études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...
Transcript of études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...
ÉTUDES DES ENJEUX POUR L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE EN RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
DES ENTREPRISES
Par
Sophie Fillion
Essai présenté au Centre Universitaire de formation en environnement et développement durable
en vue de l’obtention du grade de maître en environnement (M. Env.)
Sous la direction de Jean Cadieux, Ph.D.
MAITRISE EN ENVIRONNEMENT
UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE
Novembre 2014
i
SOMMAIRE
Mots clés : responsabilité sociétale des entreprises, développement durable, performance,
indicateurs, système de gestion, norme
En 2010, l’Organisation internationale de normalisation a publié la norme ISO 26000 -‐ Lignes
directrices relatives à la responsabilité sociétale marquant du même coup la nécessité pour les
entreprises à s’engager sur la voie du développement durable. Le Bureau de normalisation du
Québec fit de même avec la publication du BNQ 21000 intitulée Développement durable – Guide
d'application des principes dans la gestion des entreprises et des autres organisations. Ces deux
normes portant sur la responsabilité sociétale des entreprises s’effectuent selon une approche
volontaire dite d’apprentissage, puisqu’elles ne mènent pas à l’obtention d’une certification.
Malgré l’accroissement subséquent de la production d’outils dédiés au développement durable et
à la responsabilité sociétale, les entreprises tardent à s’engager pleinement dans de telles
démarches. Les recherches ont mis en évidence que l’obtention d’une certification est une
condition sine qua non à l’appropriation de la responsabilité sociétale par les grandes entreprises.
Ce constat amène à traiter avec la problématique émergente de la mesure de la performance
globale et par le fait même, la construction d’indicateurs. Cet essai tente de fournir une réponse à
cette problématique par l’étude des enjeux inhérents à la mesure de la performance en gestion du
développement durable des entreprises.
Suite à l’étude des origines et des enjeux découlant de la responsabilité sociétale, on constate que
bien que celle-‐ci soit riche d’une longue histoire, elle reste imprécise et mal comprise. La pratique
de la responsabilité sociétale est inséparable de la dimension communicationnelle de l’entreprise,
puisque celle-‐ci tire ses bénéfices de la reconnaissance, garante de légitimité. L’obtention d’une
certification jouerait alors le triple rôle d’évaluateur des pratiques, de promoteur de la réputation,
ainsi que d’évaluateur de la progression des entreprises dans le domaine. Des différents cadres
théoriques employés pour l’opérationnalisation de la responsabilité sociétale, la théorie des
parties prenantes fait figure de proue. Elle mène à une réflexion sur les concepts de mesure et de
performance en les élargissant aux attentes des parties prenantes. Ainsi, la concertation des
parties prenantes est une composante intrinsèque tant pour la construction d’indicateurs, le
pilotage de la responsabilité sociétale que pour l’évaluation des performances.
ii
Le pilotage et la mesure de la performance en responsabilité sociétale comprennent une foule
d’enjeux techniques, managériaux, humains et idéologiques qui demandent à revoir les systèmes
de gestion des entreprises. Bien que l’élaboration d’une norme de performance ne puisse à elle
seule résoudre tous les problèmes de la gestion du développement durable, elle constitue une
occasion de dialogue entre les entreprises et ses parties prenantes. L’évaluation de la performance
n’est donc pas la finalité de la responsabilité sociétale, mais bien le début d’un engagement à long
terme par les entreprises.
iii
REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier mon directeur d’essai, le professeur Jean Cadieux, pour son
soutien et sa compréhension, mais surtout pour sa dévotion envers ses étudiants et sa passion
pour l’enseignement. Je tiens également à souligner l’aide financière fournie par la Chaire
Desjardins en gestion du développement durable qui a grandement facilité la rédaction de cet
essai.
Je souhaite aussi remercier mes parents de leur aide précieuse, sans laquelle cet essai n’aurait pas
été possible. Enfin, un sincère merci à Jonathan Deroy pour m’avoir supportée jusqu’au bout.
iv
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
1 MISE EN CONTEXTE ....................................................................................................................... 3
1.1 Origine et définition du développement durable .................................................................. 3
1.2 Origine et définition de la responsabilité sociétale des entreprises ...................................... 4
1.3 Les enjeux globaux de la responsabilité sociétale des entreprises ........................................ 7
1.3.1 La légitimation ................................................................................................................ 8
1.3.2 La réputation ................................................................................................................. 12
1.3.3 La divulgation des actions responsables ....................................................................... 15
1.3.4 La responsabilité sociétale à l’ère d’internet ................................................................ 17
1.3.5 Recensement des enjeux en responsabilité sociétale .................................................. 18
1.4 Encadrement de la responsabilité sociétale ........................................................................ 19
1.4.1 La législation ................................................................................................................. 20 1.4.2 Les indicateurs de la GRI ............................................................................................... 21
1.4.3 L’approche normative ................................................................................................... 22
1.4.4 La norme ISO 26000 ...................................................................................................... 23
1.4.5 La norme BNQ 21000 .................................................................................................... 25
1.4.6 Le projet-‐pilote BNQ 21000 .......................................................................................... 26
1.4.7 Retour d’expérience ..................................................................................................... 27
1.4.8 Bilan de l’expérience BNQ 21000 ................................................................................. 30
2 CADRE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 32
2.1 Méthodologie ...................................................................................................................... 33
2.2 Opérationnalisation de la responsabilité sociétale .............................................................. 34
2.2.1 Définition de la théorie des parties prenantes ............................................................. 35
2.2.2 Application de la théorie des parties prenantes à la responsabilité sociétale .............. 37
2.2.3 Cartographie et rôle des parties prenantes .................................................................. 38 2.2.4 Limites de la théorie des parties prenantes .................................................................. 41
3 LES VECTEURS D’INTEGRATION EN GESTION DU DEVELOPPEMENT DURABLE .......................... 43
3.1 La performance en gestion du développement durable ..................................................... 43
v
3.2 Redéfinition du concept de performance ............................................................................ 46 3.3 Les approches théoriques en gestion du développement durable ..................................... 48
3.4 Les contextes d’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable ............ 49
3.4 Définitions et caractérisques des indicateurs en gestion du développement durable ........ 51
4 ENJEUX POUR L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE EN GESTION DU DEVELOPPEMENT
DURABLE ........................................................................................................................................... 54
4.1. Enjeux dans la traduction des attentes des parties prenantes ............................................ 54
4.2 Enjeux pour la construction d’indicateurs en gestion du développement durable ............. 55
4.3 Enjeux pour l’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable ............... 57
4.4 Enjeux de la gestion du développement durable pour les PME .......................................... 61
4.5 Enjeux sectoriels de la gestion du développement durable ................................................ 64
4.6 Enjeux culturels et internationaux de la gestion du développement durable ..................... 65
4.7 Enjeux idéologiques de la gestion du développement durable ........................................... 67
4.8 Bilan des enjeux ................................................................................................................... 68
5 RECOMMANDATIONS ................................................................................................................. 69
5.1 L’intégration des parties prenantes ..................................................................................... 70
5.2 La construction d’indicateurs en gestion du développement durable ................................ 73
5.3 L’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable ................................... 74
5.4 La gestion du développement durable auprès des PME ..................................................... 76
5.5 Les indicateurs sectoriels ..................................................................................................... 77
5.6 Les contraintes culturelles et internationales ...................................................................... 77
5.7 Les conceptions idéologiques .............................................................................................. 78
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 80
LISTE DES REFERENCES ...................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. 88
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DECLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA LOI SUR LE
DEVELOPPEMENT DURABLE DU QUEBEC .......................................................................................... 90
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU
BNQ 21000 ...................................................................................................................................... 97
vi
ANNEXE 3 CORRESPONDANCE ENTRE LES ENJEUX DU BNQ 21000 ET LES DOMAINES D’ACTION
DU CHAPITRE 6 DE L’ISO 26000 ...................................................................................................... 103
vii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
Figure 5.1 Méthode top down ...................................................................................................... 71
Figure 5.2 Méthode bottom-‐up ..................................................................................................... 71
Figure 5.3 Comparatif entre les processus de direction par objectif et pilotage par objectif ....... 75
Tableau 1.1 Enjeux en RSE/DD selon les professionnels en entreprises ....................................... 18
Tableau 1.2 Moteurs et freins au déploiement en RSE/DD ........................................................... 31
Tableau 2.1 Les théories d’opérationnalisation de la RSE ............................................................. 34
Tableau 3.1 Conditions à l’utilisation d’indicateurs pour le pilotage de la performance en
GDDE ................................................................................................................................... 50
Tableau 4.1 Intérêts des différents acteurs envers les informations relatives aux activités de
l’entreprise ................................................................................................................................... 58
Tableau 4.2 Répartition des usages aux différents indicateurs par les gestionnaires ................... 59
Tableau 4.3 Facteurs de contingence à l’intégration de la RSE auprès des PME ........................... 62 Tableau 4.3 Facteurs de contingence à l’intégration de la RSE auprès des PME ........................... 63
Tableau 4.4 Bilan des enjeux pour l’élaboration d’indicateurs de performance en GDDE ............ 68
viii
LISTE DES ACRONYMES
AFNOR Association française de normalisation
BNQ Bureau de normalisation du Québec
CCN Conseil canadien des normes
CERES Coalition of Environmentally Responsible Economies
CMED Commission mondiale sur l’environnement et le développement des Nations
Unies
COPOLCO Comité de l'ISO pour la politique en matière de consommation
CSI Confédération syndicale internationale
CSR Corporate social responsability
DD Développement durable
DPO Direction par objectifs
GDDE Gestion du développement durable en entreprise
IDH Indice de développement humain
IPC Indice des prix à la consommation
ISO Organisation internationale de normalisation
OCDE Organisation de coopération et de développement économiques
OIE Organisation internationale des employeurs
OIT Organisation internationale du travail
ONU Organisation internationale des Nations Unies
PE Petites entreprises
PIB Produit intérieur brut
PME Petites et moyennes entreprises
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement
PNUE Programme des Nations Unies pour l’environnement
PP Parties prenantes
PSE Performance sociétale des entreprises
RSE Responsabilité sociétale des organisations
RSE/DD Responsabilité sociétale des organisations et développement durable
RSO Responsabilité sociale des organisations
TPE Très petites entreprises
1
INTRODUCTION
L’intégration de pratiques responsables au sein des systèmes de gestion des entreprises apparaît
dorénavant comme une nécessité face aux problématiques sociales et environnementales
actuelles. Dans la foulée du développement durable (DD), la responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) s’est imposée afin de faciliter l’intégration des principes macroéconomiques du
DD dans les pratiques de gestion microéconomiques des entreprises. Jadis informelle et
improvisée, la RSE s’est progressivement formalisée.
Ainsi, différents outils dédiés à l’appropriation de la RSE par les entreprises ont été conçus et des
cadres de référence ont été développés. Des différents encadrements possibles, la normalisation
semble être la voie privilégiée par les gouvernements à travers leur organisme national de
normalisation. En 2010, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) publiait l’ISO 26000, la
première norme consacrée exclusivement à la RSE. Afin de mettre en œuvre les principes
contenus dans la Loi sur le développement durable du Québec, le Bureau de normalisation du
Québec a emboité le pas avec la publication de la norme BNQ 21000. Ces deux normes,
volontaires et non certifiables, sont construites dans une optique d’apprentissage.
En dépit des efforts investis et du succès relatif des deux normes, les entreprises semblent tarder à
s’engager sur la voie du DD. Selon diverses études réalisées à l’égard des pratiques responsables et
des intérêts des entreprises, ce retard pourrait être en partie attribuable à l’absence d’une
certification inhérente aux normes existantes (PRODURABLE 2013, Cadieux et Taravella, 2014). En
effet, il a été démontré que les gestionnaires d’entreprise accordent une grande importance à
l’obtention d’une certification qu’ils associent avec reconnaissance et crédibilité. La nécessité de
développer une certification RSE et par le fait même, des indicateurs de performance se fait ainsi
de plus en plus pressante.
Cet essai porte sur la mesure de la performance en RSE pour l’intégration des principes du DD
dans les pratiques de gestion des organisations. Il a pour objectif principal de recenser et
comprendre les enjeux au développement d’indicateurs de performance pour la gestion du
développement durable en entreprise (GDDE). Pour ce faire, cinq objectifs spécifiques sont
développés. Tout d’abord il est question de comprendre les origines, les supports et les enjeux de
2
la RSE. Puis, les théories sous-‐jacentes à l’opérationnalisation de la RSE sont expliquées, suivies de
l’inventaire des vecteurs à considérer pour la construction et l’utilisation d’indicateurs de
performance RSE. Enfin, un inventaire des enjeux au développement d’une norme de performance
est fait afin de fournir des recommandations.
Le présent travail se veut une analyse critique basée sur l’exercice d’une revue de littérature
académique et managériale. Afin d’assurer la qualité et la validité du contenu, une attention
particulière a été portée sur la provenance des sources, la réputation des auteurs, l’objectivité et
la date de parution de l’information, en plus de la pertinence et l’abondance des données
recueillies. Les sources consultées sont issues d’articles de périodiques reconnus par les pairs,
d’ouvrages académiques et de données provenant d’organismes gouvernementaux ou reconnus
dans le domaine de la gestion, du DD et de la RSE.
Cet essai est divisé en cinq chapitres. Le premier chapitre constitue une mise en contexte, elle
présente les origines, les enjeux globaux et les modes d’encadrement de la RSE. Le second
chapitre comprend le cadre de recherche, elle présente les bases théoriques de
l’opérationnalisation de la RSE. La troisième se concentre sur les paramètres à considérer pour le
développement et l’utilisation d’indicateurs de performance suivie d’un chapitre portant sur
enjeux qui en découlent. Enfin, le dernier chapitre est consacré à la formulation de
recommandations afin de faciliter le développement d’une norme de performance RSE.
3
1 MISE EN CONTEXTE
La section suivante a pour objectif de situer le lecteur à l’égard des concepts de DD et de RSE. Les
concepts du DD et de la RSE ainsi que leur origine y sont définis pour aboutir aux enjeux de leur
déploiement. Enfin, les différents modes d’encadrement des démarches sont expliqués, l’intérêt
étant porté sur l’approche normative à travers les normes ISO 26000 et BNQ 21000.
1.1 Origine et définition du développement durable
La définition officielle du DD se retrouve dans le rapport Notre avenir à tous ou Rapport
Brundtland publié en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement
des Nations Unies (CMED). Le DD s’y définit comme étant « un développement qui répond aux
besoins du présent, sans pour autant compromettre la capacité des générations futures de
répondre aux leurs. » (Brundtland, 1987, p.40). L’application concrète du DD repose sur l’atteinte
d’un équilibre entre les trois aspects fondamentaux de l’activité humaine, soit l’économie, la
société et l’environnement. Ceux-‐ci représentent les enjeux du DD pour lesquels des stratégies de
gestion sont conjointement élaborées.
L’analyse sémantique de l’expression « développement durable » est révélatrice de la complexité
et de la large portée du concept. Le DD peut revêtir différentes significations parfois même
contradictoires et c’est justement cette ambiguïté qui lui donne tant de popularité, puisqu’elle
permet en quelque sorte à chacun de se l’approprier en fonction de ses besoins et intérêts
(Libaert, 2010). C’est que le DD possède une capacité rassembleuse à travers un discours
environnemental qui fonctionne comme référent social. Les débats environnementaux étant
aujourd’hui centralisés sur le concept de durabilité, on perçoit ainsi l’importance accordée à la
temporalité en termes de développement, la croissance est saine tant qu’elle est pérenne. C’est
précisément à l’intérieur de cette notion de temporalité que réside le caractère polémique de
l’expression, car celle-‐ci est très difficilement discernable et par conséquent aisément malléable
(Tremblay, 2007; Libaert, 2010). Le terme « développement » est d’abord et avant tout un
synonyme de croissance, ce qui le relie directement à l’économie conformément aux vues de la
4
société néocapitaliste. Puis, son apposition au terme « durable » suppose que le développement,
qu’il soit social, environnemental ou économique, n’est nullement remis en question tant et aussi
longtemps qu’il est durable. Ce paradoxe ouvre la voie à une foule d’interprétations possibles qui,
dans tous les cas, justifient une prévalence des impératifs économiques, de la recherche de
profits. Cela amène certains auteurs à affirmer que dans l’état actuel des choses, il y a
impossibilité d’un DD en absence de recherche d’un profit (Libaert, 2010; Tremblay, 2007; Capron
2009).
En dépit d’efforts significatifs, le DD continue à être un concept flou, son caractère
macroéconomique, sa très large utilisation et sa popularité généralisée contribuant possiblement
à cet état de fait. Certains auteurs soulèvent la question à savoir si le DD ne serait pas qu’un outil
au service de l’image des entreprises leur permettant de légitimer un management axé sur la
croissance économique, soi-‐disant respectueuse de l’environnement et des générations futures
(Tremblay, 2007). En ce sens, Libaert affirme que le DD constitue « une nouvelle idéologie
managériale sous le couvert d’une communication consensuelle permettant d’éviter les remises
en cause nécessaires face aux impératifs écologiques » (Libaert, 2010, p.42). Quoi qu’il en soit, les
impératifs environnementaux sont incontestables et les entreprises consacrent une part
significative de leurs efforts dans le DD, que ce soit pour des considérations utilitaristes,
intégratives ou normatives (PNUE, 2010).
1.2 Origine et définition de la responsabilité sociétale des entreprises
Si le DD répond à une approche macroéconomique, la RSE, par son niveau de pensée
microéconomique, constitue, quant à elle, une déclinaison au niveau des pratiques managériales
des organisations. Sommairement, la RSE est vue comme la traduction managériale du DD. L’ISO
considère la RSE comme la contribution des entreprises au DD. Plus précisément, l’Organisation la
définit comme :
« un engagement des entreprises d’évoluer dans un cadre éthique pour participer au progrès économique et contribuer à l’amélioration de la qualité de vie de leurs salariés, de l’environnement local et de la société dans son ensemble » (Callot, 2013, p.42).
5
Théoriquement, la RSE est vue comme un outil de légitimation et de facilitateur des relations de
l’entreprise avec ses parties prenantes (PP) lui permettant de renforcer sa position et ses soutiens
(Libaert, 2010).
La RSE ou la locution anglo-‐américaine corporate social responsiblity (CSR) est tout d’abord
apparue aux États-‐Unis dans les années 1950, du moins en ce qui a trait à son approche
contextuelle. La forte présence de la religion auprès des dirigeants d’entreprises et la méfiance
généralisée envers l’État ont amené les entreprises à étendre leurs actions sur la société,
principalement à travers des actions philanthropiques (Pesqueux, 2010). Bowen a été le premier à
formuler une définition conceptuelle de la RSE postulant que les décisions, les politiques et les
actions menées par les gestionnaires ne doivent pas être conditionnées par des intérêts purement
économiques (Laprise, 2009). Elle s’est ensuite progressivement transformée pour répondre au
besoin de conciliation entre les activités économiques de l’entreprise et les préoccupations de la
société. Son expansion concorde avec la montée des critiques sociales envers les entreprises qui
ont émergé à la fin des années 60; elle s’est par la suite globalisée et institutionnalisée (Lemay,
2001; Wong et Yameogo, 2011). En 1983, Carroll propose une définition charnière de la RSE soit
comme « un mode de gestion de l’entreprise de telle façon à être profitable économiquement,
tout en respectant la loi et l’éthique. (traduction libre) » (Carroll, 1979, p.505). La RSE englobait
désormais les responsabilités économique, légale, éthique et philanthropique. Bien que plusieurs
acceptations de la RSE soient admises, la communauté internationale s’entend pour la définir
comme :
« la prise en compte des effets de l’activité des entreprises ou organisations sur la société et l’environnement et de la responsabilité subséquente d’en limiter, voire compenser, les impacts négatifs par des stratégies de gestion adaptées à l’égard de toutes les PP concernées » (Encyclopédie du développement durable, 2011, p.1).
La RSE repose grandement sur des préoccupations éthiques et son déploiement à large échelle
répond aux pressions croissantes de la société civile. Il faut savoir que le contexte actuel de
mondialisation des produits et des marques, l’accroissement des écarts sociaux entre les
populations ainsi que l’épuisement des ressources naturelles contribuent largement à la nécessité
pour les entreprises de s’approprier la RSE.
6
D’abord implantée en Amérique, il a fallu attendre le virage des années 2000 pour que la RSE
s’implante réellement en Europe grâce, notamment, aux efforts déployés par la Commission
européenne. Soit trente ans après l’Amérique, l’Europe entrait finalement dans l’ère de la RSE de
concert avec la reconnaissance de sa pertinence (Pasquero, 2005). Cette expansion de la RSE
concorde avec l’intégration du concept de PP à sa définition en réponse à la prise en compte de
l’impact des activités des entreprises sur leur environnement et leurs externalités (Pesqueux,
2010). La capacité de la RSE à établir un lien logique entre les grands principes du DD et les
activités des entreprises faisant finalement consensus sur l’ensemble du monde occidental. Depuis
lors, le concept s’implante progressivement partout dans le monde, même dans les pays les moins
développés où elle tend à se retrouver davantage dans les discours que des stratégies. Le
déploiement de la RSE s’effectue selon deux tendances distinctes : d’un côté, la RSE
s’institutionnalise avec la création de normes internationales et de l’autre, elle s’autonomise en
s’ajustant aux réalités culturelles et institutionnelles locales (Pasquero, 2005).
À l’heure actuelle, le mouvement RSE représente une foule de discours, de pratiques et de
dispositifs de mises en œuvre mettant en jeu une diversité d’acteurs ne se limitant pas aux
entreprises : gouvernements, organisations de la société civile, syndicats, associations de
consommateurs et universités étant les plus notables. L’institutionnalisation de la RSE a donné
naissance à bons nombres d’organes spécifiques d’observation et de conseils d’évaluation des
démarches responsables qui supportent et encadrent les initiatives (Pasquero, 2005). L’histoire de
la RSE respecte deux modèles culturels, soit l’approche anglo-‐saxonne et l’approche européenne
francophone. Le modèle anglo-‐saxon présent en Amérique du Nord se rapporte principalement au
choix éthique de gouvernance des entreprises en présentant un idéal de relations à atteindre
entre les diverses PP. Il s’agit d’une approche volontariste. Le modèle francophone, quant à lui, est
une approche plus politique de la RSE ancrée sur le respect des droits nationaux et internationaux
par les entreprises selon un questionnement portant sur la durabilité et le bien commun (Belem et
autres, 2007 et Wong et Yameogo, 2011). La norme ISO 26000 a été élaborée selon ce dernier
modèle alors que le BNQ 21000 repose davantage sur le modèle anglo-‐saxon.
Dahlsrud, quant à lui, étudie le concept de RSE en tant que construit social comme quoi sa
définition est indissociable du contexte (Dahslrud, 2008). Il recense cinq dimensions données à la
RSE depuis l’analyse des définitions existantes retrouvées dans la littérature. Bien que ces
7
différentes définitions soient convergentes, elles divergent sur l’objet de construction du concept,
soit l’environnement, la société, l’économique, les PP et le volontarisme. Quoi qu’il en soit,
l’auteur conclut que cela ne pose pas un problème en soit puisque le véritable défi est de
comprendre comment la RSE est socialement définie dans un contexte particulier afin de l’intégrer
dans le développement de stratégies d’entreprises. Ainsi, peu importe la définition retenue, elles
échouent toutes à fournir les bases nécessaires pour intégrer efficacement les principes du
développement durable dans les pratiques de gestion des organisations. Les travaux de Dashlud
permettent de dépasser la simple question de la définition conceptuelle de la RSE par sa remise en
contexte au niveau des pratiques managériales des entreprises (Dahslrud, 2008). De ce fait,
l’expression GDDE sera utilisée dans cet essai pour traiter de l’élaboration d’outil d’évaluation et
de mesure en responsabilité sociétale des organisations et développement durable (RSE/DD).
La revue de littérature effectuée démontre que la terminologie de la RSE possède une dimension
variable. Ainsi, certains auteurs parlent de responsabilité globale, de responsabilité sociale et
environnementale ou encore de responsabilité corporative. Bien que certaines nuances entre les
expressions existent, elles sont superposables dans le sens où elles renvoient toutes à
« l’intégration par les entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités comme à leurs relations avec les PP » (Noel, 2010, p.3). De ce fait, le terme RSE a été
retenu dans le cadre de cet essai conformément à la terminologie utilisée par les organismes ISO
et GRI. Enfin, puisque la RSE constitue la déclinaison du DD par les entreprises, plusieurs notions et
théories traitées dans le cadre de cet essai y sont conjointement applicables.
1.3 Les enjeux globaux de la responsabilité sociétale des entreprises
Concept à la fois intemporel et récent, la RSE n’échappe pas aux critiques que ce soit aux niveaux
théoriques ou pratiques, tout comme l’a été et continue de l’être le DD. Certains reprochent à la
RSE d’être :
« un exemple de compromis fourre-‐tout et boiteux, mêlant éthique, satisfaction des parties prenantes, respect des lois et des normes internationales de comportement et développement durable » (Callot, 2013, p.44).
8
Par ailleurs, la Commission européenne rapporte un décalage dans la définition de la RSE en
regard de la taille de l’entreprise et de la spécificité des secteurs. En ce sens, elle rapporte que
dans leur état actuel, les initiatives RSE ne sont pas adaptées à la majorité des petites et moyennes
entreprises (PME), en particulier les microentreprises, pour qui elles resteront probablement
informelles et intuitives (Germain et Gates, 2010).
Au-‐delà des efforts déployés afin d’intégrer le DD aux pratiques de gestion des entreprises, toutes
démarches en ce sens perdent leur raison d’être en l’absence d’une concertation avec les
différentes PP. Le cas échéant, la RSE se réduit à un acte de communication dont l’enjeu est la
crédibilité de l’engagement. La crédibilité des entreprises en matière d’engagement responsables
est par conséquent une composante indissociable du succès de toutes initiatives en responsabilité
sociétale des entreprises et développement durable (RSE/DD), à l’instar de la réputation et de la
légitimation (Lemay, 2001). Dans le contexte actuel d’institutionnalisation de la RSE et aux vues de
la popularité grandissante des valeurs éthiques et responsables, l’entreprise se retrouve dans une
impasse à moins qu’elle sache présenter une image s’y conformant. La crédibilité de son
engagement devient un gage de légitimité, elle-‐même garante des soutiens (Capron, 2009).
La section qui suit présente les enjeux majeurs inhérents à la pratique de la RSE par les
organisations, quoique ceux-‐ci s’adressent particulièrement aux entreprises. On y constate que les
moteurs et les freins à l’engagement des entreprises en matière de RSE/DD partagent un univers
commun.
1.3.1 La légitimation
La RSE constitue une appropriation du DD par les entreprises afin de communiquer une image
éthique et de se bâtir une réputation. La centralité des concepts d’image et de réputation
inhérents à la RSE la rend très dépendante des actions de communication. Cela semble logique,
toute la finalité d’un comportement éthique et responsable demeure vaine si celui-‐ci n’est pas
reconnu. La RSE et les communications sont, par conséquent, indissociables d’où l’émergence du
champ de la communication responsable au sein de la profession. La proximité entre RSE et
communication tient ainsi dans le besoin des entreprises à légitimer leurs activités auprès de la
9
société. Ce besoin amène un risque potentiel de confondre les intérêts des entreprises de ceux de
ses PP conformément à la finalité réelle de la RSE. Le cas échéant, la RSE s’écarte de son objectif
premier en devenant une dérive du DD pour communiquer une démarche éthique (UDA, 2010).
Ainsi, bien plus qu’une pratique de gestion, la RSE peut être vue comme un outil de
communication sachant qu’elle constitue une réponse managériale face aux critiques formulées
envers les entreprises. Puisque la raison d’être de la communication d’entreprise est de faciliter
les échanges et de favoriser la compréhension avec les PP, on est en droit d’affirmer que la RSE est
un type de communication. Pour Libaert, ce fait est palpable lorsque l’on compare les champs
lexicaux et sémantiques entre la communication et la RSE (Libaert, 2010).
Si les citoyens reconnaissent désormais la responsabilité sociale des entreprises, les opinions
exprimées quant à leurs engagements responsables sont souvent marquées par la méfiance et le
scepticisme. Une étude internationale menée par Ipsos MORI démontre que 80% des personnes
interrogées estiment que les entreprises ont une obligation morale vis-‐à-‐vis de la société (Ipsos
MORI, 2014). En contrepartie, seulement 18% d’entre eux estiment que les entreprises se
préoccupent des impacts sociaux et environnementaux de leurs activités (PNUE, 2010).
Parallèlement, la fonction d’agenda mis en évidence par le rôle des médias démontre que ces
derniers, en regard du choix de contenu communiqué, ne dictent pas ce qu’il faut penser, mais
plutôt ce à quoi il faut penser (Libaert, 2010). Appliqués à la communication responsable, les
médias dictent à la société qu’elle doit penser à l’environnement. Sachant que la vision globale
projetée de l’environnement est potentiellement problématique, le fait pour une entreprise de
communiquer sur ses actions environnementales engendre un réflexe de méfiance, de doute et de
questionnement du public sur sa responsabilité envers la dégradation constatée. Cela est
applicable à tous types d’entreprises (Libaert, 2010). Le thème environnemental est donc
étroitement associé avec celui de problème, dont la problématique des changements climatiques
en est un exemple type (Bérubé, 2010). Dans les faits, très peu de citoyens sont directement
confrontés à la réalité des changements climatiques dans leur quotidien, alors que le chômage et
la pauvreté les touchent directement. Il y a donc une corrélation à faire avec les paramètres RSE
ressentis comme prioritaires par la population et leurs expériences personnelles. Ainsi,
l’entreprise, en communiquant sur ses vertus environnementales, fait une promesse au public
qu’elle se doit de respecter au risque de resserrer l’attention sur l’efficacité de ses pratiques, voire
même, de s’attirer un jugement plus sévère en cas de non-‐respect (Laprise, 2010; Hérault, 2012).
10
Il y a également un décalage évident entre l’image perçue et l’image souhaitée. D’un côté on
assiste à une survalorisation des messages RSE, alors que la réalité démontre le contraire avec son
lot de problèmes environnementaux, de pauvreté et d’injustices. On assiste à une remise en cause
des messages environnementaux et écologiques en parallèle avec un resserrement du cadre de
contrôle à travers la normalisation et la règlementation (Libaert, 2011; PNUE, 2010). Selon une
analyse sémiométrique effectuée par TNS sofres, questionnée sur divers thèmes
environnementaux, l’opinion publique penche autant vers le soutien que le rejet. En effet, 53%
des Français estiment qu’il y a trop de messages portant sur l’environnement et le DD, alors que
43% d’entre eux affirment ne plus supporter les messages de marques sur l’environnement (TNS
sofres, 2014). Cela démontre que la pratique de la RSE par une entreprise peut avoir autant un
effet positif que négatif sur son image.
En parallèle, on constate un écart important entre l’objectif premier de la RSE qui est de répondre
aux attentes de l’ensemble des PP et ce qui est constaté dans les faits. Par exemple, on remarque
que la communication avec les PP s’effectue d’ordre général surtout auprès des clients
traditionnels, des salariés et des actionnaires d’une entreprise, laissant de côté les préoccupations
des PP potentiellement contestataires. D’un point de vue organisationnel, l’entreprise se
concentre sur ses PP internes et non externes, et même à l’interne, elle délaisse le secteur
associatif au profit de ses actionnaires, collaborateurs et clients. Ces faits sont par ailleurs
confirmés par l’analyse des champs sémantiques et discursifs des rapports DD d’entreprises. Il y a
un manque de stabilité, de continuité et de cohérence dans les messages responsables
engendrant une perte de crédibilité et de l’engagement (Libaert, 2010).
Ces faits posent une importante remise en question sur les moyens de mise en œuvre de la RSE.
Un des buts premiers de la RSE étant de renforcer et de consolider la confiance et la crédibilité par
une communication axée sur les valeurs, actions et engagements de l’entreprise, pourquoi un
effet inverse est-‐il souvent constaté? Une part de réponse se trouve peut-‐être dans l’intention
responsable des entreprises. Selon William Bourdon, la pratique du RSE/DD est grandement
adoptée par les entreprises parce qu’elle permet d’éviter globalement la mise en place d’un cadre
juridique contraignant (Le Nouvel Observateur, 2010). De ce point de vue, les efforts responsables,
lorsqu’ils sont motivés par des intérêts particuliers, amènent inévitablement un manque de
cohérence et une perte de légitimité. Par ailleurs, des recherches démontrent le manque de
11
cohérence du lien entre les indicateurs sociétaux et la stratégie des entreprises, ce qui porte à
croire que les engagements managériaux en matière de RSE/DD sont d’abord et avant tout des
actions de communication à l’intention des PP externes visant la construction d’une image
(Laprise, 2010; PNUE, 2010).
Ce constat est flagrant dans le cas du greenwashing qui réfère au fait, pour une entreprise, de
chercher à construire artificiellement ou abusivement une image responsable à travers
l’instrumentalisation de principes et d’arguments éthiques » (PNUE, 2010, p.79). Concrètement, le
greenwashing renvoie à :
« […] des pratiques communicationnelles opaques et illégitimes sous forme de messages mensongers ou trompeurs et/ou de dissimulation de pratiques contraires aux normes et standards internationaux » (PNUE, 2010, p.79).
Selon Libaert, il y a greenwashing lorsque les entreprises protègent et accroissent leurs marchés
en se positionnant comme un ami de l’environnement et un leader dans la lutte pour éradiquer la
pauvreté (Libaert, 2010). Le greenwashing est une illustration emblématique de l’écart entre le
discours et l’action des entreprises. Les risques de dérive et d’attaque pour greenwashing peuvent
être particulièrement élevés, en particulier pour les secteurs dont l’impact environnemental ou
social est le plus important ainsi que pour les entreprises et les marques puissantes,
omniprésentes au sein de l’espace public. Parallèlement, les entreprises s’efforcent depuis bien
longtemps à présenter une image positive de leur situation financière. Cette pratique, connue
sous l’appellation de window dressing, a amené au remplacement de la diffusion d’information
financière par des pratiques élaborées de communication financière (Pailot, 2005). On peut ainsi
se poser la question à savoir pourquoi la situation serait-‐elle différente en ce qui concerne les
rapports RSE/DD ?
En contrepartie, plusieurs études scientifiques démontrent que le fait pour une entreprise de
posséder une bonne image globale lui confère simultanément une bonne image environnementale
(Libaert, 2010; Tremblay 2007 et Terrachoice 2010). Cette relation de cause à effet étant
unidirectionnelle, le lien inverse ne s’applique pas. L’image que le public se fait des entreprises est
principalement définie par la qualité du top management, la solidité financière ainsi que la qualité
des produits et services. La dimension environnementale semblant agit davantage comme un
12
facteur de consolidation de la légitimation. Une enquête effectuée par le Annual trust barometer
portant sur divers facteurs qui contribuent à la réputation d’une entreprise a positionné
l’environnement en neuvième place sur 12 après la qualité des produits et services et la création
de valeurs (Annual trust barometer, 2009). De plus, les employés d’une entreprise y sont
considérés comme une source plus fiable que les directeurs généraux, particulièrement en ce qui à
trait aux informations sur l’environnement de travail. Néanmoins, sur la plupart des sujets, les
ONG sont les institutions auxquelles l’on accorde le plus de confiance de concert avec les médias
de masse et la recherche en ligne qui jouissent d’un haut niveau de confiance (Utopie, 2010).
La propagation des pratiques de RSE/DD est apparue simultanément avec l’avènement de
l’internet amenant un changement dans les mœurs de communication qui sont passées de canaux
multiples à un canal central : l’internet. L’accessibilité du web permet de vérifier instantanément
la cohérence des actions des entreprises; opportunité dont se sont rapidement saisies les ONG et
associations de consommateurs. Ceux-‐ci ont rapidement compris que les rapports financiers des
entreprises étaient, en règle générale, plus révélateurs de l’engagement responsable des
entreprises que les rapports DD (Libaert 2010, CIRANO, 2012). La publication de rapports sociaux
peut ainsi exposer les entreprises à des risques non anticipés considérant le fait que la
consultation de ces rapports est principalement faite par les ONG environnementales et sociales à
la recherche de manquements dans le but de discréditer les entreprises en matière de RSE/DD
(Libaert, 2010). En définitive, de par sa nature même, la RSE constitue un acte de communication
compte tenu du besoin pour entreprises à faire connaître leurs actions responsables à la société
afin de le légitimer leurs activités et par conséquent, leur existence.
1.3.2 La réputation
La valeur d’une entreprise ne repose pas uniquement sur ses performances commerciales, mais
également sur sa réputation. Selon des chercheurs du CIRANO, la réputation constitue à elle seule
le plus important moteur de création ou de destruction de valeur (CIRANO, 2012). En plus d’être
en mesure d’offrir un avantage concurrentiel, elle permet de stabiliser les flux financiers et de
protéger la valeur de l’entreprise en cas d’instabilité économique. En effet, on estime que 35 % de
la valeur financière d’une entreprise repose désormais sur sa réputation (CIRANO, 2012). Ce fait
13
est renforcé par une étude consacrée à la RSE qui révèle que la proportion de la valeur d’une
entreprise dérivée de ses actifs intangibles serait passée de 17 % à 71 % entre 1981 et 1998
(CIRANO, 2012). Selon Tremblay, la réputation agirait ainsi comme une police d’assurance contre
certains évènements négatifs touchant les entreprises (Tremblay, 2011). Ce point de vue est
pourtant mitigé puisque les initiatives RSE déployées, par exemple, en réponse à une situation de
crise peuvent provoquer un effet néfaste (PNUE, 2006).
Il a été démontré que le fait de bénéficier d’une bonne image ou d’une bonne réputation
environnementale ne semple pas protéger d’une crise, qu’elle n’en réduit ni les risques
d’occurrence, ni l’ampleur (OCR, 2013). D’autant plus que selon Libaert, une bonne réputation ne
confère pas à l’entreprise en état de crise des circonstances d’atténuation ou d’indulgence. Au
contraire, un effet de déception et de méfiance est souvent constaté, l’entreprise étant perçue
comme mensongère (Libaert, 2010). De ces faits émergent deux paradoxes propres aux initiatives
en RSE/DD : plus une entreprise communique sur ses engagements responsables, plus elle
dégrade sa relation de confiance citoyenne et plus elle s’expose aux critiques.
Le niveau avec lequel une organisation communique sur ses actions environnementales ne peut
prédire son niveau de réputation (Libaert, 2010; Utopie, 2010). En effet, une enquête réalisée par
le magazine Fortune démontre que la grande majorité des entreprises qui bénéficient des
meilleures réputations ne placent pas le RSE/DD comme axe majeur de communication (Libaert,
2010). De manière générale, on constate que les entreprises qui bénéficient d’une bonne image
environnementale sont celles qui communiquent ou agissent peu en la matière. Il en ressort
encore une fois que la variable « environnement » n’intervient que très peu dans la création de
l’image d’une entreprise (Utopie, 2010). On peut ainsi se questionner à savoir si les entreprises
sont conscientes de ces faits sachant que plusieurs d’entre elles investissent des sommes
considérables pour se bâtir une image environnementale. Par ailleurs, des citoyens interrogés sur
les critères témoignant de la véracité des engagements des entreprises en matière de DD ont
répondu aux premiers rangs honnêteté et qualité des relations sociales; l’environnement s’étant
positionné en dernière place lorsqu’il s’agit d’engagement DD (OCR, 2014). Il semble donc que les
entreprises ont mal compris les intérêts des citoyens sur le sujet. Néanmoins, les Français et les
Québécois démontrent un fort intérêt pour la protection de l’environnement et se disent prêts à
agir en ce sens (Libaert 2010, OCR 2013 et 2014). Il faut tout de même apporter une nuance entre
14
intention et action. Par exemple, une étude sur le thème des achats écoresponsables révèle que la
grande majorité des participants interviewés n’étaient pas en mesure de nommer les marques de
tels produits (Libaert, 2010; TNS sofres, 2014). On constate aussi que l’imaginaire associé à un
produit, tel que la pureté de l’eau, contribue à l’image qu’il projette (Libaert, 2010). Ainsi, les
entreprises bénéficiant des meilleures images sont celles associées à des domaines comme les
énergies renouvelables et l’environnement, l’imaginaire associé aux produits dominant la réalité
des actions et la communication effectuée.
À l’instar de la réputation, l’entreprise doit veiller à être transparente puisqu’il s’agit d’un critère
discriminant de l’image globale. S’il peut paraître simple en apparence, le concept de transparence
peut s’avérer un piège pour le communicateur. On confond trop souvent l’action de communiquer
sur la transparence pour de la transparence tout comme l’utilisation d’outils interactifs qui ne
constitue pas nécessairement une application du principe de transparence (Leroux, 2013). Il en va
de même avec la quantité d’information diffusée, quantité n’étant pas synonyme de transparence,
mais plutôt de confusion. Par exemple, la technique du carpet blooming est un outil
communicationnel servant à émuler la transparence et à dissimuler le contrôle exercé sur
l’information diffusée (Libaert, 2010). Elle consiste à bombarder le récepteur d’un flux abondant
d’information non hiérarchisée requérant un niveau supérieur de compréhension technique et de
vocabulaire scientifique. Le problème réside surtout dans le fait que le communicateur contrôle
les messages et leur flux, il y a sélection des informations diffusées. Libaert remet par ailleurs en
question le réalisme du principe de transparence. Pour lui, il faut reconnaître l’impossibilité d’une
complète transparence et la redéfinir dans le contexte du RSE/DD, il s’agit d’une information
honnête et intelligible, misant sur la qualité et non la quantité (Libaert, 2010). En somme, la
réputation est une composante majeure de la valeur d’une entreprise pour laquelle la dimension
environnementale représente un risque de compromettre la confiance du public. Ce constat met
en évidence d’importantes lacunes dans les stratégies de communication des entreprises qui
semblent avoir altéré la perception du public envers leurs engagements et leurs actions
responsables.
15
1.3.3 La divulgation des actions responsables
Les grandes entreprises se sont emparées de la RSE les confrontant à de nouvelles responsabilités.
Le discours RSE consiste pour l’entreprise à affirmer qu’elle est à même de prendre en charge ses
obligations envers la société selon une logique d’autovalidation et d’autoproduction de la preuve
possédant une faible valeur coercitive. Il existe différents moyens pour l’entreprise de
communiquer sur ses actions responsables. Autrefois restreint au domaine de la communication
publicitaire, l’engouement envers la RSE/DD a amené au développement de plus en plus d’outils
de communication adaptés et spécifiques. La quête de crédibilité et de légitimation devenant un
enjeu d’envergure pour les entreprises qui disposent de différents vecteurs de communication.
Cependant, il faut savoir que tous ces outils ne sont pas tous égaux en matière de pertinence,
d’efficacité et de transparence. Parmi eux, quelques grandes techniques sont privilégiées lorsqu’il
est question de RSE/DD. Il s'agit d’abord de la publication des audits et des rapports sociaux. Vient
ensuite le recours aux codes de conduite et à la labellisation sociale des produits (OCR, 2013).
Parallèlement, on assiste à une modification progressive du cadre légal en matière de
responsabilité des organisations. Bien que ces dispositions légales ne soient pas suffisamment
contraignantes pour que cela produise un changement radical, certains auteurs croient que
l’apparition de nouvelles régulations semble néanmoins être l’écho de politiques découlant de la
RSE (PNUE, 2010). Par exemple, une pression légale est mise sur les grandes entreprises françaises
cotées en bourse (CAC 40) et sur les entreprises dont le total du chiffre d'affaires et du nombre de
salariés excède des seuils qui sont fixés par un décret. Celles-‐ci sont désormais obligées de préciser
dans leur rapport de gestion annuel la prise en compte des impacts sociaux et environnementaux
de leurs activités selon l’article 225 de la Loi Grenelle 2 relatif aux obligations de transparence des
entreprises en matière sociale et environnementale. Ce type de reporting se retrouve non
seulement au niveau des sociétés de la CAC 40, mais aussi au niveau de toutes les grandes
entreprises publiques, mutualistes et coopératives qui utilisent de plus en plus leur rapport annuel
comme un moyen de légitimer de leurs activités. Les objectifs de cette Loi sont les suivants :
• Conduire les entreprises à transmettre ou communiquer aux PP des informations
transparentes et accessibles en matière environnementale et sociale;
• Développer un langage commun définissant des indicateurs permettant une comparaison des
16
performances entre entreprises (Le Nouvel Observateur, 2010).
On reproche cependant à ces rapports de gestion, à l’instar des rapports DD, un manque de
crédibilité où les arguments RSE semblent être utilisés dans un discours d’autojustification. Cela
est problématique sachant qu’une étude démontre que les changements d’attitudes motivant
l’acte de communication sont d’autant plus fort que l’émetteur possède de la crédibilité auprès du
destinataire (Hérault, 2012). Certains auteurs, à la lecture de ces rapports, rapportent une
confusion évidente entre communication institutionnelle et publicité commerciale donnant aux
démarches de divulgation des airs de mise en scène intentionnellement manipulée (Libaert, 2010).
Dans ce contexte, le discours RSE comporte une façade éthique, une recherche d’images, de
construction d’un capital de réputation cherchant à combler un mal de crédibilité face à l’opinion
publique. Une analyse des rapports DD démontre que les entreprises tendent à favoriser la
dimension économique du DD dans leur rapport. Ils obéissent à une structure rigide où
l’expression des PP est encadrée et correspond majoritairement à des partenaires de l’entreprise.
On y retrouve rarement le point de vue de PP pouvant présenter une critique ou une opposition
telles les organisations syndicales, alors qu’elles occupent une place prépondérante dans le
fondement même du RSE/DD. On constate également une forte homogénéisation dans les
rapports DD quant au champ sémantique, lexical et même visuel (Laprise, 2009; Libaert, 2011).
De ces considérations émerge la nécessité de faire une distinction entre les notions d’information
et de communication, la première se voulant objective et transparente et la seconde empreinte de
subjectivité et d’opacité. On constate un flou, un paradoxe entre les deux concepts aussi bien sur
le plan éthique qu’en terme d’efficacité opérationnel. Pour les consommateurs, la crédibilité de la
source d’information importe davantage que les arguments de la communication, leur confiance
dans la source est d’autant plus grande lorsque celle-‐ci est externe au contrôle de l’entreprise
(Hérault, 2006). En ce sens, la publication d’audit constitue un moyen de choix pour renforcer la
crédibilité de la communication responsable des entreprises. Cette reddition de compte est, par
définition, un processus destiné à informer un tiers de manière objective selon des règles définies
et communes à toutes les entreprises, alors que l’acte de communiquer est libre et peut viser une
valorisation (Bureau du vérificateur interne, 2005). Au niveau interne, on constate que le tiers du
contenu des journaux internes des entreprises est consacré à des articles portant sur la RSE.
Libaert fait la remarque que ceux-‐ci ressemblent trop souvent davantage à des journaux d’ONG
17
environnementales qu’à de véritables outils de communication interne, la parole du salarié y est
exclue presque systématiquement (Libaert, 2011). Malgré l’engouement grandissant de
l’entreprise à s’emparer du discours RSE, encore très peu de recherches en gestion ont été
réalisées au niveau des institutions francophones. Une meilleure connaissance académique et
opérationnelle des avantages et des inconvénients des outils RSE permettait de mieux cibler les
efforts et les opportunités offertes aux entreprises.
1.3.4 La responsabilité sociétale à l’ère d’internet
Depuis l’avènement d’internet, la communication numérique exerce un rôle croissant sur la
relation entre l’entreprise et la société. Cette nouvelle situation apporte un lot de responsabilités
et d’impératifs juridiques et éthiques, tels que les droits d’auteur, le traitement et l’utilisation des
données des consommateurs ainsi que la responsabilité quant au contenu diffusé sur les sites
web. Grâce à l’internet, les associations de consommateurs, d’environnementalistes ou d’anti-‐
publicitaire surveillent rigoureusement les pratiques des entreprises. Les cas de pratiques
commerciales trompeuses, de communication exagérée, erronée ou disproportionnée sont
monnaie courante et de plus en plus sanctionnés (Laprise, 2009). À l’heure actuelle, toutes
entreprises dignes de ce nom possèdent un site internet et plusieurs ont une rubrique DD souvent
intitulée RSE. L’internet se distingue des médias traditionnels du fait qu’il permet une certaine
interactivité entre les entreprises et leurs PP sous diverses formes. Néanmoins, on constate que
cet attribut est bien souvent négligé par la plupart des compagnies lorsqu’il est question de RSE,
l’information étant transmise de manière unilatérale et descendante à l’instar d’un modèle de
communication asymétrique non compatible avec l’application de la RSE (Libaert, 2010).
L’avènement du web amène à traiter avec une autre dimension de la réputation qu’est la
réputation virtuelle ou e-‐réputation. Bien qu’elle utilise des supports différents, la réputation et la
e-‐réputation sont les mêmes au niveau du résultat final puisqu’elle se fusionne en un tout.
Certains auteurs dénotent que la e-‐reputation confère une vulnérabilité supplémentaire à la
réputation des entreprises due à l’imprévisibilité des médias sociaux et la vitesse de couverture
qu’offrent les médias numériques (Leroux, 2013). La réputation n’est donc pas un acquis statique,
mais un processus dynamique comportant plusieurs acteurs : investisseurs, employés, organismes
18
gouvernementaux ou de normalisation et fournisseurs. La plate-‐forme offerte par l’internet
complexifie grandement le travail en RSE/DD, le web étant à la fois un moteur et un frein au
succès de la démarche. Par exemple, la Loi contre les poursuites-‐bâillons, une mesure qui encadre
le droit d’exprimer des opinions à l’égard des grandes organisations, est une initiative juridique
octroyant plus de pouvoir aux citoyens et resserrant les responsabilités des organisations envers
ces derniers. Ainsi, le fort potentiel technologique offert par internet fait en sorte que celui-‐ci doit
être envisagé en marge des médias traditionnels (Tremblay et Baronet, 2011).
1.3.5 Recensement des enjeux en responsabilité sociétale
En 2013, l’organisation française PRODURABLE a mené une enquête nationale sur les enjeux du
RSE/DD auprès des professionnels du domaine. Le tableau suivant dresse le bilan des résultats
obtenus (PRODURABLE, 2013).
Tableau 1.1 Enjeux en RSE/DD selon les professionnels en entreprises (compilation d’après
PRODURABLE, 2013)
Enjeux de la RSE/DD
Description
Motivation
Pour 34 % des professionnels, de la stratégie RSE/DD est l’amélioration de la performance de l’entreprise, vient ensuite un objectif de communication à 13 %.
Stratégie
Pour un professionnel de la RSE sur deux, l’objectif stratégique est orienté vers le déploiement d’actions innovantes intégrées à la chaine de valeurs.
Rentabilité
À 51 %, l’objectif premier des professionnels sur le sujet est l’insertion durable de la RSE dans l’économie selon une volonté d’utiliser la RSE en termes de performance (pour 41 % des professionnels). Il ressort un besoin de mesurer le retour sur investissement des actions menées pour 26 % d’entre eux.
Communication
Pour 72 % des professionnels de la RSE, la priorité est mise sur l’amélioration de la communication externe bien au-‐delà des impératifs de communication interne à 54 %.
Ressources humaines
L’amélioration de la qualitéé́ de vie au travail est au premier rang pour 50 % des professionnels; la santé et sécurité au travail représentent venant au second rang avec 31 % des répondants.
19
Tableau 1.1 Enjeux du RSE/DD selon les professionnels en entreprises (suite) (compilation
d’après PRODURABLE, 2013)
Enjeux de la RSE/DD
Description
Environnement À 54 %, la priorité va à la réduction et la gestion des déchets suivie par l’écoconception à 20 % et l’analyse de cycle de vie à 16 %.
Société La mobilisation des PP (fournisseurs, clients, salariés...) fait l’unanimité auprès des professionnels.
Référentiels et règlementation
La priorité est mise sur la mesure de l’impact des actions par l’amélioration des indicateurs et du reporting suivi par la nécessité à se conformer à la règlementation.
Audits et qualité La préférence est accordée aux contrôles de la qualité des processus RSE/DD avec 74 % des professionnels.
Reporting et gestion des risques
Plus de 50 % des professionnels ont réalisé ou projettent de réaliser une cartographie des risques RSE/DD. 72 % des professionnels ont effectué ou ont l’intention d’effectuer un reporting RSE/DD. Le manque de ressources humaines et financières constitue le frein majeur à la réalisation de projets RSE/DD par les entreprises.
1.4 Encadrement de la responsabilité sociétale
L’interdépendance des économies mondiales impose une gestion globale des problématiques
environnementales, ce qui complexifie grandement la mise en place de stratégies,
particulièrement en regard des écarts de développement. Les contraintes qui s’imposent aux
entreprises dans le cadre de la RSE exercent une influence sur le système concurrentiel dans
lequel elles évoluent. En effet, celles-‐ci tendent à favoriser des modes d’encadrement qui
préconisent des avantages compétitifs légitimes (Laprise, 2009). Divers efforts ont été déployés à
travers le monde pour encadrer la RSE. Ces initiatives se retrouvent sous forme de contraintes
légales et de mécanismes normatifs volontaires ayant toutes pour objectif ultime de répondre aux
exigences sociales et politiques, tout en préservant la rentabilité des entreprises. Ces deux types
d’approches (légale ou volontaire) s’opposent et se complètent puisqu’elles reposent toutes deux
sur une notion commune de contraintes. La conception légaliste repose sur l’assertion selon
laquelle la modification des comportements en faveur d’une plus grande responsabilité sociétale
passe la règlementation, alors que la conception dite volontariste de la RSE repose sur des
20
mécanismes d’autorégulation (Pesqueux, 2010). Plus précisément, il est question de la capacité
des entreprises à mettre en place des mécanismes d’autorégulation répondant aux enjeux
environnementaux et sociaux du DD (Capron, 2009).
Différents mécanismes de contrôle et de certification cohabitent dans le domaine de la RSE, ils
diffèrent par leur niveau de contrainte, d’indépendance et de crédibilité. Des recherches
démontrent toutefois une corrélation significative entre initiatives volontaires et législation,
comme quoi l’adoption d’initiatives volontaires serait l’augure d’une éventuelle règlementation. Il
semble que plusieurs initiatives volontaires de la part des entreprises soient le fruit de
l’anticipation d’une législation en cours d’élaboration ou d’un désir de prouver leur capacité à
l’autorégulation (PNUE, 2010; Pesqueux, 2010). La section suivante présente différentes
approches pour la GDDE, particulièrement à l’échelle du Québec et de la francophonie.
1.4.1 La législation
Une législation touchant plus ou moins directement à la RSE existe principalement au sein des
pays industrialisés dont l’inventaire ne sera pas présenté ici, cet essai s’intéressant spécifiquement
aux initiatives volontaires qui constitue le courant actuel dominant. Le World Business Council for
Sustainable Development s’est par ailleurs positionné sur le sujet, adoptant une position
nettement libérale selon laquelle l’État ne devrait pas intervenir dans le fonctionnement de la
sphère économique : « les gouvernements qui empêchent les entreprises de faire du commerce et
qui tentent de se substituer à elles en répondant aux besoins des individus condamnent leur
peuple à la pauvreté » (PNUE, 2010, p.34). Cette vision s’oppose radicalement à la conception
légaliste qui défend la position selon laquelle la législation est le moyen le plus efficace et légitime
pour assurer une application effective de la RSE. On se retrouve ainsi face à un débat d’ampleur
qui touche les fondements profonds de la RSE. Quoi qu’il en soit, la littérature portant sur les
théories néo-‐institutionnelles s’accorde sur le constat suivant : les entreprises tendent à
homogénéiser leurs comportements en présence de pressions institutionnelles. Ce postulat
amène certains auteurs à poser l’hypothèse selon laquelle les pratiques des entreprises résultent
d’attitudes mimétiques ou encore d’une obligation à se conformer à des lois et des normes
(Laprise, 2010; PNUE, 2010). Dans tous les cas, ces faits témoignent du besoin de mettre en place
21
un cadre institutionnel encadrant la RSE comprenant des dispositifs spécifiques à l’intention des
entreprises.
Des tenants de l’approche volontariste affirment que la formulation d’une législation spécifique à
la RSE est peu réaliste étant donné qu’elle comporte une très grande part de subjectivité
retrouvée, entre autres, à l’intérieur des concepts de valeurs, d’éthique et de transparence. Une
fois confronté avec les différents contextes et réalités de l’entreprise, il est très difficile d’établir
des codes de conduites globaux et transposables. Ainsi, une conception volontaire semble
permettre plus de flexibilité et de spécificité. Dans tous les cas, la coexistence entre les deux
conceptions est déjà omniprésente à l’échelle internationale démontrant que l’avenir de la RSE
repose à la fois sur l’une et l’autre.
1.4.2 Les indicateurs de la GRI
Plusieurs organisations ont élaboré des outils de mesure de la RSE par la création de systèmes
d’indicateur. Des plus notables on peut citer les indicateurs d’Utopie, les indicateurs selon la firme
Lombard Odier et cie, les indicateurs du Canadian Business for Social Responsability (CBSR) ainsi
que les indicateurs du Global Reporting Initiative (GRI, version 4). Ce dernier faisant office de
référence à l’échelle internationale, il a été retenu dans le cadre de cet essai.
La Global Reporting Initiative (GRI), créée en 1997 à l’initiative du CERES (Coalition of
Environmentally Responsible Economies), est un guide de référence ayant pour objectif de définir :
« des directives globalement applicables dans la préparation des rapports d’entreprises sur le thème du développement durable et de promouvoir la publication volontaire par les entreprises de tels rapports pour rendre compte de leur performance sociale et environnementale » (Sahed-‐Granger et Bonconi, 2014, p.78).
Il s’agit d’un outil à l’intention des entreprises conçu pour faciliter et améliorer leur production de
rapport de RSE/DD afin que celles-‐ci soient en mesure de produire les informations requises à la
mesure de la performance globale. Il fournit des directives sur la mise en place d’un système de
gestion de la RSE à travers une base d’indicateurs couvrant les trois piliers du développement
22
durable. Son application s’effectue sur une base volontaire et ne comprend pas de procédures
obligatoires de vérification (GRI, 2008).
À l’heure actuelle, les entreprises s’approprient progressivement le référentiel GRI. Celui-‐ci tend à
s’imposer de plus en plus comme le modèle à suivre en matière de reporting en RSE/DD (Germain
et Gates, 2010). Par exemple, on estime que plus de la moitié des entreprises françaises publient
un rapport de développement durable basé sur ce modèle (Igalens et Tahri, 2012). Le référentiel
de la GRI est composé de 6 volumes regroupant des indicateurs et des protocoles par thème, soit
emploi, les relations sociales et travail décent, l’environnement, l’économie, les droits de
l’Homme, la société et la responsabilité du fait des produits. Des analyses de correspondance
entre les enjeux du BNQ 21000 et les indicateurs du GRI ainsi que les principes de la Loi 118 et les
principes de la déclaration de Rio sur l’environnement et le développement se trouvent en annexe
1, 2 et 3. Elles permettent de constater que la grande majorité des thèmes inhérents à la RSE/DD
sont simultanément couverts par les quatre documents. Les différences rencontrées tiennent aux
contextes socio-‐économiques auxquels les référentiels sont destinés. Par exemple, la GRI traite
amplement d’enjeux reliés à la pauvreté et la guerre, ce qui n’est pas le cas du BNQ 21000 puisque
ce type de situations ne se retrouvent pas au Québec.
1.4.3 L’approche normative
L’ISO définit une norme comme :
« un accord documenté contenant des spécifications techniques ou d’autres critères précis à utiliser de manière cohérente comme règles, directives ou définitions, afin d’assurer que les matériaux, produits, processus et services sont adaptés à leurs objectifs » (ISO, 2010, p.14).
Une norme est donc un document de référence ayant pour objectif de fournir des réponses à des
enjeux techniques et commerciaux portant sur des produits, des biens ou des services. En RSE,
l’approche normative consiste en l’élaboration de normes à travers différents organismes de
normalisation internationaux et nationaux. Au Québec, l’organisme mandaté par l’état en matière
de normalisation est le Bureau de normalisation du Québec (BNQ). Celui-‐ci est chargé, entre
23
autres choses, de concevoir et déployer des normes afin d’encadrer et soutenir développement
économique et social du Québec. Le BNQ détient son autorité en matière d’accréditation depuis
du Conseil canadien des normes (CCN) dont il est le porte-‐parole au Québec. Par ailleurs, il est
intéressant de noter la présence de l’association française de normalisation (AFNOR), l’homologue
français du BNQ en France, pour son implication et son expertise en matière de RSE/DD.
Parallèlement, l’ISO fait figure d’office dans le développement de normes internationales
d’application volontaire. Il s’agit d’une organisation non gouvernementale et indépendante
formée par les organismes nationaux de normalisation issus de 162 pays, dont le Canada et la
France. (OIF, 2011)
Lorsque l’on parle de normes d’application volontaire, on fait référence au fait que l’application de
la norme n’est pas obligatoire et repose sur le bon vouloir des acteurs. Deux types d’approches
volontaires coexistent, soit certifiable et non certifiable. L’approche non certifiable correspond à
des normes dites d’apprentissage pour lesquelles la mise en œuvre effective ne mène pas à
l’obtention d’un certificat de conformité contrairement à l’approche certifiable. La certification
consiste en « une procédure par laquelle une tierce partie donne l’assurance écrite qu’un produit,
processus ou service est en conformité avec certaines normes » (FAO, 2014, p.1). En termes de
RSE/DD, les normes volontaires n’énoncent donc pas d’exigences pour lesquelles il est possible de
vérifier la conformité ou la non-‐conformité telle que rendue possible avec l’approche certifiable.
La norme d’apprentissage se contente de proposer des recommandations qui incitent à définir les
meilleures pratiques à mettre en place selon un contexte et un territoire donnés. La
reconnaissance provient par conséquent des relations établies avec les PP selon le principe d’une
évaluation tierce partie. Différents systèmes de classification des normes coexistent, cela peut se
faire selon le contenu, l’application (volontaire ou obligatoire), la portée géographique (nationale,
européenne ou internationale) ou la portée contractuelle (normes servant à l’élaboration de
contrats commerciaux) (FAO, 2014).
1.4.4 La norme ISO 26000
Le concept de RSE possède une longue histoire dans laquelle l’élaboration de la norme ISO 26000
est une initiative récente. Dès la fin des années 1990, une multitude d’initiatives au contenu
24
variable et désordonné ont vu le jour, mais d’aucunes ont été en mesure de fournir à la RSE la
crédibilité nécessaire à son épanouissement. Un consensus a été adopté dans la foulée d’un
contexte socioéconomique mondial appelant à une légitimation de la RSE. La RSE était alors
envisagée comme un axe de travail dans le cadre du programme Stratégies Nationales de
Développement Durable de l’ Organisation internationale des Nations Unies (ONU) élaboré lors du
sommet de Johannesburg. Elle a été ensuite inscrite dans la Déclaration finale des Chefs d’État lors
du XIIe Sommet de Québec de 2008. Parallèlement, des groupes de consommateurs affiliés au
Comité de l'ISO pour la politique en matière de consommation (COPOLCO) ont réclamé la création
d’un label destiné à orienter les consommateurs pour l’achat responsable. En 2005, l’ISO prenait la
décision d’élaborer une norme sur la responsabilité sociale des organisations (RSO) se devant de
s’appliquer à tous les types d’organisations et ne pouvant pas être certifiable. Les travaux se sont
échelonnés sur une période de plus de cinq ans et la norme ISO 26000, intitulée Ligne directrice en
matière de responsabilité sociétale a été officiellement publiée en septembre 2010 (Encyclopédie
du Développement Durable, 2011).
L’ISO 26000 n’est pas une norme au sens formel du terme, mais plutôt un document d’orientation,
souvent appelé guide, énonçant des définitions et des principes sans modes opératoires ni
procédures. L’élaboration de l’ISO représente une première en termes de coopération
internationale puisqu’elle est issue d’un laborieux processus de démocratie participative à travers
un groupe de travail comprenant entre 300 et 500 membres et des délégations de près de 90 pays.
Des participants issus de six catégories de PP ont pris part aux négociations de la norme, soit des
gouvernements, des industries, des travailleurs, des consommateurs, des ONG, le SSRO (service,
support, research and others). Enfin, une quarantaine d’organisations internationales étaient
associées au groupe de travail à titre d’agent de liaison dont l’Organisation internationale des
employeurs (OIE) et la Confédération syndicale internationale (CSI), le Pacte mondial de l’ONU,
l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et l’Organisation
internationale du travail (OIT) qui bénéficièrent d’un statut particulier avec droit de veto sur des
questions spécifiques. Les échanges avec les pays participants furent orchestrés par
l’intermédiaire de « comités-‐miroirs nationaux » nommés par les organismes nationaux de
normalisation (OIF, 2011).
25
Outre la définition du concept, du contexte, des enjeux et de la terminologie propre à la RSE, le
document expose sept principes constituant les piliers de la RSE. Il s’agit des principes de
redevabilité, transparence, comportement éthique, reconnaissance des intérêts des PP, respect du
principe de légalité, prise en compte des normes internationales de comportement et respect des
droits de l’Homme. Au total, la norme comprend sept chapitres dont les trois derniers sont
consacrés, dans l’ordre, à l’identification de la RS et la mise en place d’un dialogue avec les PP,
l’intégration des lignes directrices autour de sept questions centrales ainsi que l’énonciation de
principes de mise en œuvre de la RS dans l’organisation. Le chapitre six constitue le cœur de la
norme puisqu’il présente sept questions centrales interdépendantes auxquelles toutes
organisations se doivent de répondre afin d’être socialement responsables. Ces questions sont
orientées selon sept thèmes à intégrer dans une démarche holistique, soit : gouvernance de
l’organisation; droits de l’Homme; relations et conditions de travail; environnement; loyauté des
pratiques (anticorruption, concurrence); consommateurs et engagement sociétal (ISO, 2010).
1.4.5 La norme BNQ 21000
La norme BNQ 21000 intitulée Développement durable – Guide d’application des principes dans la
gestion des entreprises et des autres organisations a été élaborée en 2011 par le BNQ avec pour
objectif de faire entrer les organisations sur la voie de la gestion du développement en alignement
avec les principes énoncés dans la Loi sur le développement durable du Québec. Il s’agit d’une
norme d’application volontaire et non certifiable à l’intention de toutes organisations à l’exception
des très petites entreprises (TPE) pour lesquelles une norme adaptée se révèle nécessaire. Plus
précisément, les principes formulés dans la Loi sont d’ordre macroéconomique et énoncent la
vision de la province en matière de DD pour toute la société. Toutefois, leur application à l’échelle
des organisations nécessite une approche microéconomique répondant à leurs besoins et leur
réalité spécifiques. Le BNQ 21000 en tant que norme de système de management répond donc à
cet enjeu en proposant un référentiel d’intégration et de mise en œuvre du DD destiné aux
organisations. Il y a donc lieu d’affirmer que le référentiel est une démarche RSE d’application
volontaire (BNQ, 2011).
Au total, le document est constitué de sept chapitres. Les premières sections de la norme en
26
expliquent l’objet et la portée pour ensuite fournir une définition des notions permettant
l’acquisition d’une compréhension partagée des concepts en jeu. Un chapitre entier est consacré à
la démystification du DD en accord avec l’interprétation faite dans la Loi 118, des correspondances
entre les principes de la Loi et les enjeux retenus pour la norme sont également fournies.
L’importance de la prise en compte des PP y est fortement soulignée. Le chapitre 6 constitue la
partie la plus importante de la norme, on y offre une méthode de mise en œuvre du DD basée sur
l’intégration des PP. La méthodologie proposée se fonde sur un cadre conceptuel décrivant la
progression potentielle des organisations selon cinq niveaux de maturité des pratiques de gestion
mesurables à l’aide d’une grille d’autoévaluation. La grille est découpée en 21 enjeux développés
selon les principes de la Loi sur le DD, le niveau de maitrise de chacun des enjeux augmente
progressive selon l’évolution de la gestion des entreprises à travers les cinq degrés de maturité. Un
processus d’implantation accompagne la grille selon une optique d’amélioration continue. Le
référentiel BNQ 21000 représente une innovation dans le domaine du RSE/DD puisqu’à l’heure
actuelle, aucune autre norme ne propose une approche similaire (BNQ, 2011).
1.4.6 Le projet-‐pilote BNQ 21000
Le projet BNQ 21000 consiste en une initiative mise en œuvre par Neuvaction, le BNQ et un bassin
d’experts dont plusieurs sont issus de la Chaire Desjardins en gestion du développement durable
de l’Université de Sherbrooke (Cadieux et Taravella, 2014). Le projet s’articulait selon deux étapes,
la première étape consistait à l’élaboration d’une norme RSE permettant l’application des
principes de la Loi sur le développement durable du Québec dans les organisations suivies d’une
phase d’expérimentation sous forme d’études de cas. Plus précisément, l’expérimentation
consistait à l’implantation et au pilotage de la norme BNQ 21000 au sein d’entreprises provenant
de différents secteurs de l’économie québécoise. Ces projets-‐pilotes avaient pour objectif de
valider et de bonifier le référentiel BNQ 21000 et ainsi permettre aux entreprises québécoises
d’adhérer aux principes du DD. L’expérimentation s’articulait selon 4 projets ayant un objet
d’étude distinct.
Le premier projet mis en place auprès de 11 membres de Tourisme Laval avait pour but l’étude de
l’influence de la clientèle sur la volonté d’une organisation de s’engager dans une démarche de
27
DD. Le second projet-‐pilote cherchait à cerner l’influence de grands donneurs d’ordre soucieux
d’appliquer les principes du DD sur le cheminement de leurs fournisseurs dans cette même voie.
Alcoa s’est prêté au jeu en incitant 12 de ses fournisseurs à joindre le projet. Le troisième projet
portait sur l’étude de l’influence de la règlementation sur les performances managériales des
entreprises en DD. Les compagnies minières étant soumises à une règlementation stricte en
matière d’environnement, celles-‐ci cadraient parfaitement avec le projet. Au total, dix-‐sept
minières ont répondu à l’appel. Le dernier projet-‐pilote se distinguait des trois autres en ce sens
ou il ne s’agissait pas d’implanter la norme, mais bien de la réviser. Ainsi, 11 organisations toutes
membres du Conseil patronal de l’environnement du Québec se sont prêté main-‐forte afin de
réviser l’éventail d’outils compris dans la méthode BNQ 21000. Le fruit de leur travail a été
compilé sous forme de commentaires et d’amendements (Cadieux et Taravella, 2014).
Au final, 40 organisations provenant de trois grands secteurs d’activité ont participé au projet-‐
pilote chapeauté par 13 consultants. Le niveau de maturité des pratiques de gestions en DD des
entreprises participantes selon les 21 enjeux du BNQ 21000 a ainsi pu être évalué et des
recommandations ont été formulées sous forme de plans d’action. La mise en œuvre de ces plans
d’action s’est effectuée sous l’expertise des consultants qui ont assuré le suivi des implantations
permettant ainsi aux chercheurs d’effectuer l’étude critique de la norme (Cadieux et Taravella,
2014).
1.4.7 Retour d’expérience
Le projet pilote du BNQ a permis de constater les facteurs affectant la volonté des entreprises à
s’engager dans une démarche RSE. Une gradation dans la motivation des entreprises participantes
a été constatée. Des 40 partenaires, seulement 45 % d’entre eux ont décidé de poursuivre la
démarche RSE à la fin du pilote. Au final, l’expérience a permis de constater trois axes de gestion
dont l’orientation témoigne du niveau de maturité des pratiques de gestion et de l’engagement
envers l’application du DD. Les écarts dans les pratiques managériales des entreprises étudiées ont
permis d’expliquer à la fois les progressions et les régressions en ce qui à trait à la mise en place
d’une démarche RSE auprès des entreprises participantes. Au total, ces axes recouvrent le trois
quarts des éléments à l’étude. Ces trois axes sont :
28
• La gestion des focus : la maturité du gestionnaire s’accroit lorsque celui-‐ci réalise les focus
limitant sa capacité d’action et s’en dégage. Ce processus nécessite la mise en place d’un
dialogue ouvert de concert avec la délégation des responsabilités par la simplification et la
formalisation des procédures;
• La gestion des babines et des bottines : les entreprises maîtrisant un haut degré de maturité
ont en commun une forte concordance entre discours et actions mue par l’engagement, la
cohérence, la conviction, le respect et la constance;
• La gestion des priorités DD : l’importance accordée au DD au sein des priorités de l’entreprise
réagit à différents stimuli positifs et négatifs dont plusieurs ont pu être révélés au cours du
projet pilote. Par exemple, la présence de subventions, d’une situation économique favorable
et d’une direction engagée sont des stimuli positifs renforçant l’intégration du DD par les
entreprises. À l’opposé, un manque de conviction de la part des gestionnaires, une
conjoncture économique incertaine et un manque de ressources auront un effet négatif
(Cadieux et Taravella, 2014).
De plus, l’étude a révélé que les PP d’une organisation s’influencent mutuellement. Un effet
synergique positif a été constaté entre les PP suivantes : conseils d’administration, employés et
syndicats, appareil gouvernemental, grands donneurs d’ordres, grandes bannières, maisons
mères, associations sectorielles ou professionnelles, communautés. On a également constaté que
la motivation de certaines entreprises à s’engager dans le projet était étroitement liée à un désir
de visibilité et qu’un manque de ressources était bien souvent un frein à la poursuite de la
démarche. Quant à certaines entreprises prospères possédant les ressources à l’intégration du
référentiel, une conjoncture économique défavorable, une incertitude règlementaire ou une
satisfaction du statu quo sont autant de motifs justifiant de ne pas poursuivre l’expérience du BNQ
21000 (Cadieux et Taravella, 2014).
Il faut savoir que l’appropriation du DD dans les pratiques de gestion d’une entreprise requiert un
changement de culture organisationnel global impliquant tous les niveaux de l’entreprise et que
celui-‐ci s’effectue sur une longue période. À vrai dire, le référentiel se veut un processus
29
d’amélioration continue dans lequel les enjeux traités ne sont jamais conclus, mais en constante
évolution. Il s’agit d’un engagement majeur qui risque de ne pas tenir la route si l’un des maillons
de l’entreprise n’est pas prêt à emboîter le pas, l’engagement et la maturité de la haute direction
sont donc primordiaux. L’expérience a également permis de mettre en lumière un facteur fort
important dans le déploiement d’une démarche RSE/DD. Des entreprises capables et désireuses
de s’investir dans une telle démarche sur le long terme, l’intérêt décroît considérablement en
raison de l’absence de certification sous-‐jacente au BNQ 21000. Ainsi, des partenaires clés ont
préféré consacrer leur effort à d’autres types de démarches DD leur offrant davantage de
reconnaissance, de crédibilité et de visibilité. Enfin, le bilan de l’expérience a mis en évidence le
fait que la performance financière et le contrôle de l’information sont les préoccupations
premières des entreprises et constituent les freins majeurs aux changements organisationnels et à
la progression de ces dernières sur la voie du DD. L’évolution des entreprises à travers
l’appropriation effective de la RSE passe donc par l’intégration des préoccupations des PP à la
prise de décision managériale, par la délégation de certains pouvoirs, et par les processus de
reddition de compte des entreprises (Cadieux et Taravella, 2014).
Bien que la norme BNQ 21000 offre une méthode énonçant de manière complète la progression
des organisations selon cinq niveaux de maturité recouvrant 21 enjeux du DD, la question de la
capacité des consultants et des gestionnaires d’entreprises à mettre en œuvre l’ensemble des 21
enjeux a été soulevée. L’analyse démontre que les enjeux environnementaux et sociaux ont été
dans l’ensemble bien maîtrisés, alors que des lacunes ont été rencontrées au niveau des enjeux
économiques et moraux. Les difficultés vécues dans les domaines économiques étaient davantage
attribuables à l’hermétisme des entreprises à propos de leurs informations financières qu’à un
manque de compétence de la part des consultants. En ce qui concerne les enjeux moraux, les
problèmes ont surtout été ressentis au niveau de la gouvernance, en ce sens où certaines
entreprises considéraient que cet enjeu ne les concernait pas. Somme toute, l’expérience a permis
de conclure que l’ensemble des 21 enjeux du référentiel couvraient bien les principes du RSE/DD
et les besoins des entreprises. Toutefois, des lacunes au niveau des relations avec les
communautés, des communications et de la gestion ont été soulignées (Cadieux et Taravella,
2014).
30
Au final, l’expérience acquise au cours du projet-‐pilote a mis en évidence la nécessité d’offrir aux
entreprises une norme certifiable. En effet, une certification se portant garante de la crédibilité
des efforts investis est un gage de reconnaissance et de réputation et donc, une motivation
certaine à s’investir dans une telle démarche. De plus, dans l’éventualité où la norme BNQ 21000
ne mène à aucune certification, il y a un risque certain que celle-‐ci soit laissée de coté au profit
d’une autre norme offrant davantage de bénéfices à ces adhérents. Enfin, puisque le référentiel a
été développé sur la base de la loi sur le DD du Québec, sa portée est géographiquement limitée
au Québec diminuant ainsi l’intérêt des entreprises internationales à se l’approprier.
1.4.8 Bilan de l’expérience BNQ 21000
L’expérience BNQ 21000 a permis des avancés majeurs dans le domaine de la normalisation
RSE/DD. Elle a d’abord rendu possibles une meilleure compréhension des moteurs et des freins à
l’adhérence et la mise en œuvre d’une norme DD auprès des organisations québécoises. Puis, elle
a permis d’élargir notre connaissance et expertise sur les systèmes de management
environnementaux à travers des études de cas pointant les points forts et les faiblesses du
référentiel, en plus de former un bassin d’experts. Ainsi, bien que plusieurs lacunes aient été
identifiées, le bilan de l’expérience est fort positif si ce n’est qu’au niveau du laboratoire qu’elle
offre à la recherche. Sommairement, les points identifiés à la méthode sont les suivants :
• Le caractère synthétique et la portée transversale de la norme constituent un obstacle à son
appropriation par les organisations qui devront avoir recours à des consultants spécialisés;
• L’emphase de la norme est grandement portée sur la démystification du DD à l’intention des
entreprises novices en matière de DD. Les entreprises déjà engagées sur la voie pourront la
trouver inadéquate puisque le référentiel couvre des notions de base. Enfin, le fait que la
norme ne mène pas à une certification ressort comme un frein au déploiement. Les
entreprises participantes tout comme les consultants sont d’avis que la certification constitue
une condition essentielle pour susciter l’intérêt et l’implication des entreprises à grande
échelle et à long terme (Cadieux et Taravella, 2014).
31
Le tableau suivant récapitule les moteurs et les freins à la mise en œuvre d’une démarche RSE/DD,
il s’agit des paramètres relevés à l’intérieur des organisations comme ayant une influence sur
l’appropriation de la norme par les organisations. La colonne intitulée stimuli positifs représente
les facteurs favorables au déploiement de la norme, alors que la colonne stimuli négatifs
correspond aux obstacles (Cadieux et Taravella, 2014).
Tableau 1.2 Moteurs et freins au déploiement en RSE/DD (compilation d’après Cadieux et
Taravella, 2014)
Stimuli positifs Stimuli négatifs
Attitude ouverte et visionnaire face au DD Satisfaction face à la situation présente
Engagement de la direction Attitude économico-‐centrée
Ressources allouées aux changements
organisationnels
Conjoncture économique défavorable
Conjoncture économique favorable Manque de ressources
Présente de démarches d’amélioration
continue
Attitude opportuniste
Situation de vente ou de fermeture
Manque d’engagement de la part des gestionnaires
Manque de délégation et de subsidiarité dans les
pratiques de gestion
32
2 CADRE DE RECHERCHE
Le concept de RSE a revêtu au fil du temps différentes dénominations témoignant de son
évolution : la responsabilité sociale, la réponse sociale, la réponse publique et maintenant, la
performance sociale organisationnelle (Igalens et Tahri, 2012). Au niveau théorique, la RSE a
donné lieu à différentes constructions théoriques représentatives de son adaptation aux réalités
sociales, économiques et environnementales. Elle a ainsi évolué d’une orientation philosophique
et normative à une orientation stratégique et pragmatique pour aboutir sur une orientation
intégrative et synthétique sous l’appellation de performance sociétale de l’entreprise. Selon
Wood, « La performance sociale est une configuration de principes de responsabilité sociale, de
processus de réponse sociale, de politiques, de programmes et de résultats observables » (Labelle,
2005, p.3). Les trois concepts clés de cette définition sont respectivement les principes, les
processus et les résultats. Chacun d’entre eux est lié et interdépendant, leur construction se fonde
sur la reconnaissance des PP. Tout d’abord, les PP, puisqu’elles sont potentiellement affectées par
les activités d’une organisation, ont des attentes potentielles envers ces dernières. Ces attentes ou
préoccupations déterminent ce qui est préférable en terme de performance organisationnelle
sachant que les organisations, à travers un processus itératif, évaluent dans quelle mesure les
résultats obtenus y correspondent. Ce processus influence les réflexions des gestionnaires qui à
leur tour influencent les principes de responsabilité sociétale. Cette évolution de la conception de
la RSE est le reflet des enjeux identifiés en termes de reconnaissance et de légitimation des
engagements RSE par les entreprises. Elle concorde également avec le retour d’expérience du BNQ
21000, comme quoi une corrélation positive forte existe entre la volonté des entreprises à
s’investir pleinement dans une démarche RSE/DD et les bénéfices qui en sont tirés, principalement
au niveau d’avantages concurrentiels, d’image et de positionnement stratégique (Cadieux et
Taravella, 2014). Cela n’exclut pas le fait qu’un engagement dicté par des convictions morales et
éthiques puisse mouvoir la volonté d’engagements responsables des entreprises. Toutefois, le
contexte socioéconomique dans lequel l’entreprise évolue étant régi par la concurrence et la
compétition, l’entreprise se doit d’être performante afin de demeurer rentable.
Des différentes approches offertes de la RSE, toutes soulignent l’omniprésence des PP et
l’inconciliable nécessité de parvenir à un équilibre entre l’ensemble d’entre elles (Germain et
Gates, 2010; Rasolofo-‐Distler, 2014). Cette condition rappelle que la finalité des entreprises ne se
33
limite pas à la recherche de profit et qu’il incombe aux gestionnaires de trouver un compromis
entre les impératifs économiques, sociaux et environnementaux. Cette réconciliation demande à
respecter deux conditions au niveau des pratiques de gestion. Il faut tout d’abord repenser la RSE
non comme une obligation ou une contrainte, mais comme l’opportunité de réviser le concept de
performance d’une approche purement économique vers une conception globale ou systémique.
En d’autres termes, les entreprises doivent envisager la performance en partenariat avec leurs
différentes PP selon le principe de répartition équitable des gains (Saulquin et Schier, 2007). Cela
ne peut se faire qu’en intégrant les PP dans les processus de gestion selon une vision managériale
partagée par les tiers. Puis, en traduisant ces attentes en autant de critères et indicateurs les
rendant mesurables en termes de performance organisationnelle.
L’appropriation de la RSE sous-‐tend plusieurs enjeux principalement au niveau de la relation entre
l’entreprise et ses PP. Il en émerge une nécessité de développer des outils permettant la
légitimation et la reconnaissance de l’engagement RSE. Pour ce faire, il est nécessaire d’envisager
la RSE à la fois comme une mode de gestion et un acte de communication incluant l’ensemble des
PP d’une entreprise, depuis ses salariés jusqu’à l’ensemble de la société. La section suivante
présente une revue de littérature portant sur les principaux cadres théoriques en GDDE afin de
définir les paramètres et les enjeux sous-‐jacents au développement et à l’utilisation d’indicateurs
en RSE/DD.
2.1 Méthodologie
La démarche adoptée pour cet essai consiste en une revue de littérature portant sur la GDDE, plus
particulièrement sur le développement et l’utilisation d’indicateurs dans l’évaluation de la
performance RSE/DD. Cela permettra d’identifier les cadres théoriques propres aux notions de
mesure et de performance, ainsi que de recenser les outils et les résultats expérimentaux issus des
recherches académiques et organisationnelles. À la fin de cet exercice, il sera possible de faire le
bilan des enjeux entendus comme moteurs et freins pour la création d’une norme de performance
RSE/DD afin d’émettre des recommandations visant à guider quiconque se lançant dans une telle
entreprise.
34
Il est important de préciser que cet essai s’intéresse à la responsabilité sociétale pour les
entreprises et non pour les organisations au sens large, une entreprise étant pour bien des auteurs
considérée comme une organisation. Ainsi le terme RSE est privilégié à celui de RSO. Toutefois,
lorsque la matière traitée est applicable aux deux concepts, le terme organisation pourra être
employé.
2.2 Opérationnalisation de la responsabilité sociétale
On constate que la littérature recèle une profusion d’études portant sur la communication et le
reporting externe, alors qu’elle comprend que très peu de travaux en lien avec la traduction
opérationnelle de la RSE (Rasolofo-‐Distler, 2014). Néanmoins, différents cadres théoriques ont été
proposés dans l’opérationnalisation de la RSE telle que la théorie de la dépendance à l’égard des
ressources, la théorie du cycle de vie de la responsabilité sociale, la théorie de la légitimité, la
théorie des meneurs d’enjeux ainsi que la théorie des PP (Lemay, 2001). L’étude de ces dernières
est des plus pertinentes afin de comprendre et contextualiser l’évolution du concept RSE, elles
sont par ailleurs complémentaires les unes des autres du fait qu’elles illustrent les différentes
visions revêtues par la RSE à travers le temps. Le tableau suivant résume les concepts clés aux cinq
théories précitées.
Tableau 2.1 Les théories d’opérationnalisation de la RSE (compilation d’après Lemay, 2001)
Théories Définitions
Théorie de la dépendance à l’égard des
ressources
La survie de l’entreprise dépend des acteurs de son environnement et sa pérennité repose sur son aptitude à gérer les demandes de PP dont les ressources et le soutien sont déterminants.
Théorie du cycle de vie
La survie et la pérennité de l’entreprise sont sous l’influence des préoccupations sociales qui suivent une progression définie.
Théorie de la légitimité
La survie et la pérennité de l’entreprise reposent sur l’obtention d’une légitimité sociale.
35
Tableau 2.1 Les théories d’opérationnalisation de la RSE (suite) (compilation d’après Lemay,
2001)
Théories Définitions
Théorie des meneurs d’enjeux
La survie et la pérennité de l’entreprise dépendent surtout des individus ou des groupes exerçant un grand pouvoir d’influence sur cette dernière. La priorité de l’entreprise est de répondre aux attentes de ces meneurs d’enjeux.
Théorie des PP
La survie et la pérennité de l’entreprise dépendent de sa capacité à répondre aux attentes de l’ensemble des PP.
Bien que ces cinq théories sont conceptuellement très proches, la théorie des PP demeure la plus
actuelle et fait office de référence (Capron, 2009). Ainsi, l’idée selon laquelle l’engagement RSE
passe par la prise en compte des attentes des PP dans la conception de la stratégie RSE fait
consensus (ISO, 2010). Ce modèle a donc été retenu dans le cadre de cet essai.
2.2.1 Définition de la théorie des parties prenantes
Les PP sont le pilier de la RSE et par définition un paramètre intrinsèque aux activités de toute
entreprise. Dans ce contexte, une PP représente tout individu ou tout groupe d’individus pouvant
être où étant affectés par la réalisation des objectifs d’une organisation (Freeman, 1984). Bien que
plusieurs définitions aient été formulées et qu’un réel consensus sur le sujet ne semble pas exister,
celle de Freeman reste encore aujourd’hui la plus mobilisée. Ainsi, selon cette définition, la raison
d’être de l’entreprise est d’abord de répondre aux besoins des PP composées des actionnaires,
mais aussi de toutes personnes ou entités touchées par les décisions et les activités de l’entreprise
(Freeman, 1984). Il en ressort que les concepts de RSE et de PP sont indissociables. Les différentes
PP d’une entreprise construisent un amalgame complexe d’intérêts à la fois communs et
divergents, mais possédant tous une valeur inhérente. Les entreprises, dans l’exercice de leurs
activités, se placent en relations perpétuelles avec une multitude de PP. Il est primordial de
comprendre la nature de ces rapports afin d’en définir les processus relationnels. Cette démarche
est réalisée dans l’optique d’une transposition des modèles relationnels aux réalités de la société
36
et des PP, incluant l’entreprise elle-‐même. Pour ces raisons, la notion de PP fait partie intégrante
du paysage des études de management entrepreneurial. (Rasolofo-‐Distler, 2014)
Le cœur du concept de PP réside dans la nécessité pour l’entreprise de considérer les intérêts de
ses PP afin d’assurer sa propre survie. Bien qu’il date des années 1960, le terme PP, traduction
universellement reconnue du terme anglo-‐saxon stakeholder, s’est officiellement introduit comme
modèle d’analyse en gestion qu’en 1984 avec la publication de l’ouvrage de Freeman qui a permis
d’en démocratiser le modèle (Cazal, 2011). Concrètement, la théorie des PP constitue une
tentative de reformulation de la nature de l'entreprise et cherche à être, à la fois, une théorie
managériale et une théorie éthique. Elle s’oppose à la théorie des actionnaires de Friedman de
1984, selon laquelle le but ultime des entreprises est de faire du profit pour le redistribuer aux
actionnaires qui représentent les PP uniques de l’entreprise (Rasolofo-‐Distler, 2014). Le modèle
proposé par Freeman s’est dès lors imposé comme une véritable révolution puisqu’il a remis en
question la finalité jusqu’alors incontestée de l’entreprise, comme quoi il ne s’agissait plus d’une
quête pure et dure de profits. Vision diamétralement opposée, le discours de Freeman affirme que
la génération de profit est une résultante de l’activité de l’entreprise.
La théorie des PP, parce qu’elle implique un lien relationnel, amène des risques implicites. Certains
d’entre eux sont volontaires puisqu’ils résultent d’une relation consentie, alors que d’autres sont
involontaires, les PP impliquées se retrouvant exposés aux effets engendrés par les activités de
l’entreprise. D’autres auteurs vont plus loin dans leur interprétation de la théorie qu’ils voient
comme une réflexion sur la nature même de l'organisation à laquelle la RSE semble porter écho,
voire, tenter de fournir une réponse (Cazal, 2011). Cette théorie met en évidence le devoir des
entreprises à concilier les intérêts des différentes entités en relation avec elles et non seulement à
se soucier de ses propres intérêts, telle la recherche de profits qui n’est qu’une facette de ces
intérêts organisationnels. Bien au-‐delà, la satisfaction doit être commune et équitable. Froman
apporte une critique intéressante de la théorie de Freeman (Cazal, 2011). Selon lui, le modèle
classique, parce qu’il place l’entreprise au centre d’une toile relationnelle, n’est pas représentatif
de la réalité. Il considère que cette schématisation est réductrice et centriste et qu’elle passe à
côté de l’interdépendance relationnelle existant entre les diverses PP, que ce soit les unes envers
les autres ou envers l’entreprise. La théorie des PP doit par conséquent être apprivoisée selon un
contexte d’échanges multilatéraux très difficiles à délimiter (Rasolofo-‐Distler, 2014).
37
Bien que le modèle de Freeman constitue la référence théorique en matière d’éthique
relationnelle substituant de plus en plus aux théories contractuelles de l’organisation, il faut savoir
que la théorie des PP ou stakeholders theory se retrouve principalement dans la littérature anglo-‐
saxonne. Elle est en effet que peu mentionnée dans la littérature francophone (Cazal, 2011). Cela
s’expliquerait en partie par les ambiguïtés au sein de la définition de certains concepts et le
manque de cohérence entre certains auteurs supposant que la théorie soit encore en phase de
développement. En ce sens, on peut prévoir que les efforts actuels de déploiement et
d’application de la RSE contribueront à l’essor et à la maturation de la théorie, plus
particulièrement à l’échelle de la francophonie. Ces avancés pourraient par ailleurs constituer un
bénéfice mutuel à la fois pour l’avancée des théories de gestion et des concepts de RSE/DD.
2.2.2 Application de la théorie des parties prenantes à la responsabilité sociétale
L’apport de la théorie des PP permet de préciser le rôle et l’impact de la RSE. En effet, la théorie
constitue un modèle descriptif de la fonction des organisations par sa capacité à en décrire la
nature relationnelle et à expliquer les processus de prise de décision incluant les directives
morales ou philosophiques régissant la gestion organisationnelle. Il s’agit d’un cadre conceptuel
pour l’analyse du contexte dans lequel l’entreprise évolue. La démarche proposée par la théorie
amène à une identification stratégique des PP de l’organisation à travers une prise en compte
globale de son environnement interne et externe, et ce, de manière dynamique. Ce processus
cartographique a pour finalité l’identification et l’évaluation des attentes des diverses parties dans
une optique d’intégration managériale (Rasolofo-‐Distler, 2014). Les attentes des PP deviennent
ainsi des vecteurs organisationnels. Cela amène à une inévitable reformulation de la notion de
performance due à la remise en cause subséquente de la primauté des actionnaires. La
performance n’étant plus strictement financière, elle se globalise par l’intégration d’une
dimension sociétale, voire environnementale. Ce changement requiert le développement et
l’adaptation d’outils sachant répondre aux nouvelles réalités des gestionnaires, c’est-‐à-‐dire des
outils permettant l’atteinte des objectifs stratégiques capable de mesurer la performance de
manière systémique (Mercier, 2001). Il est donc question de mettre en place un système
d’indicateurs extra financier en parallèle avec le système d’indicateurs financiers traditionnels.
C’est justement au travers de la dimension instrumentale de la théorie que s’établit le lien entre
38
les attentes des PP et le concept de performance. En effet, en admettant le fait que les
organisations intégrant les attentes des PP dans leurs processus de gestion atteindront de
meilleures performances en termes de rentabilité, de stabilité et croissance, il devient nécessaire
d’inclure ce nouveau vecteur dans la mesure de la performance par le recours à des outils de
gestions adaptés. L’intégration des attentes des PP dans la mesure de la performance
organisationnelle pose une problématique à deux dimensions, soit idéologique et managériale
(Mercier, 2001). Il faut tout d’abord que soit reconnue la contribution des attentes de l’ensemble
des PP dans le calcul de la valeur d’une entreprise. Cette reconnaissance est une condition
essentielle à la volonté des entreprises à investir dans une démarche RSE/DD (Cadieux et
Taravella, 2014). Puis, il est nécessaire de développer des instruments permettant l’identification
des PP et l’arbitrage de leurs attentes disparates pour ultimement parvenir à leur incorporation
dans les processus de mesure et de décision de l’entreprise. Cela nous amène à poser l’ultime
question : mesure-‐t-‐on vraiment ce qu’on tente de mesurer?
2.2.3 Cartographie et rôle des parties prenantes
La cartographie des attentes des PP demande à considérer leur influence réelle et potentielle
(Rasolofo-‐Distler, 2014). Certains auteurs ont élaboré une classification des PP selon deux groupes,
primaire et secondaire. Le groupe primaire réfère aux PP avec lesquelles l’organisation entretient
un très haut niveau de dépendance les rendant indispensables à la survie. Il s’agit principalement
des actionnaires et des investisseurs, des employés, des clients, des fournisseurs, ainsi que des PP
publiques. Les groupes secondaires, pour leur part, ont la capacité d’influencer l’organisation, mais
ne sont pas considérés comme essentiels à sa survie. D’autres auteurs proposent une distinction
entre PP contractuelles et diffuses (Pesqueux, 2010). La distinction est fondée sur la présence ou
l’absence d’un contrat formel liant l’organisation à ses partenaires. Ainsi, bien que différentes
typologies des PP coexistent, elles ont en communs de reposer sur l’existence d’un lien entre
l’entreprise et ses PP, la distinction entre les différentes typologies reposant sur la nature de ce
lien.
Dans le cadre du projet BNQ 21000, le retour d’expérience a permis de dresser l’inventaire des PP
majeures aux entreprises participantes et de définir leur rôle en termes de démarche RSE/DD. La
39
section qui suit en présente les grandes lignes (Cadieux et Taravella, 2014).
Conseil d’administration (CA)
Suite à l’analyse de l’expérience, les chercheurs ont constaté un fait déjà avéré comme quoi le rôle
que tend à jouer le CA dans l’adoption d’une démarche RSE/DD est très économico-‐centré. La
vision RSE des CA est alors dite actionnariale, c’est-‐à-‐dire limitée aux dimensions économiques de
l’entreprise où la rentabilité est le mot d’ordre au détriment de l’aspect humain indissociable à la
RSE. La RSE y est facilement vue comme une dépense au lieu d’un investissement, voire même une
contrainte à la liberté d’action. Cela est d’autant plus marqué dans des entreprises de grandes
tailles possédant des filiales à l’étranger et cotées en bourse.
Employés et syndicats
Théoriquement, le rôle d’un syndicat « consiste à provoquer un dialogue et à formaliser un
ensemble de processus entourant les liens entre les tâches, les demandes de la direction et les
besoins des employés » (Cadieux et Taravella, 2014, p.31). Toutefois, au-‐delà des relations avec les
salariés, le syndicat a le devoir d’un dialogue plus élargi et une obligation de normalisateur. Selon
les résultats de l’expérience, la présence de syndicat au sein d’entreprise novice en termes de
RSE/DD aide ces derrières à s’ancrer dans la démarche. L’effet contraire est toutefois constaté
auprès des entreprises déjà matures chez qui la résistance interne provoquée par la
syndicalisation peut agir comme un frein à la progression. Pour que le syndicat agisse comme
moteur à l’implantation de la RSE, une reconnaissance mutuelle et un dialogue bidirectionnel
doivent se mettre en place entre celui-‐ci et la direction de l’entreprise.
Rôle de l’appareil gouvernemental
L’appareil d’État occupe un rôle clé dans le déploiement de la RSE au niveau macroéconomique.
Tout d’abord, l’étude a révélé que l’État peut ralentir la progression des entreprises pour plusieurs
raisons : son influence sur la conjoncture économique, sa capacité d’imposer ou de modifier des
lois et de règlements, son potentiel à tenir des moratoires ainsi que sa lenteur administrative et
décisionnelle. À l’inverse, il peut exercer un effet stimulant grâce à l’adoption de lois favorables
telles que la Loi 118 qui a jeté les bases sur l’avenir du développement durable au Québec.
40
Rôle des grands donneurs d’ordres
Les grandes entreprises de par leur rayonnement social et leur influence sur les fournisseurs
occupent une position stratégique dans le déploiement de la RSE. L’expérimentation a permis de
vérifier que les fournisseurs tentent à se mettre au diapason avec les grands donneurs d’ordre. Par
ailleurs, ISO précise l’importance de l’effet d’influence des grands donneurs d’ordre dans le
déploiement de la norme ISO 26000, comme quoi l’implication de ceux-‐ci envers les principes du
DD devrait faire progresser leurs fournisseurs en ce sens tant et aussi longtemps que le donneur
d’ordre demeure cohérent et impliqué (ISO, 2010). Un bémol est toutefois a mettre sur le
phénomène puisque cet effet positif s’estompe en absence d’une reconnaissance, d’un avantage
ou d’un gain associé aux efforts des fournisseurs. Encore une fois, les faits prouvent que le succès
de toute démarche RSE/DD est fortement relié aux enjeux de reconnaissance, de cohérence et de
légitimité.
Rôle des grandes bannières ou de maisons mères
Les grandes bannières de par leurs activités sur la scène internationale occupent une position
stratégique dans le déploiement de la RSE. L’autorité dont elles jouissent auprès de leurs filiales
confère à la haute direction le pouvoir d’imposer leurs processus de gestion à l’ensemble de
l’organisation. Même si cette structure permet d’apporter une stabilité par une standardisation et
une centralisation des pratiques managériales, il a été constaté que ce type de hiérarchie tend à
cristalliser la progression de la RSE à un niveau intermédiaire de maturité. Une rigidité dans les
procédures combinées à discours monopolisateur auraient pour effet de freiner les initiatives
individuelles et l’adaptation aux différentes réalités nécessaires à l’obtention de haut niveau de
performance en RSE/DD. Des effets de distance entre les maisons mères et leurs filiales, de
lourdeur et de complexité des procédures ont aussi été évoqués par les gestionnaires locaux
comme prétexte à leur inaction. En somme, un manque d’ouverture et de subsidiarité, une
attitude économico-‐centrée et un discours unidirectionnel semblent être les obstacles majeurs
d’une pleine appropriation de la RSE par les grandes bannières.
Rôle des associations sectorielles ou professionnelles
Les associations de travailleurs ont un rôle important à jouer dans le déploiement de la RSE/DD en
entreprise, et ce, tant au niveau sectoriel qu’à l’ensemble de l’organisation. Toutefois, cela exige
engagement, compétence et crédibilité de la part des représentants.
41
Rôle des communautés
Les préoccupations des communautés ne doivent pas être négligées dans l’appropriation effective
de la RSE par les entreprises puisque les pressions et l’opinion publique influent grandement sur
les pratiques de gestion, surtout au niveau local. En effet, l’acceptabilité sociale constitue un
paramètre clé de la RSE pouvant à la fois stimuler ou freiner toute tentative RSE/DD. Les
communautés ont la responsabilité d’exiger de la transparence auprès des entreprises et de
s’impliquer dans les processus décisionnels afin de contribuer à l’établissement d’un dialogue
constructif.
Le rôle des PP en général
Les préoccupations de la société au sens large ont un impact direct sur l’évolution des pratiques
RSE/DD dans leur ensemble. La révolution communicationnelle proclamée par l’avènement
d’internet et des médias sociaux a élargi la capacité des citoyens d’obtenir de l’information et
d’exprimer leurs opinions. Cependant, d’autres auteurs font la nuance en soulignant que le
citoyen, quoique plus vigilant, semble jouer un rôle passif, confiné au rang de témoin en attente
d’une crise à dénoncer (Libaert 2010, Leroux, 2013).
2.2.4 Limites de la théorie des parties prenantes
Des critiques émanant de la théorie des PP, il est pertinent à cette étude de souligner que la
typologie contemporaine de la théorie omet trop souvent d’inclure la notion d’espace public et de
société à l’instar de celle de PP. En effet, plusieurs auteurs post Freeman ont repris la théorie afin
de circonscrire la définition de PP par la catégorisation des individus ou groupes d’individus
affectant ou pouvant être affectés par la réalisation des objectifs organisationnels à l’image de la
théorie des meneurs d’enjeux (Cazal, 2011). Cette vision restreinte de l’identification des PP
s’explique principalement par des motifs de management stratégique : les dirigeants disposant de
peu de temps et de ressources limités pour gérer les contraintes externes. Par exemple, certains
auteurs caractérisent les PP selon le degré d’influence que celles-‐ci exercent sur l’entreprise, le
niveau de légitimité dans leur relation à l’entreprise leur conférant un degré d’importance plus ou
moins grand. Ce type de typologie conduit a une réduction de l’importance accordée à certaines
PP typique d’une théorie se prêtant directement aux objectifs de management et de rentabilité au
42
détriment de la compréhension sociale et politique inhérente à la RSE (Cazal, 2011 et Mercier,
2001). Ces propos sont confirmés par les recherches de Capron et Quairel qui affirme que la
théorie des PP amène une représentation réductrice de la RSE (Capron et Quairel, 2004). Par
exemple, les attentes des parties dont la relation avec l’entreprise n’est pas suffisamment
importante risquent de ne pas être identifiées lors du diagnostic stratégique. Il y a donc lieu de se
questionner sur le rôle des gestionnaires dans la définition qu’une entreprise se donne de ses PP
afin d’en élargir leur vision pour la rendre plus large et inclusive et donc, plus compatible avec les
objectifs de la RSE (Libaert, 2010). En somme, le cadre de recherche retenu pour cet essai se base
la définition extensive des PP telle que formulée par Freeman. Il s’agit d’effectuer un diagnostic
exhaustif des attentes de l’ensemble des PP afin de permettre l’intégration des dimensions
économiques, sociales et environnementales dans la performance RSE.
43
3 LES VECTEURS D’INTÉGRATION EN GESTION DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
L’opérationnalisation de la RSE via la théorie des PP pose deux problèmes. D’abord, elle demande
à revoir le mode de gouvernance des organisations dû à l’élargissement des partenaires, ce qui
nécessite aussi de redéfinir les rôles, les positions d’influences et les objectifs stratégiques en
considérant les attentes des PP. Puis, l’entreprise doit revoir et revaloriser son système de mesure
de performance (Rasolofo-‐Distler, 2014).
Suivant l’adage « on n’améliore pas ce qu’on ne mesure pas », l’adaptation du système de
performance est une condition essentielle à l’atteinte des objectifs RSE. Des recherches
démontrent que l’engagement responsable des entreprises est favorisé lorsqu’un système
d’instrumentation voué à l’opérationnalisation des objectifs stratégiques est en place (Germain et
Gates, 2010 et Decamps et Vicard, 2010). Cela demande la mise en place d’un système
d’indicateurs capables d’incorporer les objectifs annoncés aux systèmes d’information et de
pilotage. Un tel système de mesure de la performance est la clé de l’opérationnalisation de la RSE,
puisqu’il permet aux gestionnaires de comprendre et d’apprécier les résultats obtenus. Il fournit
un guide de prise de décision organisé, simplifiant la mesure de la performance par unité de
gestion. Cela permet de connecter les initiatives RSE avec les stratégies et les objectifs
économiques de l’entreprise évitant du même coup que ces premières soient considérées comme
préoccupations secondaires, en plus de fournir le matériel vérifiable nécessaire à la divulgation et
à la communication responsable (Saulquin et Schier, 2007). La présente section présente les
éléments à considérer afin de faciliter l’intégration de la GDDE selon une optique d’incorporation
des paramètres du RSE/DD à la mesure de la performance des entreprises.
3.1 La performance en gestion du développement durable
Conceptuellement, la performance réfère à des objectifs à mesurer. Concrètement, elle se
matérialise à travers des dispositifs internes de contrôle de gestion et/ou, lorsque l’un des
objectifs est la communication, à travers un système de reporting. Trois objectifs de mesure de
performance coexistent : suivre des évolutions, comparer des réalisations à des normes ou à des
objectifs ou encore, comparer des entreprises entre elles (benchmarks). Ces dispositifs ont pour
44
finalité d’orienter les actions des gestionnaires dans l’atteinte des objectifs. Ils sont formés par des
indicateurs qui sont des outils d’apprentissage et de surveillance de la performance. Les
indicateurs ont pour principale fonction de : « traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en
un ensemble de résultats qui constitue la base d’un système de pilotage de la stratégie » (Germain
et Gates, 2010, p. 228).
La mise en place de systèmes de reporting RSE afin de rendre compte de la performance des
entreprises est une pratique développée directement à partir de la théorie de l’agence (Berland,
2007). Cette théorie, formulée dans les années 70, est donc apparue bien après l’avènement des
toutes premières pratiques de mesure de la performance financière qui datent des années 1950. À
l’origine, ces systèmes de performance servaient à opérer un contrôle par les actionnaires sur les
gestionnaires de l’entreprise. L’incorporation d’information extra financière, plus particulièrement
dans une optique de RSE/DD, a modifié la structure hiérarchique organisationnelle en élargissant
le champ des acteurs à l’ensemble des PP. La théorie des PP permet donc de fournir un cadre
théorique élargi à la théorie de l’agence (Berland, 2007). Différentes approches d’intégration des
éléments de la RSE ont été développées au fil du temps afin d’ingérer les paramètres de la RSE
dans les systèmes de contrôle des entreprises. Par exemple, la comptabilité environnementale est
une méthode d’évaluation des coûts des actions environnementales par une entreprise, alors que
le bilan sociétal, quant à lui, se voue à évaluer les actions des entreprises à l’égard de la société et
de l’environnement (Berland, 2007). Germain et Gates soulèvent même la possibilité d’intégrer les
principes et les règles comptables dans le cadre du reporting sociétal (Germain et Gates, 2010). La
nécessité d’avoir recours à des informations extra financières pour mesurer et piloter la
performance est une évidence qui ne date pas d’hier dans le domaine du contrôle de gestion. Des
auteurs s’y intéressaient déjà à l’aube des années 1970 et des outils tels le balanced scorecard, le
tableau de bord et le navigateur ont été développés pour répondre à ce besoin (Germain et Gates,
2010). Toutefois, l’intérêt envers les instruments de mesure de la performance RSE proprement
dite est plutôt récent, bien que cette mesure soit une composante indispensable à son
opérationnalisation (Germain et Gates, 2010). En effet, le fait que la performance non financière
soit constituée d’éléments de la RSE est très récent. Quelques outils de pilotage RSE sont
dorénavant disponibles dans la littérature en contrôle de gestion, mais un creux reste à combler
quant aux travaux empiriques relatifs aux pratiques effectives des entreprises. Sur ce point, le
chapitre 40 de l’agenda 21 dresse l’inventaire des critères de fiabilité des indicateurs RSE/DD en
45
rappelant qu’il faut « élaborer des indicateurs de développement durable afin qu’ils constituent
une base utile pour la prise de décisions à tous les niveaux » (ONU, s. d., Chapitre 40). À l’heure
actuelle, il n’existe toujours pas de certification en matière de performance RSE à l’intention des
entreprises et organisations, quoiqu’une telle norme soit en cours d’élaboration auprès du Conseil
des Industries Durables.
La littérature s’accorde à définir la mesure de la performance de la RSE aux trois dimensions
suivantes conformément aux piliers du DD : économique, société et environnement (Germain et
Gates, 2010). Le volet économique concerne :
« la capacité à contribuer au développement économique de la zone d’implantation de l’entreprise et à celui de ses PP, respect des principes de saine concurrence (absence de corruption, d’entente, de position dominante) » (Callot, 2013, p.37).
Le volet social réfère à l’évaluation des conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour
l’ensemble de ses PP que sont les employés, les fournisseurs, les clients, les communautés locales
et la société en général (Ibid). Enfin, la dimension environnementale réfère à :
« l’incompatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes. Il comprend une analyse des impacts de l’entreprise et de ses produits en termes de consommation de ressources, production de déchets, émissions polluantes » (Ibid, p.5).
Certains ont cru bon d’incorporer d’autres dimensions à la RSE. Ainsi, le référentiel BNQ 21000 a
inclus une dimension transversale dans sa conception de la RSE comportant des éléments de
l’ordre de la mission d’entreprise, de ses valeurs, de sa stratégie, de l’éthique, de la gouvernance,
etc. Ces enjeux, axés sur la réalité de l’entreprise, font le pont entre les trois sphères du DD
puisqu’ils se rapportent directement au fondement moral et idéologique motivant les pratiques de
gestion des entreprises (BNQ, 2011). La dimension transversale du BNQ 21000 fait
particulièrement écho à l’un des grands domaines d’action de l’ISO 26000, soit la gouvernance
(annexe 3).
46
3.2 Redéfinition du concept de performance
Par définition, la RSE positionne l’entreprise dans son environnement alors que la notion de
performance adresse l’optimisation des résultats via l’allocation des ressources disponibles. On
définit la performance par rapport à la réalisation des objectifs de l’organisation. Cette réalisation
implique une polarité des résultats, la performance est un concept subjectif qui sous-‐tend un
jugement de valeur en regard des résultats obtenus, il y a réussite ou échec. Par extension, les
méthodes ayant menés à l’obtention des dits résultats sont aussi évaluées. Le champ lexical de la
performance regroupe plusieurs notions apparentées dont l’interprétation est subjective, on parle
ainsi d’efficacité, d’efficience, de rentabilité, de productivité, d’optimisation, compétition, etc.
(Saulquin et Schier, 2007). La littérature portant sur la taxonomie organisationnelle privilégie le
concept d’efficacité dans la mesure de la performance préférentiellement aux autres termes et
sera donc retenue pour cet essai. Tremblay définit l’efficacité comme « un jugement que porte un
individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les
résultats ou les effets qu’il attend d’elle » (Tremblay, 2013, p.3).
Il faut savoir que le concept d’efficacité organisationnelle est une invention théorique construite à
partir de représentations ou de prises de position à l’égard d’une organisation. Il comporte, lui
aussi, une grande part de subjectivité. On comprend alors très bien pourquoi ce denier s’accorde
parfaitement avec celui de performance. En ce sens, Savoie et Morin (1994) précisent que le
jugement porté est indissociable des préférences axiologiques et des intérêts de celui qui l’émet; il
influence les dimensions, les critères et les indicateurs de mesures retenus (Morin et Savoie,
1994). Un des problèmes soulevés dans la mesure de la performance extra financière est son
intégration au domaine de la comptabilité financière. Des études démontrent que le principal frein
à l’intégration d’indicateurs RSE dans la mesure de la performance de l’entreprise est idéologique,
les gestionnaires considérant trop souvent à tort ou à raison les éléments de la RSE comme une
dépense et non comme un investissement. (Saulquin et Schier, 2007). Ce paradigme de la RSE se
retrouve également dans les propos de Cadieux qui affirme que les entreprises doivent passer « de
savoir produire à produire du savoir » (Cadieux et Taravella, 2014, p.23). Sur le même sujet,
d’autres auteurs parlent d’une impasse moderne de l’économie du savoir particulièrement en
termes de résultats organisationnels (Tremblay et Audebrand, 2013). Ils constatent que plusieurs
comptables et économistes tentent d’incorporer la nouvelle économie du savoir dans les modèles
47
traditionnels en omettant que l’incorporation ne peut se faire sans compromis. Il faut adapter la
structure existante aux nouvelles réalités. Ainsi, le succès de la RSE semble reposer sur
l’incorporation de paramètres propres à la mesure de la performance. Cela demande en premier
lieu de se défaire de l’idée selon laquelle la maximisation de la richesse des actionnaires s’oppose
à la satisfaction des attentes de ses PP. En d’autres termes, il faut se débarrasser de la logique
financière comme axe principal de pilotage de la performance organisationnelle. Simple en
apparence, la tâche est pourtant ardue puisque les ressources requises pour l’opérationnalisation
de la RSE sont considérables alors que leurs retombés sont tardives et diffuses. Les systèmes
classiques de mesure de la performance basée sur les ratios « valeur ajoutée/effectifs » et
« chiffre d’affaires/effectifs » ne permettant pas d’apprécier de la performance globale offerte par
les initiatives RSE, ce qui limite fort probablement les efforts de déploiement. Il faut donc
standardiser les critères de la performance organisationnels aux domaines de la RSE. La pertinence
de la théorie des PP dans l’opérationnalisation de la RSE prend alors tout son sens parce qu’elle
envisage l’entreprise comme le lieu de rencontre des attentes divergentes de ses diverses PP. À
partir de ce moment, le concept de performance acquiert de multiples dimensions conformément
aux multiples perceptions des acteurs impliqués. Du même coup, la performance se complexifie et
devient plus subjective du fait de la pluralité des objectifs, des PP, des secteurs, etc. (Saulquin et
Schier, 2007).
Si de prime abord les concepts de performance et de RSE peuvent sembler incompatibles quant à
la finalité de l’entreprise, une analyse opérationnelle démontre le contraire. En effets, Saulquin et
Schier ont mis en évidence un taux de recouvrement significatif entre les indicateurs et les critères
attribués à la mesure de la performance organisationnelle classique et ceux du RSE/DD. Ces
résultats supposent une convergence entre les deux concepts (Saulquin et Schier, 2007). Certains
auteurs parlent ainsi de performance sociétale de l’entreprise (PSE) ou de performance globale,
entendue comme couvrant les impacts des activités de l’entreprise auprès de ses PP internes,
externes (Rafosolo-‐Distler, 2014). Cette approche est fort intéressante puisqu’elle soulève la
question de l’impact (quoi) et de sa mesure (comment) dont la réponse renvoie directement aux
processus de pilotage. Il en ressort une nécessité de développer des systèmes de reporting et
conséquemment, des indicateurs de RSE/DD pour mesurer les performances, encadrer les
pratiques de gestion et donner de la reconnaissance aux entreprises vertueuses, c’est-‐à-‐dire de
rendre des comptes sur les performances à l’ensemble des PP.
48
3.3 Les approches théoriques en gestion du développement durable
Si la stratégie de l’organisation délimite les objectifs globaux de l’entreprise, les plans d’action
permettent leur atteinte concrète. Rappelons que la prise en compte des attentes des PP requiert
un engagement de l’organisation envers ces dernières qui de matérialise dans le choix d’une
stratégie organisationnelle. La stratégie dirige l’action et assure la cohérence des comportements.
Mais pour être en mesure d’influencer les comportements des membres d’une organisation, les
objectifs globaux doivent être transcrits à l’échelle des pratiques de l’entreprise pour tous les
départements et tous les salariés. Ce type de plan d’action décomposé en unité de gestion est
référé dans la littérature comme un processus « d’intégration structurelle » (Rasolofo-‐Distler,
2014). Considérant que la RSE constitue une remise en cause dynamique, un ajustement perpétuel
de l’entreprise à son environnement, cela requiert un processus d’intégration et de coordination
assurant une collaboration ordonnée entre les différentes unités de gestion. L’intégration
structurelle amène l’entreprise à prendre conscience de son propre fonctionnement par une
simplification en fraction unitaire facilitant la satisfaction des attentes des PP, puisque chaque
unité possède un champ d’action circonscrit.
La construction d’indicateurs répond à une demande auxquelles deux approches de recherche ont
été formulées. La première consiste à l’identification préalable des attentes des PP par diverses
méthodes. Ces méthodes peuvent être très diverses : l’enquête par questionnaires, les méthodes
spécifiques issues de la prospective (Delphi), l’évaluation économique et même des méthodes
d’aide à la décision telles que la méthodologie multicritère (Clément et Madec, 2006). La seconde
approche recherche l’intégration des attentes directement dans la méthodologie de construction
des indicateurs selon des processus de coconstruction. Bien que ces démarches puissent différer,
elles reposent toutes deux sur l’établissement d’un référentiel commun ayant pour but d’identifier
les enjeux. Dans tous les cas, la construction d’indicateur doit être soumise à un cycle en fonction
de l’évolution des enjeux qu’ils couvrent. En amont du cycle, il donne forme à l’enjeu et possède
une fonction d’inventaire. En aval, il devient un outil au service des processus de contrôle et de
pilotage en RSE/DD. L’indicateur ne pouvant être séparé de son contexte, son élaboration et son
utilisation doivent se faire de manière dynamique et évolutive telle que proposée par la méthode
de la roue de Demming. Ce type d’approche, de par son caractère fait sur mesure, est l’option
privilégiée par la majorité des auteurs consultés. Sahed-‐Granger et Boncori précisent toutefois que
49
malgré le fait que la coconstruction d’indicateurs en facilite l’usage, le recours à une telle
approche reste limité et ne garantit nullement une plus grande l’utilisation des indicateurs qui en
sont issus (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014).
3.4 Les contextes d’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable
Une étude sur les systèmes de contrôle de gestion des entreprises a permis de synthétiser les
facteurs influençant les pratiques en matière d’utilisation d’indicateurs d’évaluation et de
performance en RSE (Germain et Gates, 2010). Les résultats obtenus ont permis de faire ressortir
trois facteurs pouvant expliquer les tendances observées dans la littérature, comme quoi
l’utilisation d’indicateurs de performance RSE dans les outils de pilotage du contrôle de gestion
des entreprises demeure marginale. Ils sont largement moins présents que les indicateurs des
autres dimensions plus classiques de la performance. Ces facteurs sont la taille de l’entreprise, la
cotation en bourse et le secteur d’activités. L’étude a conclu que le pilotage de la performance RSE
est plus développé dans les entreprises de grande taille. Les imposantes pressions faites par les PP
sur les entreprises d’envergures contribuent très certainement à expliquer cette tendance. Selon
cette même logique, il est évident que la présence d’indicateurs de performance RSE/DD soit très
forte auprès des entreprises cotée en bourse, d’autant plus que les entreprises de la CAC 40 sont
l’objet d’une règlementation plus sévère en ce sens. Enfin, l’étude a révélé que les indicateurs de
performance RSE/DD sont plus présents dans les outils de pilotage du contrôle de gestion des
entreprises industrielles que dans ceux des autres entreprises (Germain et Gates, 2010). Ces trois
facteurs sont forts utiles pour diriger les efforts de recherche sur la compréhension des facteurs
influençant l’adoption d’indicateurs de performance en RSE/DD par les entreprises.
Au final, l’expérience de Germain et Gates a permis de formuler deux constats renforçant les
conclusions formulées par d’autres auteurs sur le sujet. En premier lieu, la mesure de la
performance RSE/DD, en plus d’être une pratique peu répandue auprès des entreprises, est
rarement reliée avec les objectifs stratégiques de ces dernières. Il semble par ailleurs ne pas
exister de lien entre le type de stratégie adoptée et le degré de développement des indicateurs
RSE/DD. Deux scénarios sont envisagés pour expliquer cet écart. Dans le premier, la RSE fait partie
de la stratégie de l’entreprise sans toutefois être mise en œuvre. L’emphase est alors portée sur la
50
dimension communicationnelle de la RSE à l’intention des PP externes dans une recherche de
construction d’image et de réputation. Dans le second, les entreprises ont mis en place des
stratégies intégrant des dimensions RSE/DD, mais la présence d’outils de pilotage du contrôle de
gestion fait défaut (Berland, 2007). Dans tous les cas, la nécessité de développer des instruments
de mesure et de contrôle de la performance RSE reste prioritaire.
Selon Simons, l’utilisation des indicateurs de gestion dans la mesure de la performance requiert
qu’un certain nombre de conditions soient présentes (Simons, 1994 et 1995). Ces conditions
peuvent être résumées à travers les deux questions suivantes :
• Les indicateurs permettent-‐ils de mesurer les résultats sans ambiguïtés ? • Des processus permettant l’intégration des résultats sont-‐ils connus et maitrisés ?
Un découpage théorique de ces conditions se trouve au tableau suivant. On remarque que quatre
cas sont possibles en fonction des réponses fournies aux deux questions précitées (Berland, 2007).
Tableau 3.1 Conditions à l’utilisation d’indicateurs pour le pilotage de la performance en
GDDE (modifié de Berland, 2007, p. 8)
Connaissance et maîtrise des processus
Bonne Déficiente
Capacité à mesurer
les résultats
Bonne
Cas 1 : contrôle des
comportements et
des résultats
Cas 3 : contrôle des
résultats
Déficiente
Cas 2 : contrôle des
comportements
Cas 4 : contrôle social
51
Cas 1 : le contrôle des comportements (respect d’une norme) et un contrôle des résultats (respect
d’un indicateur) sont possibles;
Cas 2 : seuls les comportements peuvent être contrôlés;
Cas 3 : situation idéale pour l’application d’un contrôle par indicateur ou par objectif;
Cas 4 : le contrôle social (ou contrôle par les pairs) doit s’appliquer.
Bien que la situation illustrée par le cas 3 soit la plus propice à l’utilisation des indicateurs dans le
contrôle et le pilotage de la performance en entreprise, sa prévalence malheureusement
minoritaire et estimée à 10 % (Berland, 2007). Les résultats de l’étude suggèrent que le pilotage
par objectif ne doit être prescrit que dans le cas du contrôle par résultat, c’est-‐à-‐dire lorsque les
objectifs sont connus et mesurables. En définitive, il semble que l’utilisation d’indicateurs en GDDE
soit encore limitée et qu’elle requiert une meilleure connaissance des processus de gestion qui en
découlent. Encore une fois, l’intégration des paramètres RSE/DD dans la mesure de la
performance organisationnelle semble être la condition essentielle à l’appropriation du RSE/DD
par les entreprises. Il devient par conséquent nécessaire de mettre à la disposition des entreprises
des outils d’évaluation de performance en GDDE.
3.4 Définitions et caractérisques des indicateurs en gestion du développement durable
Callot définit le concept d’indicateurs comme :
« une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation évolutive, une action ou les conséquences d’une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il peut cependant être une forme d’indication ou de perception, c'est-‐à-‐dire un élément qualitatif » (Callot, 2013, p.35).
En termes économiques, l’indicateur de performance se définit comme un « indice quantitatif
permettant de mesurer les progrès accomplis au regard d’un objectif particulier » (Callot, 2013,
p.35). Les fonctions d’un indicateur sont de clarifier des résultats ou données actuelles afin de
fournir de l’information au décideur et aux utilisateurs potentiels. D’après Callot, les premiers
critères à retenir dans la sélection d’un indicateur sont la précision et l’acuité, entendues comme
la capacité à rendre compte d’un phénomène complexe à l’ensemble des parties concernées
52
(Callot, 2013). Toujours selon ce même rapport, les qualités principales que doit posséder un
indicateur sont d'être adapté, spécifique, valide, fiable, précis, mesurable, comparable (dans le
temps et dans l'espace), facile à utiliser et dont le résultat doit justifier le temps et le but pour
l’obtenir (ibid). Le GRI quant à lui précise qu’un bon indicateur doit être exhaustif, clair et exact
(GRI, 2014). D’autres auteurs insistent sur le fait que pour être bon, un indicateur n’a pas à être
quantitatif ou exact, il suffit qu’il soit clair, simple et rationnel. Il se doit d’être pertinent et en
mesure de canaliser l’attention et les efforts au bon endroit. La fiabilité d’un indicateur demande
de mettre en place des limites reconnues et comprises, son interprétation doit être évidente et
compréhensible (Berland, 2007). Ce critère va de pair avec celui de clarté qui suppose que les
informations doivent être accessibles et facilement exploitables par l’ensemble des utilisateurs
potentiels. De ces critères ressort le constat suivant : une information n’a d’utilité que si celle-‐ci
peut être traduite, interprétée afin de guider les pratiques managériales. La communication et la
vulgarisation sont par conséquent des paramètres intrinsèques aux indicateurs.
Il paraît important à ce point de faire une différence entre critère et indicateur. Il existe une
relation univoque entre les deux concepts selon laquelle le critère conditionne le choix de
l’indicateur. Dans cette relation, le critère est le référent et l’indicateur est le référé. Le critère est
défini comme la caractéristique à laquelle on se réfère ou sur laquelle on se base pour choisir,
classer, sélectionner quelque chose, dans ce cas-‐ci l’indicateur (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014).
Ce dernier se veut un outil décisionnel permettant de mesurer l'efficacité d'un dispositif mis en
place. Les critères conditionnant le choix des indicateurs seront traités à la section suivante.
Desrosières apporte une nuance dans l’utilisation du terme « mesurer » précisant que ce dernier
puisse être inadapté à la pratique des sciences humaines. Il précise que la rigueur exigée par
l’action de mesurer est sans doute inadaptée aux sciences sociales, car elle emprunte trop à la
rigueur des sciences physiques. L’auteur ajoute qu’il serait plus approprié d’employer le terme
« quantifier » qui renvoie conjointement au concept de « mesure » et à l’existence d’une
« convention » entre différentes parties définissant l’interprétation à faire des résultats
(Desrosières, 2000).
Le Ministère du Développement durable, Environnement et Parcs dans le cadre d’une analyse
comparative des indicateurs en DD a synthétisé les principaux critères retrouvés dans la littérature
pour le développement d’indicateurs DD. Ces critères sont : qualité des données, pertinence,
53
accessibilité, compréhension et simplicité, mesure du progrès accompli, adaptabilité et sensibilité
aux changements, mesure des objectifs, comparaison dans le temps et l’espace, facilitation de la
prise de décision et responsabilisation (Bureau de coordination du développement durable du
Ministère du Développement Durable de l’Environnement et des Parcs, 2007).
Il serait à propos de subdiviser les indicateurs en RSE/DD par catégories selon les différents
aspects couverts par le concept. Dans le cas du BNQ 21000, ces aspects sont découpés en 21
enjeux subdivisés en quatre domaines, alors qu’ils sont répartis en sept questions centrales
associées à des domaines d’action dans le cas de l’ISO 26 000. Rappelons que ces deux normes
n’étant pas certifiables, elles ne contiennent pas d’indicateurs de performance et constituent des
guides d’apprentissage. L’AFNOR offre cependant, via sa certification AFAQ 26000, une méthode
d’évaluation du niveau de maturité des pratiques des organisations selon l’ISO 26000. L’AFAQ
26000 ne constitue pas un système de management en soi, mais bien un processus d’évaluation
des pratiques stratégiques, managériales et opérationnelles ainsi qu’un examen de la pertinence
et de la performance des indicateurs économiques, sociaux et environnementaux en place selon
quatre nivaux de maturité. Dans la même optique, le label LUCIE est une initiative française
également développée sur la base de la norme ISO 26000. D’après le principe d'une évaluation par
les tiers, l'entreprise prend des engagements de progrès en matière de RSE selon des critères
préétablis qui sont vérifiés tous les 18 mois afin que le label soit octroyé et renouvelé. Il semble
important de préciser que la France est un pays précurseur en matière de reporting social (Igalens
et Tahri, 2012). En somme, il n’existe toujours pas à l’heure actuelle de norme de performance en
GDDE et le besoin des entreprises à disposer d’un système d’indicateurs permettant d’évaluer et
de légitimer leurs engagements responsables se fait de plus en plus ressentir.
54
4 ENJEUX POUR L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE EN GESTION DU
DÉVELOPPEMENT DURABLE
À l’heure actuelle, le référentiel de la GRI constitue la référence en matière d’indicateurs de GDDE.
Des recherches adressant la capacité du référentiel de la GRI à répondre aux attentes des PP
démontrent qu’en dépit du fait qu’il soit très exhaustif, celui-‐ci ne couvre pas la totalité des
informations recherchées. Il revient à l’entreprise d’identifier les attentes spécifiques de ses
propres PP. Ce constat ne remet nullement en doute le fait que le recours aux standards
internationaux et sectoriels soit utile particulièrement pour permettre une meilleure cohérence
entre les indicateurs utilisés. Cette démarche doit toutefois être complémentée par la prise en
compte des attentes spécifiques des différentes PP. Il en va de l’acceptabilité sociale du processus
décisionnel qui est indissociable de sa légitimité aux yeux des différentes PP. Cela nécessite de
mettre en place des processus de concertation permettant aux PP de constater comment leurs
besoins individuels et locaux sont intégrés dans les démarches responsables à tous les niveaux
(Faucheux et Nicolaï, 2004). Transposé à l’évaluation de la performance en GDDE, cela suppose de
transposer les attentes des PP dans les objectifs organisationnels et de développer des indicateurs
permettant d’apprécier des résultats obtenus, tant pour les PP que pour les gestionnaires
d’entreprises. La présente section présente les différents facteurs ou enjeux à considérer pour le
développement d’outils de mesure de la performance en GDDE.
4.1. Enjeux dans la traduction des attentes des parties prenantes
La traduction des attentes des PP en indicateurs RSE/DD comporte différents enjeux théoriques et
pratiques. Outre les travaux de Baret portant sur la construction d’un référentiel d’indicateurs
extra financiers, aucune recherche présentant la traduction des attentes des PP en indicateurs de
performance dans le cadre d’un reporting RSE/DD n’a été recensée. La littérature traitant de la
question des attentes des PP intègre très peu ou pas leur traduction en indicateurs en dépit de la
popularité grandissante de la théorie des PP dans l’opérationnalisation de la RSE. Il semble donc y
avoir un vide académique et managérial sur le sujet. La nécessité d’élaborer des indicateurs
capables de répondre aux attentes des PP se fait ainsi de plus en plus pressante.
55
Sur ce point, la GRI précise que :
« la participation des parties prenantes à l’élaboration du contenu du rapport domine tous les autres principes du cadre conceptuel; [...] le seul moyen est de mettre au point une démarche interactive de consultation et d’élaboration du contenu qui en permette une amélioration continue et améliore sa crédibilité » (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014, p.80).
Des recherches sur les processus de gestion par PP ont fait ressortir trois caractéristiques à
prendre en compte afin d’optimiser et de simplifier la prise en compte des attentes des PP et d’en
améliorer la gestion. En premier lieu, la convergence et la divergence des attentes, en ce sens où
une même PP peut avoir plusieurs attentes différentes alors que plusieurs PP peuvent avoir des
attentes communes (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014). D’autres auteurs ont mis en évidence la
relative homogénéité des catégories des PP et leur degré d’ubiquité, entendu comme le fait
qu’une même PP peut occuper plusieurs fonctions à la fois complexifiant de ce fait ses attentes.
Par exemple, elle peut être salariée d’une entreprise, actionnaire et militante dans un groupe de
pression (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014). La connaissance de ces caractéristiques est une
condition essentielle pour élaboration d’indicateurs traduisant les attentes des PP et permet de
faciliter la hiérarchisation des indicateurs selon le poids accordé aux PP.
4.2 Enjeux pour la construction d’indicateurs en gestion du développement durable
La mesure de la performance en GDDE sous-‐tend des difficultés de pondération et d’agrégation
des indicateurs. La pondération réfère au poids relatif accordé à chacun des indicateurs d’un
système. Par exemple, une forte croissance économique à l’échelle d’un territoire affectera
positivement les indicateurs mesurant le capital financier, le capital humain et le capital produit.
Parallèlement, cette croissance risque fortement de se produire aux dépens du capital naturel,
c’est-‐à-‐dire sous le couvert d’une intensification de l’exploitation des ressources naturelles. Dans
un tel scénario, l’importance accordée au capital naturel pourrait être délaissée au profit des
indicateurs économiques et financiers. Ainsi, les PP agissant dans les sphères économiques
pourraient être tentés de glorifier leur contribution dans la performance en RSE/DD, alors que les
environnementalistes verraient leurs appuis et leur crédibilité diminués. La pondération amène
56
par conséquent la question de la substituabilité des indicateurs à savoir que le niveau
d’importance accordé aux différentes catégories d’indicateurs se répercute dans les priorités
d’investissement en RSE/DD à large échelle (Decamps et Vicard, 2010).
L’agrégation réfère aux procédés la condensation de l’information contenue dans plusieurs
critères en une seule valeur appelée indice. La question de l’importance respectivement attribuée
aux différents indicateurs formant l’indice doit être considérée en parallèle avec le rapport qui les
unit. S’agit-‐il d’une somme, d’un produit ou d’opérations plus complexes? Cette considération ne
doit pas être prise à la légère puisqu’elle décide du poids accordé à un enjeu. Cela amène la
question des indicateurs hybrides. Si un indicateur est une variable observable utilisée pour rendre
compte d’une réalité non observable, un indice réfère à un indicateur synthétique construit par
l’agrégation d’indicateurs dits de base. Par ailleurs, les tableaux de bord sont très similaires aux
indices synthétiques. La seule différence entre les deux outils réside dans l’étape finale du
processus de construction et de mesure des indicateurs (Decamps et Vicard, 2010). Un indice
synthétique est en fait un tableau de bord auquel a été ajouté un indicateur supplémentaire formé
par l’agrégation des données qui y figurent. Par exemple, la plupart des indicateurs utilisés dans le
cadre des politiques publiques sont en réalité des indices : produit intérieur brut (PIB), l’indice des
prix à la consommation (IPC), l’empreinte écologique, les indices boursiers comme le Dow-‐Jones et
l’indice de développement humain (IDH) du Programme des Nations Unies pour le développement
(PNUD) (Decamps et Vicard, 2010). Il y a donc lieu de se questionner sur la pertinence de
développer des indicateurs synthétiques à l’intention de la mesure de la performance RSE/DD des
entreprises. En regard de la lourdeur et l’ambiguïté implicite aux rapports RSE/DD et de l’étendue
des enjeux inhérents à la RSE, le recours à des indicateurs synthétique pourrait-‐il alléguer les
processus de divulgation, faciliter la mesure de la performance et améliorer l’opérationnalisation
des démarches ?
Dans l’éventualité où certains entreprendraient une telle démarche, les mêmes problèmes
rencontrés lors de l’élaboration d’indice devraient être adressés, soit la normalisation, les
méthodes d’agrégation et la pondération. Boulanger affirme que la faiblesse théorique des
indicateurs synthétiques est évidente rendant difficile de justifier les pondérations utilisées
(Boulanger, 2004). Il n’existe en effet aucune base de comparaison commune permettant de
hiérarchiser les différents indicateurs sans entraîner de conflits de valeurs. En effet, comment
57
décider de l’importance accordée à chacune des dimensions qui composent un même indicateur
synthétique. Par exemple, dans le cas de la construction d’un indicateur de DD, il serait question
de définir les bases et les procédures décidant du pourcentage accordé à chacune de ses
dimensions. Par exemple, 45 % pour le pilier économique, 35 % pour le social et 20 % pour
l’environnement. Cette opération demande à revoir la question des substitutions possibles entre
différentes formes d’actifs et pose le risque de prendre ces pondérations pour des taux de
substitution. La multiplicité des critères à prendre en compte est tout simplement trop grande
autant pour des raisons de limites techniques, qu’en raison de l’abondance de systèmes de valeurs
retrouvés au sein de la société. Faut-‐il abandonner le recours aux indicateurs synthétiques ? C’est
la solution adoptée par certaines techniques d’analyse multicritères comme la méthode Electre IV.
Néanmoins, on ne peut négliger le fait que l’on a constamment recours à la pondération et à
l’arbitrage dans toutes les sphères de décisions collectives et individuelles, que ce soit de manière
consciente ou non. Dans le cas du choix d’indicateurs reflétant les priorités RSE/DD, les
pondérations ne seraient-‐elles pas la matérialisation de l’incidence et des préférences relatives
des différentes PP (Decamps et Vicard, 2010).
4.3 Enjeux pour l’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable
Plusieurs auteurs mentionnent à l’analyse des rapports de gestion RSE/DD une confusion
entourant la production d’indicateurs. Ceux-‐ci sont souvent trop nombreux, difficilement
comparables entre les entreprises et parfois éloignés des préoccupations majeures des PP. Essid et
Berland, à propos de la surabondance d’indicateurs utilisés par les entreprises, expliquent qu’il
s’agit trop souvent de tester jusqu’à l’obtention de l’indicateur adéquat ou de produire l’illusion
que les entreprises effectuent une bonne gestion des processus en RSE/DD (Berland, 2007). Les
auteurs ajoutent que le recours à une grande diversité d’indicateurs doit être compris sous
l’influence des référentiels externes sur les politiques de communication et de reddition compte
des entreprises ainsi que sur leur choix d’indicateurs. À titre d’exemple, les référentiels du GRI, les
Lois NRE et Grenelle, le Global Compact, ou encore les différentes normes telles que l’ISO 26000
mettent à la disposition des gestionnaires une panoplie de lignes directrices ou des indicateurs,
mais il n’en demeure pas moins que les gestionnaires et les consultants se retrouvent souvent
perdus devant tant de choix et si peu de balises (Essid, 2006). Il semble donc que cette panoplie
58
d’indications semble poser autant de difficultés que de solutions. Il est intéressant de préciser que
ces difficultés sont conjointes à celles vécues par l’utilisation d’indicateurs dans le cadre de la
mesure des performances financières, commerciales et industrielles. En effet, la publication
d’informations financières et en RSE/DD rencontre des obstacles similaires. Il est monnaie
courante de voir des rapports financiers ou de DD de 300 pages présentant un si grand nombre
d’indicateurs qu’il devient difficile de s’y retrouver. Berland constate une symétrie entre le
système gestionnaire et le système RSE (Berland, 2007).
Le développement d’indicateurs RSE doit aussi être analysé en parallèle avec celui d’indicateurs
non financiers développés dans les entreprises à des fins de pilotage, tel que retrouvé dans les
tableaux de bord. Le tableau suivant présente les intérêts des actionnaires et des PP d’une
entreprise envers les différentes informations relatives aux activités des entreprises. On constate
que leurs intérêts divergent quant aux informations transmises à l’externe (Berland, 2007).
Tableau 4.1 Intérêts des différents acteurs envers les informations relatives aux activités de
l’entreprise (modifié de Berland, 2007, p. 3)
Intérêts des actionnaires
Potentiels intérêts
des autres PP
Informations transmises à
l’externe
Performance financière
Rapport annuel
Performance RSE
Rapport DD
Informations transmises à
l’externe
Indicateurs financiers et non financiers
Une étude réalisée par Berland sur l’utilisation des informations contenues dans les tableaux de
bord démontre que les gestionnaires parviennent à se servir partiellement des informations
59
financières, qu’ils éprouvent beaucoup de difficultés à utiliser les informations commerciales et
industrielles et qu’ils n’accordent que très peu de confiance dans les informations relatives aux
dimensions de la RSE. Les indicateurs non financiers semblent donc éprouver un manque de
crédibilité ou d’adaptabilité. Les résultats de cette étude sont présentés dans le tableau suivant
(Berland, 2007).
Tableau 4.2 Répartition des usages aux différents indicateurs par les gestionnaires (modifié
de Berland, 2007, p. 4)
En %
Indicateurs
financiers
Satisfaction
client
Indicateurs
opérationnels
Indicateurs sur
la performance
du personnel
Communauté et
environnement
Innovation et
changement
Importance
accordée à
l’information
82
85
78
67
53
52
Confiance
envers
l’information
61
29
41
16
25
16
Clarté de la
mesure
92 48 68 17 25 13
Utilisation de
la mesure
dans les
rapports de
gestion
98
76
82
57
44
33
Utilisation
pour gérer les
changements
80
48
62
29
9
23
Utilisation de
la mesure
pour accorder
des primes
94
37
54
20
6
12
On remarque aisément que les indicateurs financiers sont de loin les plus utilisés, et ce, pour
toutes les dimensions mesurées. Viennent ensuite les indicateurs de la satisfaction client et les
60
données opérationnelles pour lesquels un intérêt fort semble être porté, malgré une faiblesse
dans la confiance accordée à l’information. Au niveau des indicateurs portant directement sur les
dimensions RSE, on constate qu’ils bénéficient d’un faible niveau de confiance et d’utilisation. Les
résultats suggèrent que les gestionnaires semblent avoir recours aux indicateurs touchant à la
communauté et à l’environnement que dans le cadre de rapports de gestion. Cela peut porter à
croire que la dimension sociale et environnementale de la performance n’a d’intérêt que de servir
l’image et la réputation de l’entreprise et non un réel engagement de leur part. Ce constat va dans
le sens des enjeux de crédibilité et de légitimité identifiés précédemment.
Un autre problème réside dans la coordination et la synchronisation des différents systèmes de
pilotage au sein d’une même entreprise. Par exemple, on constate à l’heure actuelle chez les
entreprises ayant mis en place des systèmes de type ISO 14001 ou Responsible Care que ceux-‐ci
fonctionnent en parallèle des systèmes traditionnels de pilotage. En plus des problèmes de
nivellement des indicateurs en RSE/DD dans les systèmes classiques de performance, le lien entre
ces systèmes spécifiques et les autres dimensions de la performance pose une complication
supplémentaire. On assiste à une problématique grandissante de mesure et de pilotage de la
performance de manière intégrative et globale. Sur ce point, certaines entreprises considérées
comme modèle en gestion du DD ont mis au point à l’interne des systèmes intégrés de pilotage
intégrant les dimensions économiques, sociales, environnementales et sociétales de la
performance, tels que Danone Way et Areva Way (Berland, 2007).
Sur une autre note, d’autres auteurs apportent notre attention sur les comportements et les
personnes derrière l’utilisation d’indicateurs (Berland, 2007; Imbs et Ramboarison-‐Lalao, 2013;
Saulquin et Schier, 2007). Ils prônent la prudence envers l’utilisation d’indicateurs sur la base
qu’une trop forte pression portée sur les gestionnaires pourrait conduire à des fraudes dans les
statistiques, dans le but de fournir les résultats demandés. En effet, l’attribution d’un objectif à un
responsable ne lui dicte pas quelles actions mettre en place, non plus qu’il prend en compte les
effets collatéraux des actions retenues. Le focus porté sur la problématique se déplace pour ainsi
dire de l’indicateur en tant qu’outil à son type de management. Les relations interpersonnelles du
management sont un paramètre difficilement discernable qui, si conflictuelles, peuvent
grandement affecter les efforts déployés. Sur le sujet, Berland souligne que la multiplication des
audits pourrait aggraver la situation (Berland, 2007). Le bon vouloir des acteurs du RSE/DD à tous
61
les niveaux est une condition indispensable à la mesure effective de la performance.
Ce point est repris par Saulquin et Schier qui insiste sur une compréhension commune de la
stratégie et de sa mesure à tous acteurs concernés, entendus comme tous ceux qui la mettent en
place et tous ceux qui la subissent (Saulquin et Schier, 2007). En d’autres mots, les auteurs
expliquent que la formulation et l’opérationnalisation d’objectifs de performance doivent être
soutenues par un travail collaboratif au risque de connaître l’échec. Par exemple, les gestionnaires
de Toyota et Scania focalisent davantage sur les processus opérationnels à partir des indicateurs
qu’ils ne les gèrent depuis les objectifs (Saulquin et Schier, 2007). Ce type de management
requiert un leadership fort et un grand investissement en processus de discussion et concertation.
Les dangers d’une gestion orientée exclusivement par objectifs sont d’anéantir les dimensions
humaines et interpersonnelles du travail et d’objectiver les résultats sur la seule base d’un
indicateur. Ainsi, un gestionnaire pourra être jugé incompétent dû à une mesure sur un indicateur
qui n’a pas atteint le niveau désiré
4.4 Enjeux de la gestion du développement durable pour les PME
Les études sur l’intégration et l’opérationnalisation en GDDE dans les PME restent encore
aujourd’hui trop peu nombreuses en dépit du fait que celles-‐ci sont à la fois concernées par les
problématiques RSE et de plus en plus impliquées dans des démarches responsables. Les
démarches en RSE/DD développées jusqu’à maintenant sont principalement orientées à
l’intention des grandes entreprises. Frimousse et Marchesnay déclarent qu’il :
« est nécessaire d’adapter la démarche de la RSE aux petites entreprises (PE) et à leur dirigeant, car elles adoptent souvent des pratiques socialement responsables au quotidien sans leur apposer l’étiquette RSE et sans les médiatiser » (Frimousse et Marchesnay, 2010, p.238).
Il en ressort une grande nécessité de développer des outils spécifiques destinés aux PME. À propos
des PME, Imbs et Ramboarison-‐Lalao mentionnent que la RSE s’y retrouve sous de multiples
formes telles que l’implication dans les communautés locales, l’amélioration du bien-‐être du
personnel ou de la sécurité au travail (Imbs et Ramboarison-‐Lalao, 2013). Dû à sa taille et sa
62
structure organisationnelle différentes des grandes entreprises, les PME ont des particularités
dont il faut tenir compte. Le mode de prise de décision, par exemple, est beaucoup plus
personnalisé et entraîne souvent une concentration des responsabilités sur une seule personne
qui peut se retrouver surchargée. La question fondamentale de l’arbitrage des attentes entre
actionnaires et PP n’est pas formulable dans les mêmes termes que pour la grande entreprise. Les
spécificités retrouvées dans les PME leur confèrent d’un côté des faiblesses et de l’autre des
atouts majeurs dans leur appropriation de la RSE (Imbs et Ramboarison-‐Lalao, 2013). Delchet a
recensé ces spécificités ou facteurs de contingence afin de définir les besoins des PME en matière
d’outils d’opérationnalisation RSE. Le tableau suivant synthétise ces facteurs de contingence et
explique en quoi ils peuvent être un levier ou un frein à la RSE (Delchet, 2007).
Tableau 4.3 Facteurs de contingence à l’intégration de la RSE auprès des PME (compilation
d’après Delchet, 2007)
Facteurs de contingence Descriptions
La taille et le chiffre d’affaires
La taille en termes d’effectifs et le chiffre d’affaires sont
inférieurs dans une PME comparativement à une grande
entreprise. Aux vues des investissements et des coûts
adjacents à tout engagement RSE/DD, ces arguments sont
souvent invoqués par les PME pour expliquer leur réticence à
s’engager dans une telle démarche. Cet état de fait est
particulièrement vrai pour les PE et les TPE pour qui la survie
est l’objectif prioritaire.
L’assise locale
Par définition, une PME possède ses assises au niveau local.
Cette particularité peut lui conférer une plus grande
vulnérabilité aux risques puisqu’elle est directement
dépendante des spécificités « intrinsèques » de sa localité.
Certains auteurs ajoutent qu’une forte assise locale peut
induire un désintéressement envers la RSE en raison de
l’absence à prouver sa notoriété en matière d’image, celle-‐ci
étant déjà acquise. D’un autre côté, elle peut constituer un
atout dû aux liens étroits facilitant les relations avec les PP.
63
Tableau 4.3 Facteurs de contingence à l’intégration de la RSE auprès des PME (suite)
(compilation d’après Delchet, 2007)
Facteurs de contingence Descriptions
L’influence du dirigeant-‐propriétaire et la
stratégie
Les responsabilités et les tâches sont multiples pour un
dirigeant de PME qui peut se retrouver à occuper
simultanément plusieurs fonctions. L’engagement et la vision
du dirigeant sont des conditions indispensables à la réussite
de toute démarche RSE à l’égard de la position centrale qu’il
occupe.
L’organisation centralisée
L’orientation sur le court terme propre aux organisations
centralisées peut constituer un frein aux initiatives RSE
puisqu’elles requièrent des engagements sur le long terme.
Une vision à court terme amène un manque de rétrospection
et d’anticipation qui nuit à la réflexion stratégique et de
formalisation des procédures. Toutefois, en cas d’une forte
implication du dirigeant, la centralisation peut devenir un
moteur à la RSE à condition qu’elle permette la cohésion
interne.
La faible spécialisation
Un faible degré de spécialisation peut constituer un obstacle
à la mise en place d’une politique RSE en raison des
compétences limitées, de la méconnaissance de la législation
ou des programmes d’appuis disponibles. À l’opposé, elle
peut être un atout grâce à sa capacité mobilisatrice de toute
l’entreprise simplifiée par une coordination informelle. Les
barrières fonctionnelles sont peu nombreuses et la flexibilité
organisationnelle peut faciliter l’intégration de processus.
Les systèmes d’information simples et
informels
Les systèmes d’information simples et informels
caractéristiques des PME sont enclins à amener un manque
de visibilité et d’anticipation face aux nouveaux enjeux,
risques et opportunités pouvant faire obstacle aux
démarches RSE.
64
Les facteurs de contingence présentés dans le tableau 5.3 sont issus d’une revue de littérature et
ne sont pas exhaustifs. Des études supplémentaires permettraient très certainement d’en faire
ressortir davantage. Ils permettent aussi de mieux comprendre les spécifiés des PME quant à la
mise de la RSE. Imbs et Ramboarison-‐Lalao affirment que l’engagement responsable des PME
constitue une démarche très difficilement définissable. Elle ne peut donc se résumer à des textes
de loi, des normes ou des codes (Imbs et Ramboarison-‐Lalao, 2013). Quoi qu’il en soit, Delchet
conclut qu’une stratégie intuitive de court terme peu formalisée ne permet pas l’implantation
durable de la RSE. En effet, une démarche RSE ne peut pas être improvisée; elle requiert rigueur,
savoir et planification à long terme (Delchet, 2007). Il faut donc tirer profit des atouts retrouvés
chez les PME afin de développer des outils leur permettant de s’inscrire dans une démarche
formalisée qui aurait l’avantage d’augmenter leur visibilité en termes d’image (Imbs et
Ramboarison-‐Lalao, 2013).
4.5 Enjeux sectoriels de la gestion du développement durable
La performance, renvoyant à la notion de compétition et de benchmark, ne peut exister que dans
le contexte particulier propre à une entreprise ou à son secteur d’activité (Callot, 2013). La mesure
de la performance doit reposer sur des interprétations variables selon les contingences
situationnelles (Callot, 2013). Comment peut-‐on prétendre mesurer et comparer les performances
d’entreprises œuvrant dans des secteurs d’activités différents? Comment comparer des sociétés
sur la base de critères multiples? Comment comparer les leaders d’un secteur avec des entreprises
plus modestes? Cela demande à procéder à une normalisation des indicateurs, ce qui n’est pas
aisément réalisable. L’élaboration d’indicateurs sectoriels est à la fois complexe et laborieuse
compte tenu de la spécificité des cas, il n’existe donc pas de système d’indicateurs généralisable à
l’ensemble d’un même secteur. D’autant plus qu’une très grande diversité d’activités peut se
retrouver au sein d’une même industrie. Les difficultés rencontrées lors des benchmarks se
transposent de ce fait avec le développement d’indicateurs normatifs (Callot, 2013).
65
4.6 Enjeux culturels et internationaux de la gestion du développement durable
Pour une entreprise, la pratique d’activité à l’intérieur de pays en voie de développement est
exposée à plusieurs risques. Les instabilités politiques, les risques de conflits armés,
l’imprévisibilité économique et financière, la corruption, les risques de complicité dans la violation
des droits ainsi que des dangers d’atteinte à l’image et à la réputation sont les principales raisons
expliquant le faible taux d’investissements directs à l’étranger (IDE) dans ces pays. L’adaptation
des exigences de la responsabilité sociétale de l’entreprise aux contextes culturels et économiques
internationaux est une problématique récurrente pour les grandes entreprises possédant des
filiales à l’étranger (Wong et Yameogo, 2011). Les différences socioéconomiques et culturelles
entre pays industrialisés et pays en voie de développement étant considérables, il est nécessaire
de mener une réflexion afin d’adapter les visions et les modes opérationnelles de la RSE aux
différentes réalités. Cet essai présentera les conclusions rapportées lors de séminaires portant sur
la RSE tenus en France au cours desquels différents acteurs de la diaspora africaine ont tenté de
fournir des réponses. Le cas de l’Afrique a été retenu puisque celle-‐ci abrite plusieurs nations
membres de la francophonie et qu’elle constitue un territoire ciblé pour l’établissement de filiale
par les grandes industries françaises et canadiennes. De plus, plusieurs états africains, dont
l’Afrique du Sud, le Cameroun, la Côte d’Ivoire, l’Égypte, le Maroc et le Sénégal, sont des membres
pleins de l’ISO et prennent part au processus d’élaboration des normes RSE/DD à travers leur
propre organisme de national de normalisation, dont l’ISO 26000 est un exemple (Wong et
Yameogo, 2011).
Il ressort des différents séminaires que les mêmes valeurs et les mêmes pratiques responsables
ont été identifiées entre les différents états africains, et ce, malgré la diversité culturelle des
différents pays concernés (Wong et Yameogo, 2011). Parallèlement, il y avait cohérence quant aux
avantages et aux limites de ces pratiques, comme quoi il y a une certaine homogénéité dans la
conception de la responsabilité sociétale en Afrique. Toutefois, cette responsabilité sociétale est
très implicite et informelle, elle n’est pas formalisée telle qu’on la retrouve dans le monde
occidental. Concrètement, la RSE traditionnelle africaine est enracinée dans les cultures depuis des
siècles, bien avant la formalisation et l’institutionnalisation du concept par l’occident. Dans les
sociétés occidentales, la RSE est d’abord mise en place et coordonnée par l’État. La situation est
différente en Afrique où la RSE est promue majoritairement par les ONG et les entreprises et très
66
peu par les pouvoirs publics. Ainsi, depuis la mondialisation et la consolidation de l’emprise
impérialiste économique sur l’Afrique, on assiste à la cohabitation de deux types de RSE
(Yameogo, 2007).
La pratique de la RSE en Afrique comporte une dimension forte de son empreinte collective,
informelle et familiale qu’il ne faut pas négliger. En d’autres mots, une tentative d’intégration
d’une démarche en RSE trop formelle et processuelle irait à l’encontre des fondements sociaux
africains. Par exemple, la mise en commun d’un capital doit se réaliser dans un cadre familial pour
avoir des chances de perdurer. En Afrique, l’homme est pensé comme le remède de l’homme et
non comme un moyen économique. Ce type de gestion humaniste de l’entreprise, une fois intégré
aux démarches internationales en matière de RSE, placerait les PP au centre des décisions
économiques. Ce constat permet d’émettre deux considérations majeures à l’intention des
gestionnaires œuvrant dans les pays en voie de développement et plus largement aux acteurs
impliqués dans le déploiement de la RSE. Premièrement, la nécessité d’adapter la RSE à l’intérieur
des filiales des grands groupes internationaux aux réalités culturelles et économiques du pays
hôte. Puis, la pertinence de promouvoir à l’échelle internationale les pratiques RSE telle que
pratiquée dans les pays en voie de développement, tant au niveau des modèles de gestion, de
management et d’organisation. À la question à savoir comment adapter les exigences de
responsabilité sociétale de l’entreprise aux contextes culturels et économiques africains, les
acteurs de la diaspora africaine en France ont répondu d’effectuer une hybridation des modes
traditionnels avec les modes modernes occidentaux. Il y a une volonté des acteurs africains à
intégrer le savoir-‐faire occidental dans le respect de leurs traditions, valeurs et coutumes. Cette
hybridation, loin de freiner l’implantation de la RSE africaine, pourrait en devenir le moteur, tout
en appuyant la modernisation du continent. Cela est applicable à l’échelle de tous les pays hôtes,
comme quoi la compréhension et le respect des cultures sont indispensables à l’implantation
fructueuse de la RSE sur la scène internationale (Wong et Yameogo, 2011). Selon Yameogo :
« le véritable défi actuel est moins de faire face à des règlementations et normes érigées par des États pour protéger des entreprises ou des secteurs au niveau national, que de répondre à des exigences et normes posées individuellement ou collectivement par des entreprises occidentales désormais très peu enclines à traiter avec des partenaires qui constitueraient un risque potentiel pour leur image. Tout l'enjeu pour les États et pour les entreprises africaines est donc de tirer le meilleur parti des échanges internationaux en créant le cadre à la manifestation et à
67
l’institutionnalisation de la RSE et en s'inscrivant dans une démarche de responsabilisation » (Yameogo, 2007, p.137).
4.7 Enjeux idéologiques de la gestion du développement durable
Pour certains auteurs, la mesure de la performance à l’aide d’indicateurs est une pratique qui
repose sur un dogme théorique transposée en idéologie managériale (Berland, 2007). La
formalisation du management par les chiffres est une pratique qui date des années 1950 d’après
les travaux de Peter Drucker qui est considéré comme une sommité dans le domaine de la
direction par objectifs (DPO). Selon la DPO, la fixation d’objectifs permettrait de contrôler les
comportements d’autres personnes, ce que certains auteurs et Drucker lui-‐même remettent en
cause des années plus tard. Drucker d’affirmer à propos de la PDO : « It's just another tool. It is not
the great cure for management inefficiency […] Management by Objectives works if you know the
objectives, 90% of the time you do it » (Drucker, 1954, p. 254). L’utilisation des indicateurs pour
contrôler la performance externe serait donc assujettie à de sérieuses limites. L’engouement
envers l’utilisation d’indicateurs RSE soulève par conséquent des inquiétudes justifiées, surtout
considérant l’ampleur de l’intérêt qui leur sont portés. Ainsi, le contrôle des actions des
entreprises par l’intermédiaire de système d’indicateurs pour orienter les comportements est sans
doute efficace, mais certains se demandent si cela n’est pas un peu anodin par rapport aux enjeux
considérables posés par la RSE (Berland, 2007; Saulquin et Schier, 2007). D’autre part, il semble
que les débats autour des indicateurs RSE/DD sont aux prises avec les mêmes présupposés
idéologiques que ceux concernant la mesure et le pilotage traditionnels de la performance
financière.
En dépit des inquiétudes qu’ils soulèvent, l’utilisation d’indicateurs dans le contrôle de la
performance RSE demeure une alternative efficace et prometteuse. De par les processus de
concertation des PP qu’ils requièrent, les indicateurs peuvent servir de base d’information pour la
prise de décision en politique interne. Ils peuvent aussi remplir une fonction d’évaluation interne
ou externe, en plus de fournir une base d’éléments pour « la définition collective d’un monde
commun, voire d’un bien commun et des moyens de l’atteindre » (Boulanger, 2004, p.14).
68
4.8 Bilan des enjeux
La revue de littérature réalisée dans le cadre de cet a permis de recenser sept catégories d’enjeux
pour l’évaluation de la performance en RSE/DD et le développement d’indicateurs de mesure en
GDDE. Bien que ces enjeux ne soient pas exhaustifs, ils couvrent cependant l’essentiel des
problèmes potentiels auxquels un gestionnaire pourrait être confronté. Un bilan des enjeux
identifiés est présenté dans le tableau suivant.
Tableau 4.4 Bilan des enjeux pour l’élaboration d’indicateurs de performance en GDDE
Types d’enjeux Éléments clés
La traduction des attentes des PP
Convergence et divergence des attentes
Ubiquité
Arbitrage
Construction des indicateurs Pondération
Agrégation
Utilisation des indicateurs
Abondance et ambiguïté
Comparabilité
Utilisation des indicateurs
Abondance et ambiguïté
Comparabilité
Coordination et synchronisation avec les autres
systèmes de pilotage
Gestion des comportements
Enjeux pour les PME
Management centralisé et informel
Limitation des ressources
Outils disponibles peu adaptés
Enjeux sectoriels Comparabilité
Enjeux culturels et internationaux
Variabilité des systèmes de valeurs et des pratiques
Existence d’une RSE informelle forte
Risques dus aux instabilités
Enjeux idéologiques Capacité à répondre aux enjeux RSE
69
5 RECOMMANDATIONS
La revue de littérature produite dans le cadre de cet essai permet de comprendre les origines et
les fondements historiques et académiques de la RSE afin de mieux la contextualiser et l’adapter
aux besoins des entreprises. À l’heure actuelle, l’entreprise fait face à de fortes pressions sociales
quant à sa responsabilité sociale et environnementale. Il en ressort un urgent besoin à développer
des outils de gestion et d’opérationnalisation en RSE/DD adaptés à la réalité des entreprises de
tous secteurs et de toutes tailles. Il en va de leur légitimité et de leur réputation, lesquelles sont
soumises au tamis des indicateurs, mais aussi à notre capacité collective de répondre aux enjeux
posés par la mondialisation et les crises socio-‐environnementales. Des différents cadres proposés
pour l’encadrement de la RSE, il semble que l’approche normative soit très prometteuse en regard
de flexibilité et de l’adaptabilité qu’elle permet comparativement à son homologue règlementaire.
Suite aux leçons apprises par les expériences ISO 26000 et BNQ 21000, on constate que l’absence
de certification propre à ces référentiels constitue un frein majeur à la volonté des entreprises à
s’investir dans une démarche RSE. Le besoin de mettre en place une norme de performance RSE
certifiable se fait donc de plus en plus pressant. Cela amène le problème de l’élaboration
d’indicateurs de performance permettant d’évaluer, de comparer et de standardiser les actions
responsables en vue d’octroyer une certification. Mais au-‐delà de l’octroi de certification, il y a des
systèmes de mesure et de pilotage opérés par des gestionnaires qui ont le devoir de répondre à
une multitude de PP. Ainsi, l’élaboration d’une norme de performance RSE doit en premier lieu
répondre à ces besoins au risque de passer à côté des objectifs réels de la RSE pour devenir qu’un
outil au service de l’image des entreprises.
L’utilisation d’indicateurs à des fins d’évaluation de la performance comporte certains risques.
Bien qu’il serait hasardeux de parier tous les espoirs de la RSE sur l’utilisation d’indicateurs de
performance, ce serait une bien plus grande erreur de les écarter. L’enjeu s’articule donc sur les
méthodes d’élaboration des indicateurs et leurs modalités d’utilisation afin d’améliorer le pilotage
de la RSE. Encore une fois, le point de départ semble être la concertation des PP. La section qui
suit présente les recommandations en ce sens selon les huit catégories d’enjeux identifiés
précédemment.
70
5.1 L’intégration des parties prenantes
À la lumière des données revues dans cet essai, la question de l’intégration des PP dans le
développement d’indicateurs est l’enjeu majeur pour assurer de l’engagement de l’entreprise en
matière de RSE, mais aussi le paramètre central à considérer dans le choix d’indicateurs.
Rappelons que le GRI, évoquant le principe d’inclusivité, insiste sur l’intégration des PP dans
l’élaboration au sein des rapports RSE/DD au moyen d’un processus de consultation interactive
(GRI, 2006). Transposé au développement d’indicateurs, cela implique que les organismes de
normalisation doivent travailler en constante collaboration avec un maximum de PP et donc, se
doter de structure organisationnelle capable de tenir compte des diversités d’intérêts et
d’attentes en respectant les limites techniques, économiques et politiques.
Sur la question de la concertation des attentes des PP dans le développement d’indicateurs,
Faucheux et Nicolaï apportent une solution par l’utilisation de la méthode bottom-‐up (Faucheux et
Nicolaï, 2004). Cette méthode de type concertation permet de mettre en place un processus
décisionnel tenant compte du contexte social afin de légitimer les choix de critères de gestion
définissant les indicateurs retenus. Les auteurs proposent le développement des indicateurs par la
combinaison des méthodes bottom-‐up and top down. Cette dernière se base sur les hypothèses
académiques et les standards internationaux. Les figures suivantes schématisent les concepts de
top down et bottom-‐up pour des fins de compréhension et de comparaison.
71
Figure 5.1 Méthode top down
Figure 5.2 Méthode bottom-‐up
On remarque que la méthode top down fonctionne en vase clos et ne permet pas la participation
active de PP, ce qui soulève la critique en termes de légitimité des procédures. La méthode bottom
up permet donc de palier à ce problème. En effet, l’acceptabilité sociale d’une décision est
intimement liée à la validité et l’équité du processus décisionnel par les PP. Il serait toutefois une
erreur d’exclure catégoriquement l’apport de l’approche top down. Cela reviendrait à tourner le
dos au corpus d’information académique issus de plus de 50 ans de recherches et
d’expérimentation. Dans ce contexte, le développement d’indicateurs RSE doit se faire en
associant des méthodes de participation bottom-‐up avec des processus de conception et de
Choix d'indicateurs
Revue de littérature des d'hypothèses académiques et des standards
Groupes de travail composés de PP
Proposition d'indicateurs selon les attentes des PP
Choix d'indicateurs
72
coordination top down (Faucheux et Nicolaï, 2004).
La méthode bottom up exige de mettre en place des plates-‐formes de concertation des PP. Il s’agit
non seulement de recueillir les attentes des diverses PP, mais aussi d’assurer leur arbitrage qui
peut parfois être conflictuel afin de parvenir à des choix acceptables. Les modalités de
participation des acteurs étant variables, elles sont aussi influencées par les modèles de
responsabilité sociétale en place. Par exemple, la RSE retrouvée dans les entreprises des pays
franco-‐africains diffère grandement de celle présente dans les entreprises de la France et du
Québec. Au Québec tout comme en France, l’État intervient fortement en RSE, mais son action est
davantage accompagnatrice que régulatrice (Wong et Yameogo, 2011). Les démarches RSE y sont
définies dans le cadre d’un partenariat social accepté par toutes les PP.
De la panoplie de méthodes possibles pour animer les discussions, la méthode des groupes focus
est très populaire pour débattre des questions de DD, de risques et d’environnement. La méthode
consiste en la création d’un groupe de discussion dans lequel un modérateur encourage et oriente
les échanges sur le sujet posé dans le but d’en définir les priorités et apporter des pistes de
solution. Parce qu’il encourage la participation des acteurs et favorise un élargissement des
réflexions, le groupe focus semble une méthode de choix pour le travail de conception des
indicateurs. Une expérience menée à l’aide de cette méthode pour la construction d’indicateurs
en RSE a fait ressortir les avantages suivants (Faucheux et Nicolaï, 2004) :
• Augmentation du pouvoir d’influence ou de décision d’acteurs négligés ou faibles;
• La présence d’un modérateur permet ne formaliser les processus de sélection des indicateurs
assurant plus de transparence, d’impartialité et d’équité;
• Hétérogénéité des groupes de discussions et des points de vue.
De plus, les contraintes de temps et d’espace ne facilitant guère les choses, les possibilités offertes
par internet, par exemple la création de passerelles de discussion, semblent une alternative des
plus intéressantes.
73
5.2 La construction d’indicateurs en gestion du développement durable
L’approche normative en termes de performance RSE est à la fois nouvelle et complexe. Elle a
toutefois l’avantage de se concentrer sur les acteurs, les projets et les politiques de
développement en accord avec les véritables fondements de l’idée de DD. (Faucheux et Nicolaï,
2004). On a vu que la mesure de la performance ne date pas d’hier et qu’elle a fait ses armes
depuis plusieurs décennies dans le domaine du pilotage financier. Ces systèmes de pilotage et de
communication financiers ont mis plusieurs décennies à s’imposer dans les entreprises. Encore
aujourd’hui, on en reconnaît les limites sur lesquelles les consultants et les universitaires
cherchent à améliorer le fonctionnement et comprendre les enjeux. Le concept de performance
n’étant guère nouveau et intrinsèquement relié à la dimension économique de l’entreprise, sa
redéfinition en accord avec les dimensions sociales et environnementales de la RSE est une étape
essentielle à sa transposition aux démarches responsables. Ce processus se traduit à travers la
manière de concevoir, d’utiliser et de percevoir les indicateurs. Dans le cadre d’une mesure de
performance responsable, les indicateurs de gestion ne doivent pas uniquement servir à mesurer
des efforts pour juger des performances des différents acteurs de l’entreprise. Ils doivent être
envisagés pour leur capacité à contrôler les efforts déployés, ce qui implique d’accorder une place
aux relations de travail des acteurs concernés. Ils sont l’opportunité d’échanges multidirectionnels
porteurs d’enrichissements organisationnels et stratégiques (Faucheux et Nicolaï, 2004).
Au niveau technique, les problèmes de convergences des attentes des PP peuvent être diminués
par leur hiérarchisation (Igalens et Tahri, 2012). Au cours de la pratique de leurs activités, les
entreprises établissent des priorités dans leur communication auprès de leurs PP qui se reflètent
dans l’importance qui leur est accordée dans les rapports de DD. Igalens et Tahri proposent donc
de transposer ce principe de hiérarchisation des catégories d’indicateurs selon leur
prépondérance. Sur le sujet, la GRI précise de faire une distinction entre les indicateurs principaux
qu’elle définit comme les plus révélateurs et les plus attendus par les stakeholders avec les
indicateurs complémentaires correspondant à des attentes spécifiques ou à des spécificités de
l’entreprise (GRI, 2006). Une autre solution consisterait à procéder à la hiérarchisation des
indicateurs selon la fréquence et les convergences des attentes exprimées par les PP (Sahed-‐
Granger et Boncori, 2014). Cette méthode semble préférable puisqu’elle permet une meilleure
objectivité et neutralité du processus de hiérarchisation. De plus, ce type de gestions permet de
74
résoudre une bonne partie des problèmes d’ubiquité rencontrés dans le développement
d’indicateurs, à condition que les attentes de ces dernières soient intégrées dans la création des
indicateurs (Sahed-‐Granger et Boncori, 2014). Sur ce point, la consultation des PP en amont du
processus d’élaboration des indicateurs est une option satisfaisante en regard des contraintes de
temps et de ressources. Une démarche de co-‐construction des indicateurs possède bien sûr
l’avantage d’intégrer directement l’ensemble des PP au processus de création, mais elle est
difficilement réalisable en termes de temps et de ressources. Ainsi, un compromis de solution se
trouve dans la gestion proactive des attentes des PP en vue de leur traduction en indicateurs
depuis une base d’indicateurs reconnus telle la GRI. Dans le cas où les indicateurs consultés ne
permettraient pas de répondre des attentes, il demeure toujours possible de construire des
indicateurs spécifiques adaptés aux besoins. Il pourrait être intéressant de proposer la formation
des groupes focus selon des catégories d’indicateurs à traiter. Quoi qu’il en soit, on doit garder en
tête qu’un bon indicateur est celui que l’on utilise. Il doit d’abord et avant tout correspondre à un
enjeu et faire consensus sur sa représentation et son interprétation ainsi que permettre la
comparabilité.
5.3 L’utilisation des indicateurs en gestion du développement durable
Au niveau opérationnel, la problématique majeure repose sur les indicateurs à utiliser et sur la
manière de les appliquer par les gestionnaires. Il doit être en mesure de distinguer processus,
actions et ressources de ses résultats. Un système de mesure doit se baser sur les extrants et non
ce qui contribue à la production de ces extrants, alors que le pilotage de la performance doit se
baser sur les deux composantes. Les gestionnaires ont donc besoin d’outils afin d’être en mesure
d’identifier la pertinence de leurs choix en regard de leurs priorités et celles des PP. Parce qu’ils
sont riches d’une plus longue expérience, les systèmes de pilotage financiers offrent un cadre
théorique et pratique non négligeable pour guider les processus de gestion en RSE/DD et la
mesure de sa performance. La capacité de contrôle et de pilotage de la performance en RSE
dépend grandement de la formulation d’objectifs stratégiques. L’étude des enjeux de l’utilisation
des indicateurs a permis de révéler que la direction par objectif (DOP) est apte à contrôler les
comportements pour autant que les objectifs sont connus et compris, ce qui, à la lumière des
études consultées, est loin d’être la règle de la réalité des entreprises. Rappelons que l’élaboration
75
d’indicateurs découle de la formulation des objectifs stratégiques. Berland apporte une piste de
solution aux problèmes rencontrés par la DPO. Selon lui, il faut passer de la DPO au pilotage par
objectif. La figure suivante schématise les deux approches de gestion telles que proposées par
Berland (Berland, 2007).
Figure 5.3 Comparatif entre les processus de direction par objectif et pilotage par objectif
(modifié de Berland, 2007, p.10)
Ainsi, la DPO est l’outil de gestion recommandé pour la mesure proprement dite de la
performance. Toutefois, l’atteinte des objectifs est optimale seulement lorsque le gestionnaire
responsable de leur pilotage participe à l’élaboration des objectifs. De cette façon, les indicateurs
peuvent être utilisés non seulement pour contrôler la performance, mais aussi pour questionner le
fonctionnement de l’entreprise.
Simons a développé un cadre théorique pour illustrer la manière dont les indicateurs de gestion
peuvent être utilisés pour mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation. Berland a
ensuite repris ce cadre théorique pour l’adapter à la RSE (Berland, 2007). Selon Simons, l’attention
Direction par Objectifs
Responsable
Objectifs =évaluation de la performance
Opérationnels
Plans d’action
Pilotage par Objectifs
Responsable Opérationnels
Plans d’action
ObjectifsPilotage de la performance
76
des gestionnaires sur les systèmes de contrôle s’opère de deux manières. Dans la première, le
gestionnaire interagit fortement avec les PP pour s’entretenir des priorités stratégiques et des
objectifs. Il s’agit du système de contrôle interactif. Cette phase axée sur les échanges entre PP
concentre l’attention des acteurs sur un nombre restreint d’indicateurs qu’ils considèrent comme
prioritaires. Il s’agit du système de contrôle interactif. Le second système de contrôle, ou contrôle
diagnostic, s’effectue directement via une base d’indicateurs reflétant les différentes dimensions
de la performance de l’entreprise. Ce type de contrôle est en général informatisé et les PP y
interviennent très peu ou pas. Il s’agit d’un mode de contrôle focalisé sur les chiffres qui permet
de contrôler à distance les principales dimensions de la performance. (Simons, 1994 et 1995)
Bien que le système diagnostic soit utile pour l’évaluation et le pilotage de la performance, il doit
s’opérer en parallèle du système de contrôle interactif. Cela possède l’avantage de stimuler les
discussions sur le fonctionnement de l’entreprise et ses performances en RSE/DD, en plus de
réduire les risques de situations conflictuelles, de décisions hâtives ou de stratégie de
greenwashing et permet de créer un lieu propice à la création de solutions novatrices (Boulanger,
2004).
5.4 La gestion du développement durable auprès des PME
Les outils RSE développés à l’intention des grandes entreprises sont difficilement transférables aux
PME, en raison des différences en termes de ressources et de mode de gestion. Les PME se
retrouvent laissées à elle-‐même devant faire face seules au défi de la RSE. Toutefois, des études
ont révélé l’existence d’une RSE informelle auprès des PME témoignant de leur intérêt à s’engager
(Imbs et Ramboarison-‐Lalao, 2013). Il est par conséquent nécessaire de développer des outils
spécifiquement adaptés aux besoins des PME. La création d’un système d’indicateurs allégé et
permettant une plus grande flexibilité pourrait être envisagée dans le cadre d’une certification.
77
5.5 Les indicateurs sectoriels
Aux différents secteurs d’activités des entreprises correspondent des réalités différentes. Il serait
utopique de croire qu’un même système de pilotage et de mesure de la performance RSE puisse
s’appliquer à la fois au secteur du tourisme et du secteur minier, tout en demeurant efficace,
adapté et précis. En ce sens, une recommandation paraît essentielle : soit la nécessité de
permettre des comparaisons entre entreprises en tenant compte de spécificités sectorielles. Il
serait toutefois irréaliste en raison d’un manque de ressources de mettre en place des
certifications indépendantes propres à chaque secteur d’activité. Une solution pourrait être
d’intégrer à l’intérieur d’une même certification, des variantes sectorielles dans le choix
d’indicateurs proposés tenant compte des enjeux applicables. Cela va dans le sens des
recommandations de Callot qui souligne une précaution quant à la note d’évaluation attribuée à
une entreprise, comme quoi cette dernière doit tenir compte des performances par rapport aux
homologues de son secteur (Callot, 2013). Il est par conséquent recommandé de mettre en place
une certification permettant d’effectuer des comparaisons entre entreprises en tenant compte de
spécificités sectorielles. De plus, il serait intéressant de développer des indicateurs hybrides pour
la mesure de la performance sectorielle, ce qui faciliterait potentiellement les comparaisons.
5.6 Les contraintes culturelles et internationales
L’ouverture des marchés permise par la mondialisation a permis aux grandes entreprises
d’implanter des filiales à l’étranger. Ainsi, plusieurs entreprises des pays industrialisés ont saisi
l’opportunité de déplacer certaines de leurs activités dans des pays en voie de développement, les
confrontant à de nouvelles réalités sociales, économiques et politiques. Dans un tel contexte,
l’intégration d’une démarche RSE depuis une maison mère jusqu’à l’intérieur de ses filiales
localisées à l’étranger requiert une réflexion profonde à propos des différences dans les méthodes
de travail, les relations interpersonnelles et les systèmes de valeurs. Cet ajustement demande de
mettre en place des processus et des groupes de travail permettant l’établissement d’un lien
évolutif et durable entre les pratiques RSE occidentales et celles retrouvées dans le pays hôte. Cela
requiert une organisation à grande échelle alliant la participation et la coopération des États via
78
leur organisme national de normalisation et celle des grandes entreprises. Le pouvoir d’influence
des grands donneurs d’ordre est déterminant pour le succès d’un projet d’une telle envergure.
La RSE est un moyen efficace d’assainir et de valoriser l’économie des pays en voie de
développement pour créer un climat favorable à l’IDE. Cela permettrait d’avoir un environnement
normatif et juridique standardisé au niveau international. Cela s’applique également dans le
développement de normes de performances. Les indicateurs qui en découlent doivent être ajustés
aux enjeux locaux. À titre d’exemple, le droit du travail au Canada ne pose pas les mêmes enjeux
qu’au Cameroun où le travail des enfants de 5 à 17 ans touche 41 % d’entre eux (Wong et
Yameogo, 2011). Au-‐delà de l’ajustement des critères de performance et des indicateurs qui en
découlent, il faut voir dans la RSE une possibilité majeure d’améliorer les conditions de travail et
de vie des sociétés les plus démunies par la majoration de leurs standards RSE à ceux présents
dans les maisons mères des entreprises. Considérant qu’une faible implication de l’État dans le
social est caractéristique des pays les plus pauvres, cela laisse le champ libre à l’entreprise pour
pratiquer ces activités comme bon lui semble. Dans ce contexte, la RSE fournit un cadre normatif
permettant d’encadrer les obligations des entreprises là où les politiques de l’État font défaut et
de stabiliser le climat socioéconomique de ces pays. Pour ce faire, la première étape consiste à
sensibiliser les hauts dirigeants et le personnel des filières afin que des modèles hybrides de RSE
soient implantés uniformément et conjointement. De plus, le recours à des consultants locaux ou
familiers avec les cultures en place est à privilégier.
5.7 Les conceptions idéologiques
En dépit des limites identifiées dans cet essai quant à l’utilisation des indicateurs pour le pilotage
et la mesure de la performance RSE, il semble évident qu’ils sont un atout majeur au déploiement
de la RSE, si ce n’est celui de susciter l’intérêt des entreprises à s’investir dans une telle démarche.
Il faut voir la production d’indicateurs de gestion non seulement comme un outil servant les
processus d’évaluation, mais aussi comme l’opportunité d’approfondir nos connaissances sur le
fonctionnement et la place des entreprises dans nos sociétés. Pour autant que leur élaboration
soit centrée sur les attentes des PP, le recours aux indicateurs ne peut qu’être profitable à tous les
niveaux. Ce sont donc les usages et les finalités des indicateurs qui doivent être questionnés et
79
non leur pertinence. En définitive, les indicateurs ne font que créer un contexte favorable à
l’émergence des discussions dont l’issu est de juger de la performance. En d’autres mots, les
indicateurs ne sont pas la fin du processus d’évaluation, mais son début. Afin de faciliter les
transferts idéologiques, différentes tables de conversion entre les principes de RIO, de la Loi 118,
de la GRI, de l’ISO 26000 et du BNQ 21000 sont fournies en annexes.
80
CONCLUSION
Dans le cadre de son référentiel d’indicateurs, la GRI insiste sur le principe d’inclusivité. Selon ce
principe, les PP doivent être consultées lors de l’élaboration du contenu du volet RSE des rapports
de gestion des entreprises, et ce, au moyen d’un processus de consultation interactive (GRI, 2006).
Ce constat résume pour l’essentiel les recommandations présentées dans cet essai.
Le développement d’une norme de performance RSE requiert la mise en place d’un système
d’indicateurs capable d’assurer le pilotage de la démarche, mais aussi de rendre des comptes à
l’ensemble des PP. Cet essai a permis de comprendre les origines et les fondements de la RSE et
d’exposer les principaux enjeux. Il en ressort que les contraintes majeures au déploiement de la
RSE sont intimement liées aux actions de communication des entreprises. Le succès de
l’appropriation de la RSE par les entreprises semble être pour une grande part une quête de
reconnaissance, de crédibilité et de légitimation. En parallèle de ces enjeux de perception, on
constate la nécessité de mettre en place des outils d’encadrement et d’accompagnement en
GDDE.
Cet essai, centré sur l’approche normative en RSE/DD, a permis de mettre en évidence l’urgent
besoin de mettre en place des normes de performance menant à une certification. Il s’agit donc de
développer des systèmes de gestion capable de supporter une telle démarche. Une part
importante de la problématique se trouve dans la mesure de la performance en RSE/DD. Les
recherches effectuées ont révélé que la théorie des prenantes est le cadre théorique dominant
pour l’opérationnalisation de la RSE et le pilier de la construction d’indicateurs RSE. De plus, il a
été démontré que l’utilisation des indicateurs pour le pilotage de la RSE requiert des conditions
particulières qui sont peu souvent réunies dans la réalité des entreprises.
Au-‐delà de la question de l’élaboration d’indicateurs se pose la question des conditions
permettant leur utilisation dans l’évaluation des performances RSE. Cela requiert une importante
remise en question du concept de performance afin d’y intégrer les attentes des PP. Enfin, la
mesure de la performance en RSE/DD comporte des enjeux se situant aussi bien au niveau des
contraintes techniques et théoriques de la construction et d’indicateurs, qu’à l’échelle des
relations de travail et des perceptions idéologiques. À la lumière des informations présentées dans
81
cet essai, il apparaît que la mesure de la performance en vue d’une certification ou d’un simple
pilotage n’est pas la finalité d’un engagement en RSE/DD, mais la première étape d’un
engagement responsable à long terme. Les conditions gagnantes d’une appropriation effective de
la RSE semblent toujours revenir à l’intégration des PP à tous les niveaux des processus de gestion.
82
LISTE DES RÉFÉRENCES
Annual trust barometer (2009). Baromètre de la consommation responsable. In Annual trust
barometer. http://edelmaneditions.com/wp-‐content/uploads/2010/11/edelman-‐trust-‐barometer-‐full-‐report-‐2009.pdf (Page consultée le 23 juillet 2014).
Belem, G., Benoît, C., Bouslah, K., Champion, E., Guy, J., Najlaoui, H. et Otero, A. (2006). Cahier de
recherche sur l’atelier international « Faire avancer la théorie de la RSE : un dialogue intercontinental ». Les cahiers de la CRSDD, Collection recherche, N° 11, 93 p.
Berland, N. (2007). A quoi servent les indicateurs de la RSE ? Limites et modalités d’usage. Les
enjeux du développement durable, 13p. Bérubé, C. (2010). Changements climatiques et distorsion de la perception des québécois : de la
communication à l'action. Essai de mémoire, Université de Sherbrooke, Sherbrooke, Québec, 70 p.
Boulanger, P.-‐ M. (2004). Les indicateurs de développement durable : un défi scientifique, un
enjeu démocratique. Les séminaires de l’Iddris, no. 12, 22 p. Bureau de normalisation du Québec (BNQ) (2011). Développement durable -‐ guide d’application
des principes dans la gestion des entreprises et des autres organisations, Québec, BNQ, 54 p. (Norme BNQ 21000).
Bureau du vérificateur interne (2005). La reddition de compte. In Université Laval.
http://www.bbaf.ulaval.ca/files/content/sites/bai/files/files/pdf/redcomptes.pdf Brundtland, G.H. (1997). Rapport Brundtland. In publications. Site de France Diplomatie.
http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/sites/odyssee-‐developpement-‐durable/files/5/rapport_brundtland.pdf (Page consultée le 14 août 2014).
Cadieux, J. et Dion, M. (2012). Manuel de gestion du développement durable en entreprise : une
approche progressive. Québec, Les Presses de Transcontinental, 718 p. Cadieux, J. et Taravella, A.-‐M. (2014). Retour sur l’expérience des 40 expérimentations québécoises
de la norme BNQ 21000, Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, 75 p.
Callot. P. (2013). Pilotage d'entreprise et RSE : Appréciation d'indicateurs pour le manager de PME.
Vie & sciences de l'entreprise, N° 195, p. 33-‐55. Capron, M. (2009). La responsabilité sociale d’entreprise. In L’Encyclopédie du Développement
Durable. Site de L’Encyclopédie du Développement Durable. http://encyclopedie-‐dd.org/encyclopedie/terre/5-‐1-‐les-‐entreprises/la-‐responsabilite sociale-‐d.html (Page consultée le 16 août 2014).
83
Capron, M. et Quairel-‐Lanoizelee, F. (2004). Mythes et réalités de l’entreprise responsable : acteurs, enjeux et stratégies. Paris, La Découverte, 251 p.
Carroll, A.B., (1979). A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance.
Academy of Management, N°4, p. 497-‐505. Cazal, D. (2011). RSE et théorie des parties prenantes : les impasses du contrat. RSE, régulation et
diversité du capitalisme, Printemps 2011, 15 p. Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO) (2012). La
réputation de votre entreprise : est-‐ce que votre actif le plus stratégique est en danger? Rapport Bourgogne. In publication. Site du CIRANO. http://www.cirano.qc.ca/pdf/publication/2012RB-‐02.pdf
Clément, O. et Madec, P. (2006). Un outil pour la construction d'indicateurs de développement
durable : la méthode Delphi. Une expérience en aquaculture. Natures, Sciences et Sociétés, Vol. 14, p. 297-‐302
Dahlsrud, A. (2008). How Corporate Social Responsibility is Defined : an Analysis of 37 Definitions.
Corporate Social Responsibility and Environmental Management, N° 15, 13 p. Decamps, M. et Vicard, F. (2010). Mesurer le développement durable : jeux d'indicateurs et enjeux
locaux. Revue d'Économie Régionale & Urbaine, p. 749-‐771. Delchet, K. (2007). Développement durable. L’intégrer pour réussir. Paris, AFNOR, 394 p. Desrosières, A. (2000). La politique des grands nombres, histoire de la raison statistique. La
découverte, Paris, France, 440 p. Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York, HarperBusiness, 416 p. Essid, M. (2006). Les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des indicateurs non
financiers de la RSE. Thèse de doctorat, Université Paris-‐Sud, Paris, France, 463 p. Faucheux, S. et Nicolaï, I. (2004). La responsabilité sociétale dans la construction d'indicateurs :
l'expérience de l'industrie européenne de l'aluminium. Natures Sciences Sociétés, Vol. 12, p. 30-‐41.
Freeman, R. E. (1984), Strategic management: A stakeholder approach, Boston, Harpercollins
College, 292 p. Frimousse, S. et Marchesnay, M. (2010). Ethique et Responsabilité sociale : 78 experts témoignent.
Paris, Editions EMS, 357 p. Germain, C. et Gates, S. (2010). L'engagement des parties prenantes internes dans les démarches
de Responsabilité Globale (RG) : l'intégration des indicateurs de RG dans les outils de pilotage du contrôle de gestion », Management & Avenir, n° 33, p. 223-‐237.
84
Global Reporting Initiative (GRI) (2006). Lignes directrices pour le reporting développement durable. Site de la GRI. https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-‐G3-‐Reporting-‐Guidelines.pdf (Page consultée le 7 août 2014).
Global Reporting Initiative (GRI) (2008). Pour une utilisation conjointe des lignes directrices du GRI
et de l’ISO 26000. Site de la GRI. https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-‐How-‐To-‐Use-‐the-‐GRI-‐Guidelines-‐In-‐Conjunction-‐With-‐ISO26000.pdf (Page consultée le 15 juin 2014).
Global Reporting Initiative (GRI) (2014). Site de la GRI. [https://www.globalreporting.org/ (Page
consultée le 31 janvier 2014). Hérault, S. (2012). Responsabilité sociale de l’entreprise et publicité. Revue Interdisciplinaire sur le
Management et l’Humanisme, no. 1, p. 7-‐18. Igalens, J. et Tahri, N. (2012). Perception de la RSE par les salariés : construction et validation d'une
échelle de mesure. Revue de gestion des ressources humaines, N° 83, p. 3-‐19. Imbs, P. et Ramboarison-‐Lalao, L. (2013). Opérationnaliser la RSE dans les PME : quelles pratiques
de GRH socialement responsables. Management & Avenir, No. 59, p. 35-‐55. Ipsos MORI. (2014). Reputation Council Insight and Ideas June 2010. In publication. Site du Ipsos
MORI. https://www.ipsos-‐mori.com/researchpublications/publications/1370/Reputation-‐Council-‐Insight-‐and-‐Ideas-‐June-‐2010.aspx (Page consultée le 15 juin 2014).
ISO (2010). Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale. Genève, ISO, 127 p. Labelle, F. (2005). Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO). Les cahiers de la
Chaire -‐ collection recherche, Chaire de responsabilité social et de développement durable. Université du Québec à Montréal, Montréal, Québec, 20 p.
Laprise, P. (2009). La RSE et le discours de développement durable du groupe royal Dutch Shell :
remplir le fossé de légitimité. Mémoire de maitrise, Université du Québec à Montréal, Montréal, Québec, 351 p.
Lemay, P. (2001). Les entreprises les plus admirées au Québec et le concept de responsabilité
sociale : stratégie de communication ou révolution des façons de faire? Essai de maitrise, Université Laval, Québec, Québec, 176 p.
Le nouvel observateur. (2010). Quand les fleurons du CAC 40 se prennent pour les bienfaiteurs de
l'humanité. In Le nouvel observateur http://www.youscribe.com/catalogue/tous/ressources-‐professionnelles/quand-‐les-‐fleurons-‐du-‐cac-‐40-‐se-‐prennent-‐pour-‐les-‐bienfaiteurs-‐de-‐2123715 (Page consultée le 15 juin 2014).
85
Leroux, P. (2013). Mieux comprendre la e-‐reputation. Site de Patrice Leroux. http://patriceleroux.blogspot.ca/2013/05/mieux-‐comprendre-‐la-‐e-‐reputation-‐2.html#.VBN8jEvzYb8 (Page consultée le 15 juin 2014).
Libaert, T. (2010). Communication et environnement : Le pacte impossible. Paris, France, Presses
universitaires de France, collection Développement durable et innovation institutionnelle, 180 p.
Mercier, S. (2001) L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une
synthèse de la littérature. Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, 24 pages.
Ministère du Développement Durable, Environnement et Lutte contre les changements
climatiques. (MDDEL) (2013). Loi sur le Développement Durable, Les principes. Site du MDDEL. http://www.mddelcc.gouv.qc.ca/developpement/principes.pdf (Page consultée le 23 juin 2014).
Morin, E.M. et Savoie, A. et Beaudin, G. (1994). L’efficacité de l’organisation : théories,
représentations et mesures. Montréal, Gaëtan Morin, 158 p. Noel, C. (2010). La notion de responsabilité de l’entreprise : Fondements conceptuels et utilisation
managériale. Site de l’École de Management de Grenoble. http://hal.grenoble-‐em.com/hal-‐00461628 (Page consultée le 15 juin 2014).
Observatoire de la Communication responsable (OCR) (2013). Tableau de bord de la
communication responsable. In Observatoire de la communication responsable. Site de l'Observatoire de la consommation responsable. http://communicationresponsable.files.wordpress.com/2012/02/ocr-‐tableau-‐de-‐bord-‐de-‐la-‐communication-‐responsable.pdf (Page consultée le 16 juillet 2014).
Observatoire de la Communication responsable (OCR) (2014). Les Québécois et l’investissement
socialement responsable. Étude de l’Observatoire de la consommation responsable, 18 p. Organisation internationale de la francophonie (OIF) (2011). Stratégie de l’OFI pour la promotion
de la responsabilité sociale /sociétale des entreprises (RSE) et le déploiement de la norme iso 26000 dans l’espace francophone. Publication de l’institut de l’énergie et de l’environnement de la francophonie, 13p.
Organisation des nations unies (s. d.). Action 21. Site de l’ONU.
http://www.un.org/french/ga/special/sids/agenda21/ (Page consultée le 16 juillet 2014). Pailot, P. (2005). La responsabilité sociale de l’entreprise : vers une réconciliation l’économique et
le social. In 16e conférence de l’ADRH. http://www.reims-‐ms.fr/agrh/docs/actes-‐agrh/pdf-‐des-‐actes/2005pailot0112.pdf (Page consultée le 16 juillet 2014).
Pasquero, J. (2005). La responsabilité sociale de l’entreprise comme objet des sciences de gestion.
Presse de l’université du Québec, pages 81 à 107.
86
Pesqueux, Y. (2010). Éthique des affaires, développement durable et responsabilité sociale de l’entreprise, une continuité en question : Genèse de la responsabilité sociale de l’entreprise. In HAL archives ouvertes. http://hal.archives-‐ouvertes.fr/docs/00/50/96/91/PDF/GenA_sedelaRSE.pdf (Page consultée le 18 août 2014).
PRODURABLE. (2013). Les enjeux 2013 de la RSE et du développement durable. In publication. Site
de la BDO. http://www.bdo.fr/wp-‐content/uploads/2013/03/130327-‐Etude-‐Enjeux-‐RSE-‐et-‐DD-‐2013-‐BDO-‐MM-‐version-‐web.pdf (Page consultée le 18 août 2014).
Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) (2010). Les Communications sur le
Développement Durable Ressources pour l’Enseignement en Marketing et Publicité. In Sustainable Consumption & Production Branch. Site du PNUE. http://www.unep.fr/shared/publications/pdf/WEBx0001xPA-‐EducationKitFR.pdf (Page consultée le 18 août 2014).
Rasolofo-‐Distler, F. (2014). Opérationnalisation de la RSE : une approche par les parties prenantes.
Cairn Info, p. 65-‐85. Sahed-‐Granger, Y. et Boncori, A.-‐L. (2014). La traduction des attentes des Parties Prenantes en RSE
en indicateurs de la Global Reporting Initiative : vers un mode consultatif de la gestion des parties prenantes. Management & Avenir, No. 68, p. 73-‐91.
Saulquin, J.-‐Y. et Schier, G. (2007). Responsabilité sociale des entreprises et
performance.Complémentaritéou substituabilité ? La Revue des Sciences de Gestion, n°223, p. 57-‐65.
Sommet planète terre (1992). Déclaration de rio sur l'environnement et le
développement principes de gestion des forêts. In Conférence des Nations Unies sur l'environnement et le développement. http://www.un.org/french/events/rio92/rio-‐fp.htm (Page consulté le 22 juin 2014).
Terrachoice. (2010). Les péchés de mascarade écologique. Rapport sur les prétentions
environnementales dans les marchés de consommation nord-‐américains. In publication. Site du Terrachoice. http://sinsofgreenwashing.org/index01ef.pdf (Page consultée le 25 juillet 2014).
Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal.
Strategic Management Journal, vol. 15, p. 169-‐189. Simons, R (1995). Levers of control. Boston, Harvard University Press, 217 p. TNS sofres (2014). Les entreprises et le développement durable. Site de TNS Sofres.
http://www.tns-‐sofres.com///sites/default/files/2010.03.30-‐ddurable.pdf (Page consultée le 18 août 2014).
87
Tremblay, D.G. et Audebrand, L. (2013). Productivité et performance : Enjeux et défis dans l’économie du savoir. Note de recherche de la Chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-‐organisationnels de l’économie du savoir, Télé-‐Université, Université du Québec, 33, p.
Tremblay, S. (2007). Développement durable et communications, au-‐delà des mots, pour un
véritable engagement. Québec, Presse de l’Université du Québec, 269 p. Tremblay, S. (2011). Développement durable et communication : vers un espace ouvert fondé sur
la participation citoyenne, l’éthique du dialogue et l’interinfluence. Télescope, vol. 17, n° 2, p. 239-‐255.
Tremblay, S. et Baronet, J. (2011). La communication du développement durable et des
responsabilités sociales dans les grandes entreprises canadiennes – Tendances communicationnelles sur le web : 2006 à 2010 – Faits saillants. In Groupe durabilité et communication, Site du Groupe durabilité communication. http://www.durabilitecommunication.com/images/pdf/gdc2011%20faits%20saillants %20comweb.pdf (Page consultée le 2 juillet 2014).
Union des annonceurs (UDA) (2011). Communication responsable des entreprises : pour une
relation de confiance avec les consommateurs. In l’UDA et le développement durable, Site de l’UDA. http://www.uda.fr/communication-‐responsable/archives/ (Page consultée le 3 juillet, 2014)
Utopie. (2010). Groupe de Travail interentreprises « Publicité & Communication Responsables». In
publication. Site d’Utopie. http://www.communicationresponsable.com/docs/Comresp_Contexte.pdf, [En ligne]. (Page consultée le 2 juillet 2014).
Wong, A. et Yameogo, U. (2011). Les responsabilités sociétales des entreprises en Afrique
francophone. Édition Charles Léopold Mayer, Paris, France, 117 p. Yameogo, U. (2007). L'émergence de la responsabilité sociale des entreprises en Afrique : État des
lieux, enjeux et perspectives. Mémoire de maitrise, Université Paris XII Val de Marne UFR, Paris, France, 78 pages.
88
BIBLIOGRAPHIE
AFNOR (2012). Guide d’utilisation de la norme NF ISO 26000 : Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale» pour le secteur de la communication. Paris, France,Éditions AFNOR, 48 p.
Benabdallah, B. (2011). Forum de Dakar sur la RSE: Programme de déploiement de la norme ISO
26000 dans la Francophonie. Site du Réseau Normalisation et Francophonie. http://www.rsesenegal.com/pdf/31RNFbenabdallah.pdf (Page consultée le 4 juin 2014).
BNQ (2011). BNQ 21000. In BNQ. Site du BNQ.
http://www.bnq21000.qc.ca/fileadmin/documents/guide/9700-‐021_dpfr_01.pdf (Page consultée le 16 juin 2014).
Bovar, O. (2008) Les indicateurs de développement durable. L’économie française : Dossier, 23 p. Conseils des industries durables. (2014). Certification: cahier de charge. Conseil des industries
durable, 17 p. Coullet-‐Demaizière, C. (2012). ISO 26000 en action : Résultats et retours d’expérience. Éditions
AFNOR, Paris, France, 252 p. CPEQ (2010). Entreprendre une démarche de développement durable en entreprise. In CPEQ. Site
du Conseil patronal de l'environnement du Québec. http://cpeq.org/assets/files/Media/GuideCPEQ-‐DemarcheDD2010web.pdf (Page consultée le 23 juin 2014).
Encyclopédie du Développement Durable. (2011). La responsabilité sociale des entreprises. Site de
l’Encyclopédie du Développement Durable. http://encyclopedie-‐dd.org/encyclopedie/terre/5-‐1-‐les-‐entreprises/la-‐responsabilite-‐sociale-‐d.html (consultée le 5 juillet 2014).
Gagné, A.-‐M. (2011). La confiance et le soupçon. Faire des relations publiques à l’ère de
l’entreprise « responsable ». Communication, vol. 29, no 1, [En ligne]. http://communication.revues.org/2451 (Page consultée le 22 juillet 2014).
Larami, M. (2011). Enjeux de l’évaluation du développement durable : Un regard croisé sur les
indicateurs de performance de la stratégie Québécoise du développement durable. Télescope, Vol.17, no. 2, P. 30-‐48.
Mourad, A. et Thierry, J. (2005). La représentation de la Responsabilité Sociale des Entreprises :
une confrontation entre les approches théoriques et les visions managériales. Anger, France, Conférences internationale de management stratégique, 26 p.
89
Rey-‐Valette, H.et Clément, O. et Lazard, J. (2008). Les usages des indicateurs de développement durable : Compte-‐rendu de colloque. Natures Sciences Sociétés, Vol. 16, p. 73-‐75.
Turcotte, M.-‐F., Langelier, L., Hanquez, M., Allard, M.-‐C., Desrochers, T. et Tirilly, M. (2011).
Comprendre la responsabilité sociétale de l’entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26 000. Québec, Les publications de l'Institut de l’énergie et de l’environnement de la Francophonie, 168 p.
90
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (Sommet planète terre, 1992
et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
1) Les êtres humains sont au centre des préoccupations
relatives au développement durable. Ils ont droit à une
vie saine et productive en harmonie avec la nature.
a) « santé et qualité́ de vie » : les personnes, la
protection de leur santé et l’amélioration de leur qualité
de vie sont au centre des préoccupations relatives au
développement durable. Les personnes ont droit à une
vie saine et productive, en harmonie avec la nature.
2) Conformément à la Charte des Nations Unies et aux
principes du droit international, les États ont le droit
souverain d'exploiter leurs propres ressources selon leur
politique d'environnement et de développement, et ils
ont le devoir de faire en sorte que les activités exercées
dans les limites de leur juridiction ou sous leur contrôle
ne causent pas de dommages à l'environnement dans
d'autres États ou dans des zones ne relevant d'aucune
juridiction nationale.
Ne s’applique pas.
3) Le droit au développement doit être réalisé de façon à
satisfaire équitablement les besoins relatifs au
développement et à l'environnement des générations
présentes et futures.
l) « préservation de la biodiversité » : la diversité
biologique rend des services inestimables et doit être
conservée au bénéfice des générations actuelles et
futures. Le maintien des espèces, des écosystèmes et des
processus naturels qui entretiennent la vie est essentiel
pour assurer la qualité de vie des citoyens .
4) Pour parvenir à un développement durable, la
protection de l'environnement doit faire partie
intégrante du processus de développement et ne peut
être considérée isolément.
c) « protection de l’environnement » : pour parvenir à un
développement durable, la protection de
l’environnement doit faire partie intégrante du processus
de développement.
5) Tous les États et tous les peuples doivent coopérer à la
tâche essentielle de l'élimination de la pauvreté, qui
constitue une condition indispensable du développement
durable, afin de réduire les différences de niveaux de vie
et de mieux répondre aux besoins de la majorité des
peuples du monde.
b) « équité et solidarité sociales » : les actions de
développement doivent être entreprises dans un souci
d’équité intra et intergénérationnelle ainsi que d’éthique
et de solidarité sociales.
91
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
6) La situation et les besoins particuliers des pays en
développement, en particulier des pays les moins
avancés et des pays les plus vulnérables sur le plan de
l'environnement, doivent se voir accorder une priorité
spéciale. Les actions internationales entreprises en
matière d'environnement et de développement
devraient également prendre en considération les
intérêts et les besoins de tous les pays.
Ne s’applique pas.
7) Les États doivent coopérer dans un esprit de
partenariat mondial en vue de conserver, de protéger et
de rétablir la santé et l'intégrité de l'écosystème
terrestre. Étant donné la diversité des rôles joués dans la
dégradation de l'environnement mondial, les États ont
des responsabilités communes mais différenciées. Les
pays développés admettent la responsabilité qui leur
incombe dans l'effort international en faveur du
développement durable, compte tenu des pressions que
leurs sociétés exercent sur l'environnement mondial et
des techniques et des ressources financières dont ils
disposent.
h) « partenariat et coopération intergouvernementale » :
les gouvernements doivent collaborer afin de rendre
durable le développement sur les plans
environnemental, social et économique. Les actions
entreprises sur un territoire doivent prendre en
considération leurs impacts à l’extérieur de celui-‐ci
m) « respect de la capacité de support des
écosystèmes » : les activités humaines doivent être
respectueuses de la capacité de support des écosystèmes
et en assurer la pérennité.
8) Afin de parvenir à un développement durable et à une
meilleure qualité de vie pour tous les peuples, les États
devraient réduire et éliminer les modes de production et
de consommation non viables et promouvoir des
politiques démographiques appropriées.
n) « production et consommation responsables » : des
changements doivent être apportés dans les modes de
production et de consommation en vue de rendre ces
dernières plus viables et plus responsables sur les plans
social et environnemental, entre autres par l’adoption
d’une approche d’écoefficience, qui évite le gaspillage et
qui optimise l’utilisation des ressources.
92
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
9) Les États devraient coopérer ou intensifier le
renforcement des capacités endogènes en matière de
développement durable en améliorant la compréhension
scientifique par des échanges de connaissances
scientifiques et techniques et en facilitant la mise au
point, l'adaptation, la diffusion et le transfert de
techniques, y compris de techniques nouvelles et
novatrices.
f) « accès au savoir » : les mesures favorisant l’éducation,
l’accès à l’information et la recherche doivent être
encouragées de manière à stimuler l’innovation ainsi
qu’à améliorer la sensibilisation et la participation
effective du public à la mise en œuvre du développement
durable.
10) La meilleure façon de traiter les questions
d'environnement est d'assurer la participation de tous les
citoyens concernés, au niveau qui convient. Au niveau
national, chaque individu doit avoir dûment accès aux
informations relatives à l'environnement que détiennent
les autorités publiques, y compris aux informations
relatives aux substances et activités dangereuses dans
leurs collectivités, et avoir la possibilité de participer aux
processus de prise de décision. Les États doivent faciliter
et encourager la sensibilisation et la participation du
public en mettant les informations à la disposition de
celui-‐ci. Un accès effectif à des actions judiciaires et
administratives, notamment des réparations et des
recours, doit être assuré.
e) « participation et engagement » : la participation et
l’engagement des citoyens et des groupes qui les
représentent sont nécessaires pour définir une vision
concertée du développement et assurer sa durabilité sur
les plans environnemental, social et économique.
11) Les États doivent promulguer des mesures
législatives efficaces en matière d'environnement. Les
normes écologiques et les objectifs et priorités pour la
gestion de l'environnement devraient être adaptés à la
situation en matière d'environnement et de
développement à laquelle ils s'appliquent. Les normes
appliquées par certains pays peuvent ne pas convenir à
d'autres pays, en particulier à des pays en
développement, et leur imposer un coût économique et
social injustifié.
g) « subsidiarité » : les pouvoirs et les responsabilités
doivent être délégués au niveau approprié d’autorité.
Une répartition adéquate des lieux de décision doit être
recherchée, en ayant le souci de les rapprocher le plus
possible des citoyens et des communautés concernés.
93
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
12) Les États devraient coopérer pour promouvoir un
système économique international ouvert et favorable,
propre à engendrer une croissance économique et un
développement durable dans tous les pays, qui
permettrait de mieux lutter contre les problèmes de
dégradation de l'environnement. Les mesures de
politique commerciale motivées par des considérations
relatives à l'environnement ne devraient pas constituer
un moyen de discrimination arbitraire ou injustifiable ni
une restriction déguisée aux échanges internationaux.
Toute action unilatérale visant à résoudre les grands
problèmes écologiques au-‐delà de la juridiction du pays
importateur devrait être évitée. Les mesures de lutte
contre les problèmes écologiques transfrontières ou
mondiaux devraient, autant que possible, être fondées
sur un consensus international.
h) « partenariat et coopération intergouvernementale » :
les gouvernements doivent collaborer afin de rendre
durable le développement sur les plans
environnemental, social et économique. Les actions
entreprises sur un territoire doivent prendre en
considération leurs impacts à l’extérieur de celui-‐ci;
d) « efficacité économique » : l’économie du Québec et
de ses régions doit être performante, porteuse
d’innovation et d’une prospérité économique favorable
au progrès social et respectueuse de l’environnement.
13) Les États doivent élaborer une législation nationale
concernant la responsabilité de la pollution et d'autres
dommages à l'environnement et l'indemnisation de leurs
victimes. Ils doivent aussi coopérer diligemment et plus
résolument pour développer davantage le droit
international concernant la responsabilité et
l'indemnisation en cas d'effets néfastes de dommages
causés à l'environnement dans des zones situées au-‐delà
des limites de leur juridiction par des activités menées
dans les limites de leur juridiction ou sous leur contrôle.
o) « pollueur payeur » : les personnes qui génèrent de la
pollution ou dont les actions dégradent autrement
l’environnement doivent assumer leur part des coûts des
mesures de prévention, de réduction et de contrôle des
atteintes à la qualité de l’environnement et de la lutte
contre celles-‐ci.
14) Les États devraient concerter efficacement leurs
efforts pour décourager ou prévenir les déplacements et
les transferts dans d'autres États de toutes activités et
substances qui provoquent une grave détérioration de
l'environnement ou dont on a constaté qu'elles étaient
nocives pour la santé de l'homme.
i) « prévention » : en présence d’un risque connu, des
actions de prévention, d’atténuation et de correction
doivent être mises en place, en priorité à la source.
94
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
15) Pour protéger l'environnement, des mesures de
précaution doivent être largement appliquées par les
États selon leurs capacités. En cas de risque de
dommages graves ou irréversibles, l'absence de certitude
scientifique absolue ne doit pas servir de prétexte pour
remettre à plus tard l'adoption de mesures effectives
visant à prévenir la dégradation de l'environnement.
j) « précaution » : lorsqu’il y a un risque de dommage
grave ou irréversible, l’absence de certitude scientifique
complète ne doit pas servir de prétexte pour remettre à
plus tard l’adoption de mesures effectives visant à
prévenir une dégradation de l’environnement.
16) Les autorités nationales devraient s'efforcer de
promouvoir l'internalisation des coûts de protection de
l'environnement et l'utilisation d'instruments
économiques, en vertu du principe selon lequel c'est le
pollueur qui doit, en principe, assumer le coût de la
pollution, dans le souci de l'intérêt public et sans fausser
le jeu du commerce international et de l'investissement.
p) « internalisation des coûts » : la valeur des biens et
des services doit refléter l’ensemble des coûts qu’ils
occasionnent à la société durant tout leur cycle de vie, de
leur conception jusqu’à leur consommation et leur
disposition finale.
17) Une étude d'impact sur l'environnement, en tant
qu'instrument national, doit être entreprise dans le cas
des activités envisagées qui risquent d'avoir des effets
nocifs importants sur l'environnement et dépendent de
la décision d'une autorité nationale compétente.
c) « protection de l’environnement » : pour parvenir à un
développement durable, la protection de
l’environnement doit faire partie intégrante du processus
de développement.
18) Les États doivent notifier immédiatement aux autres
États toute catastrophe naturelle ou toute autre
situation d'urgence qui risque d'avoir des effets néfastes
soudains sur l'environnement de ces derniers. La
communauté internationale doit faire tout son possible
pour aider les États sinistrés.
h) « partenariat et coopération intergouvernementale » :
les gouvernements doivent collaborer afin de rendre
durable le développement sur les plans
environnemental, social et économique. Les actions
entreprises sur un territoire doivent prendre en
considération leurs impacts à l’extérieur de celui-‐ci .
95
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
19) Les États doivent prévenir suffisamment à l'avance
les États susceptibles d'être affectés et leur
communiquer toutes informations pertinentes sur les
activités qui peuvent avoir des effets transfrontières
sérieusement nocifs sur l'environnement et mener des
consultations avec ces États rapidement et de bonne foi.
h) « partenariat et coopération intergouvernementale » :
les gouvernements doivent collaborer afin de rendre
durable le développement sur les plans
environnemental, social et économique. Les actions
entreprises sur un territoire doivent prendre en
considération leurs impacts à l’extérieur de celui-‐ci.
20) Les femmes ont un rôle vital dans la gestion de
l'environnement et le développement. Leur pleine
participation est donc essentielle à la réalisation d'un
développement durable.
e) « participation et engagement » : la participation et
l’engagement des citoyens et des groupes qui les
représentent sont nécessaires pour définir une vision
concertée du développement et assurer sa durabilité sur
les plans environnemental, social et économique.
21) Il faut mobiliser la créativité, les idéaux et le courage
des jeunes du monde entier afin de forger un partenariat
mondial, de manière à assurer un développement
durable et à garantir à chacun un avenir meilleur.
e) « participation et engagement » : la participation et
l’engagement des citoyens et des groupes qui les
représentent sont nécessaires pour définir une vision
concertée du développement et assurer sa durabilité sur
les plans environnemental, social et économique.
22) Les populations et communautés autochtones et les
autres collectivités locales ont un rôle vital à jouer dans
la gestion de l'environnement et le développement du
fait de leurs connaissances du milieu et de leurs
pratiques traditionnelles. Les États devraient reconnaître
leur identité, leur culture et leurs intérêts, leur accorder
tout l'appui nécessaire et leur permettre de participer
efficacement à la réalisation d'un développement
durable.
e) « participation et engagement » : la participation et
l’engagement des citoyens et des groupes qui les
représentent sont nécessaires pour définir une vision
concertée du développement et assurer sa durabilité sur
les plans environnemental, social et économique;
k) « protection du patrimoine cultuel » : le patrimoine
culturel, constitué de biens, de lieux, de paysages, de
traditions et de savoirs, reflète l’identité d’une société. Il
transmet les valeurs de celle-‐ci de génération en
génération et sa conservation favorise le caractère
durable du développement. il importe d’assurer son
identification, sa protection et sa mise en valeur, en
tenant compte des composantes de rareté et de fragilité
qui le caractérisent.
96
ANNEXE 1 CORRESPONDANCE ENTRE LES PRINCIPES DE LA DÉCLARATION DE RIO SUR
L’ENVIRONNEMENT ET LE DÉVELOPPEMENT ET CEUX CONTENUS SUR DANS LA
LOI SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DU QUÉBEC (suite) (Sommet planète
terre, 1992 et MDDEL, 2013)
Principes de Rio Principes de la Loi 118
23) L'environnement et les ressources naturelles des
peuples soumis à oppression, domination et occupation
doivent être protégés.
Ne s’applique pas.
24) La guerre exerce une action intrinsèquement
destructrice sur le développement durable. Les États
doivent donc respecter le droit international relatif à la
protection de l'environnement en temps de conflit armé
et participer à son développement, selon que de besoin.
Ne s’applique pas.
25) La paix, le développement et la protection de
l'environnement sont interdépendants et indissociables.
Ne s’applique pas.
26) Les États doivent résoudre pacifiquement tous leurs
différends en matière d'environnement, en employant
des moyens appropriés conformément a la Charte des
Nations Unies.
Ne s’applique pas.
27) Les États et les peuples doivent coopérer de bonne
foi et dans un esprit de solidarité à l'application des
principes consacrés dans la présente Déclaration et au
développement du droit international dans le domaine
du développement durable.
e) « participation et engagement » : la participation et
l’engagement des citoyens et des groupes qui les
représentent sont nécessaires pour définir une vision
concertée du développement et assurer sa durabilité sur
les plans environnemental, social et économique.
97
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (Cadieux et Dion, 2012 et GRI, 2014)
Enjeux du BNQ 21000 (no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI (catégorie de l’indicateur)
Enjeux transversaux Vision, mission et valeurs (1.1) Ne s’applique pas Stratégie de l’organisation (1.2) Ne s’applique pas Éthique des affaires (1.3)
Pourcentage et nombre total de domaines d’activité stratégique soumis à des analyses de risques en matière de corruption (SO2); Pourcentage de salariés formés aux politiques et procédures anti-‐corruption de l’organisation (SO3); Mesures prises en réponse à des incidents de corruption (SO4); Affichage politique, participation à la formulation des politiques publiques et lobbying (SO5); Total des contributions versées en nature et en espèces aux partis politiques, hommes politiques et institutions connexes, par pays (SO6); Nombre total d’actions en justice pour comportement anti-‐concurrentiel, infractions aux lois anti-‐trust et pratiques monopolistiques, résultats de ces actions (SO7); Montant des amendes significatives et nombre total des sanctions non financières pour non-‐respect des lois et des réglementations (SO8).
Responsabilité sur les produits et services (1.4)
Initiatives pour réduire les impacts environnementaux des produits et des services et portée de celles-‐ci (EN26); Etapes du cycle de vie où sont évalués en vue de leur amélioration les impacts des produits et des services sur la santé et la sécurité, et pourcentage de catégories de produits et de services significatives soumises à ces procédures (PR1); Type d’information sur les produits et les services requis par les procédures et pourcentage de produits et de services significatifs soumis à ces exigences d’information (PR3); Pratiques relatives à la satisfaction client et notamment résultats des enquêtes de satisfaction client (PR5); Programmes de veille de la conformité aux lois, normes et codes volontaires relatifs à la communication marketing, y compris publicité, promotion et parrainages (PR6);
98
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (suite) (Cadieux et Dion, 2012 et GRI, 2014)
Enjeux du BNQ 21000 (no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI (catégorie de l’indicateur)
Enjeux transversaux Responsabilité sur les produits et services (1.4)
Nombre total d’incidents de non-‐conformité́ aux règlementations et aux codes volontaires relatifs à la communication marketing, y compris publicité́, promotion et parrainages, par type de résultats (PR7); Nombre total de plaintes fondées pour atteinte à la vie privée et de perte de données relatives aux clients PR8, Montant des amendes significatives encourues pour non-‐respect des lois et des règlementations concernant la mise à disposition et l’utilisation des produits et des services (PR9).
Gouvernance (1.5)
Nombre total d’incidents impliquant la violation des droits des populations autochtones et mesures prises (HR9).
Enjeux économiques Contrôle de la rentabilité (2.1)
Valeur économique directe créée et distribuée, incluant les produits, les coûts opérationnels, prestations et rémunérations des salariés, donations et autres investissements pour les communautés, les résultats mis en réserves, les versements aux apporteurs de capitaux et aux États (EC1).
Pérennité de l’organisation (2.2) Ne s’applique pas Pratiques d’investissements (2.3)
Implications financières et autres risques et opportunités pour les activités de l’organisation liés aux changements climatiques (EC2).
Pratiques d’achat ou d’investissement (2.4)
Pourcentage et nombre total d’accords d’investissement significatifs incluant des clauses relatives aux droits de l’Homme ou ayant été soumis à un contrôle sur ce point (HR1); Pourcentage de fournisseurs et de sous-‐traitants majeurs dont le respect des droits de l’Homme a fait l’objet d’un contrôle, mesures prises (HR2); Aide financière importante reçue du gouvernement. (EC4).
Impact sur le développement local (2.5)
Étendue de la couverture des retraites avec des plans de retraite à prestations définies (EC3); Distribution des ratios comparant le salaire d’entrée de base et le salaire minimum local sur les principaux sites opérationnels (EC5); Politique, pratiques et part des dépenses réalisées avec les fournisseurs locaux sur les principaux sites opérationnels (EC6); Procédures d’embauche locale et proportion de cadres dirigeants embauchés localement sur les principaux sites opérationnels (EC7);
99
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (suite) (Cadieux et Dion, 2012 et GRI, 2014)
Enjeux du BNQ 21000 (no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI (catégorie de l’indicateur)
Enjeux économiques Impact sur le développement local (2.5)
Développement et impact des investissements en matière d’infrastructures et des services, principalement publics, réalisés via une prestation commerciale, en nature ou à titre gratuit (EC8); Nature, portée et efficacité de tout programme et pratique d’évaluation et de gestion des impacts des activités, à tout stade d’avancement, sur les communautés (SO1).
Enjeux sociaux Conditions de travail (3.1)
Turnover du personnel en nombre de salariés et en pourcentage par tranche d’âge, sexe et zone géographique (LA2); Prestations versées aux salariés à temps plein qui ne sont pas versées aux intérimaires, ni aux salariés en contrat à durée déterminée, ni aux salariés à temps partiel, par activités majeures (LA3); Pourcentage de salariés bénéficiant d’entretiens d’évaluation et d’évolution de carrière périodiques (LA12).
Développement des compétences (3.2)
Nombre total d’heures de formation des salariés sur les politiques et procédures relatives aux droits de l’Homme applicables dans leur activité, pourcentage de salariés formés (HR3); Pourcentage d’agents en charge de la sécurité ayant été formés aux politiques ou procédures de l’organisation relatives aux droits de l’Homme applicables dans leur activité (HR8); Nombre moyen d’heures de formation par an, par salarié et par catégorie professionnelle (LA10); Programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer l’employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière (LA11).
Participation et relation de travail (3.3)
Activités identifiées au cours desquelles le droit à la liberté syndicale et à la négociation collective risque d’être menacé, mesures prises pour assurer ce droit (HR5); Pourcentage de salariés couverts par une convention collective (LA4); Délai minimal de notification préalable à toute modification d’organisation, en indiquant si ce délai est précisé dans une convention collective (LA5) .
100
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (suite) (Cadieux et Dion, 2012 et GRI 2014)
Enjeux du BNQ 21000 (no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI (catégorie de l’indicateur)
Enjeux sociaux Équité (3.4)
Étendue de la couverture des retraites avec des plans de retraite à prestations définies (EC3); Procédures d’embauche locale et proportion de cadres dirigeants embauchés localement sur les principaux sites opérationnels (EC7); Nombre total d’incidents de discrimination et mesures prises. (HR4); Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par sexe, tranche d’âge, appartenance à une minorité et autres indicateurs de diversité (LA13); Rapport du salaire de base des hommes et de celui des femmes par catégorie professionnelle (LA14).
Santé et sécurité au travail (3.5)
Activités identifiées comme présentant un risque significatif d’incidents impliquant le travail d’enfants, mesures prises pour contribuer à interdire ce type de travail (HR6); Activités identifiées comme présentant un risque significatif d’incidents relatifs au travail forcé ou obligatoire, mesures prises pour contribuer à abolir ce type de travail (HR7); Pourcentage de l’effectif total représenté dans des comités mixtes Direction-‐salariés d’hygiène et de sécurité au travail visant à surveiller et à donner des avis sur les programmes de santé et de sécurité au travail (LA6); Taux d’accidents du travail, de maladies professionnelles, d’absentéisme, nombre de journées de travail perdues et nombre total d’accidents du travail mortels, par zone géographique (LA7); Programmes d’éducation, de formation, de conseil, de prévention et de maîtrise des risques mis en place pour aider les salariés, leur famille ou les membres des communautés locales en cas de maladie grave (LA8); Questions de santé et de sécurité couvertes par des accords formels avec les syndicats (LA9).
Enjeux environnementaux Gestion des matières premières et résiduelles (4.1)
Consommation de matières en poids ou en volume (EN1); Pourcentage de matières consommées provenant de matières recyclées (EN2);
101
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (suite) (Cadieux et Dion, 2012 et GRI 2014)
Enjeux du BNQ 21000 (no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI (catégorie de l’indicateur)
Enjeux environnementaux Gestion des matières premières et résiduelles (4.1)
Masse totale de déchets, par type et par mode de traitement (EN22); Masse des déchets transportés, importés, exportés ou traités et jugés dangereux aux termes de la Convention de Bâle, Annexes I, II, III et VIII; pourcentage de déchets exportés dans le monde entier (EN24); Pourcentage de produits vendus et de leurs emballages recyclés ou réutilisés, par catégorie (EN27).
Gestion de l’énergie (4.2)
Consommation d’énergie directe répartie par source d’énergie primaire (EN3); Consommation d’énergie indirecte répartie par source d’énergie primaire (EN4); Energie économisée grâce à l’efficacité énergétique (EN5); Initiatives pour fournir des produits et des services reposant sur des sources d’énergie renouvelables ou à rendement amélioré, réductions des besoins énergétiques obtenues suite à ces initiatives (EN6); Initiatives pour réduire la consommation d’énergie indirecte et réductions obtenues (EN7).
Gestion de l’eau (4.3)
Volume total d’eau prélevé, par source (EN8); Sources d’approvisionnement en eau significativement touchées par les prélèvements (EN9); Sources d’approvisionnement en eau significativement touchées par les prélèvements (EN10); Total des rejets dans l’eau, par type et par destination (EN21); Identification, taille, statut de protection et valeur de biodiversité des sources d’approvisionnement en eau et de leur écosystème connexe significativement touchés par l’évacuation et le ruissellement des eaux de l’organisation (EN25).
Gestion des émissions de gaz à effet de serre (GES) (4.4)
Emissions totales, directes ou indirectes, de gaz à effet de serre, en poids (teq CO2) (EN16); Autres émissions indirectes pertinentes de gaz à effet de serre, en poids (teq CO2) (EN17);
102
ANNEXE 2 CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS DE LA GRI 4 ET LES ENJEUX DU BNQ
21000 (suite) (Cadieux et Dion, 2012 et GRI 2014)
Enjeux du BNQ 21000
(no de l’enjeu)
Indicateurs de la GRI
(catégorie de l’indicateur)
Enjeux environnementaux
Gestion des émissions de gaz à effet de serre (GES) (4.4) Initiatives pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et réductions obtenues (EN18).
Gestion d’autres types de pollution (4.5)
Émissions de substances appauvrissant la couche d’ozone, en poids (EN19); Émissions de NOx, SOx et autres émissions significatives dans l’air, par type et par poids (EN20); Nombre total et volume des déversements accidentels significatifs (EN23).
Gestion de l’impact environnemental local (4.6)
Emplacement et superficie des terrains détenus, loués ou gérés dans ou au voisinage d’aires protégées et en zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées (EN11); Description des impacts significatifs des activités, produits et services sur la biodiversité des aires protégées ou des zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées (EN12); Habitats protégés ou restaurés (EN13); Stratégies, actions en cours et plans futurs de gestion des impacts sur la biodiversité (EN14); Nombre d’espèces menacées figurant sur la Liste rouge mondiale de l’UICN et sur son équivalent national et dont les habitats se trouvent dans des zones affectées par des activités, par niveau de risque d’extinction (EN15); Montant des amendes significatives et nombre total de sanctions non pécuniaires encourues pour non-‐respect des lois et des réglementations en matière d’environnement (EN28); Impacts environnementaux significatifs du transport des produits, autres marchandises et matières utilisés par l’organisation dans le cadre de son activité et du transport des membres de son personnel (EN29); Dépenses totales en matière de protection de l’environnement et investissements par type (EN30).
103
ANNEXE 3 CORRESPONDANCE ENTRE LES ENJEUX DU BNQ 21000 ET LES DOMAINES
D’ACTION DU CHAPITRE 6 DE L’ISO 26000 (modifié de Cadieux et Dion, 2012)
Enjeux BNQ
(no de l’enjeu)
Questions centrales et domaines d’action de l’ISO 26000
(paragraphe de l’ISO 26000)
Vision, mission et valeurs (1.1)
Stratégie de l’organisation (1.2)
Gouvernance (1.5)
Pérennité de l’organisation (2.2)
Pratiques d’investissements (2.3)
Gouvernance de l’organisation (6.2)
Éthique des affaires (1.3)
Responsabilité sur les produits et services (1.4)
Pratiques d’investissements (2.3)
Pratiques d’achat ou d’approvisionnement (2.4)
Équité́ (3.4)
Droits de l’Homme (6.3)
Devoir de vigilance (6.3.3)
Situations présentant un risque pour les droits de
l’Homme (6.3.4)
Prévention de la complicité́ (6.3.5)
Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme (6.3.6)
Discrimination et groupes vulnérables (6.3.7)
Droits civils et politiques (6.3.8)
Droits économiques, sociaux et culturels (6.3.9)
Principes fondamentaux et droits au travail (6.3.10)
Impact sur le développement local (2.5)
Conditions de travail (3.1)
Développement des compétences (3.2)
Participation et relations de travail (3.3)
Équité́ (3.4)
Santé et sécurité́ au travail (3.5)
Relations et conditions de travail (6.4)
Emploi et relations employeur/employé́ (6.4.3)
Conditions de travail et protection sociale (6.4.4)
Dialogue social (6.4.5)
Santé et sécurité́ au travail (6.4.6)
Développement du capital humain (6.4.7)
Responsabilité́ sur les produits et les services (1.4)
Gestion des matières premières et résiduelles (4.1)
Gestion de l’énergie (4.2)
Gestion de l’eau (4.3)
Gestion des émissions de gaz à effet de serre [GES] (4.4)
Gestion d’autres types de pollution (4.5)
Gestion de l’impact environnemental local (4.6)
L’environnement (6.5)
Prévention de la pollution (6.5.3)
Utilisation durable des ressources (6.5.4)
Atténuation des changements climatiques et adaptation
(6.5.5)
Protection de l’environnement, biodiversité́ et
réhabilitation des habitats naturels (6.5.6)
104
ANNEXE 3 : CORRESPONDANCE ENTRE LES ENJEUX DU BNQ 21000 ET LES DOMAINES
D’ACTION DU CHAPITRE 6 DE L’ISO 26000 (suite) (modifié de Cadieux et
Dion, 2012)
Enjeux BNQ (no de l’enjeu) Questions centrales et domaines d’action de l’ISO 26000
(paragraphe de l’ISO 26000)
Éthique des affaires (1.3)
Responsabilité́ sur les produits et services (1.4)
Gouvernance (1.5)
Pratiques d’achat ou d’approvisionnement (2.4)
Loyauté́ des pratiques (6.6)
Lutte contre la corruption (6.6.3)
Engagement politique responsable (6.6.4)
Concurrence loyale (6.6.5)
Promotion éde la éresponsabilité́ sociétale dans la chaine
de valeur (6.6.6)
Respect des droits de propriété́ (6.6.7)
Responsabilité́ sur les produits et services (1.4)
Éthique des affaires (1.3)
Pérennité́ de l’organisation (2.2)
Pratiques d’achat ou d’approvisionnement (2.4)
Questions relatives aux consommateurs (6.7)
Pratiques loyales en matière de commercialisation,
d’informations et de contrats (6.7.3)
Protection de la santé et de la sécurité́ des
consommateurs (6.7.4)
Consommation durable (6.7.5)
Service après-‐vente, assistance et résolution des
réclamations et litiges pour les consommateurs (6.7.6)
Protection des données et de la vie privée des
consommateurs (6.7.7)
Accès aux services essentiels (6.7.8)
Éducation et sensibilisation (6.7.9)
Pérennité́ de l’organisation (2.2)
Pratiques d’investissements (2.3)
Pratiques d’achat ou d’approvisionnement (2.4)
Impact sur le développement local (2.5)
Gestion de l’impact environnemental local (4.6)
Communautés et développement local (6.8)
Implication auprès des communautés (6.8.3)
Éducation et culture (6.8.4)
Création d’emplois et développement des compétences
(6.8.5)
Développement des technologies et accès à la
technologie (6.8.6)
Création de richesses et de revenus (6.8.7)
La santé (6.8.8)
Investissement dans la société́ (6.8.9)