Étude EY Finance 2020

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Étude EY Finance 2020 Services bancaires en Suisse et au Liechtenstein

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Étude EY Finance 2020Services bancaires en Suisse et au Liechtenstein

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Table des matières

03 05

07

Introduction:

Résumé et principaux résultats

Chapitre 1:

Objectifs et approche

Chapitre 2:

Présentation des participants

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2Étude EY Finance 2020 |

1709

22

Chapitre 4:

Modèle opérationnel financier

Chapitre 3:

Orientations opérationnelles et priorités financières

Conclusion:

Contacts

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Résumé et principaux résultats

L’adaptation au changement réglementaire induit par la crise financière internationale a fortement sollicité les budgets et l’attention des CFO tout au long de la dernière décennie. A peine dépêtrés de ce fardeau règlementaire, les CFO réalisent qu’ils ont, dans l’intervalle, été oubliés par leur entreprise qui, pour la plupart, ne tiennent plus compte des opinions fournies par leur fonction financière pour prendre des décisions ou gérer leur activité. Le rôle des CFO se limite désormais aux tâches de contrôle et de conformité.

Ils doivent donc réclamer leur retour à la table des décisions et redonner de la valeur à leur fonction au sein de l’entreprise. Parmi les professionnels de la finance ayant participé à l’étude EY Finance 2020 Survey, 84 % indiquent qu’ « être un meilleur partenaire de l’entreprise » compte parmi leur trois principales priorités, tandis que 40 % le placent au premier rang. Pour y parvenir, le CFO doit fournir une vision sur l’allocation optimale de ressources limitées, à savoir le capital, les liquidités, le bilan, en vue de soutenir une croissance rentable et de demeurer compétitif dans un marché évoluant rapidement, volatil et qui se dirige vers l’ère numérique.

Alors que les banques investissent toujours plus dans leurs capacités de gestion et d’analyse des données, la finance et les fonctions de risque ont un rôle de plus en plus central. Les processus et systèmes supportant ces fonctions sont essentiels pour traduire les objectifs de l’entreprise en termes de performance ainsi que les besoins, les préférences et les comportements des clients. En réponse, les responsables financiers ont accru leurs efforts en vue d’améliorer les capacités de leur organisation à satisfaire les nouvelles demandes. 75 % des participants à l’étude ont confirmé avoir identifié la nécessité de procéder aux investissements correspondants.

Mieux atteindre ses objectifs n’est toutefois pas tâche aisée. Dans le secteur de la banque privée, la stratégie et le maintien de la culture d’entreprise sont des composantes clés de la réussite. L’activité requiert des services financiers basés sur un conseil adapté au client et nécessitant des ressources hautement qualifiées. Parallèlement, l’efficacité en matière

de coûts demeure une priorité, d’autant plus que les leviers habituels de la délocalisation (+3 %) et de l’externalisation (-1 %) semblent être épuisés. En conséquence, la capacité de ces organisations à trouver un équilibre entre la valeur apportée aux affaires et la réponse quotidienne aux demandes opérationnelles continuera d’être un enjeu.

Sans surprise, la technologie et les données actuellement utilisées devront être entièrement revues pour permettre à la fonction financière de relever les défis de demain. Concernant le modèle opérationnel financier, 56 % des participants au sondage ont classé les données parmi leurs trois principaux défis à relever d’ici 2020, tandis que la technologie enregistrait le plus fort écart entre la situation actuelle et le niveau requis à l’avenir.

Afin de surmonter ces défis, les banques vont devoir concentrer leur action sur trois activités prioritaires :

• Renforcer la valeur de la fonction du CFO apportée à l’entreprise. Comprendre les services de conseil demandés par le secteur et les différencier clairement des services de conformité, tels que le reporting réglementaire.

• Etablir les fondations propres à l’ère numérique. Investir dans une plateforme capable de répondre et de supporter la demande d’analyses émanant des entreprises et les exigences réglementaires concernant la cohérence des données, la fréquence du reporting et la granularité.

• Améliorer la performance opérationnelle de la fonction financière en « ne travaillant pas plus, mais mieux », en étudiant les possibilités offertes par la robotisation des modèles opérationnels et en réalignant le modèle pour mieux soutenir la prise de décision par une réaffectation des bonnes compétences, là où cela s’impose.

Daniel Haudenschild Partner, Finance Advisory Leader, Suisse

Elizabeth Whitfield Partner, Financial Accounting Advisory Services, Suisse

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Principaux résultats

A. Identification des enjeux

B. Réponse apportée au marché

C. Définir les priorités

D. Progresser

E. Transformation du département de finance

F. Faire face aux défis

G. Externalisation du département de finance

Les banques considèrent l’évolution réglementaire, l’atteinte des objectifs de croissance ainsi que la gestion des coûts et des marges comme les principaux enjeux stratégiques opérationnels d’ici 2020

Les banques ont déjà beaucoup investi en vue de répondre à leurs enjeux opérationnels. Cependant, le potentiel d’optimisation est toujours élevé

Globalement, 84 % des participants placent la capacité de la fonction financière à soutenir la prise de décision de l’entreprise parmi leurs trois principales priorités

Les banques cantonales, régionales et privées risquent de perdre du terrain par rapport aux acteurs internationaux, car des efforts importants sont encore nécessaires pour égaler le niveau atteint par les banques internationales et étrangères qui sont plus avancées dans le respect de leurs priorités financières

Les responsables financiers prévoient que les principales améliorations de leur modèle opérationnel d’ici 2020 seront apportées aux aspects de la technologie, des données, de l’efficacité opérationnelle et de la dimension humaine, mais ne voient pas la nécessité d’être une organisation « de premier ordre » pour atteindre leurs objectifs

56 % des participants ont indiqué la technologie et les données parmi les trois principaux défaut auxquels sera confronté leur département de finance d’ici 2020

D’ici 2020, les professionnels de la finance réduiront l’externalisation et augmenteront la délocalisation de leurs activités

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Chapitre 1:Objectifs et approche

Notre étude EY Finance 2020 avait pour objectif de collecter des informations sur les défis auxquels sont confrontées les fonctions financières au sein des institutions bancaires de Suisse et du Liechtenstein. Par ailleurs, nous avons souhaité comprendre quel impact les tendances actuelles et futures auront sur les fonctions financières d’ici 2020. Plus particulièrement, nous voulions savoir comment celles-ci évolueront au regard de divers aspects, avec deux objectifs prioritaires en tête :

• Identifier les principales orientations stratégiques opérationnelles qui impacteront les fonctions financières d’ici 2020 et évaluer l’état de préparation de celles-ci en vue de relever les défis et saisir les opportunités qui en découleront (voir Chapitre 3. Orientations opérationnelles et priorités financières).

• Evaluer le degré de maturité actuel du modèle opérationnel financier et le niveau auquel la fonction financière devra s’élever à l’avenir (voir Chapitre 4. Modèle opérationnel financier).

Le sondage a été réalisé au cours de l’été 2015. Les informations ont été recueillies auprès de professionnels de la finance en Suisse et au Liechtenstein. Un aperçu des participants à l’étude est présenté au prochain chapitre.

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Chapitre 2:Présentation des participants

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Les résultats de notre étude sont basés sur des données recueillies auprès de professionnels de la finance de 25 banques en Suisse et au Liechtenstein. Dans l’optique de procéder à une analyse différenciée, les banques ont été divisées en trois groupes : les banques internationales et étrangères (BIE), les banques cantonales et régionales (BCR)

et les banques privées (BP). Les différences de nature et de segment d’activité respectif de ces trois groupes impliquent des différences entre les fonctions financières analysées tant au niveau de la taille que des responsabilités qui leur sont confiées.

Chapitre 2: Présentation des participants

Participants en fonction du lieu

Responsabilités de la fonction financière des participants

Banques participant à l’étude

Nbre de banques %

Banques internationales et étrangères (BIE) 10 40%

Banques cantonales et régionales (BCR) 8 32%

Banques privées (BP)1 7 28%

Nombre total de banques concernées par l’étude 25 100%

1 Y compris gestionnaire d’actifs

Participants par ETP au sein de l’institution financière

20%

56%

24%

Est de la Suisse et

Liechtenstein

Sud de la Suisse

Nord de la Suisse

60%24%

16%1-20

21-80

81+

32%

40%

40%

52%

60%

64%

72%

76%

92%

100%

100%

Project management

Finance IT

Mergers & aquisitions

Customer and market reporting

Tax

Risk management

Treasury

Finance operations

KPI and performance management

External reporting

Internal reporting

32%

40%

40%

52%

60%

64%

72%

76%

92%

100%

100%

Gestion de projet

Finance IT

Fusions et Acquisitions

Rapports clients et de marché

Fiscalité

Gestion des risques

Trésorerie

Opérations de finance

KPI et gestion de la performance

Rapport externe

Rapport interne

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Chapitre 3:Orientations opérationnelles et priorités financières

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Le principal objectif de notre étude est d’identifier quels sont les enjeux stratégiques opérationnels qui impacteront les fonctions financières d’ici 2020. Dans un second temps, nous déterminerons quel est l’état de préparation des fonctions financières en vue de relever les défis et saisir les opportunités de demain.

Les résultats de l’étude indiquent, tout d’abord, que les banques ont déjà beaucoup investi en vue de répondre aux principaux enjeux stratégiques opérationnels auxquels

elles seront confrontées jusqu’en 2020 (évolution de la réglementation, soutien de la croissance tout en gérant les coûts et les marges), bien qu’il demeure toujours des possibilités d’optimisation. Deuxièmement, le soutien apporté à la prise de décision demeurera une des priorités de la fonction financière à l’avenir. Enfin, les banques internationales et étrangères sont plus avancées que leurs homologues des deux autres groupes dans la réalisation de leurs priorités financières.

La croissance intelligente favorise l’optimisme, tandis que l’évolution réglementaire demeure un fardeau considérable

Ayant passé la majeure partie de la décennie écoulée à se concentrer sur les enjeux de l’évolution réglementaire et de la conformité, les banques sont aujourd’hui exposées à un risque d’érosion de leurs marges. Dans ces circonstances difficiles, il est impératif qu’elles choisissent des stratégies de croissance intelligente et qu’elles prennent de sages décisions en matière d’investissements, afin de saisir les opportunités du marché.

L’évolution réglementaire compte toujours parmi les trois principaux enjeux opérationnels pour 68 % des participants, tandis que la réalisation de l’objectif de croissance était l’enjeu le plus important pour 36 % des personnes interrogées. Plus de la moitié des participants (52 %) ont déclaré que le fait de demeurer rentable dans un environnement difficile exerçant des pressions sur les coûts et les marges comptait parmi les trois principaux enjeux stratégiques opérationnels.

La révolution numérique est un enjeu crucial qui n’a de cesse de gagner en importance sur le marché ces dernières années. Sans surprise, il compte parmi les principales préoccupations des CFO actuellement. Près d’un tiers (28 %) des participants nomment la révolution numérique parmi les trois principaux enjeux stratégiques opérationnels.

Il existe un risque dans l’environnement actuel que la priorité accordée de manière insistante à l’évolution réglementaire n’expose les banques à la menace d’une érosion de leurs marges en raison de leur incapacité à saisir les opportunités découlant de l’évolution des technologiques et des modèles d’affaires. Dans de telles conditions, le maintien de la rentabilité requiert de sages décisions en matière d’investissements. Les banques doivent, par conséquent, opter impérativement pour des stratégies de croissance intelligente et allouer le capital aux investissements les plus productifs.

Veuillez indiquer quels sont les trois enjeux opérationnels auxquels l’ensemble de votre organisation sera confrontée d’ici 2020

A. Identification des enjeux

Chapitre 3: Orientations opérationnelles et priorités financières

28%

36%

16%

4%

12%

4%

16%

16%

24%

16%

12%

12%

24%

8%

12%

8%

16%

8%

8%

12%

4%

68%

60%

52%

28%

28%

24%

20%

12%

4%

Regulatory change

Achieving growth, expanding into markets incl. M&A activity

Profit due to ongoing pressure on cost and margin

Digital disruption

Capital and liquidity position

Risk mitigation and risk management

Operating model redesign/ major change to organizational structure

Compliant client handling

Measuring organizational performance against overall strategy

1st priority

2nd priority

3rd priority

28%

36%

16%

4%

12%

4%

16%

16%

24%

16%

12%

24%

8%

12%

8%

16%

8%

8%

12%

4%

68%

60%

52%

28%

28%

24%

20%

12%

4%

Changements en termes de réglementation

Réalisation des objectifs, acquisition de nouveaux marchés y c.activité de F&A

Bénéfices découlant des pressions continues exercées sur les coûtset les marges

Révolution numérique

Postionnement en termes de capital et de liquidités

Atténuation et gestion des risques

Refonte du modèle d'exploitation / évoluiton majeure des structuresorganisationnelles

Traitement des réclamations des clients

Evaluation de la performance organisationnelle à l'aune de lastratégie globale

1ère priorité

2ème priorité

3ème priorité

Schéma 1 : Pourcentage des participants classant l’enjeu correspondant parmi ses trois principaux enjeux

28%

36%

16%

4%

12%

4%

16%

16%

24%

16%

12%

24%

8%

12%

8%

16%

8%

8%

12%

4%

68%

60%

52%

28%

28%

24%

20%

12%

4%

Changements en termes de réglementation

Objectifs de croissance, acquisition de nouveaux marchés y c.activité de F&A

Bénéfices découlant des pressions continues exercées sur les coûtset les marges

Révolution numérique

Niveau de capital et de liquidités

Atténuation et gestion des risques

Refonte du modèle d'exploitation / évolution majeure des structuresorganisationnelles

Gestion de la clientèle

Evaluation de la performance organisationnelle par rapport à lastratégie globale

1ère priorité

2ème priorité

3ème priorité

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La croissance est un enjeu crucial pour les banques privées (BP) et les banques internationales et étrangères (BIE), tandis que les banques cantonales et régionales (BCR) se concentrent sur la gestion des coûts et des marges

Les banques internationales et étrangères (BIE) et, surtout, les banques privées (BP) commencent à délaisser les enjeux réglementaires pour concentrer à nouveau leur attention sur la croissance. Au contraire, les banques cantonales et régionales (BCR) accordent la priorité à la gestion des coûts et des marges, bien que ce groupe garde un œil sur de petites opportunités de croissance dans le domaine numérique.

Les banques privées considèrent la croissance comme un enjeu crucial pour réaliser des économies d’échelles et des synergies. En effet, une vague de consolidation est attendue dans le secteur des banques privées comme l’indiquent les conclusions du Baromètre des banques EY 2015. L’atténuation des risques, leur gestion et l’évolution réglementaire demeurent des enjeux importants pour les banques privées. Cependant, l’atteinte de l’objectif de croissance demeure l’enjeu opérationnel le plus souvent cité comme première priorité par les banques privées.

Les banques internationales et étrangères accordent une priorité accrue à la croissance, avec 60 % des participants indiquant que la réalisation de leur objectif de croissance constituait leur premier enjeu opérationnel. En parallèle, l’efficacité en matière de coûts et les marges constituent également des priorités, avec 40 % des participants indiquant

que les « bénéfices découlant des pressions continues exercées sur les coûts et les marges » comptaient parmi les trois principaux enjeux. Etant donné leur présence dans plusieurs pays, il n’est pas surprenant de noter que les questions réglementaires sont toujours considérées comme l’un des principaux enjeux stratégiques opérationnels du groupe des banques internationales et étrangères qui cherchent à optimiser leurs modèles d’affaires pour tenir compte de l’évolution réglementaire et de la particularisation locale croissante de ses exigences.

Au contraire, les banques cantonales et régionales accordent toujours une forte priorité aux exigences réglementaires, suivies de près par la gestion des coûts et l’amélioration des marges. Ce groupe est moins concentré sur la croissance qui ne compte même pas parmi les trois principaux enjeux. Cela s’explique en grande partie par le peu de potentiel de croissance perçu par ces banques, en raison de la nature de leurs opérations et de la faiblesse de leurs activités transfrontalières. De plus, ce qui préoccupe fortement ces banques cantonales et régionales actuellement est le très faible niveau actuel affiché par les taux d’intérêt, qui pèse de manière relativement importante sur leurs marges bénéficiaires en raison de la part d’hypothèques dans leurs activités et de la faible diversification de leurs flux de revenus. Cela dit, la révolution numérique est néanmoins considérée comme un enjeu opérationnel important au vu des opportunités de croissance et de pénétration des marchés existants qu’elle permettrait de saisir.

Anticipez-vous la nécessité d’investir davantage et d’apporter des améliorations à votre institution financière en vue de surmonter ces enjeux ?

Les responsabilités des responsables financiers vont bien au-delà du simple reporting des années écoulées

L’ensemble des groupes de banques investissent déjà très largement dans des initiatives visant à surmonter les enjeux stratégiques opérationnels identifiés. Cependant, les

responsabilités des responsables financiers ne se limitent pas au simple reporting des années écoulées. Fondamentalement, les CFO requièrent des capacités analytiques pour évaluer les conditions en vigueur et soutenir la prise de décisions importantes pour l’entreprise, en fournissant des informations sur les impacts à long terme pour l’organisation.

B. Réponse apportée au marché

Schéma 2 : Le radar indique la proportion de participants disposant d’un programme ou d’une solution adaptée à l’objectif pour surmonter les enjeux opérationnels correspondants

Chapitre 3: Orientations opérationnelles et priorités financières

Regulatory change

Profit due to ongoing pressure oncost and margin

Achieving growth, expanding intomarkets incl. M&A activityDigital disruption

Risk mitigation and riskmanagement

Global and foreign banks

Cantonal and regional banks

Private banks

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Réalisation des objectifs, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Changements en termes deréglementation

Bénéfices découlant des pressionscontinues exercées sur les coûts et

les marges

Objectifs de croissance, acquisitionde nouveaux marchés y c. activité

de F&ARévolution numérique

Atténuation et gestion des risquesBanques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

#REF!

Regulatory change

Profit due to ongoing pressure oncost and margin

Achieving growth, expanding intomarkets incl. M&A activityDigital disruption

Risk mitigation and riskmanagement

Global and foreign banks

Cantonal and regional banks

Private banks

#REF!

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12Étude EY Finance 2020 |

Près de 57 % des BIE et des BCR disposent de programmes et de solutions en vue de répondre à l’évolution du cadre réglementaire. 43 % des CFO du groupe des BP déclarent que des solutions adaptées à l’objectif ont été déployées ou qu’un déploiement de programmes est prévu. Cela indique qu’il existe encore des possibilités importantes d’optimisation et d’investissement.

Dans le groupe des BIE, 67 % des CFO indiquent que des programmes et des solutions sont en cours ou ont déjà été déployés en vue d’atteindre l’objectif de croissance. De la même manière, un CFO sur deux (50 %) du groupe des BP déclare que cette préoccupation est bien prise en compte.

La gestion des coûts et des marges constitue une préoccupation centrale des banques cantonales et régionales en raison du potentiel de croissance limité sur le marché sur lequel elles opèrent. Dans ce groupe, 67 % des participants déclarent que des mesures sont déjà en place ou que des programmes sont prévus en vue de traiter ce domaine prioritaire. Dans l’ensemble, la phase d’investissement peut être qualifiée d’avancée.

Dans la mesure où les banques cherchent à atteindre des

objectifs et saisir des opportunités de plus en plus complexes et souvent contradictoires, les responsables financiers doivent reconnaître que leur responsabilité va bien au-delà du simple reporting des années écoulées. En substance, les CFO ont besoin des capacités d’analyse requises pour évaluer les conditions en vigueur et fournir des éclairages fondamentaux qui soutiennent la prise de décisions importantes pour l’entreprise, tiennent compte des impacts à long terme pour l’organisation.

Face aux conditions volatiles, marquées par la numérisation et évoluant rapidement, dans lesquelles les banques opèrent actuellement, les décisions d’importance stratégique qui sont prises ont souvent des effets boule de neige, qui marquent l’écart entre les gagnants et les perdants. Tels sont les choix fondamentaux cruciaux pour l’évolution et la situation future d’une organisation. Afin de contribuer au mieux à la réussite de l’entreprise, les CFO doivent s’attacher à la soutenir en anticipant l’impact des nouvelles exigences règlementaires pour l’organisation, en restant à l’écoute des tendances, en identifiant des points de référence et en agissant à titre de catalyseur de croissance intelligente et du déploiement de stratégies de gestion de coûts innovantes.

Veuillez indiquer quelles sont les trois principales priorités de votre institution financière d’ici 2020

C. Définir les priorités

Schéma 3 : Pourcentage de répondants classant la priorité correspondante parmi ses trois principales priorités

Chapitre 3: Orientations opérationnelles et priorités financières

4%

4%

4%

16%

12%

20%

40%

8%

4%

4%

12%

20%

16%

8%

28%

4%

4%

4%

20%

16%

8%

24%

16%

4%

12%

12%

28%

32%

36%

36%

52%

84%

Global consistency of financial information

Aligning finance, risk and treasury

Finance as a control function

Quality of reporting (internal and external) incl. increased granularityand frequency

Projections (planning, budgeting and forecasting)

Capital optimization

Finance to support growth (flexibility and scalability)

New regulatory and financial reporting requirements (includingaccounting change)

Effectiveness of finance to support business decision-making (incl.performance measurement)

1st priority

2nd priority

3rd priority

4%

4%

4%

24%

12%

8%

12%

8%

24%

4%

12%

4%

12%

4%

12%

4%

8%

20%

20%

4%

8%

8%

24%

16%

28%

12%

12%

12%

16%

16%

28%

32%

36%

36%

56%

56%

Gouvernance

Organisation

Gestion de la performance

Politique

Stratégie

Capital humain

Efficacité opérationnelle

Processus

Données

Technologie

1ère priorité

2ème priorité

3ème priorité

4%

4%

4%

16%

12%

20%

40%

8%

4%

4%

12%

20%

16%

8%

28%

4%

4%

4%

20%

0%

8%

24%

16%

4%

12%

12%

28%

32%

36%

36%

52%

84%

Cohérence globale des informations financières

Alignement de la finance, des risques et de la trésorerie

Finance en tant que fonction de contrôle

Qualité du reporting (interne et externe) y c. plus grandesgranularité et fréquence

Projections (planification, budget et prévisions)

Optimisation du capital

Soutenir la croissance (souplesse et évolutivité)

Nouvelles exigences réglementaires et en matière de reportingfinancier (y c. changements comptables)

Efficacité de la finance en vue de soutenir la prise de décision dudép. de finance (y c. mesure de gestion de la performance)

1ère priorité

2ème priorité

3èem priorité

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La mise en place de partenariats d’affaires avec les lignes de métier est un enjeu essentiel d’ici 2020

A mesure que les fonctions financières commenceront à élargir leur marge de manœuvre en vue de couvrir des questions allant au-delà du lourd fardeau de la conformité pesant sur eux ces dernières années, une de leurs principales priorités consistera à améliorer les partenariats d’affaires avec les lignes de métier.

Dans le secteur des banques privées, l’ensemble des répondants (100 %) placent les partenariats d’affaires parmi leurs trois principales priorités. Par ailleurs, près de 60 % d’entre elles ont déclaré que le soutien de la croissance était l’une de leurs trois principales priorités. De la même manière dans le groupe des BIE, la première priorité est de devenir un meilleur partenaire d’affaires et la totalité des participants ont inclus l’« efficacité de la finance en vue de soutenir la prise de décision de l’organisation » parmi leurs trois principales priorités. Comme leurs consœurs du secteur privé, la croissance constitue une priorité pour les banques internationales et étrangères qui sont 40 % à indiquer « soutenir la croissance » parmi leurs trois principales priorités.

Les partenariats d’affaires sont placés plus bas dans la liste des priorités des banques cantonales et régionales qui tendent à concentrer leur attention sur la gestion des coûts et l’amélioration des marges. Tranchant nettement avec les deux autres groupes, 50 % des participants indiquent l’optimisation du capital comme la première de leurs priorités. La conformité aux exigences réglementaires et en matière de reporting financier compte pour une part importante de la hausse des coûts pesant sur les institutions financières. En conséquence, leur gestion demeure l’une des principales priorités de leurs CFO. Cela étant, les CFO du groupe des BCR sont également désireux d’améliorer les capacités de partenariats d’affaires, un participant sur deux l’incluant parmi ses trois principales priorités.

Ces dernières années, les ressources des fonctions financières ont été soumises à rude épreuve en raison de la réponse apportée au renforcement de la surveillance réglementaire dans le sillage de la crise financière. En conséquence, ils doivent accepter des compromis sur d’autres aspects des services prodigués à l’organisation. L’élargissement de leur marge de manœuvre au-delà de leurs activités de mise en conformité permet aux CFO de commencer à envisager de nouveaux créneaux de partenariats d’affaires avec les lignes de métier (voir encadré ci-contre).

Nouveaux créneaux de partenariats d’affaires

Afin d’améliorer leurs capacités de partenariats d’affaires, les plus grandes banques recourent à une approche à deux volets en scindant le catalogue de services qu’ils prodiguent aux lignes de métier en deux types de mandat distincts, bien que mutuellement liés : les services de transactions et le soutien à la prise de décision.

• Les services de transactions (qui incluent notamment les déclarations réglementaires ou les déclarations fiscales) doivent être le plus possible délocalisés, standardisés et automatisés (v. la Section G. Externalisation de la fonction).

• Au contraire, le soutien à la prise de décision englobe un large éventail de capacités, notamment l’analyse prédictive, l’analyse de la clientèle et des marchés, l’analyse des flux de revenus ou le soutien à la tarification et aux transactions. Ces services sont de nature consultative, ne sont pas externalisés et doivent généralement être personnalisés en fonction de chaque unité d’affaires spécifique.

Cette distinction permet de mettre en place une plateforme bancaire chargée de gérer les processus de surveillance et de conformité au niveau de qualité requis, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour soutenir efficacement la croissance.

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14Étude EY Finance 2020 |

Où en êtes-vous dans votre planification financière en ce qui concerne l’identification des priorités ?

D. Progresser

Schéma 4 : Le radar indique la proportion de participants disposant actuellement d’un programme ou possédant une solution adaptée à l’objectif pour respecter la priorité correspondante

Effectiveness of Finance to support businessdecision-making

Capital optimization

Projections (planning, budgeting andforecasting)Finance to support growth

New regulatory and financial reportingrequirements

Global and foreign banks

Cantonal and regional banks

Private banks

Efficacité de la Finance en vue desoutenir la prise de décision des

entreprises

Optimisation du capital

Projections planification, budget etprévisions)

Financement pour soutenir lacroissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Efficacité de la Finance en vue desoutenir la prise de décision des

entreprises

Optimisation du capital

Projections planification, budget etprévisions)

Financement pour soutenir lacroissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Efficacité de la Finance en vue desoutenir la prise de décision des

entreprises

Optimisation du capital

Projections planification, budget etprévisions)

Financement pour soutenir lacroissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Efficacité du département de finance envue de soutenir la prise de décision

Optimisation du capital

Projections (planification, budget etprévisions)Soutenir la croissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Efficacité du département de finance envue de soutenir la prise de décision

Optimisation du capital

Projections (planification, budget etprévisions)Soutenir la croissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Efficacité du département de finance envue de soutenir la prise de décision

Optimisation du capital

Projections (planification, budget etprévisions)Soutenir la croissance

Nouvelles exigences réglementaires eten matière de reporting financier

Banques internationales et étrangères

Banques régionales et cantonales

Banques privées

Effectiveness of Finance to support businessdecision-making

Capital optimization

Projections (planning, budgeting andforecasting)Finance to support growth

New regulatory and financial reportingrequirements

Global and foreign banks

Cantonal and regional banks

Private banks

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15 | Étude EY Finance 2020

Les BIE sont en tête en ce qui concerne les efforts déployés en vue de respecter leurs priorités

Les acteurs internationaux ont fait du chemin en ce qui concerne le respect de leurs priorités, au contraire des autres banques qui sont en retard. Pour relever le défi, le modèle bancaire suisse devra se recentrer autour d’une stratégie claire à l’avenir. Les CFO sont bien placés pour indiquer la direction à prendre afin d’y parvenir progressivement.

Partout, les banques étrangères et internationales (BIE) sont fin prêtes ou bien avancées dans leurs préparations pour traiter leurs priorités financières et disposent déjà de projets de programmes ou de solutions adaptées pour soutenir la croissance. Cependant, des efforts substantiels doivent être déployés en vue d’améliorer le soutien à la prise des décisions.

Les banques privées accordent la priorité à la capacité de leurs départements de finance de soutenir la croissance. Les CFO de ces institutions indiquent que des solutions adaptées à l’objectif sont en place et que des programmes sont prévus, bien qu’il existe encore des possibilités d’optimisation et d’investissement.

Selon leurs responsables financiers, les banques cantonales concentrent leurs efforts sur l’optimisation du capital. Dans un tel contexte, les CFO considèrent leurs institutions comme étant à un stade précoce de leur développement.

L’« avantage du premier arrivé » conféré aux banques internationales et étrangères leur permettra de renforcer leur pénétration du marché. Les banques privées, cantonales et régionales doivent combler l’écart et le faire rapidement de manière à préserver leurs parts de marché et leur base de clientèle.

Le futur secteur bancaire de la Suisse et du Liechtenstein

A l’avenir, il y a fort à parier que, d’après les perspectives que nous avons aujourd’hui, le secteur va subir des changements structurels et devra s’y adapter de façon intelligente. Les modèles d’affaires établis de longue date ont perdu de leur efficacité, mais quels vont être les critères de modèle d’affaires qui se révèleront déterminants à l’avenir ?

1. Capacité mesurable de comprendre le raisonnement et la prise de décision rationnels et émotionnels des clients

2. Proposition de valeur différenciée et soutenable répondant aux besoins des clients (explicites et implicites)

3. Capacité à gérer de façon systématique en même temps l’expérience et les attentes des clients

4. Conseil judicieux axé sur le client combinant des éclairages aux clients basés sur une expertise en la matière et des conseils basés sur la relation et le système

5. Exécution efficace moins complexe au niveau opérationnel et structurel

Dans ce contexte, le rôle du CFO est essentiel pour indiquer la direction à prendre afin de parvenir progressivement à ces nouveaux modèles d’affaires. En s’appuyant sur les données des marchés, des canaux, des clients et des produits, la fonction financière a les moyens d’offrir des conseils et des éclairages pour contribuer à optimiser l’allocation de ressources financières limitées, en complément aux divers indicateurs de mesure (p. ex., capital, financement et liquidités).

Chapitre 3: Orientations opérationnelles et priorités financières

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16Étude EY Finance 2020 |

Chapitre 3: Orientations opérationnelles et priorités financières

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17 | Étude EY Finance 2020

Chapitre 4:Modèle opérationnel financier

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18Étude EY Finance 2020 |

Le second objectif de cette étude est d’évaluer le degré de maturité actuel du modèle opérationnel financier et le niveau auquel la fonction financière devra s’élever à l’avenir.

L’étude indique que les responsables financiers considèrent que les principaux aspects à améliorer en ce qui concerne leurs modèles d’affaires d’ici 2020 sont les aspects relatifs à la technologie, aux données, à l’efficacité opérationnelle et la dimension humaine, bien qu’ils ne jugent pas nécessaire

de disposer de capacités « de premier ordre » dans ces domaines pour arriver à atteindre leurs objectifs. La majorité des participants ont indiqué la technologie et les données parmi les trois principaux défis auxquels sera confrontée leur institution financière d’ici 2020. Enfin, nous avons découvert que les professionnels de la finance prévoient de diminuer la part externalisée et d’augmenter la part délocalisée de leurs activités.

Veuillez indiquer le niveau de maturité actuel et futur de votre institution financière, ainsi que le niveau de maturité futur requis pour atteindre les objectifs d’ici 2020 selon l’échelle de notation suivante

E. Transformation du département de finance

Chapitre 4: Modèle opérationnel financier

Schéma 5 : Comparaison entre les niveaux de maturité actuel et futur de l’institution financière pour répondre aux objectifs d’ici 2020

Niveau de maturité moyen

Niveau de maturité du modèle opérationnel financier

Basique En développement Établi Avancé En pointe

Stratégie opérationnelle

Gouvernance

Organisation

Processus

Politique

Données

Capital humain

Technologie

Gestion des performances

Efficacité opérationnelle

Etat actuel Etat futur

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19 | Étude EY Finance 2020

Des améliorations doivent être apportées au modèle opérationnel financier, mais un modèle opérationnel « de premier ordre » n’est pas forcément requis pour atteindre les objectifs

La plupart des responsables financiers identifient la nécessité d’améliorer leur modèle opérationnel financier (MOF) mais ne considèrent pas devoir atteindre un niveau de maturité « de premier ordre » pour réaliser leurs objectifs. Les principales lacunes perçues entre le MOF actuel et celui de demain touchent aux aspects de la technologie, des données ainsi que de l’efficacité opérationnelle et humaine.

Les banques cantonales et régionales considèrent que leur MOF est à un niveau de maturité avancé. Les banques privées sont celles dont le besoin d’investissement en termes de technologie apparaît comme le plus élevé. Chez elles, les CFO jugent que la technologie est à un stade de développement précoce et prévoient atteindre un stade avancé d’ici 2020.

Comme nous l’avons déjà indiqué, les banques doivent améliorer leur partenariat d’affaires afin de respecter leurs priorités (v. Chapitre 3. Orientations opérationnelles et priorités financières). Dans cette optique, les grandes institutions financières renforcent leurs capacités en matière prévisionnelle (voir encadré ci-contre) plutôt que de se limiter à des fonctions de reporting financier. Cela leur permet de recueillir des éclairages solides sur la performance des lignes de métier, ainsi que sur les besoins, les préférences et les comportements des clients, renforçant ainsi leur importance aux yeux des lignes de métier et leurs capacités à atteindre leurs objectifs.

Renforcement des capacités en matière prévisionnelle

Les banques doivent améliorer leurs partenariats d’affaires pour respecter leurs priorités. Pour ce faire, le département de finance doit devenir une fonction prévisionnelle pertinente pour la banque. Les principales institutions du marché s’efforcent donc généralement de promouvoir deux grandes capacités financières : 1) la planification et la prévision stratégiques et 2) l’analyse prédictive.

La planification et la prévision stratégiques visent à réduire le temps de cycle, à améliorer le soutien au système et à renforcer l’intégration des activités de planification et de prévision. Cette capacité intègre une analyse axée sur les enjeux et une planification de scénarios basée sur des indicateurs de performance clés tenant compte de la multiplicité des caractéristiques (p. ex., branche d’activité, entité juridique, aspects juridictionnels) et des contraintes (p. ex., capital, liquidités, bilan) auxquels sont confrontées les entreprises dans le cadre de leurs activités de gestion. De plus, la planification stratégique doit avoir pour objectif une meilleure utilisation en tant qu’indicateurs des données sur les produits, les canaux et les clients.

L’analyse prédictive consiste à exploiter les données en vue de réaliser des prédictions sur la base de données de tendances et scénarios futurs, et à déterminer leur probabilité respective de réalisation. La composante centrale de l’analyse prédictive est le facteur de prédiction qui est une variable servant d’indicateur du comportement futur d’une personne ou d’une organisation.

Chapitre 4: Modèle opérationnel financier

Page 21: Étude EY Finance 2020

20Étude EY Finance 2020 |

F. Faire face aux défis

Veuillez indiquer quelles sont les trois principaux défis auxquels fait face actuellement votre département de finance

Schéma 6 : Pourcentage de participants classant le défi correspondant parmi ses trois plus grands défis

Les CFO identifient les plus grands défis comme étant ceux concernant les données, la technologie et les processus

Les plus grands défis identifiés forment un large consensus parmi les CFO. La technologie a atteint un tel niveau qu’il n’y a plus lieu de faire des compromis quant à ce que l’on peut exiger de la gestion des données et des services d’analyse. En conséquence, les organisations doivent évaluer leurs infrastructures de plateforme financière si elles souhaitent demeurer dans la course.

Les CFO identifient les plus grands défis comme étant ceux concernant les données, la technologie, les processus et l’efficacité opérationnelle. Ces domaines présentent également, selon les répondants, le potentiel le plus élevé d’améliorations d’ici 2020. La majorité des participants (56 %) ont indiqué la technologie et les données parmi les trois principaux défis auxquels sera confrontée leur institution financière d’ici 2020.

Les banques privées, internationales et étrangères s’entendent généralement sur le degré de priorité à accorder aux défis auxquels elles sont confrontées. En revanche, les banques cantonales placent la stratégie comme leur plus grand défi, tandis que la technologie retrouve le bas de la liste.

Auparavant, les CFO devaient effectivement s’accommoder de compromis en matière d’analyses, en raison du volume de données nécessaire et de la granularité requise. Ce n’est pratiquement plus le cas aujourd’hui (voir encadré ci-contre). La technologie est aujourd’hui tellement avancée que les organisations doivent évaluer leurs infrastructures de plateforme financière si elles souhaitent demeurer dans la course.

Les possibilités technologiques ont désormais atteint une nouvelle dimension

Trois facteurs caractérisent les récents progrès effectués par les avancées technologiques qui peuvent concerner les CFO.

1. La Loi de Moore (qui observe la croissance exponentielle de la puissance de calcul à travers le temps) a atteint un niveau tel que la performance des Technologies de l’information (TI) n’est plus une condition essentielle ; en conséquence, cette loi universelle longtemps illusoire émerge enfin actuellement en tant que réalité malléable.

2. L’information n’a plus à emprunter ce détour fastidieux qu’est le passage par l’entreposage de données pour rendre celles-ci utilisables, ce qui permet un reporting intelligent et perspicace.

3. Les sociétés réalisent actuellement que la gestion des données de référence nécessite plus qu’un simple « catalogage » des données ; les approches les plus prometteuses concentrent actuellement leurs investissements dans des systèmes de gestion des données qui seront capables de bouleverser le secteur dans les années à venir.

Chapitre 4: Modèle opérationnel financier

4%

4%

4%

24%

12%

8%

12%

8%

24%

4%

12%

4%

12%

4%

12%

4%

8%

20%

20%

4%

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8%

24%

16%

28%

12%

12%

12%

16%

16%

28%

32%

36%

36%

56%

56%

Governance

Organization

Performance management

Policy

Strategy

People

Operational efficiency

Process

Data

Technology

1st priority

2nd priority

3rd priority

4%

4%

4%

24%

12%

8%

12%

8%

24%

4%

12%

4%

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20%

20%

4%

8%

8%

24%

16%

28%

12%

12%

12%

16%

16%

28%

32%

36%

36%

56%

56%

Gouvernance

Organisation

Gestion de la performance

Politique

Stratégie

Capital humain

Efficacité opérationnelle

Processus

Données

Technologie

1ère priorité

2ème priorité

3ème priorité

4%

4%

4%

24%

12%

8%

12%

8%

24%

4%

12%

4%

12%

4%

12%

4%

8%

20%

20%

4%

8%

8%

24%

16%

28%

12%

12%

12%

16%

16%

28%

32%

36%

36%

56%

56%

Gouvernance

Organisation

Gestion de la performance

Politique

Stratégie

Capital humain

Efficacité opérationnelle

Processus

Données

Technologie

1ère priorité

2ème priorité

3ème priorité

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21 | Étude EY Finance 2020

G. Externalisation du département de finance

La fiscalité, le traitement des transactions et les contrôles sont les activités les plus fréquemment externalisées

Les résultats de l’étude indiquent un mouvement de balancier de l’externalisation à l’utilisation de captives offshore. Quoi qu’il en soit, les gains en matière d’efficacité qui peuvent toujours être obtenus avec ces leviers diminuent. Des entreprises leaders découvrent un potentiel bien plus important dans les technologies de nouvelle génération.

Les points de vue se rejoignent globalement entre les différents groupes sur le fait que la majorité des activités externalisées se concentrent autour de la fiscalité, du traitement des transactions et des contrôles.

Partout, on note une nette tendance à la délocalisation par le biais de captives comme solution alternative à l’externalisation. L’externalisation est globalement en déclin et concerne principalement le traitement des transactions et la fiscalité. La principale exception, cependant, est le traitement de la paie du groupe des banques privées.

Bien qu’elles demeurent largement utilisées, la délocalisation et l’externalisation sont des vecteurs d’efficacité dont les effets ont commencé à faiblir. De plus, des processus de délocalisation et d’externalisation inefficaces tendent également à saper toute incitation à l’optimisation de processus problématiques selon une belle application du principe « loin des yeux, loin du cœur ». La deuxième révolution porte actuellement un coup aux réflexions qui entourent ces décisions de restructuration organisationnelle souvent controversées. En effet, les sociétés de premier plan découvrent bien plus de potentiel dans la gestion de données et les technologies d’analyses, qui comprennent la robotisation et les analyses cognitives.

Veuillez indiquer quel est l’état actuel et futur de l’externalisation de la fonction financière

Schéma 7 : Comparaison entre l’état actuel et l’état futur de l’externalisation de la fonction financière

Transaction processing

Local OutsourcedShared service center

Decision support

Reporting

Control

Finance function management

onshore offshore

Total

Taxes

Treasury

Current stateFuture state

19%8% 20%

54% 23%52% 20%

2% 2%2%6%

58% 36%56% 36%

5%9%

64% 31%62% 29%

4% 14%6% 12%

50% 32%52% 31%

8% 4%10% 4%

47% 41%45% 41%

12%11%

55% 29%53% 27%

4% 33%12% 28%

40% 24%35% 27%

8%75% 25%68% 24%

4%

4%8%5%

Traitement des transactions

Aide à la décision

Présentation des résultats

Contrôle

Gestion de la fonction financière

Total

Fiscalité

Trésorerie

Etat actuel

Etat futur

Etat actuel

Etat futur

ExternaliséCentre de services partagéslocal délocalisé

ExternaliséCentre de services partagéslocal délocalisé

ExternaliséCentre de services partagéslocal délocalisé

ExternaliséCentre de services partagéslocal délocalisé

Chapitre 4: Modèle opérationnel financier

Page 23: Étude EY Finance 2020

22Étude EY Finance 2020 |

Daniel Haudenschild Partner, Finance Advisory Leader Suisse

Tél +41 58 286 41 33 Mobile +41 58 289 41 33 Télécopie +41 58 286 30 04 Mail [email protected]

Bruno Patusi Partner, Leader Wealth & Asset Management Suisse

Tél +41 58 286 46 90 Mobile +41 58 289 46 90 Télécopie +41 58 286 30 04 Mail [email protected]

Principaux contacts

Autres contacts

Pascal Bürki Manager, Finance Advisory Suisse

Tél +41 58 286 34 88 Mobile +41 58 289 34 88 Télécopie +41 58 286 30 04 Mail [email protected]

Stéphane Muller Partner, Leader Suisse Romande

Tél +41 58 286 55 95 Mobile +41 58 289 55 95 Télécopie +41 58 286 56 57 Mail [email protected]

Elizabeth Whitfield Partner, Financial Accounting Advisory Services Suisse

Tél +41 58 286 39 36 Mobile +41 58 289 39 36 Télécopie +41 58 286 30 04 Mail [email protected]

Olaf Toepfer Partner, Leader Banking and Capital Markets Suisse

Tél +41 58 286 44 71 Mobile +41 58 289 44 71 Télécopie +41 58 286 30 04 Mail [email protected]

Page 24: Étude EY Finance 2020

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

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