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ÉTUDES DES ENJEUX POUR L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE EN RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES Par Sophie Fillion Essai présenté au Centre Universitaire de formation en environnement et développement durable en vue de l’obtention du grade de maître en environnement (M. Env.) Sous la direction de Jean Cadieux, Ph.D. MAITRISE EN ENVIRONNEMENT UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE Novembre 2014

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ÉTUDES  DES  ENJEUX  POUR  L’ÉVALUATION  DE  LA  PERFORMANCE  EN  RESPONSABILITÉ  SOCIÉTALE  

DES  ENTREPRISES  

 

 

 

 

Par  

Sophie  Fillion  

 

 

 

Essai  présenté  au  Centre  Universitaire  de  formation  en  environnement  et  développement  durable  

en  vue  de  l’obtention  du  grade  de  maître  en  environnement  (M.  Env.)  

 

 

 

 

Sous  la  direction  de  Jean  Cadieux,  Ph.D.  

 

 

 

 

   

 

MAITRISE  EN  ENVIRONNEMENT  

UNIVERSITÉ  DE  SHERBROOKE  

 

 

 

Novembre  2014  

 

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i  

SOMMAIRE    

 

Mots   clés   :   responsabilité   sociétale   des   entreprises,   développement   durable,   performance,  

indicateurs,  système  de  gestion,  norme    

 

En   2010,   l’Organisation   internationale   de   normalisation   a   publié   la   norme   ISO   26000   -­‐   Lignes  

directrices   relatives   à   la   responsabilité   sociétale  marquant   du  même   coup   la   nécessité   pour   les  

entreprises   à   s’engager   sur   la   voie   du   développement   durable.   Le   Bureau   de   normalisation   du  

Québec  fit  de  même  avec  la  publication  du  BNQ  21000  intitulée  Développement  durable  –  Guide  

d'application  des  principes  dans   la  gestion  des   entreprises   et   des  autres  organisations.   Ces  deux  

normes   portant   sur   la   responsabilité   sociétale   des   entreprises   s’effectuent   selon   une   approche  

volontaire   dite   d’apprentissage,   puisqu’elles   ne   mènent   pas   à   l’obtention   d’une   certification.  

Malgré  l’accroissement  subséquent  de  la  production  d’outils  dédiés  au  développement  durable  et  

à   la   responsabilité   sociétale,   les   entreprises   tardent   à   s’engager   pleinement   dans   de   telles  

démarches.   Les   recherches   ont   mis   en   évidence   que   l’obtention   d’une   certification   est   une  

condition  sine  qua  non  à  l’appropriation  de  la  responsabilité  sociétale  par  les  grandes  entreprises.  

Ce   constat   amène   à   traiter   avec   la   problématique   émergente   de   la   mesure   de   la   performance  

globale  et  par  le  fait  même,  la  construction  d’indicateurs.  Cet  essai  tente  de  fournir  une  réponse  à  

cette  problématique  par  l’étude  des  enjeux  inhérents  à  la  mesure  de  la  performance  en  gestion  du  

développement  durable  des  entreprises.  

   

Suite  à  l’étude  des  origines  et  des  enjeux  découlant  de  la  responsabilité  sociétale,  on  constate  que  

bien  que  celle-­‐ci  soit  riche  d’une  longue  histoire,  elle  reste  imprécise  et  mal  comprise.  La  pratique  

de  la  responsabilité  sociétale  est  inséparable  de  la  dimension  communicationnelle  de  l’entreprise,  

puisque  celle-­‐ci   tire   ses  bénéfices  de   la   reconnaissance,  garante  de   légitimité.   L’obtention  d’une  

certification  jouerait  alors  le  triple  rôle  d’évaluateur  des  pratiques,  de  promoteur  de  la  réputation,  

ainsi   que  d’évaluateur  de   la   progression  des   entreprises  dans   le   domaine.  Des  différents   cadres  

théoriques   employés   pour   l’opérationnalisation   de   la   responsabilité   sociétale,   la   théorie   des  

parties  prenantes  fait  figure  de  proue.  Elle  mène  à  une  réflexion  sur  les  concepts  de  mesure  et  de  

performance   en   les   élargissant   aux   attentes   des   parties   prenantes.   Ainsi,   la   concertation   des  

parties   prenantes   est   une   composante   intrinsèque   tant   pour   la   construction   d’indicateurs,   le  

pilotage  de  la  responsabilité  sociétale  que  pour  l’évaluation  des  performances.    

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ii  

Le   pilotage   et   la  mesure   de   la   performance   en   responsabilité   sociétale   comprennent   une   foule  

d’enjeux  techniques,  managériaux,  humains  et  idéologiques  qui  demandent  à  revoir  les  systèmes  

de  gestion  des  entreprises.  Bien  que   l’élaboration  d’une  norme  de  performance  ne  puisse  à  elle  

seule   résoudre   tous   les   problèmes   de   la   gestion   du   développement   durable,   elle   constitue   une  

occasion  de  dialogue  entre  les  entreprises  et  ses  parties  prenantes.  L’évaluation  de  la  performance  

n’est  donc  pas  la  finalité  de  la  responsabilité  sociétale,  mais  bien  le  début  d’un  engagement  à  long  

terme  par  les  entreprises.  

   

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iii  

REMERCIEMENTS  

 

Je   tiens   tout   d’abord   à   remercier   mon   directeur   d’essai,   le   professeur   Jean   Cadieux,   pour   son  

soutien   et   sa   compréhension,  mais   surtout   pour   sa   dévotion   envers   ses   étudiants   et   sa   passion  

pour   l’enseignement.   Je   tiens   également   à   souligner   l’aide   financière   fournie   par   la   Chaire  

Desjardins   en   gestion   du   développement   durable   qui   a   grandement   facilité   la   rédaction   de   cet  

essai.  

 

Je  souhaite  aussi  remercier  mes  parents  de  leur  aide  précieuse,  sans  laquelle  cet  essai  n’aurait  pas  

été  possible.  Enfin,  un  sincère  merci  à  Jonathan  Deroy  pour  m’avoir  supportée  jusqu’au  bout.  

 

   

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iv  

TABLE  DES  MATIÈRES  

 

INTRODUCTION  ...................................................................................................................................  1  

1   MISE  EN  CONTEXTE  .......................................................................................................................  3  

1.1   Origine  et  définition  du  développement  durable  ..................................................................  3  

1.2   Origine  et  définition  de  la  responsabilité  sociétale  des  entreprises  ......................................  4  

1.3   Les  enjeux  globaux  de  la  responsabilité  sociétale  des  entreprises  ........................................  7  

1.3.1   La  légitimation  ................................................................................................................  8  

1.3.2   La  réputation  .................................................................................................................  12  

1.3.3   La  divulgation  des  actions  responsables  .......................................................................  15  

1.3.4   La  responsabilité  sociétale  à  l’ère  d’internet  ................................................................  17  

1.3.5   Recensement  des  enjeux  en  responsabilité  sociétale  ..................................................  18  

1.4   Encadrement  de  la  responsabilité  sociétale  ........................................................................  19  

1.4.1   La  législation  .................................................................................................................  20  1.4.2   Les  indicateurs  de  la  GRI  ...............................................................................................  21  

1.4.3   L’approche  normative  ...................................................................................................  22  

1.4.4   La  norme  ISO  26000  ......................................................................................................  23  

1.4.5   La  norme  BNQ  21000  ....................................................................................................  25  

1.4.6   Le  projet-­‐pilote  BNQ  21000  ..........................................................................................  26  

1.4.7   Retour  d’expérience  .....................................................................................................  27  

1.4.8   Bilan  de  l’expérience  BNQ  21000  .................................................................................  30  

2   CADRE  DE  RECHERCHE  ................................................................................................................  32  

2.1   Méthodologie  ......................................................................................................................  33  

2.2   Opérationnalisation  de  la  responsabilité  sociétale  ..............................................................  34  

2.2.1   Définition  de  la  théorie  des  parties  prenantes  .............................................................  35  

2.2.2   Application  de  la  théorie  des  parties  prenantes  à  la  responsabilité  sociétale  ..............  37  

2.2.3   Cartographie  et  rôle  des  parties  prenantes  ..................................................................  38  2.2.4   Limites  de  la  théorie  des  parties  prenantes  ..................................................................  41  

3   LES  VECTEURS  D’INTEGRATION  EN  GESTION  DU  DEVELOPPEMENT  DURABLE  ..........................  43  

3.1   La  performance  en  gestion  du  développement  durable  .....................................................  43  

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v  

3.2   Redéfinition  du  concept  de  performance  ............................................................................  46  3.3   Les  approches  théoriques  en  gestion  du  développement  durable  .....................................  48  

3.4   Les  contextes  d’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  ............  49  

3.4   Définitions  et  caractérisques  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  ........  51  

4   ENJEUX  POUR  L’EVALUATION  DE  LA  PERFORMANCE  EN  GESTION  DU  DEVELOPPEMENT  

DURABLE  ...........................................................................................................................................  54  

4.1.   Enjeux  dans  la  traduction  des  attentes  des  parties  prenantes  ............................................  54  

4.2   Enjeux  pour  la  construction  d’indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  .............  55  

4.3   Enjeux  pour  l’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  ...............  57  

4.4   Enjeux  de  la  gestion  du  développement  durable  pour  les  PME  ..........................................  61  

4.5   Enjeux  sectoriels  de  la  gestion  du  développement  durable  ................................................  64  

4.6   Enjeux  culturels  et  internationaux  de  la  gestion  du  développement  durable  .....................  65  

4.7   Enjeux  idéologiques  de  la  gestion  du  développement  durable  ...........................................  67  

4.8   Bilan  des  enjeux  ...................................................................................................................  68  

5   RECOMMANDATIONS  .................................................................................................................  69  

5.1   L’intégration  des  parties  prenantes  .....................................................................................  70  

5.2   La  construction  d’indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  ................................  73  

5.3   L’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  ...................................  74  

5.4   La  gestion  du  développement  durable  auprès  des  PME  .....................................................  76  

5.5   Les  indicateurs  sectoriels  .....................................................................................................  77  

5.6   Les  contraintes  culturelles  et  internationales  ......................................................................  77  

5.7   Les  conceptions  idéologiques  ..............................................................................................  78  

CONCLUSION  .....................................................................................................................................  80  

LISTE  DES  REFERENCES  ......................................................................................................................  82  

BIBLIOGRAPHIE  .................................................................................................................................  88  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  PRINCIPES  DE  LA  DECLARATION  DE  RIO  SUR  

L’ENVIRONNEMENT  ET  LE  DEVELOPPEMENT  ET  CEUX  CONTENUS  SUR  DANS  LA  LOI  SUR  LE  

DEVELOPPEMENT  DURABLE  DU  QUEBEC  ..........................................................................................  90  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  

BNQ  21000    ......................................................................................................................................  97  

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vi  

ANNEXE  3   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  ENJEUX  DU  BNQ  21000  ET  LES  DOMAINES  D’ACTION  

DU  CHAPITRE  6  DE  L’ISO  26000  ......................................................................................................  103  

 

   

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vii  

LISTE  DES  FIGURES  ET  TABLEAUX  

Figure  5.1   Méthode  top  down  ......................................................................................................  71  

Figure  5.2   Méthode  bottom-­‐up  .....................................................................................................  71  

Figure  5.3   Comparatif  entre  les  processus  de  direction  par  objectif  et  pilotage  par  objectif  .......  75  

 

Tableau  1.1   Enjeux  en  RSE/DD  selon  les  professionnels  en  entreprises  .......................................  18  

Tableau  1.2   Moteurs  et  freins  au  déploiement  en  RSE/DD  ...........................................................  31  

Tableau  2.1   Les  théories  d’opérationnalisation  de  la  RSE  .............................................................  34  

Tableau  3.1   Conditions  à  l’utilisation  d’indicateurs  pour  le  pilotage  de  la  performance  en    

GDDE    ...................................................................................................................................  50  

Tableau  4.1   Intérêts   des   différents   acteurs   envers   les   informations   relatives   aux   activités   de  

l’entreprise    ...................................................................................................................................  58  

Tableau  4.2   Répartition  des  usages  aux  différents  indicateurs  par  les  gestionnaires  ...................  59  

Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  ...........................  62  Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  ...........................  63  

Tableau  4.4   Bilan  des  enjeux  pour  l’élaboration  d’indicateurs  de  performance  en  GDDE  ............  68  

 

 

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viii  

LISTE  DES  ACRONYMES  

 

AFNOR     Association  française  de  normalisation    

BNQ     Bureau  de  normalisation  du  Québec  

CCN     Conseil  canadien  des  normes  

CERES     Coalition  of  Environmentally  Responsible  Economies  

CMED   Commission  mondiale  sur  l’environnement  et  le  développement  des  Nations  

Unies    

COPOLCO   Comité  de  l'ISO  pour  la  politique  en  matière  de  consommation  

CSI     Confédération  syndicale  internationale  

CSR     Corporate  social  responsability    

DD     Développement  durable  

DPO     Direction  par  objectifs  

GDDE     Gestion  du  développement  durable  en  entreprise  

IDH     Indice  de  développement  humain  

IPC     Indice  des  prix  à  la  consommation  

ISO     Organisation  internationale  de  normalisation  

OCDE     Organisation  de  coopération  et  de  développement  économiques  

OIE     Organisation  internationale  des  employeurs  

OIT     Organisation  internationale  du  travail  

ONU     Organisation  internationale  des  Nations  Unies  

PE     Petites  entreprises  

PIB     Produit  intérieur  brut  

PME     Petites  et  moyennes  entreprises  

PNUD     Programme  des  Nations  Unies  pour  le  développement  

PNUE     Programme  des  Nations  Unies  pour  l’environnement  

PP       Parties  prenantes  

PSE     Performance  sociétale  des  entreprises  

RSE     Responsabilité  sociétale  des  organisations  

RSE/DD     Responsabilité  sociétale  des  organisations  et  développement  durable  

RSO     Responsabilité  sociale  des  organisations  

TPE     Très  petites  entreprises  

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1  

INTRODUCTION  

 

L’intégration  de  pratiques  responsables  au  sein  des  systèmes  de  gestion  des  entreprises  apparaît  

dorénavant   comme   une   nécessité   face   aux   problématiques   sociales   et   environnementales  

actuelles.   Dans   la   foulée   du   développement   durable   (DD),   la   responsabilité   sociétale   des  

entreprises  (RSE)  s’est   imposée  afin  de  faciliter   l’intégration  des  principes  macroéconomiques  du  

DD   dans   les   pratiques   de   gestion   microéconomiques   des   entreprises.   Jadis   informelle   et  

improvisée,  la  RSE  s’est  progressivement  formalisée.    

 

Ainsi,  différents  outils  dédiés  à  l’appropriation  de  la  RSE  par  les  entreprises  ont  été  conçus  et  des  

cadres  de  référence  ont  été  développés.  Des  différents  encadrements  possibles,   la  normalisation  

semble   être   la   voie   privilégiée   par   les   gouvernements   à   travers   leur   organisme   national   de  

normalisation.  En  2010,  l’Organisation  internationale  de  normalisation  (ISO)  publiait  l’ISO  26000,  la  

première   norme   consacrée   exclusivement   à   la   RSE.   Afin   de   mettre   en   œuvre   les   principes  

contenus   dans   la   Loi   sur   le   développement   durable   du   Québec,   le   Bureau   de   normalisation   du  

Québec   a   emboité   le   pas   avec   la   publication   de   la   norme   BNQ   21000.   Ces   deux   normes,  

volontaires  et  non  certifiables,  sont  construites  dans  une  optique  d’apprentissage.  

 

En  dépit  des  efforts  investis  et  du  succès  relatif  des  deux  normes,  les  entreprises  semblent  tarder  à  

s’engager  sur  la  voie  du  DD.  Selon  diverses  études  réalisées  à  l’égard  des  pratiques  responsables  et  

des   intérêts   des   entreprises,   ce   retard   pourrait   être   en   partie   attribuable   à   l’absence   d’une  

certification  inhérente  aux  normes  existantes  (PRODURABLE  2013,  Cadieux  et  Taravella,  2014).  En  

effet,   il   a   été   démontré   que   les   gestionnaires   d’entreprise   accordent   une   grande   importance   à  

l’obtention  d’une  certification  qu’ils  associent  avec  reconnaissance  et  crédibilité.  La  nécessité  de  

développer  une  certification  RSE  et  par  le  fait  même,  des  indicateurs  de  performance  se  fait  ainsi  

de  plus  en  plus  pressante.  

 

Cet   essai   porte   sur   la  mesure   de   la   performance   en   RSE   pour   l’intégration   des   principes   du  DD  

dans   les   pratiques   de   gestion   des   organisations.   Il   a   pour   objectif   principal   de   recenser   et  

comprendre   les   enjeux   au   développement   d’indicateurs   de   performance   pour   la   gestion   du  

développement   durable   en   entreprise   (GDDE).   Pour   ce   faire,   cinq   objectifs   spécifiques   sont  

développés.  Tout  d’abord  il  est  question  de  comprendre  les  origines,  les  supports  et  les  enjeux  de  

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2  

la  RSE.  Puis,  les  théories  sous-­‐jacentes  à  l’opérationnalisation  de  la  RSE  sont  expliquées,  suivies  de  

l’inventaire   des   vecteurs   à   considérer   pour   la   construction   et   l’utilisation   d’indicateurs   de  

performance  RSE.  Enfin,  un  inventaire  des  enjeux  au  développement  d’une  norme  de  performance  

est  fait  afin  de  fournir  des  recommandations.  

 

Le   présent   travail   se   veut   une   analyse   critique   basée   sur   l’exercice   d’une   revue   de   littérature  

académique   et   managériale.   Afin   d’assurer   la   qualité   et   la   validité   du   contenu,   une   attention  

particulière  a  été  portée  sur  la  provenance  des  sources,  la  réputation  des  auteurs,  l’objectivité  et  

la   date   de   parution   de   l’information,   en   plus   de   la   pertinence   et   l’abondance   des   données  

recueillies.   Les   sources   consultées   sont   issues   d’articles   de   périodiques   reconnus   par   les   pairs,  

d’ouvrages   académiques  et  de  données  provenant  d’organismes   gouvernementaux  ou   reconnus  

dans  le  domaine  de  la  gestion,  du  DD  et  de  la  RSE.  

 

Cet   essai   est   divisé   en   cinq   chapitres.   Le   premier   chapitre   constitue   une  mise   en   contexte,   elle  

présente   les   origines,   les   enjeux   globaux   et   les   modes   d’encadrement   de   la   RSE.   Le   second  

chapitre   comprend   le   cadre   de   recherche,   elle   présente   les   bases   théoriques   de  

l’opérationnalisation  de  la  RSE.  La  troisième  se  concentre  sur  les  paramètres  à  considérer  pour  le  

développement   et   l’utilisation   d’indicateurs   de   performance   suivie   d’un   chapitre   portant   sur  

enjeux   qui   en   découlent.   Enfin,   le   dernier   chapitre   est   consacré   à   la   formulation   de  

recommandations  afin  de  faciliter  le  développement  d’une  norme  de  performance  RSE.  

 

 

 

 

 

 

 

 

   

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3  

1   MISE  EN  CONTEXTE  

 

La  section  suivante  a  pour  objectif  de  situer  le  lecteur  à  l’égard  des  concepts  de  DD  et  de  RSE.  Les  

concepts  du  DD  et  de  la  RSE  ainsi  que  leur  origine  y  sont  définis  pour  aboutir  aux  enjeux  de  leur  

déploiement.  Enfin,   les  différents  modes  d’encadrement  des  démarches   sont  expliqués,   l’intérêt  

étant  porté  sur  l’approche  normative  à  travers  les  normes  ISO  26000  et  BNQ  21000.  

 

 

1.1   Origine  et  définition  du  développement  durable  

 

La   définition   officielle   du   DD   se   retrouve   dans   le   rapport   Notre   avenir   à   tous   ou   Rapport  

Brundtland  publié  en  1987  par  la  Commission  mondiale  sur  l’environnement  et  le  développement  

des  Nations  Unies   (CMED).   Le  DD   s’y   définit   comme  étant   «   un  développement  qui   répond   aux  

besoins   du   présent,   sans   pour   autant   compromettre   la   capacité   des   générations   futures   de  

répondre  aux  leurs.  »  (Brundtland,  1987,  p.40).  L’application  concrète  du  DD  repose  sur  l’atteinte  

d’un   équilibre   entre   les   trois   aspects   fondamentaux   de   l’activité   humaine,   soit   l’économie,   la  

société  et  l’environnement.  Ceux-­‐ci  représentent  les  enjeux  du  DD  pour  lesquels  des  stratégies  de  

gestion  sont  conjointement  élaborées.    

 

L’analyse  sémantique  de  l’expression  «  développement  durable  »  est  révélatrice  de  la  complexité  

et   de   la   large   portée   du   concept.   Le   DD   peut   revêtir   différentes   significations   parfois   même  

contradictoires   et   c’est   justement   cette   ambiguïté   qui   lui   donne   tant   de   popularité,   puisqu’elle  

permet   en   quelque   sorte   à   chacun   de   se   l’approprier   en   fonction   de   ses   besoins   et   intérêts  

(Libaert,   2010).   C’est   que   le   DD   possède   une   capacité   rassembleuse   à   travers   un   discours  

environnemental   qui   fonctionne   comme   référent   social.   Les   débats   environnementaux   étant  

aujourd’hui   centralisés   sur   le   concept   de   durabilité,   on   perçoit   ainsi   l’importance   accordée   à   la  

temporalité  en  termes  de  développement,   la  croissance  est  saine  tant  qu’elle  est  pérenne.  C’est  

précisément   à   l’intérieur   de   cette   notion   de   temporalité   que   réside   le   caractère   polémique   de  

l’expression,   car   celle-­‐ci   est   très  difficilement  discernable  et  par   conséquent  aisément  malléable  

(Tremblay,   2007;   Libaert,   2010).   Le   terme   «   développement   »   est   d’abord   et   avant   tout   un  

synonyme  de  croissance,   ce  qui   le   relie  directement  à   l’économie  conformément  aux  vues  de   la  

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4  

société  néocapitaliste.  Puis,  son  apposition  au  terme  «  durable  »  suppose  que  le  développement,  

qu’il  soit  social,  environnemental  ou  économique,  n’est  nullement  remis  en  question  tant  et  aussi  

longtemps  qu’il  est  durable.  Ce  paradoxe  ouvre  la  voie  à  une  foule  d’interprétations  possibles  qui,  

dans   tous   les   cas,   justifient   une   prévalence   des   impératifs   économiques,   de   la   recherche   de  

profits.   Cela   amène   certains   auteurs   à   affirmer   que   dans   l’état   actuel   des   choses,   il   y   a  

impossibilité  d’un  DD  en  absence  de  recherche  d’un  profit  (Libaert,  2010;  Tremblay,  2007;  Capron  

2009).  

 

En   dépit   d’efforts   significatifs,   le   DD   continue   à   être   un   concept   flou,   son   caractère  

macroéconomique,  sa  très  large  utilisation  et  sa  popularité  généralisée  contribuant  possiblement  

à  cet  état  de  fait.  Certains  auteurs  soulèvent  la  question  à  savoir  si  le  DD  ne  serait  pas  qu’un  outil  

au   service   de   l’image   des   entreprises   leur   permettant   de   légitimer   un   management   axé   sur   la  

croissance   économique,   soi-­‐disant   respectueuse   de   l’environnement   et   des   générations   futures  

(Tremblay,   2007).   En   ce   sens,   Libaert   affirme   que   le   DD   constitue   «   une   nouvelle   idéologie  

managériale   sous   le   couvert   d’une   communication   consensuelle   permettant  d’éviter   les   remises  

en  cause  nécessaires  face  aux  impératifs  écologiques  »  (Libaert,  2010,  p.42).  Quoi  qu’il  en  soit,  les  

impératifs   environnementaux   sont   incontestables   et   les   entreprises   consacrent   une   part  

significative   de   leurs   efforts   dans   le   DD,   que   ce   soit   pour   des   considérations   utilitaristes,  

intégratives  ou  normatives  (PNUE,  2010).  

 

 

1.2   Origine  et  définition  de  la  responsabilité  sociétale  des  entreprises  

 

Si   le   DD   répond   à   une   approche   macroéconomique,   la   RSE,   par   son   niveau   de   pensée  

microéconomique,  constitue,  quant  à  elle,  une  déclinaison  au  niveau  des  pratiques  managériales  

des  organisations.  Sommairement,   la  RSE  est  vue  comme  la  traduction  managériale  du  DD.  L’ISO  

considère  la  RSE  comme  la  contribution  des  entreprises  au  DD.  Plus  précisément,  l’Organisation  la  

définit  comme  :  

 

«   un   engagement   des   entreprises   d’évoluer   dans   un   cadre   éthique   pour  participer  au  progrès  économique  et  contribuer  à  l’amélioration  de  la  qualité  de  vie   de   leurs   salariés,   de   l’environnement   local   et   de   la   société   dans   son  ensemble  »  (Callot,  2013,  p.42).  

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5  

Théoriquement,   la  RSE  est  vue  comme  un  outil  de   légitimation  et  de  facilitateur  des  relations  de  

l’entreprise  avec  ses  parties  prenantes  (PP)  lui  permettant  de  renforcer  sa  position  et  ses  soutiens  

(Libaert,  2010).  

 

La   RSE   ou   la   locution   anglo-­‐américaine   corporate   social   responsiblity   (CSR)   est   tout   d’abord  

apparue   aux   États-­‐Unis   dans   les   années   1950,   du   moins   en   ce   qui   a   trait   à   son   approche  

contextuelle.   La   forte   présence   de   la   religion   auprès   des   dirigeants   d’entreprises   et   la  méfiance  

généralisée   envers   l’État   ont   amené   les   entreprises   à   étendre   leurs   actions   sur   la   société,  

principalement  à  travers  des  actions  philanthropiques  (Pesqueux,  2010).  Bowen  a  été  le  premier  à  

formuler   une   définition   conceptuelle   de   la   RSE   postulant   que   les   décisions,   les   politiques   et   les  

actions  menées  par  les  gestionnaires  ne  doivent  pas  être  conditionnées  par  des  intérêts  purement  

économiques   (Laprise,   2009).   Elle   s’est   ensuite   progressivement   transformée   pour   répondre   au  

besoin  de  conciliation  entre  les  activités  économiques  de  l’entreprise  et   les  préoccupations  de  la  

société.  Son  expansion  concorde  avec   la  montée  des  critiques  sociales  envers   les  entreprises  qui  

ont  émergé  à   la   fin  des  années  60;  elle   s’est  par   la   suite  globalisée  et   institutionnalisée   (Lemay,  

2001;  Wong  et  Yameogo,  2011).  En  1983,  Carroll  propose  une  définition  charnière  de   la  RSE  soit  

comme  «  un  mode  de   gestion  de   l’entreprise  de   telle   façon  à  être  profitable  économiquement,  

tout  en   respectant   la   loi  et   l’éthique.   (traduction   libre)  »   (Carroll,  1979,  p.505).   La  RSE  englobait  

désormais  les  responsabilités  économique,  légale,  éthique  et  philanthropique.  Bien  que  plusieurs  

acceptations   de   la   RSE   soient   admises,   la   communauté   internationale   s’entend   pour   la   définir  

comme  :    

 

«   la   prise   en   compte   des   effets   de   l’activité   des   entreprises   ou   organisations   sur   la  société   et   l’environnement   et   de   la   responsabilité   subséquente   d’en   limiter,   voire  compenser,   les   impacts   négatifs   par   des   stratégies   de   gestion   adaptées   à   l’égard   de  toutes  les  PP  concernées  »  (Encyclopédie  du  développement  durable,  2011,  p.1).  

 

La   RSE   repose   grandement   sur   des   préoccupations   éthiques   et   son   déploiement   à   large   échelle  

répond   aux   pressions   croissantes   de   la   société   civile.   Il   faut   savoir   que   le   contexte   actuel   de  

mondialisation   des   produits   et   des   marques,   l’accroissement   des   écarts   sociaux   entre   les  

populations  ainsi  que  l’épuisement  des  ressources  naturelles  contribuent  largement  à  la  nécessité  

pour  les  entreprises  de  s’approprier  la  RSE.  

 

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6  

D’abord   implantée   en   Amérique,   il   a   fallu   attendre   le   virage   des   années   2000   pour   que   la   RSE  

s’implante   réellement   en   Europe   grâce,   notamment,   aux   efforts   déployés   par   la   Commission  

européenne.  Soit  trente  ans  après  l’Amérique,  l’Europe  entrait  finalement  dans  l’ère  de  la  RSE  de  

concert   avec   la   reconnaissance   de   sa   pertinence   (Pasquero,   2005).   Cette   expansion   de   la   RSE  

concorde  avec   l’intégration  du  concept  de  PP  à  sa  définition  en  réponse  à   la  prise  en  compte  de  

l’impact   des   activités   des   entreprises   sur   leur   environnement   et   leurs   externalités   (Pesqueux,  

2010).   La   capacité   de   la   RSE   à   établir   un   lien   logique   entre   les   grands   principes   du   DD   et   les  

activités  des  entreprises  faisant  finalement  consensus  sur  l’ensemble  du  monde  occidental.  Depuis  

lors,  le  concept  s’implante  progressivement  partout  dans  le  monde,  même  dans  les  pays  les  moins  

développés   où   elle   tend   à   se   retrouver   davantage   dans   les   discours   que   des   stratégies.   Le  

déploiement   de   la   RSE   s’effectue   selon   deux   tendances  distinctes   :   d’un   côté,   la   RSE  

s’institutionnalise   avec   la   création  de  normes   internationales  et  de   l’autre,   elle   s’autonomise  en  

s’ajustant  aux  réalités  culturelles  et  institutionnelles  locales  (Pasquero,  2005).  

 

À   l’heure   actuelle,   le   mouvement   RSE   représente   une   foule   de   discours,   de   pratiques   et   de  

dispositifs   de   mises   en   œuvre   mettant   en   jeu   une   diversité   d’acteurs   ne   se   limitant   pas   aux  

entreprises   :   gouvernements,   organisations   de   la   société   civile,   syndicats,   associations   de  

consommateurs   et   universités   étant   les   plus   notables.   L’institutionnalisation   de   la   RSE   a   donné  

naissance   à   bons   nombres   d’organes   spécifiques   d’observation   et   de   conseils   d’évaluation   des  

démarches  responsables  qui  supportent  et  encadrent  les  initiatives  (Pasquero,  2005).  L’histoire  de  

la  RSE  respecte  deux  modèles  culturels,  soit   l’approche  anglo-­‐saxonne  et   l’approche  européenne  

francophone.  Le  modèle  anglo-­‐saxon  présent  en  Amérique  du  Nord  se  rapporte  principalement  au  

choix   éthique   de   gouvernance   des   entreprises   en   présentant   un   idéal   de   relations   à   atteindre  

entre  les  diverses  PP.  Il  s’agit  d’une  approche  volontariste.  Le  modèle  francophone,  quant  à  lui,  est  

une  approche  plus  politique  de  la  RSE  ancrée  sur  le  respect  des  droits  nationaux  et  internationaux  

par  les  entreprises  selon  un  questionnement  portant  sur  la  durabilité  et  le  bien  commun  (Belem  et  

autres,   2007   et  Wong   et   Yameogo,   2011).   La   norme   ISO   26000   a   été   élaborée   selon   ce   dernier  

modèle  alors  que  le  BNQ  21000  repose  davantage  sur  le  modèle  anglo-­‐saxon.  

 

Dahlsrud,   quant   à   lui,   étudie   le   concept   de   RSE   en   tant   que   construit   social   comme   quoi   sa  

définition  est  indissociable  du  contexte  (Dahslrud,  2008).  Il  recense  cinq  dimensions  données  à  la  

RSE   depuis   l’analyse   des   définitions   existantes   retrouvées   dans   la   littérature.   Bien   que   ces  

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différentes  définitions  soient  convergentes,  elles  divergent  sur  l’objet  de  construction  du  concept,  

soit   l’environnement,   la   société,   l’économique,   les   PP   et   le   volontarisme.   Quoi   qu’il   en   soit,  

l’auteur   conclut   que   cela   ne   pose   pas   un   problème   en   soit   puisque   le   véritable   défi   est   de  

comprendre  comment  la  RSE  est  socialement  définie  dans  un  contexte  particulier  afin  de  l’intégrer  

dans  le  développement  de  stratégies  d’entreprises.  Ainsi,  peu  importe  la  définition  retenue,  elles  

échouent   toutes   à   fournir   les   bases   nécessaires   pour   intégrer   efficacement   les   principes   du  

développement  durable  dans   les  pratiques  de  gestion  des  organisations.   Les   travaux  de  Dashlud  

permettent  de  dépasser  la  simple  question  de  la  définition  conceptuelle  de  la  RSE  par  sa  remise  en  

contexte   au   niveau   des   pratiques   managériales   des   entreprises   (Dahslrud,   2008).   De   ce   fait,  

l’expression  GDDE  sera  utilisée  dans  cet  essai  pour  traiter  de  l’élaboration  d’outil  d’évaluation  et  

de  mesure  en  responsabilité  sociétale  des  organisations  et  développement  durable  (RSE/DD).  

 

La  revue  de  littérature  effectuée  démontre  que  la  terminologie  de  la  RSE  possède  une  dimension  

variable.   Ainsi,   certains   auteurs   parlent   de   responsabilité   globale,   de   responsabilité   sociale   et  

environnementale  ou  encore  de  responsabilité  corporative.  Bien  que  certaines  nuances  entre  les  

expressions   existent,   elles   sont   superposables   dans   le   sens   où   elles   renvoient   toutes   à  

«  l’intégration   par   les   entreprises   des   préoccupations   sociales   et   environnementales   à   leurs  

activités   comme  à   leurs   relations   avec   les   PP  »   (Noel,   2010,   p.3).  De   ce   fait,   le   terme  RSE   a   été  

retenu  dans  le  cadre  de  cet  essai  conformément  à  la  terminologie  utilisée  par  les  organismes  ISO  

et  GRI.  Enfin,  puisque  la  RSE  constitue  la  déclinaison  du  DD  par  les  entreprises,  plusieurs  notions  et  

théories  traitées  dans  le  cadre  de  cet  essai  y  sont  conjointement  applicables.    

 

 

1.3   Les  enjeux  globaux  de  la  responsabilité  sociétale  des  entreprises  

 

Concept  à  la  fois  intemporel  et  récent,  la  RSE  n’échappe  pas  aux  critiques  que  ce  soit  aux  niveaux  

théoriques  ou  pratiques,  tout  comme  l’a  été  et  continue  de  l’être  le  DD.  Certains  reprochent  à  la  

RSE  d’être  :  

 

«  un  exemple  de   compromis   fourre-­‐tout  et  boiteux,  mêlant  éthique,   satisfaction  des  parties  prenantes,  respect  des  lois  et  des  normes  internationales  de  comportement  et  développement  durable  »  (Callot,  2013,  p.44).    

 

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8  

Par   ailleurs,   la   Commission   européenne   rapporte   un   décalage   dans   la   définition   de   la   RSE   en  

regard  de   la   taille  de   l’entreprise  et  de   la   spécificité  des   secteurs.   En   ce   sens,   elle   rapporte  que  

dans  leur  état  actuel,  les  initiatives  RSE  ne  sont  pas  adaptées  à  la  majorité  des  petites  et  moyennes  

entreprises   (PME),   en   particulier   les   microentreprises,   pour   qui   elles   resteront   probablement  

informelles  et  intuitives  (Germain  et  Gates,  2010).  

 

Au-­‐delà  des  efforts  déployés  afin  d’intégrer  le  DD  aux  pratiques  de  gestion  des  entreprises,  toutes  

démarches   en   ce   sens   perdent   leur   raison   d’être   en   l’absence   d’une   concertation   avec   les  

différentes  PP.   Le   cas   échéant,   la   RSE   se   réduit   à   un   acte  de   communication  dont   l’enjeu  est   la  

crédibilité  de  l’engagement.  La  crédibilité  des  entreprises  en  matière  d’engagement  responsables  

est  par  conséquent  une  composante  indissociable  du  succès  de  toutes  initiatives  en  responsabilité  

sociétale  des  entreprises  et  développement  durable  (RSE/DD),  à   l’instar  de   la  réputation  et  de   la  

légitimation  (Lemay,  2001).  Dans  le  contexte  actuel  d’institutionnalisation  de  la  RSE  et  aux  vues  de  

la  popularité  grandissante  des  valeurs  éthiques  et  responsables,  l’entreprise  se  retrouve  dans  une  

impasse   à   moins   qu’elle   sache   présenter   une   image   s’y   conformant.   La   crédibilité   de   son  

engagement  devient  un  gage  de  légitimité,  elle-­‐même  garante  des  soutiens  (Capron,  2009).  

 

La   section   qui   suit   présente   les   enjeux   majeurs   inhérents   à   la   pratique   de   la   RSE   par   les  

organisations,  quoique  ceux-­‐ci  s’adressent  particulièrement  aux  entreprises.  On  y  constate  que  les  

moteurs  et  les  freins  à  l’engagement  des  entreprises  en  matière  de  RSE/DD  partagent  un  univers  

commun.  

 

 

1.3.1   La  légitimation    

La   RSE   constitue   une   appropriation   du   DD   par   les   entreprises   afin   de   communiquer   une   image  

éthique   et   de   se   bâtir   une   réputation.   La   centralité   des   concepts   d’image   et   de   réputation  

inhérents  à   la  RSE   la   rend   très  dépendante  des  actions  de  communication.  Cela   semble   logique,  

toute   la   finalité   d’un   comportement   éthique   et   responsable   demeure   vaine   si   celui-­‐ci   n’est   pas  

reconnu.  La  RSE  et  les  communications  sont,  par  conséquent,  indissociables  d’où  l’émergence  du  

champ   de   la   communication   responsable   au   sein   de   la   profession.   La   proximité   entre   RSE   et  

communication   tient  ainsi  dans   le  besoin  des  entreprises  à   légitimer   leurs  activités  auprès  de   la  

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société.  Ce  besoin  amène  un  risque  potentiel  de  confondre  les  intérêts  des  entreprises  de  ceux  de  

ses  PP  conformément  à  la  finalité  réelle  de  la  RSE.  Le  cas  échéant,  la  RSE  s’écarte  de  son  objectif  

premier  en  devenant  une  dérive  du  DD  pour  communiquer  une  démarche  éthique   (UDA,  2010).  

Ainsi,   bien   plus   qu’une   pratique   de   gestion,   la   RSE   peut   être   vue   comme   un   outil   de  

communication   sachant  qu’elle   constitue  une   réponse  managériale   face   aux   critiques   formulées  

envers   les  entreprises.  Puisque   la   raison  d’être  de   la  communication  d’entreprise  est  de   faciliter  

les  échanges  et  de  favoriser  la  compréhension  avec  les  PP,  on  est  en  droit  d’affirmer  que  la  RSE  est  

un   type   de   communication.   Pour   Libaert,   ce   fait   est   palpable   lorsque   l’on   compare   les   champs  

lexicaux  et  sémantiques  entre  la  communication  et  la  RSE  (Libaert,  2010).    

 

Si   les   citoyens   reconnaissent   désormais   la   responsabilité   sociale   des   entreprises,   les   opinions  

exprimées  quant  à  leurs  engagements  responsables  sont  souvent  marquées  par  la  méfiance  et  le  

scepticisme.  Une  étude   internationale  menée  par   Ipsos  MORI  démontre  que  80%  des  personnes  

interrogées   estiment  que   les   entreprises  ont  une  obligation  morale   vis-­‐à-­‐vis   de   la   société   (Ipsos  

MORI,   2014).   En   contrepartie,   seulement   18%   d’entre   eux   estiment   que   les   entreprises   se  

préoccupent   des   impacts   sociaux   et   environnementaux   de   leurs   activités   (PNUE,   2010).  

Parallèlement,   la   fonction   d’agenda  mis   en   évidence   par   le   rôle   des  médias   démontre   que   ces  

derniers,   en   regard  du   choix  de   contenu   communiqué,  ne  dictent  pas   ce  qu’il   faut  penser,  mais  

plutôt   ce   à   quoi   il   faut   penser   (Libaert,   2010).   Appliqués   à   la   communication   responsable,   les  

médias  dictent   à   la   société  qu’elle   doit   penser   à   l’environnement.   Sachant  que   la   vision   globale  

projetée   de   l’environnement   est   potentiellement   problématique,   le   fait   pour   une   entreprise   de  

communiquer  sur  ses  actions  environnementales  engendre  un  réflexe  de  méfiance,  de  doute  et  de  

questionnement   du   public   sur   sa   responsabilité   envers   la   dégradation   constatée.   Cela   est  

applicable   à   tous   types   d’entreprises   (Libaert,   2010).   Le   thème   environnemental   est   donc  

étroitement  associé  avec  celui  de  problème,  dont  la  problématique  des  changements  climatiques  

en   est   un   exemple   type   (Bérubé,   2010).   Dans   les   faits,   très   peu   de   citoyens   sont   directement  

confrontés  à  la  réalité  des  changements  climatiques  dans  leur  quotidien,  alors  que  le  chômage  et  

la  pauvreté  les  touchent  directement.  Il  y  a  donc  une  corrélation  à  faire  avec  les  paramètres  RSE  

ressentis   comme   prioritaires   par   la   population   et   leurs   expériences   personnelles.   Ainsi,  

l’entreprise,   en   communiquant   sur   ses   vertus   environnementales,   fait   une   promesse   au   public  

qu’elle  se  doit  de  respecter  au  risque  de  resserrer  l’attention  sur  l’efficacité  de  ses  pratiques,  voire  

même,  de  s’attirer  un  jugement  plus  sévère  en  cas  de  non-­‐respect  (Laprise,  2010;  Hérault,  2012).  

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Il   y   a   également   un   décalage   évident   entre   l’image   perçue   et   l’image   souhaitée.   D’un   côté   on  

assiste  à  une  survalorisation  des  messages  RSE,  alors  que  la  réalité  démontre  le  contraire  avec  son  

lot  de  problèmes  environnementaux,  de  pauvreté  et  d’injustices.  On  assiste  à  une  remise  en  cause  

des  messages   environnementaux   et   écologiques   en  parallèle   avec  un   resserrement  du   cadre  de  

contrôle   à   travers   la   normalisation   et   la   règlementation   (Libaert,   2011;   PNUE,   2010).   Selon   une  

analyse   sémiométrique   effectuée   par   TNS   sofres,   questionnée   sur   divers   thèmes  

environnementaux,   l’opinion  publique  penche   autant   vers   le   soutien   que   le   rejet.   En   effet,   53%  

des  Français  estiment  qu’il  y  a  trop  de  messages  portant  sur  l’environnement  et  le  DD,  alors  que  

43%  d’entre  eux  affirment  ne  plus  supporter  les  messages  de  marques  sur  l’environnement  (TNS  

sofres,  2014).  Cela  démontre  que   la  pratique  de   la  RSE  par  une  entreprise  peut  avoir   autant  un  

effet  positif  que  négatif  sur  son  image.  

 

En  parallèle,  on  constate  un  écart  important  entre  l’objectif  premier  de  la  RSE  qui  est  de  répondre  

aux  attentes  de  l’ensemble  des  PP  et  ce  qui  est  constaté  dans  les  faits.  Par  exemple,  on  remarque  

que   la   communication   avec   les   PP   s’effectue   d’ordre   général   surtout   auprès   des   clients  

traditionnels,  des  salariés  et  des  actionnaires  d’une  entreprise,  laissant  de  côté  les  préoccupations  

des   PP   potentiellement   contestataires.   D’un   point   de   vue   organisationnel,   l’entreprise   se  

concentre   sur   ses   PP   internes   et   non   externes,   et   même   à   l’interne,   elle   délaisse   le   secteur  

associatif   au   profit   de   ses   actionnaires,   collaborateurs   et   clients.   Ces   faits   sont   par   ailleurs  

confirmés  par  l’analyse  des  champs  sémantiques  et  discursifs  des  rapports  DD  d’entreprises.  Il  y  a  

un   manque   de   stabilité,   de   continuité   et   de   cohérence   dans   les   messages   responsables  

engendrant  une  perte  de  crédibilité  et  de  l’engagement  (Libaert,  2010).  

 

Ces  faits  posent  une  importante  remise  en  question  sur  les  moyens  de  mise  en  œuvre  de  la  RSE.  

Un  des  buts  premiers  de  la  RSE  étant  de  renforcer  et  de  consolider  la  confiance  et  la  crédibilité  par  

une   communication   axée   sur   les   valeurs,   actions   et   engagements   de   l’entreprise,   pourquoi   un  

effet   inverse   est-­‐il   souvent   constaté?   Une   part   de   réponse   se   trouve   peut-­‐être   dans   l’intention  

responsable   des   entreprises.   Selon   William   Bourdon,   la   pratique   du   RSE/DD   est   grandement  

adoptée  par  les  entreprises  parce  qu’elle  permet  d’éviter  globalement  la  mise  en  place  d’un  cadre  

juridique  contraignant  (Le  Nouvel  Observateur,  2010).  De  ce  point  de  vue,  les  efforts  responsables,  

lorsqu’ils   sont   motivés   par   des   intérêts   particuliers,   amènent   inévitablement   un   manque   de  

cohérence   et   une   perte   de   légitimité.   Par   ailleurs,   des   recherches   démontrent   le   manque   de  

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11  

cohérence   du   lien   entre   les   indicateurs   sociétaux   et   la   stratégie   des   entreprises,   ce   qui   porte   à  

croire  que   les   engagements  managériaux   en  matière  de  RSE/DD   sont  d’abord  et   avant   tout   des  

actions   de   communication   à   l’intention   des   PP   externes   visant   la   construction   d’une   image  

(Laprise,  2010;  PNUE,  2010).  

 

Ce   constat   est   flagrant   dans   le   cas   du  greenwashing   qui   réfère   au   fait,   pour   une   entreprise,   de  

chercher   à   construire   artificiellement   ou   abusivement   une   image   responsable   à   travers  

l’instrumentalisation  de  principes  et  d’arguments  éthiques  »  (PNUE,  2010,  p.79).  Concrètement,  le  

greenwashing  renvoie  à  :  

 

«   […]   des   pratiques   communicationnelles   opaques   et   illégitimes   sous   forme   de  messages   mensongers   ou   trompeurs   et/ou   de   dissimulation   de   pratiques   contraires  aux  normes  et  standards  internationaux  »  (PNUE,  2010,  p.79).      

Selon  Libaert,   il  y  a  greenwashing   lorsque   les  entreprises  protègent  et  accroissent   leurs  marchés  

en  se  positionnant  comme  un  ami  de  l’environnement  et  un  leader  dans  la  lutte  pour  éradiquer  la  

pauvreté   (Libaert,   2010).   Le  greenwashing   est   une   illustration   emblématique   de   l’écart   entre   le  

discours  et  l’action  des  entreprises.  Les  risques  de  dérive  et  d’attaque  pour  greenwashing  peuvent  

être   particulièrement   élevés,   en   particulier   pour   les   secteurs   dont   l’impact   environnemental   ou  

social   est   le   plus   important   ainsi   que   pour   les   entreprises   et   les   marques   puissantes,  

omniprésentes   au   sein   de   l’espace   public.   Parallèlement,   les   entreprises   s’efforcent   depuis   bien  

longtemps   à   présenter   une   image   positive   de   leur   situation   financière.   Cette   pratique,   connue  

sous   l’appellation   de  window  dressing,  a   amené   au   remplacement   de   la   diffusion   d’information  

financière  par  des  pratiques  élaborées  de  communication  financière  (Pailot,  2005).  On  peut  ainsi  

se   poser   la   question   à   savoir   pourquoi   la   situation   serait-­‐elle   différente   en   ce   qui   concerne   les  

rapports  RSE/DD  ?  

 

En   contrepartie,   plusieurs   études   scientifiques   démontrent   que   le   fait   pour   une   entreprise   de  

posséder  une  bonne  image  globale  lui  confère  simultanément  une  bonne  image  environnementale  

(Libaert,   2010;   Tremblay   2007   et   Terrachoice   2010).   Cette   relation   de   cause   à   effet   étant  

unidirectionnelle,  le  lien  inverse  ne  s’applique  pas.  L’image  que  le  public  se  fait  des  entreprises  est  

principalement  définie  par  la  qualité  du  top  management,  la  solidité  financière  ainsi  que  la  qualité  

des   produits   et   services.   La   dimension   environnementale   semblant   agit   davantage   comme   un  

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12  

facteur  de  consolidation  de  la  légitimation.  Une  enquête  effectuée  par  le  Annual  trust  barometer  

portant   sur   divers   facteurs   qui   contribuent   à   la   réputation   d’une   entreprise   a   positionné  

l’environnement  en  neuvième  place  sur  12  après  la  qualité  des  produits  et  services  et  la  création  

de   valeurs   (Annual   trust   barometer,   2009).   De   plus,   les   employés   d’une   entreprise   y   sont  

considérés  comme  une  source  plus  fiable  que  les  directeurs  généraux,  particulièrement  en  ce  qui  à  

trait   aux   informations   sur   l’environnement   de   travail.   Néanmoins,   sur   la   plupart   des   sujets,   les  

ONG  sont  les  institutions  auxquelles  l’on  accorde  le  plus  de  confiance  de  concert  avec  les  médias  

de  masse  et  la  recherche  en  ligne  qui  jouissent  d’un  haut  niveau  de  confiance  (Utopie,  2010).  

 

La   propagation   des   pratiques   de   RSE/DD   est   apparue   simultanément   avec   l’avènement   de  

l’internet  amenant  un  changement  dans  les  mœurs  de  communication  qui  sont  passées  de  canaux  

multiples  à  un  canal  central  :   l’internet.  L’accessibilité  du  web  permet  de  vérifier  instantanément  

la  cohérence  des  actions  des  entreprises;  opportunité  dont  se  sont  rapidement  saisies  les  ONG  et  

associations  de  consommateurs.  Ceux-­‐ci  ont   rapidement  compris  que   les   rapports   financiers  des  

entreprises   étaient,   en   règle   générale,   plus   révélateurs   de   l’engagement   responsable   des  

entreprises  que  les  rapports  DD  (Libaert  2010,  CIRANO,  2012).  La  publication  de  rapports  sociaux  

peut   ainsi   exposer   les   entreprises   à   des   risques   non   anticipés   considérant   le   fait   que   la  

consultation  de  ces  rapports  est  principalement  faite  par  les  ONG  environnementales  et  sociales  à  

la   recherche   de  manquements   dans   le   but   de   discréditer   les   entreprises   en  matière   de   RSE/DD  

(Libaert,  2010).  En  définitive,  de  par  sa  nature  même,  la  RSE  constitue  un  acte  de  communication  

compte  tenu  du  besoin  pour  entreprises  à  faire  connaître   leurs  actions  responsables  à   la  société  

afin  de  le  légitimer  leurs  activités  et  par  conséquent,  leur  existence.  

 

 

1.3.2   La  réputation    

La   valeur  d’une  entreprise  ne   repose  pas  uniquement   sur   ses  performances   commerciales,  mais  

également  sur  sa  réputation.  Selon  des  chercheurs  du  CIRANO,  la  réputation  constitue  à  elle  seule  

le  plus  important  moteur  de  création  ou  de  destruction  de  valeur  (CIRANO,  2012).  En  plus  d’être  

en  mesure   d’offrir   un   avantage   concurrentiel,   elle   permet   de   stabiliser   les   flux   financiers   et   de  

protéger  la  valeur  de  l’entreprise  en  cas  d’instabilité  économique.  En  effet,  on  estime  que  35  %  de  

la  valeur   financière  d’une  entreprise   repose  désormais  sur  sa   réputation   (CIRANO,  2012).  Ce   fait  

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13  

est   renforcé   par   une   étude   consacrée   à   la   RSE   qui   révèle   que   la   proportion   de   la   valeur   d’une  

entreprise   dérivée   de   ses   actifs   intangibles   serait   passée   de   17  %   à   71  %   entre   1981   et   1998  

(CIRANO,  2012).  Selon  Tremblay,  la  réputation  agirait  ainsi  comme  une  police  d’assurance  contre  

certains   évènements   négatifs   touchant   les   entreprises   (Tremblay,   2011).   Ce   point   de   vue   est  

pourtant  mitigé  puisque  les  initiatives  RSE  déployées,  par  exemple,  en  réponse  à  une  situation  de  

crise  peuvent  provoquer  un  effet  néfaste  (PNUE,  2006).    

 

Il   a   été   démontré   que   le   fait   de   bénéficier   d’une   bonne   image   ou   d’une   bonne   réputation  

environnementale   ne   semple   pas   protéger   d’une   crise,   qu’elle   n’en   réduit   ni   les   risques  

d’occurrence,  ni  l’ampleur  (OCR,  2013).  D’autant  plus  que  selon  Libaert,  une  bonne  réputation  ne  

confère   pas   à   l’entreprise   en   état   de   crise   des   circonstances   d’atténuation   ou   d’indulgence.   Au  

contraire,   un   effet   de   déception   et   de  méfiance   est   souvent   constaté,   l’entreprise   étant   perçue  

comme  mensongère  (Libaert,  2010).  De  ces  faits  émergent  deux  paradoxes  propres  aux  initiatives  

en   RSE/DD   :   plus   une   entreprise   communique   sur   ses   engagements   responsables,   plus   elle  

dégrade  sa  relation  de  confiance  citoyenne  et  plus  elle  s’expose  aux  critiques.  

 

Le  niveau  avec   lequel  une  organisation  communique  sur   ses  actions  environnementales  ne  peut  

prédire  son  niveau  de  réputation  (Libaert,  2010;  Utopie,  2010).  En  effet,  une  enquête  réalisée  par  

le   magazine   Fortune   démontre   que   la   grande   majorité   des   entreprises   qui   bénéficient   des  

meilleures  réputations  ne  placent  pas   le  RSE/DD  comme  axe  majeur  de  communication   (Libaert,  

2010).  De  manière  générale,  on  constate  que   les  entreprises  qui  bénéficient  d’une  bonne   image  

environnementale   sont   celles   qui   communiquent   ou   agissent   peu   en   la   matière.   Il   en   ressort  

encore  une   fois  que   la  variable  «  environnement  »  n’intervient  que   très  peu  dans   la   création  de  

l’image  d’une  entreprise   (Utopie,   2010).  On  peut   ainsi   se  questionner   à   savoir   si   les   entreprises  

sont   conscientes   de   ces   faits   sachant   que   plusieurs   d’entre   elles   investissent   des   sommes  

considérables  pour  se  bâtir  une  image  environnementale.  Par  ailleurs,  des  citoyens  interrogés  sur  

les   critères   témoignant   de   la   véracité   des   engagements   des   entreprises   en   matière   de   DD   ont  

répondu  aux  premiers  rangs  honnêteté  et  qualité  des  relations  sociales;   l’environnement  s’étant  

positionné  en  dernière  place  lorsqu’il  s’agit  d’engagement  DD  (OCR,  2014).  Il  semble  donc  que  les  

entreprises  ont  mal  compris   les   intérêts  des  citoyens  sur   le  sujet.  Néanmoins,   les  Français  et   les  

Québécois  démontrent  un  fort  intérêt  pour  la  protection  de  l’environnement  et  se  disent  prêts  à  

agir  en  ce  sens  (Libaert  2010,  OCR  2013  et  2014).  Il  faut  tout  de  même  apporter  une  nuance  entre  

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14  

intention  et  action.  Par  exemple,  une  étude  sur  le  thème  des  achats  écoresponsables  révèle  que  la  

grande  majorité  des  participants  interviewés  n’étaient  pas  en  mesure  de  nommer  les  marques  de  

tels   produits   (Libaert,   2010;   TNS   sofres,   2014).   On   constate   aussi   que   l’imaginaire   associé   à   un  

produit,   tel   que   la   pureté   de   l’eau,   contribue   à   l’image   qu’il   projette   (Libaert,   2010).   Ainsi,   les  

entreprises   bénéficiant   des  meilleures   images   sont   celles   associées   à   des   domaines   comme   les  

énergies   renouvelables  et   l’environnement,   l’imaginaire  associé  aux  produits  dominant   la   réalité  

des  actions  et  la  communication  effectuée.  

 

À  l’instar  de  la  réputation,   l’entreprise  doit  veiller  à  être  transparente  puisqu’il  s’agit  d’un  critère  

discriminant  de  l’image  globale.  S’il  peut  paraître  simple  en  apparence,  le  concept  de  transparence  

peut  s’avérer  un  piège  pour  le  communicateur.  On  confond  trop  souvent  l’action  de  communiquer  

sur   la   transparence   pour   de   la   transparence   tout   comme   l’utilisation   d’outils   interactifs   qui   ne  

constitue  pas  nécessairement  une  application  du  principe  de  transparence  (Leroux,  2013).  Il  en  va  

de  même  avec  la  quantité  d’information  diffusée,  quantité  n’étant  pas  synonyme  de  transparence,  

mais   plutôt   de   confusion.   Par   exemple,   la   technique   du   carpet   blooming   est   un   outil  

communicationnel   servant   à   émuler   la   transparence   et   à   dissimuler   le   contrôle   exercé   sur  

l’information  diffusée   (Libaert,  2010).  Elle  consiste  à  bombarder   le   récepteur  d’un   flux  abondant  

d’information  non  hiérarchisée  requérant  un  niveau  supérieur  de  compréhension  technique  et  de  

vocabulaire   scientifique.   Le  problème   réside   surtout  dans   le   fait  que   le   communicateur   contrôle  

les  messages  et  leur  flux,  il  y  a  sélection  des  informations  diffusées.  Libaert  remet  par  ailleurs  en  

question  le  réalisme  du  principe  de  transparence.  Pour  lui,  il  faut  reconnaître  l’impossibilité  d’une  

complète   transparence   et   la   redéfinir   dans   le   contexte   du   RSE/DD,   il   s’agit   d’une   information  

honnête   et   intelligible,   misant   sur   la   qualité   et   non   la   quantité   (Libaert,   2010).   En   somme,   la  

réputation  est  une  composante  majeure  de  la  valeur  d’une  entreprise  pour  laquelle  la  dimension  

environnementale  représente  un  risque  de  compromettre  la  confiance  du  public.  Ce  constat  met  

en   évidence   d’importantes   lacunes   dans   les   stratégies   de   communication   des   entreprises   qui  

semblent   avoir   altéré   la   perception   du   public   envers   leurs   engagements   et   leurs   actions  

responsables.  

 

 

 

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15  

1.3.3   La  divulgation  des  actions  responsables    

Les  grandes  entreprises  se  sont  emparées  de  la  RSE  les  confrontant  à  de  nouvelles  responsabilités.  

Le  discours  RSE  consiste  pour  l’entreprise  à  affirmer  qu’elle  est  à  même  de  prendre  en  charge  ses  

obligations  envers  la  société  selon  une  logique  d’autovalidation  et  d’autoproduction  de  la  preuve  

possédant   une   faible   valeur   coercitive.   Il   existe   différents   moyens   pour   l’entreprise   de  

communiquer  sur  ses  actions  responsables.  Autrefois   restreint  au  domaine  de   la  communication  

publicitaire,   l’engouement  envers   la  RSE/DD  a  amené  au  développement  de  plus  en  plus  d’outils  

de  communication  adaptés  et  spécifiques.  La  quête  de  crédibilité  et  de  légitimation  devenant  un  

enjeu   d’envergure   pour   les   entreprises   qui   disposent   de   différents   vecteurs   de   communication.  

Cependant,   il   faut   savoir   que   tous   ces   outils   ne   sont   pas   tous   égaux   en  matière   de   pertinence,  

d’efficacité  et  de  transparence.  Parmi  eux,  quelques  grandes  techniques  sont  privilégiées  lorsqu’il  

est  question  de  RSE/DD.  Il  s'agit  d’abord  de  la  publication  des  audits  et  des  rapports  sociaux.  Vient  

ensuite  le  recours  aux  codes  de  conduite  et  à  la  labellisation  sociale  des  produits  (OCR,  2013).    

 

Parallèlement,   on   assiste   à   une   modification   progressive   du   cadre   légal   en   matière   de  

responsabilité   des   organisations.   Bien   que   ces   dispositions   légales   ne   soient   pas   suffisamment  

contraignantes   pour   que   cela   produise   un   changement   radical,   certains   auteurs   croient   que  

l’apparition  de  nouvelles  régulations  semble  néanmoins  être  l’écho  de  politiques  découlant  de  la  

RSE  (PNUE,  2010).  Par  exemple,  une  pression  légale  est  mise  sur  les  grandes  entreprises  françaises  

cotées  en  bourse  (CAC  40)  et  sur  les  entreprises  dont  le  total  du  chiffre  d'affaires  et  du  nombre  de  

salariés  excède  des  seuils  qui  sont  fixés  par  un  décret.  Celles-­‐ci  sont  désormais  obligées  de  préciser  

dans  leur  rapport  de  gestion  annuel  la  prise  en  compte  des  impacts  sociaux  et  environnementaux  

de  leurs  activités  selon  l’article  225  de  la  Loi  Grenelle  2  relatif  aux  obligations  de  transparence  des  

entreprises   en   matière   sociale   et   environnementale.   Ce   type   de   reporting   se   retrouve   non  

seulement   au   niveau   des   sociétés   de   la   CAC   40,   mais   aussi   au   niveau   de   toutes   les   grandes  

entreprises  publiques,  mutualistes  et  coopératives  qui  utilisent  de  plus  en  plus  leur  rapport  annuel  

comme  un  moyen  de  légitimer  de  leurs  activités.  Les  objectifs  de  cette  Loi  sont  les  suivants  :    

 

• Conduire   les   entreprises   à   transmettre   ou   communiquer   aux   PP   des   informations  

transparentes  et  accessibles  en  matière  environnementale  et  sociale;  

• Développer  un  langage  commun  définissant  des  indicateurs  permettant  une  comparaison  des  

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16  

performances  entre  entreprises  (Le  Nouvel  Observateur,  2010).  

 

On   reproche   cependant   à   ces   rapports   de   gestion,   à   l’instar   des   rapports   DD,   un   manque   de  

crédibilité  où   les  arguments  RSE   semblent  être  utilisés  dans  un  discours  d’autojustification.  Cela  

est   problématique   sachant   qu’une   étude   démontre   que   les   changements   d’attitudes   motivant  

l’acte  de  communication  sont  d’autant  plus  fort  que  l’émetteur  possède  de  la  crédibilité  auprès  du  

destinataire   (Hérault,   2012).   Certains   auteurs,   à   la   lecture   de   ces   rapports,   rapportent   une  

confusion   évidente   entre   communication   institutionnelle   et   publicité   commerciale   donnant   aux  

démarches  de  divulgation  des  airs  de  mise  en  scène  intentionnellement  manipulée  (Libaert,  2010).  

Dans   ce   contexte,   le   discours   RSE   comporte   une   façade   éthique,   une   recherche   d’images,   de  

construction  d’un  capital  de  réputation  cherchant  à  combler  un  mal  de  crédibilité  face  à  l’opinion  

publique.   Une   analyse   des   rapports   DD   démontre   que   les   entreprises   tendent   à   favoriser   la  

dimension   économique   du   DD   dans   leur   rapport.   Ils   obéissent   à   une   structure   rigide   où  

l’expression  des  PP  est  encadrée  et  correspond  majoritairement  à  des  partenaires  de  l’entreprise.  

On  y  retrouve  rarement  le  point  de  vue  de  PP  pouvant  présenter  une  critique  ou  une  opposition  

telles   les   organisations   syndicales,   alors   qu’elles   occupent   une   place   prépondérante   dans   le  

fondement   même   du   RSE/DD.   On   constate   également   une   forte   homogénéisation   dans   les  

rapports  DD  quant  au  champ  sémantique,  lexical  et  même  visuel  (Laprise,  2009;  Libaert,  2011).  

 

De  ces  considérations  émerge  la  nécessité  de  faire  une  distinction  entre  les  notions  d’information  

et  de  communication,  la  première  se  voulant  objective  et  transparente  et  la  seconde  empreinte  de  

subjectivité  et  d’opacité.  On  constate  un  flou,  un  paradoxe  entre  les  deux  concepts  aussi  bien  sur  

le  plan  éthique  qu’en  terme  d’efficacité  opérationnel.  Pour  les  consommateurs,  la  crédibilité  de  la  

source  d’information   importe  davantage  que   les  arguments  de   la  communication,   leur  confiance  

dans   la   source   est   d’autant   plus   grande   lorsque   celle-­‐ci   est   externe   au   contrôle   de   l’entreprise  

(Hérault,  2006).  En  ce  sens,   la  publication  d’audit  constitue  un  moyen  de  choix  pour  renforcer   la  

crédibilité  de   la  communication   responsable  des  entreprises.  Cette   reddition  de  compte  est,  par  

définition,  un  processus  destiné  à  informer  un  tiers  de  manière  objective  selon  des  règles  définies  

et  communes  à  toutes  les  entreprises,  alors  que  l’acte  de  communiquer  est  libre  et  peut  viser  une  

valorisation  (Bureau  du  vérificateur  interne,  2005).  Au  niveau  interne,  on  constate  que  le  tiers  du  

contenu   des   journaux   internes   des   entreprises   est   consacré   à   des   articles   portant   sur   la   RSE.  

Libaert   fait   la   remarque  que   ceux-­‐ci   ressemblent   trop   souvent  davantage  à  des   journaux  d’ONG  

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environnementales  qu’à  de  véritables  outils  de  communication   interne,   la  parole  du  salarié  y  est  

exclue   presque   systématiquement   (Libaert,   2011).   Malgré   l’engouement   grandissant   de  

l’entreprise   à   s’emparer   du   discours   RSE,   encore   très   peu   de   recherches   en   gestion   ont   été  

réalisées   au   niveau   des   institutions   francophones.   Une   meilleure   connaissance   académique   et  

opérationnelle  des  avantages  et  des   inconvénients  des  outils  RSE  permettait  de  mieux  cibler   les  

efforts  et  les  opportunités  offertes  aux  entreprises.  

 

 

1.3.4   La  responsabilité  sociétale  à  l’ère  d’internet      

Depuis   l’avènement   d’internet,   la   communication   numérique   exerce   un   rôle   croissant   sur   la  

relation  entre  l’entreprise  et  la  société.  Cette  nouvelle  situation  apporte  un  lot  de  responsabilités  

et  d’impératifs  juridiques  et  éthiques,  tels  que  les  droits  d’auteur,  le  traitement  et  l’utilisation  des  

données   des   consommateurs   ainsi   que   la   responsabilité   quant   au   contenu   diffusé   sur   les   sites  

web.   Grâce   à   l’internet,   les   associations   de   consommateurs,   d’environnementalistes   ou   d’anti-­‐

publicitaire   surveillent   rigoureusement   les   pratiques   des   entreprises.   Les   cas   de   pratiques  

commerciales   trompeuses,   de   communication   exagérée,   erronée   ou   disproportionnée   sont  

monnaie   courante   et   de   plus   en   plus   sanctionnés   (Laprise,   2009).   À   l’heure   actuelle,   toutes  

entreprises  dignes  de  ce  nom  possèdent  un  site  internet  et  plusieurs  ont  une  rubrique  DD  souvent  

intitulée   RSE.   L’internet   se   distingue   des  médias   traditionnels   du   fait   qu’il   permet   une   certaine  

interactivité  entre   les  entreprises  et   leurs  PP  sous  diverses   formes.  Néanmoins,  on  constate  que  

cet  attribut  est  bien  souvent  négligé  par  la  plupart  des  compagnies  lorsqu’il  est  question  de  RSE,  

l’information   étant   transmise   de  manière   unilatérale   et   descendante   à   l’instar   d’un  modèle   de  

communication  asymétrique  non  compatible  avec  l’application  de  la  RSE  (Libaert,  2010).  

 

L’avènement   du   web   amène   à   traiter   avec   une   autre   dimension   de   la   réputation   qu’est   la  

réputation  virtuelle  ou  e-­‐réputation.  Bien  qu’elle  utilise  des  supports  différents,  la  réputation  et  la  

e-­‐réputation   sont   les   mêmes   au   niveau   du   résultat   final   puisqu’elle   se   fusionne   en   un   tout.  

Certains   auteurs   dénotent   que   la   e-­‐reputation   confère   une   vulnérabilité   supplémentaire   à   la  

réputation  des  entreprises  due  à   l’imprévisibilité  des  médias   sociaux  et   la   vitesse  de   couverture  

qu’offrent  les  médias  numériques  (Leroux,  2013).  La  réputation  n’est  donc  pas  un  acquis  statique,  

mais  un  processus  dynamique  comportant  plusieurs  acteurs  :  investisseurs,  employés,  organismes  

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gouvernementaux   ou   de   normalisation   et   fournisseurs.   La   plate-­‐forme   offerte   par   l’internet  

complexifie   grandement   le   travail   en   RSE/DD,   le   web   étant   à   la   fois   un   moteur   et   un   frein   au  

succès  de  la  démarche.  Par  exemple,  la  Loi  contre  les  poursuites-­‐bâillons,  une  mesure  qui  encadre  

le   droit   d’exprimer   des   opinions   à   l’égard  des   grandes  organisations,   est   une   initiative   juridique  

octroyant  plus  de  pouvoir  aux  citoyens  et  resserrant   les  responsabilités  des  organisations  envers  

ces  derniers.  Ainsi,  le  fort  potentiel  technologique  offert  par  internet  fait  en  sorte  que  celui-­‐ci  doit  

être  envisagé  en  marge  des  médias  traditionnels  (Tremblay  et  Baronet,  2011).  

 

 

1.3.5   Recensement  des  enjeux  en  responsabilité  sociétale    

En  2013,   l’organisation   française  PRODURABLE  a  mené  une  enquête  nationale   sur   les  enjeux  du  

RSE/DD   auprès   des   professionnels   du   domaine.   Le   tableau   suivant   dresse   le   bilan   des   résultats  

obtenus  (PRODURABLE,  2013).  

 

Tableau  1.1   Enjeux  en  RSE/DD  selon  les  professionnels  en  entreprises  (compilation  d’après  

PRODURABLE,  2013)  

 

Enjeux  de  la  RSE/DD  

 Description  

 Motivation  

Pour  34  %  des  professionnels,  de  la  stratégie  RSE/DD  est  l’amélioration  de  la  performance  de  l’entreprise,  vient  ensuite  un  objectif  de  communication  à  13  %.  

 Stratégie  

Pour  un  professionnel  de  la  RSE  sur  deux,  l’objectif  stratégique  est  orienté  vers  le  déploiement  d’actions  innovantes  intégrées  à  la  chaine  de  valeurs.  

   

Rentabilité  

À  51  %,  l’objectif  premier  des  professionnels  sur  le  sujet  est  l’insertion  durable  de  la  RSE  dans  l’économie  selon  une  volonté  d’utiliser  la  RSE  en  termes  de  performance  (pour  41  %  des  professionnels).  Il  ressort  un  besoin  de  mesurer  le  retour  sur  investissement  des  actions  menées  pour  26  %  d’entre  eux.  

 Communication  

Pour  72  %  des  professionnels  de  la  RSE,  la  priorité  est  mise  sur  l’amélioration  de  la  communication  externe  bien  au-­‐delà  des  impératifs  de  communication  interne  à  54  %.    

Ressources  humaines  

L’amélioration  de  la  qualitéé́  de  vie  au  travail  est  au  premier  rang  pour  50  %  des  professionnels;  la  santé  et  sécurité  au  travail  représentent  venant  au  second  rang  avec  31  %  des  répondants.    

 

 

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Tableau  1.1   Enjeux   du   RSE/DD   selon   les   professionnels   en   entreprises   (suite)   (compilation  

d’après  PRODURABLE,  2013)  

 

Enjeux  de  la  RSE/DD  

Description  

Environnement   À  54  %,  la  priorité  va  à  la  réduction  et  la  gestion  des  déchets  suivie  par  l’écoconception  à  20  %  et  l’analyse  de  cycle  de  vie  à  16  %.  

Société   La  mobilisation  des  PP  (fournisseurs,  clients,  salariés...)  fait  l’unanimité  auprès  des  professionnels.  

Référentiels  et  règlementation  

La  priorité  est  mise  sur  la  mesure  de  l’impact  des  actions  par  l’amélioration  des  indicateurs  et  du  reporting  suivi  par  la  nécessité  à  se  conformer  à  la  règlementation.  

Audits  et  qualité   La  préférence  est  accordée  aux  contrôles  de  la  qualité  des  processus  RSE/DD  avec  74  %  des  professionnels.  

 Reporting  et  gestion  des  risques  

Plus  de  50  %  des  professionnels  ont  réalisé  ou  projettent  de  réaliser  une  cartographie  des  risques  RSE/DD.  72  %  des  professionnels  ont  effectué  ou  ont  l’intention  d’effectuer  un  reporting  RSE/DD.    Le  manque  de  ressources  humaines  et  financières  constitue  le  frein  majeur  à  la  réalisation  de  projets  RSE/DD  par  les  entreprises.  

 

 

1.4   Encadrement  de  la  responsabilité  sociétale  

 

L’interdépendance   des   économies   mondiales   impose   une   gestion   globale   des   problématiques  

environnementales,   ce   qui   complexifie   grandement   la   mise   en   place   de   stratégies,  

particulièrement   en   regard   des   écarts   de   développement.   Les   contraintes   qui   s’imposent   aux  

entreprises   dans   le   cadre   de   la   RSE   exercent   une   influence   sur   le   système   concurrentiel   dans  

lequel   elles   évoluent.   En   effet,   celles-­‐ci   tendent   à   favoriser   des   modes   d’encadrement   qui  

préconisent  des  avantages  compétitifs  légitimes  (Laprise,  2009).  Divers  efforts  ont  été  déployés  à  

travers   le  monde   pour   encadrer   la   RSE.   Ces   initiatives   se   retrouvent   sous   forme   de   contraintes  

légales  et  de  mécanismes  normatifs  volontaires  ayant  toutes  pour  objectif  ultime  de  répondre  aux  

exigences  sociales  et  politiques,  tout  en  préservant   la  rentabilité  des  entreprises.  Ces  deux  types  

d’approches  (légale  ou  volontaire)  s’opposent  et  se  complètent  puisqu’elles  reposent  toutes  deux  

sur   une   notion   commune   de   contraintes.   La   conception   légaliste   repose   sur   l’assertion   selon  

laquelle   la  modification  des  comportements  en  faveur  d’une  plus  grande  responsabilité  sociétale  

passe   la   règlementation,   alors   que   la   conception   dite   volontariste   de   la   RSE   repose   sur   des  

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mécanismes   d’autorégulation   (Pesqueux,   2010).   Plus   précisément,   il   est   question   de   la   capacité  

des   entreprises   à   mettre   en   place   des   mécanismes   d’autorégulation   répondant   aux   enjeux  

environnementaux  et  sociaux  du  DD  (Capron,  2009).    

 

Différents  mécanismes   de   contrôle   et   de   certification   cohabitent   dans   le   domaine   de   la   RSE,   ils  

diffèrent   par   leur   niveau   de   contrainte,   d’indépendance   et   de   crédibilité.   Des   recherches  

démontrent   toutefois   une   corrélation   significative   entre   initiatives   volontaires   et   législation,  

comme  quoi  l’adoption  d’initiatives  volontaires  serait  l’augure  d’une  éventuelle  règlementation.  Il  

semble   que   plusieurs   initiatives   volontaires   de   la   part   des   entreprises   soient   le   fruit   de  

l’anticipation   d’une   législation   en   cours   d’élaboration   ou   d’un   désir   de   prouver   leur   capacité   à  

l’autorégulation   (PNUE,   2010;   Pesqueux,   2010).   La   section   suivante   présente   différentes  

approches  pour  la  GDDE,  particulièrement  à  l’échelle  du  Québec  et  de  la  francophonie.  

 

 

1.4.1   La  législation    

Une   législation   touchant   plus   ou  moins   directement   à   la   RSE   existe   principalement   au   sein   des  

pays  industrialisés  dont  l’inventaire  ne  sera  pas  présenté  ici,  cet  essai  s’intéressant  spécifiquement  

aux  initiatives  volontaires  qui  constitue  le  courant  actuel  dominant.  Le  World  Business  Council  for  

Sustainable   Development   s’est   par   ailleurs   positionné   sur   le   sujet,   adoptant   une   position  

nettement   libérale   selon   laquelle   l’État   ne   devrait   pas   intervenir   dans   le   fonctionnement   de   la  

sphère  économique  :  «  les  gouvernements  qui  empêchent  les  entreprises  de  faire  du  commerce  et  

qui   tentent   de   se   substituer   à   elles   en   répondant   aux   besoins   des   individus   condamnent   leur  

peuple   à   la   pauvreté   »   (PNUE,   2010,   p.34).   Cette   vision   s’oppose   radicalement   à   la   conception  

légaliste  qui  défend  la  position  selon  laquelle  la  législation  est  le  moyen  le  plus  efficace  et  légitime  

pour  assurer  une  application  effective  de   la  RSE.  On  se  retrouve  ainsi   face  à  un  débat  d’ampleur  

qui   touche   les   fondements   profonds   de   la   RSE.   Quoi   qu’il   en   soit,   la   littérature   portant   sur   les  

théories   néo-­‐institutionnelles   s’accorde   sur   le   constat   suivant   :   les   entreprises   tendent   à  

homogénéiser   leurs   comportements   en   présence   de   pressions   institutionnelles.   Ce   postulat  

amène  certains  auteurs  à  poser  l’hypothèse  selon  laquelle  les  pratiques  des  entreprises  résultent  

d’attitudes   mimétiques   ou   encore   d’une   obligation   à   se   conformer   à   des   lois   et   des   normes  

(Laprise,  2010;  PNUE,  2010).  Dans  tous  les  cas,  ces  faits  témoignent  du  besoin  de  mettre  en  place  

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21  

un  cadre   institutionnel  encadrant   la  RSE  comprenant  des  dispositifs   spécifiques  à   l’intention  des  

entreprises.    

 

Des  tenants  de  l’approche  volontariste  affirment  que  la  formulation  d’une  législation  spécifique  à  

la   RSE   est   peu   réaliste   étant   donné   qu’elle   comporte   une   très   grande   part   de   subjectivité  

retrouvée,  entre  autres,  à   l’intérieur  des  concepts  de  valeurs,  d’éthique  et  de  transparence.  Une  

fois  confronté  avec   les  différents  contextes  et  réalités  de   l’entreprise,   il  est  très  difficile  d’établir  

des   codes   de   conduites   globaux   et   transposables.   Ainsi,   une   conception   volontaire   semble  

permettre   plus   de   flexibilité   et   de   spécificité.   Dans   tous   les   cas,   la   coexistence   entre   les   deux  

conceptions   est   déjà   omniprésente   à   l’échelle   internationale   démontrant   que   l’avenir   de   la   RSE  

repose  à  la  fois  sur  l’une  et  l’autre.    

 

 

1.4.2   Les  indicateurs  de  la  GRI    

Plusieurs   organisations   ont   élaboré   des   outils   de  mesure   de   la   RSE   par   la   création   de   systèmes  

d’indicateur.  Des  plus  notables  on  peut  citer  les  indicateurs  d’Utopie,  les  indicateurs  selon  la  firme  

Lombard  Odier  et  cie,   les   indicateurs  du  Canadian  Business   for  Social  Responsability   (CBSR)  ainsi  

que   les   indicateurs   du  Global   Reporting   Initiative   (GRI,   version   4).   Ce   dernier   faisant   office   de  

référence  à  l’échelle  internationale,  il  a  été  retenu  dans  le  cadre  de  cet  essai.  

 

La   Global   Reporting   Initiative   (GRI),   créée   en   1997   à   l’initiative   du   CERES   (Coalition   of  

Environmentally  Responsible  Economies),  est  un  guide  de  référence  ayant  pour  objectif  de  définir  :  

 

«   des   directives   globalement   applicables   dans   la   préparation   des   rapports  d’entreprises  sur  le  thème  du  développement  durable  et  de  promouvoir  la  publication  volontaire   par   les   entreprises   de   tels   rapports   pour   rendre   compte   de   leur  performance  sociale  et  environnementale  »  (Sahed-­‐Granger  et  Bonconi,  2014,  p.78).  

 

Il  s’agit  d’un  outil  à  l’intention  des  entreprises  conçu  pour  faciliter  et  améliorer  leur  production  de  

rapport  de  RSE/DD  afin  que  celles-­‐ci  soient  en  mesure  de  produire  les   informations  requises  à   la  

mesure  de   la  performance  globale.   Il   fournit  des  directives  sur   la  mise  en  place  d’un  système  de  

gestion   de   la   RSE   à   travers   une   base   d’indicateurs   couvrant   les   trois   piliers   du   développement  

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22  

durable.   Son   application   s’effectue   sur   une   base   volontaire   et   ne   comprend   pas   de   procédures  

obligatoires  de  vérification  (GRI,  2008).    

 

À  l’heure  actuelle,  les  entreprises  s’approprient  progressivement  le  référentiel  GRI.  Celui-­‐ci  tend  à  

s’imposer  de  plus  en  plus  comme  le  modèle  à  suivre  en  matière  de  reporting  en  RSE/DD  (Germain  

et  Gates,  2010).  Par  exemple,  on  estime  que  plus  de  la  moitié  des  entreprises  françaises  publient  

un  rapport  de  développement  durable  basé  sur  ce  modèle  (Igalens  et  Tahri,  2012).  Le  référentiel  

de  la  GRI  est  composé  de  6  volumes  regroupant  des  indicateurs  et  des  protocoles  par  thème,  soit  

emploi,   les   relations   sociales   et   travail   décent,   l’environnement,   l’économie,   les   droits   de  

l’Homme,   la   société   et   la   responsabilité   du   fait   des   produits.   Des   analyses   de   correspondance  

entre  les  enjeux  du  BNQ  21000  et  les  indicateurs  du  GRI  ainsi  que  les  principes  de  la  Loi  118  et  les  

principes  de  la  déclaration  de  Rio  sur  l’environnement  et  le  développement  se  trouvent  en  annexe  

1,  2  et  3.  Elles  permettent  de  constater  que  la  grande  majorité  des  thèmes  inhérents  à  la  RSE/DD  

sont  simultanément  couverts  par  les  quatre  documents.  Les  différences  rencontrées  tiennent  aux  

contextes   socio-­‐économiques   auxquels   les   référentiels   sont   destinés.   Par   exemple,   la   GRI   traite  

amplement  d’enjeux  reliés  à  la  pauvreté  et  la  guerre,  ce  qui  n’est  pas  le  cas  du  BNQ  21000  puisque  

ce  type  de  situations  ne  se  retrouvent  pas  au  Québec.  

 

 

1.4.3   L’approche  normative    

L’ISO  définit  une  norme  comme  :  

 

«  un   accord  documenté   contenant  des   spécifications   techniques  ou  d’autres   critères  précis   à   utiliser   de   manière   cohérente   comme   règles,   directives   ou   définitions,   afin  d’assurer   que   les   matériaux,   produits,   processus   et   services   sont   adaptés   à   leurs  objectifs  »  (ISO,  2010,  p.14).    

 

Une  norme  est  donc  un  document  de  référence  ayant  pour  objectif  de  fournir  des  réponses  à  des  

enjeux   techniques   et   commerciaux   portant   sur   des   produits,   des   biens   ou   des   services.   En   RSE,  

l’approche   normative   consiste   en   l’élaboration   de   normes   à   travers   différents   organismes   de  

normalisation  internationaux  et  nationaux.  Au  Québec,  l’organisme  mandaté  par  l’état  en  matière  

de   normalisation   est   le   Bureau   de   normalisation   du   Québec   (BNQ).   Celui-­‐ci   est   chargé,   entre  

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23  

autres   choses,  de   concevoir   et  déployer  des  normes  afin  d’encadrer  et   soutenir  développement  

économique  et  social  du  Québec.  Le  BNQ  détient  son  autorité  en  matière  d’accréditation  depuis  

du  Conseil   canadien  des   normes   (CCN)   dont   il   est   le   porte-­‐parole   au  Québec.   Par   ailleurs,   il   est  

intéressant  de  noter  la  présence  de  l’association  française  de  normalisation  (AFNOR),  l’homologue  

français   du   BNQ   en   France,   pour   son   implication   et   son   expertise   en   matière   de   RSE/DD.  

Parallèlement,   l’ISO   fait   figure   d’office   dans   le   développement   de   normes   internationales  

d’application   volontaire.   Il   s’agit   d’une   organisation   non   gouvernementale   et   indépendante  

formée   par   les   organismes   nationaux   de   normalisation   issus   de   162   pays,   dont   le   Canada   et   la  

France.  (OIF,  2011)    

 

Lorsque  l’on  parle  de  normes  d’application  volontaire,  on  fait  référence  au  fait  que  l’application  de  

la  norme  n’est  pas  obligatoire  et   repose   sur   le  bon  vouloir  des  acteurs.  Deux   types  d’approches  

volontaires  coexistent,   soit  certifiable  et  non  certifiable.  L’approche  non  certifiable  correspond  à  

des   normes   dites   d’apprentissage   pour   lesquelles   la   mise   en   œuvre   effective   ne   mène   pas   à  

l’obtention   d’un   certificat   de   conformité   contrairement   à   l’approche   certifiable.   La   certification  

consiste  en  «  une  procédure  par  laquelle  une  tierce  partie  donne  l’assurance  écrite  qu’un  produit,  

processus  ou   service  est  en   conformité  avec   certaines  normes  »   (FAO,  2014,  p.1).   En   termes  de  

RSE/DD,  les  normes  volontaires  n’énoncent  donc  pas  d’exigences  pour  lesquelles  il  est  possible  de  

vérifier   la  conformité  ou   la  non-­‐conformité  telle  que  rendue  possible  avec   l’approche  certifiable.  

La  norme  d’apprentissage  se  contente  de  proposer  des  recommandations  qui  incitent  à  définir  les  

meilleures   pratiques   à   mettre   en   place   selon   un   contexte   et   un   territoire   donnés.   La  

reconnaissance  provient  par  conséquent  des  relations  établies  avec  les  PP  selon  le  principe  d’une  

évaluation  tierce  partie.  Différents  systèmes  de  classification  des  normes  coexistent,  cela  peut  se  

faire  selon  le  contenu,  l’application  (volontaire  ou  obligatoire),  la  portée  géographique  (nationale,  

européenne   ou   internationale)   ou   la   portée   contractuelle   (normes   servant   à   l’élaboration   de  

contrats  commerciaux)  (FAO,  2014).    

 

 

1.4.4   La  norme  ISO  26000      

Le  concept  de  RSE  possède  une  longue  histoire  dans  laquelle  l’élaboration  de  la  norme  ISO  26000  

est   une   initiative   récente.   Dès   la   fin   des   années   1990,   une   multitude   d’initiatives   au   contenu  

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24  

variable  et  désordonné  ont   vu   le   jour,  mais  d’aucunes  ont   été  en  mesure  de   fournir   à   la  RSE   la  

crédibilité   nécessaire   à   son   épanouissement.   Un   consensus   a   été   adopté   dans   la   foulée   d’un  

contexte   socioéconomique   mondial   appelant   à   une   légitimation   de   la   RSE.   La   RSE   était   alors  

envisagée   comme   un   axe   de   travail   dans   le   cadre   du   programme   Stratégies   Nationales   de  

Développement  Durable  de  l’  Organisation  internationale  des  Nations  Unies  (ONU)  élaboré  lors  du  

sommet  de  Johannesburg.  Elle  a  été  ensuite  inscrite  dans  la  Déclaration  finale  des  Chefs  d’État  lors  

du   XIIe   Sommet   de   Québec   de   2008.   Parallèlement,   des   groupes   de   consommateurs   affiliés   au  

Comité  de  l'ISO  pour  la  politique  en  matière  de  consommation  (COPOLCO)  ont  réclamé  la  création  

d’un  label  destiné  à  orienter  les  consommateurs  pour  l’achat  responsable.  En  2005,  l’ISO  prenait  la  

décision  d’élaborer  une  norme  sur   la  responsabilité  sociale  des  organisations  (RSO)  se  devant  de  

s’appliquer  à  tous  les  types  d’organisations  et  ne  pouvant  pas  être  certifiable.  Les  travaux  se  sont  

échelonnés  sur  une  période  de  plus  de  cinq  ans  et  la  norme  ISO  26000,  intitulée  Ligne  directrice  en  

matière  de  responsabilité  sociétale  a  été  officiellement  publiée  en  septembre  2010  (Encyclopédie  

du  Développement  Durable,  2011).  

 

L’ISO  26000  n’est  pas  une  norme  au  sens  formel  du  terme,  mais  plutôt  un  document  d’orientation,  

souvent   appelé   guide,   énonçant   des   définitions   et   des   principes   sans   modes   opératoires   ni  

procédures.   L’élaboration   de   l’ISO   représente   une   première   en   termes   de   coopération  

internationale  puisqu’elle  est  issue  d’un  laborieux  processus  de  démocratie  participative  à  travers  

un  groupe  de  travail  comprenant  entre  300  et  500  membres  et  des  délégations  de  près  de  90  pays.  

Des  participants  issus  de  six  catégories  de  PP  ont  pris  part  aux  négociations  de  la  norme,  soit  des  

gouvernements,  des   industries,  des   travailleurs,  des  consommateurs,  des  ONG,   le  SSRO   (service,  

support,   research   and   others).   Enfin,   une   quarantaine   d’organisations   internationales   étaient  

associées   au   groupe   de   travail   à   titre   d’agent   de   liaison   dont   l’Organisation   internationale   des  

employeurs   (OIE)   et   la   Confédération   syndicale   internationale   (CSI),   le   Pacte  mondial   de   l’ONU,  

l’Organisation   de   coopération   et   de   développement   économiques   (OCDE)   et   l’Organisation  

internationale  du  travail   (OIT)  qui  bénéficièrent  d’un  statut  particulier  avec  droit  de  veto  sur  des  

questions   spécifiques.   Les   échanges   avec   les   pays   participants   furent   orchestrés   par  

l’intermédiaire   de   «   comités-­‐miroirs   nationaux   »  nommés   par   les   organismes   nationaux   de  

normalisation  (OIF,  2011).  

 

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25  

Outre   la  définition  du  concept,  du  contexte,  des  enjeux  et  de   la   terminologie  propre  à   la  RSE,   le  

document   expose   sept   principes   constituant   les   piliers   de   la   RSE.   Il   s’agit   des   principes   de  

redevabilité,  transparence,  comportement  éthique,  reconnaissance  des  intérêts  des  PP,  respect  du  

principe  de  légalité,  prise  en  compte  des  normes  internationales  de  comportement  et  respect  des  

droits   de   l’Homme.   Au   total,   la   norme   comprend   sept   chapitres   dont   les   trois   derniers   sont  

consacrés,  dans   l’ordre,   à   l’identification  de   la  RS  et   la  mise  en  place  d’un  dialogue  avec   les  PP,  

l’intégration   des   lignes   directrices   autour   de   sept   questions   centrales   ainsi   que   l’énonciation   de  

principes  de  mise  en  œuvre  de   la  RS  dans   l’organisation.   Le   chapitre   six   constitue   le   cœur  de   la  

norme   puisqu’il   présente   sept   questions   centrales   interdépendantes   auxquelles   toutes  

organisations   se   doivent   de   répondre   afin   d’être   socialement   responsables.   Ces   questions   sont  

orientées   selon   sept   thèmes   à   intégrer   dans   une   démarche   holistique,   soit   :   gouvernance   de  

l’organisation;  droits  de   l’Homme;  relations  et  conditions  de  travail;  environnement;   loyauté  des  

pratiques  (anticorruption,  concurrence);  consommateurs  et  engagement  sociétal  (ISO,  2010).  

 

 

1.4.5   La  norme  BNQ  21000    

La  norme  BNQ  21000  intitulée  Développement  durable  –  Guide  d’application  des  principes  dans  la  

gestion  des  entreprises  et  des  autres  organisations  a  été  élaborée  en  2011  par   le  BNQ  avec  pour  

objectif  de  faire  entrer  les  organisations  sur  la  voie  de  la  gestion  du  développement  en  alignement  

avec   les   principes   énoncés   dans   la   Loi   sur   le   développement   durable   du   Québec.   Il   s’agit   d’une  

norme  d’application  volontaire  et  non  certifiable  à  l’intention  de  toutes  organisations  à  l’exception  

des   très   petites   entreprises   (TPE)   pour   lesquelles   une  norme   adaptée   se   révèle   nécessaire.   Plus  

précisément,   les   principes   formulés   dans   la   Loi   sont   d’ordre   macroéconomique   et   énoncent   la  

vision  de  la  province  en  matière  de  DD  pour  toute  la  société.  Toutefois,  leur  application  à  l’échelle  

des   organisations   nécessite   une   approche   microéconomique   répondant   à   leurs   besoins   et   leur  

réalité  spécifiques.  Le  BNQ  21000  en  tant  que  norme  de  système  de  management  répond  donc  à  

cet   enjeu   en   proposant   un   référentiel   d’intégration   et   de   mise   en   œuvre   du   DD   destiné   aux  

organisations.   Il   y   a   donc   lieu   d’affirmer   que   le   référentiel   est   une   démarche   RSE   d’application  

volontaire  (BNQ,  2011).  

 

Au   total,   le   document   est   constitué   de   sept   chapitres.   Les   premières   sections   de   la   norme   en  

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expliquent   l’objet   et   la   portée   pour   ensuite   fournir   une   définition   des   notions   permettant  

l’acquisition  d’une  compréhension  partagée  des  concepts  en  jeu.  Un  chapitre  entier  est  consacré  à  

la  démystification  du  DD  en  accord  avec  l’interprétation  faite  dans  la  Loi  118,  des  correspondances  

entre   les   principes   de   la   Loi   et   les   enjeux   retenus   pour   la   norme   sont   également   fournies.  

L’importance  de   la  prise  en  compte  des  PP  y  est   fortement  soulignée.  Le  chapitre  6  constitue   la  

partie  la  plus  importante  de  la  norme,  on  y  offre  une  méthode  de  mise  en  œuvre  du  DD  basée  sur  

l’intégration   des   PP.   La   méthodologie   proposée   se   fonde   sur   un   cadre   conceptuel   décrivant   la  

progression  potentielle  des  organisations  selon  cinq  niveaux  de  maturité  des  pratiques  de  gestion  

mesurables  à  l’aide  d’une  grille  d’autoévaluation.  La  grille  est  découpée  en  21  enjeux  développés  

selon   les   principes   de   la   Loi   sur   le   DD,   le   niveau   de   maitrise   de   chacun   des   enjeux   augmente  

progressive  selon  l’évolution  de  la  gestion  des  entreprises  à  travers  les  cinq  degrés  de  maturité.  Un  

processus   d’implantation   accompagne   la   grille   selon   une   optique   d’amélioration   continue.   Le  

référentiel   BNQ   21000   représente   une   innovation   dans   le   domaine   du   RSE/DD   puisqu’à   l’heure  

actuelle,  aucune  autre  norme  ne  propose  une  approche  similaire  (BNQ,  2011).    

 

 

1.4.6   Le  projet-­‐pilote  BNQ  21000    

Le  projet  BNQ  21000  consiste  en  une  initiative  mise  en  œuvre  par  Neuvaction,  le  BNQ  et  un  bassin  

d’experts  dont  plusieurs  sont  issus  de  la  Chaire  Desjardins  en  gestion  du  développement  durable  

de  l’Université  de  Sherbrooke  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  Le  projet  s’articulait  selon  deux  étapes,  

la   première   étape   consistait   à   l’élaboration   d’une   norme   RSE   permettant   l’application   des  

principes  de   la  Loi   sur   le  développement  durable  du  Québec  dans   les  organisations   suivies  d’une  

phase   d’expérimentation   sous   forme   d’études   de   cas.   Plus   précisément,   l’expérimentation  

consistait  à  l’implantation  et  au  pilotage  de  la  norme  BNQ  21000  au  sein  d’entreprises  provenant  

de   différents   secteurs   de   l’économie   québécoise.   Ces   projets-­‐pilotes   avaient   pour   objectif   de  

valider   et   de   bonifier   le   référentiel   BNQ   21000   et   ainsi   permettre   aux   entreprises   québécoises  

d’adhérer   aux   principes   du   DD.   L’expérimentation   s’articulait   selon   4   projets   ayant   un   objet  

d’étude  distinct.    

 

Le  premier  projet  mis  en  place  auprès  de  11  membres  de  Tourisme  Laval  avait  pour  but  l’étude  de  

l’influence  de   la   clientèle   sur   la   volonté  d’une  organisation  de   s’engager  dans  une  démarche  de  

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27  

DD.   Le   second   projet-­‐pilote   cherchait   à   cerner   l’influence   de   grands   donneurs   d’ordre   soucieux  

d’appliquer  les  principes  du  DD  sur  le  cheminement  de  leurs  fournisseurs  dans  cette  même  voie.  

Alcoa  s’est  prêté  au  jeu  en  incitant  12  de  ses  fournisseurs  à  joindre  le  projet.  Le  troisième  projet  

portait   sur   l’étude   de   l’influence   de   la   règlementation   sur   les   performances   managériales   des  

entreprises   en   DD.   Les   compagnies   minières   étant   soumises   à   une   règlementation   stricte   en  

matière   d’environnement,   celles-­‐ci   cadraient   parfaitement   avec   le   projet.   Au   total,   dix-­‐sept  

minières  ont  répondu  à   l’appel.  Le  dernier  projet-­‐pilote  se  distinguait  des  trois  autres  en  ce  sens  

ou  il  ne  s’agissait  pas  d’implanter  la  norme,  mais  bien  de  la  réviser.  Ainsi,  11  organisations  toutes  

membres   du   Conseil   patronal   de   l’environnement   du   Québec   se   sont   prêté   main-­‐forte   afin   de  

réviser   l’éventail   d’outils   compris   dans   la   méthode   BNQ   21000.   Le   fruit   de   leur   travail   a   été  

compilé  sous  forme  de  commentaires  et  d’amendements  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

 

Au   final,   40   organisations   provenant   de   trois   grands   secteurs   d’activité   ont   participé   au   projet-­‐

pilote  chapeauté  par  13  consultants.  Le  niveau  de  maturité  des  pratiques  de  gestions  en  DD  des  

entreprises   participantes   selon   les   21   enjeux   du   BNQ   21000   a   ainsi   pu   être   évalué   et   des  

recommandations  ont  été  formulées  sous  forme  de  plans  d’action.  La  mise  en  œuvre  de  ces  plans  

d’action  s’est  effectuée  sous   l’expertise  des  consultants  qui  ont  assuré   le  suivi  des   implantations  

permettant   ainsi   aux   chercheurs   d’effectuer   l’étude   critique   de   la   norme   (Cadieux   et   Taravella,  

2014).  

 

 

1.4.7   Retour  d’expérience    

Le  projet  pilote  du  BNQ  a  permis  de  constater   les  facteurs  affectant   la  volonté  des  entreprises  à  

s’engager  dans  une  démarche  RSE.  Une  gradation  dans  la  motivation  des  entreprises  participantes  

a   été   constatée.   Des   40   partenaires,   seulement   45  %   d’entre   eux   ont   décidé   de   poursuivre   la  

démarche  RSE  à  la  fin  du  pilote.  Au  final,  l’expérience  a  permis  de  constater  trois  axes  de  gestion  

dont   l’orientation   témoigne  du  niveau  de  maturité  des  pratiques  de  gestion  et  de   l’engagement  

envers  l’application  du  DD.  Les  écarts  dans  les  pratiques  managériales  des  entreprises  étudiées  ont  

permis  d’expliquer  à  la  fois  les  progressions  et  les  régressions  en  ce  qui  à  trait  à  la  mise  en  place  

d’une  démarche  RSE   auprès   des   entreprises   participantes.  Au   total,   ces   axes   recouvrent   le   trois  

quarts  des  éléments  à  l’étude.  Ces  trois  axes  sont  :    

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28  

 

• La   gestion  des   focus   :   la  maturité   du   gestionnaire   s’accroit   lorsque   celui-­‐ci   réalise   les   focus  

limitant   sa   capacité   d’action   et   s’en   dégage.   Ce   processus   nécessite   la  mise   en   place   d’un  

dialogue  ouvert   de   concert   avec   la   délégation  des   responsabilités   par   la   simplification  et   la  

formalisation  des  procédures;  

 

• La  gestion  des  babines  et  des  bottines  :  les  entreprises  maîtrisant  un  haut  degré  de  maturité  

ont  en   commun  une   forte   concordance  entre  discours  et   actions  mue  par   l’engagement,   la  

cohérence,  la  conviction,  le  respect  et  la  constance;  

 

• La  gestion  des  priorités  DD  :  l’importance  accordée  au  DD  au  sein  des  priorités  de  l’entreprise  

réagit  à  différents  stimuli  positifs  et  négatifs  dont  plusieurs  ont  pu  être  révélés  au  cours  du  

projet  pilote.  Par  exemple,  la  présence  de  subventions,  d’une  situation  économique  favorable  

et   d’une   direction   engagée   sont   des   stimuli   positifs   renforçant   l’intégration   du   DD   par   les  

entreprises.   À   l’opposé,   un   manque   de   conviction   de   la   part   des   gestionnaires,   une  

conjoncture   économique   incertaine   et   un   manque   de   ressources   auront   un   effet   négatif  

(Cadieux  et  Taravella,  2014).  

 

De   plus,   l’étude   a   révélé   que   les   PP   d’une   organisation   s’influencent   mutuellement.   Un   effet  

synergique  positif  a  été  constaté  entre   les  PP  suivantes   :    conseils  d’administration,  employés  et  

syndicats,   appareil   gouvernemental,   grands   donneurs   d’ordres,   grandes   bannières,   maisons  

mères,  associations  sectorielles  ou  professionnelles,  communautés.  On  a  également  constaté  que  

la  motivation  de  certaines  entreprises  à  s’engager  dans  le  projet  était  étroitement  liée  à  un  désir  

de   visibilité   et   qu’un   manque   de   ressources   était   bien   souvent   un   frein   à   la   poursuite   de   la  

démarche.   Quant   à   certaines   entreprises   prospères   possédant   les   ressources   à   l’intégration   du  

référentiel,   une   conjoncture   économique   défavorable,   une   incertitude   règlementaire   ou   une  

satisfaction  du  statu  quo  sont  autant  de  motifs  justifiant  de  ne  pas  poursuivre  l’expérience  du  BNQ  

21000  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

 

Il  faut  savoir  que  l’appropriation  du  DD  dans  les  pratiques  de  gestion  d’une  entreprise  requiert  un  

changement  de  culture  organisationnel  global   impliquant   tous   les  niveaux  de   l’entreprise  et  que  

celui-­‐ci   s’effectue   sur   une   longue   période.   À   vrai   dire,   le   référentiel   se   veut   un   processus  

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29  

d’amélioration  continue  dans   lequel   les  enjeux  traités  ne  sont   jamais  conclus,  mais  en  constante  

évolution.  Il  s’agit  d’un  engagement  majeur  qui  risque  de  ne  pas  tenir  la  route  si  l’un  des  maillons  

de  l’entreprise  n’est  pas  prêt  à  emboîter  le  pas,  l’engagement  et  la  maturité  de  la  haute  direction  

sont   donc   primordiaux.   L’expérience   a   également   permis   de  mettre   en   lumière   un   facteur   fort  

important  dans   le  déploiement  d’une  démarche  RSE/DD.  Des  entreprises   capables  et  désireuses  

de   s’investir   dans   une   telle   démarche   sur   le   long   terme,   l’intérêt   décroît   considérablement   en  

raison   de   l’absence   de   certification   sous-­‐jacente   au   BNQ   21000.   Ainsi,   des   partenaires   clés   ont  

préféré   consacrer   leur   effort   à   d’autres   types   de   démarches   DD   leur   offrant   davantage   de  

reconnaissance,  de  crédibilité  et  de  visibilité.  Enfin,   le  bilan  de   l’expérience  a  mis  en  évidence   le  

fait   que   la   performance   financière   et   le   contrôle   de   l’information   sont   les   préoccupations  

premières  des  entreprises  et  constituent  les  freins  majeurs  aux  changements  organisationnels  et  à  

la   progression   de   ces   dernières   sur   la   voie   du   DD.   L’évolution   des   entreprises   à   travers  

l’appropriation   effective   de   la   RSE   passe   donc   par   l’intégration   des   préoccupations   des   PP   à   la  

prise   de   décision   managériale,   par   la   délégation   de   certains   pouvoirs,   et   par   les   processus   de  

reddition  de  compte  des  entreprises  (Cadieux  et  Taravella,  2014).    

 

Bien  que  la  norme  BNQ  21000  offre  une  méthode  énonçant  de  manière  complète  la  progression  

des  organisations   selon  cinq  niveaux  de  maturité   recouvrant  21  enjeux  du  DD,   la  question  de   la  

capacité  des  consultants  et  des  gestionnaires  d’entreprises  à  mettre  en  œuvre  l’ensemble  des  21  

enjeux  a  été   soulevée.   L’analyse  démontre  que   les  enjeux  environnementaux  et   sociaux  ont  été  

dans   l’ensemble  bien  maîtrisés,  alors  que  des   lacunes  ont  été   rencontrées  au  niveau  des  enjeux  

économiques  et  moraux.  Les  difficultés  vécues  dans  les  domaines  économiques  étaient  davantage  

attribuables   à   l’hermétisme   des   entreprises   à   propos   de   leurs   informations   financières   qu’à   un  

manque   de   compétence   de   la   part   des   consultants.   En   ce   qui   concerne   les   enjeux  moraux,   les  

problèmes   ont   surtout   été   ressentis   au   niveau   de   la   gouvernance,   en   ce   sens   où   certaines  

entreprises  considéraient  que  cet  enjeu  ne  les  concernait  pas.  Somme  toute,  l’expérience  a  permis  

de  conclure  que  l’ensemble  des  21  enjeux  du  référentiel  couvraient  bien  les  principes  du  RSE/DD  

et   les   besoins   des   entreprises.   Toutefois,   des   lacunes   au   niveau   des   relations   avec   les  

communautés,   des   communications   et   de   la   gestion   ont   été   soulignées   (Cadieux   et   Taravella,  

2014).  

 

 

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30  

Au  final,  l’expérience  acquise  au  cours  du  projet-­‐pilote  a  mis  en  évidence  la  nécessité  d’offrir  aux  

entreprises  une  norme   certifiable.   En  effet,   une   certification   se  portant   garante  de   la   crédibilité  

des   efforts   investis   est   un   gage   de   reconnaissance   et   de   réputation   et   donc,   une   motivation  

certaine  à  s’investir  dans  une  telle  démarche.  De  plus,  dans  l’éventualité  où  la  norme  BNQ  21000  

ne  mène  à  aucune  certification,   il  y  a  un  risque  certain  que  celle-­‐ci   soit   laissée  de  coté  au  profit  

d’une  autre  norme  offrant  davantage  de  bénéfices  à  ces  adhérents.  Enfin,  puisque  le  référentiel  a  

été  développé  sur  la  base  de  la  loi  sur  le  DD  du  Québec,  sa  portée  est  géographiquement  limitée  

au  Québec  diminuant  ainsi  l’intérêt  des  entreprises  internationales  à  se  l’approprier.  

 

 

1.4.8   Bilan  de  l’expérience  BNQ  21000    

L’expérience   BNQ   21000   a   permis   des   avancés   majeurs   dans   le   domaine   de   la   normalisation  

RSE/DD.  Elle  a  d’abord  rendu  possibles  une  meilleure  compréhension  des  moteurs  et  des  freins  à  

l’adhérence  et  la  mise  en  œuvre  d’une  norme  DD  auprès  des  organisations  québécoises.  Puis,  elle  

a   permis   d’élargir   notre   connaissance   et   expertise   sur   les   systèmes   de   management  

environnementaux   à   travers   des   études   de   cas   pointant   les   points   forts   et   les   faiblesses   du  

référentiel,   en   plus   de   former   un   bassin   d’experts.   Ainsi,   bien   que   plusieurs   lacunes   aient   été  

identifiées,   le  bilan  de   l’expérience  est   fort  positif   si  ce  n’est  qu’au  niveau  du   laboratoire  qu’elle  

offre  à  la  recherche.  Sommairement,  les  points  identifiés  à  la  méthode  sont  les  suivants  :  

 

• Le  caractère  synthétique  et  la  portée  transversale  de  la  norme  constituent  un  obstacle  à  son  

appropriation  par  les  organisations  qui  devront  avoir  recours  à  des  consultants  spécialisés;  

 

• L’emphase  de  la  norme  est  grandement  portée  sur  la  démystification  du  DD  à  l’intention  des  

entreprises  novices  en  matière  de  DD.  Les  entreprises  déjà  engagées  sur   la  voie  pourront   la  

trouver   inadéquate   puisque   le   référentiel   couvre   des   notions   de   base.   Enfin,   le   fait   que   la  

norme   ne   mène   pas   à   une   certification   ressort   comme   un   frein   au   déploiement.   Les  

entreprises  participantes  tout  comme  les  consultants  sont  d’avis  que  la  certification  constitue  

une   condition   essentielle   pour   susciter   l’intérêt   et   l’implication   des   entreprises   à   grande  

échelle  et  à  long  terme  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

 

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31  

Le  tableau  suivant  récapitule  les  moteurs  et  les  freins  à  la  mise  en  œuvre  d’une  démarche  RSE/DD,  

il   s’agit   des   paramètres   relevés   à   l’intérieur   des   organisations   comme   ayant   une   influence   sur  

l’appropriation  de   la  norme  par   les  organisations.  La  colonne   intitulée  stimuli  positifs   représente  

les   facteurs   favorables   au   déploiement   de   la   norme,   alors   que   la   colonne   stimuli   négatifs  

correspond  aux  obstacles  (Cadieux  et  Taravella,  2014).    

 

Tableau  1.2   Moteurs  et  freins  au  déploiement  en  RSE/DD  (compilation  d’après  Cadieux  et  

Taravella,  2014)  

 

Stimuli  positifs   Stimuli  négatifs  

Attitude  ouverte  et  visionnaire  face  au  DD   Satisfaction  face  à  la  situation  présente  

Engagement  de  la  direction   Attitude  économico-­‐centrée  

Ressources  allouées  aux  changements  

organisationnels  

 

Conjoncture  économique  défavorable  

Conjoncture  économique  favorable   Manque  de  ressources  

 

 

Présente  de  démarches  d’amélioration  

continue  

Attitude  opportuniste  

Situation  de  vente  ou  de  fermeture  

Manque  d’engagement  de  la  part  des  gestionnaires  

Manque  de  délégation  et  de  subsidiarité  dans  les  

pratiques  de  gestion  

 

 

 

 

 

   

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32  

2   CADRE  DE  RECHERCHE  

 

Le   concept   de   RSE   a   revêtu   au   fil   du   temps   différentes   dénominations   témoignant   de   son  

évolution   :   la   responsabilité   sociale,   la   réponse   sociale,   la   réponse   publique   et   maintenant,   la  

performance   sociale   organisationnelle   (Igalens   et   Tahri,   2012).   Au   niveau   théorique,   la   RSE   a  

donné   lieu  à  différentes  constructions   théoriques  représentatives  de  son  adaptation  aux  réalités  

sociales,  économiques  et  environnementales.  Elle  a  ainsi  évolué  d’une  orientation  philosophique  

et   normative   à   une   orientation   stratégique   et   pragmatique   pour   aboutir   sur   une   orientation  

intégrative   et   synthétique   sous   l’appellation   de   performance   sociétale   de   l’entreprise.   Selon  

Wood,  «  La  performance  sociale  est  une  configuration  de  principes  de   responsabilité  sociale,  de  

processus  de  réponse  sociale,  de  politiques,  de  programmes  et  de  résultats  observables  »  (Labelle,  

2005,   p.3).   Les   trois   concepts   clés   de   cette   définition   sont   respectivement   les   principes,   les  

processus  et  les  résultats.  Chacun  d’entre  eux  est  lié  et  interdépendant,  leur  construction  se  fonde  

sur  la  reconnaissance  des  PP.  Tout  d’abord,  les  PP,  puisqu’elles  sont  potentiellement  affectées  par  

les  activités  d’une  organisation,  ont  des  attentes  potentielles  envers  ces  dernières.  Ces  attentes  ou  

préoccupations   déterminent   ce   qui   est   préférable   en   terme   de   performance   organisationnelle  

sachant   que   les   organisations,   à   travers   un   processus   itératif,   évaluent   dans   quelle   mesure   les  

résultats  obtenus   y   correspondent.  Ce  processus   influence   les   réflexions  des   gestionnaires  qui   à  

leur  tour  influencent  les  principes  de  responsabilité  sociétale.  Cette  évolution  de  la  conception  de  

la   RSE   est   le   reflet   des   enjeux   identifiés   en   termes   de   reconnaissance   et   de   légitimation   des  

engagements  RSE  par  les  entreprises.  Elle  concorde  également  avec  le  retour  d’expérience  du  BNQ  

21000,   comme   quoi   une   corrélation   positive   forte   existe   entre   la   volonté   des   entreprises   à  

s’investir  pleinement  dans  une  démarche  RSE/DD  et  les  bénéfices  qui  en  sont  tirés,  principalement  

au   niveau   d’avantages   concurrentiels,   d’image   et   de   positionnement   stratégique   (Cadieux   et  

Taravella,  2014).  Cela  n’exclut  pas   le  fait  qu’un  engagement  dicté  par  des  convictions  morales  et  

éthiques   puisse   mouvoir   la   volonté   d’engagements   responsables   des   entreprises.   Toutefois,   le  

contexte   socioéconomique   dans   lequel   l’entreprise   évolue   étant   régi   par   la   concurrence   et   la  

compétition,  l’entreprise  se  doit  d’être  performante  afin  de  demeurer  rentable.    

 

Des   différentes   approches   offertes   de   la   RSE,   toutes   soulignent   l’omniprésence   des   PP   et  

l’inconciliable   nécessité   de   parvenir   à   un   équilibre   entre   l’ensemble   d’entre   elles   (Germain   et  

Gates,  2010;  Rasolofo-­‐Distler,  2014).  Cette  condition  rappelle  que  la  finalité  des  entreprises  ne  se  

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33  

limite  pas   à   la   recherche  de  profit   et   qu’il   incombe  aux   gestionnaires   de   trouver   un   compromis  

entre   les   impératifs  économiques,  sociaux  et  environnementaux.  Cette  réconciliation  demande  à  

respecter  deux  conditions  au  niveau  des  pratiques  de  gestion.  Il  faut  tout  d’abord  repenser  la  RSE  

non  comme  une  obligation  ou  une  contrainte,  mais  comme  l’opportunité  de  réviser  le  concept  de  

performance  d’une  approche  purement  économique  vers  une  conception  globale  ou  systémique.  

En   d’autres   termes,   les   entreprises   doivent   envisager   la   performance   en   partenariat   avec   leurs  

différentes  PP  selon  le  principe  de  répartition  équitable  des  gains  (Saulquin  et  Schier,  2007).  Cela  

ne  peut  se  faire  qu’en  intégrant  les  PP  dans  les  processus  de  gestion  selon  une  vision  managériale  

partagée   par   les   tiers.   Puis,   en   traduisant   ces   attentes   en   autant   de   critères   et   indicateurs   les  

rendant  mesurables  en  termes  de  performance  organisationnelle.  

 

L’appropriation  de  la  RSE  sous-­‐tend  plusieurs  enjeux  principalement  au  niveau  de  la  relation  entre  

l’entreprise   et   ses   PP.   Il   en   émerge   une   nécessité   de   développer   des   outils   permettant   la  

légitimation  et  la  reconnaissance  de  l’engagement  RSE.  Pour  ce  faire,  il  est  nécessaire  d’envisager  

la  RSE  à  la  fois  comme  une  mode  de  gestion  et  un  acte  de  communication  incluant  l’ensemble  des  

PP   d’une   entreprise,   depuis   ses   salariés   jusqu’à   l’ensemble   de   la   société.   La   section   suivante  

présente  une   revue  de   littérature  portant   sur   les  principaux   cadres   théoriques  en  GDDE  afin  de  

définir  les  paramètres  et  les  enjeux  sous-­‐jacents  au  développement  et  à  l’utilisation  d’indicateurs  

en  RSE/DD.  

 

 

2.1   Méthodologie  

 

La  démarche  adoptée  pour  cet  essai  consiste  en  une  revue  de  littérature  portant  sur  la  GDDE,  plus  

particulièrement   sur   le   développement   et   l’utilisation   d’indicateurs   dans   l’évaluation   de   la  

performance   RSE/DD.   Cela   permettra   d’identifier   les   cadres   théoriques   propres   aux   notions   de  

mesure  et  de  performance,  ainsi  que  de  recenser  les  outils  et  les  résultats  expérimentaux  issus  des  

recherches  académiques  et  organisationnelles.  À  la  fin  de  cet  exercice,   il  sera  possible  de  faire  le  

bilan  des  enjeux  entendus  comme  moteurs  et  freins  pour  la  création  d’une  norme  de  performance  

RSE/DD  afin  d’émettre  des  recommandations  visant  à  guider  quiconque  se  lançant  dans  une  telle  

entreprise.  

 

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34  

Il   est   important   de   préciser   que   cet   essai   s’intéresse   à   la   responsabilité   sociétale   pour   les  

entreprises  et  non  pour  les  organisations  au  sens  large,  une  entreprise  étant  pour  bien  des  auteurs  

considérée   comme  une  organisation.  Ainsi   le   terme  RSE   est   privilégié   à   celui   de  RSO.   Toutefois,  

lorsque   la   matière   traitée   est   applicable   aux   deux   concepts,   le   terme   organisation   pourra   être  

employé.    

 

 

2.2   Opérationnalisation  de  la  responsabilité  sociétale  

 

On  constate  que   la   littérature   recèle  une  profusion  d’études  portant   sur   la   communication  et   le  

reporting   externe,   alors   qu’elle   comprend   que   très   peu   de   travaux   en   lien   avec   la   traduction  

opérationnelle  de  la  RSE  (Rasolofo-­‐Distler,  2014).  Néanmoins,  différents  cadres  théoriques  ont  été  

proposés  dans  l’opérationnalisation  de  la  RSE  telle  que  la  théorie  de  la  dépendance  à  l’égard  des  

ressources,   la   théorie   du   cycle   de   vie   de   la   responsabilité   sociale,   la   théorie   de   la   légitimité,   la  

théorie  des  meneurs  d’enjeux  ainsi  que  la  théorie  des  PP  (Lemay,  2001).  L’étude  de  ces  dernières  

est   des   plus   pertinentes   afin   de   comprendre   et   contextualiser   l’évolution   du   concept   RSE,   elles  

sont   par   ailleurs   complémentaires   les   unes   des   autres   du   fait   qu’elles   illustrent   les   différentes  

visions  revêtues  par  la  RSE  à  travers  le  temps.  Le  tableau  suivant  résume  les  concepts  clés  aux  cinq  

théories  précitées.    

 

Tableau  2.1   Les  théories  d’opérationnalisation  de  la  RSE  (compilation  d’après  Lemay,  2001)  

 

Théories   Définitions  

 Théorie  de  la  dépendance  à  l’égard  des  

ressources  

La  survie  de  l’entreprise  dépend  des  acteurs  de  son  environnement  et  sa  pérennité  repose  sur  son  aptitude  à  gérer  les  demandes  de  PP  dont  les  ressources  et  le  soutien  sont  déterminants.    

 Théorie  du  cycle  de  vie  

La  survie  et  la  pérennité  de  l’entreprise  sont  sous  l’influence  des  préoccupations  sociales  qui  suivent  une  progression  définie.  

 Théorie  de  la  légitimité  

La  survie  et  la  pérennité  de  l’entreprise  reposent  sur  l’obtention  d’une  légitimité  sociale.    

 

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35  

Tableau  2.1   Les  théories  d’opérationnalisation  de  la  RSE  (suite)  (compilation  d’après  Lemay,  

2001)  

 

Théories   Définitions  

   

Théorie  des  meneurs  d’enjeux  

La  survie  et  la  pérennité  de  l’entreprise  dépendent  surtout  des  individus  ou  des  groupes  exerçant  un  grand  pouvoir  d’influence  sur  cette  dernière.  La  priorité  de  l’entreprise  est  de  répondre  aux  attentes  de  ces  meneurs  d’enjeux.  

 Théorie  des  PP  

La  survie  et  la  pérennité  de  l’entreprise  dépendent  de  sa  capacité  à  répondre  aux  attentes  de  l’ensemble  des  PP.  

 

Bien  que  ces  cinq  théories  sont  conceptuellement  très  proches,  la  théorie  des  PP  demeure  la  plus  

actuelle   et   fait   office   de   référence   (Capron,   2009).   Ainsi,   l’idée   selon   laquelle   l’engagement  RSE  

passe   par   la   prise   en   compte   des   attentes   des   PP   dans   la   conception   de   la   stratégie   RSE   fait  

consensus  (ISO,  2010).  Ce  modèle  a  donc  été  retenu  dans  le  cadre  de  cet  essai.  

 

 

2.2.1   Définition  de  la  théorie  des  parties  prenantes    

Les   PP   sont   le   pilier   de   la  RSE   et   par   définition  un  paramètre   intrinsèque   aux   activités   de   toute  

entreprise.  Dans  ce  contexte,  une  PP  représente  tout  individu  ou  tout  groupe  d’individus  pouvant  

être  où  étant  affectés  par  la  réalisation  des  objectifs  d’une  organisation  (Freeman,  1984).  Bien  que  

plusieurs  définitions  aient  été  formulées  et  qu’un  réel  consensus  sur  le  sujet  ne  semble  pas  exister,  

celle  de  Freeman  reste  encore  aujourd’hui  la  plus  mobilisée.  Ainsi,  selon  cette  définition,  la  raison  

d’être   de   l’entreprise   est   d’abord   de   répondre   aux   besoins   des   PP   composées   des   actionnaires,  

mais  aussi  de  toutes  personnes  ou  entités  touchées  par  les  décisions  et  les  activités  de  l’entreprise  

(Freeman,  1984).  Il  en  ressort  que  les  concepts  de  RSE  et  de  PP  sont  indissociables.  Les  différentes  

PP   d’une   entreprise   construisent   un   amalgame   complexe   d’intérêts   à   la   fois   communs   et  

divergents,  mais   possédant   tous   une   valeur   inhérente.   Les   entreprises,   dans   l’exercice   de   leurs  

activités,   se   placent   en   relations   perpétuelles   avec   une   multitude   de   PP.   Il   est   primordial   de  

comprendre  la  nature  de  ces  rapports  afin  d’en  définir  les  processus  relationnels.  Cette  démarche  

est  réalisée  dans  l’optique  d’une  transposition  des  modèles  relationnels  aux  réalités  de  la  société  

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36  

et  des  PP,  incluant  l’entreprise  elle-­‐même.  Pour  ces  raisons,  la  notion  de  PP  fait  partie  intégrante  

du  paysage  des  études  de  management  entrepreneurial.  (Rasolofo-­‐Distler,  2014)    

 

Le  cœur  du  concept  de  PP  réside  dans  la  nécessité  pour  l’entreprise  de  considérer  les  intérêts  de  

ses  PP  afin  d’assurer   sa  propre   survie.  Bien  qu’il   date  des   années  1960,   le   terme  PP,   traduction  

universellement  reconnue  du  terme  anglo-­‐saxon  stakeholder,  s’est  officiellement  introduit  comme  

modèle  d’analyse  en  gestion  qu’en  1984  avec  la  publication  de  l’ouvrage  de  Freeman  qui  a  permis  

d’en   démocratiser   le   modèle   (Cazal,   2011).   Concrètement,   la   théorie   des   PP   constitue   une  

tentative   de   reformulation   de   la   nature   de   l'entreprise   et   cherche   à   être,   à   la   fois,   une   théorie  

managériale   et   une   théorie   éthique.   Elle   s’oppose   à   la   théorie   des   actionnaires   de   Friedman  de  

1984,   selon   laquelle   le  but  ultime  des  entreprises  est  de   faire  du  profit   pour   le   redistribuer   aux  

actionnaires   qui   représentent   les   PP   uniques   de   l’entreprise   (Rasolofo-­‐Distler,   2014).   Le  modèle  

proposé  par  Freeman  s’est  dès   lors   imposé  comme  une  véritable   révolution  puisqu’il  a   remis  en  

question  la  finalité  jusqu’alors   incontestée  de  l’entreprise,  comme  quoi   il  ne  s’agissait  plus  d’une  

quête  pure  et  dure  de  profits.  Vision  diamétralement  opposée,  le  discours  de  Freeman  affirme  que  

la  génération  de  profit  est  une  résultante  de  l’activité  de  l’entreprise.    

 

La  théorie  des  PP,  parce  qu’elle  implique  un  lien  relationnel,  amène  des  risques  implicites.  Certains  

d’entre  eux  sont  volontaires  puisqu’ils  résultent  d’une  relation  consentie,  alors  que  d’autres  sont  

involontaires,   les   PP   impliquées   se   retrouvant   exposés   aux   effets   engendrés   par   les   activités   de  

l’entreprise.   D’autres   auteurs   vont   plus   loin   dans   leur   interprétation   de   la   théorie   qu’ils   voient  

comme  une  réflexion  sur   la  nature  même  de  l'organisation  à  laquelle   la  RSE  semble  porter  écho,  

voire,   tenter   de   fournir   une   réponse   (Cazal,   2011).   Cette   théorie  met   en   évidence   le   devoir   des  

entreprises  à  concilier  les  intérêts  des  différentes  entités  en  relation  avec  elles  et  non  seulement  à  

se   soucier   de   ses   propres   intérêts,   telle   la   recherche   de   profits   qui   n’est   qu’une   facette   de   ces  

intérêts   organisationnels.   Bien   au-­‐delà,   la   satisfaction   doit   être   commune   et   équitable.   Froman  

apporte   une   critique   intéressante   de   la   théorie   de   Freeman   (Cazal,   2011).   Selon   lui,   le   modèle  

classique,  parce  qu’il  place  l’entreprise  au  centre  d’une  toile  relationnelle,  n’est  pas  représentatif  

de   la   réalité.   Il   considère  que   cette   schématisation  est   réductrice   et   centriste   et   qu’elle   passe   à  

côté  de  l’interdépendance  relationnelle  existant  entre  les  diverses  PP,  que  ce  soit  les  unes  envers  

les  autres  ou  envers  l’entreprise.  La  théorie  des  PP  doit  par  conséquent  être  apprivoisée  selon  un  

contexte  d’échanges  multilatéraux  très  difficiles  à  délimiter  (Rasolofo-­‐Distler,  2014).  

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37  

Bien   que   le   modèle   de   Freeman   constitue   la   référence   théorique   en   matière   d’éthique  

relationnelle  substituant  de  plus  en  plus  aux  théories  contractuelles  de  l’organisation,  il  faut  savoir  

que  la  théorie  des  PP  ou  stakeholders  theory  se  retrouve  principalement  dans  la  littérature  anglo-­‐

saxonne.  Elle  est  en  effet  que  peu  mentionnée  dans  la  littérature  francophone  (Cazal,  2011).  Cela  

s’expliquerait   en   partie   par   les   ambiguïtés   au   sein   de   la   définition   de   certains   concepts   et   le  

manque  de   cohérence  entre   certains   auteurs   supposant  que   la   théorie   soit   encore  en  phase  de  

développement.   En   ce   sens,   on   peut   prévoir   que   les   efforts   actuels   de   déploiement   et  

d’application   de   la   RSE   contribueront   à   l’essor   et   à   la   maturation   de   la   théorie,   plus  

particulièrement  à  l’échelle  de  la  francophonie.  Ces  avancés  pourraient  par  ailleurs  constituer  un  

bénéfice  mutuel  à  la  fois  pour  l’avancée  des  théories  de  gestion  et  des  concepts  de  RSE/DD.  

 

 

2.2.2   Application  de  la  théorie  des  parties  prenantes  à  la  responsabilité  sociétale    

L’apport  de  la  théorie  des  PP  permet  de  préciser  le  rôle  et  l’impact  de  la  RSE.  En  effet,  la  théorie  

constitue   un  modèle   descriptif   de   la   fonction   des   organisations   par   sa   capacité   à   en   décrire   la  

nature   relationnelle   et   à   expliquer   les   processus   de   prise   de   décision   incluant   les   directives  

morales  ou  philosophiques   régissant   la   gestion  organisationnelle.   Il   s’agit   d’un   cadre   conceptuel  

pour   l’analyse  du  contexte  dans   lequel   l’entreprise  évolue.  La  démarche  proposée  par   la   théorie  

amène   à   une   identification   stratégique   des   PP   de   l’organisation   à   travers   une   prise   en   compte  

globale   de   son   environnement   interne   et   externe,   et   ce,   de  manière   dynamique.   Ce   processus  

cartographique  a  pour  finalité  l’identification  et  l’évaluation  des  attentes  des  diverses  parties  dans  

une   optique   d’intégration  managériale   (Rasolofo-­‐Distler,   2014).   Les   attentes   des   PP   deviennent  

ainsi   des   vecteurs   organisationnels.   Cela   amène   à   une   inévitable   reformulation   de   la   notion   de  

performance   due   à   la   remise   en   cause   subséquente   de   la   primauté   des   actionnaires.   La  

performance   n’étant   plus   strictement   financière,   elle   se   globalise   par   l’intégration   d’une  

dimension   sociétale,   voire   environnementale.   Ce   changement   requiert   le   développement   et  

l’adaptation   d’outils   sachant   répondre   aux   nouvelles   réalités   des   gestionnaires,   c’est-­‐à-­‐dire   des  

outils   permettant   l’atteinte   des   objectifs   stratégiques   capable   de   mesurer   la   performance   de  

manière   systémique   (Mercier,   2001).   Il   est   donc   question   de   mettre   en   place   un   système  

d’indicateurs   extra   financier   en   parallèle   avec   le   système   d’indicateurs   financiers   traditionnels.  

C’est   justement  au  travers  de  la  dimension  instrumentale  de  la  théorie  que  s’établit   le   lien  entre  

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38  

les   attentes   des   PP   et   le   concept   de   performance.   En   effet,   en   admettant   le   fait   que   les  

organisations   intégrant   les   attentes   des   PP   dans   leurs   processus   de   gestion   atteindront   de  

meilleures  performances  en  termes  de  rentabilité,  de  stabilité  et  croissance,  il  devient  nécessaire  

d’inclure   ce   nouveau   vecteur   dans   la  mesure   de   la   performance   par   le   recours   à   des   outils   de  

gestions   adaptés.   L’intégration   des   attentes   des   PP   dans   la   mesure   de   la   performance  

organisationnelle   pose   une   problématique   à   deux   dimensions,   soit   idéologique   et   managériale  

(Mercier,  2001).  Il  faut  tout  d’abord  que  soit  reconnue  la  contribution  des  attentes  de  l’ensemble  

des   PP   dans   le   calcul   de   la   valeur   d’une   entreprise.   Cette   reconnaissance   est   une   condition  

essentielle   à   la   volonté   des   entreprises   à   investir   dans   une   démarche   RSE/DD   (Cadieux   et  

Taravella,  2014).  Puis,   il  est  nécessaire  de  développer  des  instruments  permettant  l’identification  

des  PP  et   l’arbitrage  de   leurs  attentes  disparates  pour  ultimement  parvenir  à   leur   incorporation  

dans   les   processus   de  mesure   et   de   décision   de   l’entreprise.   Cela   nous   amène   à   poser   l’ultime  

question  :  mesure-­‐t-­‐on  vraiment  ce  qu’on  tente  de  mesurer?    

 

 

2.2.3   Cartographie  et  rôle  des  parties  prenantes      

La   cartographie   des   attentes   des   PP   demande   à   considérer   leur   influence   réelle   et   potentielle  

(Rasolofo-­‐Distler,  2014).  Certains  auteurs  ont  élaboré  une  classification  des  PP  selon  deux  groupes,  

primaire  et  secondaire.  Le  groupe  primaire  réfère  aux  PP  avec  lesquelles  l’organisation  entretient  

un  très  haut  niveau  de  dépendance  les  rendant  indispensables  à  la  survie.  Il  s’agit  principalement  

des  actionnaires  et  des  investisseurs,  des  employés,  des  clients,  des  fournisseurs,  ainsi  que  des  PP  

publiques.  Les  groupes  secondaires,  pour  leur  part,  ont  la  capacité  d’influencer  l’organisation,  mais  

ne  sont  pas  considérés  comme  essentiels  à  sa  survie.  D’autres  auteurs  proposent  une  distinction  

entre  PP  contractuelles  et  diffuses  (Pesqueux,  2010).  La  distinction  est  fondée  sur  la  présence  ou  

l’absence   d’un   contrat   formel   liant   l’organisation   à   ses   partenaires.   Ainsi,   bien   que   différentes  

typologies   des   PP   coexistent,   elles   ont   en   communs   de   reposer   sur   l’existence   d’un   lien   entre  

l’entreprise  et   ses  PP,   la  distinction  entre   les  différentes   typologies   reposant  sur   la  nature  de  ce  

lien.  

 

Dans  le  cadre  du  projet  BNQ  21000,  le  retour  d’expérience  a  permis  de  dresser  l’inventaire  des  PP  

majeures  aux  entreprises  participantes  et  de  définir  leur  rôle  en  termes  de  démarche  RSE/DD.  La  

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section  qui  suit  en  présente  les  grandes  lignes  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

 

Conseil  d’administration  (CA)  

Suite  à  l’analyse  de  l’expérience,  les  chercheurs  ont  constaté  un  fait  déjà  avéré  comme  quoi  le  rôle  

que   tend   à   jouer   le   CA   dans   l’adoption   d’une   démarche   RSE/DD   est   très   économico-­‐centré.   La  

vision  RSE  des  CA  est  alors  dite  actionnariale,  c’est-­‐à-­‐dire  limitée  aux  dimensions  économiques  de  

l’entreprise  où  la  rentabilité  est  le  mot  d’ordre  au  détriment  de  l’aspect  humain  indissociable  à  la  

RSE.  La  RSE  y  est  facilement  vue  comme  une  dépense  au  lieu  d’un  investissement,  voire  même  une  

contrainte   à   la   liberté   d’action.   Cela   est   d’autant   plus  marqué   dans   des   entreprises   de   grandes  

tailles  possédant  des  filiales  à  l’étranger  et  cotées  en  bourse.  

 

Employés  et  syndicats  

Théoriquement,   le   rôle   d’un   syndicat   «   consiste   à   provoquer   un   dialogue   et   à   formaliser   un  

ensemble  de  processus   entourant   les   liens   entre   les   tâches,   les   demandes  de   la   direction  et   les  

besoins  des  employés  »  (Cadieux  et  Taravella,  2014,  p.31).  Toutefois,  au-­‐delà  des  relations  avec  les  

salariés,  le  syndicat  a  le  devoir  d’un  dialogue  plus  élargi  et  une  obligation  de  normalisateur.  Selon  

les   résultats   de   l’expérience,   la   présence   de   syndicat   au   sein   d’entreprise   novice   en   termes   de  

RSE/DD   aide   ces   derrières   à   s’ancrer   dans   la   démarche.   L’effet   contraire   est   toutefois   constaté  

auprès   des   entreprises   déjà   matures   chez   qui   la   résistance   interne   provoquée   par   la  

syndicalisation   peut   agir   comme   un   frein   à   la   progression.   Pour   que   le   syndicat   agisse   comme  

moteur   à   l’implantation   de   la   RSE,   une   reconnaissance   mutuelle   et   un   dialogue   bidirectionnel  

doivent  se  mettre  en  place  entre  celui-­‐ci  et  la  direction  de  l’entreprise.  

 

Rôle  de  l’appareil  gouvernemental  

L’appareil  d’État  occupe  un  rôle  clé  dans   le  déploiement  de   la  RSE  au  niveau  macroéconomique.  

Tout  d’abord,  l’étude  a  révélé  que  l’État  peut  ralentir  la  progression  des  entreprises  pour  plusieurs  

raisons  :  son   influence  sur   la  conjoncture  économique,  sa  capacité  d’imposer  ou  de  modifier  des  

lois  et  de  règlements,  son  potentiel  à  tenir  des  moratoires  ainsi  que  sa   lenteur  administrative  et  

décisionnelle.  À   l’inverse,   il  peut  exercer  un  effet   stimulant  grâce  à   l’adoption  de   lois   favorables  

telles  que  la  Loi  118  qui  a  jeté  les  bases  sur  l’avenir  du  développement  durable  au  Québec.  

 

 

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Rôle  des  grands  donneurs  d’ordres  

Les   grandes   entreprises   de   par   leur   rayonnement   social   et   leur   influence   sur   les   fournisseurs  

occupent  une  position  stratégique  dans  le  déploiement  de  la  RSE.  L’expérimentation  a  permis  de  

vérifier  que  les  fournisseurs  tentent  à  se  mettre  au  diapason  avec  les  grands  donneurs  d’ordre.  Par  

ailleurs,   ISO   précise   l’importance   de   l’effet   d’influence   des   grands   donneurs   d’ordre   dans   le  

déploiement  de  la  norme  ISO  26000,  comme  quoi  l’implication  de  ceux-­‐ci  envers  les  principes  du  

DD  devrait  faire  progresser   leurs  fournisseurs  en  ce  sens  tant  et  aussi   longtemps  que  le  donneur  

d’ordre   demeure   cohérent   et   impliqué   (ISO,   2010).   Un   bémol   est   toutefois   a   mettre   sur   le  

phénomène  puisque  cet  effet  positif  s’estompe  en  absence  d’une  reconnaissance,  d’un  avantage  

ou  d’un  gain  associé  aux  efforts  des  fournisseurs.  Encore  une  fois,  les  faits  prouvent  que  le  succès  

de  toute  démarche  RSE/DD  est  fortement  relié  aux  enjeux  de  reconnaissance,  de  cohérence  et  de  

légitimité.    

 

Rôle  des  grandes  bannières  ou  de  maisons  mères  

Les   grandes   bannières   de   par   leurs   activités   sur   la   scène   internationale   occupent   une   position  

stratégique  dans   le  déploiement  de   la  RSE.  L’autorité  dont  elles   jouissent  auprès  de   leurs   filiales  

confère   à   la   haute   direction   le   pouvoir   d’imposer   leurs   processus   de   gestion   à   l’ensemble   de  

l’organisation.  Même  si  cette  structure  permet  d’apporter  une  stabilité  par  une  standardisation  et  

une  centralisation  des  pratiques  managériales,   il  a  été  constaté  que  ce  type  de  hiérarchie  tend  à  

cristalliser   la   progression  de   la  RSE   à  un  niveau   intermédiaire  de  maturité.  Une   rigidité  dans   les  

procédures   combinées   à   discours   monopolisateur   auraient   pour   effet   de   freiner   les   initiatives  

individuelles   et   l’adaptation   aux  différentes   réalités   nécessaires   à   l’obtention  de  haut   niveau  de  

performance   en   RSE/DD.   Des   effets   de   distance   entre   les   maisons   mères   et   leurs   filiales,   de  

lourdeur   et   de   complexité   des   procédures   ont   aussi   été   évoqués   par   les   gestionnaires   locaux  

comme   prétexte   à   leur   inaction.   En   somme,   un   manque   d’ouverture   et   de   subsidiarité,   une  

attitude   économico-­‐centrée   et   un   discours   unidirectionnel   semblent   être   les   obstacles   majeurs  

d’une  pleine  appropriation  de  la  RSE  par  les  grandes  bannières.    

 

Rôle  des  associations  sectorielles  ou  professionnelles  

Les  associations  de  travailleurs  ont  un  rôle  important  à  jouer  dans  le  déploiement  de  la  RSE/DD  en  

entreprise,  et  ce,  tant  au  niveau  sectoriel  qu’à   l’ensemble  de  l’organisation.  Toutefois,  cela  exige  

engagement,  compétence  et  crédibilité  de  la  part  des  représentants.    

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Rôle  des  communautés  

Les  préoccupations  des  communautés  ne  doivent  pas  être  négligées  dans  l’appropriation  effective  

de   la  RSE  par   les  entreprises  puisque  les  pressions  et   l’opinion  publique  influent  grandement  sur  

les   pratiques   de   gestion,   surtout   au   niveau  local.   En   effet,   l’acceptabilité   sociale   constitue   un  

paramètre   clé   de   la   RSE   pouvant   à   la   fois   stimuler   ou   freiner   toute   tentative   RSE/DD.   Les  

communautés   ont   la   responsabilité   d’exiger   de   la   transparence   auprès   des   entreprises   et   de  

s’impliquer   dans   les   processus   décisionnels   afin   de   contribuer   à   l’établissement   d’un   dialogue  

constructif.  

 

Le  rôle  des  PP  en  général      

Les  préoccupations  de   la  société  au  sens   large  ont  un   impact  direct  sur   l’évolution  des  pratiques  

RSE/DD   dans   leur   ensemble.   La   révolution   communicationnelle   proclamée   par   l’avènement  

d’internet   et   des  médias   sociaux   a   élargi   la   capacité   des   citoyens   d’obtenir   de   l’information   et  

d’exprimer   leurs   opinions.   Cependant,   d’autres   auteurs   font   la   nuance   en   soulignant   que   le  

citoyen,  quoique  plus  vigilant,  semble  jouer  un  rôle  passif,  confiné  au  rang  de  témoin  en  attente  

d’une  crise  à  dénoncer  (Libaert  2010,  Leroux,  2013).  

 

 

2.2.4   Limites  de  la  théorie  des  parties  prenantes  

 

Des   critiques   émanant   de   la   théorie   des   PP,   il   est   pertinent   à   cette   étude   de   souligner   que   la  

typologie  contemporaine  de  la  théorie  omet  trop  souvent  d’inclure  la  notion  d’espace  public  et  de  

société  à  l’instar  de  celle  de  PP.  En  effet,  plusieurs  auteurs  post  Freeman  ont  repris  la  théorie  afin  

de   circonscrire   la   définition   de   PP   par   la   catégorisation   des   individus   ou   groupes   d’individus  

affectant  ou  pouvant  être  affectés  par  la  réalisation  des  objectifs  organisationnels  à  l’image  de  la  

théorie   des   meneurs   d’enjeux   (Cazal,   2011).   Cette   vision   restreinte   de   l’identification   des   PP  

s’explique  principalement  par  des  motifs  de  management  stratégique  :  les  dirigeants  disposant  de  

peu  de  temps  et  de  ressources  limités  pour  gérer   les  contraintes  externes.  Par  exemple,  certains  

auteurs   caractérisent   les   PP   selon   le   degré   d’influence   que   celles-­‐ci   exercent   sur   l’entreprise,   le  

niveau  de  légitimité  dans  leur  relation  à  l’entreprise  leur  conférant  un  degré  d’importance  plus  ou  

moins  grand.  Ce  type  de  typologie  conduit  a  une  réduction  de  l’importance  accordée  à  certaines  

PP  typique  d’une  théorie  se  prêtant  directement  aux  objectifs  de  management  et  de  rentabilité  au  

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détriment   de   la   compréhension   sociale   et   politique   inhérente   à   la   RSE   (Cazal,   2011   et  Mercier,  

2001).   Ces   propos   sont   confirmés   par   les   recherches   de   Capron   et   Quairel   qui   affirme   que   la  

théorie   des   PP   amène   une   représentation   réductrice   de   la   RSE   (Capron   et   Quairel,   2004).   Par  

exemple,   les   attentes   des   parties   dont   la   relation   avec   l’entreprise   n’est   pas   suffisamment  

importante  risquent  de  ne  pas  être  identifiées  lors  du  diagnostic  stratégique.  Il  y  a  donc  lieu  de  se  

questionner  sur  le  rôle  des  gestionnaires  dans  la  définition  qu’une  entreprise  se  donne  de  ses  PP  

afin  d’en  élargir  leur  vision  pour  la  rendre  plus  large  et  inclusive  et  donc,  plus  compatible  avec  les  

objectifs  de  la  RSE  (Libaert,  2010).  En  somme,  le  cadre  de  recherche  retenu  pour  cet  essai  se  base  

la  définition  extensive  des  PP   telle  que   formulée  par  Freeman.   Il   s’agit  d’effectuer  un  diagnostic  

exhaustif   des   attentes   de   l’ensemble   des   PP   afin   de   permettre   l’intégration   des   dimensions  

économiques,  sociales  et  environnementales  dans  la  performance  RSE.  

 

   

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43  

3   LES  VECTEURS  D’INTÉGRATION  EN  GESTION  DU  DÉVELOPPEMENT  DURABLE  

 

L’opérationnalisation  de  la  RSE  via  la  théorie  des  PP  pose  deux  problèmes.  D’abord,  elle  demande  

à   revoir   le  mode  de   gouvernance  des  organisations  dû   à   l’élargissement  des  partenaires,   ce  qui  

nécessite   aussi   de   redéfinir   les   rôles,   les   positions   d’influences   et   les   objectifs   stratégiques   en  

considérant  les  attentes  des  PP.  Puis,  l’entreprise  doit  revoir  et  revaloriser  son  système  de  mesure  

de  performance  (Rasolofo-­‐Distler,  2014).    

 

Suivant   l’adage   «   on   n’améliore   pas   ce   qu’on   ne   mesure   pas   »,   l’adaptation   du   système   de  

performance   est   une   condition   essentielle   à   l’atteinte   des   objectifs   RSE.   Des   recherches  

démontrent   que   l’engagement   responsable   des   entreprises   est   favorisé   lorsqu’un   système  

d’instrumentation  voué  à  l’opérationnalisation  des  objectifs  stratégiques  est  en  place  (Germain  et  

Gates,   2010   et   Decamps   et   Vicard,   2010).   Cela   demande   la   mise   en   place   d’un   système  

d’indicateurs   capables   d’incorporer   les   objectifs   annoncés   aux   systèmes   d’information   et   de  

pilotage.  Un  tel  système  de  mesure  de  la  performance  est  la  clé  de  l’opérationnalisation  de  la  RSE,  

puisqu’il  permet  aux  gestionnaires  de  comprendre  et  d’apprécier   les  résultats  obtenus.   Il   fournit  

un   guide   de   prise   de   décision   organisé,   simplifiant   la   mesure   de   la   performance   par   unité   de  

gestion.   Cela   permet   de   connecter   les   initiatives   RSE   avec   les   stratégies   et   les   objectifs  

économiques  de  l’entreprise  évitant  du  même  coup  que  ces  premières  soient  considérées  comme  

préoccupations  secondaires,  en  plus  de  fournir  le  matériel  vérifiable  nécessaire  à  la  divulgation  et  

à   la   communication   responsable   (Saulquin   et   Schier,   2007).   La   présente   section   présente   les  

éléments  à  considérer  afin  de  faciliter  l’intégration  de  la  GDDE  selon  une  optique  d’incorporation  

des  paramètres  du  RSE/DD  à  la  mesure  de  la  performance  des  entreprises.  

 

 

3.1   La  performance  en  gestion  du  développement  durable  

 

Conceptuellement,   la   performance   réfère   à   des   objectifs   à   mesurer.   Concrètement,   elle   se  

matérialise   à   travers   des   dispositifs   internes   de   contrôle   de   gestion   et/ou,   lorsque   l’un   des  

objectifs   est   la   communication,   à   travers  un   système  de   reporting.   Trois   objectifs   de  mesure  de  

performance  coexistent  :  suivre  des  évolutions,  comparer  des  réalisations  à  des  normes  ou  à  des  

objectifs  ou  encore,   comparer  des  entreprises  entre  elles   (benchmarks).  Ces  dispositifs  ont  pour  

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finalité  d’orienter  les  actions  des  gestionnaires  dans  l’atteinte  des  objectifs.  Ils  sont  formés  par  des  

indicateurs   qui   sont   des   outils   d’apprentissage   et   de   surveillance   de   la   performance.   Les  

indicateurs  ont  pour  principale  fonction  de  :  «  traduire  la  mission  et  la  stratégie  de  l’entreprise  en  

un  ensemble  de  résultats  qui  constitue  la  base  d’un  système  de  pilotage  de  la  stratégie  »  (Germain  

et  Gates,  2010,  p.  228).    

 

La   mise   en   place   de   systèmes   de   reporting   RSE   afin   de   rendre   compte   de   la   performance   des  

entreprises  est  une  pratique  développée  directement  à  partir  de   la  théorie  de   l’agence  (Berland,  

2007).  Cette  théorie,  formulée  dans  les  années  70,  est  donc  apparue  bien  après  l’avènement  des  

toutes  premières  pratiques  de  mesure  de  la  performance  financière  qui  datent  des  années  1950.  À  

l’origine,  ces  systèmes  de  performance  servaient  à  opérer  un  contrôle  par  les  actionnaires  sur  les  

gestionnaires  de  l’entreprise.  L’incorporation  d’information  extra  financière,  plus  particulièrement  

dans  une  optique  de  RSE/DD,  a  modifié  la  structure  hiérarchique  organisationnelle  en  élargissant  

le   champ   des   acteurs   à   l’ensemble   des   PP.   La   théorie   des   PP   permet   donc   de   fournir   un   cadre  

théorique  élargi  à  la  théorie  de  l’agence  (Berland,  2007).  Différentes  approches  d’intégration  des  

éléments  de   la  RSE  ont  été  développées  au   fil  du   temps  afin  d’ingérer   les  paramètres  de   la  RSE  

dans  les  systèmes  de  contrôle  des  entreprises.  Par  exemple,  la  comptabilité  environnementale  est  

une  méthode  d’évaluation  des  coûts  des  actions  environnementales  par  une  entreprise,  alors  que  

le  bilan  sociétal,  quant  à  lui,  se  voue  à  évaluer  les  actions  des  entreprises  à  l’égard  de  la  société  et  

de  l’environnement  (Berland,  2007).  Germain  et  Gates  soulèvent  même  la  possibilité  d’intégrer  les  

principes  et  les  règles  comptables  dans  le  cadre  du  reporting  sociétal  (Germain  et  Gates,  2010).  La  

nécessité   d’avoir   recours   à   des   informations   extra   financières   pour   mesurer   et   piloter   la  

performance  est  une  évidence  qui  ne  date  pas  d’hier  dans  le  domaine  du  contrôle  de  gestion.  Des  

auteurs  s’y  intéressaient  déjà  à  l’aube  des  années  1970  et  des  outils  tels  le  balanced  scorecard,  le  

tableau  de  bord  et  le  navigateur  ont  été  développés  pour  répondre  à  ce  besoin  (Germain  et  Gates,  

2010).   Toutefois,   l’intérêt  envers   les   instruments  de  mesure  de   la  performance  RSE  proprement  

dite   est   plutôt   récent,   bien   que   cette   mesure   soit   une   composante   indispensable   à   son  

opérationnalisation  (Germain  et  Gates,  2010).  En  effet,   le  fait  que  la  performance  non  financière  

soit   constituée   d’éléments   de   la   RSE   est   très   récent.   Quelques   outils   de   pilotage   RSE   sont  

dorénavant  disponibles  dans   la   littérature  en  contrôle  de  gestion,  mais  un  creux  reste  à  combler  

quant   aux   travaux   empiriques   relatifs   aux   pratiques   effectives   des   entreprises.   Sur   ce   point,   le  

chapitre  40  de   l’agenda  21  dresse   l’inventaire  des  critères  de  fiabilité  des   indicateurs  RSE/DD  en  

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rappelant  qu’il   faut  «  élaborer  des   indicateurs  de  développement  durable  afin  qu’ils   constituent  

une  base  utile  pour   la  prise  de  décisions  à  tous   les  niveaux  »  (ONU,  s.  d.,  Chapitre  40).  À   l’heure  

actuelle,   il  n’existe  toujours  pas  de  certification  en  matière  de  performance  RSE  à   l’intention  des  

entreprises  et  organisations,  quoiqu’une  telle  norme  soit  en  cours  d’élaboration  auprès  du  Conseil  

des  Industries  Durables.    

 

La   littérature   s’accorde   à   définir   la   mesure   de   la   performance   de   la   RSE   aux   trois   dimensions  

suivantes  conformément  aux  piliers  du  DD  :  économique,  société  et  environnement   (Germain  et  

Gates,  2010).  Le  volet  économique  concerne  :    

 

«  la  capacité  à  contribuer  au  développement  économique  de  la  zone  d’implantation  de  l’entreprise  et  à  celui  de  ses  PP,  respect  des  principes  de  saine  concurrence  (absence  de  corruption,  d’entente,  de  position  dominante)  »  (Callot,  2013,  p.37).    

 

Le   volet   social   réfère   à   l’évaluation   des   conséquences   sociales   de   l’activité   de   l’entreprise   pour  

l’ensemble  de  ses  PP  que  sont  les  employés,  les  fournisseurs,  les  clients,  les  communautés  locales  

et  la  société  en  général  (Ibid).  Enfin,  la  dimension  environnementale  réfère  à  :    

 

«   l’incompatibilité   entre   l’activité   de   l’entreprise   et   le   maintien   des   écosystèmes.   Il  comprend   une   analyse   des   impacts   de   l’entreprise   et   de   ses   produits   en   termes   de  consommation   de   ressources,   production   de   déchets,   émissions   polluantes   »   (Ibid,  p.5).  

 

Certains  ont  cru  bon  d’incorporer  d’autres  dimensions  à  la  RSE.  Ainsi,   le  référentiel  BNQ  21000  a  

inclus   une   dimension   transversale   dans   sa   conception   de   la   RSE   comportant   des   éléments   de  

l’ordre  de  la  mission  d’entreprise,  de  ses  valeurs,  de  sa  stratégie,  de  l’éthique,  de  la  gouvernance,  

etc.   Ces   enjeux,   axés   sur   la   réalité   de   l’entreprise,   font   le   pont   entre   les   trois   sphères   du   DD  

puisqu’ils  se  rapportent  directement  au  fondement  moral  et  idéologique  motivant  les  pratiques  de  

gestion   des   entreprises   (BNQ,   2011).   La   dimension   transversale   du   BNQ   21000   fait  

particulièrement   écho   à   l’un   des   grands   domaines   d’action   de   l’ISO   26000,   soit   la   gouvernance  

(annexe  3).    

 

 

 

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46  

3.2   Redéfinition  du  concept  de  performance  

 

Par   définition,   la   RSE   positionne   l’entreprise   dans   son   environnement   alors   que   la   notion   de  

performance   adresse   l’optimisation   des   résultats   via   l’allocation   des   ressources   disponibles.   On  

définit  la  performance  par  rapport  à  la  réalisation  des  objectifs  de  l’organisation.  Cette  réalisation  

implique   une   polarité   des   résultats,   la   performance   est   un   concept   subjectif   qui   sous-­‐tend   un  

jugement  de   valeur   en   regard  des   résultats   obtenus,   il   y   a   réussite   ou   échec.   Par   extension,   les  

méthodes  ayant  menés  à  l’obtention  des  dits  résultats  sont  aussi  évaluées.  Le  champ  lexical  de  la  

performance  regroupe  plusieurs  notions  apparentées  dont  l’interprétation  est  subjective,  on  parle  

ainsi   d’efficacité,   d’efficience,   de   rentabilité,   de   productivité,   d’optimisation,   compétition,   etc.  

(Saulquin   et   Schier,   2007).   La   littérature   portant   sur   la   taxonomie   organisationnelle   privilégie   le  

concept   d’efficacité   dans   la  mesure   de   la   performance   préférentiellement   aux   autres   termes   et  

sera  donc  retenue  pour  cet  essai.  Tremblay  définit  l’efficacité  comme  «  un  jugement  que  porte  un  

individu   ou   un   groupe   sur   l’organisation,   et   plus   précisément   sur   les   activités,   les   produits,   les  

résultats  ou  les  effets  qu’il  attend  d’elle  »  (Tremblay,  2013,  p.3).  

 

Il  faut  savoir  que  le  concept  d’efficacité  organisationnelle  est  une  invention  théorique  construite  à  

partir   de   représentations   ou   de   prises   de   position   à   l’égard   d’une   organisation.   Il   comporte,   lui  

aussi,  une  grande  part  de  subjectivité.  On  comprend  alors  très  bien  pourquoi  ce  denier  s’accorde  

parfaitement   avec   celui   de   performance.   En   ce   sens,   Savoie   et   Morin   (1994)   précisent   que   le  

jugement  porté  est  indissociable  des  préférences  axiologiques  et  des  intérêts  de  celui  qui  l’émet;  il  

influence   les   dimensions,   les   critères   et   les   indicateurs   de   mesures   retenus   (Morin   et   Savoie,  

1994).   Un   des   problèmes   soulevés   dans   la   mesure   de   la   performance   extra   financière   est   son  

intégration  au  domaine  de  la  comptabilité  financière.  Des  études  démontrent  que  le  principal  frein  

à  l’intégration  d’indicateurs  RSE  dans  la  mesure  de  la  performance  de  l’entreprise  est  idéologique,  

les  gestionnaires  considérant  trop  souvent  à  tort  ou  à  raison   les  éléments  de   la  RSE  comme  une  

dépense  et  non  comme  un  investissement.  (Saulquin  et  Schier,  2007).  Ce  paradigme  de  la  RSE  se  

retrouve  également  dans  les  propos  de  Cadieux  qui  affirme  que  les  entreprises  doivent  passer  «  de  

savoir   produire   à   produire   du   savoir  »   (Cadieux   et   Taravella,   2014,   p.23).   Sur   le   même   sujet,  

d’autres   auteurs   parlent   d’une   impasse   moderne   de   l’économie   du   savoir   particulièrement   en  

termes  de  résultats  organisationnels  (Tremblay  et  Audebrand,  2013).  Ils  constatent  que  plusieurs  

comptables  et  économistes  tentent  d’incorporer  la  nouvelle  économie  du  savoir  dans  les  modèles  

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traditionnels  en  omettant  que  l’incorporation  ne  peut  se  faire  sans  compromis.   Il   faut  adapter   la  

structure   existante   aux   nouvelles   réalités.   Ainsi,   le   succès   de   la   RSE   semble   reposer   sur  

l’incorporation  de  paramètres  propres  à  la  mesure  de  la  performance.  Cela  demande  en  premier  

lieu  de  se  défaire  de  l’idée  selon  laquelle  la  maximisation  de  la  richesse  des  actionnaires  s’oppose  

à   la   satisfaction  des   attentes  de   ses   PP.   En  d’autres   termes,   il   faut   se  débarrasser   de   la   logique  

financière   comme   axe   principal   de   pilotage   de   la   performance   organisationnelle.   Simple   en  

apparence,  la  tâche  est  pourtant  ardue  puisque  les  ressources  requises  pour  l’opérationnalisation  

de   la   RSE   sont   considérables   alors   que   leurs   retombés   sont   tardives   et   diffuses.   Les   systèmes  

classiques   de   mesure   de   la   performance   basée   sur   les   ratios   «   valeur   ajoutée/effectifs   »   et  

«  chiffre  d’affaires/effectifs  »  ne  permettant  pas  d’apprécier  de  la  performance  globale  offerte  par  

les   initiatives   RSE,   ce   qui   limite   fort   probablement   les   efforts   de   déploiement.   Il   faut   donc  

standardiser  les  critères  de  la  performance  organisationnels  aux  domaines  de  la  RSE.  La  pertinence  

de   la   théorie  des  PP  dans   l’opérationnalisation  de   la  RSE  prend  alors   tout  son  sens  parce  qu’elle  

envisage   l’entreprise  comme   le   lieu  de   rencontre  des  attentes  divergentes  de  ses  diverses  PP.  À  

partir  de  ce  moment,  le  concept  de  performance  acquiert  de  multiples  dimensions  conformément  

aux  multiples  perceptions  des  acteurs  impliqués.  Du  même  coup,  la  performance  se  complexifie  et  

devient  plus  subjective  du  fait  de  la  pluralité  des  objectifs,  des  PP,  des  secteurs,  etc.  (Saulquin  et  

Schier,  2007).  

 

Si  de  prime  abord  les  concepts  de  performance  et  de  RSE  peuvent  sembler  incompatibles  quant  à  

la  finalité  de  l’entreprise,  une  analyse  opérationnelle  démontre  le  contraire.  En  effets,  Saulquin  et  

Schier  ont  mis  en  évidence  un  taux  de  recouvrement  significatif  entre  les  indicateurs  et  les  critères  

attribués   à   la   mesure   de   la   performance   organisationnelle   classique   et   ceux   du   RSE/DD.   Ces  

résultats  supposent  une  convergence  entre  les  deux  concepts  (Saulquin  et  Schier,  2007).  Certains  

auteurs  parlent  ainsi  de  performance   sociétale  de   l’entreprise   (PSE)  ou  de  performance  globale,  

entendue   comme   couvrant   les   impacts   des   activités   de   l’entreprise   auprès   de   ses   PP   internes,  

externes   (Rafosolo-­‐Distler,   2014).   Cette   approche   est   fort   intéressante   puisqu’elle   soulève   la  

question  de  l’impact  (quoi)  et  de  sa  mesure  (comment)  dont  la  réponse  renvoie  directement  aux  

processus   de   pilotage.   Il   en   ressort   une   nécessité   de   développer   des   systèmes   de   reporting   et  

conséquemment,   des   indicateurs   de   RSE/DD   pour   mesurer   les   performances,   encadrer   les  

pratiques   de   gestion   et   donner   de   la   reconnaissance   aux   entreprises   vertueuses,   c’est-­‐à-­‐dire   de  

rendre  des  comptes  sur  les  performances  à  l’ensemble  des  PP.    

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3.3   Les  approches  théoriques  en  gestion  du  développement  durable  

 

Si   la   stratégie   de   l’organisation   délimite   les   objectifs   globaux   de   l’entreprise,   les   plans   d’action  

permettent  leur  atteinte  concrète.  Rappelons  que  la  prise  en  compte  des  attentes  des  PP  requiert  

un   engagement   de   l’organisation   envers   ces   dernières   qui   de   matérialise   dans   le   choix   d’une  

stratégie  organisationnelle.  La  stratégie  dirige  l’action  et  assure  la  cohérence  des  comportements.  

Mais  pour  être  en  mesure  d’influencer   les   comportements  des  membres  d’une  organisation,   les  

objectifs   globaux   doivent   être   transcrits   à   l’échelle   des   pratiques   de   l’entreprise   pour   tous   les  

départements   et   tous   les   salariés.   Ce   type   de   plan   d’action   décomposé   en   unité   de   gestion   est  

référé   dans   la   littérature   comme   un   processus   «   d’intégration   structurelle   »   (Rasolofo-­‐Distler,  

2014).  Considérant  que  la  RSE  constitue  une  remise  en  cause  dynamique,  un  ajustement  perpétuel  

de   l’entreprise  à  son  environnement,  cela  requiert  un  processus  d’intégration  et  de  coordination  

assurant   une   collaboration   ordonnée   entre   les   différentes   unités   de   gestion.   L’intégration  

structurelle   amène   l’entreprise   à   prendre   conscience   de   son   propre   fonctionnement   par   une  

simplification   en   fraction   unitaire   facilitant   la   satisfaction   des   attentes   des   PP,   puisque   chaque  

unité  possède  un  champ  d’action  circonscrit.    

 

La  construction  d’indicateurs  répond  à  une  demande  auxquelles  deux  approches  de  recherche  ont  

été   formulées.   La  première   consiste  à   l’identification  préalable  des  attentes  des  PP  par  diverses  

méthodes.  Ces  méthodes  peuvent  être  très  diverses  :  l’enquête  par  questionnaires,  les  méthodes  

spécifiques   issues   de   la   prospective   (Delphi),   l’évaluation   économique   et   même   des   méthodes  

d’aide  à  la  décision  telles  que  la  méthodologie  multicritère  (Clément  et  Madec,  2006).  La  seconde  

approche  recherche  l’intégration  des  attentes  directement  dans  la  méthodologie  de  construction  

des  indicateurs  selon  des  processus  de  coconstruction.  Bien  que  ces  démarches  puissent  différer,  

elles  reposent  toutes  deux  sur  l’établissement  d’un  référentiel  commun  ayant  pour  but  d’identifier  

les  enjeux.  Dans  tous  les  cas,  la  construction  d’indicateur  doit  être  soumise  à  un  cycle  en  fonction  

de  l’évolution  des  enjeux  qu’ils  couvrent.  En  amont  du  cycle,  il  donne  forme  à  l’enjeu  et  possède  

une   fonction  d’inventaire.  En  aval,   il  devient  un  outil  au  service  des  processus  de  contrôle  et  de  

pilotage  en  RSE/DD.  L’indicateur  ne  pouvant  être  séparé  de  son  contexte,  son  élaboration  et  son  

utilisation  doivent  se  faire  de  manière  dynamique  et  évolutive  telle  que  proposée  par  la  méthode  

de   la   roue   de  Demming.   Ce   type   d’approche,   de   par   son   caractère   fait   sur  mesure,   est   l’option  

privilégiée  par  la  majorité  des  auteurs  consultés.  Sahed-­‐Granger  et  Boncori  précisent  toutefois  que  

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malgré   le   fait   que   la   coconstruction   d’indicateurs   en   facilite   l’usage,   le   recours   à   une   telle  

approche  reste  limité  et  ne  garantit  nullement  une  plus  grande  l’utilisation  des  indicateurs  qui  en  

sont  issus  (Sahed-­‐Granger  et  Boncori,  2014).  

 

 

3.4   Les  contextes  d’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

Une   étude   sur   les   systèmes   de   contrôle   de   gestion   des   entreprises   a   permis   de   synthétiser   les  

facteurs   influençant   les   pratiques   en   matière   d’utilisation   d’indicateurs   d’évaluation   et   de  

performance  en  RSE  (Germain  et  Gates,  2010).  Les  résultats  obtenus  ont  permis  de  faire  ressortir  

trois   facteurs   pouvant   expliquer   les   tendances   observées   dans   la   littérature,   comme   quoi  

l’utilisation  d’indicateurs   de  performance  RSE  dans   les   outils   de  pilotage  du   contrôle   de   gestion  

des   entreprises   demeure   marginale.   Ils   sont   largement   moins   présents   que   les   indicateurs   des  

autres  dimensions  plus  classiques  de  la  performance.  Ces  facteurs  sont  la  taille  de  l’entreprise,  la  

cotation  en  bourse  et  le  secteur  d’activités.  L’étude  a  conclu  que  le  pilotage  de  la  performance  RSE  

est  plus  développé  dans  les  entreprises  de  grande  taille.  Les  imposantes  pressions  faites  par  les  PP  

sur   les  entreprises  d’envergures  contribuent  très  certainement  à  expliquer  cette  tendance.  Selon  

cette  même  logique,  il  est  évident  que  la  présence  d’indicateurs  de  performance  RSE/DD  soit  très  

forte  auprès  des  entreprises  cotée  en  bourse,  d’autant  plus  que  les  entreprises  de  la  CAC  40  sont  

l’objet  d’une  règlementation  plus  sévère  en  ce  sens.  Enfin,  l’étude  a  révélé  que  les  indicateurs  de  

performance   RSE/DD   sont   plus   présents   dans   les   outils   de   pilotage   du   contrôle   de   gestion   des  

entreprises  industrielles  que  dans  ceux  des  autres  entreprises  (Germain  et  Gates,  2010).  Ces  trois  

facteurs  sont   forts  utiles  pour  diriger   les  efforts  de  recherche  sur   la  compréhension  des   facteurs  

influençant  l’adoption  d’indicateurs  de  performance  en  RSE/DD  par  les  entreprises.    

 

Au   final,   l’expérience   de   Germain   et   Gates   a   permis   de   formuler   deux   constats   renforçant   les  

conclusions   formulées   par   d’autres   auteurs   sur   le   sujet.   En   premier   lieu,   la   mesure   de   la  

performance   RSE/DD,   en   plus   d’être   une   pratique   peu   répandue   auprès   des   entreprises,   est  

rarement   reliée   avec   les   objectifs   stratégiques   de   ces   dernières.   Il   semble   par   ailleurs   ne   pas  

exister  de   lien  entre   le   type  de  stratégie  adoptée  et   le  degré  de  développement  des   indicateurs  

RSE/DD.  Deux  scénarios  sont  envisagés  pour  expliquer  cet  écart.  Dans  le  premier,  la  RSE  fait  partie  

de  la  stratégie  de  l’entreprise  sans  toutefois  être  mise  en  œuvre.  L’emphase  est  alors  portée  sur  la  

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50  

dimension   communicationnelle   de   la   RSE   à   l’intention   des   PP   externes   dans   une   recherche   de  

construction   d’image   et   de   réputation.   Dans   le   second,   les   entreprises   ont   mis   en   place   des  

stratégies  intégrant  des  dimensions  RSE/DD,  mais   la  présence  d’outils  de  pilotage  du  contrôle  de  

gestion  fait  défaut  (Berland,  2007).  Dans  tous  les  cas,  la  nécessité  de  développer  des  instruments  

de  mesure  et  de  contrôle  de  la  performance  RSE  reste  prioritaire.  

 

Selon  Simons,   l’utilisation  des   indicateurs  de  gestion  dans   la  mesure  de   la  performance   requiert  

qu’un   certain   nombre   de   conditions   soient   présentes   (Simons,   1994   et   1995).   Ces   conditions  

peuvent  être  résumées  à  travers  les  deux  questions  suivantes  :  

 

• Les  indicateurs  permettent-­‐ils  de  mesurer  les  résultats  sans  ambiguïtés  ?  • Des  processus  permettant  l’intégration  des  résultats  sont-­‐ils  connus  et  maitrisés  ?  

 

Un  découpage  théorique  de  ces  conditions  se  trouve  au  tableau  suivant.  On  remarque  que  quatre  

cas  sont  possibles  en  fonction  des  réponses  fournies  aux  deux  questions  précitées  (Berland,  2007).    

 

Tableau  3.1   Conditions  à  l’utilisation  d’indicateurs  pour  le  pilotage  de  la  performance  en  

GDDE  (modifié  de  Berland,  2007,  p.  8)  

 

   

Connaissance  et  maîtrise  des  processus  

 

Bonne   Déficiente  

 

Capacité  à  mesurer  

les  résultats  

 

Bonne  

Cas  1  :  contrôle  des  

comportements  et  

des  résultats  

 

Cas  3  :  contrôle  des  

résultats  

 

Déficiente  

 

 

Cas  2  :  contrôle  des  

comportements  

 

Cas  4  :  contrôle  social  

 

 

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51  

Cas  1  :  le  contrôle  des  comportements  (respect  d’une  norme)  et  un  contrôle  des  résultats  (respect  

d’un  indicateur)  sont  possibles;  

Cas  2  :  seuls  les  comportements  peuvent  être  contrôlés;    

Cas  3  :  situation  idéale  pour  l’application  d’un  contrôle  par  indicateur  ou  par  objectif;    

Cas  4  :  le  contrôle  social  (ou  contrôle  par  les  pairs)  doit  s’appliquer.    

 

Bien  que  la  situation  illustrée  par  le  cas  3  soit  la  plus  propice  à  l’utilisation  des  indicateurs  dans  le  

contrôle   et   le   pilotage   de   la   performance   en   entreprise,   sa   prévalence   malheureusement  

minoritaire  et  estimée  à  10  %  (Berland,  2007).  Les  résultats  de   l’étude  suggèrent  que   le  pilotage  

par  objectif  ne  doit  être  prescrit  que  dans  le  cas  du  contrôle  par  résultat,  c’est-­‐à-­‐dire   lorsque  les  

objectifs  sont  connus  et  mesurables.  En  définitive,  il  semble  que  l’utilisation  d’indicateurs  en  GDDE  

soit  encore  limitée  et  qu’elle  requiert  une  meilleure  connaissance  des  processus  de  gestion  qui  en  

découlent.   Encore   une   fois,   l’intégration   des   paramètres   RSE/DD   dans   la   mesure   de   la  

performance   organisationnelle   semble   être   la   condition   essentielle   à   l’appropriation   du   RSE/DD  

par  les  entreprises.  Il  devient  par  conséquent  nécessaire  de  mettre  à  la  disposition  des  entreprises  

des  outils  d’évaluation  de  performance  en  GDDE.  

 

 

3.4   Définitions  et  caractérisques  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

Callot  définit  le  concept  d’indicateurs  comme  :  

 

«   une   donnée   quantitative   qui   permet   de   caractériser   une   situation   évolutive,   une  action  ou   les   conséquences  d’une  action,   de   façon  à   les   évaluer   et   à   les   comparer   à  leur   état   à   différentes   dates.   Il   peut   cependant   être   une   forme   d’indication   ou   de  perception,  c'est-­‐à-­‐dire  un  élément  qualitatif  »  (Callot,  2013,  p.35).  

 

En   termes   économiques,   l’indicateur   de   performance   se   définit   comme   un   «   indice   quantitatif  

permettant  de  mesurer   les  progrès  accomplis   au   regard  d’un  objectif  particulier  »   (Callot,   2013,  

p.35).   Les   fonctions   d’un   indicateur   sont  de   clarifier   des   résultats   ou   données   actuelles   afin   de  

fournir   de   l’information   au   décideur   et   aux   utilisateurs   potentiels.   D’après   Callot,   les   premiers  

critères  à  retenir  dans  la  sélection  d’un  indicateur  sont  la  précision  et  l’acuité,  entendues  comme  

la   capacité   à   rendre   compte   d’un   phénomène   complexe   à   l’ensemble   des   parties   concernées  

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52  

(Callot,   2013).   Toujours   selon   ce   même   rapport,   les   qualités   principales   que   doit   posséder   un  

indicateur   sont   d'être   adapté,   spécifique,   valide,   fiable,   précis,   mesurable,   comparable   (dans   le  

temps  et  dans   l'espace),   facile   à  utiliser   et  dont   le   résultat  doit   justifier   le   temps  et   le  but  pour  

l’obtenir   (ibid).   Le  GRI  quant  à   lui  précise  qu’un  bon   indicateur  doit  être  exhaustif,   clair  et  exact  

(GRI,  2014).  D’autres  auteurs   insistent  sur   le   fait  que  pour  être  bon,  un   indicateur  n’a  pas  à  être  

quantitatif   ou   exact,   il   suffit   qu’il   soit   clair,   simple   et   rationnel.   Il   se   doit   d’être   pertinent   et   en  

mesure  de  canaliser  l’attention  et  les  efforts  au  bon  endroit.  La  fiabilité  d’un  indicateur  demande  

de  mettre  en  place  des   limites   reconnues  et   comprises,   son   interprétation  doit  être  évidente  et  

compréhensible   (Berland,   2007).   Ce   critère   va   de   pair   avec   celui   de   clarté   qui   suppose   que   les  

informations   doivent   être   accessibles   et   facilement   exploitables   par   l’ensemble   des   utilisateurs  

potentiels.  De  ces  critères  ressort   le  constat  suivant   :  une   information  n’a  d’utilité  que  si  celle-­‐ci  

peut  être  traduite,  interprétée  afin  de  guider  les  pratiques  managériales.  La  communication  et  la  

vulgarisation  sont  par  conséquent  des  paramètres  intrinsèques  aux  indicateurs.  

 

Il   paraît   important   à   ce   point   de   faire   une   différence   entre   critère   et   indicateur.   Il   existe   une  

relation   univoque   entre   les   deux   concepts   selon   laquelle   le   critère   conditionne   le   choix   de  

l’indicateur.  Dans  cette  relation,  le  critère  est  le  référent  et  l’indicateur  est  le  référé.  Le  critère  est  

défini   comme   la   caractéristique   à   laquelle   on   se   réfère   ou   sur   laquelle   on   se   base   pour   choisir,  

classer,  sélectionner  quelque  chose,  dans  ce  cas-­‐ci   l’indicateur  (Sahed-­‐Granger  et  Boncori,  2014).  

Ce  dernier   se   veut  un  outil   décisionnel  permettant  de  mesurer   l'efficacité  d'un  dispositif  mis   en  

place.   Les   critères   conditionnant   le   choix   des   indicateurs   seront   traités   à   la   section   suivante.  

Desrosières  apporte  une  nuance  dans  l’utilisation  du  terme  «  mesurer  »  précisant  que  ce  dernier  

puisse   être   inadapté   à   la   pratique   des   sciences   humaines.   Il   précise   que   la   rigueur   exigée   par  

l’action   de  mesurer   est   sans   doute   inadaptée   aux   sciences   sociales,   car   elle   emprunte   trop   à   la  

rigueur   des   sciences   physiques.   L’auteur   ajoute   qu’il   serait   plus   approprié   d’employer   le   terme  

«  quantifier   »   qui   renvoie   conjointement   au   concept   de   «   mesure   »   et   à   l’existence   d’une  

«  convention   »   entre   différentes   parties   définissant   l’interprétation   à   faire   des   résultats  

(Desrosières,  2000).    

 

Le   Ministère   du   Développement   durable,   Environnement   et   Parcs   dans   le   cadre   d’une   analyse  

comparative  des  indicateurs  en  DD  a  synthétisé  les  principaux  critères  retrouvés  dans  la  littérature  

pour   le   développement   d’indicateurs   DD.   Ces   critères   sont   :   qualité   des   données,   pertinence,  

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53  

accessibilité,  compréhension  et  simplicité,  mesure  du  progrès  accompli,  adaptabilité  et  sensibilité  

aux  changements,  mesure  des  objectifs,  comparaison  dans  le  temps  et   l’espace,  facilitation  de  la  

prise   de   décision   et   responsabilisation   (Bureau   de   coordination   du   développement   durable   du  

Ministère  du  Développement  Durable  de  l’Environnement  et  des  Parcs,  2007).  

 

Il   serait   à   propos   de   subdiviser   les   indicateurs   en   RSE/DD   par   catégories   selon   les   différents  

aspects   couverts   par   le   concept.   Dans   le   cas   du   BNQ   21000,   ces   aspects   sont   découpés   en   21  

enjeux   subdivisés   en   quatre   domaines,   alors   qu’ils   sont   répartis   en   sept   questions   centrales  

associées  à  des  domaines  d’action  dans   le   cas  de   l’ISO  26  000.  Rappelons  que   ces  deux  normes  

n’étant  pas  certifiables,  elles  ne  contiennent  pas  d’indicateurs  de  performance  et  constituent  des  

guides  d’apprentissage.  L’AFNOR  offre  cependant,  via  sa  certification  AFAQ  26000,  une  méthode  

d’évaluation   du   niveau   de   maturité   des   pratiques   des   organisations   selon   l’ISO   26000.   L’AFAQ  

26000  ne  constitue  pas  un  système  de  management  en  soi,  mais  bien  un  processus  d’évaluation  

des  pratiques  stratégiques,  managériales  et  opérationnelles  ainsi  qu’un  examen  de   la  pertinence  

et  de   la  performance  des   indicateurs  économiques,  sociaux  et  environnementaux  en  place  selon  

quatre   nivaux   de   maturité.   Dans   la   même   optique,   le   label   LUCIE   est   une   initiative   française  

également  développée  sur  la  base  de  la  norme  ISO  26000.  D’après  le  principe  d'une  évaluation  par  

les   tiers,   l'entreprise   prend   des   engagements   de   progrès   en   matière   de   RSE   selon   des   critères  

préétablis  qui  sont  vérifiés  tous   les  18  mois  afin  que   le   label  soit  octroyé  et  renouvelé.   Il  semble  

important  de  préciser  que  la  France  est  un  pays  précurseur  en  matière  de  reporting  social  (Igalens  

et  Tahri,  2012).  En  somme,  il  n’existe  toujours  pas  à  l’heure  actuelle  de  norme  de  performance  en  

GDDE  et  le  besoin  des  entreprises  à  disposer  d’un  système  d’indicateurs  permettant  d’évaluer  et  

de  légitimer  leurs  engagements  responsables  se  fait  de  plus  en  plus  ressentir.  

 

 

 

 

 

 

 

 

   

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54  

4   ENJEUX  POUR  L’ÉVALUATION  DE  LA  PERFORMANCE  EN  GESTION  DU  

DÉVELOPPEMENT  DURABLE  

 

À  l’heure  actuelle,  le  référentiel  de  la  GRI  constitue  la  référence  en  matière  d’indicateurs  de  GDDE.  

Des   recherches   adressant   la   capacité   du   référentiel   de   la   GRI   à   répondre   aux   attentes   des   PP  

démontrent   qu’en   dépit   du   fait   qu’il   soit   très   exhaustif,   celui-­‐ci   ne   couvre   pas   la   totalité   des  

informations   recherchées.   Il   revient   à   l’entreprise   d’identifier   les   attentes   spécifiques   de   ses  

propres   PP.   Ce   constat   ne   remet   nullement   en   doute   le   fait   que   le   recours   aux   standards  

internationaux   et   sectoriels   soit   utile   particulièrement   pour   permettre   une  meilleure   cohérence  

entre   les   indicateurs   utilisés.   Cette   démarche   doit   toutefois   être   complémentée   par   la   prise   en  

compte  des  attentes  spécifiques  des  différentes  PP.  Il  en  va  de  l’acceptabilité  sociale  du  processus  

décisionnel   qui   est   indissociable   de   sa   légitimité   aux   yeux   des   différentes   PP.   Cela   nécessite   de  

mettre   en   place   des   processus   de   concertation   permettant   aux   PP   de   constater   comment   leurs  

besoins   individuels   et   locaux   sont   intégrés   dans   les   démarches   responsables   à   tous   les   niveaux  

(Faucheux  et  Nicolaï,  2004).  Transposé  à  l’évaluation  de  la  performance  en  GDDE,  cela  suppose  de  

transposer  les  attentes  des  PP  dans  les  objectifs  organisationnels  et  de  développer  des  indicateurs  

permettant   d’apprécier   des   résultats   obtenus,   tant   pour   les   PP   que   pour   les   gestionnaires  

d’entreprises.  La  présente  section  présente  les  différents  facteurs  ou  enjeux  à  considérer  pour  le  

développement  d’outils  de  mesure  de  la  performance  en  GDDE.  

 

 

4.1.   Enjeux  dans  la  traduction  des  attentes  des  parties  prenantes  

 

La  traduction  des  attentes  des  PP  en  indicateurs  RSE/DD  comporte  différents  enjeux  théoriques  et  

pratiques.   Outre   les   travaux   de   Baret   portant   sur   la   construction   d’un   référentiel   d’indicateurs  

extra  financiers,  aucune  recherche  présentant  la  traduction  des  attentes  des  PP  en  indicateurs  de  

performance  dans   le   cadre  d’un   reporting  RSE/DD  n’a   été   recensée.   La   littérature   traitant   de   la  

question  des  attentes  des  PP  intègre  très  peu  ou  pas  leur  traduction  en  indicateurs  en  dépit  de  la  

popularité  grandissante  de  la  théorie  des  PP  dans  l’opérationnalisation  de  la  RSE.  Il  semble  donc  y  

avoir   un   vide   académique   et   managérial   sur   le   sujet.   La   nécessité   d’élaborer   des   indicateurs  

capables  de  répondre  aux  attentes  des  PP  se  fait  ainsi  de  plus  en  plus  pressante.    

 

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55  

Sur  ce  point,  la  GRI  précise  que  :    

 

«  la  participation  des  parties  prenantes  à  l’élaboration  du  contenu  du  rapport  domine  tous  les  autres  principes  du  cadre  conceptuel;  [...]  le  seul  moyen  est  de  mettre  au  point  une  démarche  interactive  de  consultation  et  d’élaboration  du  contenu  qui  en  permette  une   amélioration   continue   et   améliore   sa   crédibilité   »   (Sahed-­‐Granger   et   Boncori,  2014,  p.80).  

 

Des   recherches   sur   les   processus   de   gestion   par   PP   ont   fait   ressortir   trois   caractéristiques   à  

prendre  en  compte  afin  d’optimiser  et  de  simplifier  la  prise  en  compte  des  attentes  des  PP  et  d’en  

améliorer  la  gestion.  En  premier  lieu,  la  convergence  et  la  divergence  des  attentes,  en  ce  sens  où  

une  même  PP  peut  avoir  plusieurs  attentes  différentes  alors  que  plusieurs  PP  peuvent  avoir  des  

attentes   communes   (Sahed-­‐Granger   et   Boncori,   2014).   D’autres   auteurs   ont  mis   en   évidence   la  

relative   homogénéité   des   catégories   des   PP   et   leur   degré   d’ubiquité,   entendu   comme   le   fait  

qu’une  même  PP  peut  occuper  plusieurs   fonctions  à   la   fois  complexifiant  de  ce  fait  ses  attentes.  

Par  exemple,  elle  peut  être  salariée  d’une  entreprise,  actionnaire  et  militante  dans  un  groupe  de  

pression   (Sahed-­‐Granger   et   Boncori,   2014).   La   connaissance   de   ces   caractéristiques   est   une  

condition  essentielle  pour  élaboration  d’indicateurs   traduisant   les   attentes  des   PP  et  permet  de  

faciliter  la  hiérarchisation  des  indicateurs  selon  le  poids  accordé  aux  PP.    

 

 

4.2   Enjeux  pour  la  construction  d’indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

La  mesure  de   la  performance  en  GDDE  sous-­‐tend  des  difficultés  de  pondération  et  d’agrégation  

des   indicateurs.   La   pondération   réfère   au   poids   relatif   accordé   à   chacun   des   indicateurs   d’un  

système.   Par   exemple,   une   forte   croissance   économique   à   l’échelle   d’un   territoire   affectera  

positivement   les   indicateurs  mesurant   le  capital   financier,   le  capital  humain  et   le  capital  produit.  

Parallèlement,   cette   croissance   risque   fortement   de   se   produire   aux   dépens   du   capital   naturel,  

c’est-­‐à-­‐dire  sous   le  couvert  d’une  intensification  de  l’exploitation  des  ressources  naturelles.  Dans  

un   tel   scénario,   l’importance   accordée   au   capital   naturel   pourrait   être   délaissée   au   profit   des  

indicateurs   économiques   et   financiers.   Ainsi,   les   PP   agissant   dans   les   sphères   économiques  

pourraient  être  tentés  de  glorifier  leur  contribution  dans  la  performance  en  RSE/DD,  alors  que  les  

environnementalistes   verraient   leurs   appuis   et   leur   crédibilité   diminués.   La   pondération   amène  

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56  

par   conséquent   la   question   de   la   substituabilité   des   indicateurs   à   savoir   que   le   niveau  

d’importance   accordé   aux   différentes   catégories   d’indicateurs   se   répercute   dans   les   priorités  

d’investissement  en  RSE/DD  à  large  échelle  (Decamps  et  Vicard,  2010).  

 

L’agrégation   réfère   aux   procédés   la   condensation   de   l’information   contenue   dans   plusieurs  

critères  en  une  seule  valeur  appelée  indice.  La  question  de  l’importance  respectivement  attribuée  

aux  différents  indicateurs  formant  l’indice  doit  être  considérée  en  parallèle  avec  le  rapport  qui  les  

unit.  S’agit-­‐il  d’une  somme,  d’un  produit  ou  d’opérations  plus  complexes?  Cette  considération  ne  

doit   pas   être   prise   à   la   légère   puisqu’elle   décide   du   poids   accordé   à   un   enjeu.   Cela   amène   la  

question  des  indicateurs  hybrides.  Si  un  indicateur  est  une  variable  observable  utilisée  pour  rendre  

compte  d’une   réalité  non  observable,  un   indice   réfère  à  un   indicateur   synthétique  construit  par  

l’agrégation  d’indicateurs  dits  de  base.  Par  ailleurs,   les   tableaux  de  bord   sont   très   similaires  aux  

indices   synthétiques.   La   seule   différence   entre   les   deux   outils   réside   dans   l’étape   finale   du  

processus   de   construction   et   de   mesure   des   indicateurs   (Decamps   et   Vicard,   2010).   Un   indice  

synthétique  est  en  fait  un  tableau  de  bord  auquel  a  été  ajouté  un  indicateur  supplémentaire  formé  

par  l’agrégation  des  données  qui  y  figurent.  Par  exemple,  la  plupart  des  indicateurs  utilisés  dans  le  

cadre  des  politiques  publiques  sont  en  réalité  des  indices  :  produit  intérieur  brut  (PIB),  l’indice  des  

prix  à  la  consommation  (IPC),  l’empreinte  écologique,  les  indices  boursiers  comme  le  Dow-­‐Jones  et  

l’indice  de  développement  humain  (IDH)  du  Programme  des  Nations  Unies  pour  le  développement  

(PNUD)   (Decamps   et   Vicard,   2010).   Il   y   a   donc   lieu   de   se   questionner   sur   la   pertinence   de  

développer  des  indicateurs  synthétiques  à  l’intention  de  la  mesure  de  la  performance  RSE/DD  des  

entreprises.  En  regard  de  la  lourdeur  et  l’ambiguïté  implicite  aux  rapports  RSE/DD  et  de  l’étendue  

des   enjeux   inhérents   à   la   RSE,   le   recours   à   des   indicateurs   synthétique   pourrait-­‐il   alléguer   les  

processus  de  divulgation,  faciliter  la  mesure  de  la  performance  et  améliorer  l’opérationnalisation  

des  démarches  ?  

 

Dans   l’éventualité   où   certains   entreprendraient   une   telle   démarche,   les   mêmes   problèmes  

rencontrés   lors   de   l’élaboration   d’indice   devraient   être   adressés,   soit   la   normalisation,   les  

méthodes   d’agrégation   et   la   pondération.   Boulanger   affirme   que   la   faiblesse   théorique   des  

indicateurs   synthétiques   est   évidente   rendant   difficile   de   justifier   les   pondérations   utilisées  

(Boulanger,   2004).   Il   n’existe   en   effet   aucune   base   de   comparaison   commune   permettant   de  

hiérarchiser   les   différents   indicateurs   sans   entraîner   de   conflits   de   valeurs.   En   effet,   comment  

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57  

décider  de   l’importance  accordée  à  chacune  des  dimensions  qui  composent  un  même  indicateur  

synthétique.  Par  exemple,  dans  le  cas  de  la  construction  d’un  indicateur  de  DD,  il  serait  question  

de   définir   les   bases   et   les   procédures   décidant   du   pourcentage   accordé   à   chacune   de   ses  

dimensions.   Par   exemple,  45   %   pour   le   pilier   économique,  35   %   pour   le   social   et  20   %   pour  

l’environnement.  Cette  opération  demande  à  revoir   la  question  des  substitutions  possibles  entre  

différentes   formes   d’actifs   et   pose   le   risque   de   prendre   ces   pondérations   pour   des   taux   de  

substitution.   La  multiplicité   des   critères   à   prendre   en   compte   est   tout   simplement   trop   grande  

autant  pour  des  raisons  de  limites  techniques,  qu’en  raison  de  l’abondance  de  systèmes  de  valeurs  

retrouvés  au  sein  de  la  société.  Faut-­‐il  abandonner  le  recours  aux  indicateurs  synthétiques  ?  C’est  

la  solution  adoptée  par  certaines  techniques  d’analyse  multicritères  comme  la  méthode  Electre  IV.  

Néanmoins,   on   ne   peut   négliger   le   fait   que   l’on   a   constamment   recours   à   la   pondération   et   à  

l’arbitrage  dans  toutes  les  sphères  de  décisions  collectives  et  individuelles,  que  ce  soit  de  manière  

consciente   ou   non.   Dans   le   cas   du   choix   d’indicateurs   reflétant   les   priorités   RSE/DD,   les  

pondérations   ne   seraient-­‐elles   pas   la  matérialisation   de   l’incidence   et   des   préférences   relatives  

des  différentes  PP  (Decamps  et  Vicard,  2010).    

 

 

4.3   Enjeux  pour  l’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

Plusieurs   auteurs   mentionnent   à   l’analyse   des   rapports   de   gestion   RSE/DD   une   confusion  

entourant   la   production   d’indicateurs.   Ceux-­‐ci   sont   souvent   trop   nombreux,   difficilement  

comparables  entre  les  entreprises  et  parfois  éloignés  des  préoccupations  majeures  des  PP.  Essid  et  

Berland,   à   propos   de   la   surabondance   d’indicateurs   utilisés   par   les   entreprises,   expliquent   qu’il  

s’agit   trop  souvent  de   tester   jusqu’à   l’obtention  de   l’indicateur  adéquat  ou  de  produire   l’illusion  

que   les  entreprises  effectuent  une  bonne  gestion  des  processus  en  RSE/DD   (Berland,  2007).   Les  

auteurs   ajoutent   que   le   recours   à   une   grande   diversité   d’indicateurs   doit   être   compris   sous  

l’influence  des  référentiels  externes  sur   les  politiques  de  communication  et  de  reddition  compte  

des  entreprises  ainsi  que  sur  leur  choix  d’indicateurs.  À  titre  d’exemple,  les  référentiels  du  GRI,  les  

Lois  NRE  et  Grenelle,   le  Global  Compact,  ou  encore   les  différentes  normes  telles  que   l’ISO  26000  

mettent   à   la  disposition  des   gestionnaires  une  panoplie  de   lignes  directrices  ou  des   indicateurs,  

mais   il   n’en   demeure   pas  moins   que   les   gestionnaires   et   les   consultants   se   retrouvent   souvent  

perdus  devant  tant  de  choix  et  si  peu  de  balises  (Essid,  2006).   Il  semble  donc  que  cette  panoplie  

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d’indications  semble  poser  autant  de  difficultés  que  de  solutions.  Il  est  intéressant  de  préciser  que  

ces   difficultés   sont   conjointes   à   celles   vécues   par   l’utilisation   d’indicateurs   dans   le   cadre   de   la  

mesure   des   performances   financières,   commerciales   et   industrielles.   En   effet,   la   publication  

d’informations   financières   et   en   RSE/DD   rencontre   des   obstacles   similaires.   Il   est   monnaie  

courante  de  voir  des   rapports   financiers  ou  de  DD  de  300  pages  présentant  un  si  grand  nombre  

d’indicateurs   qu’il   devient   difficile   de   s’y   retrouver.   Berland   constate   une   symétrie   entre   le  

système  gestionnaire  et  le  système  RSE  (Berland,  2007).    

 

Le  développement  d’indicateurs  RSE  doit   aussi   être   analysé  en  parallèle   avec   celui   d’indicateurs  

non   financiers   développés   dans   les   entreprises   à   des   fins   de   pilotage,   tel   que   retrouvé  dans   les  

tableaux   de   bord.   Le   tableau   suivant   présente   les   intérêts   des   actionnaires   et   des   PP   d’une  

entreprise  envers  les  différentes  informations  relatives  aux  activités  des  entreprises.  On  constate  

que  leurs  intérêts  divergent  quant  aux  informations  transmises  à  l’externe  (Berland,  2007).  

 

Tableau  4.1   Intérêts  des  différents  acteurs  envers  les  informations  relatives  aux  activités  de  

l’entreprise  (modifié  de  Berland,  2007,  p.  3)  

 

   

Intérêts  des  actionnaires  

 

 

Potentiels  intérêts    

des  autres  PP  

 

 

Informations  transmises  à  

l’externe  

 

Performance  financière  

Rapport  annuel  

 

Performance  RSE  

Rapport  DD  

 

Informations  transmises  à    

l’externe  

 

 

Indicateurs  financiers  et  non  financiers  

 

 

Une  étude  réalisée  par  Berland  sur   l’utilisation  des   informations  contenues  dans   les   tableaux  de  

bord   démontre   que   les   gestionnaires   parviennent   à   se   servir   partiellement   des   informations  

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financières,   qu’ils   éprouvent   beaucoup   de   difficultés   à   utiliser   les   informations   commerciales   et  

industrielles   et   qu’ils   n’accordent   que   très   peu   de   confiance   dans   les   informations   relatives   aux  

dimensions   de   la   RSE.   Les   indicateurs   non   financiers   semblent   donc   éprouver   un   manque   de  

crédibilité  ou  d’adaptabilité.   Les   résultats  de   cette  étude   sont  présentés  dans   le   tableau   suivant  

(Berland,  2007).  

 

Tableau  4.2   Répartition  des  usages  aux  différents  indicateurs  par  les  gestionnaires  (modifié  

de  Berland,  2007,  p.  4)  

 

 

En  %  

Indicateurs  

financiers  

Satisfaction  

client  

Indicateurs  

opérationnels  

Indicateurs  sur  

la  performance  

du  personnel  

Communauté  et  

environnement  

Innovation  et  

changement  

Importance  

accordée  à  

l’information  

 

82  

 

85  

 

78  

 

67  

 

53  

 

52  

Confiance  

envers  

l’information  

 

61  

 

29  

 

41  

 

16  

 

25  

 

16  

Clarté  de  la  

mesure  

92   48   68   17   25   13  

Utilisation  de  

la  mesure  

dans  les  

rapports  de  

gestion  

 

 

98  

 

 

76  

 

 

82  

 

 

57  

 

 

44  

 

 

33  

Utilisation  

pour  gérer  les  

changements  

 

80  

 

48  

 

62  

 

29  

 

9  

 

23  

Utilisation  de  

la  mesure  

pour  accorder  

des  primes  

 

94  

 

37  

 

54  

 

20  

 

6  

 

12  

 

On   remarque   aisément   que   les   indicateurs   financiers   sont   de   loin   les   plus   utilisés,   et   ce,   pour  

toutes   les   dimensions  mesurées.   Viennent   ensuite   les   indicateurs   de   la   satisfaction   client   et   les  

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données   opérationnelles   pour   lesquels   un   intérêt   fort   semble   être   porté,   malgré   une   faiblesse  

dans  la  confiance  accordée  à  l’information.  Au  niveau  des  indicateurs  portant  directement  sur  les  

dimensions  RSE,  on  constate  qu’ils  bénéficient  d’un  faible  niveau  de  confiance  et  d’utilisation.  Les  

résultats   suggèrent   que   les   gestionnaires   semblent   avoir   recours   aux   indicateurs   touchant   à   la  

communauté  et  à   l’environnement  que  dans   le  cadre  de  rapports  de  gestion.  Cela  peut  porter  à  

croire  que  la  dimension  sociale  et  environnementale  de  la  performance  n’a  d’intérêt  que  de  servir  

l’image  et  la  réputation  de  l’entreprise  et  non  un  réel  engagement  de  leur  part.  Ce  constat  va  dans  

le  sens  des  enjeux  de  crédibilité  et  de  légitimité  identifiés  précédemment.  

 

Un  autre  problème   réside  dans   la   coordination  et   la   synchronisation  des  différents   systèmes  de  

pilotage   au   sein   d’une   même   entreprise.   Par   exemple,   on   constate   à   l’heure   actuelle   chez   les  

entreprises  ayant  mis  en  place  des  systèmes  de  type   ISO  14001  ou  Responsible  Care  que  ceux-­‐ci  

fonctionnent   en   parallèle   des   systèmes   traditionnels   de   pilotage.   En   plus   des   problèmes   de  

nivellement  des  indicateurs  en  RSE/DD  dans  les  systèmes  classiques  de  performance,  le  lien  entre  

ces   systèmes   spécifiques   et   les   autres   dimensions   de   la   performance   pose   une   complication  

supplémentaire.   On   assiste   à   une   problématique   grandissante   de   mesure   et   de   pilotage   de   la  

performance   de  manière   intégrative   et   globale.   Sur   ce   point,   certaines   entreprises   considérées  

comme  modèle  en  gestion  du  DD  ont  mis  au  point  à   l’interne  des  systèmes   intégrés  de  pilotage  

intégrant   les   dimensions   économiques,   sociales,   environnementales   et   sociétales   de   la  

performance,  tels  que  Danone  Way  et  Areva  Way  (Berland,  2007).  

 

Sur   une   autre   note,   d’autres   auteurs   apportent   notre   attention   sur   les   comportements   et   les  

personnes   derrière   l’utilisation   d’indicateurs   (Berland,   2007;   Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013;  

Saulquin   et   Schier,   2007).   Ils   prônent   la   prudence   envers   l’utilisation   d’indicateurs   sur   la   base  

qu’une   trop   forte  pression  portée   sur   les  gestionnaires  pourrait   conduire  à  des   fraudes  dans   les  

statistiques,  dans  le  but  de  fournir  les  résultats  demandés.  En  effet,  l’attribution  d’un  objectif  à  un  

responsable  ne   lui  dicte  pas  quelles  actions  mettre  en  place,  non  plus  qu’il  prend  en  compte   les  

effets  collatéraux  des  actions  retenues.  Le  focus  porté  sur  la  problématique  se  déplace  pour  ainsi  

dire  de  l’indicateur  en  tant  qu’outil  à  son  type  de  management.  Les  relations  interpersonnelles  du  

management   sont   un   paramètre   difficilement   discernable   qui,   si   conflictuelles,   peuvent  

grandement  affecter   les  efforts  déployés.  Sur   le  sujet,  Berland  souligne  que   la  multiplication  des  

audits  pourrait  aggraver  la  situation  (Berland,  2007).  Le  bon  vouloir  des  acteurs  du  RSE/DD  à  tous  

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les  niveaux  est  une  condition  indispensable  à  la  mesure  effective  de  la  performance.  

 

Ce   point   est   repris   par   Saulquin   et   Schier   qui   insiste   sur   une   compréhension   commune   de   la  

stratégie  et  de  sa  mesure  à  tous  acteurs  concernés,  entendus  comme  tous  ceux  qui  la  mettent  en  

place   et   tous   ceux   qui   la   subissent   (Saulquin   et   Schier,   2007).   En   d’autres   mots,   les   auteurs  

expliquent   que   la   formulation   et   l’opérationnalisation   d’objectifs   de   performance   doivent   être  

soutenues  par  un  travail  collaboratif  au  risque  de  connaître  l’échec.  Par  exemple,  les  gestionnaires  

de  Toyota  et  Scania   focalisent  davantage  sur   les  processus  opérationnels  à  partir  des   indicateurs  

qu’ils   ne   les   gèrent   depuis   les   objectifs   (Saulquin   et   Schier,   2007).   Ce   type   de   management  

requiert  un  leadership  fort  et  un  grand  investissement  en  processus  de  discussion  et  concertation.  

Les   dangers   d’une   gestion   orientée   exclusivement   par   objectifs   sont   d’anéantir   les   dimensions  

humaines   et   interpersonnelles   du   travail   et   d’objectiver   les   résultats   sur   la   seule   base   d’un  

indicateur.  Ainsi,  un  gestionnaire  pourra  être  jugé  incompétent  dû  à  une  mesure  sur  un  indicateur  

qui  n’a  pas  atteint  le  niveau  désiré    

 

 

4.4   Enjeux  de  la  gestion  du  développement  durable  pour  les  PME  

 

Les   études   sur   l’intégration   et   l’opérationnalisation   en   GDDE   dans   les   PME   restent   encore  

aujourd’hui   trop  peu  nombreuses  en  dépit  du   fait  que  celles-­‐ci   sont  à   la   fois   concernées  par   les  

problématiques   RSE   et   de   plus   en   plus   impliquées   dans   des   démarches   responsables.   Les  

démarches   en   RSE/DD   développées   jusqu’à   maintenant   sont   principalement   orientées   à  

l’intention  des  grandes  entreprises.  Frimousse  et  Marchesnay  déclarent  qu’il  :    

 

«  est  nécessaire  d’adapter  la  démarche  de  la  RSE  aux  petites  entreprises  (PE)  et  à  leur  dirigeant,   car   elles   adoptent   souvent   des   pratiques   socialement   responsables   au  quotidien   sans   leur   apposer   l’étiquette   RSE   et   sans   les   médiatiser   »   (Frimousse   et  Marchesnay,  2010,  p.238).    

 

Il  en  ressort  une  grande  nécessité  de  développer  des  outils  spécifiques  destinés  aux  PME.  À  propos  

des   PME,   Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao   mentionnent   que   la   RSE   s’y   retrouve   sous   de   multiples  

formes   telles   que   l’implication   dans   les   communautés   locales,   l’amélioration   du   bien-­‐être   du  

personnel   ou   de   la   sécurité   au   travail   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Dû   à   sa   taille   et   sa  

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structure   organisationnelle   différentes   des   grandes   entreprises,   les   PME   ont   des   particularités  

dont   il   faut   tenir   compte.   Le   mode   de   prise   de   décision,   par   exemple,   est   beaucoup   plus  

personnalisé   et   entraîne   souvent   une   concentration   des   responsabilités   sur   une   seule   personne  

qui   peut   se   retrouver   surchargée.   La   question   fondamentale   de   l’arbitrage   des   attentes   entre  

actionnaires  et  PP  n’est  pas  formulable  dans  les  mêmes  termes  que  pour  la  grande  entreprise.  Les  

spécificités   retrouvées   dans   les   PME   leur   confèrent   d’un   côté   des   faiblesses   et   de   l’autre   des  

atouts  majeurs   dans   leur   appropriation   de   la   RSE   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Delchet   a  

recensé  ces  spécificités  ou  facteurs  de  contingence  afin  de  définir  les  besoins  des  PME  en  matière  

d’outils   d’opérationnalisation   RSE.   Le   tableau   suivant   synthétise   ces   facteurs   de   contingence   et  

explique  en  quoi  ils  peuvent  être  un  levier  ou  un  frein  à  la  RSE  (Delchet,  2007).  

 

Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  (compilation  

d’après  Delchet,  2007)  

 

Facteurs  de  contingence   Descriptions  

 

 

 

La  taille  et  le  chiffre  d’affaires  

La  taille  en  termes  d’effectifs  et  le  chiffre  d’affaires  sont  

inférieurs  dans  une  PME  comparativement  à  une  grande  

entreprise.  Aux  vues  des  investissements  et  des  coûts  

adjacents  à  tout  engagement  RSE/DD,  ces  arguments  sont  

souvent  invoqués  par  les  PME  pour  expliquer  leur  réticence  à  

s’engager  dans  une  telle  démarche.  Cet  état  de  fait  est  

particulièrement  vrai  pour  les  PE  et  les  TPE  pour  qui  la  survie  

est  l’objectif  prioritaire.  

 

 

 

 

L’assise  locale  

Par  définition,  une  PME  possède  ses  assises  au  niveau  local.  

Cette  particularité  peut  lui  conférer  une  plus  grande  

vulnérabilité  aux  risques  puisqu’elle  est  directement  

dépendante  des  spécificités  «  intrinsèques  »  de  sa  localité.  

Certains  auteurs  ajoutent  qu’une  forte  assise  locale  peut  

induire  un  désintéressement  envers  la  RSE  en  raison  de  

l’absence  à  prouver  sa  notoriété  en  matière  d’image,  celle-­‐ci  

étant  déjà  acquise.  D’un  autre  côté,  elle  peut  constituer  un  

atout  dû  aux  liens  étroits  facilitant  les  relations  avec  les  PP.  

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63  

Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  (suite)  

(compilation  d’après  Delchet,  2007)  

 

Facteurs  de  contingence   Descriptions  

 

 

L’influence  du  dirigeant-­‐propriétaire  et  la  

stratégie  

Les  responsabilités  et  les  tâches  sont  multiples  pour  un  

dirigeant  de  PME  qui  peut  se  retrouver  à  occuper  

simultanément  plusieurs  fonctions.  L’engagement  et  la  vision  

du  dirigeant  sont  des  conditions  indispensables  à  la  réussite  

de  toute  démarche  RSE  à  l’égard  de  la  position  centrale  qu’il  

occupe.  

 

 

 

L’organisation  centralisée  

L’orientation  sur  le  court  terme  propre  aux  organisations  

centralisées  peut  constituer  un  frein  aux  initiatives  RSE  

puisqu’elles  requièrent  des  engagements  sur  le  long  terme.  

Une  vision  à  court  terme  amène  un  manque  de  rétrospection  

et  d’anticipation  qui  nuit  à  la  réflexion  stratégique  et  de  

formalisation  des  procédures.  Toutefois,  en  cas  d’une  forte  

implication  du  dirigeant,  la  centralisation  peut  devenir  un  

moteur  à  la  RSE  à  condition  qu’elle  permette  la  cohésion  

interne.  

 

 

 

La  faible  spécialisation  

Un  faible  degré  de  spécialisation  peut  constituer  un  obstacle  

à  la  mise  en  place  d’une  politique  RSE  en  raison  des  

compétences  limitées,  de  la  méconnaissance  de  la  législation  

ou  des  programmes  d’appuis  disponibles.  À  l’opposé,  elle  

peut  être  un  atout  grâce  à  sa  capacité  mobilisatrice  de  toute  

l’entreprise  simplifiée  par  une  coordination  informelle.  Les  

barrières  fonctionnelles  sont  peu  nombreuses  et  la  flexibilité  

organisationnelle  peut  faciliter  l’intégration  de  processus.  

 

Les  systèmes  d’information  simples  et  

informels  

Les  systèmes  d’information  simples  et  informels  

caractéristiques  des  PME  sont  enclins  à  amener  un  manque  

de  visibilité  et  d’anticipation  face  aux  nouveaux  enjeux,  

risques  et  opportunités  pouvant  faire  obstacle  aux  

démarches  RSE.  

 

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64  

Les  facteurs  de  contingence  présentés  dans  le  tableau  5.3  sont  issus  d’une  revue  de  littérature  et  

ne   sont   pas   exhaustifs.   Des   études   supplémentaires   permettraient   très   certainement   d’en   faire  

ressortir  davantage.   Ils  permettent  aussi  de  mieux   comprendre   les   spécifiés  des  PME  quant  à   la  

mise   de   la   RSE.   Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao   affirment   que   l’engagement   responsable   des   PME  

constitue  une  démarche  très  difficilement  définissable.  Elle  ne  peut  donc  se  résumer  à  des  textes  

de   loi,   des   normes  ou  des   codes   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).  Quoi   qu’il   en   soit,  Delchet  

conclut   qu’une   stratégie   intuitive   de   court   terme   peu   formalisée   ne   permet   pas   l’implantation  

durable  de  la  RSE.  En  effet,  une  démarche  RSE  ne  peut  pas  être  improvisée;  elle  requiert  rigueur,  

savoir  et  planification  à   long  terme  (Delchet,  2007).   Il   faut  donc  tirer  profit  des  atouts   retrouvés  

chez   les   PME   afin   de   développer   des   outils   leur   permettant   de   s’inscrire   dans   une   démarche  

formalisée   qui   aurait   l’avantage   d’augmenter   leur   visibilité   en   termes   d’image   (Imbs   et  

Ramboarison-­‐Lalao,  2013).  

 

 

4.5   Enjeux  sectoriels  de  la  gestion  du  développement  durable  

 

La  performance,  renvoyant  à  la  notion  de  compétition  et  de  benchmark,  ne  peut  exister  que  dans  

le  contexte  particulier  propre  à  une  entreprise  ou  à  son  secteur  d’activité  (Callot,  2013).  La  mesure  

de   la   performance   doit   reposer   sur   des   interprétations   variables   selon   les   contingences  

situationnelles  (Callot,  2013).  Comment  peut-­‐on  prétendre  mesurer  et  comparer  les  performances  

d’entreprises  œuvrant  dans  des   secteurs  d’activités  différents?  Comment  comparer  des   sociétés  

sur  la  base  de  critères  multiples?  Comment  comparer  les  leaders  d’un  secteur  avec  des  entreprises  

plus  modestes?   Cela   demande   à   procéder   à   une  normalisation  des   indicateurs,   ce   qui   n’est   pas  

aisément   réalisable.   L’élaboration   d’indicateurs   sectoriels   est   à   la   fois   complexe   et   laborieuse  

compte  tenu  de  la  spécificité  des  cas,  il  n’existe  donc  pas  de  système  d’indicateurs  généralisable  à  

l’ensemble   d’un   même   secteur.   D’autant   plus   qu’une   très   grande   diversité   d’activités   peut   se  

retrouver   au   sein   d’une   même   industrie.   Les   difficultés   rencontrées   lors   des   benchmarks   se  

transposent  de  ce  fait  avec  le  développement  d’indicateurs  normatifs  (Callot,  2013).  

 

 

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4.6   Enjeux  culturels  et  internationaux  de  la  gestion  du  développement  durable  

 

Pour   une   entreprise,   la   pratique   d’activité   à   l’intérieur   de   pays   en   voie   de   développement   est  

exposée   à   plusieurs   risques.   Les   instabilités   politiques,   les   risques   de   conflits   armés,  

l’imprévisibilité  économique  et  financière,  la  corruption,  les  risques  de  complicité  dans  la  violation  

des  droits  ainsi  que  des  dangers  d’atteinte  à  l’image  et  à  la  réputation  sont  les  principales  raisons  

expliquant   le   faible   taux   d’investissements   directs   à   l’étranger   (IDE)   dans   ces   pays.   L’adaptation  

des  exigences  de  la  responsabilité  sociétale  de  l’entreprise  aux  contextes  culturels  et  économiques  

internationaux   est   une   problématique   récurrente   pour   les   grandes   entreprises   possédant   des  

filiales   à   l’étranger   (Wong   et   Yameogo,   2011).   Les   différences   socioéconomiques   et   culturelles  

entre  pays   industrialisés  et  pays  en  voie  de  développement  étant  considérables,   il  est  nécessaire  

de   mener   une   réflexion   afin   d’adapter   les   visions   et   les   modes   opérationnelles   de   la   RSE   aux  

différentes  réalités.  Cet  essai  présentera  les  conclusions  rapportées  lors  de  séminaires  portant  sur  

la  RSE  tenus  en  France  au  cours  desquels  différents  acteurs  de  la  diaspora  africaine  ont  tenté  de  

fournir   des   réponses.   Le   cas   de   l’Afrique   a   été   retenu   puisque   celle-­‐ci   abrite   plusieurs   nations  

membres  de  la  francophonie  et  qu’elle  constitue  un  territoire  ciblé  pour  l’établissement  de  filiale  

par   les   grandes   industries   françaises   et   canadiennes.   De   plus,   plusieurs   états   africains,   dont  

l’Afrique  du  Sud,  le  Cameroun,  la  Côte  d’Ivoire,  l’Égypte,  le  Maroc  et  le  Sénégal,  sont  des  membres  

pleins   de   l’ISO   et   prennent   part   au   processus   d’élaboration   des   normes   RSE/DD   à   travers   leur  

propre   organisme   de   national   de   normalisation,   dont   l’ISO   26000   est   un   exemple   (Wong   et  

Yameogo,  2011).  

 

Il   ressort  des  différents   séminaires  que   les  mêmes  valeurs  et   les  mêmes  pratiques   responsables  

ont   été   identifiées   entre   les   différents   états   africains,   et   ce,   malgré   la   diversité   culturelle   des  

différents  pays  concernés  (Wong  et  Yameogo,  2011).  Parallèlement,  il  y  avait  cohérence  quant  aux  

avantages  et   aux   limites  de   ces  pratiques,   comme  quoi   il   y   a  une   certaine  homogénéité  dans   la  

conception  de   la   responsabilité  sociétale  en  Afrique.  Toutefois,  cette   responsabilité  sociétale  est  

très   implicite   et   informelle,   elle   n’est   pas   formalisée   telle   qu’on   la   retrouve   dans   le   monde  

occidental.  Concrètement,  la  RSE  traditionnelle  africaine  est  enracinée  dans  les  cultures  depuis  des  

siècles,   bien   avant   la   formalisation   et   l’institutionnalisation   du   concept   par   l’occident.   Dans   les  

sociétés  occidentales,   la  RSE  est  d’abord  mise  en  place  et  coordonnée  par   l’État.  La  situation  est  

différente  en  Afrique  où  la  RSE  est  promue  majoritairement  par  les  ONG  et  les  entreprises  et  très  

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66  

peu   par   les   pouvoirs   publics.   Ainsi,   depuis   la   mondialisation   et   la   consolidation   de   l’emprise  

impérialiste   économique   sur   l’Afrique,   on   assiste   à   la   cohabitation   de   deux   types   de   RSE  

(Yameogo,  2007).    

 

La   pratique   de   la   RSE   en   Afrique   comporte   une   dimension   forte   de   son   empreinte   collective,  

informelle   et   familiale   qu’il   ne   faut   pas   négliger.   En   d’autres   mots,   une   tentative   d’intégration  

d’une  démarche  en  RSE   trop   formelle   et   processuelle   irait   à   l’encontre   des   fondements   sociaux  

africains.  Par  exemple,  la  mise  en  commun  d’un  capital  doit  se  réaliser  dans  un  cadre  familial  pour  

avoir  des  chances  de  perdurer.  En  Afrique,   l’homme  est  pensé  comme  le  remède  de  l’homme  et  

non  comme  un  moyen  économique.  Ce  type  de  gestion  humaniste  de  l’entreprise,  une  fois  intégré  

aux   démarches   internationales   en   matière   de   RSE,   placerait   les   PP   au   centre   des   décisions  

économiques.   Ce   constat   permet   d’émettre   deux   considérations   majeures   à   l’intention   des  

gestionnaires  œuvrant   dans   les   pays   en   voie   de   développement   et   plus   largement   aux   acteurs  

impliqués  dans  le  déploiement  de  la  RSE.  Premièrement,  la  nécessité  d’adapter  la  RSE  à  l’intérieur  

des   filiales   des   grands   groupes   internationaux   aux   réalités   culturelles   et   économiques   du   pays  

hôte.   Puis,   la   pertinence   de   promouvoir   à   l’échelle   internationale   les   pratiques   RSE   telle   que  

pratiquée   dans   les   pays   en   voie   de   développement,   tant   au   niveau   des  modèles   de   gestion,   de  

management   et   d’organisation.   À   la   question   à   savoir   comment   adapter   les   exigences   de  

responsabilité   sociétale   de   l’entreprise   aux   contextes   culturels   et   économiques   africains,   les  

acteurs   de   la   diaspora   africaine   en   France   ont   répondu   d’effectuer   une   hybridation   des  modes  

traditionnels   avec   les   modes   modernes   occidentaux.   Il   y   a   une   volonté   des   acteurs   africains   à  

intégrer   le   savoir-­‐faire  occidental  dans   le   respect  de   leurs   traditions,   valeurs  et   coutumes.  Cette  

hybridation,  loin  de  freiner  l’implantation  de  la  RSE  africaine,  pourrait  en  devenir  le  moteur,  tout  

en  appuyant  la  modernisation  du  continent.  Cela  est  applicable  à  l’échelle  de  tous  les  pays  hôtes,  

comme   quoi   la   compréhension   et   le   respect   des   cultures   sont   indispensables   à   l’implantation  

fructueuse  de  la  RSE  sur  la  scène  internationale  (Wong  et  Yameogo,  2011).  Selon  Yameogo  :  

 

«   le   véritable   défi   actuel   est   moins   de   faire   face   à   des   règlementations   et   normes  érigées  par  des  États  pour  protéger  des  entreprises  ou  des  secteurs  au  niveau  national,  que  de  répondre  à  des  exigences  et  normes  posées  individuellement  ou  collectivement  par   des   entreprises   occidentales   désormais   très   peu   enclines   à   traiter   avec   des  partenaires  qui  constitueraient  un  risque  potentiel  pour  leur  image.  Tout  l'enjeu  pour  les   États   et   pour   les   entreprises   africaines   est   donc   de   tirer   le   meilleur   parti   des  échanges   internationaux   en   créant   le   cadre   à   la   manifestation   et   à  

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67  

l’institutionnalisation   de   la   RSE   et   en   s'inscrivant   dans   une   démarche   de  responsabilisation  »  (Yameogo,  2007,  p.137).  

 

 

4.7   Enjeux  idéologiques  de  la  gestion  du  développement  durable  

 

Pour   certains   auteurs,   la   mesure   de   la   performance   à   l’aide   d’indicateurs   est   une   pratique   qui  

repose   sur   un   dogme   théorique   transposée   en   idéologie   managériale   (Berland,   2007).   La  

formalisation  du  management  par  les  chiffres  est  une  pratique  qui  date  des  années  1950  d’après  

les   travaux   de   Peter   Drucker   qui   est   considéré   comme   une   sommité   dans   le   domaine   de   la  

direction   par   objectifs   (DPO).   Selon   la   DPO,   la   fixation   d’objectifs   permettrait   de   contrôler   les  

comportements   d’autres   personnes,   ce   que   certains   auteurs   et  Drucker   lui-­‐même   remettent   en  

cause  des  années  plus  tard.  Drucker  d’affirmer  à  propos  de  la  PDO  :  «  It's  just  another  tool.  It  is  not  

the  great  cure  for  management  inefficiency  […]  Management  by  Objectives  works  if  you  know  the  

objectives,  90%  of  the  time  you  do  it  »   (Drucker,  1954,  p.  254).  L’utilisation  des   indicateurs  pour  

contrôler   la   performance   externe   serait   donc   assujettie   à   de   sérieuses   limites.   L’engouement  

envers   l’utilisation   d’indicateurs   RSE   soulève   par   conséquent   des   inquiétudes   justifiées,   surtout  

considérant   l’ampleur   de   l’intérêt   qui   leur   sont   portés.   Ainsi,   le   contrôle   des   actions   des  

entreprises  par  l’intermédiaire  de  système  d’indicateurs  pour  orienter  les  comportements  est  sans  

doute  efficace,  mais  certains  se  demandent  si  cela  n’est  pas  un  peu  anodin  par  rapport  aux  enjeux  

considérables  posés  par   la  RSE   (Berland,  2007;  Saulquin  et   Schier,  2007).  D’autre  part,   il   semble  

que   les   débats   autour   des   indicateurs   RSE/DD   sont   aux   prises   avec   les   mêmes   présupposés  

idéologiques   que   ceux   concernant   la   mesure   et   le   pilotage   traditionnels   de   la   performance  

financière.    

 

En   dépit   des   inquiétudes   qu’ils   soulèvent,   l’utilisation   d’indicateurs   dans   le   contrôle   de   la  

performance   RSE   demeure   une   alternative   efficace   et   prometteuse.   De   par   les   processus   de  

concertation  des  PP  qu’ils  requièrent,  les  indicateurs  peuvent  servir  de  base  d’information  pour  la  

prise  de  décision  en  politique  interne.  Ils  peuvent  aussi  remplir  une  fonction  d’évaluation  interne  

ou   externe,   en   plus   de   fournir   une   base   d’éléments   pour   «   la   définition   collective   d’un  monde  

commun,  voire  d’un  bien  commun  et  des  moyens  de  l’atteindre  »  (Boulanger,  2004,  p.14).  

 

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68  

4.8   Bilan  des  enjeux    

 

La  revue  de  littérature  réalisée  dans  le  cadre  de  cet  a  permis  de  recenser  sept  catégories  d’enjeux  

pour   l’évaluation  de  la  performance  en  RSE/DD  et   le  développement  d’indicateurs  de  mesure  en  

GDDE.   Bien   que   ces   enjeux   ne   soient   pas   exhaustifs,   ils   couvrent   cependant   l’essentiel   des  

problèmes   potentiels   auxquels   un   gestionnaire   pourrait   être   confronté.   Un   bilan   des   enjeux  

identifiés  est  présenté  dans  le  tableau  suivant.  

 

Tableau  4.4   Bilan  des  enjeux  pour  l’élaboration  d’indicateurs  de  performance  en  GDDE  

 

Types  d’enjeux   Éléments  clés  

 

La  traduction  des  attentes  des  PP  

 

Convergence  et  divergence  des  attentes  

Ubiquité  

Arbitrage  

Construction  des  indicateurs   Pondération  

Agrégation  

Utilisation  des  indicateurs  

 

Abondance  et  ambiguïté  

Comparabilité  

 

 

Utilisation  des  indicateurs  

Abondance  et  ambiguïté  

Comparabilité  

Coordination  et  synchronisation  avec  les  autres  

systèmes  de  pilotage  

Gestion  des  comportements  

 

Enjeux  pour  les  PME  

 

Management  centralisé  et  informel  

Limitation  des  ressources  

Outils  disponibles  peu  adaptés  

Enjeux  sectoriels   Comparabilité  

 

Enjeux  culturels  et  internationaux  

Variabilité  des  systèmes  de  valeurs  et  des  pratiques  

Existence  d’une  RSE  informelle  forte  

Risques  dus  aux  instabilités  

Enjeux  idéologiques   Capacité  à  répondre  aux  enjeux  RSE  

 

   

Page 78: études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...

 

 

 

   

69  

5   RECOMMANDATIONS    

 

La  revue  de  littérature  produite  dans  le  cadre  de  cet  essai  permet  de  comprendre  les  origines  et  

les  fondements  historiques  et  académiques  de  la  RSE  afin  de  mieux  la  contextualiser  et  l’adapter  

aux  besoins  des  entreprises.  À  l’heure  actuelle,  l’entreprise  fait  face  à  de  fortes  pressions  sociales  

quant  à  sa  responsabilité  sociale  et  environnementale.  Il  en  ressort  un  urgent  besoin  à  développer  

des  outils   de  gestion  et  d’opérationnalisation  en  RSE/DD  adaptés   à   la   réalité  des  entreprises  de  

tous  secteurs  et  de  toutes  tailles.   Il  en  va  de  leur   légitimité  et  de  leur  réputation,   lesquelles  sont  

soumises  au  tamis  des  indicateurs,  mais  aussi  à  notre  capacité  collective  de  répondre  aux  enjeux  

posés  par  la  mondialisation  et  les  crises  socio-­‐environnementales.  Des  différents  cadres  proposés  

pour  l’encadrement  de  la  RSE,  il  semble  que  l’approche  normative  soit  très  prometteuse  en  regard  

de  flexibilité  et  de  l’adaptabilité  qu’elle  permet  comparativement  à  son  homologue  règlementaire.    

 

Suite  aux  leçons  apprises  par  les  expériences  ISO  26000  et  BNQ  21000,  on  constate  que  l’absence  

de  certification  propre  à  ces  référentiels  constitue  un  frein  majeur  à   la  volonté  des  entreprises  à  

s’investir  dans  une  démarche  RSE.  Le  besoin  de  mettre  en  place  une  norme  de  performance  RSE  

certifiable   se   fait   donc   de   plus   en   plus   pressant.   Cela   amène   le   problème   de   l’élaboration  

d’indicateurs   de   performance   permettant   d’évaluer,   de   comparer   et   de   standardiser   les   actions  

responsables  en  vue  d’octroyer  une  certification.  Mais  au-­‐delà  de  l’octroi  de  certification,  il  y  a  des  

systèmes  de  mesure  et  de  pilotage  opérés  par  des  gestionnaires  qui  ont   le  devoir  de  répondre  à  

une  multitude  de  PP.  Ainsi,   l’élaboration  d’une  norme  de  performance  RSE  doit   en  premier   lieu  

répondre  à  ces  besoins  au  risque  de  passer  à  côté  des  objectifs  réels  de  la  RSE  pour  devenir  qu’un  

outil  au  service  de  l’image  des  entreprises.    

 

L’utilisation   d’indicateurs   à   des   fins   d’évaluation   de   la   performance   comporte   certains   risques.  

Bien   qu’il   serait   hasardeux   de   parier   tous   les   espoirs   de   la   RSE   sur   l’utilisation   d’indicateurs   de  

performance,  ce  serait  une  bien  plus  grande  erreur  de   les  écarter.  L’enjeu  s’articule  donc  sur   les  

méthodes  d’élaboration  des  indicateurs  et  leurs  modalités  d’utilisation  afin  d’améliorer  le  pilotage  

de   la  RSE.  Encore  une  fois,   le  point  de  départ  semble  être   la  concertation  des  PP.  La  section  qui  

suit   présente   les   recommandations   en   ce   sens   selon   les   huit   catégories   d’enjeux   identifiés  

précédemment.  

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70  

5.1   L’intégration  des  parties  prenantes  

 

À   la   lumière   des   données   revues   dans   cet   essai,   la   question   de   l’intégration   des   PP   dans   le  

développement  d’indicateurs  est   l’enjeu  majeur  pour  assurer  de  l’engagement  de  l’entreprise  en  

matière   de   RSE,   mais   aussi   le   paramètre   central   à   considérer   dans   le   choix   d’indicateurs.  

Rappelons   que   le   GRI,   évoquant   le   principe   d’inclusivité,   insiste   sur   l’intégration   des   PP   dans  

l’élaboration   au   sein   des   rapports   RSE/DD   au  moyen   d’un   processus   de   consultation   interactive  

(GRI,   2006).   Transposé   au   développement   d’indicateurs,   cela   implique   que   les   organismes   de  

normalisation  doivent   travailler  en   constante   collaboration  avec  un  maximum  de  PP  et  donc,   se  

doter   de   structure   organisationnelle   capable   de   tenir   compte   des   diversités   d’intérêts   et  

d’attentes  en  respectant  les  limites  techniques,  économiques  et  politiques.    

 

Sur   la   question   de   la   concertation   des   attentes   des   PP   dans   le   développement   d’indicateurs,  

Faucheux  et  Nicolaï  apportent  une  solution  par  l’utilisation  de  la  méthode  bottom-­‐up  (Faucheux  et  

Nicolaï,   2004).   Cette   méthode   de   type   concertation   permet   de   mettre   en   place   un   processus  

décisionnel   tenant   compte   du   contexte   social   afin   de   légitimer   les   choix   de   critères   de   gestion  

définissant  les  indicateurs  retenus.  Les  auteurs  proposent  le  développement  des  indicateurs  par  la  

combinaison  des  méthodes  bottom-­‐up   and   top  down.  Cette  dernière  se  base  sur   les  hypothèses  

académiques  et   les  standards   internationaux.  Les   figures  suivantes  schématisent   les  concepts  de  

top  down  et  bottom-­‐up  pour  des  fins  de  compréhension  et  de  comparaison.    

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71  

 

 

 

 

Figure  5.1     Méthode  top  down  

 

 

 

 

Figure  5.2   Méthode  bottom-­‐up    

 

On  remarque  que  la  méthode  top  down  fonctionne  en  vase  clos  et  ne  permet  pas  la  participation  

active  de  PP,  ce  qui  soulève  la  critique  en  termes  de  légitimité  des  procédures.  La  méthode  bottom  

up   permet   donc   de   palier   à   ce   problème.   En   effet,   l’acceptabilité   sociale   d’une   décision   est  

intimement  liée  à  la  validité  et  l’équité  du  processus  décisionnel  par  les  PP.  Il  serait  toutefois  une  

erreur  d’exclure  catégoriquement   l’apport  de   l’approche   top  down.  Cela   reviendrait  à   tourner   le  

dos   au   corpus   d’information   académique   issus   de   plus   de   50   ans   de   recherches   et  

d’expérimentation.   Dans   ce   contexte,   le   développement   d’indicateurs   RSE   doit   se   faire   en  

associant   des   méthodes   de   participation   bottom-­‐up   avec   des   processus   de   conception   et   de  

Choix  d'indicateurs  

Revue  de  littérature  des  d'hypothèses  académiques  et  des  standards  

Groupes  de  travail  composés  de  PP  

Proposition  d'indicateurs  selon  les  attentes  des  PP  

Choix  d'indicateurs  

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72  

coordination  top  down  (Faucheux  et  Nicolaï,  2004).  

 

La  méthode  bottom  up  exige  de  mettre  en  place  des  plates-­‐formes  de  concertation  des  PP.  Il  s’agit  

non   seulement   de   recueillir   les   attentes   des   diverses   PP,  mais   aussi   d’assurer   leur   arbitrage   qui  

peut   parfois   être   conflictuel   afin   de   parvenir   à   des   choix   acceptables.   Les   modalités   de  

participation   des   acteurs   étant   variables,   elles   sont   aussi   influencées   par   les   modèles   de  

responsabilité   sociétale   en   place.   Par   exemple,   la   RSE   retrouvée   dans   les   entreprises   des   pays  

franco-­‐africains   diffère   grandement   de   celle   présente   dans   les   entreprises   de   la   France   et   du  

Québec.  Au  Québec  tout  comme  en  France,  l’État  intervient  fortement  en  RSE,  mais  son  action  est  

davantage  accompagnatrice  que  régulatrice  (Wong  et  Yameogo,  2011).  Les  démarches  RSE  y  sont  

définies  dans  le  cadre  d’un  partenariat  social  accepté  par  toutes  les  PP.    

 

De  la  panoplie  de  méthodes  possibles  pour  animer  les  discussions,  la  méthode  des  groupes  focus  

est  très  populaire  pour  débattre  des  questions  de  DD,  de  risques  et  d’environnement.  La  méthode  

consiste  en  la  création  d’un  groupe  de  discussion  dans  lequel  un  modérateur  encourage  et  oriente  

les   échanges   sur   le   sujet   posé   dans   le   but   d’en   définir   les   priorités   et   apporter   des   pistes   de  

solution.   Parce   qu’il   encourage   la   participation   des   acteurs   et   favorise   un   élargissement   des  

réflexions,   le   groupe   focus   semble   une   méthode   de   choix   pour   le   travail   de   conception   des  

indicateurs.  Une  expérience  menée  à   l’aide  de  cette  méthode  pour   la  construction  d’indicateurs  

en  RSE  a  fait  ressortir  les  avantages  suivants  (Faucheux  et  Nicolaï,  2004)  :    

 

• Augmentation  du  pouvoir  d’influence  ou  de  décision  d’acteurs  négligés  ou  faibles;  

• La  présence  d’un  modérateur  permet  ne  formaliser  les  processus  de  sélection  des  indicateurs  

assurant  plus  de  transparence,  d’impartialité  et  d’équité;  

• Hétérogénéité  des  groupes  de  discussions  et  des  points  de  vue.  

 

De  plus,  les  contraintes  de  temps  et  d’espace  ne  facilitant  guère  les  choses,  les  possibilités  offertes  

par   internet,  par  exemple   la  création  de  passerelles  de  discussion,   semblent  une  alternative  des  

plus  intéressantes.  

 

 

 

Page 82: études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...

 

 

 

   

73  

5.2   La  construction  d’indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

L’approche   normative   en   termes   de   performance   RSE   est   à   la   fois   nouvelle   et   complexe.   Elle   a  

toutefois   l’avantage   de   se   concentrer   sur   les   acteurs,   les   projets   et   les   politiques   de  

développement  en  accord  avec   les  véritables   fondements  de   l’idée  de  DD.   (Faucheux  et  Nicolaï,  

2004).  On   a   vu   que   la  mesure   de   la   performance   ne   date   pas   d’hier   et   qu’elle   a   fait   ses   armes  

depuis  plusieurs  décennies  dans  le  domaine  du  pilotage  financier.  Ces  systèmes  de  pilotage  et  de  

communication   financiers   ont  mis   plusieurs   décennies   à   s’imposer   dans   les   entreprises.   Encore  

aujourd’hui,   on   en   reconnaît   les   limites   sur   lesquelles   les   consultants   et   les   universitaires  

cherchent  à  améliorer   le   fonctionnement  et  comprendre   les  enjeux.   Le  concept  de  performance  

n’étant   guère   nouveau   et   intrinsèquement   relié   à   la   dimension   économique   de   l’entreprise,   sa  

redéfinition  en  accord  avec  les  dimensions  sociales  et  environnementales  de  la  RSE  est  une  étape  

essentielle   à   sa   transposition   aux   démarches   responsables.   Ce   processus   se   traduit   à   travers   la  

manière   de   concevoir,   d’utiliser   et   de   percevoir   les   indicateurs.   Dans   le   cadre   d’une  mesure   de  

performance  responsable,  les  indicateurs  de  gestion  ne  doivent  pas  uniquement  servir  à  mesurer  

des   efforts   pour   juger   des   performances   des   différents   acteurs   de   l’entreprise.   Ils   doivent   être  

envisagés  pour  leur  capacité  à  contrôler  les  efforts  déployés,  ce  qui  implique  d’accorder  une  place  

aux  relations  de  travail  des  acteurs  concernés.  Ils  sont  l’opportunité  d’échanges  multidirectionnels  

porteurs  d’enrichissements  organisationnels  et  stratégiques  (Faucheux  et  Nicolaï,  2004).  

 

Au  niveau  technique,   les  problèmes  de  convergences  des  attentes  des  PP  peuvent  être  diminués  

par   leur   hiérarchisation   (Igalens   et   Tahri,   2012).   Au   cours   de   la   pratique   de   leurs   activités,   les  

entreprises  établissent  des  priorités  dans  leur  communication  auprès  de  leurs  PP  qui  se  reflètent  

dans  l’importance  qui  leur  est  accordée  dans  les  rapports  de  DD.  Igalens  et  Tahri  proposent  donc  

de   transposer   ce   principe   de   hiérarchisation   des   catégories   d’indicateurs   selon   leur  

prépondérance.  Sur  le  sujet,  la  GRI  précise  de  faire  une  distinction  entre  les  indicateurs  principaux  

qu’elle   définit   comme   les   plus   révélateurs   et   les   plus   attendus   par   les   stakeholders   avec   les  

indicateurs   complémentaires   correspondant   à   des   attentes   spécifiques   ou   à   des   spécificités   de  

l’entreprise   (GRI,   2006).   Une   autre   solution   consisterait   à   procéder   à   la   hiérarchisation   des  

indicateurs   selon   la   fréquence   et   les   convergences   des   attentes   exprimées   par   les   PP   (Sahed-­‐

Granger   et   Boncori,   2014).   Cette  méthode   semble   préférable   puisqu’elle   permet   une  meilleure  

objectivité  et  neutralité  du  processus  de  hiérarchisation.  De  plus,  ce  type  de  gestions  permet  de  

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74  

résoudre   une   bonne   partie   des   problèmes   d’ubiquité   rencontrés   dans   le   développement  

d’indicateurs,  à  condition  que   les  attentes  de  ces  dernières  soient   intégrées  dans   la  création  des  

indicateurs   (Sahed-­‐Granger   et   Boncori,   2014).   Sur   ce   point,   la   consultation  des   PP   en   amont   du  

processus  d’élaboration  des  indicateurs  est  une  option  satisfaisante  en  regard  des  contraintes  de  

temps   et   de   ressources.   Une   démarche   de   co-­‐construction   des   indicateurs   possède   bien   sûr  

l’avantage   d’intégrer   directement   l’ensemble   des   PP   au   processus   de   création,   mais   elle   est  

difficilement  réalisable  en  termes  de  temps  et  de  ressources.  Ainsi,  un  compromis  de  solution  se  

trouve   dans   la   gestion   proactive   des   attentes   des   PP   en   vue   de   leur   traduction   en   indicateurs  

depuis   une  base  d’indicateurs   reconnus   telle   la  GRI.  Dans   le   cas   où   les   indicateurs   consultés   ne  

permettraient   pas   de   répondre   des   attentes,   il   demeure   toujours   possible   de   construire   des  

indicateurs  spécifiques  adaptés  aux  besoins.  Il  pourrait  être  intéressant  de  proposer  la  formation  

des  groupes  focus  selon  des  catégories  d’indicateurs  à  traiter.  Quoi  qu’il  en  soit,  on  doit  garder  en  

tête  qu’un  bon  indicateur  est  celui  que  l’on  utilise.  Il  doit  d’abord  et  avant  tout  correspondre  à  un  

enjeu   et   faire   consensus   sur   sa   représentation   et   son   interprétation   ainsi   que   permettre   la  

comparabilité.    

 

 

5.3   L’utilisation  des  indicateurs  en  gestion  du  développement  durable  

 

Au   niveau   opérationnel,   la   problématique  majeure   repose   sur   les   indicateurs   à   utiliser   et   sur   la  

manière   de   les   appliquer   par   les   gestionnaires.   Il   doit   être   en  mesure   de   distinguer   processus,  

actions  et  ressources  de  ses  résultats.  Un  système  de  mesure  doit  se  baser  sur  les  extrants  et  non  

ce  qui  contribue  à   la  production  de  ces  extrants,  alors  que   le  pilotage  de   la  performance  doit  se  

baser  sur  les  deux  composantes.  Les  gestionnaires  ont  donc  besoin  d’outils  afin  d’être  en  mesure  

d’identifier   la  pertinence  de   leurs  choix  en  regard  de   leurs  priorités  et  celles  des  PP.  Parce  qu’ils  

sont   riches   d’une   plus   longue   expérience,   les   systèmes   de   pilotage   financiers   offrent   un   cadre  

théorique   et   pratique   non   négligeable   pour   guider   les   processus   de   gestion   en   RSE/DD   et   la  

mesure   de   sa   performance.   La   capacité   de   contrôle   et   de   pilotage   de   la   performance   en   RSE  

dépend  grandement  de  la  formulation  d’objectifs  stratégiques.  L’étude  des  enjeux  de  l’utilisation  

des   indicateurs   a   permis   de   révéler   que   la   direction   par   objectif   (DOP)   est   apte   à   contrôler   les  

comportements   pour   autant   que   les   objectifs   sont   connus   et   compris,   ce   qui,   à   la   lumière   des  

études  consultées,  est  loin  d’être  la  règle  de  la  réalité  des  entreprises.  Rappelons  que  l’élaboration  

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75  

d’indicateurs  découle  de   la   formulation  des  objectifs   stratégiques.  Berland  apporte  une  piste  de  

solution  aux  problèmes  rencontrés  par   la  DPO.  Selon  lui,   il   faut  passer  de  la  DPO  au  pilotage  par  

objectif.   La   figure   suivante   schématise   les   deux   approches   de   gestion   telles   que   proposées   par  

Berland  (Berland,  2007).  

 

 

 

Figure  5.3   Comparatif  entre  les  processus  de  direction  par  objectif  et  pilotage  par  objectif  

(modifié  de  Berland,  2007,  p.10)  

 

Ainsi,   la   DPO   est   l’outil   de   gestion   recommandé   pour   la   mesure   proprement   dite   de   la  

performance.   Toutefois,   l’atteinte   des   objectifs   est   optimale   seulement   lorsque   le   gestionnaire  

responsable  de  leur  pilotage  participe  à  l’élaboration  des  objectifs.  De  cette  façon,  les  indicateurs  

peuvent  être  utilisés  non  seulement  pour  contrôler  la  performance,  mais  aussi  pour  questionner  le  

fonctionnement  de  l’entreprise.  

 

Simons  a  développé  un  cadre  théorique  pour   illustrer   la  manière  dont   les   indicateurs  de  gestion  

peuvent   être   utilisés   pour   mieux   comprendre   le   fonctionnement   de   l’organisation.   Berland   a  

ensuite  repris  ce  cadre  théorique  pour  l’adapter  à  la  RSE  (Berland,  2007).  Selon  Simons,  l’attention  

Direction par Objectifs

Responsable

Objectifs =évaluation de la performance

Opérationnels

Plans d’action

Pilotage par Objectifs

Responsable Opérationnels

Plans d’action

ObjectifsPilotage de la performance

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76  

des   gestionnaires   sur   les   systèmes   de   contrôle   s’opère   de   deux  manières.   Dans   la   première,   le  

gestionnaire   interagit   fortement   avec   les   PP   pour   s’entretenir   des   priorités   stratégiques   et   des  

objectifs.   Il   s’agit  du   système  de   contrôle   interactif.  Cette  phase  axée   sur   les  échanges  entre  PP  

concentre  l’attention  des  acteurs  sur  un  nombre  restreint  d’indicateurs  qu’ils  considèrent  comme  

prioritaires.  Il  s’agit  du  système  de  contrôle  interactif.  Le  second  système  de  contrôle,  ou  contrôle  

diagnostic,  s’effectue  directement  via  une  base  d’indicateurs  reflétant   les  différentes  dimensions  

de   la   performance   de   l’entreprise.   Ce   type   de   contrôle   est   en   général   informatisé   et   les   PP   y  

interviennent  très  peu  ou  pas.  Il  s’agit  d’un  mode  de  contrôle  focalisé  sur  les  chiffres  qui  permet  

de  contrôler  à  distance  les  principales  dimensions  de  la  performance.  (Simons,  1994  et  1995)    

 

Bien  que  le  système  diagnostic  soit  utile  pour  l’évaluation  et  le  pilotage  de  la  performance,  il  doit  

s’opérer   en   parallèle   du   système   de   contrôle   interactif.   Cela   possède   l’avantage   de   stimuler   les  

discussions   sur   le   fonctionnement   de   l’entreprise   et   ses   performances   en   RSE/DD,   en   plus   de  

réduire   les   risques   de   situations   conflictuelles,   de   décisions   hâtives   ou   de   stratégie   de  

greenwashing  et  permet  de  créer  un  lieu  propice  à  la  création  de  solutions  novatrices  (Boulanger,  

2004).  

 

 

5.4   La  gestion  du  développement  durable  auprès  des  PME  

 

Les  outils  RSE  développés  à  l’intention  des  grandes  entreprises  sont  difficilement  transférables  aux  

PME,   en   raison   des   différences   en   termes   de   ressources   et   de   mode   de   gestion.   Les   PME   se  

retrouvent   laissées  à  elle-­‐même  devant  faire  face  seules  au  défi  de   la  RSE.  Toutefois,  des  études  

ont  révélé  l’existence  d’une  RSE  informelle  auprès  des  PME  témoignant  de  leur  intérêt  à  s’engager  

(Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Il   est   par   conséquent   nécessaire   de   développer   des   outils  

spécifiquement   adaptés   aux   besoins   des   PME.   La   création   d’un   système   d’indicateurs   allégé   et  

permettant  une  plus  grande  flexibilité  pourrait  être  envisagée  dans  le  cadre  d’une  certification.  

 

 

 

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77  

5.5   Les  indicateurs  sectoriels  

 

Aux  différents  secteurs  d’activités  des  entreprises  correspondent  des  réalités  différentes.  Il  serait  

utopique  de  croire  qu’un  même  système  de  pilotage  et  de  mesure  de  la  performance  RSE  puisse  

s’appliquer   à   la   fois   au   secteur   du   tourisme   et   du   secteur   minier,   tout   en   demeurant   efficace,  

adapté   et   précis.   En   ce   sens,   une   recommandation   paraît   essentielle   :   soit   la   nécessité   de  

permettre   des   comparaisons   entre   entreprises   en   tenant   compte   de   spécificités   sectorielles.   Il  

serait   toutefois   irréaliste   en   raison   d’un   manque   de   ressources   de   mettre   en   place   des  

certifications   indépendantes   propres   à   chaque   secteur   d’activité.   Une   solution   pourrait   être  

d’intégrer   à   l’intérieur   d’une   même   certification,   des   variantes   sectorielles   dans   le   choix  

d’indicateurs   proposés   tenant   compte   des   enjeux   applicables.   Cela   va   dans   le   sens   des  

recommandations  de  Callot  qui  souligne  une  précaution  quant  à   la  note  d’évaluation  attribuée  à  

une  entreprise,  comme  quoi  cette  dernière  doit   tenir  compte  des  performances  par  rapport  aux  

homologues  de  son  secteur  (Callot,  2013).  Il  est  par  conséquent  recommandé  de  mettre  en  place  

une  certification  permettant  d’effectuer  des  comparaisons  entre  entreprises  en  tenant  compte  de  

spécificités  sectorielles.  De  plus,  il  serait  intéressant  de  développer  des   indicateurs  hybrides  pour  

la  mesure  de  la  performance  sectorielle,  ce  qui  faciliterait  potentiellement  les  comparaisons.  

 

 

5.6   Les  contraintes  culturelles  et  internationales  

 

L’ouverture   des   marchés   permise   par   la   mondialisation   a   permis   aux   grandes   entreprises  

d’implanter   des   filiales   à   l’étranger.   Ainsi,   plusieurs   entreprises   des   pays   industrialisés   ont   saisi  

l’opportunité  de  déplacer  certaines  de  leurs  activités  dans  des  pays  en  voie  de  développement,  les  

confrontant   à   de   nouvelles   réalités   sociales,   économiques   et   politiques.   Dans   un   tel   contexte,  

l’intégration   d’une   démarche   RSE   depuis   une   maison   mère   jusqu’à   l’intérieur   de   ses   filiales  

localisées  à  l’étranger  requiert  une  réflexion  profonde  à  propos  des  différences  dans  les  méthodes  

de  travail,  les  relations  interpersonnelles  et  les  systèmes  de  valeurs.  Cet  ajustement  demande  de  

mettre   en   place   des   processus   et   des   groupes   de   travail   permettant   l’établissement   d’un   lien  

évolutif  et  durable  entre  les  pratiques  RSE  occidentales  et  celles  retrouvées  dans  le  pays  hôte.  Cela  

requiert  une  organisation  à  grande  échelle  alliant   la  participation  et   la  coopération  des  États  via  

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78  

leur  organisme  national  de  normalisation  et  celle  des  grandes  entreprises.  Le  pouvoir  d’influence  

des  grands  donneurs  d’ordre  est  déterminant  pour  le  succès  d’un  projet  d’une  telle  envergure.    

 

La   RSE   est   un   moyen   efficace   d’assainir   et   de   valoriser   l’économie   des   pays   en   voie   de  

développement  pour  créer  un  climat  favorable  à  l’IDE.  Cela  permettrait  d’avoir  un  environnement  

normatif   et   juridique   standardisé   au   niveau   international.   Cela   s’applique   également   dans   le  

développement  de  normes  de  performances.  Les  indicateurs  qui  en  découlent  doivent  être  ajustés  

aux  enjeux  locaux.  À  titre  d’exemple,  le  droit  du  travail  au  Canada  ne  pose  pas  les  mêmes  enjeux  

qu’au   Cameroun   où   le   travail   des   enfants   de   5   à   17   ans   touche   41  %   d’entre   eux   (Wong   et  

Yameogo,   2011).  Au-­‐delà  de   l’ajustement  des   critères  de  performance  et  des   indicateurs  qui   en  

découlent,   il   faut  voir  dans  la  RSE  une  possibilité  majeure  d’améliorer   les  conditions  de  travail  et  

de   vie   des   sociétés   les   plus   démunies   par   la  majoration  de   leurs   standards  RSE   à   ceux  présents  

dans   les  maisons  mères   des   entreprises.   Considérant   qu’une   faible   implication   de   l’État   dans   le  

social  est  caractéristique  des  pays   les  plus  pauvres,  cela   laisse   le  champ   libre  à   l’entreprise  pour  

pratiquer  ces  activités  comme  bon  lui  semble.  Dans  ce  contexte,  la  RSE  fournit  un  cadre  normatif  

permettant  d’encadrer   les  obligations  des  entreprises   là  où  les  politiques  de  l’État  font  défaut  et  

de   stabiliser   le   climat   socioéconomique  de   ces  pays.   Pour   ce   faire,   la  première  étape   consiste   à  

sensibiliser   les  hauts  dirigeants  et   le  personnel  des  filières  afin  que  des  modèles  hybrides  de  RSE  

soient  implantés  uniformément  et  conjointement.  De  plus,  le  recours  à  des  consultants  locaux  ou  

familiers  avec  les  cultures  en  place  est  à  privilégier.  

 

 

5.7   Les  conceptions  idéologiques  

 

En  dépit  des  limites  identifiées  dans  cet  essai  quant  à  l’utilisation  des  indicateurs  pour  le  pilotage  

et  la  mesure  de  la  performance  RSE,  il  semble  évident  qu’ils  sont  un  atout  majeur  au  déploiement  

de  la  RSE,  si  ce  n’est  celui  de  susciter  l’intérêt  des  entreprises  à  s’investir  dans  une  telle  démarche.  

Il   faut   voir   la   production   d’indicateurs   de   gestion   non   seulement   comme   un   outil   servant   les  

processus   d’évaluation,  mais   aussi   comme   l’opportunité   d’approfondir   nos   connaissances   sur   le  

fonctionnement   et   la   place  des   entreprises   dans   nos   sociétés.   Pour   autant   que   leur   élaboration  

soit  centrée  sur  les  attentes  des  PP,  le  recours  aux  indicateurs  ne  peut  qu’être  profitable  à  tous  les  

niveaux.  Ce   sont  donc   les  usages  et   les   finalités  des   indicateurs  qui   doivent   être  questionnés  et  

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79  

non   leur   pertinence.   En   définitive,   les   indicateurs   ne   font   que   créer   un   contexte   favorable   à  

l’émergence   des   discussions   dont   l’issu   est   de   juger   de   la   performance.   En   d’autres   mots,   les  

indicateurs   ne   sont   pas   la   fin   du   processus   d’évaluation,   mais   son   début.   Afin   de   faciliter   les  

transferts  idéologiques,  différentes  tables  de  conversion  entre  les  principes  de  RIO,  de  la  Loi  118,  

de  la  GRI,  de  l’ISO  26000  et  du  BNQ  21000  sont  fournies  en  annexes.  

 

   

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80  

CONCLUSION  

 

Dans  le  cadre  de  son  référentiel  d’indicateurs,   la  GRI   insiste  sur   le  principe  d’inclusivité.  Selon  ce  

principe,  les  PP  doivent  être  consultées  lors  de  l’élaboration  du  contenu  du  volet  RSE  des  rapports  

de  gestion  des  entreprises,  et  ce,  au  moyen  d’un  processus  de  consultation  interactive  (GRI,  2006).  

Ce  constat  résume  pour  l’essentiel  les  recommandations  présentées  dans  cet  essai.  

 

Le   développement   d’une   norme   de   performance   RSE   requiert   la   mise   en   place   d’un   système  

d’indicateurs   capable  d’assurer   le  pilotage  de   la  démarche,  mais   aussi   de   rendre  des   comptes   à  

l’ensemble  des  PP.  Cet  essai  a  permis  de  comprendre  les  origines  et   les  fondements  de  la  RSE  et  

d’exposer   les  principaux  enjeux.   Il  en   ressort  que   les  contraintes  majeures  au  déploiement  de   la  

RSE   sont   intimement   liées   aux   actions   de   communication   des   entreprises.   Le   succès   de  

l’appropriation   de   la   RSE   par   les   entreprises   semble   être   pour   une   grande   part   une   quête   de  

reconnaissance,   de   crédibilité   et   de   légitimation.   En   parallèle   de   ces   enjeux   de   perception,   on  

constate   la   nécessité   de   mettre   en   place   des   outils   d’encadrement   et   d’accompagnement   en  

GDDE.  

 

Cet   essai,   centré   sur   l’approche  normative  en  RSE/DD,   a  permis  de  mettre   en  évidence   l’urgent  

besoin  de  mettre  en  place  des  normes  de  performance  menant  à  une  certification.  Il  s’agit  donc  de  

développer   des   systèmes   de   gestion   capable   de   supporter   une   telle   démarche.   Une   part  

importante   de   la   problématique   se   trouve   dans   la   mesure   de   la   performance   en   RSE/DD.   Les  

recherches   effectuées   ont   révélé   que   la   théorie   des   prenantes   est   le   cadre   théorique  dominant  

pour   l’opérationnalisation  de   la  RSE  et   le  pilier  de   la  construction  d’indicateurs  RSE.  De  plus,   il  a  

été  démontré  que   l’utilisation  des   indicateurs  pour   le  pilotage  de   la  RSE   requiert  des   conditions  

particulières  qui  sont  peu  souvent  réunies  dans  la  réalité  des  entreprises.  

 

Au-­‐delà   de   la   question   de   l’élaboration   d’indicateurs   se   pose   la   question   des   conditions  

permettant  leur  utilisation  dans  l’évaluation  des  performances  RSE.  Cela  requiert  une  importante  

remise   en   question   du   concept   de   performance   afin   d’y   intégrer   les   attentes   des   PP.   Enfin,   la  

mesure  de   la   performance   en  RSE/DD   comporte  des   enjeux   se   situant   aussi   bien   au  niveau  des  

contraintes   techniques   et   théoriques   de   la   construction   et   d’indicateurs,   qu’à   l’échelle   des  

relations  de  travail  et  des  perceptions  idéologiques.  À  la  lumière  des  informations  présentées  dans  

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81  

cet  essai,   il   apparaît  que   la  mesure  de   la  performance  en  vue  d’une  certification  ou  d’un  simple  

pilotage   n’est   pas   la   finalité   d’un   engagement   en   RSE/DD,   mais   la   première   étape   d’un  

engagement  responsable  à  long  terme.  Les  conditions  gagnantes  d’une  appropriation  effective  de  

la  RSE  semblent  toujours  revenir  à  l’intégration  des  PP  à  tous  les  niveaux  des  processus  de  gestion.  

 

 

 

 

 

 

   

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90  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI  SUR  LE  DÉVELOPPEMENT  DURABLE  DU  QUÉBEC  (Sommet  planète  terre,  1992  

et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

1)  Les  êtres  humains  sont  au  centre  des  préoccupations  

relatives  au  développement  durable.  Ils  ont  droit  à  une  

vie  saine  et  productive  en  harmonie  avec  la  nature.    

a)  «  santé  et  qualité́  de  vie  »  :  les  personnes,  la  

protection  de  leur  santé  et  l’amélioration  de  leur  qualité  

de  vie  sont  au  centre  des  préoccupations  relatives  au  

développement  durable.  Les  personnes  ont  droit  à  une  

vie  saine  et  productive,  en  harmonie  avec  la  nature.  

2)  Conformément  à  la  Charte  des  Nations  Unies  et  aux  

principes  du  droit  international,  les  États  ont  le  droit  

souverain  d'exploiter  leurs  propres  ressources  selon  leur  

politique  d'environnement  et  de  développement,  et  ils  

ont  le  devoir  de  faire  en  sorte  que  les  activités  exercées  

dans  les  limites  de  leur  juridiction  ou  sous  leur  contrôle  

ne  causent  pas  de  dommages  à  l'environnement  dans  

d'autres  États  ou  dans  des  zones  ne  relevant  d'aucune  

juridiction  nationale.    

Ne  s’applique  pas.  

3)  Le  droit  au  développement  doit  être  réalisé  de  façon  à  

satisfaire  équitablement  les  besoins  relatifs  au  

développement  et  à  l'environnement  des  générations  

présentes  et  futures.    

l)  «  préservation  de  la  biodiversité  »  :  la  diversité  

biologique  rend  des  services  inestimables  et  doit  être  

conservée  au  bénéfice  des  générations  actuelles  et  

futures.  Le  maintien  des  espèces,  des  écosystèmes  et  des  

processus  naturels  qui  entretiennent  la  vie  est  essentiel  

pour  assurer  la  qualité  de  vie  des  citoyens  .  

4)  Pour  parvenir  à  un  développement  durable,  la  

protection  de  l'environnement  doit  faire  partie  

intégrante  du  processus  de  développement  et  ne  peut  

être  considérée  isolément.    

c)  «  protection  de  l’environnement  »  :  pour  parvenir  à  un  

développement  durable,  la  protection  de  

l’environnement  doit  faire  partie  intégrante  du  processus  

de  développement.  

5)  Tous  les  États  et  tous  les  peuples  doivent  coopérer  à  la  

tâche  essentielle  de  l'élimination  de  la  pauvreté,  qui  

constitue  une  condition  indispensable  du  développement  

durable,  afin  de  réduire  les  différences  de  niveaux  de  vie  

et  de  mieux  répondre  aux  besoins  de  la  majorité  des  

peuples  du  monde.    

b)  «  équité  et  solidarité  sociales  »  :  les  actions  de  

développement  doivent  être  entreprises  dans  un  souci  

d’équité  intra  et  intergénérationnelle  ainsi  que  d’éthique  

et  de  solidarité  sociales.  

 

 

   

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91  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

6)  La  situation  et  les  besoins  particuliers  des  pays  en  

développement,  en  particulier  des  pays  les  moins  

avancés  et  des  pays  les  plus  vulnérables  sur  le  plan  de  

l'environnement,  doivent  se  voir  accorder  une  priorité  

spéciale.  Les  actions  internationales  entreprises  en  

matière  d'environnement  et  de  développement  

devraient  également  prendre  en  considération  les  

intérêts  et  les  besoins  de  tous  les  pays.    

Ne  s’applique  pas.  

7)  Les  États  doivent  coopérer  dans  un  esprit  de  

partenariat  mondial  en  vue  de  conserver,  de  protéger  et  

de  rétablir  la  santé  et  l'intégrité  de  l'écosystème  

terrestre.  Étant  donné  la  diversité  des  rôles  joués  dans  la  

dégradation  de  l'environnement  mondial,  les  États  ont  

des  responsabilités  communes  mais  différenciées.  Les  

pays  développés  admettent  la  responsabilité  qui  leur  

incombe  dans  l'effort  international  en  faveur  du  

développement  durable,  compte  tenu  des  pressions  que  

leurs  sociétés  exercent  sur  l'environnement  mondial  et  

des  techniques  et  des  ressources  financières  dont  ils  

disposent.    

h)  «  partenariat  et  coopération  intergouvernementale  »  :  

les  gouvernements  doivent  collaborer  afin  de  rendre  

durable  le  développement  sur  les  plans  

environnemental,  social  et  économique.  Les  actions  

entreprises  sur  un  territoire  doivent  prendre  en  

considération  leurs  impacts  à  l’extérieur  de  celui-­‐ci  

 

m)  «  respect  de  la  capacité  de  support  des  

écosystèmes  »  :  les  activités  humaines  doivent  être  

respectueuses  de  la  capacité  de  support  des  écosystèmes  

et  en  assurer  la  pérennité.  

8)  Afin  de  parvenir  à  un  développement  durable  et  à  une  

meilleure  qualité  de  vie  pour  tous  les  peuples,  les  États  

devraient  réduire  et  éliminer  les  modes  de  production  et  

de  consommation  non  viables  et  promouvoir  des  

politiques  démographiques  appropriées.  

n)  «  production  et  consommation  responsables  »  :  des  

changements  doivent  être  apportés  dans  les  modes  de  

production  et  de  consommation  en  vue  de  rendre  ces  

dernières  plus  viables  et  plus  responsables  sur  les  plans  

social  et  environnemental,  entre  autres  par  l’adoption  

d’une  approche  d’écoefficience,  qui  évite  le  gaspillage  et  

qui  optimise  l’utilisation  des  ressources.  

   

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92  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

9)  Les  États  devraient  coopérer  ou  intensifier  le  

renforcement  des  capacités  endogènes  en  matière  de  

développement  durable  en  améliorant  la  compréhension  

scientifique  par  des  échanges  de  connaissances  

scientifiques  et  techniques  et  en  facilitant  la  mise  au  

point,  l'adaptation,  la  diffusion  et  le  transfert  de  

techniques,  y  compris  de  techniques  nouvelles  et  

novatrices.    

f)  «  accès  au  savoir  »  :  les  mesures  favorisant  l’éducation,  

l’accès  à  l’information  et  la  recherche  doivent  être  

encouragées  de  manière  à  stimuler  l’innovation  ainsi  

qu’à  améliorer  la  sensibilisation  et  la  participation  

effective  du  public  à  la  mise  en  œuvre  du  développement  

durable.    

10)  La  meilleure  façon  de  traiter  les  questions  

d'environnement  est  d'assurer  la  participation  de  tous  les  

citoyens  concernés,  au  niveau  qui  convient.  Au  niveau  

national,  chaque  individu  doit  avoir  dûment  accès  aux  

informations  relatives  à  l'environnement  que  détiennent  

les  autorités  publiques,  y  compris  aux  informations  

relatives  aux  substances  et  activités  dangereuses  dans  

leurs  collectivités,  et  avoir  la  possibilité  de  participer  aux  

processus  de  prise  de  décision.  Les  États  doivent  faciliter  

et  encourager  la  sensibilisation  et  la  participation  du  

public  en  mettant  les  informations  à  la  disposition  de  

celui-­‐ci.  Un  accès  effectif  à  des  actions  judiciaires  et  

administratives,  notamment  des  réparations  et  des  

recours,  doit  être  assuré.    

e)  «  participation  et  engagement  »  :  la  participation  et  

l’engagement  des  citoyens  et  des  groupes  qui  les  

représentent  sont  nécessaires  pour  définir  une  vision  

concertée  du  développement  et  assurer  sa  durabilité  sur  

les  plans  environnemental,  social  et  économique.    

 

11)  Les  États  doivent  promulguer  des  mesures  

législatives  efficaces  en  matière  d'environnement.  Les  

normes  écologiques  et  les  objectifs  et  priorités  pour  la  

gestion  de  l'environnement  devraient  être  adaptés  à  la  

situation  en  matière  d'environnement  et  de  

développement  à  laquelle  ils  s'appliquent.  Les  normes  

appliquées  par  certains  pays  peuvent  ne  pas  convenir  à  

d'autres  pays,  en  particulier  à  des  pays  en  

développement,  et  leur  imposer  un  coût  économique  et  

social  injustifié.  

g)  «  subsidiarité  »  :  les  pouvoirs  et  les  responsabilités  

doivent  être  délégués  au  niveau  approprié  d’autorité.  

Une  répartition  adéquate  des  lieux  de  décision  doit  être  

recherchée,  en  ayant  le  souci  de  les  rapprocher  le  plus  

possible  des  citoyens  et  des  communautés  concernés.    

 

   

Page 102: études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...

 

 

 

   

93  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

12)  Les  États  devraient  coopérer  pour  promouvoir  un  

système  économique  international  ouvert  et  favorable,  

propre  à  engendrer  une  croissance  économique  et  un  

développement  durable  dans  tous  les  pays,  qui  

permettrait  de  mieux  lutter  contre  les  problèmes  de  

dégradation  de  l'environnement.  Les  mesures  de  

politique  commerciale  motivées  par  des  considérations  

relatives  à  l'environnement  ne  devraient  pas  constituer  

un  moyen  de  discrimination  arbitraire  ou  injustifiable  ni  

une  restriction  déguisée  aux  échanges  internationaux.  

Toute  action  unilatérale  visant  à  résoudre  les  grands  

problèmes  écologiques  au-­‐delà  de  la  juridiction  du  pays  

importateur  devrait  être  évitée.  Les  mesures  de  lutte  

contre  les  problèmes  écologiques  transfrontières  ou  

mondiaux  devraient,  autant  que  possible,  être  fondées  

sur  un  consensus  international.    

h)  «  partenariat  et  coopération  intergouvernementale  »  :  

les  gouvernements  doivent  collaborer  afin  de  rendre  

durable  le  développement  sur  les  plans  

environnemental,  social  et  économique.  Les  actions  

entreprises  sur  un  territoire  doivent  prendre  en  

considération  leurs  impacts  à  l’extérieur  de  celui-­‐ci;  

 

d)  «  efficacité  économique  »  :  l’économie  du  Québec  et  

de  ses  régions  doit  être  performante,  porteuse  

d’innovation  et  d’une  prospérité  économique  favorable  

au  progrès  social  et  respectueuse  de  l’environnement.  

 

13)  Les  États  doivent  élaborer  une  législation  nationale  

concernant  la  responsabilité  de  la  pollution  et  d'autres  

dommages  à  l'environnement  et  l'indemnisation  de  leurs  

victimes.  Ils  doivent  aussi  coopérer  diligemment  et  plus  

résolument  pour  développer  davantage  le  droit  

international  concernant  la  responsabilité  et  

l'indemnisation  en  cas  d'effets  néfastes  de  dommages  

causés  à  l'environnement  dans  des  zones  situées  au-­‐delà  

des  limites  de  leur  juridiction  par  des  activités  menées  

dans  les  limites  de  leur  juridiction  ou  sous  leur  contrôle.    

o)  «  pollueur  payeur  »  :  les  personnes  qui  génèrent  de  la  

pollution  ou  dont  les  actions  dégradent  autrement  

l’environnement  doivent  assumer  leur  part  des  coûts  des  

mesures  de  prévention,  de  réduction  et  de  contrôle  des  

atteintes  à  la  qualité  de  l’environnement  et  de  la  lutte  

contre  celles-­‐ci.  

14)  Les  États  devraient  concerter  efficacement  leurs  

efforts  pour  décourager  ou  prévenir  les  déplacements  et  

les  transferts  dans  d'autres  États  de  toutes  activités  et  

substances  qui  provoquent  une  grave  détérioration  de  

l'environnement  ou  dont  on  a  constaté  qu'elles  étaient  

nocives  pour  la  santé  de  l'homme.  

i)  «  prévention  »  :  en  présence  d’un  risque  connu,  des  

actions  de  prévention,  d’atténuation  et  de  correction  

doivent  être  mises  en  place,  en  priorité  à  la  source.  

 

   

Page 103: études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...

 

 

 

   

94  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

15)  Pour  protéger  l'environnement,  des  mesures  de  

précaution  doivent  être  largement  appliquées  par  les  

États  selon  leurs  capacités.  En  cas  de  risque  de  

dommages  graves  ou  irréversibles,  l'absence  de  certitude  

scientifique  absolue  ne  doit  pas  servir  de  prétexte  pour  

remettre  à  plus  tard  l'adoption  de  mesures  effectives  

visant  à  prévenir  la  dégradation  de  l'environnement.    

j)  «  précaution  »  :  lorsqu’il  y  a  un  risque  de  dommage  

grave  ou  irréversible,  l’absence  de  certitude  scientifique  

complète  ne  doit  pas  servir  de  prétexte  pour  remettre  à  

plus  tard  l’adoption  de  mesures  effectives  visant  à  

prévenir  une  dégradation  de  l’environnement.    

16)  Les  autorités  nationales  devraient  s'efforcer  de  

promouvoir  l'internalisation  des  coûts  de  protection  de  

l'environnement  et  l'utilisation  d'instruments  

économiques,  en  vertu  du  principe  selon  lequel  c'est  le  

pollueur  qui  doit,  en  principe,  assumer  le  coût  de  la  

pollution,  dans  le  souci  de  l'intérêt  public  et  sans  fausser  

le  jeu  du  commerce  international  et  de  l'investissement.    

 

p)  «  internalisation  des  coûts  »  :  la  valeur  des  biens  et  

des  services  doit  refléter  l’ensemble  des  coûts  qu’ils  

occasionnent  à  la  société  durant  tout  leur  cycle  de  vie,  de  

leur  conception  jusqu’à  leur  consommation  et  leur  

disposition  finale.    

 

17)  Une  étude  d'impact  sur  l'environnement,  en  tant  

qu'instrument  national,  doit  être  entreprise  dans  le  cas  

des  activités  envisagées  qui  risquent  d'avoir  des  effets  

nocifs  importants  sur  l'environnement  et  dépendent  de  

la  décision  d'une  autorité  nationale  compétente.  

c)  «  protection  de  l’environnement  »  :  pour  parvenir  à  un  

développement  durable,  la  protection  de  

l’environnement  doit  faire  partie  intégrante  du  processus  

de  développement.    

18)  Les  États  doivent  notifier  immédiatement  aux  autres  

États  toute  catastrophe  naturelle  ou  toute  autre  

situation  d'urgence  qui  risque  d'avoir  des  effets  néfastes  

soudains  sur  l'environnement  de  ces  derniers.  La  

communauté  internationale  doit  faire  tout  son  possible  

pour  aider  les  États  sinistrés.    

h)  «  partenariat  et  coopération  intergouvernementale  »  :  

les  gouvernements  doivent  collaborer  afin  de  rendre  

durable  le  développement  sur  les  plans  

environnemental,  social  et  économique.  Les  actions  

entreprises  sur  un  territoire  doivent  prendre  en  

considération  leurs  impacts  à  l’extérieur  de  celui-­‐ci  .  

   

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95  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

19)  Les  États  doivent  prévenir  suffisamment  à  l'avance  

les  États  susceptibles  d'être  affectés  et  leur  

communiquer  toutes  informations  pertinentes  sur  les  

activités  qui  peuvent  avoir  des  effets  transfrontières  

sérieusement  nocifs  sur  l'environnement  et  mener  des  

consultations  avec  ces  États  rapidement  et  de  bonne  foi.    

h)  «  partenariat  et  coopération  intergouvernementale  »  :  

les  gouvernements  doivent  collaborer  afin  de  rendre  

durable  le  développement  sur  les  plans  

environnemental,  social  et  économique.  Les  actions  

entreprises  sur  un  territoire  doivent  prendre  en  

considération  leurs  impacts  à  l’extérieur  de  celui-­‐ci.  

20)  Les  femmes  ont  un  rôle  vital  dans  la  gestion  de  

l'environnement  et  le  développement.  Leur  pleine  

participation  est  donc  essentielle  à  la  réalisation  d'un  

développement  durable.    

e)  «  participation  et  engagement  »  :  la  participation  et  

l’engagement  des  citoyens  et  des  groupes  qui  les  

représentent  sont  nécessaires  pour  définir  une  vision  

concertée  du  développement  et  assurer  sa  durabilité  sur  

les  plans  environnemental,  social  et  économique.  

21)  Il  faut  mobiliser  la  créativité,  les  idéaux  et  le  courage  

des  jeunes  du  monde  entier  afin  de  forger  un  partenariat  

mondial,  de  manière  à  assurer  un  développement  

durable  et  à  garantir  à  chacun  un  avenir  meilleur.    

e)  «  participation  et  engagement  »  :  la  participation  et  

l’engagement  des  citoyens  et  des  groupes  qui  les  

représentent  sont  nécessaires  pour  définir  une  vision  

concertée  du  développement  et  assurer  sa  durabilité  sur  

les  plans  environnemental,  social  et  économique.    

22)  Les  populations  et  communautés  autochtones  et  les  

autres  collectivités  locales  ont  un  rôle  vital  à  jouer  dans  

la  gestion  de  l'environnement  et  le  développement  du  

fait  de  leurs  connaissances  du  milieu  et  de  leurs  

pratiques  traditionnelles.  Les  États  devraient  reconnaître  

leur  identité,  leur  culture  et  leurs  intérêts,  leur  accorder  

tout  l'appui  nécessaire  et  leur  permettre  de  participer  

efficacement  à  la  réalisation  d'un  développement  

durable.    

 

e)  «  participation  et  engagement  »  :  la  participation  et  

l’engagement  des  citoyens  et  des  groupes  qui  les  

représentent  sont  nécessaires  pour  définir  une  vision  

concertée  du  développement  et  assurer  sa  durabilité  sur  

les  plans  environnemental,  social  et  économique;  

 

k)  «  protection  du  patrimoine  cultuel  »  :  le  patrimoine  

culturel,  constitué  de  biens,  de  lieux,  de  paysages,  de  

traditions  et  de  savoirs,  reflète  l’identité  d’une  société.  Il  

transmet  les  valeurs  de  celle-­‐ci  de  génération  en  

génération  et  sa  conservation  favorise  le  caractère  

durable  du  développement.  il  importe  d’assurer  son  

identification,  sa  protection  et  sa  mise  en  valeur,  en  

tenant  compte  des  composantes  de  rareté  et  de  fragilité  

qui  le  caractérisent.  

   

Page 105: études des enjeux pour l'évaluation de la performance en ...

 

 

 

   

96  

ANNEXE  1   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   PRINCIPES   DE   LA   DÉCLARATION   DE   RIO   SUR  

L’ENVIRONNEMENT   ET   LE  DÉVELOPPEMENT   ET   CEUX  CONTENUS   SUR  DANS   LA  

LOI   SUR   LE   DÉVELOPPEMENT   DURABLE   DU   QUÉBEC   (suite)   (Sommet   planète  

terre,  1992  et  MDDEL,  2013)  

Principes  de  Rio   Principes  de  la  Loi  118  

23)  L'environnement  et  les  ressources  naturelles  des  

peuples  soumis  à  oppression,  domination  et  occupation  

doivent  être  protégés.    

Ne  s’applique  pas.  

24)  La  guerre  exerce  une  action  intrinsèquement  

destructrice  sur  le  développement  durable.  Les  États  

doivent  donc  respecter  le  droit  international  relatif  à  la  

protection  de  l'environnement  en  temps  de  conflit  armé  

et  participer  à  son  développement,  selon  que  de  besoin.    

Ne  s’applique  pas.  

25)  La  paix,  le  développement  et  la  protection  de  

l'environnement  sont  interdépendants  et  indissociables.    

Ne  s’applique  pas.  

26)  Les  États  doivent  résoudre  pacifiquement  tous  leurs  

différends  en  matière  d'environnement,  en  employant  

des  moyens  appropriés  conformément  a  la  Charte  des  

Nations  Unies.    

Ne  s’applique  pas.  

27)  Les  États  et  les  peuples  doivent  coopérer  de  bonne  

foi  et  dans  un  esprit  de  solidarité  à  l'application  des  

principes  consacrés  dans  la  présente  Déclaration  et  au  

développement  du  droit  international  dans  le  domaine  

du  développement  durable.    

e)  «  participation  et  engagement  »  :  la  participation  et  

l’engagement  des  citoyens  et  des  groupes  qui  les  

représentent  sont  nécessaires  pour  définir  une  vision  

concertée  du  développement  et  assurer  sa  durabilité  sur  

les  plans  environnemental,  social  et  économique.  

 

 

 

   

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97  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI,  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  (no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  (catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  transversaux    Vision,  mission  et  valeurs  (1.1)   Ne  s’applique  pas  Stratégie  de  l’organisation  (1.2)   Ne  s’applique  pas                      Éthique  des  affaires  (1.3)  

Pourcentage  et  nombre  total  de  domaines  d’activité  stratégique  soumis  à  des  analyses  de  risques  en  matière  de  corruption  (SO2);    Pourcentage  de  salariés  formés  aux  politiques  et  procédures  anti-­‐corruption  de  l’organisation  (SO3);    Mesures  prises  en  réponse  à  des  incidents  de  corruption  (SO4);    Affichage  politique,  participation  à  la  formulation  des  politiques  publiques  et  lobbying  (SO5);    Total  des  contributions  versées  en  nature  et  en  espèces  aux  partis  politiques,  hommes  politiques  et  institutions  connexes,  par  pays  (SO6);    Nombre  total  d’actions  en  justice  pour  comportement  anti-­‐concurrentiel,  infractions  aux  lois  anti-­‐trust  et  pratiques  monopolistiques,  résultats  de  ces  actions  (SO7);    Montant  des  amendes  significatives  et  nombre  total  des  sanctions  non  financières  pour  non-­‐respect  des  lois  et  des  réglementations  (SO8).  

                   Responsabilité  sur  les  produits  et  services  (1.4)  

Initiatives  pour  réduire  les  impacts  environnementaux  des  produits  et  des  services  et  portée  de  celles-­‐ci  (EN26);    Etapes  du  cycle  de  vie  où  sont  évalués  en  vue  de  leur  amélioration  les  impacts  des  produits  et  des  services  sur  la  santé  et  la  sécurité,  et  pourcentage  de  catégories  de  produits  et  de  services  significatives  soumises  à  ces  procédures  (PR1);    Type  d’information  sur  les  produits  et  les  services  requis  par  les  procédures  et  pourcentage  de  produits  et  de  services  significatifs  soumis  à  ces  exigences  d’information  (PR3);    Pratiques  relatives  à  la  satisfaction  client  et  notamment  résultats  des  enquêtes  de  satisfaction  client  (PR5);    Programmes  de  veille  de  la  conformité  aux  lois,  normes  et  codes  volontaires  relatifs  à  la  communication  marketing,  y  compris  publicité,  promotion  et  parrainages  (PR6);  

 

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98  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (suite)  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI,  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  (no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  (catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  transversaux              Responsabilité  sur  les  produits  et  services  (1.4)  

Nombre  total  d’incidents  de  non-­‐conformité́  aux  règlementations  et  aux  codes  volontaires  relatifs  à  la  communication  marketing,  y  compris  publicité́,  promotion  et  parrainages,  par  type  de  résultats  (PR7);      Nombre  total  de  plaintes  fondées  pour  atteinte  à  la  vie  privée  et  de  perte  de  données  relatives  aux  clients  PR8,  Montant  des  amendes  significatives  encourues  pour  non-­‐respect  des  lois  et  des  règlementations  concernant  la  mise  à  disposition  et  l’utilisation  des  produits  et  des  services  (PR9).    

 Gouvernance  (1.5)  

Nombre  total  d’incidents  impliquant  la  violation  des  droits  des  populations  autochtones  et  mesures  prises  (HR9).    

Enjeux  économiques        Contrôle  de  la  rentabilité  (2.1)  

Valeur  économique  directe  créée  et  distribuée,  incluant  les  produits,  les  coûts  opérationnels,  prestations  et  rémunérations  des  salariés,  donations  et  autres  investissements  pour  les  communautés,  les  résultats  mis  en  réserves,  les  versements  aux  apporteurs  de  capitaux  et  aux  États  (EC1).    

Pérennité  de  l’organisation  (2.2)   Ne  s’applique  pas    Pratiques  d’investissements  (2.3)  

Implications  financières  et  autres  risques  et  opportunités  pour  les  activités  de  l’organisation  liés  aux  changements  climatiques  (EC2).    

         Pratiques  d’achat  ou  d’investissement  (2.4)  

Pourcentage  et  nombre  total  d’accords  d’investissement  significatifs  incluant  des  clauses  relatives  aux  droits  de  l’Homme  ou  ayant  été  soumis  à  un  contrôle  sur  ce  point  (HR1);    Pourcentage  de  fournisseurs  et  de  sous-­‐traitants  majeurs  dont  le  respect  des  droits  de  l’Homme  a  fait  l’objet  d’un  contrôle,  mesures  prises  (HR2);    Aide  financière  importante  reçue  du  gouvernement.  (EC4).    

           Impact  sur  le  développement  local  (2.5)  

Étendue  de  la  couverture  des  retraites  avec  des  plans  de  retraite  à  prestations  définies  (EC3);    Distribution  des  ratios  comparant  le  salaire  d’entrée  de  base  et  le  salaire  minimum  local  sur  les  principaux  sites  opérationnels  (EC5);    Politique,  pratiques  et  part  des  dépenses  réalisées  avec  les  fournisseurs  locaux  sur  les  principaux  sites  opérationnels  (EC6);    Procédures  d’embauche  locale  et  proportion  de  cadres  dirigeants  embauchés  localement  sur  les  principaux  sites  opérationnels  (EC7);  

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99  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (suite)  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI,  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  (no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  (catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  économiques            Impact  sur  le  développement  local  (2.5)  

Développement  et  impact  des  investissements  en  matière  d’infrastructures  et  des  services,  principalement  publics,  réalisés  via  une  prestation  commerciale,  en  nature  ou  à  titre  gratuit  (EC8);    Nature,  portée  et  efficacité  de  tout  programme  et  pratique  d’évaluation  et  de  gestion  des  impacts  des  activités,  à  tout  stade  d’avancement,  sur  les  communautés  (SO1).  

Enjeux  sociaux              Conditions  de  travail  (3.1)  

Turnover  du  personnel  en  nombre  de  salariés  et  en  pourcentage  par  tranche  d’âge,  sexe  et  zone  géographique  (LA2);    Prestations  versées  aux  salariés  à  temps  plein  qui  ne  sont  pas  versées  aux  intérimaires,  ni  aux  salariés  en  contrat  à  durée  déterminée,  ni  aux  salariés  à  temps  partiel,  par  activités  majeures  (LA3);    Pourcentage  de  salariés  bénéficiant  d’entretiens  d’évaluation  et  d’évolution  de  carrière  périodiques    (LA12).    

               Développement  des  compétences  (3.2)  

Nombre  total  d’heures  de  formation  des  salariés  sur  les  politiques  et  procédures  relatives  aux  droits  de  l’Homme  applicables  dans  leur  activité,  pourcentage  de  salariés  formés  (HR3);      Pourcentage  d’agents  en  charge  de  la  sécurité  ayant  été  formés  aux  politiques  ou  procédures  de  l’organisation  relatives  aux  droits  de  l’Homme  applicables  dans  leur  activité  (HR8);      Nombre  moyen  d’heures  de  formation  par  an,  par  salarié  et  par  catégorie  professionnelle    (LA10);    Programmes  de  développement  des  compétences  et  de  formation  tout  au  long  de  la  vie  destinés  à  assurer  l’employabilité  des  salariés  et  à  les  aider  à  gérer  leur  fin  de  carrière  (LA11).  

         Participation  et  relation  de  travail  (3.3)  

Activités  identifiées  au  cours  desquelles  le  droit  à  la  liberté  syndicale  et  à  la  négociation  collective  risque  d’être  menacé,  mesures  prises  pour  assurer  ce  droit  (HR5);      Pourcentage  de  salariés  couverts  par  une  convention  collective  (LA4);    Délai  minimal  de  notification  préalable  à  toute  modification  d’organisation,  en  indiquant  si  ce  délai  est  précisé  dans  une  convention  collective  (LA5)  .  

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100  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (suite)  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  (no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  (catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  sociaux                  Équité  (3.4)  

Étendue  de  la  couverture  des  retraites  avec  des  plans  de  retraite  à  prestations  définies  (EC3);      Procédures  d’embauche  locale  et  proportion  de  cadres  dirigeants  embauchés  localement  sur  les  principaux  sites  opérationnels  (EC7);      Nombre  total  d’incidents  de  discrimination  et  mesures  prises.  (HR4);    Composition  des  organes  de  gouvernance  et  répartition  des  employés  par  sexe,  tranche  d’âge,  appartenance  à  une  minorité  et  autres  indicateurs  de  diversité  (LA13);    Rapport  du  salaire  de  base  des  hommes  et  de  celui  des  femmes  par  catégorie  professionnelle  (LA14).  

                         Santé  et  sécurité  au  travail  (3.5)  

Activités  identifiées  comme  présentant  un  risque  significatif  d’incidents  impliquant  le  travail  d’enfants,  mesures  prises  pour  contribuer  à  interdire  ce  type  de  travail  (HR6);    Activités  identifiées  comme  présentant  un  risque  significatif  d’incidents  relatifs  au  travail  forcé  ou  obligatoire,  mesures  prises  pour  contribuer  à  abolir  ce  type  de  travail  (HR7);      Pourcentage  de  l’effectif  total  représenté  dans  des  comités  mixtes  Direction-­‐salariés  d’hygiène  et  de  sécurité  au  travail  visant  à  surveiller  et  à  donner  des  avis  sur  les  programmes  de  santé  et  de  sécurité  au  travail  (LA6);    Taux  d’accidents  du  travail,  de  maladies  professionnelles,  d’absentéisme,  nombre  de  journées  de  travail  perdues  et  nombre  total  d’accidents  du  travail  mortels,  par  zone  géographique  (LA7);    Programmes  d’éducation,  de  formation,  de  conseil,  de  prévention  et  de  maîtrise  des  risques  mis  en  place  pour  aider  les  salariés,  leur  famille  ou  les  membres  des  communautés  locales  en  cas  de  maladie  grave  (LA8);    Questions  de  santé  et  de  sécurité  couvertes  par  des  accords  formels  avec  les  syndicats  (LA9).    

Enjeux  environnementaux        Gestion  des  matières  premières  et  résiduelles  (4.1)    

Consommation  de  matières  en  poids  ou  en  volume  (EN1);      Pourcentage  de  matières  consommées  provenant  de  matières  recyclées  (EN2);    

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101  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (suite)  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  (no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  (catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  environnementaux            Gestion  des  matières  premières  et  résiduelles  (4.1)    

Masse  totale  de  déchets,  par  type  et  par  mode  de  traitement  (EN22);    Masse  des  déchets  transportés,  importés,  exportés  ou  traités  et  jugés  dangereux  aux  termes  de  la  Convention  de  Bâle,  Annexes  I,  II,  III  et  VIII;  pourcentage  de  déchets  exportés  dans  le  monde  entier  (EN24);      Pourcentage  de  produits  vendus  et  de  leurs  emballages  recyclés  ou  réutilisés,  par  catégorie  (EN27).  

             Gestion  de  l’énergie  (4.2)  

Consommation  d’énergie  directe  répartie  par  source  d’énergie  primaire  (EN3);    Consommation  d’énergie  indirecte  répartie  par  source  d’énergie  primaire  (EN4);    Energie  économisée  grâce  à  l’efficacité  énergétique  (EN5);    Initiatives  pour  fournir  des  produits  et  des  services  reposant  sur  des  sources  d’énergie  renouvelables  ou  à  rendement  amélioré,  réductions  des  besoins  énergétiques  obtenues  suite  à  ces  initiatives  (EN6);    Initiatives  pour  réduire  la  consommation  d’énergie  indirecte  et  réductions  obtenues  (EN7).  

               Gestion  de  l’eau  (4.3)  

Volume  total  d’eau  prélevé,  par  source  (EN8);    Sources  d’approvisionnement  en  eau  significativement  touchées  par  les  prélèvements    (EN9);    Sources  d’approvisionnement  en  eau  significativement  touchées  par  les  prélèvements  (EN10);    Total  des  rejets  dans  l’eau,  par  type  et  par  destination  (EN21);    Identification,  taille,  statut  de  protection  et  valeur  de  biodiversité  des  sources  d’approvisionnement  en  eau  et  de  leur  écosystème  connexe  significativement  touchés  par  l’évacuation  et  le  ruissellement  des  eaux  de  l’organisation  (EN25).    

   Gestion  des  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  (GES)  (4.4)  

Emissions  totales,  directes  ou  indirectes,  de  gaz  à  effet  de  serre,  en  poids  (teq  CO2)  (EN16);    Autres  émissions  indirectes  pertinentes  de  gaz  à  effet  de  serre,  en  poids  (teq  CO2)  (EN17);  

 

 

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102  

ANNEXE  2   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  INDICATEURS  DE  LA  GRI  4  ET  LES  ENJEUX  DU  BNQ  

21000  (suite)  (Cadieux  et  Dion,  2012  et  GRI  2014)  

Enjeux  du  BNQ  21000  

(no  de  l’enjeu)  

Indicateurs  de  la  GRI  

(catégorie  de  l’indicateur)  

Enjeux  environnementaux    

Gestion  des  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  (GES)  (4.4)   Initiatives  pour  réduire  les  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  et  réductions  obtenues  (EN18).  

 

 

Gestion  d’autres  types  de  pollution  (4.5)  

Émissions  de  substances  appauvrissant  la  couche  d’ozone,  en  poids  (EN19);    Émissions  de  NOx,  SOx  et  autres  émissions  significatives  dans  l’air,  par  type  et  par  poids  (EN20);    Nombre  total  et  volume  des  déversements  accidentels  significatifs  (EN23).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestion  de  l’impact  environnemental  local  (4.6)  

 

Emplacement  et  superficie  des  terrains  détenus,  loués  ou  gérés  dans  ou  au  voisinage  d’aires  protégées  et  en  zones  riches  en  biodiversité  en  dehors  de  ces  aires  protégées    (EN11);    Description  des  impacts  significatifs  des  activités,  produits  et  services  sur  la  biodiversité  des  aires  protégées  ou  des  zones  riches  en  biodiversité  en  dehors  de  ces  aires  protégées  (EN12);    Habitats  protégés  ou  restaurés  (EN13);    Stratégies,  actions  en  cours  et  plans  futurs  de  gestion  des  impacts  sur  la  biodiversité  (EN14);    Nombre  d’espèces  menacées  figurant  sur  la  Liste  rouge  mondiale  de  l’UICN  et  sur  son  équivalent  national  et  dont  les  habitats  se  trouvent  dans  des  zones  affectées  par  des  activités,  par  niveau  de  risque  d’extinction  (EN15);    Montant  des  amendes  significatives  et  nombre  total  de  sanctions  non  pécuniaires  encourues  pour  non-­‐respect  des  lois  et  des  réglementations  en  matière  d’environnement  (EN28);    Impacts  environnementaux  significatifs  du  transport  des  produits,  autres  marchandises  et  matières  utilisés  par  l’organisation  dans  le  cadre  de  son  activité  et  du  transport  des  membres  de  son  personnel  (EN29);    Dépenses  totales  en  matière  de  protection  de  l’environnement  et  investissements  par  type  (EN30).    

 

 

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103  

ANNEXE  3   CORRESPONDANCE  ENTRE  LES  ENJEUX  DU  BNQ  21000  ET  LES  DOMAINES  

D’ACTION  DU  CHAPITRE  6  DE  L’ISO  26000  (modifié  de  Cadieux  et  Dion,  2012)  

Enjeux  BNQ    

(no  de  l’enjeu)  

Questions  centrales  et  domaines  d’action  de  l’ISO  26000  

(paragraphe  de  l’ISO  26000)  

Vision,  mission  et  valeurs  (1.1)    

Stratégie  de  l’organisation  (1.2)    

Gouvernance  (1.5)    

Pérennité  de  l’organisation  (2.2)    

Pratiques  d’investissements  (2.3)    

 

 

Gouvernance  de  l’organisation  (6.2)    

 

 

 

Éthique  des  affaires  (1.3)    

Responsabilité  sur  les  produits  et  services  (1.4)  

Pratiques  d’investissements  (2.3)    

Pratiques  d’achat  ou  d’approvisionnement  (2.4)    

Équité́  (3.4)    

Droits  de  l’Homme  (6.3)    

Devoir  de  vigilance  (6.3.3)    

Situations  présentant  un  risque  pour  les  droits  de  

l’Homme  (6.3.4)    

Prévention  de  la  complicité́  (6.3.5)    

Remédier  aux  atteintes  aux  droits  de  l’Homme  (6.3.6)    

Discrimination  et  groupes  vulnérables  (6.3.7)    

Droits  civils  et  politiques  (6.3.8)    

Droits  économiques,  sociaux  et  culturels  (6.3.9)    

Principes  fondamentaux  et  droits  au  travail  (6.3.10)    

Impact  sur  le  développement  local  (2.5)    

Conditions  de  travail  (3.1)    

Développement  des  compétences  (3.2)    

Participation  et  relations  de  travail  (3.3)    

Équité́  (3.4)    

Santé  et  sécurité́  au  travail  (3.5)    

Relations  et  conditions  de  travail  (6.4)    

Emploi  et  relations  employeur/employé́  (6.4.3)    

Conditions  de  travail  et  protection  sociale  (6.4.4)    

Dialogue  social  (6.4.5)    

Santé  et  sécurité́  au  travail  (6.4.6)    

Développement  du  capital  humain  (6.4.7)    

Responsabilité́  sur  les  produits  et  les  services  (1.4)    

Gestion  des  matières  premières  et  résiduelles  (4.1)    

Gestion  de  l’énergie  (4.2)    

Gestion  de  l’eau  (4.3)    

Gestion  des  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  [GES]  (4.4)    

Gestion  d’autres  types  de  pollution  (4.5)    

Gestion  de  l’impact  environnemental  local  (4.6)    

L’environnement  (6.5)    

Prévention  de  la  pollution  (6.5.3)    

Utilisation  durable  des  ressources  (6.5.4)    

Atténuation  des  changements  climatiques  et  adaptation  

(6.5.5)    

Protection  de  l’environnement,  biodiversité́  et  

réhabilitation  des  habitats  naturels  (6.5.6)    

   

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104  

ANNEXE  3  :   CORRESPONDANCE   ENTRE   LES   ENJEUX   DU   BNQ   21000   ET   LES   DOMAINES  

D’ACTION   DU   CHAPITRE   6   DE   L’ISO   26000   (suite)   (modifié   de   Cadieux   et  

Dion,  2012)  

Enjeux  BNQ  (no  de  l’enjeu)   Questions  centrales  et  domaines  d’action  de  l’ISO  26000  

(paragraphe  de  l’ISO  26000)  

 

Éthique  des  affaires  (1.3)    

Responsabilité́  sur  les  produits  et  services  (1.4)    

Gouvernance  (1.5)    

Pratiques  d’achat  ou  d’approvisionnement  (2.4)    

Loyauté́  des  pratiques  (6.6)    

Lutte  contre  la  corruption  (6.6.3)    

Engagement  politique  responsable  (6.6.4)    

Concurrence  loyale  (6.6.5)    

Promotion  éde  la  éresponsabilité́  sociétale  dans  la  chaine  

de  valeur  (6.6.6)    

Respect  des  droits  de  propriété́  (6.6.7)    

 

 

 

Responsabilité́  sur  les  produits  et  services  (1.4)    

Éthique  des  affaires  (1.3)    

Pérennité́  de  l’organisation  (2.2)    

Pratiques  d’achat  ou  d’approvisionnement  (2.4)    

Questions  relatives  aux  consommateurs  (6.7)    

Pratiques  loyales  en  matière  de  commercialisation,  

d’informations  et  de  contrats  (6.7.3)    

Protection  de  la  santé  et  de  la  sécurité́  des  

consommateurs  (6.7.4)    

Consommation  durable  (6.7.5)    

Service  après-­‐vente,  assistance  et  résolution  des  

réclamations  et  litiges  pour  les  consommateurs  (6.7.6)    

Protection  des  données  et  de  la  vie  privée  des  

consommateurs  (6.7.7)    

Accès  aux  services  essentiels  (6.7.8)    

Éducation  et  sensibilisation  (6.7.9)    

 

 

Pérennité́  de  l’organisation  (2.2)    

Pratiques  d’investissements  (2.3)    

Pratiques  d’achat  ou  d’approvisionnement  (2.4)    

Impact  sur  le  développement  local  (2.5)    

Gestion  de  l’impact  environnemental  local  (4.6)    

Communautés  et  développement  local  (6.8)    

Implication  auprès  des  communautés  (6.8.3)    

Éducation  et  culture  (6.8.4)    

Création  d’emplois  et  développement  des  compétences  

(6.8.5)    

Développement  des  technologies  et  accès  à  la  

technologie  (6.8.6)    

Création  de  richesses  et  de  revenus  (6.8.7)    

La  santé  (6.8.8)    

Investissement  dans  la  société́  (6.8.9)