




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La démarche montante – démarrer l’analyse des situations de travail à partir

du niveau le plus bas, à partir des postes ; regrouper pour définir les emplois,

analyser les emplois pour les regrouper éventuellement par métier et ensuite en

familles d’emploi (familles professionnelles).

C’est une démarche fiable mais qui

peut demander beaucoup de temps si le nombre

de postes à analyser est important et un budget conséquent.

La démarche descendante – on part de la connaissance de la structure, de la

définition des familles professionnelles, des métiers – si nécessaire - et décliner ensuite

les emplois correspondants.

Cette démarche est plus rapide et moins coûteuse. Le degré de fiabilité est plus

réduit, mais il peut être considéré acceptable.

3. Le recueil des données

Dans le groupe de travail qui fera le recueil de données on doit impliquer en plus des

employés titulaires des postes, les plus experts et reconnus dans la structure comme

tels, les managers directs et les autres managers directement concernés, car ils seront

les utilisateurs du REC.

On va s’assurer de cette façon leur adhésion au projet et son utilisation ultérieure.

Les participants à l’analyse devront suivre une formation pour s’approprier les savoirs et

savoirs faire nécessaires à mettre en place pour ce projet. Le groupe de travail fera le

premier niveau de validation des informations, par leur consensus.

Les modalités de recueil des données

On peut utiliser plusieurs modalités de recueil de données, seules ou ensembles, dans la

logique ascendante ou descendante.

a) Par entretien avec les personnes ressources – les titulaires de poste, en groupe

de travail et analyse et validation avec le manager

b) Observation sur le terrain pour les activités plus complexes


Alignement : 0 pt +Tabulation après : 5,65 pt +Retrait : 5,65 pt


Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 3,75 pt





Supprimé : le

Supprimé : peut être aussi

Supprimé : aussi

Supprimé : ¶¶

Supprimé : <#>¶

Supprimé : ,

... [21]

... [20]

... [22]




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c) Faire remplir les fiches par des personnes ressources, avec un guide

d’accompagnement, suivi de consolidation sur les fiches par les managers

d) Rédaction des fiches à la forme finale

par des consultants ou managers

La consolidation des données retenues par les différentes modalités initiales peut être

faite par les experts et ensuite les fiches validées en groupe de travail avec la

hiérarchie.

La durée d’exécution et la qualité des fiches réalisées est variable par rapport à la

méthode retenue.

Le travail d’équipe employés – managers serait la plus profitable.

4. La communication autour du projet

La réussite du projet dépend en grande mesure de la qualité de la communication

avant, pendant et après l’élaboration du REC.

On doit préciser :

Ce qu’il faut communiquer- contenu ?

Les cibles de la communication – à qui ?

Les vecteurs de communication à mettre en œuvre - comment ?

Les moments de communication – timing de communication – quand ?

5. Le système de pilotage du projet

Un bon système de pilotage permettra un bon développement du projet avec le respect

des délais et une garantie des résultats.

Quel système de pilotage de la démarche doit-on mettre en place ?

Planification ?

Points d’étape ?

Modalités de contrôle de l’avancement

Moyens humains et matériels à mettre en place








Mis en forme

Mis en forme


Supprimé :

Supprimé : q

Supprimé : on

Supprimé : Quelle

Supprimé : p

Supprimé : Quels seront les

Supprimé : p

... [24]

... [23]




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6. La conception des outils d’accompagnement de la démarche

La grille d’analyse des situations de travail

Le guide d’accompagnement de la fiche d’emploi pour l’entretien avec le

personnel ressources

Les outils de communication

Les tableaux de bord

Le glossaire des termes utilisés pour permettre une communication précise lors

des sessions de travail

Les outils d’accompagnement doivent être expérimentés avant leur utilisation en

situation réelle, pour pouvoir faire les ajustements, si nécessaires.

L’ensemble des étapes ne se trouvent dans un seul auteur, mais représentent une

synthèse de la littérature disponible à ce sujet.

L’élaboration du Référentiel des Emplois et Compétences étant une étape de démarrage

de la GPEEC la plupart des documents mettent l’accent sur l’emploi du REC, son

utilisation pour réaliser l’analyse qualitative des effectifs et déterminer les besoins en

formation, sans s’attarder sur la démarche d’élaboration.


Mis en forme : Retrait :Gauche : 5,65 pt, Suspendu :30,35 pt, Avec puces + Niveau: 1 + Alignement : 5,65 pt +Tabulation après : 11,3 pt +Retrait : 11,3 pt, Tabulations :36 pt, Tabulation de liste +Pas à 11,3 pt

Mis en forme : Retrait :Gauche : 5,65 pt, Suspendu :30,35 pt, Avec puces + Niveau: 1 + Alignement : 5,65 pt +Tabulation après : 11,3 pt +Retrait : 11,3 pt,Tabulations :Pas à 11,3 pt





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BENCHMARKING SUR LES DEMARCHES D’ELABORATION DES

REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES DANS LE

SERVICE PUBLIC

Pour mieux appréhender le sujet, lors des séances de coordination avec le

coordonnateur du projet au niveau de la TGR nous avons décidé de faire aussi un tour

d’horizon sur les démarches d’élaboration dans d’autres administrations.

Nous avons fait des recherches dans des administrations tant au Maroc qu’à l’étranger.

Le programme de formation du MRH à l’ISCAE nous a offert une visite d’étude à

Granada, période pendant laquelle nous avons eu l’occasion de nous documenter sur

des problématiques RH et organisationnelles de l’administration espagnole.

Au M aroc le projet de la GPEEC a été démarré avec plus ou moins de célérité dans les

différentes administrations, chaque organisme à part, en projet individuel.

En France le projet d’élaboration du Référentiel des Emplois et Compétences a été

conçu au début comme un projet à gérer en système centralisé, par corps.

« Les changements exigés par ces actions de modernisation doivent être pris en

compte. Toutes les conséquences de ces réformes n’ont cependant pas été encorecomplètement analysées par les ministères et les décisions qui en découlent n’ont pas

toutes été arrêtées.

Ces difficultés expliquent le retard pris par certains ministères pour effectuer cet

exercice.

Seuls en effet six ministères ont remis à ce jour un plan GPEEC.

L’analyse des plans GPEEC montre que tous les ministères ont progressé dans la mise

en correspondance des effectifs avec les missions :

· il y a tout d’abord ceux qui ont commencé à redéfinir profondément leurs

missions ;

· il y a ensuite les ministères qui -après avoir déjà réfléchi sur leurs missions- engagent

une démarche prospective d’analyse des besoins en compétence.



Supprimé : faire un tourd’horizon




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· il y a enfin des ministères qui ont chiffré l’évolution de leurs missions en

emplois budgétaires allant jusqu’à la mise en place de plans de recrutement. »

« Certains ministères ont déjà élaboré des répertoires des métiers ou des emplois-types.

Ces répertoires ont été exploités par exemple pour rénover la formation initiale et

continue de leur personnel. Il convient aujourd’hui d’élargir le champ de ces travaux en

veillant à la compatibilité interministérielle des répertoires.»4

Un certain nombre de problèmes ont été soulevés par les partenaires sociaux, comme

le Syndicat National des Cadres du Trésor. La démarche mise en place a été bloquée au

niveau de la première phase, lors de la finalisation de l’étude de l’impact des facteurs

d’évolution sur les emplois. 5

MÉTHODOLOGIE : 3 phases (dont seule la première est finalisée) :- phase 1 : identification des facteurs d’évolution impactant les missions;

- phase 2 : repérage des métiers principalement touchés par les facteursd’évolution nouveaux besoins en compétences ;- phase 3 : Étude «métiers » et définition des politiques RH adaptées .

« ENFIN, il n’y aura pas de bonne GPEEC sans bon dialogue social ! »

C’est la conclusion des représentants syndicaux concernant le projet GPEEC. Les travaux

ont continué et à partir de décembre 2005 on mettait en place le Contrat pluriannuel

de performance du Trésor Public en France sur la période 2006-2008.6

Ce qui démontre des problèmes de communication et d’implication des partenairessociaux dans le projet.

Un rapport demandé par le ministre au Ministère de la Fonction publique, de la Reformede l’Etat et de l’Aménagement du Territoire sur le « Coût et organisation de la gestion

des ressources humaines dans l’administration » on peut constater l’avancement de la

démarche d’élaboration du référentiel et des critiques sur la démarche menée :

4 Dossier n°4 - La GPEEC dans la fonction publique de l’État - janvier - juillet 2005 - France

5 Note de réponse des syndicats SNCT-CGC Syndicat National des Cadres du Trésor – Février 2005

6 Contrat pluriannuel de performance du Trésor public France 2006-2008 - Ministère de l’économie, des finances et

de l’industrie


Mis en forme : Police :(Pardéfaut) Tahoma

Mis en forme : Police :(Pardéfaut) Tahoma, Gras


Mis en forme : Numéros +Niveau : 1 + Style denumérotation : 1, 2, 3, … +

Commencer à : 1 + Alignement : Gauche + Alignement : 0 pt +Tabulation après : 0 pt +Retrait : 0 pt



Supprimé : •




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Les emplois :

Tous les ministères ont mené des études par métiers (métiers-type, métiers déclinants,

stables, émergents), mais beaucoup de ces travaux de cartographie et de répertoires-

métiers, n'ont pas été complètement utilisés, leur usage étant parfois limité à la

rédaction des certaines fiches de poste ou à l'élaboration de plans de formation . Le

risque essentiel est celui de travaux menés sans y associer les principaux intéressés

(gestionnaires, agents, cadres opérationnels) qui dès lors ne s'y reconnaissent pas,

jugeant les descriptifs soit trop vagues soit trop précis ;

En revanche, il n'existe pas aujourd'hui de cadre interministériel permettant des

comparaisons ou des analyses d'ensemble, à l'image de la production de l'observatoire

de l'emploi public pour les effectifs.

Les compétences :

Le recensement des besoins (compétences nécessaires, souhaitables, compétences-clés

ou critiques) est généralement dressé dans les études-métiers, et des compétences

critiques sont généralement identifiées (informatique, contrôle de gestion, parfois

gestionnaire RH), mais les conséquences en terme de gestion à moyen terme

(recrutements, formations…) n'en sont pas toujours tirées ;

l e recensement des compétences disponibles est aujourd'hui, très insuffisant. Les fiches

individuelles de formation ou les entretiens d’évaluation/formation ne sont utilisés au

mieux que pour la gestion individuelle des agents, quasiment jamais pour une

évaluation d'ensemble des ressources dont dispose l'administration. Les qualifications

sont présumées de l’appartenance au corps ou au grade , et donc réduites au

référentiel des connaissances exigées pour l'accès à ce corps ou à ce grade. »

Et la recommandation :

« …la définition, et l'actualisation périodique, d'un référentiel interministériel

harmonisant la définition des notions pertinentes (métier, emploi, vivier…), la définition

de catégories d'emplois-types communes à l'ensemble des administrations et

l'élaboration d'un répertoire interministériel sont aujourd'hui d'intérêt commun, au

regard du Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois existant dans le secteur

privé, du nouveau répertoire des métiers élaboré par le CNFPT pour la fonction publique

territoriale ou des travaux menés par l'observatoire national des emplois et des métiers




Supprimé : - t

Supprimé : - l

Supprimé : - l

Supprimé : e




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de la fonction publique hospitalière. La DGAFP a engagé des travaux en ce sens au

deuxième semestre 2005.

La DGAFP devra également veiller à la cohérence de l'articulation entre la définition de

ces métiers et le cadre statutaire qui donne aux agents vocation à occuper les emplois

correspondants. »

Au Canada les référentiels des emplois et compétences font le plus souvent l’objet de

travaux d’équipe entre les corps des métiers et les syndicats.

En Espagne la gestion des fonctionnaires d’état est effectuée de façon centralisée, au

niveau de la Direction Générale de la Fonction Publique. L’ensemble des informations

concernant le personnel employé est enregistré dans le Registre Central du Personnel à

Madrid et en même temps dans les Registres du Personnel dans les Directions

Générales au niveau des autonomies.

Les emplois existants sont décrits dans Référentiel des Postes de Travail (Relaciones de

los Puestos de Trabajo), document centralisateur en cours de finalisation. Il va

remplacer le Catalogue des postes de travail, qui contenait des très brèves descriptions

des postes de travail et spécialement les concepts de rémunération.

Exemple :

L’ordre des médecins et les syndicats

L’ordre des assistantes médicales et les syndicats, etc.

Au Maroc l’étude a porté sur un échantillon d’entreprises marocaines et multinationales.

La présentation sera très brève, pour marquer les pratiques rencontrées.

Administrations

Le ministère de l’Equipement

Acteurs : équipe RH encadrée et très motivé par le DRH et des employés ressources

(experts).

Démarche :



Alignement : 0 pt +Tabulation après : 5,65 pt +

Retrait : 5,65 ptMis en forme : Justifié




Supprimé : le plus souvent




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Le projet a commencé déjà en 1995, avec le démarrage de la mise en place d’un

modèle de base de données qui a évolué jusqu’à nos jours, avec les fonctions

complexes de modélisation pour la gestion prévisionnelle des emplois, effectifs et

compétences.

L’analyse des emplois a été effectuée dans la double approche, mission – emploi, avec

beaucoup de situations d’observation sur le terrain, vu le manque d’expériences et de

méthodologie de référence.

Une période de blocage de la motivation dans l’évolution du projet a été générée par le

changement au niveau du top management.

Le REC a été prêt en 2002, avant le démarrage du projet global de modernisation de

l’administration. Depuis des opérations de mise à jour sont effectuées périodiquement.

Le REC est devenu outil de travail courant et il est mis à la disposition des 45 Directions

Régionales dans le territoire et sur l’intranet.

Le ministère de la Santé

Acteurs : équipe RH et un cabinet de consultants canadiens( experts)

Démarche :

Préparation par le groupe d’experts de la structure de la fiche d’emploi et d’un

guide d’accompagnement pour savoir compléter.

Formation d’un certain nombre de collaborateurs du réseau à la démarche

Distribution des fiches pour préparation des contenus

Récupération des fiches du réseau, consolidation et validation des fiches en

forme finale par le groupe d’experts

Le ministère de l’Emploi

Démarche : Pour le moment un projet proprement dit de GPEEC ou élaboration de

Référentiel des Emplois et Compétences n’est pas envisagé.

Il y a pour la plupart des postes de travail des fiches de poste, mais une réflexion

d’analyse globale sur les emplois et les compétences n’est pas encore en chantier.

Le ministère des Finances et de la Privatisation

Acteurs : équipe RH et un cabinet de consultants marocain (experts).

Mis en forme : Police :Gras,Italique





Alignement : 18 pt +Tabulation après : 36 pt +

Retrait : 36 pt


Mis en forme : Police :Gras,Italique










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Démarche :

Préparation par le groupe d’experts de la structure de la fiche d’emploi avec des

personnels ressource

Formation d’un certain nombre de collaborateurs du réseau à la démarche

Distribution des fiches pour préparation des contenus

Organisme semi-public

L’Office National de Pêche


Démarche :


personnels ressource en entretien

Validation des fiches par le comité de pilotage

Mise en place des ateliers d’actualisation du Référentiel des Emplois et

Compétences

Le Référentiel des Emplois et Compétences est en cours de réalisation

Etablissements privés

Nokia – Téléphonie mobile Société de services et production

Novartis - Société de produits pharmaceutiques

Démarche :

Référentiel des Emplois et Compétences de la maison mère avec certaines

adaptations par rapport à la législation locale du travail.

Lesieur Cristal - Groupe ONA Entreprise industrielle à fort effectif


Démarche :

La politique mise en place s’encadre dans la politique globale du groupe ONA

Elaboration du Référentiel des Emplois et Compétences en plusieurs phases par

catégorie socio-professionnelle : cadres, maîtrise, employés

Deux phases par rapport à l’analyse des compétences



Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 18 pt, Sansnumérotation ni puces



Alignement : 18 pt +

Tabulation après : 36 pt +Retrait : 36 pt


Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme



Mis en forme


... [26]

... [28]

... [25]

... [27]

... [29]




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personnels ressource en entretien

Validation des fiches par le comité de pilotage

Mise en place des ateliers d’actualisation du Référentiel des Emplois et

Compétences

Le Référentiel des Emplois et Compétences est en cours de réalisation pour la

dernière tranche –ouvriers/employés.



Supprimé : les




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LE CAS DE LA TGR

Comme toutes les administrations, la TGR a hérité des effectifs organisés et gérés par le

système des statuts, d’une gestion seulement administrative de ses ressources

humaines.

Les contraintes modernes de gestion, qui demandent un haut niveau de

compétence, de spécialisation, en même temps qu’une économie des moyens, n’étaient

plus compatibles avec l’information floue et incomplète que l’ancien système produisait,

donc la mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Effectifs des Emplois et des

Compétences était devenue une exigence pour la Trésorerie Générale du Royaume,

comme il est souligné dans la note du Trésorier Général.

Connaître les besoins réels en effectifs et compétences, anticiper l'avenir était

devenu nécessaire pour toute administration souhaitant se moderniser, renforcer son

efficacité et assurer à ses agents des déroulements de carrière valorisants et une bonne

adéquation emplois-compétences, identifier les départs à la retraite pour capitaliser

l’expérience des collaborateurs et préparer la relève, pour fidéliser ses ressources,

d'autant plus que la pyramide des âges actuelle implique le départ d’environs 20% de

l'effectif d'ici à 2010.

Les objectifs du projet de la GPEEC ont été définis :

o Identifier les emplois existants et connaître les effectifs réels

o Déterminer le profil des emplois cible nécessaires par rapport aux axes de

développement stratégique de la TGR et aux facteurs d’environnement

o Connaître les besoins réels en effectifs et compétences aujourd’hui et à moyen

terme par rapport au plan stratégique de la TGR

o Favoriser l'adéquation entre les compétences des agents et les exigences en

compétences des emplois dans la TGR

Passer d’une gestion administrative des effectifs à un véritable management des

ressources humaines est l’enjeu actuel de la TGR qui lui permettra d’anticiper l’évolution

des méthodes de travail, de renforcer son efficacité et assurer à ses agents des

évolutions de carrière valorisants et une bonne adéquation emplois-compétences

Mis en forme : Police :NonGras


Supprimé :

Supprimé : .

Supprimé : et capitaliser

Supprimé : .

Supprimé : <#>Doter ¶

Supprimé : A

Supprimé : a

Supprimé : nticiper l'avenirest désormais nécessaire pourtoute administration souhaitantse moderniser, renforcer sonefficacité et assurer à sesagents des déroulements decarrière valorisants et unebonne adéquation emplois-compétences.¶




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C'est dans ce cadre q'une formation/action en Gestion prévisionnelle des

Emplois, Effectifs et Compétences (GPEEC) a été organisée au profit des cadres,

responsables de la DRH et certains responsables de services du réseau choisis comme

structures pilotes. Cette formation /action a duré du 29 avril au 16 juillet 2004.




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Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

LE REC DANS LE PROJET DE LA GPEEC A LA TGR

Acteurs : responsables de la DRH et certains responsables de services du

réseau, cadres et employés avec grande expérience dans leur domaine

Structures pilotes : Témara et Salé.

Types de structures étudiées:

Trésorerie Régionale,

Trésorerie Provinciale,

Trésorerie Communale,

Recette Communale,

Perception.

Le personnel choisi représentait des structures de différentes tailles, différentes

complexités et différentes régions, pour pouvoir mieux appréhender la globalité des

tâches et rendre la fonction de généralité pour les descriptions des emplois.

Exemple : TR Tanger, TP Errachidia, TR Casablanca, Perception Rich, TP Oujda...

Durée : 29 avril au 16 juillet 2004

Objectifs : doter le management de la TGR d'un outil de pilotage en matière de

redéploiement du personnel, de recrutement et de formation.

Démarche :

Mise en place du projet par tranches : le réseau et ensuite le siège. (Le réseau

représente plus de 75 % de l'effectif de la TGR)

Démarche montante pour l’analyse des situations de travail

Le recueil de données : en équipe de professionnels et par observation directe

Communication :

Dans la revue interne de la TGR, Al Khazina - 2004, 2005, 2006

Dans la revue interne du Ministère des Finances et de la Privatisation

(MFP), Al Malya - 2004, 2005, 2006

Dans la feuille interne Lettre d’information de la TGR – TG Info 2004 - 2006

Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme


Mise en forme : Puces etnuméros






Mis en forme


Supprimé : ¶

Supprimé : Bref aperçu sur

Supprimé : Gestion

Supprimé : )

Supprimé : a

Supprimé : La mise en place

Supprimé : Acteurs : cadres,

Supprimé : Mode

Supprimé : Démarche : Mise

... [43]

... [35]

... [44]

... [45]

... [37]

... [36]

... [41]

... [30]

... [42]

... [31]

... [48]

... [32]

... [49]

... [33]

... [38]

... [34]

... [39]

... [46]

... [40]

... [47]




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Dans le Rapport d’activité annuel de la TGR 2004, 2005

Dans le Rapport d’activité annuel du MFP 2004, 2005

Sur le site intranet de la TGR : www.tgr.ma

Lors de la première session tous les participants ont reçu comme incentives un

élégant cartable « GPEEC », avec la documentation correspondante, qu’ils ont

arboré fièrement pendant toute la formation et plus tard. Ca a été l’année

GPEEC !

La m éthodologie

La méthodologie adoptée a été articulée autour du concept de formation/action.

En effet, le rôle de la consultante consistait à opérer un transfert de savoir-faire envers

une équipe de la TGR afin qu'elle teste la démarche sur une entité pilote et qu'elle

devienne autonome pour assurer la conduite de missions similaires sur d'autres entités.

Mode d’organisation :

Formation action en trois sessions, 3 modules et trois sessions de coaching. Lors

du module on a fait la présentation des concepts de base et du mode de mise en

pratique, suivi d’entraînements à l’application des concepts sur des cas pratiques par

groupe, présentation du travail du groupe à toute l’équipe et validation des fiches

exercices en groupe.

Après le module, en période d’intersession, chaque équipe a travaillé sur les fiches qui

leur ont été confiées, par consultation avec les autres collaborateurs dans leurs

structures, ou par observation directe. En même temps le personnel de la structure était

informé sur le travail en cours et convié à participer avec leur expérience ou esprit

critique.

Dans chaque structure il y a du personnel avec grande ancienneté et avec un parcours

professionnel polyvalent. Dans certains cas on peut même parler de « la mémoire de la

structure », avec 20 à 30 ans d’ancienneté.

Dans les groupes de travail la réflexion était menée par type de structure, avec du

personnel de différents niveaux hiérarchiques.


Supprimé :




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Les étapes

1. Présentation de l'évolution de la gestion des ressources humaines :

les différents domaines de la GRH ;

le contexte spécifique du secteur publique : atouts et contraintes

les évolutions de la gestion administrative à la GRH ;

la distinction entre gestion collective et gestion personnalisée

le vocabulaire de base de la GRH notamment les concepts de poste, emploi,

emploi type, métier , fonction.

2. L'élaboration des outils GPEEC et l'adaptation de ces outils au contexte de la TGR et

leur test au niveau des structures pilotes -

La liste des emplois: Recensement des emplois existant au niveau desPerceptions, Recette Communales et Trésoreries choisies comme sites pilote.

La détermination des vecteurs d'évolution de la TGR susceptibles d'avoir unimpact sur les emplois (impact quantitatif ou qualitatif);

Le tableau de caractérisation des emplois (emploi à effectif important, emploisensible, emploi clé emploi repère, emploi en voie de disparition,...)

L'identification des familles professionnelles;

La fiche de description emploi/profil 7 : description détaillée des activités ettaches de chaque emploi e du profil correspondant et le guided’accompagnement pour la description ;

L'identification des compétences par emploi

La carte des emplois (classement des emplois par famille professionnelle etpar niveau d’exigence8)

3. Etablissement des normes pour la charge de travail

4. L’analyse des effectifs par rapport aux normes et identification des écarts

5. Ajustements à mettre en place pour réduire les écarts

7 La description de l'emploi comprend: la mission de l'emploi, les objectifs, les activités et taches, les relations, les

modalités d'exercice, le profil requis par l'emploi

8 4 niveaux d'exigences définis : niveau 4- bac +4 16 ; niveau 3 - bac + 214 ; niveau 2: bac + 012 ; niveau 1 : niveau

bac ou moins


Mis en forme : Retrait :Première ligne : 0 pt

Mis en forme : Retrait :Gauche : 36 pt, Suspendu :17,85 pt, Avec puces + Niveau: 2 + Alignement : 36 pt +Tabulation après : 54 pt +

Retrait : 54 pt

Supprimé : le

Supprimé :

Supprimé : -




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Mis en forme

Ces outils ont été appliqués sur les emplois choisis comme emplois clés, emplois

sensibles ou emplois à effectif important pour la TGR.

Certains emplois, classés dans la famille « Appui », emplois comme secrétaire,

femme de ménage, technicien en informatique ne font pas partie de ceux là.

Compte tenu de la diminution des effectifs, dans certains cas on pourra

procéder à l'externalisation progressive de ces activités.

1. Les résultats

L'effectif du personnel au niveau des sites pilotes est de 203 agents répartis parstructures :

Entités EffectifTaux dansl'échantillon

2 Trésoreries 98 48,28%

2 Recettes communales 59 29,06%

2 Perceptions 46 22,66%

Total 203 100,00%

Dans l’ensemble des 6 structures on a recensé un nombre de 25 emplois, dont

8 emplois « Appui » et 17 emplois « Métier »..

Type entité

Emplois métier

Perceptions 8

Recettes communales 11

Trésoreries (selon niveau) 14 à 19

Remarque : un emploi peut se trouver au niveau des 3 structures

Exemple emploi « chargé de la comptabilité »



Mis en forme











Mis en forme : JustifiéMis en forme : Justifié



Mis en forme

Mis en forme




Supprimé : Compétence :... [50]

... [51]

... [53]

... [54]

... [55]

... [52]




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2. La liste des emplois par structure

Parmi les 17 emplois métiers, 5 ont été caractérisés comme emplois à effectifs important, puisqu'ils concernent 107 agents soit prés de 70 % de l'effectif « m étier ». Ces emplois sont

le chargé de guichet ; le chargé de visa de dépenses publiques le chargé de la comptabilité ; le chargé des opérations des comptables rattachés le chargé de recouvrement l'ANET.

L’ensemble des emplois identifiés dans le réseau de la TGR peuvent être classésen 6 familles professionnelles

♦ Famille « Encadrement »♦ Famille « Guichet banque »♦ Famille « Recouvrement »♦ Famille « Dépenses »♦ Famille « Comptabilité »♦ Famille « Appui ».

En plus de l'informatisation, les vecteurs d'évolution de la TGR pouvant avoir unimpact sur les emplois sont les orientations stratégiques, en matière notamment de :

l'amélioration des performances de recouvrement, l'optimisation des délais de paiement ; le développement de l'activité bancaire et de l'épargne le renforcement du rôle de conseil aux collectivités locales

la restructuration du réseau l'amélioration de la qualité de service aux clients et usagers de la TGR.

Exemples :

Impact de la restructuration du réseau sur l'emploi « fondé de pouvoirs » : effectif en baisse, c'est un emploi en voie de disparition, un emploi sensible.

Impact de la politique d’informatisation des services à la TGR : développement descompétences informatiques dans tous les emplois

Les orientations de la TGR en matière d'amélioration de la qualité de service

imposent des compétences nouvelles pour les emplois du front office : « chargé deguichet », « caissier ». Le renforcement du rôle de conseil aux CL impose des compétences nouvelles pour

les «chargés de la gestion des finances locales », le Receveur communal et le




Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 50,4 pt,

Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt +Tabulation après : 18 pt +Retrait : 18 pt, Tabulations :68,4 pt, Tabulation de liste +Pas à 18 pt








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Trésorier et l’apparition d’un nouvel emploi de « Chargé de l’animation durecouvrement »

Le renforcement de l’activité de recouvrement a un impact important sur le profildes compétences de l’agent de notification – ANET et a fait apparaître des déficitsimportants d’effectifs.

A la fin de la 1ère étape du projet la TGR dispose :

d'un projet de Référentiel des Emplois et Compétences (à valider) ;des normes d'effectifs par emploi (à affiner étant donnée surtout l'étroitesse del'échantillon)de la cartographie des emplois des services du réseau.

Par ailleurs, les outils de la démarche ont été assimilés par l'ensemble des participants.


Alignement : 0 pt +Tabulation après : 18 pt +Retrait : 0 pt, Tabulations :Pasà 18 pt


Mis en forme : Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt,Justifié, Interligne : simple




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LES OUTILS

FICHE DE DESCRIPTION D’EMPLOI

CHARGE de ……..

I. IDENTIFICATION DE L’EMPLOI

Intitulé de l’emploi :

Autres appellations :

Famille professionnelle :

Code de l’emploi :

Niveau d’exigence de l’emploi :

II. PLACE DE L’EMPLOI DANS L’ORGANISATION

Intitulé de l’emploi du

supérieur hiérarchique (n+1)

Intitulé de l’emploi (n)

Intitulés des l’em lois 1-n

Mis en forme : Justifié,Retrait : Première ligne : 42,55pt


Mis en forme : Couleur depolice : Indigo

Mis en forme : Normal,Justifié



Mis en forme :Police :Tahoma, 12 pt, Couleurde police : Indigo

Mis en forme :Police :Tahoma, 12 pt, Couleurde police : Automatique





Mis en forme : Retrait :Première ligne : 0 pt




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III. MISSION PRINCIPALE DE L’EMPLOI

IV. ACTIVITES PRINCIPALES DE L’EMPLOI

V. RELATIONS FONCTIONNELLES DE L’EMPLOI

Internes : Objet:

Externes : Objet:

VI. MODALITES DE L’EXERCICE DE L’EMPLOI

Techniques à maîtriser :

Contexte réglementaire :

Sources d’information extérieures à rechercher (données, réseaux d’expertise) :

Conséquences d’erreurs :

VII. POSITIONNEMENT DE L’EMPLOI DANS UNE FILIERE DE REFERENCE

(sous réserve de remplir les conditions administrat ives)

Emplois (ou familles) occupés avant cet emploi :

Emplois (ou familles) éventuellemen t accessibles après cet emploi :









Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme



Mis en forme

... [58]

... [56]

... [57]

... [59]

... [61]

... [60]

... [63]

... [62]




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La liste des emplois classés par famille professionnelle

Liste des emplois d'une Trésorerie Préfectorale par famille Professionnelle

Famille Professionnelle Intitulé Emploi

Trésorier préfectoral

Chef de service du visa des dépenses publiques

Chef de service du règlement des dépenses publiques

Chef de service des collectivités locales

Chef de service des recettes publiques, des opérations bancaires etde la comptabilité

Encadrement

Fondé de pouvoirs

Chargé du Visa des dépenses publiquesDépensesChargé du règlement des dépenses publiques

Finances locales Chargé des finances locales

Chargé des recettes budgétaires

Chargé de l'animation du recouvrementRecettes

Chargé du contentieux du recouvrement

Chargé des opérations bancaires et de l’épargne

Chargé du guichetGuichet / Banque

Caissier

Chargé des opérations des comptables rattachés

Chargé de la comptabilité et de la centralisationComptabilité

Chargé du compte des services de l'Etat

Technicien en informatique

Chargé des archives

Chargé de la gestion du personnel

Chargé du secrétariat

Chargé bureau d’ordre

Vaguemestre

Chauffeur

Gardien

Appui

Femme de ménage



Mis en forme : Justifié,Interligne : simple





Mis en forme : JustifiéMis en forme : Justifié





Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 0 pt,Suspendu : 17,85 pt, Espace

Après : 12 pt, Interligne :simple, Avec puces + Niveau :1 + Alignement : 0 pt +Tabulation après : 18 pt +Retrait : 18 pt




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La fiche de recensement des effectifs par emplois : pour enregistrer l’état del’existant et l’état après ajustements

FamilleProfessionnelle

Intitule Emploi

Nom etPrénomAgent

TauxAffectation

StatutNiveauInstruction

PPR (ou

CIN pour

lesagents

pretes)

DateNaissance

Encadrement Percepteur 100% T BAC+440% T BAC-

40% P BAC-Chargé du Visades dépensespubliques 40% P BAC

20% T BAC+2

40% P BAC+4Charge du CED

40% P BAC+2

20% P BAC-

Dépenses

Charge duRèglement desDépensesPubliques

20% P BAC

Chargé ducontentieux durecouvrement

14% T BAC+4

50% T BAC+2Chargé desrecettesbudgétaires

30% T BAC

40% T BAC

86% T BAC+4

Recettes

Chargé durecouvrement

100% T BAC

60% P BAC

90% T BAC+2Chargé du guichet

20% T BAC

100% T BAC

Guichet / Banque

Caissier10% T BAC

50% T BAC+2Chargé de lacomptabilité 100% P BAC

40% T BAC-

Comptabilité Chargé ducompte desservices de l'Etat

Total effectif métier

Chargé duSecrétariat

-

Chargé bureaud’ordre

40% PBAC

Chargé desArchives

10% TBAC-

Vaguemestre 100% P BAC

Appui

Femme deménage

100% TBAC-

Total effectif appui

Agents non affectés à un emploi

Total effectif non affecté

Total effectif mobilisable

Agents du poste indisponibles




















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FamilleProfessionnelle

Intitule EmploiNom etPrénomAgent

TauxAffectation

StatutNiveauInstruction

PPR (ouCIN pour

lesagents

pretes)

DateNaissance

Agents du poste en détachementdans d`autres structures

Agents du poste mis endisponibilité

Agents du poste mis à dispositiondans d`autres structures

Agents du poste en formationlongue dureé

Total effectif non mobilisable

Total de l'effectif de la structure






















54 / 73

FamProf

IntituleEmploi

Nom etPrénomAgent

TauxAffectation

EffectifTotal

Statut

EffectifTotalAgents

Prêtés

Charge

detravail

NormesEffectifRequis

Besoin ExcedentRedeploiement

TotalRedeploiement

E n c a d r e m e n t

Receveur

Communal 100% 1,00 T 0,00 - - 1,00

0,00

0,00 0

51% P

42% P

45% P

100% P

19% T

Chargé duVisa desdépensespubliques

2,57 2,38

- - 1,41

0,00

1,16 0

49% P

58% P

10% P

Charge duCED

1,17 1,17

186 2258 0,08

0,00

1,09 0

100% P

2% T

D e p e n s e s Charge du

RèglementdesDépensesPubliques

1,02 1,00

8490 18060 0,47 0,00 0,55 0

Chargé ducontentieuxdurecouvrement

0,00 0,00

5 43 0,12

0,12

0,00 0

R e c e t t e s

Chargé desrecettesbudgétaires

40% 0,40 T 0,00

950 4515 0,21 0,00 0,19 0




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LA RECHERCHE

Le thème de notre recherche est l’évaluation de la démarche d’élaboration du

Référentiel des Emplois et Compétences à la TGR, par rapport à l’approche de référence

proposée dans la littérature de spécialité et en même temps par les participants eux-

mêmes, à une distance de presque 2 ans de la finalisation du Référentiel des Emplois et

Compétences.

La démarche de référence

Par rapport à la démarche de référence l’équipe du projet de la TGR a respecté

les 7 éléments.

1. Les acteurs du projet :

Les personnes ressource ont été sélectionnés par rapport à leurs expertise

professionnelle et représentant la diversité des structures du réseau, les percepteurs de

Ksar El Kebir et Tiflet, Receveur Communal de Khemisset, cadre à la Trésorerie

Régionale d’Oujda, cadre à la perception de Salé Centre, cadre à la Trésorerie

Régionale de Meknes, Inspecteur Vérificateur à la Division de l'Audit et de l'Inspection,Receveur Communal de Témara, Percepteur de Rabat Ville, Percepteur de Casa Derb

Sidna, Trésorier Prvincial d’Er-Rachidia, Ouarzazate, etc.

La DRH a constitué un service spécialement dédié au projet GPEEC, avec du

personnel très motivé et responsable, enthousiaste, qui ont accompagné les

professionnels pendant chaque séance de travail et en intersessions par le mail et le

téléphone. La proximité de la DRH et de l’experte consultante à la même table de travail

a facilité la motivation des participants venant du Réseau et a valorisé leur expérienceprofessionnelle.

Mis en forme : Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt,Justifié, Interligne : simple






Mise en forme : Puces et

numérosMis en forme : Justifié

Mis en forme : Police :(Pardéfaut) Tahoma, 12 pt, NonGras




Mis en forme

Mis en forme

... [115]

... [116]




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La consultante qui a accompagné les équipes avait une bonne expériences dans

le processus (REC Ministère de l’Agriculture et autres), une très forte pédagogie pour les

adultes, et a réussi intégrer très bien le spécifique de la TGR.

L’équipe a eu le soutien total de M le Trésorier Général dès le début du projet et

les moyens à la disposition pour la mise en place du projet.

− 12 jours de formation par chaque personne pendant le projet,

− chaque équipe étant de 50 à 60 participants, avec toute le logistique du

déplacement et de la formation,

− quatre zones étant traitées à ce jour, donc plus de 200 personnes )

La méthode de travail a été construite au four et à mesure de l’avancement,

pour la faire correspondre aux nécessités de la TGR. On l’a construite selon les règles

du bon sens organisationnel élevé au rang de principe de gestion.

2. La stratégie d’organisation du projet

Le projet a commencé par la Direction du Réseau, qui a le plus grand effectif

(65% de l’effectif de la TGR) mais en même temps la population la mieux structurée.

La structure des directions centrales est plus complexe est à commencé faire

l’objet d’étude pour le référentiel dans la 2ème étape, à partir de juillet 2006, ayant déjà

capitalisé sur l’expérience du réseau.

3. Le recueil des données

La démarche montante lui a permis d’obtenir une image très fidèle des

situations de travail, avec une validation rapide de la part de la hiérarchie impliquée

dans les groupes de travail.

Comme méthode de travail on a utilisé la construction à partir de l’expérience

de groupe avec validation sur le terrain par observation directe. Les responsables ont

travaillé en intersession directement avec leur personnel dans leur structure, faisant

participer toute leur équipe à ce projet.



Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 0 pt,Suspendu : 36 pt, Avec puces+ Niveau : 1 + Alignement : 0pt + Tabulation après : 5,65pt + Retrait : 5,65 pt,Tabulations :Pas à 5,65 pt





Mis en forme



Mis en forme : Exposant


... [117]




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Et, comme il l’ont souvent affirmé, ils ont commencé « voir autrement leur

travail et leur environnement » de manière plus critique et en même temps plus

valorisante.

La fiche de description des emplois a été utilisée pendant les séances de

formation, accompagnée du guide de traitement, (en langage TGR – comment servir le

document), pour apprendre comment faire le travail correctement.

Vu l’unicité de cet organisme dans le pays, il n’y a pas d’expert dans ses métiers

en dehors de sa structure, les seuls professionnels avec l’expérience métier et la

connaissance du terrain se trouvaient seulement dans ses équipes. La consultante

externe a apporté les compétences méthodologiques et son expérience d’organisation

du projet, le métier est venu de l’intérieur de l’organisme.

4. La communication autour du projet

Nous avons déjà rappelé les différentes voies de communication utilisées,

classiques et modernes, pour faire participer le maximum de collaborateurs aux projets

ambitieux de la nouvelle et dynamique équipe managériale de la TGR.

La suite logique de cette stratégie de communication a été la mise à la

disposition pour le personnel réseau du Référentiel Réseau su le site intranet

www.tgr.gov.ma de la TGR, tel que toute personne puisse le consulter et se

contrôler, en même temps que la distribution de CD contenant toute la documentation

GPEEC pour chaque structure, soit 275 entités dans tout le pays.Parallèlement à la communication officielle de la « communication de couloir » a

circulé, spécialement créant des craintes concernant l’analyse des effectifs et le

redéploiement. Après avoir pris connaissance de l’étape finale des ajustements, avec

tous les aspects de mise à niveau, de mobilité interne et de durée dans le temps, de

l’aspect de clarification de l’organisation du travail, l’appréhension a fait place à l’intérêt

professionnel.

La DRH de la TGR a défini la durée du capital formation : 5 jour de formation

par personne et par an, élément pris en calcul dans la charge de travail normalisée deseffectifs.








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5. Le système de pilotage du projet

Le pilotage du projet a été défini depuis le début du projet, avec les dates des

jours de formation, de coaching, et le planning d’avancement des travaux, le tout

communiqué aux participants aussi avant la première séance de travail. Des réunions de

suivi et de recadrage ont été organisées après chaque module pour faire le point sur

l’avancement, avec le top management. A la fin du projet le top management a été

impressionné par la qualité du travail réalisé, sans retard sur le planning proposé.

Pour la plupart des participants, malgré les difficultés attachées à la nouveauté

du travail, la formation a été comme des agréables vacances de formation, occasion

d’importants échanges professionnels et de contacts personnels.

6. La conception des outils d’accompagnement de la démarche

Les outils de travail mis en place ont permis d’avoir un aperçu de la méthode

transparente d’organisation de la gestion des ressources humaines. Chaque personne

dispose dorénavant de la description des activités à sa charge, ce qui crée une

responsabilisation accrue de chacun, la reconnaissance de son travail amenant aussi

une bonne partie de motivation.

Les documents de travail

La grille d’analyse des situations de travail Le guide d’accompagnement de la fiche d’emploi pour l’entretien avec le

personnel ressources Les outils de communication Les tableaux de bord Le glossaire des termes utilisés pour permettre une communication

précise lors des sessions de travail

ont permis aux participants de s’approprier correctement les notions théoriques et

pratiques et de réaliser un travail de professionnels trésor et RH en même temps.

Certains documents (sans données, pour respecter la confidentialité des informations),

sont inclus dans les pages précédentes, d’autres on ne peut pas les inclure.

Les autres projets d’inspiration RH : le COM, le manuel des procédures,

l’évaluation annuelle, ont suivi l’élaboration du référentiel.





Mis en forme : Retrait :Première ligne : 42,55 pt,Interligne : 1,5 ligne


Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme





Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme

... [121]

... [120]

... [118]

... [124]

... [123]

... [125]

... [122]

... [126]

... [119]




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L’ENQUETE D’EVALUATION INTERNE

L’évaluation interne a été réalisée avec la participation de 25 personnes, sur l’effectif de

30 sollicité au début. Sauf le top management, tous ont travaillé directement dans les

équipes d’élaboration du Référentiel des Emplois et Compétences.

L’échantillon a été composé comme suit :

Le top management du projet :

La DRH de la TGR

Le directeur de la Direction de la Modernisation des Ressources et du Système

d’Information

L’équipe du projet :

La Chef de projet

5 chargés de projet

Personnel ressources participants directs au projet

2 Trésoriers régionaux

5 Trésoriers Provinciaux

1 Trésorier Communal

6 Percepteurs

4 Cadres – Chefs de service

La pertinence de l’échantillon est donnée par

Sur les 25 collaborateurs à mon travail de recherche, 10 personnes ont répondu sans

qu’on se connaisse d’avance, mais tout simplement parce qu’ils avaient envie de parler

de leur travail, auquel ils tiennent beaucoup et pour lequel ils sont fiers d’avoir

participé.













Mis en forme

Mis en forme


... [127]

... [128]




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Vu la répartition sur une zone géographique très étendue, le recueil d’information a été

effectué par des entretiens directs Casa, Rabat, par téléphone suivi de mail ou fax.

J’ai mis à la disposition de la DRH de la TGR la documentation résultat de cette

enquête, pour laquelle j’ai fait la synthèse ci- après.

Facteurs facilitateurs et facteurs bloquants dans la démarche

Je rends en forme directe les remarques des participants, avec une breve analyse à la

fin :

1. Facteurs facilitateurs

L’implication et soutien total du Trésorier Général et du top management

RH de la TGR

Equipes homogènes, cohérentes et complémentaires, dynamiques, motivées,

représentatives, choix judicieux. Responsables en tant que stratèges et managers,

animatrices- formatrices à la méthode et cadres- professionnels du métier !

Grande responsabilisation de l’équipe de gestion de projet et des participants

Développement du relationnel et de la qualité des relations professionnelles dans

une entité récemment restructurée et entre les différentes divisions de la direction

La cohérence et le sérieux de l’action ont renforcé la motivation des équipes

Motivation par la reconnaissance des qualités professionnelles

Outil pour minimiser les risques de vulnérabilité du poste par un manque de

prévisibilité

Outil pour minimiser la perte d’information de l’expérience de ceux qui partent à la

retraite par l’organisation de la relève.

Equipe de métier formidable et constructive

Présence de consultants motivés – facteur externe facilitateur

Formations dans un cadre externe à la TGR – motivation

En connaissance de cause, l ’adhésion a été remarquable ! Taux d’absentéisme

très bas, seulement pour mission superposée à l’imprévu.

La DRH m’a fait confiance et a fait confiance à mes compétences professionnelles.


Mis en forme


Mis en forme






Mis en forme

Mise en forme : Puces et

numéros


Mis en forme


... [129]

... [132]

... [130]

... [131]




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Présence de grandes compétences professionnelles et de négociation en même

temps

2. Facteurs bloquants

Le travail pratique avec les documents de préparation des données et les concepts

théoriques de l’analyse des emplois

Manque d’organigrammes type dans les entités, manque de pratique d’analyse des

situations de travail

Charge de travail accumulée au bureau et déplacements fréquents

La menace cachée des normes- appréhension vis-à-vis du dispositif normatif

Plus de communication pour l’utilisation quotidienne de l’outil

Menace de la situation actuelle, restructuration

Méfiance en cas de non connaissance correcte des objectifs du projet

Difficultés - culture obsolète d’entreprise

Difficultés d’arbitrage par l’équipe DRH pour les opinions divergentes

Difficultés de faire adhérer les responsables car le type de travail est nouveau et

différent de leurs pratiques

l’impact imprévu des outils mis en place sur les gestionnaires – nouveauté, non

maîtrise de l’outil informatique.

Appréhension vis-à-vis du dispositif de gestion RH à intégrer dans leur activité de

la part de certains chefs de poste – c’est l’affaire de la DRH….

Non - démarrage du projet dans des directions siège et réseau simultanément, pour

éviter les sentiments de « non prioritaire » et des attitudes bloquantes et stimuler

les synergies au niveau du top management des autres grandes directions.

Appréhension vis-à-vis du dispositif d’évaluation de la performance aperçu à l’étape

suivante

Difficultés dans l’analyse des tâches et répartition entre chef de service et chef de

bureau

Résistance au changement

Faire évoluer la mentalité – Projet viable si les mentalités évoluent !

Mis en forme : Masqué



Mis en forme : Police :NonGras, Masqué



Mis en forme : JustifiéMise en forme : Puces etnuméros








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3. Valeur ajoutée du Référentiel des Emplois et Compétences

Vue d’ensemble, structurée sur l’entité

Outil d’analyse qualitative et quantitative de l’entité, de gestion personnalisée des

carrières

Visibilité dans la gestion RH et dans la gestion métier

Invitation à la réflexion prévisionnelle au quotidien

C’est un projet qui s’impose de lui-même, à défaut de l’adopter il va s’imposer et on

devra le subir

Toute structure qui se respecte devrait intégrer ces procédures de gestion

prévisionnelle

Projet en intégration systémique avec les autres projets

Facteur de progrès dans la gestion des RH et métier

Mise en place de critères rationnels de gestion des RH

Stimule les responsables à prendre connaissance de manière qualitative (et des fois

même quantitative) de l’équipe qu’ils gèrent






Mis en forme : Justifié,Retrait : Gauche : 54 pt,Première ligne : 0 pt

Mis en forme : Police :GrasMis en forme : Police :Gras






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SYNTHESEEn faisant l’analyse des réponses des participants j’ai dégagé les éléments

suivants :

La sélection du personnel dans les équipes de travail pour le projet a été un facteur

stimulateur et motivant pour les participants et pour leurs structures elles-mêmes.

La démarche adoptée de formation - action a permis de respecter le timing et cela a

ajouté à la crédibilité du projet.

La réalisation des formations à l’extérieur des structures de travail a ajouté à la

motivation et la concentration sur le contenu de la formation, sans les soucis de

tous les jours.

Le système de Module théorique suivi de séance de coaching pour analyse des

travaux préparés en intersession a permis d’avoir un retour sur la qualité du travail

fourni.

Une remarque intéressante en démarrage d’une étape de projet a été « Ce projet,

on va le laisser tomber comme les autres jusqu’ici ? » (Des essais timides antérieurs

qui ont été abandonnés)

Le travail en groupes « homogènes, cohérentes et complémentaires, dynamiques,

motivées, représentatives, d’un choix judicieux » a permis à chacun de profiter de

l’expérience des autres et de mettre en valeur son propre apport professionnel.

Construction des synergies à l’intérieur des groupes de travail.

Appropriation de nouvelles compétences en gestion RH pour les chefs de postes

Appropriation d’une réflexion prévisionnelle tant en gestion RH que pour la gestion

professionnelle.

A la fin on observe les bons résultats d’une « formation de Team building par-dessus

marché »

Il faut s’assurer des compétences de négociation dans les équipes pour gérer le

travail de production d’idées et arriver à un consensus créateur.













Alignement : 0 pt +Tabulation après : 18 pt +

Retrait : 18 pt




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Dans la communication sur le projet il y avait des éléments incomplets, car seul

l’aspect de réforme quantitative a été perçu le plus fort, ce qui a produit une

appréhension au début de l’action.

Il y a une forte appréhension à l’idée de la normatifs de travail et de performance

mesurable, de par la culture et la mentalité, qu’ils reconnaissent.












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CONCLUSIONS

Le travail sur cette étude m’a permis d’approfondir mes connaissances au sujet de la

gestion des ressources humaines dans l’environnement du service public et des

administrations, en même temps que la connaissance pratique du monde de la TGR et

des autres administrations que j’ai eu l’occasion de contacter.

J’ai découvert que l’image obsolète du fonctionnaire qui n’a pas envie de changer en

rien n’est plus d’actualité, et que malgré l’incertitude de l’environnement actuel du

travail est inéluctable , et qu’il faut bien l’accepter, « sinon on doit le subir ».

Les conclusions de cette étude sont évidentes : la démarche a été fructueuse et les

participants se sont approprié le projet. Même 2 ans après ils y reviennent avec plaisir

pour en discuter.

La décentralisation d’un volet de la gestion RH vers les chefs de poste à permis de

rapprocher les fonctions RH des bénéficiaires, et donc la rend plus transparente et

compréhensible pour les collaborateurs.

Ils ont reconnu la valeur du projet et la nécessité du changement et de la modernisation

dans leurs pratiques quotidiennes de travail.

Cette démarche participative a ouvert le chemin aux autres projets de modernisation

en chantier dont on a parlé.

Le développement de la démarche « sur mesure » pour le système spécifique de la

TGR, avec des outils de travail validés par les compétences professionnelles mêmes de

la TGR, a permis d’investir en développement de projet et en même temps en

formation de compétences internes en matière de gestion RH.







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RECOMMANDATIONS

Continuer le déploiement du projet sur les autres régions pour consolider le

projet et en faire un véritable projet de management global et dynamique des

ressources humaines de la TGR.

Organiser les actions pendant une période courte, pour stimuler les participants à

réaliser leur travail et renforcer la responsabilisation et la motivation

Communiquer sur les résultats du projet pour donner un feed back motivant

Mettre en place une opération de sensibilisation sur le projet GPEEC pour faire

circuler de l’information correcte et complète, pour faire comprendre aux

collaborateurs la plus value de ce projet et sa portée globale dans la stratégie de

la TGR.

Impliquer le top management des autres directions de la TGR pour qu’ils

deviennent des vecteurs porteurs de motivation pour ce projet, car la situation

d’organisme spécifique et unique dans le pays ne permet pas de faire gérer le

projet en sous-traitance.

Mettre en place une cellule de suivi d’évolution des descriptifs pour qu’ils ne

restent pas lettre morte enfuie dans un tiroir. Des descriptifs figés, obsolètes,

deviendraient de sources de démotivation et frustration, en plus de leur inutilité.




Alignement : 54 pt +Tabulation après : 59,65 pt +Retrait : 62,5 pt,Tabulations :Pas à 59,65 pt






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ANNEXES

Mis en forme : Normal,Justifié, Espace Avant : 0 pt

Mis en forme : Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt,Justifié, Espace Avant : 0 pt






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QUESTIONNAIRESPréambule

Présentation : Mm e Doina IONESCU

Consultante RH

En qualité de consultant, chaque personne est amenée à améliorer de manièrecontinue ses compétences et à les mettre à jour, en vue d’offrir à sa clientèle les meilleuresprestations. En même temps un élargissement de sa sphère d’intervention avec des outils dedernière génération sera garant de la qualité des ses interventions.

C’est dans cette perspective que tout au long de ma carrière de professeur et deconsultant j’ai validé mes connaissances et mes compétences par des formations dans desétablissements de qualité reconnue dans le monde professionnel.

Cette année je suis en train de préparer un Master en Management des RessourcesHumaines dans un cadre de collaboration de l’ISCAE et EAMS de Granada – Espagne.

Les études seront validées par la préparation d’un mémoire portant sur des projets denotre activité professionnelle et j’ai trouvé le projet de la GPEEC à la TGR très enrichissant etoriginal. C’est pourquoi j’ai choisi comme thème pour mon mémoire :

« Evaluation de la dém arche d’élaboration du R éférentiel des emplois etcompétences - Cas de la TGR »

A ma sollicitation d’accepter mon sujet, la DRH de la TGR m’a donné son accord pourentreprendre les démarches nécessaires, car les bonnes pratiques sont intéressantes à mettresur papier pour permettre à d’autres d’apprendre aussi.

C’est pour cette raison que j’aurai besoin de votre collaboration en tant que participant

à ce projet lors de la première étape, pour me fournir un certain nombre d’informations sur lecoté technique de la préparation, le travail d’équipe, les difficultés et facilités que vous avezrencontré lors de votre travail.

Mon attention est portée aussi sur le ressenti de la nouveauté que vous ayez pour unmoment le statut de « faiseurs de règles ».

Après avoir répondu par écrit aux questions proposées, qui essayent plutôt de jalonnerle sujet et non pas à le limiter, si nécessaire, on va approfondir le travail par un entretien, dontla date va respecter vos engagements.

En vous remerciant pour votre disponibilité, je vous prie d’accepter mes meilleuressalutations.

M me Doina Ionescu



Mis en forme : Interligne :simple

Mis en forme : Justifié,Interligne : simple







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9. Quels ont été les facteurs bloquants pour le projet ? facteurs de résistance auchangement ?

10. Votre avis sur l’évolution de la mise en place du projet ? et la suite dans letemps ?

11. Quel est le statut, le rôle du projet GPEEC par rapport à d’autres projets dans leschantiers de la modernisation de la TGR ?

Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme




Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme

Mis en forme


Mis en forme

Mis en forme

Supprimé : ¶

... [260]

... [254]

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... [256]

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... [265]

... [262]

... [266]

... [263]



Page 1: [1] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 14:56:00

Police :Monotype Corsiva, 10 pt, Gras, Couleur de police : Bleu foncé


Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt, Justifié, Espace Avant : 0 ptPage 4: [3] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00

Normal, Justifié, Espace Avant : 0 pt


Justifié, Retrait : Première ligne : 42,55 pt, Interligne : 1,5 ligne

Page 4: [5] Supprimé Doina 09/ 04/ 2007 10:41:00

Mémoire de fin d’études MRH

Sujet :

Evaluation de la démarche d’élaboration du Référentiel des Emplois

et Compétences - Cas de la TGR

Introduction

Problématique de la TGR

Politique de modernisation et restrictions budgétaires TGR

Politique de modernisation générale de l’Etat

Pourquoi la TGR a choisi de se lancer dans ce projet ?

Avant projets

Autres projets préparatoires antérieurs

Ou autres essais / expériences non aboutis

Etat des connaissances à ce sujet (Revue de littérature)

Cadre de référence

Les bases théoriques de préparation d’un Référentiel des emplois et

compétences

Expériences dans le secteur privé – Benchmarking au Maroc et à l’étranger

Expériences dans le secteur des administrations d’Etat - Benchmarking au

Maroc et à l’étranger



Données pratiques sur la procédure m ise en place à la TGR

Méthodologie de référence

Personnalisation des méthodes appliquées à la TGR

Sources d’information

Documents - littérature de référence

Entretiens avec des personnes ressources ayant participé à la préparation ou

à la mise en place du projet

Analyse comparative des deux approches

Analyse des écart s

Conclusions et recommandations


Police :10 pt, Couleur de police : Automatique


Police :Monotype Corsiva, 10 pt, Gras




Police :Monotype Corsiva, 10 pt, GrasPage 1: [10] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 14:56:00



Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt, Justifié, Espace Avant : 0 pt


Police :12 pt, Gras, Italique, Soulignement




Justifié, Retrait : Gauche : 0 pt, Suspendu : 63 pt


Police :Gras, Italique, Soulignement


Police :12 pt, Gras


Police :12 pt, Gras


Justifié, Retrait : Gauche : 0 pt, Espace Après : 0 pt, Interligne : simple,

Numéros + Niveau : 1 + Style de numérotation : I, II, III, … + Commencer à : 1 +

Alignement : Droite + Alignement : 45 pt + Tabulation après : 54 pt + Retrait : 54

pt, Tabula


Police :14 pt, Gras, Non Italique, Couleur de police : Noir


Justifié, Espace Après : 0 pt, Interligne : simple


Justifié, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt + Tabulation après :

5,65 pt + Retrait : 5,65 pt


Justifié, Numéros + Niveau : 1 + Style de numérotation : 1, 2, 3, … +

Commencer à : 1 + Alignement : Gauche + Alignement : 21,75 pt + Tabulation

après : 39,75 pt + Retrait : 39,75 pt


Justifié, Numéros + Niveau : 1 + Style de numérotation : a, b, c, … +










Justifié, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 5,65 pt + Tabulation après

: 11,3 pt + Retrait : 11,3 pt



36 pt + Retrait : 36 pt











Justifié, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 18 pt + Tabulation après :36 pt + Retrait : 36 pt









Page 42: [34] Supprimé D 07/ 04/ 2007 18:51:00



Les objectifs

Les objectifs de cette formation/ action peuvent être

résumés comme suit :

- Connaître les enjeux de la Gestion Prévisionnelle des

Effectifs, Emplois et des Compétences et sa place dans la

modernisation de la GRH -1

- Comprendre les principes d'une démarche de GPEEC

pour la mettre en place au niveau de la TGR

- Savoir anticiper les besoins en effectif et en

compétences en intégrant une vision des métiers

nouveaux et en tenant compte des nouvelles orientations

stratégiques de la TGR ;

- Asseoir les actions ressources humaines sur la base

d'une connaissance quantitative et qualitative du

personnel ( recrutement efficace et méthodes de

formation optimums)..

La finalité de cette action étant donc de doter le

management de la TGR d'un outil de pilotage en matière

de redéploiement du personnel, de recrutement et de

formation.

Saut de page

Revue de littérature



Historique GPEEC

Initiation de la méthode

Promoteurs de l’idée de mise en place –TM, Audit,

politiques, souci performance, soucis économiques ?

L’importance de la GPEEC dans la gest RH

Promoteurs de l’idée de mise en place –TM, Audit,

politiques (interne TGR)

Réactualiser le REC avec réduction des emplois non-

noyau

Synthèse Rev Litt :

méthodologie de réf

quelles sont les contraintes et facilitations du problème

généralement rencontrés lors de la mise en place de ce

type de projets ?

(demarche proactive)

Stratégie de recherche : population sensible,

échantillonage, outils de’ collecte des données (à mettre

en annexe), analyse documentaire,

Résultats : mode d’analyse, mode de présentation

Recommandations

Conclusions

Abréviations



Saut de page

Saut de page


Couleur de police : Automatique


Bref aperçu sur le


Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et

Compétences (Page 42: [38] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00

Style Titre 1 + Avant : 0 pt Après : 0 pt, Justifié


Police :Non Gras, Non souligné




Police :Non Gras, Non Italique


La mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Effectifs des Emplois et

des Compétences est aujourd'hui une exigence pour la Trésorerie Générale duRoyaume. Connaître les besoins réels en effectifs et compétences, anticiper l'avenir

(d'autant que la pyramide des âges actuelle implique le départ de 20% de l'effectif

d'ici à 2010) est désormais nécessaire pour toute administration souhaitant se

moderniser, renforcer son efficacité et assurer à ses agents des déroulements de

carrière valorisants et une bonne adéquation emplois-compétences.




Acteurs : cadres, responsables de la DRH et certains responsables de services du

réseau ; structures pilotes : Témara et Salé.


Police :Non GrasPage 42: [45] Supprimé Doina 08/ 04/ 2007 01:28:00

Mode d’organisation : formation action

Page 42: [46] Modifier Doina 08/ 04/ 2007 00:51:00

Puces et numéros mis en forme


Démarche : Mise en place du projet par tranches : le réseau et ensuite le siège. (Le

réseau représente plus de 75 % de l'effectif de la TGR)


Police :Non Gras






Compétence : C'est la capacité de mobiliser un certain nombre de ressources

personnelles (connaissances théoriques, pratiques, et comportementales) pour

produire un résultat ou agir sur l'environnement.


Justifié, Interligne : 1,5 ligne










Justifié, Retrait : Première ligne : 0 pt


Justifié, Retrait : Première ligne : 1,8 pt




Justifié, Retrait : Première ligne : 1,8 pt


Normal, Justifié


Couleur de police : Indigo




Normal, Justifié, Interligne : simple






Normal, Retrait : Gauche : -27 pt, Droite : -16,85 pt

Page 1: [67] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 14:56:00Police :Monotype Corsiva, 10 pt, Gras












Police :Monotype Corsiva, 10 pt, GrasPage 1: [73] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 14:56:00



Justifié


Normal, Justifié, Retrait : Gauche : 0 pt, Première ligne : 3,6 pt


Police :(Par défaut) Verdana, 10 pt, Gras, Couleur de police : Orange


Justifié




Normal, Justifié, Interligne : simple


Justifié


Normal, Justifié


Justifié


Normal, Justifié


Justifié


Normal, Justifié




Justifié


Normal, JustifiéPage 50: [88] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00



Justifié




Justifié




Justifié




Justifié




Justifié




Justifié






Justifié


Justifié, Retrait : Première ligne : 0 ptPage 50: [103] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00

Justifié




Justifié




Justifié




Justifié




Normal, Justifié


Police :Gras, Couleur de police : Indigo




Justifié


Police :(Par défaut) Tahoma, 12 pt, Non Gras




Police :(Par défaut) Tahoma, 12 pt, Non Gras


Retrait : Gauche : 17,85 pt, Suspendu : 17,85 pt, Numéros + Niveau : 1 +Style de numérotation : 1, 2, 3, … + Commencer à : 1 + Alignement : Gauche +

Alignement : 18 pt + Tabulation après : 36 pt + Retrait : 36 pt


Interligne : 1,5 ligne


Police :12 pt, Non Gras





72 pt + Retrait : 72 pt, Tabulations : 36 pt, Tabulation de liste




Police :12 pt, Non Gras


Justifié, Retrait : Gauche : 36 pt


Interligne : 1,5 ligne


Retrait : Première ligne : 42,55 pt, Interligne : 1,5 ligne


Justifié, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 35,4 pt + Tabulation après

: 53,4 pt + Retrait : 53,4 pt


Justifié, Retrait : Gauche : 35,4 pt, Première ligne : 0 ptPage 60: [129] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00




Commencer à : 1 + Alignement : Gauche + Alignement : 18 pt + Tabulation après :




































Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt + Tabulation après : 18 pt +

Retrait : 18 pt



Retrait : 18 pt



Retrait : 18 pt



Retrait : 18 ptPage 67: [148] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00












Police :Gras, Couleur de police : AutomatiquePage 67: [153] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00




18 pt + Retrait : 18 pt, Espacement automatique entre les caractères asiatiques et

latins, Espacement automatique entre les caractères asiatiques et les chiffres


Police :Gras, Couleur de police : Automatique












Police :Monotype Corsiva, 10 pt, Gras, Couleur de police : Bleu foncéPage 68: [160] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 13:02:00

Police :(Par défaut) Tahoma


Police :(Par défaut) Tahoma














Police :(Par défaut) Tahoma, 12 pt, Gras, Non Italique


Justifié, Interligne : 1,5 ligne, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt+ Tabulation après : 18 pt + Retrait : 18 pt, Espacement automatique entre les

caractères asiatiques et latins, Espacement automatique entre les caractères

asiatiques et les


Couleur de police : Couleur personnalisée(RVB(0;0;129))


Normal, Justifié, Ne pas ajuster l'espace entre le texte latin et asiatique, Ne

pas ajuster l'espace entre le texte et les nombres asiatiques


Police :(Par défaut) Tahoma, 12 pt, Gras, Non Italique


Justifié, Interligne : 1,5 ligne, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt

+ Tabulation après : 18 pt + Retrait : 18 pt, Espacement automatique entre lescaractères asiatiques et latins, Espacement automatique entre les caractères

asiatiques et les


Police :12 pt, Gras, Non Italique



Retrait : 18 pt, Espacement automatique entre les caractères asiatiques et latins,

Espacement automatique entre les caractères asiatiques et les chiffres


Retrait : Première ligne : 0 pt, Espacement automatique entre les caractères

asiatiques et latins, Espacement automatique entre les caractères asiatiques et les

chiffres

Page 68: [175] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 13:27:00Police :Non Gras




Police :Non Gras


Police :12 pt, Gras, Non Italique


Normal, Justifié, Avec puces + Niveau : 1 + Alignement : 0 pt + Tabulation

après : 18 pt + Retrait : 18 pt


Police :12 pt, Gras


















Justifié, Retrait : Gauche : 17,85 pt, Suspendu : 17,85 pt, Numéros +

Niveau : 1 + Style de numérotation : 1, 2, 3, … + Commencer à : 1 + Alignement :

Gauche + Alignement : 18 pt + Tabulation après : 36 pt + Retrait : 36 pt




















Justifié, Espace Avant : 0 pt, Après : 0 pt







Commencer à : 1 + Alignement : Gauche + Alignement : 54 pt + Tabulation après :72 pt + Retrait : 72 pt, Tabulations : 63 pt, Tabulation de liste + Pas à 75,75 pt



















Niveau : 1 + Style de numérotation : 1, 2, 3, … + Commencer à : 1 + Alignement :Gauche + Alignement : 18 pt + Tabulation après : 36 pt + Retrait : 36 pt
























Justifié


Justifié, Espace Avant : 12 pt, Après : 12 pt, Numéros + Niveau : 1 + Style

de numérotation : 1, 2, 3, … + Commencer à : 1 + Alignement : Gauche +

Alignement : 18 pt + Tabulation après : 36 pt + Retrait : 36 pt, Tabulations :Pas à

45 pt


Masqué


Justifié






Justifié








Justifié










Justifié





53,4 pt


Masqué








Justifié








Justifié


Justifié, Retrait : Gauche : 17,85 pt








Justifié





53,4 pt


Justifié


Masqué



Commencer à : 1 + Alignement : Gauche + Alignement : 54 pt + Tabulation après :72 pt + Retrait : 72 pt










36 pt + Retrait : 36 pt, Tabulations : 45 pt, Tabulation de liste + Pas à 36 pt +

53,4 pt


Justifié




Masqué


Justifié













53,4 ptPage 72: [249] Mis en forme Doina 08/ 04/ 2007 20:28:00

Masqué


Justifié










Justifié, Retrait : Gauche : 17,85 pt






Alignement : 18 pt + Tabulation après : 36 pt + Retrait : 36 ptPage 73: [256] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 15:24:00




53,4 pt




Le tableau des effectifs par emploi et par structure

Les tableaux relatifs aux prévisions des départs à la

retraite en 2004 - 2010 ( par em ploi)-

Les tableaux des normes d'effectifs par emploi partant de

l'analyse de la charge et des temps unitaire de traitement

des opérations et ce pour 2004 et 2010 tout en tenant

compte des facteurs d'évolution identifiés ;

Les tableaux d'application des normes

La détermination des écarts (par rapport aux normes

définis) en effectifs par emploi

L'analyse des résultats : surplus, besoins-,

L'identification des redéploiements possibles en interne et

entre structures et propositions d'action ressources

humaines (mobilité).

Pour les Compétences

La Fiche individuelle d'appréciation des compétences

La détermination des écarts entre les compétences

requises par l'emploi et les compétences du personnel

occupant l'emploi ;

La détermination des itinéraires possibles d'évolution

professionnelle

Les tableaux de réaffectation /redéploiement interne au

niveau de la perception, recette communale e trésorerie ;

Le tableau des surplus et besoins restants dans la

structure (Perception, recette communale ou trésorerie)



Les propositions d'actions ressources humaines pour

résorber les écarts constatés (redéploiement, formation,

mutualisation des agents entre structures....)

Ces outils ont été appliqués sur les emplois choisis

comme clés, sensibles ou à effectif important pour la

TGR, les emplois comme secrétaire, femme de ménage,

technicien en informatique ne font pas partie de ceux là

compte tenu de la diminution des effectifs et de

l'externalisation progressive de ces activités.

Les premiers résultats

L'effectif du personnel au niveau des sites pilotes est de

203 agents répartis comme suit :

98 au niveau des 2 trésoreries ;

59 au niveau des 2 recettes communales et;

46 au niveau des 2 perceptions

Le nombre d'emplois recensé au niveau des 6 structures

est de 25 dont 8 emplois « appui » et 17 emplois «

métiers »

8 emplois métiers au niveau de la perception

1 1 emplois métiers au niveau de la trésorerie et

12 emplois métiers au niveau de la recette communale.

La liste des emplois par structure



Remarque : un emploi peut se trouver au niveau des 3

structures

exemple emploi « chargé de la comptabilité »)

Parmi les 17 emplois métiers, 6 ont été caractérisés

comme emplois à effectifs important, puisqu'ils

concernent 107 agents soit prés de 70 % de l'effectif «

métier ». Ces emplois sont

le chargé de guichet ;

le chargé de visa de dépenses publiques

le chargé de la comptabilité ;

le chargé des opérations des comptables rattachés

le chargé de recouvrement l'ANET.

Les emplois de la TGR peuvent être classés en 5 familles

professionnelles

Famille « Guichet banque »

Famille « Recouvrement »

Famille « Dépenses »

Famille « Comptabilité »

Famille « Appui ».

En plus de l'informatisation, les vecteurs d'évolution de la

TGR pouvant avoir un impact sur les emplois sont les

orientations stratégiques en matière notamment de :



l'amélioration des performances de recouvrement

l'optimisation des délais de paiement ; le développement

de l'activité bancaire et de l'épargne le renforcement du

rôle de conseil aux collectivités locales la restructuration

du réseau -1

L'amélioration de la qualité de service aux clients et

usagers de la TGR

Exemples:

Impact de la restructuration du réseau sur l'emploi «

fondé de pouvoirs » : effectif en baisse, c'est un emploi en

voie de disparition.

Les orientations de la TGR en matière d'amélioration du

qualité de service imposent des compétences nouvelles

pour les emplois du front office : « chargé de guichet », «

caissier ».

Le renforcement du rôle de conseil aux CL impose des

compétences nouvelles pour les «chargés de la gestion

des finances locales », le Receveur communal et le

Trésorier.

La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

au niveau des 5 structures1 fait apparaître :

1 La RC de Salé a été écarté, étant donné des diff icultés rencontrées au cours de l'étude



- Un besoin de prés de 12 agents principalement pour

l'emploi de « chargé de visa de dépenses publiques » et

l'emploi de «chargé de visa CED » ;

- un surplus de 40 agents observé essentiellement pour

les emplois de : « chargé de guichet », chargé de recettes

budgétaires » et « chargé de recouvrement ». - Après le

redéploiement effectué ( à l'intérieur de chaque

circonscription) le besoin a été réduit à 4 agents et le

surplus à 33 agents.

- les prévisions du besoin en personnel seront aggravés

en 2010 pour atteindre 20 agents au niveau des 5

structures étant donnée les départs importants à la

retraite. Ce besoin va concerner essentiellement les «

ANET», les « chargés de visa des dépenses publiques » et

les « chargé de visa de dépenses CED »

- le profil de 87 % des ANET, 74% des caissiers et 72% des

chargés du guichet est en deçà du profil requis 1-

- pour les chargés de visa de dépenses publiques, le

profil de 43% de l'effectif est supérieur au profil requis ;

Saut de page



Le travail effectué par l'équipe au cours de cette

formation/action reste encore incomplet et comporte des

imperfections qui doivent être corrigées, étant donné

d'une part l'étroitesse de l'échantillon et d'autre part le

délai serré de la formation (12 jours ) cependant les

objectifs assignées à cette mission ont été globalement

atteints.

En effet, à l'issue de cette action, la TGR dispose

d'un répertoire d'emplois au niveau du réseau (à

compléter);

d'un projet de référentiel des emplois (à valider) ;

des normes d'effectifs par emploi ( à affiner étant donnée

surtout l'étroitesse de l'échantillon)

de la cartographie des emplois des services déconcentrés.

Par ailleurs, les outils de la démarche ont été assimilés

par l'ensemble des participants.

Aussi, pour capitaliser cette formation /action, il est

proposé de :

Valider et compléter la liste des emplois en concertation

avec d'autres structures du réseau (Trésoreries régionales

et Trésoreries de la Ville et autres perceptions et recettes

communales)

Valider les descriptions des emplois

Elaborer le référentiel des emplois

Elaborer le référentiel des compétences



Valider et affiner le travail sur les normes d'effectif par

emploi

Communiquer sur la démarche dans l'objectif de sa

généralisation à tout le réseau.

En conclusion, pour garantir le succès de cette démarche,

la GPEEC doit être conduite comme un véritable projet

(objectifs définis, planification des actions, validation des

travaux et évaluation des résultats). Elle doit aussi être

supporté par une véritable démarche de communication

(réunions d'informations, concertation et

accompagnement des acteurs). Elle doit aussi se

poursuivre au delà de l'atteinte des objectifs initiaux

adaptation et évaluation des outils).

De par le type de son activité, la TGR est un acteur unique

dans le pays, donc le facteur externe de concurrence

n’existe pas

Le métier – rassemble les emplois obéissant à une même

logique ou identité professionnelle, tant sur le plan des

technicités que des finalités.

Il constitue le premier espace de mobilité fonctionnelle :

chaque agent peut avoir en charge dans cet espace une

partie cohérente et homogène des activités, dans le cadre

d’un des emplois constitutifs du métier.



Les ouvrages présentent généralement le sujet de la

GPEEC sans traiter des difficultés qu’on rencontre lors de

la mise en place du processus dans les administrations et

le service public.

Saut de page

Saut de page

BIBLIOGRAPHIE

Saut de page

Annexes

Structure de la fiche descriptive d’emploi

Structure de nomenclature des emplois en réseau

Structure du guide d’entretien avec les personnes

ressources

Echantillon des réponses en entretien




Police :Non Gras






Police :Non Gras


Police :Non Gras




Police :Non Gras


Police par défautPage 73: [266] Mis en forme Doina 09/ 04/ 2007 12:13:00


Evaluation Demande Elaboration Referentiel Emplois Competences TGR

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