Etude PwC - « Priorités 2017 du directeur financier »

Priorités 2017 du Directeur Financier

400Répondants

50Directeurs Financiers interviewés

2Tables rondes

En partenariat avec :

Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2

Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude

SommairePrésentation de l’enquête 3

Edito 4

Remerciements 6

Méthodologie 7

Synthèse de l’étude 8

Classement des priorités 2017 9

Transformation de la Fonction Finance 10

Transformation Numérique 12

Capital Humain 16

Résultats des priorités et défis 19 Analyse des priorités 2017 20

Performance et Maîtrise des Risques 22

Gestion Prévisionnelle 26

Stratégie de Développement 29

Trésorerie, Liquidité et Financement 32


Fiscalité 37

Analyse des défis 2017 40

Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? 41

Quel rôle pour le Capital Humain dans la transformation de l’entreprise ? 51

La transformation de l’entreprise passe-t-elle par l’International ? 57

Contacts 61

Directions Financières interviewées 62

PwC & DFCG 63

Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 3

PRÉSENTATION

DE L’ENQUÊTE

Edito 4

Remerciements 6

Méthodologie 7


Présentation de l’enquête

Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017

Pour cette nouvelle édition de l’étude DFCG-PwCdes priorités 2017 du Directeur Financier, plus de400 Directeurs Financiers ont répondu auquestionnaire en ligne, soit une progression de50% par rapport à l’année passée. Nous avons parailleurs réalisé plus de 50 interviews dont vouspourrez visionner des extraits sur le site internet del’étude www.pwc.fr/priorites-2017-directeur-financier.html

Ceci confirme clairement que vous, DirecteursFinanciers, communiquez encore davantageque par le passé. A l’ère du numérique, vousn’avez jamais autant ressenti le besoin de partagerentre pairs pour vous renseigner sur les pratiquesde place et vous comparer.

Bouleversement dans le classement despriorités

L’étude 2017 est marquée par une évolution duclassement de vos priorités pour la première foisdepuis son lancement il y a 5 ans.

Votre première priorité est désormais laPerformance et Maîtrise des Risques quipasse devant la Gestion Prévisionnelle.

La Stratégie de Développement prend la 3e place engagnant 10 points et passe devant la Trésorerie,Liquidité et Financement.

Mais pourquoi ce changement après cinq annéesde parfaite stabilité dans le classement ?

Si le recul du financement peut s’expliquer engrande partie par l’état des marchés Financiers, etnotamment la baisse des taux, le recul de laGestion Prévisionnelle reflète les conclusions destravaux déjà réalisés dans les entreprises.

La Gestion Prévisionnelle reste essentielle etbeaucoup de temps a déjà été investi sur cettequestion. Toutefois, l’exercice est difficile etsollicite fortement les équipes au détriment parfoisde l’analyse de la Performance et de la gestion desrisques. Vous considérez bien entendu toujourscette thématique comme cruciale (2ème prioritédans le classement) et nécessitant encore desévolutions en termes d’automatisation de collectedes données et un renforcement de l’analyse et dela communication.

Ce nouvel ordre reflète certainement une remise encause de la méthode de prévision qui n’est pas unobjectif en tant que tel. Il n’est qu’un outilpermettant d’atteindre la meilleure performance,celle-ci ne pouvant être considérée que par laMaîtrise des Risques.

La Transformation de la Fonction Finance,un enjeu majeur

Il apparait clairement que vous avez prisconscience de l’opportunité de lancer et/oupoursuivre une véritable transformation au sein devotre fonction. Ceci dans la mouvance d’uneTransformation globale de votre entreprise, fixantsouvent le cap aux autres fonctions supports. LaTransformation de la Fonction Finance apparait aucœur de vos enjeux et recouvre toutes les prioritéset défis développés dans cette étude. Vous

découvrirez vos réponses à la question, «quesignifie pour vous la Transformation de la FonctionFinance ?».

Nous pouvons vous dire qu’il n’y a pas de réponseunique ; en revanche, se pose à vous la mêmeéquation complexe : comment améliorer le soutienau pilotage tout en maîtrisant les risques et enoptimisant dans le même temps les coûts de laFonction Finance ?

Numérique, Capital Humain etInternational : trois défis pour soutenir ledéveloppement de l’entreprise

Avec la DFCG, nous avons décidé pour cette édition2017, d’analyser en détail trois défis majeurs quivont sans aucun doute contribuer à résoudre cetteéquation.

1.La Transformation Numérique : mode ouréelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre ! Enanalysant les réponses, vous constaterez que c’estun impératif.

2.Quel rôle dans votre transformation pour leCapital Humain ? Un rôle central ! Lesrésultats montrent clairement qu’avec lenumérique, l’humain est au cœur des débats.

3.La transformation de votre entreprise passe-t-elle par l’International ? A cette question, laplupart d’entre vous a répondu « oui bien sûr ».Certains ont même indiqué le fait que laquestion est évidente et ne se pose plus. Al’ère Digital, l’entreprise, quel que soit sa taille,est par définition mondiale !

Pascal Corcos

Associé – Responsable desactivités de Conseils pour lesDirections Financières

Edito (1/2)

http://www.pwc.fr/priorites-2017-directeur-financier.html




Les résultats de l’étude montrent que le DirecteurFinancier doit s’attaquer aux trois défis enparallèle.

Il est vrai que, développer le numérique sansaborder la question de l’expériencecollaborateur (utilisation optimale de l’outil,exploitation des données, collaboration, partage…)ou de se développer à l’international sanscomprendre la culture et nommer la bonnepersonne localement n’a pas de sens et pourraitmême s’avérer contre-productif. Dans ces deuxexemples, l’humain est mis au centre de laréflexion et plus exactement la question descompétences comportementales et managériales.

Alors, pourrait-on aller jusqu’à en déduire qu’un

Directeur Financier à l’ère du digital est

avant tout un communiquant qui sait

motiver et responsabiliser ? De toute

évidence, la réponse est « oui ».

La transformation de la Fonction Finance

est un impératif et la clé du succès est la

dimension humaine

Le rythme effréné des ruptures technologiques, les

changements très réguliers de réglementations

(IFRS, fiscalité, …) et les axes stratégiques définis

par le Management imposent aux Directions

Financières une agilité forte pour s’adapter à ces

évolutions. Les équipes sont de fait de plus en plus

sollicitées mais de nombreux domaines

d’opportunités s’ouvrent également à elles.

Illustrons brièvement ces propos à l’aide de sujets

détaillés dans cette étude : Cloud, Robotisation et

Prédictif.

Cloud ou non Cloud ? Manifestement la

question ne se pose plus pour plus de 83% des

Directeurs Financiers. Le Cloud sera un

incontournable du SI Finance dans tous les

domaines : dématérialisation de documents et de

dossiers de clôture, gestion de trésorerie, fiscalité,

mais aussi ERP, EPM, BI...

Si les avantages sont nombreux (projet court,

robustesse de la solution, intégrité et sécurité,

transparence de coûts, partage de bonnes

pratiques), les outils Cloud ouvrent la voie à de

nouvelles disciplines, de nouvelles

compétences et à une approche projet agile,

collaborative mettant l’accent sur le métier et le

renforcement de la communication avec les

autres fonctions de l’entreprise au-delà de la

Finance.

« Robotisation » du métier de comptable, la fin

d’une fonction support ? Question choquante,

voire effrayante pour certains, mais il faut

constater que vous êtes près de 50% à vous

interroger sur le lancement d’un projet

d’automatisation comptable d’ici 2020 ! « C’est

inévitable » nous dites-vous car cette rupture

technologique majeure répond à trois enjeux :

réduction des coûts de traitements administratifs,

vérification de la conformité et soutien des

opérations. L’automatisation de tâches répétitives

via des algorithmes va notamment permettre de

focaliser les énergies humaines sur l’analyse

d’indicateurs de performance. Cependant, la

performance ne doit pas desservir la conformité.

La fonction reste donc fondamentale mais elle doit

évoluer et faire monter en compétence les

équipes.

« Prédictif » ou comment faire parler lesdonnées ! Alors que la fameuse notion de « BigData » pouvait encore faire peur l’année dernière,il s’agit maintenant pour vous d’oser utiliser desmachines (exploitants des données internes et/ouexternes, financières et/ou extra-financières) pourcalculer des prévisions de stocks, de ventes, derisques clients, de trésorerie, de risques de non-conformité. Mais les perspectives sont encore pluslarges qu’il n’y parait car l’enjeu est derenforcer la robustesse et l’intérêtpour les opérations des informationscommuniquées par les financiers auxopérationnels et au management.

En conclusion, dans les deux études précédentesnous constations que le digital était perçuessentiellement comme un sujet « informatique »que vous aviez du mal à appréhender. Cette année,bien que certaines questions se posent encore àvous (ROI, concurrence avec d’autres projets, etc.),vous semblez être convaincus de sa nécessité.Il y a une prise de conscience des opportunitésinduites en y associant les dimensionsorganisationnelle et humaine.

Au nom de la DFCG et de PwC, nous voussouhaitons une bonne découverte « numérique »des résultats de notre enquête sur les priorités2017 du Directeur Financier.

Edito (2/2)




Nous remercions vivement les 400 Directeurs Financiers qui ont pris le temps de répondre à notre

enquête en ligne, ainsi que les 50 Directeurs Financiers* qui ont bien voulu partager avec nous leurs

enjeux pour l’année 2017, lors d’entretiens en face à face.

Remerciements

*9 Directeurs Financiers n’ont pas souhaité être cités




Répartition par secteur d’activité

1questionnaire

en ligne

6%

22%Produits industriels

14%Distribution / Biens de consommation

13%Services

8%Banques/Assurances

8%Immobilier/Construction

Transports / Logistiques

Autres :• Energie• Pharmacie / Santé• Telco / Techno • Secteur public • Médias / loisirs • Luxe

29%

50interviews

de Directeurs Financiers

2tables rondes

avec la DFCG / Comité Scientifique

Répartition par taille entreprise*

Grandes Entreprises

17%

PME

34% 49%

ETI

+vidéos | www.pwc.fr

5

Méthodologie

Directeurs Financiers ont répondu

400+ de de

CA < 49 M€ 50 M€ < CA < 1499 M€ CA > 1500 M€


SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE




Nouveaux usages 12

Gestion des données 14

Capital Humain 16

Gestion des compétences 16

Plan de carrière et mobilité internationale 18



Synthèse de l’étudeClassement des Priorités 2017

Priorités 2017 Défis 2017

Stratégie de Développement

Evolutions majeures dans le classement des priorités 2017

GestionPrévisionnelle

Performance & Maîtrise des Risques

Trésorerie, Liquidité et Financement


Transformation de la Fonction Finance

Fiscalité Fiscalité



Performance & Maîtrise des Risques

GestionPrévisionnelle

1

22

3

44

5

6

5

6

2016 2017

1

3



Synthèse de l’étudeTransformation de la Fonction Finance


Que signifie pour le Directeur Financier « la Transformation de la Fonction Finance » ?

Business Partner Digitalisation

Améliorer la productivité des équipes

Adapter les compétences aux outils

Faire évoluer le Business Model

Améliorer les SI

Réduire les coûts

S’adapter aux besoins des clients

Sécuriser les processus

Simplifier les processus

Accompagner la croissance

Gérer les compétences

Optimiser les flux des données



Synthèse de l’étudeTransformation de la Fonction Finance


Transformation de la Fonction Finance : un enjeu majeur répondant aux objectifs de la Direction Financière

Capital Humain

Transformation Numérique

International

Transformation

réussie

Croissance régulière de la Transformation de la Fonction Finance

Comment mener une Transformation réussie ?



Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : nouveaux usages


Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre mais une nécessité !

Les Directeurs Financiers sont de plus en plus nombreux à souhaiter faire évoluer leurs systèmes d’informations

201640% 201760%

Evolution des usages numériques entre 2016 et 2020

La Transformation de laFonction Finance passe par lesleviers numériques de ladématérialisation et de« robotisation » de nosprocessus. Notre objectif pour2017 est de renforcer etd’accélérer leur automatisationafin de les fluidifier, ce qui doitaboutir à des économies, maissurtout à mettre en place denouveaux indicateurs deperformance.

Damien O’Neill, TF1

2017 à 2020

2016Ambition

Maturité actuelle

Dématérialisation (P2P, O2C, R2R)

Cloud Robotisation

85%83%

31%

2%

48%

69%

<

“

„



Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : nouveaux usages


Ambition pour le Cloud

Dématérialisation, Cloud et Robotisation : 3 usages numériques au service de la transformation

Un intérêt très marqué pour la Robotisation au service de la Fonction Finance

des Directeurs Financiers estiment

que la dématérialisationpermet à la fonction Finance d’êtreplus efficace.

57% 44% 33%

des Directeurs Financiers pensent

que le Cloud sera un

incontournable du SI Finance. Laquestion de la sécurité des donnéesreste une préoccupation forte maisn’est plus un frein.

Réduire les coûts informatiques

Fiabiliser les données

Déployer les outils

Priorités pour les outils de pilotage

Quelques exemples de robotisation

Automatiser le processus de revue

des écritures manuelles

Lisser le pic d’activité pendant

la clôture

Standardiser le calendrier de clôture

66%

83%

48%des Directeurs Financiers, d’entreprisede toutes tailles, considèrent que la

robotisation permettra à la

Fonction Finance de gagner en efficacitéet d’améliorer le contrôle interne.

• Administrer le référentiel (création, mise à jour) • Administrer les commandes et/ou litiges clients• Contrôler les interfaces• Calculer et enregistrer les écritures comptables• Identifier et analyser des alertes

Dématérialisation : thème prioritaire, notamment grâce aux outils de pilotage de clôture

42% 33% 30%



Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : gestion des données


Je m'intéresse aux outils de datavisualisation et BI, permettantd'améliorer la communication versnos clients internes.

Laurent Adam, Banque Neuflize

2016 2017

Gestion des données : des progrès sensibles et des opportunités à saisir

Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent trop de tempsà collecter les données. Cela s’explique par des reportings plus complexes et plus nombreux et un processus très manuel.

Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps passé à l’analyse des données.

des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place desoutils de Visualisation et de Mobilité permettant

à la Fonction Finance de gagner en efficacité.

60% 76%

Collecte des données

Analyse des données

25% 2016 39% 2017

Visualisation des données

41% “ „



Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : gestion des données


des Directeurs Financiers intègrent

des données externes à leur

entreprise dans leurs indicateurs pourréaliser des comparaisons et des

prévisions budgétaires.

des Directeurs Financiers souhaitent

mettre en place de nouvellesméthodes qui intègrent les

données externes et les

nouvelles pratiques pour améliorer les

prévisions de budget.

Le « prédictif » ou comment faire parler les données

des Directeurs Financiers souhaitent intégrer le cash dans le systèmeprévisionnel. La prévision de trésorerie est un des principaux cas d’usage du

prédictif pour la Fonction Finance.

des Directeurs Financiers

souhaitent recourirà des modèlesprédictifs. Ce chiffre

est en progressionconstante depuis 3 ans.

Le prédictif appliqué à la prévision budgétaire

24%

41%

Le prédictif appliqué à la prévision de trésorerie

38%

Prédictif

20%

Nous avons dans nos équipes des datascientists qui ont développé desalgorithmes utilisés pour l’analyseprédictive. Nous comparons ainsi lesforecasts réalisés par les contrôleurs degestion avec 3 autres forecasts réaliséspar ces algorithmes.

Mathilde Bluteau, Microsoft

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Synthèse de l’étudeCapital Humain : gestion des compétences


Capital Humain : un défi au cœur des priorités des Directions Financières

Principaux leviers de développement envisagés pour les équipes Finance

Formations

58%

Team Bulding

38%

Communauté d’échanges entre pairs

29%

des Directeurs Financiers considèrent la gestion des compétences comme la priorité n°1 dans la

transformation de la Fonction Finance.

54%

Aujourd’hui, mes équipes ont plus besoin de formationscomportementales. En effet, afin de déployer la mobilité dansles équipes (par exemple, le passage d’un comptable vers unefonction de management), il est important de :

• Former les collaborateurs sur le Relationnel / Managérial• Responsabiliser les collaborateurs en les challengeant (surles méthodes de calcul utilisées, la justification des écarts…) etégalement en leur demandant des recommandations (la liste desactions qu’ils recommanderaient au top Management s’ilsétaient à leurs postes).

Olivier Durand, Alcatel

Les équipes Finance sont aujourd’hui soustrès forte pression ; elles doivent, au-delà de leurmission de reporting classique, gérer lesenjeux de transformation profonde de lafonction, de contribution à la maîtrise desdépenses et d’accompagnement des multiplesopérations et projets de M&A, tout cela dans unenvironnement où la compliance se renforce etoù le niveau de contrôle interne doit êtremaintenu, voire renforcé.

Dominique Carouge, Sanofi

Gestion des compétences “

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“

„



Synthèse de l’étudeCapital Humain : gestion des compétences


Gestion des compétences : à la recherche d’un profil complet

des Directeurs Financiers priorisent les

formations « comportementales » :

Manager, Communiquer, Convaincre etResponsabiliser.

67%

42%

des Directeurs Financiers souhaitent améliorer le partage d’informations entre les

équipes opérationnelles et Finance.

des Directeurs Financiers cherchent en priorité des contrôleurs de gestion dans leurs

plans de recrutements.

La gestion des soft skills est encoreplus délicate et, à ce titre, l’écart entreles profils comptables et les profils decontrôle de gestion est très marqué.

Fabienne Barouillet, Transavia

Les compétences techniques restent un prérequis obligatoire dans le profil des équipes …

65%

… mais des compétences comportementales sont également nécessaires…

… sans oublier le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance

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Synthèse de l’étudePlan de carrière et mobilité internationale


des Directeurs Financiers affirment que leur

principale difficulté rencontrée dans la

gestion des talents est « la définitiondes plans de carrière ».

des Directeurs Financiers affirment avoir des

difficultés à recruter /identifier les profils à expatrier à

l’international et les profils étrangers à attirervers la France.

41%

30%

Plan de carrière et gestion de la mobilité nécessitent une collaboration étroite entre la Direction Financière et Ressources Humaines

La mobilité des talents reste un sujetdifficile. Pour favoriser l’expérienceinternationale, la DRH a mis en place descontrats spécifiques pour les jeunesprofessionnels à potentiel. Les processus depeople review ont également été renforcés.

Romain Ferrière, RATP DEV

Mobilité interne entre fonctions et à l’Internationale : des opportunités d’évolution de carrière

Plan de carrière : un exercice difficile mais nécessaire pour faire évoluer les talents

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RÉSULTATS DES PRIORITÉS ET DÉFIS

Analyse des priorités 2017 20

Analyse des défis 2017 40


ANALYSE DES PRIORITÉS 2017


Performance et Maîtrise des Risques 22

Gestion Prévisionnelle 26

Stratégie de Développement 29

Trésorerie, Liquidité et Financement 32


Fiscalité 37


Synthèse de l’étudePriorités 2017

Performance et Maîtrise

des Risques

Défis 2017


4%

17%

17%

21%

13%

27%

9%

11%

17%

15%

25%

22%

11%

15%

19%

19%

21%

15%

Fiscalité


Trésorerie / Liquidités / Financement

Stratégie de développement

Gestion prévisionnelle

Performance et maîtrise des risques

Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3

Trésorerie / Liquidité / Financement

59%

55%

53%

43%

24%

64%

Classement des priorités 2017 du Directeur Financier

Performance et Maîtrise des Risques




des Risques

Défis 2017


Un de mes chantiers pour l’année2017 est celui de la mise en place d’uneplate-forme décisionnelle quipermettra de fournir des KPIpertinents pour la prise de décision.Nous avons beaucoup d’informationsà notre disposition mais nous ne lesrestituons pas de façon satisfaisante àce jour. Par exemple, nos indicateursne mettent pas assez en avant lerésultat des actions prises pour nouspermettre de suivre ce qui fonctionneet ce qui ne fonctionne pas.

Gwenaël Le Mouel, Extruflex

66 % des Directeurs Financiers souhaitent améliorer en

2017, la pertinence des indicateurs clés de performance :

La majorité des Directeurs Financiers souhaite améliorer leurs indicateurs de performance

des Directeurs Financiers estiment

que leurs KPI ne sont pas assez

nombreux.


estiment que leurs KPI sont trop

nombreux.


estiment que leurs KPI ne sont pas

pertinents.

28% 23% 15%

Faire un état des lieux sur les indicateurs clés pour perfectionner la mesure de laperformance et renforcer le contrôle est la première ambition des Directeurs Financiers interrogés.

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des Risques

Défis 2017


Le partage d’informations, l’amélioration des SI et du contrôle interne sont les principales améliorations souhaitées

Que souhaitez-vous améliorer en 2017 concernant la performance et la maîtrise des risques ?

Améliorer les SI pour perfectionner et renforcer le contrôle interne

Améliorer le partage d’informations entre les équipes

S’assurer de l’appropriation des dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles

41%

+ 20 points vs 2016

60%

67%

• Le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance doit encore être renforcé.

• L’automatisation des contrôles reste une priorité au même titre que l’appropriation desdispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles.

Mon rôle est de trouver les bonnespersonnes pour répondre aux exigencesde contrôle en environnement de fortecroissance.

Albin Jacquemont, Altran

Pour mener à bien l'activité de mesurede la performance, il a fallu casser lesmurs existants entre le controlling, lacomptabilité et les opérationnels. Il estnécessaire d’avoir des personnes, deséquipes qui se parlent et qui parlent lemême langage.

Patrick Caetano, Auféminin

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des Risques

Défis 2017


Tendances observées par Guillaume Valantin, Senior Manager PwC, Consulting Finance

« Costing & Profitability Management » une réponse au double enjeu dupilotage de la performance et de la maîtrise des risques

Le Costing & Profitability Management doit permettre d’obtenir un niveau decompréhension suffisant de la performance de l’entreprise et de chacune de ses différentesfonctions. Il adresse les objectifs de l’entreprise dans une logique d’aide à la décision et de lamaîtrise des risques. En outre, il permet d’établir un juste niveau de « rémunération » desprocessus et prestations internes.

Nécessité de définir un modèle bien appréhendé par les équipes

Il est critique que le modèle soit bien compris de tous et appliqué de façon homogène dansl’organisation. Il doit être défini de façon cohérente avec les rôles & responsabilités etpermettre l’élaboration et le suivi des plans d’actions.

Les nouvelles solutions permettent aux Directions Financières de renforcer leconseil aux opérations

Ces solutions permettent de supprimer les silos entre les équipes Finance et Opérations. Parailleurs, elles permettent aux Directions Financières de contribuer activement aux choixd’investissements stratégiques et à la détermination des prix de ventes.

En outre, ces outils facilitent la normalisation et la standardisation des processus desentreprises de manière transverse, dans le but d’obtenir des bénéfices significatifs en termesde transparence, lisibilité et sécurité.

Dans ce contexte, les compétences au sein des Directions Financières évoluent pourdevenir des « consultants internes ». Ces évolutions impliquent notamment uneaccentuation des rôles et des compétences comportementales attendues au sein desDirections Financières : communiquant, animateur, coordinateur.

Pilotage de la performance et Maîtrise des Risques pour la Direction Financière

des Directeurs Financiers considèrent le pilotage de la Performance et la Maîtrise des

Risques comme première priorité

64%

Pilotage de la performance et maîtrise desrisques vont de paires, notre priorité 2017 estde renforcer le dispositif de contrôle interne.

Yves Boulanger, Union Laitière de la Meuse

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Gestion Prévisionnelle



Synthèse de l’étude Priorités 2017

Gestion PrévisionnelleDéfis 2017

Augmentation du temps passé à la collecte des donnéesNette amélioration du temps consacré à leur analyse

Toujours trop de temps consacré à la

collecte des données

Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent

beaucoup trop de temps à collecter les données

Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps

passé à l’analyse des données

Amélioration du temps consacré à l’analyse des données

La mise en place d’outils permettant la compilation des données nous permettra de gagner enefficacité. En effet, cela permettra à nos équipes de libérer plus de temps à l’analyse des données.

Vincent Added, NetBooster

60%

2016

76%

2017

25%

2016

39%

2017

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Gestion PrévisionnelleDéfis 2017

De nouvelles méthodes dans la gestion du processus prévisionnel

Tendances observées par Maryse Lecutier,Directrice PwC, Consulting Finance

La réussite de la transformation des processus prévisionnels passe par la mise en placede nouvelles méthodes (Budget base zéro, rolling forecast, bilan budgeting) detravail et de solutions innovantes, ce qui nécessite le développement de nouvellescompétences voire le recrutement de nouveaux talents.

Tout d’abord, pour gagner en agilité et en réactivité, la prévision doit devenir unprocessus continu, nécessitant peu d’interventions, intégrant et connectant lesdifférents types de planifications entre eux. Elle doit ainsi favoriser un partage et undialogue permanent afin que financiers et opérationnels se challengent mutuellementet arbitrent rapidement.

Par ailleurs, les solutions actuelles de planification ouvrent des voies vers denouvelles possibilités (analyses prédictives, infographies, drill-down analytiques) etélargissent le spectre des fonctionnalités de projection et de simulation. Ellesaméliorent également l’ergonomie, l’accessibilité et la flexibilité des solutions et parconséquent l’expérience collaborateur.

Les entreprises ayant engagé la transformation de leur modèle prévisionnel, en voientdéjà les bénéfices. Au-delà d’une amélioration notable du processus, c’est véritablementune dynamique d’entreprise qui est insufflée impactant non seulement lacommunauté Finance, mais l’ensemble de l’organisation. Le début d’un cercle vertueuxtrès prometteur qui marque l’entrée de ces entreprises dans une nouvelle ère.

41%

des Directeurs Financiers souhaitent mettre

en place en 2017, de nouvelles méthodes pour améliorer les prévisions.

L’optimisation des livrables prévisionnels anécessité une refonte complète de notre processusbudgétaire et en particulier des outils de préparationet de présentation des données industrielles etfinancières. Nous sommes donc partis d’une feuilleblanche et avons créé des formats de saisieharmonisés pour l’ensemble du Groupe, répondantaux besoins de la Direction Générale pourcomprendre et piloter l’activité à l’aide de KPIpertinents.

Jérôme de Bertoult, Desmet-Ballestra

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Stratégie de DéveloppementDéfis 2017

Grande stabilité dans la stratégie de croissance depuis 5 ans

Croissance organique

64%

Quelle est votre stratégie de croissance pour 2017 ?

Croissance externe

37%

Alliances/JV/Partenariats

17%

Notre stratégie de développement passe principalement par la croissanceexterne. Nous n’avons pas de stratégie de croissance ciblée sur un pays ouune technologie, mais nous travaillons plutôt par opportunité.

Jean-Christophe Juillard , ContourGlobal

Depuis quelques années, nous prenons des parts minoritaires dans desstart-up techno. Nous le faisons via des programmes d’Open Innovationsur la R&D. Cela a vocation à continuer. Nous y croyons beaucoup. C’estgrâce à ce type de programmes que nous développons les recharges despiles à Hydrogènes. La finance a dans ce cadre un rôle assez classique deM&A mais avec en plus un aspect de financement de projets industrielsou financiers ayant des retours sur investissements un peu différents denos investissements historiques.

Alain Le Borgne, Air Liquide

Pour réussir nos nouvelles acquisitions, nous nous basons sur deuxpoints stratégiques :- Continuer à supporter la croissance du Business sans créer de rupture- Assurer l’intégration de l’ensemble des flux et des processus dans notresystème en tirant parti de notre organisation CSP et de notre Core Model.

Benoit Fouilland, Criteo

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Stratégie de DéveloppementDéfis 2017

Aider à la prise de décision

Business Partner

Assurer l'intégration des acquisitions

Contribuer à l'atteinte des objectifs du Groupe

Acteur de la transformation de l'entreprise

Contribuer à la création d'opportunités

Responsable du suivi de la performance des nouvelles activités

Facilitateur-coordinateur entre la Direction Générale et les opérationnels

Soutenir les projets de croissance

Quel rôle joue le Directeur Financier dans la stratégie de développement ?

Trésorerie, Liquidité, Financement





Défis 2017

Optimisation du cash et sécurisation des flux sont les principales priorités en matière de trésorerie

56%Optimisation du Cash Management (pooling, automatisation du traitement des flux, BFR)

Sécurisation des flux / contrôleInterne des activités

Intégrer le Cash dans le système de suivi de la performance

Quels sont les enjeux majeurs de votre département trésorerie ?

Diversification des sources de financement

55%

38%

17%

La recherche de sources de financement areculé par rapport aux classements des annéesprécédentes. En effet, la gestion du cash n’estplus un problème pour les entreprises.

Comité Scientifique DFCG, Table Ronde

L’optimisation du cash continue à être la difficulté

principale des Directeurs Financiers pour la gestion de la trésorerie (56% en 2017 vs 51% en 2016).

La sécurisation du cash disponible apparaît cette

année comme un sujet important de préoccupations pour les entreprises.

Nos travaux de fond ont porté leurs fruits mais ils nécessitentune capacité à produire des prévisionnels de trésorerie fiableset réguliers pour satisfaire les engagements auprès du poolbancaire. Sur ce point nous cherchons encore à nous outillerpour produire plus facilement les informations.

Nicolas Damez, Meubles Demyère

Nous cherchons à optimiser et fiabiliser nos prévisions deCash. Nous nous appuyons dans notre démarche sur un outildédié, mais le plus difficile reste de décloisonner la fonctionTrésorerie et la fonction de Contrôle Financier dont la relationet la communication sont fondamentales pour le bonfonctionnement de ce processus de prévisions.

Denis Chesseron, Veolia

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Transformation de la

Fonction Finance

Défis 2017


La transformation de la Fonction est au cœur des priorités

Quels sont vos 3 premiers niveaux de priorités ?

Gérer les compétences au sein de votre fonction

Simplifier les processus et réduire les coûts

Dématérialisation des processus 47%

54%

73%

Automatisation des tâches manuelles (Robotisation)

45%

La Transformation de la Fonction Finance est un enjeu transverse à toutes les autres priorités développées dans cette étude.

3 priorités à mener en parallèle pour la transformation dela Fonction Finance :

• Faire évoluer la gouvernance de la fonction• Améliorer et harmoniser le paysage applicatif• Accompagner la mise en place des CSPCette transformation répond aussi à un objectifd’optimisation et de maîtrise des coûts de la fonction Finance.


La dématérialisation des processus constitue une avancéepermettant de gérer une masse importante et lourde dedocumentation partagée avec les fournisseurs (600 contratssont dématérialisés aujourd’hui dans notre groupe). Ce sujetne représente pas un gros chantier à mettre en œuvre.

Thierry Bonnevialle, ATB

Actuellement, nous développons les compétences des équipesfinance en « storytelling ». Il faut savoir communiquer,notamment en interne, pour gagner en crédibilité et être plusfacilement force de proposition auprès du business.


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Transformation de la

Fonction Finance

Défis 2017


La concurrence avec d’autres projets et le manque de compétences sont les principaux freins à la transformation de la Fonction Finance

La « concurrence avec d’autresprojets » est considérée comme le premier

frein. Certains Directeurs Financiersinterviewés estiment qu’il est nécessaire derenforcer et d’accélérer la transformation par

la gestion d’un portefeuille deprojets.

Concurrence avec d’autres projets de l’entreprise

Manque de compétences internes

Manque de visibilité sur le ROI des projets

57%

53%

36%

Quels sont les freins rencontrés à la transformation de votre fonction ?

Fiscalité




FiscalitéDéfis 2017

L’absence de priorité forte en matière fiscale témoigne de l’instabilité et de la difficulté d’appréhender ce sujet

Quelles sont vos priorités fiscales pour 2017 ?

Anticiper l'automatisation et le durcissement des contrôles fiscaux

34%

Connaître le coût global de la fiscalité

Intégrer la dimension fiscale dans la prise de décision opérationnelle

39%

Repenser les schémas d'optimisation

Mettre en œuvre un environnement de performance fiscale

Se doter d'outils de simulation pour anticiper les conséquences des réformes

18%

21%

Communiquer davantage sur la dimension du coût fiscal

23%

33%

24%

• La fiscalité est une préoccupation des Directeurs

Financiers plus qu’une priorité.

• Les enjeux pour 2017 en matière de fiscalitésont très liés à l’actualité : CBCR, CICE, politique de prixde transfert, etc.

Les évolutions réglementaires de ces dernièresannées, et notamment le CBCR et la Loi Sapin II cetteannée, vont toutes vers plus de transparence etcompliance. L’entreprise doit présenter une image« citoyenne » en matière fiscale, ce qui la conduit àintégrer la dimension fiscale très en amont de sesopérations et à intégrer la communication dans lescritères de décision. Dans certains cas, l’entreprise peutêtre amenée à renoncer à une opération ou un montagefiscal qui serait vu comme complexe à expliquer, ouprésentant un risque d’image. On peut dire que lafiscalité est passée de l’ombre à la lumière !

Bernard Mirailles, Le Groupe La Poste

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FiscalitéDéfis 2017

La fiscalité est une réelle préoccupation pour les Directeurs Financiers

Il nous faut nous renforcer sur un certain nombrede fonctions / compétences. Sur le terrain fiscal, leCBCR soulève dans les pays de nouveaux enjeuxd’appropriation des données fiscales et nos financiersvont devoir se préparer à pouvoir communiquer plusprécisément et davantage sur ces sujets localement.


L’ingénierie juridique et fiscale des contrats constitue unélément différentiant déterminant dans les appels d’offres,avec un impact direct sur la formulation du prix. Lacompliance sur la fiscalité locale et les flux transfrontaliers(politique de prix de transfert) est également critique.


Il s’agit pour nous d’un enjeu majeur car il est difficiled’avoir de la visibilité sur ce sujet, notamment en périodebudgétaire. Par exemple, pour le CICE, qui a un impacttrès fort pour nous, je ne sais pas si en 2018 il seramaintenu. Or, de cela peut dépendre un grand nombre deprojets d’investissements.

Par ailleurs, l’enjeu principal du DAF sur la fiscalité estcelui de la compliance. Il n’est pas question de ne pasrespecter les règles .

Thibault Demoulin, Macors

Le DAF est attendu une fois de plus sur des opérations àplus forte valeur ajoutée : les opérations de prix de transfert,les optimisations fiscales, la fiscalité des opérationscomplexes, internationales notamment, ou liées à desmontages juridiques complexes, propres à nos activités.

Arnaud Boussemart, Imprimerie Nationale

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ANALYSE DES DÉFIS 2017


Capital Humain 51

International 57


TRANSFORMATION NUMÉRIQUE : MODE OU RÉELLE OPPORTUNITÉ ? Maturité actuelle du numérique 42

Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » 43

Dématérialisation du processus de clôture 44

Utilisation du Cloud aujourd’hui 45

Ambition pour le Cloud d’ici 2020 46

« Dashboard & Visualisation, Mobilité » 47

Impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation 49

Robotisation 50



Numérique


La dématérialisation des processus est le premier axe de digitalisation des entreprises

Sur quel aspect avez-vous mis en place le numérique dans votre entreprise ?

Dématérialisation des processus

31%

Mobilité

Cloud

69%

Collaboratif

Nomination d’un chef de projet digital 18%

Analytics / Big data

21%

28%

24%



Numérique


Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » largement répandue

mais de nombreuses améliorations subsistent

2 raisons expliquent la priorité donnée à la dématérialisation

1/ La dématérialisation est majoritairement mise en place sur le processus Procure to Pay (P2P)mais il reste encore beaucoup à faire sur les autres processus Order to Cash et Closingto Report (processus de clôture).

2/ Un grand nombre de chantiers restent encore à mener sur la dématérialisation du processusP2P. Reprenons ici les 3 chantiers les plus cités par les Directeurs Financiers rencontrés :

• Un alignement des pratiques doit encore être opéré. Il peut s’agir des pratiques entrefiliales, CSP ou organisations, mais également des pratiques sur les types d’achats.

• Le processus est rarement dématérialisé de bout en bout, ce qui en limite l’efficacité(taux de rapprochement de factures trop faible) et l’efficience (un temps de traitement encoretrop long).

• De nouveaux outils, en mode Cloud, sont arrivés sur le marché ces derniers années / mois, etavec eux, un grand nombre de services (comme par exemple l’externalisation totale de lafacture – de sa réception à sa comptabilisation), permettant à la fonction finance de serecentrer sur des tâches à valeur ajoutée en support aux opérationnels.

6 facteurs clés de succès à un projet de dématérialisation P2P

1/ Connaître ses flux fournisseurs et arbitrer en début de projet sur des questions clés(ex : la couverture du processus à dématérialiser, l’architecture souhaitée de l’outil …)2/ Réaliser les travaux de conception et de paramétrage en privilégiant l’harmonisationet en limitant les spécificités locales3/ Inclure les aspects de contrôle interne tout au long du projet

4/ Inclure les équipes IT en charge des ERP et interfaces dès le début du projet

5/ Choisir des KPI en nombre limité et harmonisés

6/ Inclure les métiers et les achats dès le début du projet pour maximiser les leviers d’optimisation

Tendances observées par Alexandre Lordereau, Senior Manager PwC, Consulting Finance

des Directions Financières ont déjà mis en place de la dématérialisation

69%

Nous démarrons un projet dedématérialisation des factures fournisseursdans l’ensemble de nos filiales présentesdans une quinzaine de pays, via une gestioncentralisée de ce processus. Cela vapermettre :- Une harmonisation Groupe des

procédures de paiement afin de mieuxsécuriser les flux monétaires

- Un meilleur pilotage du besoin en fondsde roulement

- L’optimisation des ressources humainesde la fonction financière

- Des gains de productivité.


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Numérique


Tendances observées par Chloé Leglantier, Directrice PwC & Martial Thomazo, Manager PwC, Consulting Finance

Le processus de clôture est manuel, peu outillé et le moins dématérialisé des processusFinance. Son optimisation devient une opportunité pour les raisons suivantes :• Passations des écritures manuelles encore trop nombreuses• Manque de visibilité pendant la clôture• Nombreuses tâches manuelles, itératives et sans valeur ajoutée, avec un risque d’erreurs• Difficultés liées aux flux inter-sociétés• Trop de papiers à traiter, revoir et signer• Risques de contrôle interne sur la justification des comptes• Dossiers de clôtures alimentés par des tableurs et notes manuscrites

Nous constatons l’arrivée sur le marché français d’outils de pilotage de la clôture enprovenance des pays anglo-saxons. Ils permettent de répondre aux enjeux des financiers encouvrant le processus de clôture dans son ensemble, et en renforçant le contrôle interne (pisted’audit, etc.) :

• Le pilotage d’un calendrier de clôture harmonisé dans l’outil, avec une définitionclaire des rôles et des responsabilités, permet d’avoir une visibilité en temps réel surl’avancement en consultant les tableaux de bord de pilotage, aussi bien pour les managersd’équipe que pour les opérationnels qui savent exactement ce qu’ils ont à faire.

• Le processus de préparation, de revue et de validation des écritures comptablesest supporté par des flux électroniques, avec une définition claire des natures d’écrituresmanuelles, des rôles définis et une piste d’audit.

• Le dossier de clôture de fin de mois est complètement dématérialisé : lesjustifications de comptes sont documentées et revues directement dans l’outil au formatélectronique.

La refonte du processus de clôture permet également d’optimiser la fonctionFinance, notamment dans des organisations mutualisées et multi-sites.

Dématérialisation du processus de clôture : de nombreuses opportunités s’ouvrent

pour les Directions Financières

des Directeurs Financiers souhaitent optimiser le processus de traitement

des écritures manuelles

57%

Nous testons pour la France un outil depilotage de clôture que nous pourrionsdévelopper au niveau du Groupe à terme.


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Numérique


Utilisation des outils Cloud en progression pour les Directions Financières

des Directions Financières ont déjà mis en place le Cloud

31%

Il m’a fallu convaincre le Management pour aller vers ce type d’outilsdans la mesure où il y a des enjeux de sécurité des données très forts dansnotre activité pharmaceutique / médicale. Nous sommes aujourd’huiconvaincus que cela est la meilleure solution. Je fais souvent l’analogie avecl’argent gardé chez soi sous son lit et l’argent placé en banque. Pour le Cloud,c’est pareil, avec nos prestataires de services dans le domaine.


Les silos entre fonctions de l’entreprise et entrefonctions financières ne sont aujourd’hui plus viables.Nous devons partager les informations, et pour celales outils en mode SaaS sont un atout, notammentparce qu’ils permettent un partage et undéveloppement des meilleures pratiques.


Nous focalisons actuellement nos efforts surl’opportunité offerte par notre ERP In Memory. Parailleurs, nous lançons une phase de simplification denos processus transactionnels pour gagner en agilité.

Giulio Gerardo, Nestlé France

Je considère que le Cloud permet essentiellement de déployerplus facilement des solutions et d’en limiter le coût.

James Thieriot, Atos

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Numérique


« Cloud » : un incontournable d’ici 2020

des Directeurs Financiers considèrent que d’ici 2020 leur patrimoine applicatif sera

majoritairement en mode Cloud

83%

Nous avons fait le choix initial de travailler enmode SaaS et c’est une décision que nous n’avonsjamais regrettée : cela nous apporte une grandesouplesse, nous affranchit des contraintes liées auxmontées de version puisqu’elles sont prises en chargepar le prestataire de services, nous permet demaintenir une infrastructure IT minimale et demaitriser nos coûts grâce à la grande transparencede ce type de services.

Fabienne Barouillet, Transavia

Nous transformons la fonction finance chez Orange, notamment grâce à la mise en place d'un ERP en mode SaaS. Outre les bénéfices du Cloud très significatifs en matière de coûts, il s’agit surtout de disposer d’un environnement de travail digital plus attractif, pour un meilleur confort de tous, associé au développement de nouvelles compétences. Les vecteurs de ce changement disponibles dans cet ERP sont :• l'ergonomie simplifiée,• le collaboratif embarqué, • l’accès en temps réel à l’information par tous les acteurs, • la mobilité, • l'aide contextuelle personnalisable à tous niveaux dans

l’application. L’originalité de la démarche projet tient au fait que le pilotage esten très grande partie assuré par les acteurs métiers, favorisantainsi la mutation des usages, tout en restant dans le standard ERP(le spécifique n’a plus de place en mode SaaS). Enfin, l’ouvertureprogressive de la solution (pas de « big bang ») en coexistence avecl’ancien système sur une période de transition, permet de disposerdes premiers résultats en production en moins de six mois.Au-delà de l’ERP, nous sommes en train d’étendre notretransformation à la gestion de la performance avec la mise en placed’une nouvelle solution EPM selon une logique similaire.

Djamel Benallal, Orange

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Numérique


Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (1/2)

Tendances observées par Florian Jouvenot,

Directeur PwC, Consulting Finance

Une nouvelle ère s’ouvre pour le pilotage de la performance des entreprises tant sur lessolutions de pilotage que de tableaux digitaux.

En effet, l’apparition de nouveaux acteurs proposant des solutions nées dans le Cloud bouscule lesacteurs historiques. Ces nouveaux outils offrent un spectre fonctionnel innovant pour lesdifférentes fonctions de l’entreprise : approche en mode Service as a Softawre (SaaS), capacité devisualisation graphique, fonction collaborative ou encore analyse prédictive. Il est intéressant denoter que ces nouvelles solutions ne se positionnent plus uniquement sur le segment Financemais cherchent à répondre aux enjeux des différentes fonctions de l’entreprise. Sur l’analyseprédictive, les sujets que nous voyons ainsi émerger gravitent principalement autour des ventes etpromettent notamment de fantastiques améliorations sur les impacts cash (BFR et couverture dechange).

Les solutions de tableaux de bord sont également en pleine ébullition avec l’émergence d’offresincroyables. Il y a quelques années, la mise en place de tableaux de bord était complexe, leurergonomie et évolutivité pas toujours au rendez-vous. Aujourd’hui, l’augmentation du tauxd’équipement en tablettes du Top Management permet de mettre en place ces solutions àmoindre coût. Et il ne s’agit là que d’un début, le taux d’équipement en tableaux de bord mobilespour le Top Management étant encore faible.

Au-delà du Top Management, l’enjeu est de démocratiser ces solutions auprès des opérationnelsqui ont besoin d’avoir une vision complète et simple de leur activité. Pour la finance, ces outils devisualisation offrent des capacités d’analyses puissantes permettant d’accélérer l’identification desdérives et des signaux faibles afin de les transformer rapidement en prise de décisions et d’actionsdans les reprévisions.

Et comme dirait Steve Jobs « One more thing … » Les évolutions ne vont pas s’arrêter là. Parexemple, la solution Digital Boardroom permet désormais l’accès aux informations depilotage sur des écrans tactiles géants avec possibilité de réaliser des simulations simples lors d’uncomité de direction. C’est donc une transformation majeure de l’expérience de pilotage quis’annonce pour les dirigeants et la fonction Finance. Par ailleurs, les assistants vocaux ou dereconnaissance de texte («bots») vont apporter à la fonction Finance des capacités nouvellesd’interrogation et d’exploration des données.« The Digital in Finance is in beta … »

des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place des outils de

Visualisation et Mobilité.

41%

Nous allons capitaliser en 2017 sur notreinvestissement dans notre plateforme depilotage et utiliser le Digital pour améliorernos capacités d’analyses et de restitutions.Le digital offre une nouvelle approche des« reporting centers » dans la recherche destandardisation et d’automatisation.

Sophie Marchandise, IPSEN

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Numérique


Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (2/2)

Les nouveaux usages numériques, notamment (Big Data et Dashboard & Visualisation)permettent à la fonction Finance d’être plus efficace. Plus précisément, l’utilisation optimisée desdonnées disponibles permet de :

• Réaliser des gains de productivité• Bénéficier des meilleurs pratiques du marché• Fiabiliser les données• Fluidifier la communication vis-à-vis des opérationnels.

Olivier Durand, Alcatel

Mon objectif est également de développer / mettre en place les outils permettant lagestion des données (Data), mais également le « Dashboard & Visualisation » pourpermettre à la Finance d’être plus efficace.

Florence De Noray, PMU

Nous faisons du « dashboarding » interactif grâce aux outils en Cloud. De plus,nous collectons toutes les analyses de clôture, et de planning sur nos outils decollaboration. Cela évite toutes les étapes de duplication des efforts. Nous travaillonstous et toujours la même version actualisée. Nous n’échangeons plus d’email sur cessujets.


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Numérique


Quels impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation ?

Aujourd’hui Scénario prospectif

Le directeur de la consolidation a été recruté grâce àun cabinet chasseur de têtes spécialisé qui suit ce typede profils depuis de nombreuses années.

Le profil du directeur de la consolidation a été repérésur les réseaux sociaux, et par une approchedirecte, a pu être recruté.

Chaque mardi matin, le directeur de la consolidationtient une réunion avec ses équipes dans la salle deréunion de la Finance.Un support de présentation et le book de reportingont été diffusés et imprimés pour chacun.Les dossiers de travail sont partagés sur le réseau P:/avec souvent la nécessité de communiquer par mail àchacun la dernière version du fichier.

Le directeur de la consolidation organise sa réuniond’équipe via une plateforme d’échangetéléphonique, video et conférence.Il partage depuis sa tablette les informations du jouravec chacun de ses collaborateurs situés dans des paysdifférents. Certains travaillent en e-working dans lesmêmes conditions qu’au bureauLeurs dossiers de travail sont également partagés viale réseau social d’entreprise, plate-formecollaborative d’information et de partage avec lesfiliales.

De nombreuses interfaces sont déployées entre lesdifférents systèmes comptables du groupe et l’outil deconsolidation. Le processus de remontée del’information est mensuel et demande un effortconséquent de mise en qualité des données et deréconciliation des comptes.

La consolidation tourne à la demande depuis unentrepôt de données qui est alimenté desinformations comptables des entités sur une basejournalière.Dans cet entrepôt, un automate réalise lesréconciliations des comptes (notamment intercos).Les rares écarts sont automatiquement envoyés pourtraitement au « data scientist ».

Le directeur de la consolidation utilise l’outil de datavisualisation pour répondre à ses besoins : analysede la performance d’une zone, simulation de lacession d’un business, etc.

Pour effectuer des analyses, les données sonttransférées dans un cube dédié plusieurs fois par jouret beaucoup de travaux manuels sous Excel sont àconduire.L’analyse est orientée majoritairement sur lacompréhension du passé.

Point de vue de José Baghdad, Directeur PwC, Consulting Finance

Recrutement

Collaboratif

Production de l’information

Analyses



Numérique


Robotisation : nouveau challenge pour les Directions Financières

La robotisation fait une entrée spectaculaire dans l’étude des priorités des DirecteursFinanciers 2017.Après la mise en œuvre d’outils d’optimisation des processus transactionnels (dématérialisation ettraitement des factures fournisseurs, facturation et recouvrement clients, etc.), la robotisationest le nouveau levier technologique qui va permettre aux entreprises d’automatisertous les processus, en commençant par la Finance et la Comptabilité.

Par robotisation, on entend l’utilisation de logiciels « robots » facilement configurables qui peuventêtre « entrainés » et « déployés » pour réaliser de façon automatique des tâches manuelleset répétitives, à faible valeur ajoutée, en interaction avec les systèmes d’information del’entreprise. Ils réalisent tout ou partie de processus. Nous observons principalement sur le marchéles « robots mimiques », qui répètent exactement toutes les tâches que fait un opérationnel.

Parmi les activités candidates à la robotisation, on peut citer à titre d’exemple :• La gestion des référentiels (Clients, fournisseurs, produits, etc.)• Le rapprochement réception / commandes / factures fournisseurs• Le calcul et la comptabilisation de provisions selon des règles de gestion statistiques• Le contrôle des interfaces entre les ERP et tous les systèmes connectés

La configuration des robots et leur mise en œuvre est rapide, il s’agit de solutionsflexibles s’adaptant aux processus et systèmes d’information de l’entreprise. Ils sontcomplémentaires aux ERP et ne requièrent pas de modifier l’architecture informatique existante,c’est un point important.

La robotisation s’accompagne également de nouveaux challenges pour les entreprises :• Les opérationnels vont devoir modifier leur manière de travailler avec la présence des robots• De nouvelles compétences sont nécessaires pour la création et l’administration des robots par

les entreprises elles-mêmes, afin d’être autonome.

Les entreprises les plus avancées ont réalisées en 2016 des tests afin de démontrer les bénéfices deces solutions avec un retour sur investissement relativement rapide. 2017 devrait voir émerger lespremiers projets de mise en œuvre sur des périmètres significatifs en France.

48%

La robotisation est un sujet qui nousintéresse. Sur la partie finance / compta, àhorizon 3 ans, il est fort probable que nousallions vers de la robotisation de tâches.

Thibault Demoulin, Macrors

des Directeurs Financiers pensent que la robotisation permet d’accroitre

l’efficacité de la Fonction Finance

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QUEL RÔLE POUR LE CAPITAL HUMAIN DANS LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE ?

Gestion des compétences 52

Profils recherchés 53

Développement des compétences 54

Plan de carrière et mobilité internationale 55



Capital humain


« Gestion des compétences » au cœur des priorités pour réussir une Transformation

Tendances observées par Thierry Hamon, Associé PwCConsulting People & Organisation et par Arnaud Remy, Directeur PwC, Consulting Finance

La gestion du capital humain constitue l’une des priorités essentielles des Directeurs Financiers.In fine, même la meilleure des organisations associée à des processus et systèmes « best in class » nesauraient être satisfaisants si les hommes qui les animent n’ont pas les qualités de « leadership » tantrecherchées.A contrario, les fonctions finance qui s’associent et/ou qui font émerger les talents sont en mesure deremodeler l’organisation et d’établir progressivement les processus qui conviennent.

Les bonnes pratiques en la matière peuvent se résumer comme suit :

- Prendre le temps de recruter les « bons profils », « des personnes fiables, évolutives et quiassument le leadership ».

- Assurer une rotation de postes non dogmatique mais la promouvoir. Au maximumtous les 5 ans, idéalement 3 ans, parfois moins. Ici, il n’ y a pas vraiment de standards à adopter sice n’est une connaissance précise des enjeux individuels, souvent corrélés à la tranche d’âge. Parexemple, les 35-45 tendent à être plus stables ce qui réduit les perspectives des 25-35 ans.

- Définir des parcours de carrière intégrant une mobilité internationale à double sens(de la France vers l’étranger et surtout de l’étranger vers la France).

- Mettre en place un suivi RH personnalisé (une fonction « RH Finance » dédiée), les profilssouvent experts de la fonction finance nécessitant une compréhension fine de leurs enjeuxmétiers.

- Déployer des cursus de formation ambitieux et adaptés aux différents profils (dirigeants,hauts potentiels, nouveaux arrivants, nouveaux métiers finance et surtout pour le middlemanagement).

- Renforcer la responsabilisation du management intermédiaire. C’est la principaledifficulté des entreprises qui parfois sous-investissent sur les ressources qui assurent le cœur dufonctionnement au quotidien et qui sont également fortement sollicitées dans les groupes detravail projet.

- Créer le sentiment d’appartenance à une « filière / communauté » où le partage desbonnes pratiques doit être multiplié.

- Davantage « vendre » et promouvoir la Fonction Finance en interne. Encore tropsouvent perçue comme une fonction « de contrôle » ou « d’enregistrements », la FonctionFinance qui est au cœur des échanges, des flux et des décisions doit se montrer toujours plusattractive, créatrice de valeur et acteur du changement des organisations.

des Directeurs Financiers considèrent la gestiondes compétences comme la priorité n°1 dans

la transformation de la Fonction Finance.

54%

Nous avons mis en place unprogramme d’excellence appelé « First »pour lequel, les participants effectuent 3rotations de 18 mois. L’idée étant de leurproposer alternativement un rôle definancier opérationnel, un rôle aucorporate et enfin un rôle à l’international.Nous arrivons aujourd’hui à la 2èmegénération de ce programme. Nousconstruisons les logiques de carrières dansla fonction avec l’aide des RessourcesHumaines.


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Capital humain


Contrôleur de gestion est le premier profil recherché mais avec de nouvelles exigences

Depuis plusieurs années, les Directeurs Financiers souhaitent recruter des contrôleurs de gestion en priorité. L’évolution est à noter dans les nouvelles compétences recherchées : • Maîtrise de l’anglais et une 3ème langue souhaitée• Comportementales (communiquer, responsabiliser

et convaincre)• Maîtrise des nouvelles technologies

Quels profils recruterez-vous en priorité en 2017 ?

Contrôleur de gestion

32%

Nouvelles compétences « data »

Comptabilité générale / auxiliaire

65%

Processus / IT

19%

17%

Concernant le recrutement de profils Finance :dans un environnement toujours plus changeant, laDAF de la société Picwic ne recherche pas descompétences techniques, mais des personnalitésfortes d’ouverture d’esprit, d’envie d’apprendre etd’un sens aigu de la remise en question.

Xavier Dorlencourt, PicWic

Un de nos enjeux consiste à sensibiliser nos RH àla transformation de nos métiers, à la recherche debons profils capables d’analyser plus que de faire.

Xavier Dorlencourt, Imprimerie Nationale

La digitalisation de la fonction Finance impliqueune montée en compétences de nos collaborateurs,associée à l’intégration de nouvelles disciplines,comme les statistiques par exemple. L’intégration deces nouveaux profils va soulever de nombreuxenjeux, notamment dans la gestion des différencessalariales entre ces profils d’expertises et des profilsplus classiques.


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Capital humain


Le développement des compétences passe prioritairement par des formations

Quels sont les principaux leviers de développement que vous envisagez pour vos équipes Finance ?

Formation

38%

Communauté d’échanges entre pairs

Team Bulding

58%

Equilibre vie privée / vie professionnelle 27%

Rémunération 10%

29% Nous devons repenser l’organisation denotre Technical Accounting (IFRS) pourrenforcer la liaison avec les opérations(notamment la R&D) et gérer lesévolutions règlementaires (notammentIFRS 9, 15 et 16).


L’évolution de la Fonction Finance entant que Business Partner nécessite uneadhésion et une adaptation des équipes.La bonne maîtrise des technologies, lacapacité à rayonner dans unenvironnement international, à fairepreuve de curiosité et de diplomatie sontdes éléments essentiels de réussite.

Alexandre Visciglio, IPSEN

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Capital humain


La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (1/2)

Dans le Groupe Systra, les critères clés pour la nomination d’un Directeur Financier régional sont les suivants :

- Connaissance du groupe : passage au siège avant d’être expatrié

- Connaissance locale : langue et culture du pays

- Savoir travailler en double lien (Management locale et Direction Financière Groupe).

Olivier Dezorme, Systra

L’évolution de la Fonction Finance en tant que Business Partner nécessite une adhésion et une adaptation des équipes. La bonne maîtrise des technologies, la capacité à rayonner dans un environnement international, à faire preuve de curiosité et de diplomatie sont des éléments essentiels de réussite.

Alexandre Visciglio, IPSEN

des Directeurs Financiers rencontrent des difficultés dans la définition des plans de carrière

41%“

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Capital humain


La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (2/2)

Il y a une très forte rotation interne dans les postes finance, notamment de directeursfinanciers de filiales / régions, avec un turnover vers l’extérieur assez faible. Cela permetde créer un esprit de communauté fort. Cette mobilité interne et internationale, que nousgérons avec notre département RH dans le cadre d’un programme, permet d’offrir desévolutions de carrière attractives, notamment pour nos collaborateurs à fort potentiel.

Nous n’avons, en revanche, pas de cursus de valorisation et de suivi de carrière pour lacompétence finance. J’aimerais toutefois le mettre en place.


La gestion du Capital Humain vis à vis du développement à l’internationalreprésente pour notre groupe un enjeu fort. Nous devons continuer à développernos outils RH pour être plus agile et détecter rapidement les profils candidatspour une expatriation avec les compétences recherchées :

- Connaissance de la culture du Groupe et du pays

- Maîtrise de la méthodologie de travail et des outils utilisés

- Volonté de s’expatrier et maîtrise de l’anglais et de la langue locale.

Gilles Momper, ALD International (Groupe Société Générale)

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LA TRANSFORMATION DE VOTRE ENTREPRISE PASSE-T-ELLE PAR L’INTERNATIONAL ?

Investissements par zones géographiques 58

Opportunités et Menaces 59

Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0 60


Synthèse de l’étude Priorités 2017Défis 2017

International


Europe et Aise : deux zones géographiques prioritaires d’investissements

Répartition des investissements pour 2017

25%

35%55%

20%

20%

11%

Notre portefeuille géographique d’opérations est extrêmement varié : pays mâtures ou émergents, contextegéopolitique, etc. Nous devons conserver un portefeuille équilibré. Prioriser les opportunités de développementsur nos bases existantes, tout en préparant les pays de demain, sachant que l’ouverture dans un nouveau payspeut prendre de 5 à 10 ans.

Nos organisations pays présentent des niveaux de maturité très variables. Il faut trouver le bon équilibre entredélégation et contrôle. La « compliance », avec notamment la mise en œuvre de la loi Sapin 2, est également unsujet critique pour un groupe jeune, en fort développement à l’international.


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• L’Europe de l’Ouest arrive en premier pour les PME et ETI.

• L’Asie arrive en tête pour les Grandes Entreprises.



International


Une majorité de facteurs perçus comme des menaces

88%77%

45%32% 29% 26% 24% 22%

13%24%

56%73% 73% 77% 77% 81%

Croissance despays émergents

Coordination despolitiques

économiqueseuropéennes

Evolution desmarchés

Financiers

Evolution ducours desmatières

premières

Brexit Fluctuation du cours de l’Euro

Situationéconomique en

Europe

Evolution des écarts de politiques fiscales et

sociales entre la France et le reste

de l’EuropeOpportunité Menace

Les facteurs suivants représentent-ils une opportunité ou une menace pour votre entreprise en 2017 ?

Le Groupe n’est pas exposé au Brexit mais je suis peuoptimiste quant à l’issue du Brexit pour l’Europe. L’objectifinitial de stabilité politique (et donc économique) vapotentiellement être mis en difficulté.

Rémi Weidenmann, PSB

Pour aller plus loin sur le Brexit

http://www.pwc.fr/fr/vos-enjeux/impacts-du-brexit.html

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http://www.pwc.fr/fr/vos-enjeux/impacts-du-brexit.html



International


Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0

Tendances observées par Kevin Guezennec,Senior Manager PwC, Consulting Finance

Les organisations de type Centres de Services Partagés (CSP) ont continué à gagneren maturité au fil des ans avec des modèles organisationnels qui se sont progressivementdéveloppés, renforcés et adaptés. A ce jour, les principaux défis que nous observons chez nos clientsconcernent l’intégration de services multifonctions dans une vision globale, l’augmentation dupérimètre des activités centralisées qui ne sont plus cantonnées au transactionnel et l’accroissementdes niveaux de standardisation et d’automatisation.

Si des démarches d’amélioration continue ont été largement déployées, la plupart desCSP n’ont pas encore atteint leur plein potentielDans l’objectif de satisfaire les attentes de leurs clients internes en termes de qualité et de coût, lamajorité des Groupes ont adopté un processus d’amélioration continue qui vise à suivre, évaluer etaméliorer les services rendus de manière régulière. Dans la plupart des cas, ces démarches ontpermis d’atteindre des améliorations significatives. Néanmoins, de nombreuses organisationsestiment qu’elles disposent encore de marges de progrès.

La tendance de fond d’évolution des CSP historiquement organisés en silos vers desmodèles opérationnels multifonctions de type « Global Business Services » seconfirmeLes organisations CSP étendent leur périmètre de compétences, opèrent des consolidationsgéographiques et regroupent ces offres de services dans des structures globales et cohérentes quideviennent des Business Units à part entière. Ces évolutions leur permettent d’aller encore plus loinen termes de productivité, d’efficience et de cohérence des services proposés aux opérations.

L’émergence de solutions de robotisation questionne le statu quo du modèle CSP telque nous le connaissonsCes solutions interpellent le marché car elles vont permettre aux CSP de changer de paradigme. Sicertaines promesses des éditeurs telles que l’intelligence artificielle ou le « machine learning » nesont pas encore complètement matures, des robots plus simples et pragmatiques permettent d’oreset déjà d’envisager des évolutions majeures.Le « cybershoring » remplacera t-il l’offshoring ? Personne ne peut encore répondre à cettequestion mais il est certain que les Groupes les plus visionnaires qui testent actuellement lepotentiel de ces nouveaux outils prennent de sérieuses longueurs d’avances sur leurs concurrents.

des Directeurs Financiers des entreprises qui ont un CSP à l’international ne souhaitent pas

le relocaliser en France

80%

Nous réfléchissons au renforcementdes CSP dans d’autres fonctions, etsurtout souhaitons appliquer le modèleharmonisé d’organisation sur la base des3 piliers pour le contrôle de gestion, lejuridique, les achats, la gestion des sites,la communication, l’informatique, larelation clients/le suivi clients, etc.

Rodolphe Spina, Bayer France

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Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude

Contacts

Directions Financières interviewées 62

PwC et DFCG 63

Directions Financières interviewées*

Adisseo Frédéric Puistienne

Air Liquide Alain Le Borgne

Air Paris Nicolas-Barissat-Mayrand

Alcatel Olivier Durand

Altran Albin Jacquemont

ATB Thierry Bonnevialle

Atena Eric Jankowski

Atos James Thieriot

AufémininBanque Neuflize

Patrick CaetanoLaurent Adam

Bayer France Rodolphe Spina

Beaumarly Côme Lefebvre du Prey

Business Partners Bruno Laigue

Contour Global Jean-Christophe Juillard

Criteo Benoit Fouilland

Desmet-Ballestra Jérôme de Bertoult

Extruflex Gwenaël Le Mouel

Imprimerie Nationale Arnaud Boussemart

IPSENAlexandre Visciglio& Sophie Marchandise

Julhiet Sterwen Group Aude Rigaudière

RATP DEV Romain Ferrière

Sanofi Dominique Carouge

Société Générale ALD Gilles Momper

Supratec Sylvie Gladieux

Systra Olivier Dezorme

TF1 Damien O’Neill

Transavia Fabienne Barouillet

Union Laitière de la Meuse Yves Boulanger

Veolia Denis Chesseron

Meubles Demeyre Nicolas Damez

Microsoft Mathilde Bluteau

Nestlé France Giulio gerardo

NetBooster Vincent Added

Orange Djamel Benallal

PicWic Xavier Dorlencourt

Pierre Fabre Luc Peligry

Playmobil France Marion Pacherie

PMU Florence de Noray

PSB Remi Weidenmann

Entreprises Personnes interviewées Entreprises Personnes interviewées

* 9 entreprises interviewées n’ont pas souhaité être citées

La poste Bernard Mirailles

Macors Thibault Demoulin

PwC | DFCG |62

PwC & DFCGLudovic de BeauvoirAssocié responsable de l’activité Consulting, PwC [email protected]

Pascal CorcosAssocié responsable des directions financières, PwC [email protected]

Béatrice LeboucDéléguée Générale, [email protected]

Pierre-Yves BingDirecteur des études et de la formation, [email protected]

Alexandre PailloncyAssocié PwC France, Consulting [email protected]

Céline JoubertAssocié PwC France, Consulting [email protected]

Céline Roy-LarentryAssocié PwC France, Consulting [email protected]

Laurent GuibertAssocié PwC France, Consulting [email protected]

Thierry HamonAssocié PwC France, Consulting People & [email protected]

Arnaud RemyDirecteur, Consulting [email protected]

Chloé LeglantierDirecteur, Consulting [email protected]

José BagdadDirecteur, Consulting [email protected]

Florian JouvenotDirecteur, Consulting [email protected]

Maryse LecutierDirecteur, Consulting [email protected]

Alexandre LordereauSenior Manager, Consulting [email protected]

Guillaume ValantinSenior Manager, Consulting [email protected]

Kévin GuezennecSenior Manager, Consulting [email protected]

Pierre DaudreSenior Manager, Consulting [email protected]

Martial ThomazoManager, Consulting [email protected]

Fatima DaoudiConsultant, Consulting [email protected]

Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun casêtre utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas laresponsabilité de Pricewaterhouse Coopers Advisory et/ ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC nepourra être engagée du fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présentdocument.© 2016. PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés. PwC | DFCG |63

Etude PwC - « Priorités 2017 du directeur financier »

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