Etude d'opportunité - Les tableaux de bord de la DSI · piloter que sont les tableaux de bord pour...

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ Date : 07/07/2009 Copyright le CXP, 2009 1/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations. Le tableau de bord du DSI Étude réalisée par Laurence Dubrovin OBJECTIF DU DOCUMENT. Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son informatique ? Quelles différences entre pilotage stratégique et pilotage opérationnel ? Comment évaluer le coût du système d’information et montrer les véritables enjeux à sa direction financière ou générale ? Comment mesurer le niveau de performance et la qualité des prestations informatiques ? Comment déterminer la contribution et les apports du système d'information aux objectifs de l'entreprise ? Comment se comparer (benchmark) aux autres DSI d’un même secteur ? Comment, concrètement, mettre en œuvre les tableaux de bord au sein de son entreprise ? Cette étude d'opportunité vous fournit : les éléments de compréhension de la gouvernance du SI, la méthodologie de construction des tableaux de bord, une typologie des solutions disponibles et des acteurs, la présentation d'un certain nombre d'offres significatives. SOMMAIRE I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE __________________________________ 2 1. Contexte et problématique ___________________________________ 2 2. Les challenges de la DSI ______________________________________ 2 3. Enjeux d’une bonne gouvernance du SI _________________________ 3 4. Nécessité d'une vision globale ________________________________ 4 5. Recommandations __________________________________________ 6 II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE ________________________________ 7 1. Pilotage de la fonction : gérer, contrôler et anticiper ______________ 7 2. Les différents types de tableaux de bord ________________________ 8 Le tableau de bord prospectif _________________________________ 8 Le tableau de bord des études informatiques ____________________ 8 Le tableau de bord de la maintenance __________________________ 9 Le tableau de bord de l’exploitation ____________________________ 9 Le tableau de bord des services utilisateurs _____________________ 10 Le tableau de bord administratif ______________________________ 10 Le tableau de bord informatique de la Direction Générale _________ 10 3. Méthodes et approches _____________________________________ 11 4. Approches liées à la méthodologie et à la qualité : CoBIT, ITIL, CMMI 12 III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE ______________________________________ 14 1. Offres issues de la Business Intelligence ________________________ 14 2. Offres issues de la Supervision _______________________________ 15 IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES SIGNIFICATIVES ___ 16 V. RÉFÉRENCES CXP ____________________________________________ 23 Les tableaux de bord de la DSI Les DSI se doivent aujourd'hui d'appliquer à eux-mêmes ce qu'ils ont longtemps préconisé aux autres entités de l’entreprise : des objectifs de performance. Cessant d'être uniquement des fournisseurs de moyens (engendrant des coûts) pour devenir des contributeurs à la croissance de l’entreprise et créateurs de valeur, les DSI ont besoin de justifier le bien -fondé de leurs investissements et leur alignement sur la stratégie de l’entreprise. On aborde ici ce qui est du ressort de la gouvernance du SI et des outils pour la piloter que sont les tableaux de bord pour DSI. La gouvernance du système d’information, élément d'une gouvernance plus globale, celle de l'entreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles qu'il est nécessaire d'associer : le pilotage des activités informatiques et leur contrôle. Le pilotage est nécessaire pour s’assurer que les décisions actuelles préparent bien l'avenir. Quant au contrôle, il permet de mesurer l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Mots clés de la gouvernance informatique, ils conditionnent à la fois la justesse des projets et la performance des services. D'où l'importance pour la DSI de disposer de tableaux de bord lui permettant de suivre des indicateurs de performance. Portefeuille DSI DSI Processus Bonnes pratiques Qualité Délais Coûts Entreprise Demandes Services ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE GOUVERNANCE SI

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 1/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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Étude réalisée par

Laurence Dubrovin

OBJECTIF DU DOCUMENT.

Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son informatique ? Quelles différences entre pilotage stratégique et pilotage opérationnel ? Comment évaluer le coût du système d’information et montrer les véritables enjeux à sa direction financière ou générale ? Comment mesurer le niveau de performance et la qualité des prestations informatiques ? Comment déterminer la contribution et les apports du système d'information aux objectifs de l'entreprise ? Comment se comparer (benchmark) aux autres DSI d’un même secteur ? Comment, concrètement, mettre en œuvre les tableaux de bord au sein de son entreprise ?

Cette étude d'opportunité vous fournit :

les éléments de compréhension de la gouvernance du SI,

la méthodologie de construction des tableaux de bord,

une typologie des solutions disponibles et des acteurs,

la présentation d'un certain nombre d'offres significatives.

SOMMAIRE

I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE __________________________________ 2 1. Contexte et problématique ___________________________________ 2 2. Les challenges de la DSI ______________________________________ 2 3. Enjeux d’une bonne gouvernance du SI _________________________ 3 4. Nécessité d'une vision globale ________________________________ 4 5. Recommandations __________________________________________ 6

II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE ________________________________ 7 1. Pilotage de la fonction : gérer, contrôler et anticiper ______________ 7 2. Les différents types de tableaux de bord ________________________ 8

Le tableau de bord prospectif _________________________________ 8 Le tableau de bord des études informatiques ____________________ 8 Le tableau de bord de la maintenance __________________________ 9 Le tableau de bord de l’exploitation ____________________________ 9 Le tableau de bord des services utilisateurs _____________________ 10 Le tableau de bord administratif ______________________________ 10 Le tableau de bord informatique de la Direction Générale _________ 10

3. Méthodes et approches _____________________________________ 11 4. Approches liées à la méthodologie et à la qualité : CoBIT, ITIL, CMMI 12

III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE ______________________________________ 14 1. Offres issues de la Business Intelligence ________________________ 14 2. Offres issues de la Supervision _______________________________ 15

IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES SIGNIFICATIVES ___ 16

V. RÉFÉRENCES CXP ____________________________________________ 23

Les tableaux de bord de la DSI

Les DSI se doivent aujourd'hui d'appliquer à eux-mêmes ce qu'ils ont longtemps préconisé aux autres entités de l’entreprise : des objectifs de performance. Cessant d'être uniquement des fournisseurs de moyens (engendrant des coûts) pour devenir des contributeurs à la croissance de l’entreprise et créateurs de valeur, les DSI ont besoin de justifier le bien-fondé de leurs investissements et leur alignement sur la stratégie de l’entreprise. On aborde ici ce qui est du ressort de la gouvernance du SI et des outils pour la piloter que sont les tableaux de bord pour DSI.

La gouvernance du système d’information, élément d'une gouvernance plus globale, celle de l'entreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles qu'il est nécessaire d'associer : le pilotage des activités informatiques et leur contrôle. Le pilotage est nécessaire pour s’assurer que les décisions actuelles préparent bien l'avenir. Quant au contrôle, il permet de mesurer l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Mots clés de la gouvernance informatique, ils conditionnent à la fois la justesse des projets et la performance des services. D'où l'importance pour la DSI de disposer de tableaux de bord lui permettant de suivre des indicateurs de performance.

PortefeuilleDSI

DSI

Processus

Bonnes pratiques

Qualité

Délais

Coûts

Entreprise

Demandes

Services

ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE

GOUVERNANCE SI

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 2/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE

1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

Dans les années 1980 puis 1990, le travail des informaticiens a été de répondre tous azimuts aux demandes

d’informatisation croissantes des utilisateurs au niveau des grands comptes. Dans les années 2000, se sont

posés les problèmes liés à la rationalisation des coûts.

A partir de 2004, la rentabilisation des investissements et le pilotage de la performance sont devenus une

réalité.

Enfin depuis mi-2008, le contexte de crise qui touche le monde entier et tous les secteurs, rend encore plus

indispensables et indissociables les pilotages sur le court terme comme sur le long terme. L'enjeu clé est

devenu la performance de l'entreprise.

Après avoir concouru à la performance de l’ensemble des départements de l’entreprise, les directions du

système d'information (DSI) se trouvent donc confrontées à la nécessité de piloter leur propre activité et de

rendre des comptes à son sujet.

Initialement, les Directions du SI étaient surtout perçues comme des centres de coûts. La relation avec les

utilisateurs consistait essentiellement à gérer une infrastructure informatique et fournir des moyens

informatiques. A présent, il s’agit davantage de gérer les processus de l’entreprise et contribuer à la croissance

de l’entreprise en créant de la valeur.

2. LES CHALLENGES DE LA DSI

Les challenges de la DSI sont de :

démontrer la valeur de la DSI vis-à-vis des métiers (selon un sondage de CIO Insight, seulement

54 % des DSI croient que le SI et les métiers sont efficaces dans la définition des critères de

performance pour mesurer le succès de l’entreprise),

faire face à un environnement mouvant caractérisé par des fusions/acquisitions en croissance de

39 % depuis 4 ans (selon le Wall Street Journal),

élaborer une stratégie d’outsourcing car 50 % des services informatiques seront compressés dans la

prochaine décennie.

La performance de la DSI doit se traduire par :

des délais réalistes,

des ressources suffisantes,

des périmètres de projet bien définis,

des projets atteignant les objectifs définis.

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Il s’agit d’une part de s’engager, c’est-à-dire de réaliser les bonnes actions (en maximisant le ROI), et d’autre

part de montrer son efficacité, c’est-à-dire de bien réaliser ces actions (en utilisant au mieux les ressources

humaines, les budgets et les actifs).

Il s’agit d’optimiser tout à la fois la qualité, les

délais et les coûts.

L'informatique est devenue le principal moteur

des grandes entreprises. Les directeurs de

systèmes d'information sont progressivement

devenus responsables d'un ensemble de

services dont la bonne gouvernance est vitale

pour le maintien, la croissance et la

compétitivité des entreprises.

Ces responsabilités, de plus en plus

conséquentes, vont de pair avec une hausse des

exigences de la direction générale. Les services

informatiques n'étant plus perçus comme un

simple support, ces derniers doivent répondre à

des critères de performance et d'utilité.

Les directions des organisations qui comprennent que l'informatique doit être gérée comme une entreprise,

agissent pour :

aligner la stratégie informatique avec la stratégie de l'entreprise,

mesurer la performance de l’informatique,

démontrer la valeur des investissements technologiques,

identifier les coûts des projets et des services informatiques,

gérer les ressources humaines et financières,

maîtriser les risques,

améliorer les capacités informatiques à budget constant.

3. ENJEUX D’UNE BONNE GOUVERNANCE DU SI

Dans un contexte où la maîtrise des systèmes d'information constitue un levier majeur pour la compétitivité

des entreprises, il est essentiel de faire le point en analysant l'un des aspects les plus importants de l'évolution

informatique : sa bonne gouvernance.

Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce qu'on attend de la Direction des Systèmes

d'Information (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que l'informatique en place est bien en adéquation avec

les objectifs stratégiques de l'entreprise. D'où la nécessité de piloter et de contrôler le système d'information

avec la plus grande précision.

Figure 1 - Une priorité : aligner la stratégie informatique sur celle de l'entreprise

Source le CXP, 2009

PortefeuilleDSI

DSI

Processus

Bonnes pratiques

Qualité

Délais

Coûts

Entreprise

Demandes

Services

ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE

GOUVERNANCE SI

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Date : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 4/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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Les enjeux d’une bonne gouvernance du SI sont les suivants :

aligner stratégiquement l’organisation informatique à celle du business des métiers. L’informatique

doit faire fonction de "pont" ou "moteur" pour y parvenir,

démontrer la valeur des investissements technologiques en termes qualitatifs et quantitatifs,

notamment toujours garder à l’esprit que dans le SI (Système d’Information), c’est avant tout de

l’information que l’on traite, avec toute l’importance intrinsèque qu’elle revêt,

identifier les coûts des projets et des services informatiques (tableaux de bord),

améliorer les capacités informatiques à budget constant,

mesurer la performance de l’organisation informatique (avec peu de critères mais qui soient précis,

directs et démontrables),

gérer les ressources humaines et financières,

maîtriser les risques en s’assurant de la continuité des processus, de l’existence de processus de

rétablissement et de protection du patrimoine SI.

Les priorités des DSI évoluent en conséquence et sont de

fournir un SI qui contribue à la croissance de l’entreprise,

d'aligner la stratégie informatique sur la stratégie de

l’entreprise, de démontrer la valeur du SI à l’égard de la

Direction Générale, d'appliquer des mesures aux services

informatiques.

On assiste donc à un changement de mandat dans

l’organisation de la DSI (voir schéma ci-après).

4. NECESSITE D'UNE VISION GLOBALE

Une bonne gouvernance informatique repose d'abord sur la maîtrise des projets et des opportunités

d'investissement. Afin d'allouer efficacement les ressources humaines ou financières, gérer les risques et les

délais de production, une vision globale du portefeuille informatique est essentielle.

Une bonne gouvernance informatique implique aussi la gestion de la performance des services. Cette maîtrise

des services informatiques s'apparente à une véritable négociation contractuelle au sein de l'entreprise entre la

DSI (Direction du Système d’Information) et les utilisateurs :

Quel catalogue des offres peut-on définir ?

Quelle définition des contrats de services peut-on proposer ?

Quelle priorité à donner en fonction de quel impact métier ?

Quelle automatisation nécessaire à l'activation d'un service peut-on mettre en place ?

Quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer ?

Figure 2 - Evolution du rôle de la DSI

Source le CXP, 2009

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Il s’agit de proposer une vue commune sur les services proposés par la DSI et de pouvoir délivrer des

indicateurs pour mesurer la performance des services informatiques.

La DSI doit faire évoluer la perception des autres départements et de la direction générale pour passer d’une

image de fournisseur de moyens (centre de coûts) à fournisseur de services (centre de services) et enfin

progressivement démontrer qu’elle est partie prenante dans la bonne performance de l’entreprise (et être

perçue à terme comme un centre de profit).

Il s’agit de faire converger contrat de service et satisfaction utilisateur et de prouver que la DSI apporte de la

valeur ajoutée. Pour ce faire, les objectifs stratégiques d’entreprise doivent être déclinés en objectifs pour le

DSI. Pour évoluer vers le centre de profit, il est nécessaire de mettre en place des outils de pilotage.

Figure 3 - Évolution de perception de la DSI

Source le CXP, 2009

Centre de Coûts Centre de ProfitCentre deServices

CRÉDIBILITÉ

• Pilotage par les coûts• Pas d’objectif qualité

CONFIANCE

Relation utilisateurs /support Relation clients/fournisseurs Relation partenaires

• Pilotage en terme de service• Services définis (contrat)• Engagements suivis• Démarche d’amélioration continue• Objectifs de qualité

• Objectifs business• Connaissance métier• Acteur dans les décisionsstratégiques

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5. RECOMMANDATIONS

Le marché de la gouvernance du SI est émergent, en particulier par manque de maturité des DSI par rapport à

la problématique traitée, ce qui rend encore actuellement difficile la commercialisation de ce type de solution.

Voici quelques points de vigilance à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de pilotage de la DSI :

ne pas négliger la part de conseil en amont pour monter le modèle de pilotage et en même temps

bénéficier des bonnes pratiques dans le domaine,

adopter une démarche pragmatique d’implémentation : on procède de façon itérative, ce qui permet

d’obtenir des résultats en quelques jours de travail, puis on enrichit le modèle au fur et à mesure de la

vie du projet,

être conscient du fait que la recherche d’indicateurs de pilotage ne se fait pas d’emblée une fois pour

toutes. Le nombre et la nature des indicateurs peuvent évoluer mais il est raisonnable de ne pas

dépasser 50 indicateurs,

s’assurer de l’ouverture de la solution retenue : un tableau de bord doit pouvoir évoluer avec

l’actualité des préoccupations du DSI. En particulier, il doit être possible d’ajouter des indicateurs qui

ne sont pas présents dans le Système d’Information.

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II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE

1. PILOTAGE DE LA FONCTION : GERER, CONTROLER ET ANTICIPER

Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique (ou DSI) se situent dans la

déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI. Il s’agit d’être en mesure de :

évaluer le niveau d’alignement du pilotage,

connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,

analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI.

Perçue jusqu’ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu’elle est partie prenante dans la

stratégie de l’entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu’elle évolue à moyen terme vers un centre

de profit et à plus long terme vers un centre de valeur.

Les tableaux de bord vont permettre à la DSI de gérer, contrôler et anticiper ses activités. Nous verrons en effet

qu’il n’existe pas un seul tableau de bord mais plusieurs et que parmi eux certains sont dits stratégiques,

d’autres opérationnels. A la base, il faudra définir les objectifs stratégiques et opérationnels puis les indicateurs

clés qui en découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces objectifs.

Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où commencer et où

s’arrêter ? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des contraintes et des conditions à bien

identifier :

Règles de construction d'un tableau bord

Contraintes Conditions

Au plan humain et organisationnel

Dédier des personnes sur ce projet à part entière

Cerner les acteurs incontournables : le personnel de la DSI et les utilisateurs

Concernant la démarche

Mesurer l’impact de la culture d'entreprise : ceci dépend en particulier de la façon dont est perçue la DSI par la Direction Générale et par les utilisateurs.

Sensibiliser les intervenants du projet à une nécessaire démarche de qualité (qui conduit à la définition de procédures très précises dans ce sens)

Être conscient que tout ne peut être modélisé sous forme d’indicateurs de performance : l’expérience est primordiale

Sur les outils Choisir des outils de mesure souples, faciles à modifier : les indicateurs valables aujourd’hui peuvent s’avérer obsolètes demain - ne serait-ce qu’avec la prise en compte de l’évolution des technologies par exemple

Ne pas s'imaginer qu'un tableau de bord va tout résoudre ou être exhaustif (il s’agit d’un processus itératif et évolutif)

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2. LES DIFFERENTS TYPES DE TABLEAUX DE BORD

Il existe plusieurs types de tableaux de bord destinés au DSI pour mieux piloter ses activités

Le tableau de bord prospectif

Il est basé sur la méthode de Balanced ScoreCard (BSC) de Norton et Kaplan. Il s’agit de regarder l’entreprise

sous 4 angles : finance, client, processus internes, innovation. Le tableau de bord prospectif porte sur

l’ensemble des fonctions, des activités, des projets et consiste à modéliser l’activité selon ces 4 axes.

A cette démarche classique de BSC s’ajoute une approche plus prospective qui associe des indicateurs de

qualité des processus.

Le tableau de bord des études informatiques

Ce tableau de bord, plus opérationnel, est adapté au suivi du service Etudes de la DSI.

Le tableau de bord prospectif

Objectif Donner une vision globale et prospective de l'entreprise sous 4 axes : finance, clients, processus interne et innovation

Indicateurs Finance : chiffre d’affaires, productivité, gestion du capital investi

Clients/marché/produits : part de marché, rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux clients,…)

Processus internes : durée du cycle de développement, part des produits nouveaux, rentabilité de la recherche et développement, productivité, délai de livraison, qualité, etc.

Innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation, conditions de travail, rémunération, perspectives d’évolution de carrière,…

Bénéfices pour la DSI

Permet d'évaluer la rentabilité financière de son service

Aide à mesurer la satisfaction de ses "clients" (utilisateurs)

Modélisation des processus clés de la DSI

Prise en compte de l'innovation, des besoins de formation, d'évolution des équipes…

Le tableau de bord des études informatiques

Objectif Respecter les engagements pris au niveau des projets en termes de cahier des charges, délais et budgets

Indicateurs Indicateurs liés à la qualité des études, à l’impact des ressources humaines sur la réussite des projets, analyse de valeur du portefeuille des projets

Bénéfices pour la DSI

Assure le respect des engagements (cahier des charges), des délais et des budgets

Aide à comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent

Mesurer les limites de l’approche MOA/MOE

Permet d'analyser et d'attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur

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Le tableau de bord de la maintenance

Destiné au suivi de la maintenance informatique, ce tableau de bord répond à la question : "quand faut-il

remplacer ses applications ?"

Le tableau de bord de l’exploitation

Il répond à la question : "comment diriger efficacement l’exploitation ?"

Le tableau de bord de la maintenance

Objectif Evaluation de la qualité de la maintenance

Indicateurs Indicateurs de la maintenance des actifs informatiques : durée moyenne de vie des équipements, coût de maintenance ramené au nombre d’utilisateurs, etc.

Bénéfices pour la DSI

Voir les interactions entre la gestion de projet et la maintenance des applications

Analyser la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie des applications

Détecter quand il faut envisager de remplacer les applications avant que leur coût ne dépasse leur apport

Analyser l’impact du non-investissement sur la dévalorisation des actifs et l’augmentation des charges de maintenance

Le tableau de bord de l'exploitation

Objectif Pilotage efficace de l'exploitation

Indicateurs Indicateurs de suivi des matériels, logiciels et périphériques (nombre mensuel de pannes, temps moyen de rétablissement, etc.), retours des techniciens et utilisateurs

Bénéfices pour la DSI

Comparer la vision "technique" et la vision "client"

Analyser les statistiques d’utilisation des ressources informatiques

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Le tableau de bord des services utilisateurs

Ce tableau de bord a le mérite de dépasser l’approche informatique pour aborder une approche système

d’information.

Le tableau de bord administratif

Ce tableau de bord vise à piloter les activités de support mais aussi les achats, la sous-traitance, le suivi des

actifs, les ressources humaines, le portefeuille des compétences.

Le tableau de bord informatique de la Direction Générale

C'est un outil stratégique de communication pour la DSI.

Le tableau de bord des services utilisateurs

Objectif Mesurer la productivité des utilisateurs

Indicateurs Indicateurs de services utilisateurs : taux de satisfaction des utilisateurs par rapport aux services rendus par la DSI, rapport budget alloué/dépenses…

Bénéfices pour la DSI

Identification des coûts cachés et des sources d’improductivité

Analyser les problèmes fréquemment rencontrés

Etablir un lien entre le niveau de service et le budget alloué

Détecter le cas échéant la méconnaissance de la production des utilisateurs pour mieux la gérer par la suite

Le tableau de bord informatique de la direction générale

Objectif Utiliser le tableau de bord informatique comme outil de communication et de benchmarking

Indicateurs Les dépenses informatiques par rapport au chiffre d’affaires,

Les effectifs informatiques par rapport aux effectifs totaux,

La répartition des budgets

Les chiffres clés du marché (budget, volume de projets traités…)

Bénéfices pour la DSI

Justifier du bien fondé des investissements informatiques auprès de la direction générale

Sensibiliser les directions métier aux enjeux technologiques

Présenter les coûts visibles et les coûts cachés

Se comparer aux normes du marché (benchmarking)

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 11/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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3. METHODES ET APPROCHES

Au niveau des méthodes qui permettent d’assurer la transparence des coûts, il s’agit de définir le périmètre

des coûts informatiques, tout en étant conscient de la difficulté de suivi des dépenses informatiques.

Concernant la planification, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l’enjeu consiste à confronter,

voire rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du contrôle de gestion.

Les méthodes de construction des tableaux de bord de la DSI peuvent se faire selon deux approches

complémentaires :

l’approche "fonctionnelle" qui examine les activités par département ou fonction (études,

exploitation, services, etc.),

l’approche "systémique" qui examine les activités plus globalement (ressources, activités, produits et

services, etc.).

Pour identifier et hiérarchiser les indicateurs de performance, on peut :

élaborer des indicateurs selon le fonctionnement des centres de responsabilité (centre de coût,

d’investissement, de valeur),

extraire des indicateurs dans tous les départements/secteurs : études, exploitation et maintenance

des applications, production et achats/ressources, activités et services.

Figure 4 - Architecture d'un système analytique pour la DSI

Source le CXP, 2009

DirectionGénérale

DirectionMarketing

RessourcesHumaines

DirectionInformatique

Contrôle de Gestion

DirectionProduction

DirectionCommerciale

Applications analytiques

Analyse, tableaux de bord

ReportingPilotage de la Performance

Etudes Ventes Services Utilisateurs

Maintenance AdministratifExploitation

Prospectif

Direction Générale

Intégration des données

Applicationsd’entreprise

Bases d’entrepriseERP, CRM, SCM

Données non structurées XML…

Bases OLAPBasesSGBDR

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

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4. APPROCHES LIEES A LA METHODOLOGIE ET A LA QUALITE : COBIT, ITIL, CMMI

On recense différentes approches liées à la méthodologie et à la qualité au niveau du pilotage de la DSI, parmi

lesquelles CoBIT, ITIL ou encore CMMi.

CoBIT

Le référentiel CoBIT (Control OBjectives for Information & related Technology) est une méthode de maîtrise

des systèmes d'information (IT Gouvernance) et d'audit éditée par l'Information System Audit & Control

Association (ISACA) en 1996. C'est un cadre de contrôle qui vise à aider le management à gérer les risques

(sécurité, fiabilité, conformité) et les investissements.

CoBIT est une approche orientée processus : les tâches et activités définies sont intégrées dans 34 processus

établis, ces derniers sont eux-mêmes regroupés en 4 domaines de processus.

CoBIT est une approche multi-critères, qui permet à chaque utilisateur de ce référentiel d'obtenir pour chaque

processus les informations qui l'intéressent.

ITIL

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de bonnes pratiques (en anglais, "best

practices") pour la gestion d’un système d’information, édictées par l'Office public britannique du Commerce.

Sont en particulier abordés les sujets suivants :

Comment organiser une production informatique ?

Comment améliorer l'efficacité du système d'information ?

Comment réduire les risques ?

Comment augmenter la qualité des services informatiques ?

Assez répandu en Europe à la fin des années 1980, ITIL s'est implanté sur le marché nord-américain, via des

entreprises proches de l'informatique, comme Andersen Consulting (désormais Accenture), Ernst & Young)

(racheté depuis par Cap Gemini), Hewlett Packard ou PricewaterhouseCoopers.

Les recommandations ITIL positionnent des blocs organisationnels et des flux d'informations. De nombreux

logiciels d'exploitation informatique sont conformes à ces recommandations.

ITIL est une approche par processus, qui vise à améliorer la qualité des services des SI en créant la fonction de

Centre de services ou "Service Desk" (extension du "help desk").

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 13/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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CMMi

Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l'élaboration d'un référentiel de

critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. Après une lente maturation, le SEI (Software

Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle

de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce

modèle, d'autres modèles similaires ont vu le jour, tels que :

SE-CMM (pour System Engineering) ;

SA-CMM (pour Software Acquisition) ;

IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ;

People CMM pour le management des ressources humaines ;

SS-CMM pour Supplier Sourcing.

Tant et si bien qu’il a fallu rebaptiser le CMM "initial" en SW-CMM (pour Software).

En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration)

qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui n'est pas

encore considérée. La version actuelle du modèle a été réactualisée en 2006.

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

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III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE

Une typologie de l’offre en matière de "tableau de bord du DSI" met en évidence deux familles d'outils :

les outils de pilotage proprement dits issus de la Business Intelligence. Ils remontent des indicateurs

fonctionnels voire stratégiques pour certains d’entre eux, orientés vers l’optimisation des ressources

humaines, de la satisfaction utilisateurs, des projets, des services et des budgets informatiques

(pourcentage d’affectation des chefs de projet, taux de satisfaction des utilisateurs, état d’avancement

par projet, taux d’utilisation d’un service, dépassement de budget, etc.), benchmarking par rapport

aux chiffres du marché (dépenses informatiques rapportées au chiffre d’affaires, répartition des

budgets, etc.),

les outils de suivi et de supervision technique. Ils remontent des indicateurs techniques concernant

l’exploitation des plates-formes (pourcentage d’utilisation des ressources machines, temps CPU,

temps de réponse, etc.). A côté de ces outils de supervision, figurent les outils de gestion de parc qui

recensent l’existant matériel et logiciel, planifient le cycle de vie et le remplacement à terme des actifs

informatiques ; mais aussi les outils de gestion du patrimoine applicatif qui permettent d’identifier les

dysfonctionnements et la qualité des applicatifs et d’effectuer des analyses d’impact.

Nous examinons ici essentiellement le premier type d’outils dits de pilotage et dédiés au métier de la DSI, que

nous illustrons à travers les offres de i-COsoft, SAP Business Objects, SAS ou encore Oracle. Mais nous

présentons également le deuxième type d’outils dits de supervision à travers les offres de Computer

Associates et BMC Software. Enfin, signalons que parmi les outils de supervision, on peut citer également les

outils de gestion du patrimoine applicatif, dits aussi de APM (Application Portfolio Management) tels que ceux

de Sodifrance (via sa filiale Mia-Software), Metrixware ou encore Cast Software.

Ces deux familles d'outils sont complémentaires : les outils dits de pilotage ont besoin d’interfaces vers les

outils de supervision afin de déduire certains indicateurs de pilotage à partir d’indicateurs techniques.

1. OFFRES ISSUES DE LA BUSINESS INTELLIGENCE

Concernant les éditeurs de Business Intelligence qui proposent une offre pour le pilotage de la DSI, on peut

citer : I-COsoft (I-COsoft BI for IT), SAP Business Objects (offre service de pilotage DSI et offre produit

Profitability & Cost Management anciennement BO Profit basée sur la solution ALG), SAS (SAS IT Resource

Management), Oracle (via Oracle Fusion Intelligence et Oracle BI applications) ou encore Prelytis (Prelytis ITIL

Pilot).

I-COSoft avec I-COSoft BI for IT (mesure de la performance de la DSI par rapport aux investissements, à la

satisfaction des utilisateurs, à l’impact business, aux chiffres du marché, etc.). Cette offre présente 5 packages

fonctionnels : pour le DSI, le pilotage de l’activité de l’informatique et le contrôle des processus ; pour le

support, l’optimisation des services rendus par la DSI ; pour le directeur de projet ou des études, une aide au

choix pour les projets prioritaires ; pour le contrôleur de gestion, la maîtrise des coûts et de la rentabilité des

activités de la DSI ; pour les responsables d’exploitation, les architectes techniques, les directeurs de

production informatique, les responsables de la sécurité du SI, le pilotage de leur activité à partir des risques IT.

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

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Cap Gemini et SAP Business Objects avec Pilotage DSI (démarche d’analyse et de conseil plus que outil

packagé sur l’efficacité de la DSI et de ses processus, l’évolution des effectifs, l’évolution et la répartition des

coûts, l’analyse des fournisseurs, l’analyse des sous-traitants, les impacts sur le business, le management des

projets, la satisfaction des utilisateurs, etc.). SAP Business Objects préconise aussi une offre produit Profitability

& Cost Management (anciennement BO Profit, issu du rachat de ALG Software par Business Objects et qui a

continué d’évoluer suite au rachat par SAP) : il s’agit d’un outil d’analyse ROLAP basé sur les coûts et les

activités qui permet d’agréger des indicateurs.

SAS avec SAS IT Performance Management (pilotage de la DSI par l’analyse de la performance de

l’infrastructure, la gestion des coûts, services et activités (incluant le benchmarking), la gestion de la qualité de

service (clients/fournisseurs), la facturation des services (formalisation de la relation avec la DSI via le catalogue

de services - prix et condition de vente par service)). Pour ce faire, SAS propose six modules : SAS Strategic

Management (IT scorecard), SAS Financial Management (facturation des services, contrôle du budget

informatique), SAS IT Service Level Management (gestion des niveaux de services), SAS Activity Based

Management (gestion des coûts) et SAS IT Resource Management (gestion des ressources informatiques),

enfin, un nouveau module, SAS Profitability Management (gestion des profits).

2. OFFRES ISSUES DE LA SUPERVISION

Concernant les offres issues des éditeurs d’outils de supervision du SI, on peut citer par exemple :

Computer Associates avec BSO "Business Service Optimization" (gestion du cycle de vie des services, gestion

des projets et du personnel incluant gestion des ressources, des projets et des processus, gestion financière

enfin, gestion des actifs incluant gestion de l’inventaire, des configurations, des licences, des contrats, gestion

financière). L'offre se décline en un grand nombre de modules spécialisés (IT Service Support, IT Service

Delivery, IT Asset Management, Project & Portfolio Management, Software Configuration Management...)

BMC Software avec BSM "Business Service Management" (gestion des niveaux de service, gestion des

incidents et des problèmes, gestion des événements et de l’impact sur le niveau de service, gestion des

changements et des configurations sur les postes, gestion des actifs et de l’inventaire, gestion des

changements de configuration, gestion des identités, gestion de l’infrastructure et des applications, gestion de

capacité et du "provisionnement").

Parmi les outils de gestion du patrimoine applicatif (pour l’analyse du parc applicatif) dits aussi d'APM

(Application Portfolio Management), on peut citer par exemple : MetrixWare avec son outil System code,

Sodifrance (filiale Mia-Software), Cast Software, Compuware.

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

Date : 07/07/2009

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IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES

SIGNIFICATIVES

Dans le cadre de cette étude d'opportunité, nous avons sélectionné quelques offres destinées au pilotage de la

DSI.

Ces offres sont présentées sur les pages suivantes de cette étude.

Il s'agit (par ordre alphabétique de l'éditeur) des offres de :

I-Cosoft,

Prelytis,

SAS.

Les pages suivantes de cette étude proposent, par offre, une présentation générale de la solution : genèse, positionnement, cible, références clients, descriptif fonctionnel, suivie d'un commentaire de l'analyste. Les informations factuelles ont été communiquées par l'éditeur.

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FICHE PRODUIT

Mise à jour : 07/07/2009

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Genèse de l'offre

2007 Refonte de l’offre autour de briques technologiques Open Source

2005 Intégration des technologies BI de Cognos dans l’offre

2004 Commercialisation de la première version

2002 Création de la société

Caractéristiques commerciales

Services proposés par l'éditeur autour de cette offre

Accompagnement/Conseil. Intégration/Formation. Hotline/Maintenance

Mode SaaS Oui, mode licence aussi

Partenaires commerciaux

Mode de commercialisation direct et indirect. Partenaires : OVH, Ecritel

Partenaires technologiques

Pentaho

Enveloppe budgétaire 150 € par utilisateur et par mois

Technologie Serveur Linux, BI Pentaho

Date prévue de la prochaine version

3T2009

I-COSOFT

Editeur BI de nouvelle génération, I-Cosoft propose BI for IT (offre spécialisée tableau de bord pour DSI). La solution délivre plus de 200 indicateurs métier, l’historique et les plans associés. Un module de connectivité associé permet de nourrir les tableaux de bord à partir de sources hétérogènes.

La cible et les clients

Cible principale

Sociétés privées ou organismes publics de plus de 100 utilisateurs IT

Nombre de clients dans le monde

55

Nombre de clients en France

50

Quelques références

Yves Rocher CG13 Dalkia Ortec Centre Hospitalier d’Annecy Ville de Genève ALDES

Diagramme de positionnement de l'offre

Outils issus de la Business Intelligence

• I-COsoft BI for IT• Oracle BI

Entreprise Edition

• SAS IT Performance Management

• SAP BO –Profitability & CostManagement

• Prelytis ITILpilot

Outils issus de la Supervision

Gestion de parc

• CA Business Service Optimization (BSO)

• BMC Software Business Service Management (BSM)

Outils de gestion du patrimoine applicatif

(APM)

• Sodifrance• Cast Software

• Metrixware

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FICHE PRODUIT

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Caractéristiques fonctionnelles

Modules Fonctions actuelles

Dashboard Tableaux de bord de la DSI proposant plus de 200 indicateurs métier (support, projets/études, exploitation/ production, etc.) ainsi que l’historique et les plans d’action associés. Mise à disposition d’un cube multi-dimensionnel qui permet de créer des rapports et analyses personnalisés

i-connect Module de connectivité qui permet de nourrir les dashboards à partir de sources de données hétérogènes

Questionnaire Generator + SD Analyser

Permet de mettre en place en quelques clics des enquêtes de satisfaction à destination des utilisateurs IT au regard des données transmises par l’outil de Help Desk

Benchmark IT Base de budgets IT de plus de 7 000 sociétés françaises

Synthèse

POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE

Offre innovante et spécialisée sur la problématique de tableau de bord du DSI.

Technologie récente.

Prix accessible.

Outil décisionnel intégré basé sur une solution open source.

Outil de génération d’enquête utilisateur proposé.

Possibilité pour le DSI de se comparer aux chiffres du marché via le module Benchmark IT.

Petite structure, basée exclusivement en France.

Pas encore d’implantation internationale de la société (cependant partenaires commerciaux en Suisse).

L'AVIS DE L'ANALYSTE

I-Cosoft est une société française qui s’est créée dès le début autour de la problématique de tableau de bord du DSI. Cet éditeur

propose une offre à la fois originale et pertinente qui permet de mettre rapidement en place des tableaux de bord.

On mentionnera en particulier 2 caractéristiques intéressantes au sein de son offre : la possibilité de mener des enquêtes de

satisfaction pour les utilisateurs IT, et celle de se mesurer aux DSI du marché à taille et secteur comparables (budget, effectifs, projets).

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Genèse de l'offre

2009 Lancement du mode SaaS

2008 Sortie en septembre de la version 4.4

2007 Prelytis annonce la disponibilité d'ITILpilot©

2006 Prelytis lance la première plateforme BI en technologie "Web 2.0. axYus, Prelytis et Netency annoncent la commercialisation d'une nouvelle offre de pilotage adressée aux collectivités et administrations : MAP LOLF

2005 W4 embarque la solution Prelytis LiveDashBoard. Lancement d'une offre packagée embarquée exclusivement réservée aux intégrateurs : Prelytis LiveDashBoard IntegrationPack. Prelytis délocalise son centre de Recherche et Développement dans le Sud Ouest

2002 Création de Prelytis en France

Caractéristiques commerciales

Services proposés par l'éditeur autour de cette offre

Formation et maintenance. Intégration assurée soit par le client soit par des SSII certifiées

Mode SaaS Oui, depuis avril 2009

Mode de vente (pour licence classique)

Direct et indirect

Partenaires commerciaux

Limtree/IBM

Partenaires technologiques

IBM

Enveloppe budgétaire 59 € par utilisateur et par mois en mode SaaS

Date prévue de la prochaine version

Octobre 2009

La cible et les clients

Cible principale

Tous secteurs et services pour l’offre générique LiveDashbooard. DSI pour l’offre LiveDashboard Itil Pilot (pilotage de la performance des processus ITIL). Etablissements de santé pour l’offre LiveDashboard SPIH (pilotage des établissements de santé)

Nombre de clients dans le monde

100

Nombre de clients en France

85

Quelques références

Groupe Laser COFINOGA (15 000 licences), ADP-DSI (illimité), Johnson Controls (200 licences), CNASEA (illimité)

Diagramme de positionnement de l'offre

Outils issus de la Business Intelligence

• I-COsoft BI for IT• Oracle BI

Entreprise Edition

• SAS IT Performance Management

• SAP BO –Profitability & CostManagement

• Prelytis ITILpilot

Outils issus de la Supervision

Gestion de parc

• CA Business Service Optimization (BSO)

• BMC Software Business Service Management (BSM)

Outils de gestion du patrimoine applicatif

(APM)

• Sodifrance• Cast Software

• Metrixware

PRELYTIS

Editeur BI de nouvelle génération, Prelytis propose LiveDashboard (offre générique de tableau de bord) et ITIL Pilot (offre de tableau de bord pour le DSI) et répond aux exigences actuelles des projets que sont la rapidité de mise en place, la flexibilité et la facilité de paramétrage, ce pour des configurations à plusieurs milliers d’utilisateurs.

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L'AVIS DE L'ANALYSTE

Prelytis est reconnu comme un spécialiste de la BI nouvelle génération en France avec sa plate-forme décisionnelle LiveDashboard, tout en proposant deux offres métier, l’une dédiée au tableau de bord du DSI, l’autre aux établissements hospitaliers dans le secteur de la santé. Sa solution permet aux clients de :

suivre au travers de tableaux de bord les indicateurs clés de performance pour toutes les fonctions de l’entreprise, en particulier la DSI,

récupérer les données externes susceptibles d’alimenter ces tableaux de bord.

Sa facilité de mise en œuvre et d’utilisation en fait un outil tout à fait intéressant à envisager.

Caractéristiques fonctionnelles

Modules Fonctions actuelles

Création de tableaux de bord Ces tableaux de bord incluent rapports, alertes, indicateurs, carte stratégique. Ils sont compatibles avec les méthodologies BSC (Balanced SCorecard), TQM (Total Quality Management) ou Six Sigma. Les fonctions de filtre, zoom, navigation, analyse, personnalisation et export sont disponibles. Des commentaires collaboratifs sont possibles pour permettre la circulation de l’information dans les 2 sens entre managers et collaborateurs

Connectivité à plus de 200 sources de données

Accès multi-sources depuis un seul document. Compatibilité avec la plupart des systèmes d’exploitation (Linux, Windows, Solaris, MacOS), et bases de données (JDBC, ODBC) et aux navigateurs Web (Internet Explorer, Firefox, Safari, Opéra)

Fusion de données en mémoire Cette fonctionnalité permet d’optimiser les temps de réponse

Contextualisation des données, alertes par SMS et email, accès mobile

Les alertes sont accessibles depuis un tableau de bord, via un SMS ou un e-mail, selon le paramétrage retenu. La consultation des indicateurs peut se faire depuis le navigateur d’un PDA ou d’un Smartphone

Administration de la plate-

forme

Fonction de sécurité qui permet à chaque utilisateur de voir les données, alertes et indicateurs propres à son rôle, à sa localisation géographique ou à son département. Fonction de suivi des connexions actives et de leur historique. Fonction de gestion des versions des éléments de paramétrage (développement, test, production) avec export/import pour basculer d’un environnement à l’autre. Fonction de définition de périodes de maintenance et filtrage d’accès selon les profils utilisateurs pour mise à jour du paramétrage, sauvegarde base fermée ou toute autre opération. Fonction d’extraction, transformation et alimentation Mise à disposition de services Web (API Rest, Remote API, etc.). Mise à disposition de rapports sous forme de portlets que l’on peut inclure dans des portails (IBM Websphere, Oracle BEA WebLogic Portal, JBoss Portal) avec le même niveau de fonctionnalités (graphiques interactifs Ajax, filtres, liens dynamiques, export Excel et pdf)

Synthèse

POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE

Offre innovante qui peut être mise en œuvre rapidement.

Plus de100 clients.

Progiciel sous forme d’une application unique délivrée en un seul module, ce qui évite l’empilement de plusieurs applications et leur intégration. Il s’intègre aisément au SI par l’utilisation systématique des standards.

Progiciel qui couvre l’ensemble des fonctionnalités nécessaires au pilotage.

Petite structure (moins de 20 salariés en France).

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Caractéristiques commerciales

Services proposés par l'éditeur autour de cette offre

Services liés à la mise en œuvre : installation, personnalisation, mise en œuvre. Services liés à l’utilisation avancée : optimisation

Mode SaaS A l’étude

Mode de vente (pour licence classique)

Location annuelle, maintenance incluse (en direct)

Partenaires commerciaux

Pas de vente en indirect

Partenaires technologiques

VMware

Enveloppe budgétaire Non communiqué

Technologie Solution multi-tiers. Serveur de traitements décliné pour ZOS, Unix (AIX, Sun, HP) et Winserv

SAS

L'offre SAS (cf. fiche éditeur) est une plate-forme complète de BI offrant des fonctions depuis l’extraction jusqu’à la restitution. L’éditeur propose aussi sur le socle de cette plate-forme un ensemble d’applications analytiques métier et/ou secteur, dont l’offre de tableau de bord du DSI SAS IT Resource Management.

La cible et les clients

Cible principale

Grands comptes tous secteurs d’activités

Nombre de clients dans le monde

300 clients (soit 650 installations) dans le monde. 150 clients en Europe. 30 clients en Asie/Afrique (Australie, Corée, Afrique du Sud, etc.)

Nombre de clients en France

20

Quelques références

France : SFR, Ministère des Finances. Allemagne : Vodafone, Amadeus. Belgique : Fortis Banque. Italie : Banca Intesa. UK : Barclays Bank. USA : eBay

Diagramme de positionnement de l'offre

Outils issus de la Business Intelligence

• I-COsoft BI for IT• Oracle BI

Entreprise Edition

• SAS IT Performance Management

• SAP BO –Profitability & CostManagement

• Prelytis ITILpilot

Outils issus de la Supervision

Gestion de parc

• CA Business Service Optimization (BSO)

• BMC Software Business Service Management (BSM)

Outils de gestion du patrimoine applicatif

(APM)

• Sodifrance• Cast Software

• Metrixware

Genèse de l'offre

2008 Version 3.1.1 (janvier 2008)

2001 Produit packagé, évolution de SAS IT Service Vision

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FICHE PRODUIT

Mise à jour : 07/07/2009

Copyright le CXP, 2009 22/23 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf permission écrite préalable de CXP Holding. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP Holding ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

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Caractéristiques fonctionnelles

Modules Fonctions actuelles

SAS IT Resource Management Intègre et fédère l’ensemble des données issues des systèmes opérationnels en un point central, agrège les données dans le temps et historise l’information. Fournit des informations détaillées et synthétiques sur l’utilisation et les performances de l’infrastructure ainsi que des indicateurs de suivi des processus opérationnels. Organise les informations autour d’un référentiel documenté pour les rendre plus facilement exploitables : création de rapports, analyses, études

SAS IT Resource Management for VMWare

Intègre, analyse les données issues de VMWare VirtualCenter (optimisation de l’infrastructure virtualisée)

Synthèse

POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE

Basé sur une architecture robuste.

Richesse des indicateurs proposés.

Bénéficie de l’offre décisionnelle de SAS pour les fonctions d’analyse et de restitution.

Pérennité de l’offre et intégration à la plate-forme SAS.

Coût de la solution (location uniquement, mais mode SaaS à l’étude).

Ergonomie de la solution.

Peut nécessiter du développement.

L'AVIS DE L'ANALYSTE

Cette solution repose sur la plate-forme SAS qui est à la fois robuste et étendue en termes de fonctionnalités. SAS consacre une large

part de ses revenus en R&D, ce qui lui permet d’assurer des évolutions régulières sur l’ensemble de ses produits (plate-forme SAS qui

inclut outils d’extraction, transformation et alimentation, bases SGBDR ou OLAP, outils de restitution et d’analyse, outils de

développement mais aussi applications analytiques métier et/ou secteur associées).

On sera vigilant cependant sur la mise en œuvre des produits qui nécessite bien souvent d’avoir recours au langage de développement

SAS qui bien que puissant n’en demeure pas moins complexe.

Enfin, SAS a encore un mode de tarification élevé basé sur la location mais étudie l’opportunité de proposer le mode SaaS.

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V. REFERENCES CXP

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