Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique

Université Djillali Liabes Sidi Bel-Abbès

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion

Département des sciences de gestion

Thèse de doctorat en sciences économiques-Management

Etude de l’impact de l’intelligence économique sur la

performance et la compétitivité de l’entreprise en Algérie

Directeur de recherche : Présentée Par :

Pr. ELHOUARI Djamel. HADJADJ Chafia

Membres des jurys :

Pr. BOURAHLA ALLAL Université de Sidi Bel-Abbès Président

Pr. ELHOUARI Djamel Université de Sidi Bel- Abbès Encadreur

Pr. SMAHI Mohamed Université de Tlemcen Examinateur

Dr. BENDAIDA Houari Université de Sidi Bel-Abbès Examinateur

Année universitaire 2019/2020

« Hâtez-vous lentement, et sans perdre courage, Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage, Polissez-le sans cesse, et le

repolissez, Ajoutez quelquefois, et souvent effacez. »

Nicolas Boileau, L’Art poétique, Chant I

Résumé

L'intelligence économique revêt une importance stratégique indéniable aux

services des intérêts des entreprises, elle vise à maitriser et à protéger l’information

stratégique pour coopérer avec d’autres acteurs économiques et pour s’adapter à

l’environnement concurrentiel. L’objectif de cette étude est d’essayer de montrer

l’effet de l’intelligence économique sur la performance et la compétitivité de

l’entreprise à travers un test de modèle causal qui dévoile la réalité de cette

relation tryptique en intégrant la compétitivité comme variable médiatrice. Une

enquête a été menée auprès de 204 entreprises opérant sur les divers secteurs

économiques à travers le territoire Algérien. Les résultats obtenus ont permis de

démontrer la bonne qualité de conformité du modèle structurel testé, où la valeur

d’indice d’ajustement GOF a été estimée à 0.565, et où l’effet partiel de la

compétitivité de l’entreprise entre l’intelligence économique et la performance a

été constitué pour l’incarnation de cette médiation.

Mots clés : l’intelligence économique, performance, compétitivité, modèle causal.

Business intelligence is of undeniable strategic importance in serving business

interests, it aims to control and protect strategic information in order to cooperate

with other economic players and to adapt to the competitive environment. The

objective of this study is to try to show the effect of economic intelligence on the

performance and competitiveness of the company through a causal model test which

reveals the reality of this tryptic relationship by integrating competitiveness as

mediating variable. A survey was conducted with 204 companies operating in the

various economic sectors across the Algerian territory. The results obtained made it

possible to demonstrate the good quality of conformity of the structural model

tested, where the GOF adjustment index value was estimated at 0.565, and where

the partial effect of the company's competitiveness between intelligence economic

and performance was created for the embodiment of this mediation.

Key words: economic intelligence, performance, competitiveness, causal model.

DEDICACES

Je dédie ce travail :

À Ma Mère et à Mon défunt Père

À Mes proches qui ont supporté mon absence psychologique

durant les phases d’écriture

À Mes collègues «Bachir, Aicha, Hayet, Hamza, Mohamed,

Najib, Samir, Haféda et Amine» toujours disponibles et patients

À Tous ceux qui, de prés ou de loin, ont contribué à sa réalisation.

Remerciements

En tout premier lieu, je remercie mon Dieu ALLAH de m'avoir donné

le courage, la santé, la volonté et la patience de pouvoir terminer cette

thèse. Une thèse est le résultat d'une construction fondée sur de multiples

échanges et partages au cours de diverses collaborations. L’organisation de

ces idées qui ont donné naissance à notre modèle, puis à ce mémoire a été

possible grâce un terrain matériel, intellectuel et affectif favorables. Elle

ne saurait se résumer à cet écrit où ne figurent que les traces, les épures et

les esquisses de notre cheminement. Chacun à sa manière a œuvré à

l'élaboration de cet édifice et mes remerciements, dernières pierres posées,

mais à la mesure ô combien délicate, s'adressent à toutes celles et à tous

ceux qui, de près ou de loin, ont permis que cette thèse se réalise. Je

souhaiterais en premier lieu, exprimer ma profonde reconnaissance au

directeur de thèse Pr.EHOUARI Djamel qui a été, pour moi, à la fois un

directeur, et un guide tout au long de ce travail de recherche tout en me

laissant la liberté dont j’avais besoin ;Je ne peux que lui être très

reconnaissante surtout pour ses qualités intellectuelles et humaines,

comme j’adresse tous mes remerciements au membre des jurys

Pr.BOURAHLA Allal, Pr.SMAHI Mohamed et Dr. BENDAIDA Houari,

de l’honneur qu’ils m’ont fait en acceptant d’être examinateurs de cette

thèse. Je tiens a remercier aussi Monsieur Mouas sid Ali, Monsieur Hadj

Kouider Brahim, Monsieur Youcefi Hakim, Monsieur Hichem chiali

Monsieur Bennakrouf Djamel, Monsieur Kouidri Chawki, Monsieur Mekfa

Chemseddine, Monsieur Mekki Abdellah, Monsieur Attar sid-Ahmed,

Monsieur Chiyoune Mohamed, Monsieur Terras Redouane, Monsieur Hilal

Mahcene, Monsieur Benounane Mohamed, Monsieur Ghersi Mokhtar, Pr.

Chabani Madjid, Pr.Bouchnafa Ahmed, Pr. Rouan Rachid, Pr. Ben

Mohamad Samir, Pr. Oukaci Kamel, Pr. Souar Youcef, Pr. Bensaid

Mohamed, Pr. Milli Hmaida, Pr. Abdous Abdelazize, Pr. Touil Mohamed,

Pr. Bettahare Samir, Pr. Ben bouziane Mohamed, Pr. Achoui Nassredine,

Pr. Belhabib abderazak, Pr. Chetih Mohamed, Pr. Ziadi abdelkader, Dr.

Nasri Soumia et Dr. Benhawa Zhour pour leurs contributions et leurs

soutiens morals lors de cette étude ;et notre gratitude va aussi au

président de la chambre de commerce de la willaya de Tlemcen Monsieur

Rebiai Mohamed et la directrice d’énergie et des mines de la willaaya de

Mascara madame Goumari Fatiha, DG du CCCA Monsieur Djaffafla

Omar, Directeur Adjoint de IOUWON monsieur BEZOUI Madani,

Directeur EPMC Ourgla monsieur BELLAL Mohamed, DG de United

petroleum services Monsieur Adnane Mohamed benmir, DG du groupe

TAHRAOUI monsieur Abbasi, DG de Medsolution monsieur Chater Sofi

pour leurs efficaces collaborations en matière de distribution du

questionnaire ; Ainsi qu’aux directeurs de la transcanal Ouest Monsieur

Belaradj, GAnoun et Kahloul mohamed le directeur de la ROCaAL

Monsieur Benhamida ,le PDG de FAMAG, le DG de FILMOPLAST et a

tous les chefs d’entreprises enquêtées .

Sommaire

Dédicace

Remerciements

Sommaire

Liste des figures

Liste des tableaux

Introduction générale

Première Partie : L’intelligence économique : Cadre théorique et conceptuel

Introduction

Chapitre 1 : L’intelligence économique et les concepts en relation……………….

1. L’intelligence économique : un concept à définir………………………………..

2. L’intelligence économique et l’environnement externe de l’entreprise …………

3. L’intelligence économique et l’environnement interne de l’entreprise………….

4. L’intelligence économique un outil de compétitivité à des fins de performances

Chapitre2 : Modélisation conceptuel de la recherche……………………………..

1. Les études préalables…………………………………………………………….

2. Discussion et utilité des études précédentes…………………………………….. 3. Le modèle actuel de la recherche………………………………………………

4. Les déterminants de la recherche actuelle……………………………………….

Conclusion de la première partie

Deuxième Partie : Cadre empirique de l’étude : méthodologie de travail et

Résultats

Introduction…………………………………………………………………………

Chapitre1 : Méthode et recueil des données ……………………………………….

1. Approche méthodologique.....................................................................................

2. stratégie de recherche et d’échantillonnage : enquête par questionnaire…………

3. la stratégie de traitement des données……………………………………………

4. le traitement descriptif des données………………………………………………

Chapitre2 : Résultats de l’étude et discussion……………………………………...

1. L’évaluation des modèles de mesure……………………………………………..

2. L’évaluation du modèle structurel……………………………………………......

3. Discussion des résultats…………………………………………………………..

4. L’avis des dirigeants……………………………………………………………...

Conclusion de la deuxième partie

Conclusion générale

Annexe………………………………………………………………………………

Bibliographie……………………………………………………………………….

Table des matières………………………………………………………………….

Liste des tableaux et figures

1/La liste des tableaux

Tableau N01 les composants macroéconomique selon le model PESTEL P.33

Tableau N02 Méthodes et outils utilisés dans les études antérieurs P.85

Tableau N03 les variables de recherches et leurs dimensions P.91

Tableau N04 les items empruntés P.118

Tableau N05 comparaison entre les différents modes d’administration d’un

questionnaire

P.120

Tableau N06 les questionnaires collectés par les deux voies d’envoie P.127

Tableau N07 les indices d’évaluation du modèle structurel P.135

Tableau N08 les caractéristiques démographiques de l’échantillon P.140

Tableau N09 le profil d’entreprise P.145

Tableau N010 Statistiques de fiabilité P.150

Tableau N011 Statistiques d'échelle P.150

Tableau N012 La moyenne pondérée des réponses P.153

Tableau N013 Analyse des réponses de la veille stratégique P.153

Tableau N014 Analyse des réponses d’absorption d’information P.154

Tableau N015 Analyse des réponses de sécurité d’information P.154

Tableau N016 Analyse des réponses d’influence de l’environnement P.155

Tableau N017 Analyse des réponses de la prise de décision P.156

Tableau N018 Analyse des réponses de la compétitivité Produit P.156

Tableau N019 Analyse des réponses de la compétitivité Organisationnelle P.157

Tableau N020 Analyse des réponses de la performance P.158

Tableau N021 Test de Factor Loadings P.164

Tableau N022 fiabilité des mesures P.166

Tableau N023 Test D’AVE P.169

Tableau N024 La validité discriminante P.169

Tableau N025 Test R Square P.174

Tableau N026 Test de Taille d’effet P.175

Tableau N027 Test de validité prédictive P.176

Tableau N028 L’indice de GOF P.177

Tableau N029 Relations hypothétiques P.179

Tableau N030 L’effet indirect P.180

Tableau N031 L’effet direct P.181

Tableau N032 Intervalle de confiance P.181

Tableau N033 Les Nœuds P.187

Tableau N034 Les fréquences statistiques des 09 termes P.191

Tableau N035 Mesure de similarité entre les nœuds P.194 Tableau croisé No1 sexe * durée du poste P.141 Tableau croisé No2 sexe * secteur P.141 Tableau croisé No3 sexe * effectif P.141 Tableau croisé No4 sexe * création P.142

Tableau croisé No5 âge * création P.143 Tableau croisé No6 secteur * statut juridique P.147

2/La liste des figures et graphes

Figure N01 Le Plan général de la recherche P.x

Figure N02 les caractéristiques de l’intelligence économique de l’entreprise P.24

Figure N03 les cinq forces de Poter P.29

Figure N04 les types de veilles dans l’environnement externe de l’entreprise P.34

Figure N05 les catégories de connaissance dans l’entreprise P.41

Figure N06 les principales fonctions du décideur et du veilleur P.49

Figure N07 modèle de recherche de Hadi et Ebrahimpoor P.63

Figure N08 modèle de recherche de Slama et Ammar P.64

Figure N09 modèle de recherche d’Elmakrini P.65

Figure N010 modèle de recherche d’Abderrahim P.67

Figure N011 modèle de recherche de Lahmini, Ibenrissoul P.69

Figure N012 modèle de recherche d’Arefin & al P.70

Figure N013 modèle de la recherche de WAGENOUNI P.72

Figure N014 modèle de la recherche de Rouhani & al P.73

Figure N015 modèle de recherche de M.BADAOUI, A.CHETTIH P.75

Figure N016 modèle de la recherche de TALAJA & Al P.76

Figure N017 modèle de la recherche de CASEIRO & COELHO P.77

Figure N018 modèle de la recherche de Gaardboea & al P.78

Figure N019 modèle de la recherche de Rangus, Slavec P.79

Figure N020 modèle de la recherche de Richards & al P.80

Figure N021 modèle de la recherche d’Owusu P.81

Figure N022 modèle de la recherche de Bakan & Sekkli P.82

Figure N023 modèle de la recherche d’ N. Suardhika, G.A. Wirati Adriati P.84

Figure N024 Les dimensions et ses attributs de l’intelligence économique P.90

Figure N025 le modèle conceptuel de la recherche actuelle P.92

Figure N026 démarche méthodologique de la recherche P.114

Figure N027 Processus d’enquête par questionnaire P.121

Figure N028 Déroulement d’enquête par questionnaire P.124

Figure N029 Indicateurs Formatifs ou Réflectifs dans le cas d’un modèle de

mesure

P.129

Figure N030 Exemple de modèle structurel à variables latentes P.130

Figure N031 Les étapes de la construction du modèle des équations

structurelles

P.131

Figure N032 location géographique des entreprises de l’échantillon étudié P.138

Graphique N01 Concentration des entreprises par willaya P.139

GraphiqueN02 Répartition des dirigeants par tranche d’âge P.142

GraphiqueN03 Répartition des dirigeants par niveau d’étude P.143

GraphiqueN04 Répartition des dirigeants par année d’expérience P.144

GraphiqueN05 Répartition des entreprises selon le secteur d’activité P.146

GraphiqueN06 Répartition des entreprises selon le statut juridique P.146

GraphiqueN07 Répartition des entreprises selon la création P.148

GraphiqueN08 Répartition des entreprises selon l’effectif P.149

GraphiqueNo9 Valeur d’Alpha de Cronbach P.166

GraphiqueNo10 Valeur de Rho-A P.167

Graphique No11 Test de fiabilité composite (CR) P.168

Graphique No12 Le modèle structurel P.172

Graphique No13 Path coefficients du modèle structurel P.173

Graphique No14 Path coefficients du modèle structurel P.173

Graphique No15 R square et R square Ajusted P.175

Graphique No16 ƒ square P.176

Graphique No17 Analyse de Médiateur (Preacher & Hayes 2008) P.182

Graphique No18 Le croisement matriciel des Nœuds/Entreprises P.190

Graphique No19 La carte des Nœuds P.192

Graphique No20 La carte des Nœuds connectés P.193

Graphique No21 La proportion de couverture du Nœud "Sujet" P.195

Graphique No22 La proportion du Nœud ʺNiveau de développementʺ P.196

Graphique No23 La proportion du Nœud ʺCausesʺ P.197

Graphique No24 La proportion du Nœud ʺMesureʺ P.198

i

Introduction Générale

Le passage de l’Algérie d’une économie planifiée à une économie de

marché a entrainé plusieurs mutations. Ces mutations ont fait apparaître de

nouvelles contraintes à l’entreprise algérienne, et pour être performante dans

un environnement qui se distingue par la turbulence sous un aspect

multiforme qui peut être aperçu par le primat de l’économie de la

connaissance surtout avec l’effusion massive et perpétuel de la technologie de

l’information et de la communication (TIC) , par l’ère de l’immatérialité qui

prend en considération le rendement des actifs intangibles de l’entreprise tels

le capital humain et le capital de savoir auprès du rendement des actifs

physiques qui contribuent ensemble a créer d’avantage la valeur ajoutée de

l’entreprise, par la concurrence internationale accrue en terme de coût et de

qualité ,aux changements institutionnels et règlementaires et aux désirs

inattendus du client…etc. L’information devient donc un enjeu stratégique

pour l’entreprise car elle doit d’une part être capable d’obtenir la bonne

information au bon moment pour y parvenir, d’autre part, elle doit davantage

communiquer, échanger, innover et modifier son mode d’organisation afin

d’être compétitive et capable d’anticiper le marché.

Cependant, L’adoption de nouvelles techniques de gestion et de production

devient nécessaire et l’intelligence économique est l’une des pratiques que

l’entreprise algérienne peut constituer, car il semble chez certains

professionnels et praticiens qu’elle est génératrice de plus de richesse et

d’emplois durables, ce qui contribue de facto au développement de tout un

pays.

ii

Dans ce contexte, le pouvoir public en Algérie ainsi que les chercheurs et

les spécialistes en la matière n’ont pas cessé de diffuser cette culture

d’adoption depuis son apparition en Algérie en 2005, à travers plusieurs

manifestations, colloques et assemblées sur le plan national et international,

qui ont ambitionné une véritable évolution des comportements individuels et

collectifs des acteurs économiques publics et privés dans une vision

collective .

De ce fait , il est important de souligner l’origine de cette notion qui

revient aux années soixante où elle a été référenciée pour la première fois,

dans un ouvrage intitulé : « organisational intélligence : knowledge and

policy in governement and industry » de H.Whilensky(1967) , " l’intelligence

est entendue comme le recueil, l’interprétation et la valorisation systématique

de l’information pour la poursuite de ses buts stratégiques "1 ; Au fil du temps

et précisément dans les années quatre-vingt , les travaux de Michael Porter

(competitive strategie .1980) sur l’analyse structurelle de l’industrie et de la

concurrence qui ont pour but "d’identifier et de comprendre les cinq forces

structurelles qui pèsent sur la rentabilité de l’entreprise"2 , ont donné une très

grande poussée à s’orienter vers l’intelligence économique et cela a été

traduit clairement dans sa définition pour élaborer cette technique de : "

donner la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, pour

prendre la bonne décision "3 .

Afin de raffiner la raison de son apparition , plusieurs travaux et

recherches ont apparu au cours du temps sous forme de deux rapports

officiels , d’abord celui de Martre apparu en 1994(ce rapport a été présidé

1 .Cité par : Harbulot, C., Baumard, P., (1997),"Perspective Historique de l’intelligence

Economique", Revue Intelligence Economique, N0 1, P6. 2. Cité par : GARRETTE, B., all, (2013), "Stratégor, Toute la stratégie d’entreprise", 6ièm édition,

Dunod, Paris, P40. 3. Cité par : Coggia, V., (2009)," Intelligence Economique et Prise de décision dans les PME",

L’Harmattan, France, P37.

iii

par Henrie Martre en collaboration avec d’autres rapporteurs ) dont il " a

marqué en France la véritable émergence de l’intelligence économique :

définition complète la distinguant de l’espionnage "4 , et le même rapport

" énonce les grands principes et trace les politiques à mettre en œuvre"5

avec tous les acteurs économiques ,bien sûr, sur une échelle macro-

économique . Le second rapport est le rapport Crayon(2003) 6 qui a proposé

des axes de travail et abouti à la nomination d’un représentant de l’IE au sein

de l’état ;

En outre, les études d’Alain Juillet7, le haut responsable de l’intelligence

économique auprès du premier ministre, encourage et incite toutes les petites

et les moyennes entreprises au niveau des PME/PMI, de les mettre aussi à

la disposion d’une démarche d’intelligence économique au sein de leurs

établissement, car l’intelligence économique d’après Alain Juillet : ʺc’est la

maîtrise et la protection de l’information stratégique utile pour tous les

décideurs économiques ʺ8 ."Il s’agit de développer une véritable activité de

collecte et de traitement des informations qu’il est possible de se constituer

sur l’environnement économique "(J.L.Magakian et M.A.Payaud, (2007)9.

En effet, l’intelligence économique consiste à la fois en la maîtrise, la

protection et l’utilisation de l’information stratégique pour tout acteur

économique ; "Elle se décline en veille/anticipation, maîtrise des risques

4 . Cité par :Marcon, C., (2015), ʺApproche bibliométrique élémentaire des publications en

intelligence économique dans les revues Française en sciences de l’information et de la

communicationʺ, communication et organisation. N0 47, P236-252. 5 . Cité par : Péguiron, F., (2008), "L’intelligence économique au service des acteurs de

l’université", L’Harmattan, paris, P21. 6. Cité par : Péguiron, F., (2006),"Application de l’intelligence économique dans un système

d’information stratégique: les apports de la modélisation des acteurs, doctorat en sciences de

l’information et de la communication", laboratoire Lorrain de recherche en informatique et ses

applications/UMR7503, Université Nancy, France, P25. 7 . https://portail-ie.fr/resource/fondateurs/621/alain-juillet. visité le 27/01/2016. 8. Cité par : Mongereau, R., (2006)," Rapport sur l’intelligence économique, Risque financier et

stratégie d’entreprise", conseil économique et social, N0 15, France, P5. 9. Magakian, J.L., Payaud, M.A, (2007)," 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise",

2iem édition, Bréal édition, France, P200.

iv

(sécurité économique) et action proactive sur l’environnement (influence)

"(C.Revel ,2015)10. Elle a pour objectifs, "au niveau macro-économique, la

compétitivité du tissu industriel, la sécurité de l’économie, ainsi que le

renforcement de l’influence d’un pays " 11 . Au niveau micro-économique,

"l’information constitue la matière première des décisions de management, sa

qualité détermine la pertinence et la justesse des grands choix qui

conditionnent la pérennité et la performance des entreprises"12 .

Pour atteindre cette performance, nous considérons que la recherche dans

ce domaine , dans le cas d’une organisation complexe telle que l’entreprise ,

et ce depuis plusieurs années , n’a pas cessé d’être une préoccupation

majeure de plusieurs chercheurs en matière de gestion , leurs

objectifs consistent à démontrer et à identifier les différentes relations de

ce concept avec des variables contextuelles telles que : la structure , le

système d’information ,le contrôle de gestion , la stratégie, la prise de

décision , la qualité totale, les traits du manager... etc.

Selon P. Lorino (1997) 13 la performance de l’entreprise est «tout ce qui, et

seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques », ou bien

d’après Bourguignon(1995) 14, la performance «contient à la fois l’action,

son résultat et éventuellement son exceptionnel succès ». Ce succès n’est pas

seulement un résultat de ses actions, mais aussi la capacité de s’adapter dans

un environnement turbulent et rude où l’entreprise doit s’approprier des

règles des jeux concurrentiels dans son secteur d’activité.

10 . Revel, C., (2015), ʺIntelligence économique références et notions clésʺ, Délégation

interministérielle à l’intelligence économique, France, P13. 11 . Cité par : Mongereau, R., OP CIT, P10. 12. Cité par : Lamiri, A., (2003), ʺManagement de l’information, redressement et mise a niveau des

entreprisesʺ, Office des publications universitaires, Algérie, P6. 13 . Lorino, P., (1997), ʺMéthodes et Pratiques de la Performanceʺ, les éditions d’organisation,

Paris, 1997, P512. 14 . Bourguignon, A., (1995), ʺ Peut on définir la performance? ʺ, Revue Française de Comptabilité

(269), P62.

v

Notre travail s’appuie d’abord sur l’articulation qui apparaît entre les

deux thématiques : "performance et compétitivité dont la relation semble

être complexe (Ma, 1999)15 ; Beaucoup d’études ont montré qu’il existe une

relation positive et significative entre les deux concepts (Fahy, 2000) 16 ;

(Morgan, Kaleka, & Katsikeas, 2004)"17 , dont la nature semble souvent

galvaudée et pas claire , de sorte que certains auteurs considèrent que la

possibilité de réaliser une performance supérieure résulte d’un

positionnement concurrentiel, et le fait d’avoir un positionnement

concurrentiel reflète la performance réalisée , et entre l’une et l’autre , il

semble que cette vision clarifie l’implication des deux thématiques .

De ce fait, notre contribution consiste donc d’apporter d’autres éléments

ayant un rapport avec cette implication thématique et maintenir la conception

de P.Pinto (2003)18 , où il a suggéré quatre piliers de la performance

durable de l’entreprise. Chacun de ces piliers représente un enjeu majeur de

performance, ces piliers qui entretiennent des relations synergiques très

fortes sont : les valeurs, les hommes, les métiers et les marchés.

Le marché est le lien de la confrontation entre produit et client. De cette

confrontation naît un échange qui peut aller de la simple consommation à un

investissement significatif et durable sur la marque en favorisant la fiabilité

des consommateurs et des clients. La compétitivité de l’entreprise repose sur

la maîtrise de ce territoire par l’écoute des clients autant que le

15 . Ma. H., (1999), ʺAnatomy of Competitive Advantage: a Select Framework Management

Decisionʺ, 37(9): 709-718. Cité EN: Elmakrini, H., (2014), ʺLes Orientations stratégiques et la

performance a l’export: le rôle médiateur de la compétitivitéʺ, 12iem Congrès international

Francophone en entreprenariat et PME, Agadir, Maroc, Octobre 2014, P5. 16. Fahy, J., (2000), ʺThe resource-based view of the firm: Some Stumbling-blocks on the Road to

Understanding Sustainable Competitive Advantageʺ, Journal of European Industrial Training,

38(8): 1013-1030. Cité EN: H.Elmakrini, OP CITE, P5. 17 . Morgan, N.A., Kaleka, A., & Katsikeas, C.S., (2004), ʺAntecedents of export venture

performance: A theoretical model and empirical assessmentʺ, Journal of Marketing, 68(1): 90-108.

Cité EN: H.Elmakrini, IDEM, P5. 18 . Pinto, P., (2003), ʺLa Performance Durableʺ, Dunod, Paris, P11.

vi

renouvellement permanent des produits, des services et la qualité19, C’est-à-

dire être apte à supporter la concurrence, c’est ainsi que Jean marie

Chevalier l’a détermine: «Pour l’entreprise en situation concurrentielle, la

compétitivité c’est la capacité de vendre durablement et avec un profit ce que

l’on produit en situation concurrentielle »20. "Il semble que la performance

n’est pas un concept absolu mais relatif ; le niveau de performance d’une

entreprise n’a donc de sens qu’au regard du niveau de performance des

concurrents".21

L’objectif de ce travail est de montrer le rôle de l’intelligence économique

au sein des entreprises à l’égard de l’environnement incertain par son

changement technologique, technique, règlementaire, institutionnel et

concurrentiel sur lequel elles agissent.

✓ D’abord sous l’angle théorique :

Notre travail consiste à dévoiler et à clarifier la réalité de l’IE comme

notion et pratique ainsi que touts concepts en relation tels : la connaissance,

la compétence, la décision... etc.

✓ Ensuite sous l’angle empirique :

Cette étude vise à déterminer la relation qui existe entre l’intelligence

économique et la notion de la performance et de la compétitive des

entreprises dans les divers secteurs économiques en Algérie et de découvrir

la réalité par laquelle elles agissent sur les marchés.

19 . Pinto, P., OP.CIT, P13. 20 . Jacobiak, F., (2001), ʺL’Intelligence Economiqueʺ, 2iem édition, édition d’Organisation, Paris,

P32. 21 .Houy, T., (2008), ʺArticulation entre pratique managériales et systèmes d’information:

construction d’un idéal type et modélisationʺ, Doctorat en science de gestion, École Doctorale

d’informatique, Télécommunications et Électronique de Paris, France, 2008, P15.

https://tel.archives-ouvertes.fr/pastel-00004863/document visité le 04/05/2016 à 20:11

vii

La problématique :

A la lumière de ce qui précède, et après une illustration brève et précise de

la démarche de l’intelligence économique et son intérêt qui est accordé par,

non seulement les pouvoirs publics , mais aussi par les dirigeants des

entreprises, et des organisations dans un sens plus large ; le problème qui se

pose d’une façon récurrente est de savoir si l’application de cette démarche

résulte un effet positif sur le cheminement de ses entreprises dans un

environnement auparavant évoquée par ça turbulence ou le contraire.

Notre problématique se décline sous le questionnement principal suivant :

Comment l’entreprise algérienne arrive-t-elle à réaliser une performance et

un positionnement compétitif en s’appuyant sur les bonnes pratiques de

l’intelligence économique ?

Pour cerner cette problématique, il est important de signaler, à juste titre,

le rôle et l’importance de l’intelligence économique dans la gestion des

entreprises dans un sens large puisqu’il s’agit d’exploité la bonne

information au bon moment dans les diverses fonctions de base connues de

l’entreprise tels: les ressources humaine, le marketing, la finance, la

comptabilité, la production et la fonction de recherche et de développement

R&D, par lesquelles elle a été interférer pour formuler des nouveaux termes

comme l’intelligence Marketing, l’intelligence financière, l’intelligence

commerciale, l’intelligence organisationnelle, l’intelligence productive et

l’intelligence technologique, il s’agit d’un excellent vecteur qui transmet et

alimente ces fonctions là en matière d’information pour facilité la prise de

décision de chaque activité .

viii

Dans le même contexte, nous constatons que l’intelligence économique a

d’autres rôles sur les diverses fonction du management où il semble que c’est

un outil de contrôle, de pilotage et même un outil d’aide à la prise de

décision.

En effet cette démarche s’appuie sur la pertinence de l’information qui

contribue à créer la valeur ajoutée pour les organisations et notamment les

entreprises, et pour concrétiser cette valeur il est indiquer de suivre les

bonnes pratiques de cette démarche, qui se traduit à la fois en termes

d’efficacité et d’efficience c'est-à-dire de mobiliser et utiliser toutes les

ressources et les moyens dont disposent cette entreprise sous formes de

systèmes d’information, compétences ,réseaux, logicielles..Etc. d’une façon

optimale compatible aux objectifs tracés.

De ce fait, on s'est concentré sur cette perception que les bonnes pratiques

de l’intelligence économique ont un effet sur la gestion des entreprises et cet

effet doit être concrétisé comme une valeur ajoutée qui nous pousse a posé

les questions suivantes pour simplifier la question principale auparavant

citée :

• Quelles sont les déterminants de l’intelligence économique qui

affectent considérablement la performance et la compétitivité des

entreprises ?

• Quelle place préoccupe l’intelligence économique dans la gestion des

entreprises ? ;

• Quelle valeur est obtenue à travers l’application de la démarche

d’intelligence économique au sein des entreprises ? et quels sont les

obstacles qui l’entravent ? ;

Ainsi, pour bien repérer et faciliter le cheminement méthodologique de

notre recherche, nous allons inspirer un schéma conceptuel préliminaire qui

ix

inclut tous les concepts de base de cette recherche dans le but qu’il soit la

matière première de notre modèle conceptuel final de cette recherche qui

inclut tous les concepts ainsi que les hypothèses de recherche qui le fondent.

Cependant, l’objet de cette recherche a pour but de trouver l’effet de

l’intelligence économique comme variable indépendante sur les deux

variables dépendantes celle de la performance et de la compétitivité selon le

schéma suivant :

Dans ce contexte, nous pouvons poser une seule hypothèse principale :

H : il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

performance d’entreprise après avoir réaliser un positionnement

concurrentiel sur le marché dont elle opère.

L’architecture de la recherche :

Cette recherche se compose en deux grandes parties, théorique et

empirique, la première partie traitée par deux chapitres qui forment le

modèle de l’étude et répondent aux questionnements posés en basant sur les

études et les théories.

L’intelligence économique

Performance d’entreprise

Compétitivité d’entreprise Variable indépendante

Variab

les dép

end

antes

x

Le premier chapitre est consacré à la présentation théorique de l’approche

d’intelligence économique ainsi toutes concepts en relation afin de trouver

une liaison étroite qui regroupe les trois variables de la recherche, celles de

l’intelligence économique, la performance et la compétitivité.

Dans le second chapitre une présentation très concentré en matière d’efforts

cognitifs et des recherches empiriques pour faciliter la construction du

modèle de recherche à tester empiriquement.

Pour la deuxième partie de cette thèse est aussi composée de deux chapitres,

le premier chapitre est consacré à la présentation détaillée de la

méthodologie de la recherche toute entière, tandis que le deuxième chapitre

est consacré à présenter les résultats et la vérification des hypothèses.

Figure 1 : Plan général de la recherche

Première Partie: L’intelligence économique : cadre théorique et conceptuel

Introduction générale

Chapitre1 : L’intelligence économique et

les concepts en relation

Chapitre2 : Modélisation conceptuelle

de la recherche

Deuxième Partie : Cadre empirique de l’étude : Méthodologie de travail et résultats

Chapitre1 : Méthode et Recueil des

données

Chapitre2 : Résultats de l’étude et

discussion

Conclusion Générale

xi

Les études d’appuies :

À fin de comprendre l’objet de notre recherche, nous avons entamé quelques

études sur terrain dont nous avons synthétisé une base cognitive assez riche

qui découle la présente étude :

1. HADJADJ Chafia, ELHOUARI Djamel, (2017), «L’impact de

l’intelligence économique sur le comportement d’échange entre

l’entreprise et ses partenaires (client-fournisseur) », colloque

international, SBA.

2. HADJADJ Chafia, ELHOUARI Djamel, (2018) « Modélisation par

équation structurelle pour mesurer la relation d’intelligence

économique et l’éthique d’entreprise vis-à-vis ses clients/fournisseurs »,

Al AFAK Journal of Economic Studies, Tebessa university .

3. HADJADJ Chafia, NACERI Soumia (2018), «A proposed model for the

contribution of TQM in enhancing the elements of economic intelligence

Study: A group of Algerian economic institutions», Al Bashaer

economic journal, Béchar university.

4. HADJADJ Chafia, NACERI Soumia(2019), «A proposed model for the

application of elements of economic intelligence Study of a group of

Algerian economic institutions», Journal of economics of business &

commerce, M’sila university.

12

Première Partie

L’intelligence économique : cadre théorique

et conceptuel

L´intelligence économique s’est imposée ces dernières décennies dans plusieurs

pays du monde comme un moyen puissant du développement de la compétitivité et

de la performance, elle est tout entière tendue vers la recherche des nouvelles

réponses aux questions que pose un environnement aussi exigent et turbulent induit

par l’accélération des technologies de l’information et de la communication (TIC)

et la mondialisation économique, elle vise à identifier et à exploiter l’information

pertinente pour toutes organisations notamment les entreprises qui opèrent dans cet

environnement, afin de relever leurs défis et de garder leurs pérennités en basant

surtout sur la capacité de leurs savoirs faire pour valoriser, assimiler et appliquer

des nouvelles connaissances externes d’une manière continue.

Cette première partie est consacrée à une revue de la littérature, en identifiant

les concepts principaux impliqués dans cette recherche, il s’agit d’élucider le

contenu conceptuel de la notion d’intelligence économique et de déterminer sa

relation avec la performance et la compétitivité d’entreprise ; dès lors, il est

indispensable de mobiliser tous les travaux antérieurs convenables pour orienter

notre recherche actuelle.

Le corpus des recherches proposées a pour but de construire le modèle

conceptuel à tester dans la prochaine partie, où l’ensemble des déterminants de

chaque variable du modèle qui représente les notions évoquées par l’étude actuelle

seront comparatifs auprès de plusieurs sources de données préalables, c'est-à-dire,

nous allons retirer les points de convergence de ces travaux qui s’alignent vers le

construit du modèle actuel à tester.

Dans ce contexte, cette partie est scindé en deux chapitres, dont le premier

consiste en étude générale sur l’intelligence économique et les concepts en relation

et le deuxième chapitre contient une présentation très large des études et des

recherches précédentes et le construit du modèle de la recherche actuelle.

“We are just beginning to understand how to use information as a tool “. Peter Drucker

13

Chapitre 1: Chapitre 1

L’intelligence économique et les concepts en relation

L’intelligence économique (IE) est une notion qui a tiré ses caractéristiques

actuelles d’un patrimoine historique très noble qui remonte à l’époque du moyen

âge chez les Vénitiens , où son principe "consistait à découvrir les itinéraires les

plus propices à maximisation du profit en terme de commerce (…), en se basant

sur les réseaux de communication et des informations fournies par les capitaines

des vaisseaux" 1 , c'est-à-dire que "leurs bateaux servaient de support à

l’information"2, pour faciliter les échanges commerciaux, mais dans le contexte

militaire la collecte de l’information auprès des ennemies avait pour but

d’élaborer le plan de bataille pour décourager l’ennemie et le forcer

d’abandonner la lutte, c’est ce qui a était cité dans le célèbre traité L’art de la

guerre de Sun Tzu* : "… sans informations sur l’ennemi, on ne peut élaborer le

plan de bataille efficace"3, ce qui explique la nature et la fonction vitale de

l’information à des fins stratégiques pour surprendre ses ennemis, ce qui donne

valeur à la fameuse citation de Napoléon :"se faire battre est excusable, se faire

surprendre est impardonnable"4.

Cet héritage historique marqué par le grand intérêt donné à l’information

stratégique, que ce soit dans le contexte commercial ou militaire, a donné une

nouvelle naissance à l’intelligence économique surtout dans les évolutions

contemporaines qui commencent dans la première moitié du XXe jusqu’à l’heure

1 . Sossi Alaoui, F.Z., Oumlal, M., Ouhejjou, O., (21-23,2013)." Gouvernance et Intelligence Economique",

Economics and Management of Net Works Conférence, Agadir, MAROC. 2 . Marcon, C., Moinet, N., (2011). L’intelligence économique, 2iem édition, Dunod, Paris, P34.

*.Sun Tzu : un célèbre générale chinois (544-496 av.j.c) reconnue par son traité L’art de la Guerre qui est

devenu au XXe siècle le livre de chevet du KGB puis la CIA jusqu’à intéresser les stratèges d´entreprise. 3 . Marcon, C., Moinet, N., (2011). OP.CIT, P35. 4 . Ibid, P36.

14

actuelle caractérisée par le changement accéléré de la technologique et de

l’information, ainsi par le flux des échanges dans lesquels évoluent les acteurs

économiques.

Le présent chapitre vise à examiner dans la première section l’évolution du

concept d’intelligence économique ainsi les différentes définitions proposées

dans les écoles de pensée d’Anglo-saxonne et Française et en penchant ensuite

de le définir selon le contexte Algérien, dans les deux sections qui suivent nous

allons explorer le concept de l’intelligence économique vis-à-vis de

l’environnement externe et interne de l’entreprise, la dernière section traite le

cœur de la problématique de l’intelligence économique qui se focalise sur sa

liaison avec les notions de performance et de compétitivité qui mérite une

élucidation et des explications dans le cadre de la discipline.

1. L’intelligence économique : un concept à définir

Le concept de l’intelligence économique autant qu’une activité de collecte

d’information existée depuis la nuit des temps, elle a eu sa première définition en

1958 par Luhn en indiquant que :" tout système de communication servant à la

conduite des affaires, au sens large, peut être considéré comme un système

d’intelligence. La notion d’intelligence peut être définie, dans un sens général,

comme la capacité à appréhender les interrelations entre des faits disponibles de

manière à guider l’action vers un but désiré"5, ainsi que Herbet Simon en 1960

l’a défini comme " l’exploration de l’environnement afin d’identifier les

situations qui appellent à des décisions" 6 ,quatre ans plus tard, Klaus Knorr

définit l’intelligence économique comme étant "l’opération permettant de se

procurer et de traiter l’information à propos de l’environnement externe dans

5 .cité par : Larivet, S., (13-14-15 Juin 2001)," intelligence économique : acceptation française et multi

dimensionnalité", Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, Université

Laval, Québec, Canada. 6 . https://www.keepitsimple.fr/definition-intelligence-economique-211. visité le 23/11/2018.

15

lequel une organisation veut maximiser l’atteinte de ses différents buts"7, quand

à Harold Wilensky dans son ouvrage «L’intelligence organisationnelle», en

1967, définit l’intelligence économique comme "l’activité de production, de

connaissance servant les buts économiques et stratégiques d’une organisation,

dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes" 8.

Ces quatre anciennes définitions mettent en évidence l’importance de

l’intelligence économique dans la conduite des affaires, l’exploitation de

l’environnement et à la prise de décision dans les organisations, autrement dit,

l’information pertinente est une composante essentielle de l’intelligence

économique et cette dernière est un outil qui sert à la mise en œuvre de la

stratégie d’entreprise en facilitant l’accès et la transformation de la bonne

information en connaissance, mais avec le changement et le développement de

l’entreprise dans un environnement complexe et incertain a ajouté d’autres

aspects à ce concept qui vont êtres évoqué dans les diverses définitions,

instantanément, caractérisées par son évolution dans le temps sous l’approche

Anglo-saxonne, Française et l’approche algérienne.

1.1. Les diverses définitions de l’intelligence économique :

Le terme de l’intelligence économique se présente comme une exception

francophone issue de plusieurs termes anglo-saxons tels le "Business Intelligence

" et "Competetive intelligence" il est évident de trancher sur le sens du terme le

plus proche de l’intelligence économique en basant sur le rapport de Henri

Martre pour le commissariat général au plan de la République Française où il a

été indiqué que l’intelligence économique existait depuis les années quatre-vingt

sous l’appellation de « competitive intelligence ».il est important donc de

7 .Baki, M-L., Temri, L., Montaigne, E., Djanane, A-M., (2014),"L’intelligence économique dans un contexte

d’innovation ouverte : Gestion et protection des connaissances ", Revue des sciences humaines, No 42, P 19-

29. 8 .Cité par : Monino, J-L., (2013),"L’information au cœur de l’intelligence économique stratégique", Marché

et Organisations, No 18, P25-39. https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2013-2-page-25.htm.

Visité le 23/11/2018.

16

clarifier prochainement sa différence par rapport à l’autre terme celui du Bisness

intelligence.

Dans ce contexte il est important de citer les plus importantes définitions de

l’intelligence économique surtout celle qui met en relief son impact sur la

performance et la compétitivité d’entreprise sous les trois approches auparavant

citées :

1.1.1. L’approche Anglo-saxonne :

Leonard Fuld, a considéré l’intelligence économique comme une "analyse

des informations sur les concurrents impliqués dans le processus de décision de

l'entreprise" 9 , tandis que Vella & McGonagle (1987) ont envisagé que

l’intelligence économique "utilise des sources publiques pour trouver et

développer des informations sur la concurrence, les concurrents et

l’environnement du marché"10 . Larry Kahanner (1997), définit l’intelligence

économique comme un" Programme systématique de collecte et d’analyse des

informations sur les activités des concurrents, […] en vue d’atteindre les

objectifs de l’entreprise "11, sur la même voie on a trouvé que SCIP(Strategic and

Competitive Intelligence Professionals) l’a défini comme "un Programme

organisé et éthique de collecte, d’analyse et de gestion de l’information externe

qui peut affecter les plans, les décisions et les opérations de l’entreprise.

Autrement dit, l’intelligence économique est un processus d’amélioration de la

compétitivité de l’entreprise par une meilleure compréhension des concurrents et

de l’environnement"12, pour John E Prescott a adopté une perspective proche

que celle de la SCIP en se référant au " processus formalisé qui se développe

continuellement et par lequel une équipe évalue l’évolution de son secteur, les

9 . Cité par : Dou, H., Juillet, A., Clerc, P., (2018), "L’intelligence économique du future 1, une nouvelle

approche stratégique et opérationnelle ", ISTE editions, London, P90. 10 .Cité par: Fleisher, C-S., Blenkhorn, D-L., (2001), "Managing Frontiers in competitive Intelligence ",

Quorium Books, London, P4. 11 .Cité par : Dou, H., Juillet, A., Clerc, P., (2018), OP.CIT., P90. 12 . Cite par: Ding, L., Yat-sen, S.,(2009), "Analysis on the Competitive Intelligence in Business

Management", Second International Symposium on Information Science and Engineering, Computer

society,P327-330. https://www.computer.org/csdl/proceedings/isise/2009/6325/00/05447217.pdf. visiter le

15/12/2018.

17

capacités et les comportements de ses concurrents actuels et potentiels dans le

but de soutenir, de maintenir ou de développer un avantage concurrentiel"13.

Dans l’approche anglo-saxonne, nous constatons que les cinq définitions

présentées ci-dessus, ressortent quelques points essentiels tels : l’information, les

concurrents, la prise de décision, l’objectif de l’entreprise, la concurrence,

l’environnement, l’avantage concurrentiel, l’évaluation d’équipe, cela

caractérise bien une intelligence économique dite compétitive d’un point de vue

anglo-saxon, focalisé vers l’accroissement de la compétitivité de l’entreprise et

la réalisation de ses objectifs globales dépendent de sa capacité de collecter des

informations externes utiles pour maintenir ou développer son positionnement

concurrentiel.

Par conséquent, une bonne collecte et un meilleur lien avec les sources

externes d’information qui entoure l’entreprise ne pourraient pas assurer sa

performance et sa compétitivité que par la présence interne des compétences.

En résumé, de ce qui précède selon les définitions présentées, on peut dire

que l’intelligence économique selon l’école de pensée Anglo-saxonne n’est

qu’un processus de collecte et d’analyse des informations sur l’environnement

de l’entreprise notamment de ses concurrents qui repose sur sa capacité

organisationnelle pour absorber cette information et faciliter la prise de décision

dans le but de maintenir sa compétitivité.

13 . Cité par :Boukrouh, A.,(sans date), "Pratiques de l’Intelligence Economique et leur impact sur la

compétitivité des entreprises de la Téléphonie Mobile en Algérie", Ecole Des Hautes Etudes Commerciales,

Thèse de doctorat en Sciences Commerciales, Alger, P35.

18

1.1.2. L’approche Francophone :

Sous l’approche francophone, l’intelligence économique a pris sa part dans

plusieurs recherches où tous les auteurs s’accordent que l’intelligence

économique a réellement débuté en France avec la publication du rapport

Martre14 en 1994, selon les auteurs de ce rapport, l’intelligence économique "

peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de

traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile

aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec

toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de

l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de couts.

L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de

l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon

cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis

par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement

concurrentiel.

Ces actions, au sein de l’entreprise s’ordonnent en un cycle ininterrompu,

générateur d’une vision partagée des objectifs à atteindre…", en 1998 Carlo

Revelli propose une définition qui tient compte de ces actions citées dans ce

rapport, comme un "Processus de collecte, traitement et diffusion de

l’information qui a pour objet la réduction de la part d’incertitude dans la prise

de toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des

actions d’influence, il convient de parler alors d’intelligence économique"15 .

Dans la même année, Alain Dupé et Duhard démarquent que " l’intelligence

économique est avant tout un outil d’aide à la décision : elle s’appuie sur

l’information de décision, c’est-à-dire l’information constituant une ressource

stratégique pour l’entreprise. Son objet est la réduction de l’incertitude dans le

14. Martre, H., (1994), "Intelligence économique et la stratégie des entreprises", Commissariat général du

Plan, la documentation Française, https://www.ladocumentationfrancaise.fr. visitée le 19/12/2018. 15.Cité par :Péguiron, F., (2008),"L’intelligence économique au service des acteurs de l’université, la

question du partage de l’information", L’Harmattan, France, P23.

19

but de rendre la décision moins aléatoire"16, en 2001 Jean-Louis Levet ajoute une

autre caractéristique au concept aussi essentiel que : "L’intelligence économique,

pour une entreprise par exemple, ne doit pas exclusivement renvoyer à

l’information (son identification, son traitement, sa diffusion…), mais aussi à la

connaissance, et donc aux savoirs et aux savoir-faire propres à une entreprise,

qu’il est nécessaire de repérer, d’enrichir et de protéger : connaissances

codifiées, sous la forme d’une expression écrite, d’un manuel, d’un logiciel, mais

aussi connaissances tacites, dont l’importance est souvent sous-estimée"17.

Ces définitions présentées ne se résument évidemment pas à la surveillance

des activités des concurrents en rejoignant tout particulièrement certaines

caractéristiques mentionnées de l’intelligence économique sous l’approche

anglo-saxonne, mais c’est l’ensemble de l’environnement de l’entreprise qui est

concerné. Ces diverses actions sont menées en toute légalité et en persévérant les

informations stratégiques de l’entreprise. Comme elles soulignent une

caractéristique primordiale celui de protection du patrimoine cognitif de

l’entreprise (son savoir et savoir faire).

Par suite d’évolution de ce concept, plusieurs définitions sont apparues mais

on a sélectionné quelques une qui contribuent à confirmer la pertinence de

l’angle suivie dans notre recherche actuelle.

Bernard Carayon a présenté un rapport en 2003 intitulé « Rapport au premier

ministre, Intelligence économique, Compétitivité et cohésion Sociale», ce

rapport a définit l’intelligence économique comme " une politique publique

d’identification des secteurs et des technologies stratégiques, d’organisation de

la convergence des intérêts entre la sphère publique et la sphère privée. C’est une

16 . Cité par : Moscato, G., (2008),"Intelligence économique et modélisation financière: mise ne œuvre d’un

outil pour les projets d’entreprises", Université Paris-est, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de

l’information et de la communication, P16. https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00469189/document. Visitée le

20/12/2018. 17 .Cité par: Moinet, N., (2009),"L’épistémologie de l’intelligence économique face au défi de la

communication", revue Internationale d’intelligence économique, No2, Vol1, P159-173. https://www.cairn.info/revue-internationale-d-intelligence-economique-2009-2-page-159.htm. Visité le

23/12/2018.

20

politique se définissant par un contenu et par un champ de son application. Le

contenu vise la sécurité économique. Il doit définir les activités que l’on doit

protéger et les moyens que l’on se donne à cet effet. Il détermine comment

accompagner les entreprises sur les marchés mondiaux, comment peser sur les

organisations internationales où s’élaborent aujourd’hui les règles juridiques et

les normes professionnelles qui s’imposent aux états, aux entreprises et aux

citoyens"18 , on constate à traves cette définition que le rôle des institutions

publiques de diriger et d’orienter l’intelligence économique surtout pour

accompagner les entreprises à des fins compétitives dans des marchés étrangers

selon les normes professionnelles (un accompagnement vis-à-vis l’export) est un

rôle suprême qui base sur la collaboration et la convergence entre les deux

secteurs: public et privé.

En 2005, Alain juillet* a considéré que "l’intelligence économique consiste en

la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout

acteur économique, à la fois offensif et défensif, c’est un concept global qui

ajoute à la pratique du cycle du renseignement"19, selon Claude Revel (2015) 20,

l’intelligence économique est "un mode de gouvernance fondé sur la maitrise et

l’exploitation de l’information stratégique pour créer de la valeur durable dans

une entité. Elle se décline en veille/anticipation, maitrise des risques (sécurité

économique) et action proactive sur l’environnement (influence).L’IE allié

étroitement pensée et actions et contribue à réduire l’incertitude pour aider à la

mise en œuvre de stratégies". On constate que l’intelligence économique est un

mode de gouvernance à trois volets : offensif, défensif et influence qui se décline

en trilogie : veille/sécurité/influence.

18 .Cité par : Monino, J-L., Sedkaoui, S., (2013), " Les TIC un outil indispensable pour une démarche

d’intelligence économique", Revue Marché et Organisation, No18, P 173-188. https://www.cairn.info/revue-

marche-et-organisations-2013-2-page-173.htm. visitée le 21/12/2018.

*. Alain Juillet est un dirigeant d'entreprises. Il a exercé également différentes fonctions dans le cadre du

Renseignement au sein de la DGSE, notamment président de la cabiné de l’Intelligence Économique en

France auprès du premier Ministre. 19 . Juillet, A., (2005), "Du renseignement à l’intelligence économique, la revue défense nationale et sécurité

collective", Édition : comité d’étude de défense nationale, N°12, P13. 20. Revel, C., (2015), "Intelligence économique Références et Notions clé", Délégation interministérielle à

l’intelligence économique, France, P13.

21

Le concept de l’intelligence économique selon les deux grandes écoles de

pensée : Anglo-saxon et Française revêt plusieurs caractéristiques parfois

différentes et partiellement proches, ce qui indique que c’est un concept

complexe et multidimensionnel "qui est né et évolué à travers plusieurs champs

disciplinaires (Franck Bulinge, 2002)ʺ21, alors on peut dire que c’est un concept

non consolidé à définir, et nous pensons que même s’ils arrivent à faire une

définition qui regroupe touts les caractéristiques possibles, ça reste incomplète et

limité parce que la différence réside dans l’entreprise elle-même ( sa culture, sa

taille, mode gouvernance, ses objectifs..etc.) en comparant à d’autres entreprises

qui opèrent dans le même secteur d’activité et aussi par rapport à

l’environnement tout entier qui ne cesse de développer dans tous les domaines

(institutionnel et règlementaire, juridique, scientifique, politique et surtout

technologique…etc.).

1.1.3. L’approche Algérienne:

Pour clôturer cette sous-section, il est évident de pencher vers la conviction

algérienne vis-à-vis de cette approche, où la direction générale de l’intelligence

économique des études et de la prospective (DGIEEP) a publié en 2010, un

document de référence intitulé : « Manuel de formation en Intelligence

économique en Algérie», L’objectif principal de ce document est de contribuer à

initier un processus organisé et adaptif de formation permettant de renforcer les

capacités des cadres nationaux en matière d’Intelligence économique et de veille

stratégique. Il vise en fait à améliorer leurs compétences et leurs savoirs, tout en

21 .cité par :Chikh, R.,(2014),"Réflexions sur les Potentialités d’une Politique Publique d’Intelligence

Économique au Service d’une Stratégie Économique Performante", AL-IJTIHED Revue des études

juridiques & économiques - C.U.TAM, N°6, P01-30, ALGERIE. https://alijtihed.cu-tamanrasset.dz. Visité

le 23/12/2018.

22

sensibilisant les entreprises aux problèmes essentiels de la mondialisation et aux

moyens d’y faire face.

Ce document de référence est un instrument de travail adapté aux besoins de

l’entreprise industrielle algérienne pour relever le défi de sa compétitivité et

d’améliorer sa performance. La définition adoptée dans ce document est :

"L’intelligence économique est habituellement définie comme l’ensemble des

actions de surveillance de l’environnement national et international en vue de

recueillir, traiter, analyser et diffuser toute information utile aux acteurs

économiques, Elle intègre la protection (sécurité) de l’information ainsi produite

et son utilisation dans des actions d’influence et de lobbying"22. Cette définition

donnée à l’intelligence économique reste sommaire et générique (Baaziz,

Quoniam, Reymond, 2014)23 puisqu’elle s’est focalisé sur le cycle de vie de

l’information (collecte, traitement, analyse et diffusion) sans cités la nature des

sources dont elle a était extraite, ainsi sa destination vers la production de la

connaissance et la prise de décision, comme elle n’a pas éclairé et expliquer les

deux caractéristiques de l’intelligence économique celui de la sécurité et

d’influence. En général, il nous semble que cette définition reste incomplète et

pas tout à fait claire.

22. DGIEEP, (2010), "Manuel de Formation en IE en Algérie", Document de référence, Ministère de

l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Promotion de l'Investissement, Algérie, P13. 23 . Baaziz, A., Quoniam, L., Reymond, D., (May 2014), "Quels modèles d’Intelligence Economique pour

l’Algérie ? Quelques pistes de réflexion", Séminaire International sur l’Intelligence Economique : Un enjeu

majeur de Compétitivité, Alger, Algérie. P1-20. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00995776/document,

visité le: 27/12/2018.

23

Une synthèse des définitions précédentes :

On peut tirer les points essentiels qui résument le concept de l’intelligence

économique de l’entreprise comme suit :

• L’intelligence économique de l’entreprise est une approche à trois volets :

offensif, défensif et influence. Elle se décline en veille, sécurité et

influence de l’environnement.

• L’intelligence économique est un processus de collecte, d’analyse, de

traitement et de diffusion des informations externes qui parvient de

l’environnent de l’entreprise dans lequel elle opère.

• L’intelligence économique est un outil d’aide à la décision stratégique de

l’entreprise.

• l’intelligence économique est un processus d’amélioration de la

compétitivité de l’entreprise par une meilleure compréhension de ses

concurrents et de son environnement .

• l’intelligence économique est un mode de gouvernance fondé sur la

maitrise et l’exploitation de l’information stratégique pour créer la valeur

durable de l’entreprise.

• L’intelligence économique repère, enrichie et protège son patrimoine

des connaissances en matière de savoir et savoir faire dans le but de

garantir un apprentissage organisationnel meilleur.

• L’intelligence économique est un état d’esprit, elle peut s’appliquer dans

touts les types d’entreprise peu importe sa taille et même sans moyens,

marqué par son importance aux ressources cognitives et collectives

humaines.

• L’intelligence économique est un moteur qui conduit aux changements

des entreprises.

24

La figure suivante résume les différentes caractéristiques de l’intelligence

économique que peut affronter l’entreprise.

Figure N02 : les caractéristiques de l’intelligence économique de l’entreprise :

Source : Elaborée par la chercheuse.

1.2. La différence entre l’intelligence économique et business

intelligence:

Le business intelligence BI (dite informatique décisionnelle) occupe une

place de choix dans la liste des priorités des entreprises pour suivre, comprendre

et piloter les informations essentielles selon leurs activités, mais la question qui

se pose : est ce que le business intelligence est un concept qui reflète

l’intelligence économique ou c’est un autre concept complètement différent ?

Outil

L’intelligence

économique de

l’entreprise

La veille

stratégique

Sécurité

d’information

L’influence

d’environnem

ent

Offensive

Influence

Défensive

L’

envir

onnem

ent

P .

S .

T .E

.L

Cli

ent

Fo

urn

isse

ur

Co

ncu

rren

t

L’information qui parvient de l’environnement externe vers l’environnement interne de l’entreprise

Prise de

décision

Apprentissage

organisationnel

Crée la valeur

durable

Amélioré la

compétitivité

25

Pour répondre à cette question il est évident de connaitre les définitions données

à ce concept pour les faire comparer.

Le business intelligence a été utilisé comme un terme générique pour décrire

les concepts et les méthodes permettant d’améliorer la prise de décision en

utilisant des systèmes de support factuels24 , c’est un terme qui désigne une

gamme d’outils d’analyse et de solutions pour la collection, l’intégration et la

création de l’accès à l’information de manière à permettre à l’utilisateur de

s’organiser et de prendre les meilleures décisions (Aldelman et al, 2002) 25 ,

comme c’est un concept général qui inclut les architectures des outils, des bases

de données, des applications et des méthodologies (Raisinghani, 2004) 26 ,

toutefois elle consiste en surveillance et l’analyse des technologies qui

permettront aux utilisateurs d’entreprise de transformer les données en

information et l’information en connaissance afin d’optimiser la prise de

décision et de gérer le rendement de l’entreprise dans le but d’améliorer la

rentabilité et la compétitivité de l’entreprise (Molensky & al, 2010)27, d’un point

de vue plus récent le business intelligence est un processus analytique soutenu

par la technologie qui rassemble et transforme des données fragmentées

d’entreprises et de marchés en informations ou en connaissances sur les

objectifs, les opportunités et les positions d’une organisation ( Wieder &

Ossimitz, 2015)28, d’un autre point de vue qui combine les technologie et les

24 . Chen, H., Chiang Roger, H.L., Storey Veda, C., (2010)," Business Intelligence Research", Mis Quarterly,

Numéro spécial, P1-4. https://www.researchgate.net/publication/237347285 .visité le 8/10/2018. 25.Cité par: Eslamppanah, M., Daeichini, M., Abedini, R., Danaei Mehr, S.,Yazdanfar, S ., Tayyari, F.,

Movahed, S., (2014)," Analysis of the Business Intelligence Function, the Inventors and Innovators Sanandaj

City ", Journal of Applied Environmental and Biological Sciences, N05, Vol 4, P60-64.

https://www.textroad.com/pdf/JAEBS/J.%20Appl.%20Environ.%20Biol.%20Sci.,%204(5)60-

64,%202014.pdf. Visité le 8/10/2018. 26 . Cité par: Aghaei, M., Assadollahi, A., (2013),"Analysis of business intelligence on strategic decision

making, International Journal of scientific Management and development, N01, Vol.2, P20-35.

https://www.researchgate.net/publication/303631722_Analysis_of_Business_Intelligence_on_Strategic_Deci

sion_Making. visité le: 09/10/2018. 27.Molensky, L., Ketter, W., Collins, J., Bloemhof, J., Van de Koppel, H.,(2010),"Business Intelligence gap

analysis : A user, Supplier and academic perspective", Proceedings of the 12th International Conference on

Electronic Commerce , HONOLULU, P133.

https://www.researchgate.net/publication/228449271_Business_intelligence_gap_analysis_A_user_supplier_

and_academic_perspective. visité le 10/10/2018. 28 . Wieder, B., Ossimitz, M-L., (2015)," The impact of Business Intelligence on the quality of decision

making – a mediation model ", Procedia Computer Science, vol64, P 1163 – 1171.

26

méthodes considère que le business intelligence comme un terme générique

incluant les applications, les infrastructures, les outils et meilleurs pratiques pour

optimiser la prise de décision et les performances organisationnelles (Rogers,

2016)29.

On constate que la signification du concept de businesse intelligence varie

d’une personne à l’autre et cela est dû aux changements accélérés de la

technologie et aux outils dont l’entreprise utilisent pour traiter, transformer et

exploiter les données a une fin d’optimisation décisionnelle, donc le jeu du

business intelligence réside à l’intérieur de l’entreprise et couvre un périmètre

restreint par rapport à l’intelligence économique qui se focalise sur les

informations globales de l’entreprise reliées aux opportunités et menaces qui

entourent son environnement.

Donc on peut résumer la différence entre l’intelligence économique et le

business intelligence dans les points suivants :

➢ L’intelligence économique se base sur les informations externes de

l’entreprise, qui parvient dans son environnement dont elle opère,

concernant ses activités et son avenir, tandis que le businesse intelligence

se base sur les informations internes qui se trouvent dans ses entrepôts des

données de son système d’information.

➢ Les informations de l’intelligence économiques sont en multiformes et

elles ne sont pas structurées tandis que les informations du business

intelligence sont plus structurées et contrôlées par des références.

➢ Le business intelligence avec ses outils et pratiques informatiques et au

sens d’optimiser la prise de décision est un outil au service de

l’intelligence économique.

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050915027349. visité le: 13/10/2017. 29 . Rogers, B., (2016)," Analytical Enablement: How Leaders Harness Distributed Business Intelligence to

Drive Breakthrough Results ", Analytical Enablement, Forbes Insights.

https://www.forbes.com/forbesinsights/qlik_enablement/index.html. visité le 10/10/2018.

27

➢ Le business intelligence n’est qu’une touche marketing intelligente pour

mettre en évidence l’utilisation des logiciels, data-mining, data-

werhouse….etc.

2. L’intelligence économique et l’environnement externe de l’entreprise :

Le concept de l’intelligence économique autant qu’une approche à trois

volets : offensif, défensif et influence, elle a pour but d’améliorer la rentabilité

et la compétitivité de l’entreprise, et cela n’a de sens qu’après l’acquisition de la

bonne information qui parvient de l’environnement dont l’entreprise se trouve :

client, concurrent, fournisseur, technologie, décret et législation, politique et

socioculturelle…etc.

Ce premier versant de l’intelligence économique permet à l’entreprise de

s’adapter aux changements de l’environnement et saisir les opportunités, et le

second versant a pour but de protéger l’entreprise contre toute menace du monde

extérieur, dans ce contexte l’environnement est considéré comme une contrainte

renouvelable et incontournable puisque l’entreprise est une entité qui s’ouvre sur

ce dernier et en interaction perpétuelle avec lui, mais il faut signaler, à juste

titre, que l’entreprise suivant les disciplines du point de vue microéconomique,

n’est qu’un automate, défini par une fonction de production, et possédé par des

consommateurs actionnaires qui ne cherchent qu’à maximiser le profit

(Defalvard, 2003)30et/ou comme étant "une unité économique, juridiquement

autonome, organisée pour produire et commercialiser des biens ou des services

pour d’autres acteurs dans le but de réaliser des bénéfices"31, il semble donc

souhaitable d’ajouter une autre définition de l’entreprise où elle "est une unité

économique dotée d’une autonomie juridique qui combine des facteurs de

production (travail et capital) pour produire des biens et des services destinés à

30 . Cité par : Leseur, A., (2005)," L’entreprise comme entité morale ? : Argumentation et implications pour

les politiques publiques", CECO-290. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00242966/document. visité le

25/10/2018. 31 .Cité par : Josien, S., Landrieux-Kartochian, S., (2008),"L’essentiel de l’économie d’entreprise", Lextensio

éditions, Paris, France, P21.

28

être vendus sur un marché " 32 , ces trois définitions nous conduisent très

logiquement à considérer que les entreprises quelle que soit leur forme juridique,

"elles combinent des facteurs de production pour offrir des biens et/ou des

services sur un marché"33, ces facteurs sont basés généralement surtout dans les

entreprises économiques sur le capital matériel , immatériel, financier et humains

en formant des réalités qui conduisent à la création des richesses.

Pour le dernier vesant, l’environnement extérieur de l’entreprise se définit

comme "le contexte externe susceptible d’avoir une influence sur son action.

Respectivement, l’entreprise influe également sur son environnement. La

connaissance de ces interactions l’invite à se montrer responsable et à ajouter un

rôle sociétal"34. Il est donc important d’indiquer que cette influence peut être

directe et indirecte et elle provient de deux types d’environnement celui du

macro-économique et le micro-économique, ces derniers sont constitués de

l’ensemble des éléments caractérisant le milieu de vie de l’entreprise. Ces

éléments reflètent la situation actuelle d’exercice de l’activité de l’entreprise et

conditionnent ses possibilités de développement stratégique. Les entreprises ont

donc besoin de connaitre leur environnement et d’anticiper ses évolutions.

Dans cette section nous allons analyser la relation d’intelligence économique

avec les deux types d’environnement externe de l’entreprise :

2.1. L’intelligence économique et l’environnement micro-économique

d’entreprise :

L’entreprise s’insère dans un milieu composé des acteurs différents qui

rentrent immédiatement en contacte avec elle où ils sont susceptibles d’affecter

la capacité de cette dernière à développer et entretenir des relations fécondes

avec ses marchés cibles ou bien offrir de nouvelles opportunités à saisir, il s’agit

32 . Beitone, A., Cazorla, A., Dollo, C., Drai, A.M., (2001)." Dictionnaire des sciences économiques. Paris :

Armand Colin". P169. 33 . Beitone, A. & Hemdane, E., (2005)." La définition de l’entreprise dans les manuels de sciences

économiques et sociales en classe de seconde". Skholê, hors-série 1, 29-39. 34 . Cité par : Josien, S., Landrieux-Kartochian, S., (2008), OP.CIT, P47.

29

bien des forces qui structurent la concurrence au sein d’un secteur; Michael

Porter, professeur à la Harvard Business school, a fait référence dans son

ouvrage intitulé Competitive Stategy à ces acteurs dit les cinq forces

concurrentiels , qui sont devenu incontournables et indispensables chez les

entreprises puisque leurs natures et leurs intensités conditionnent la concurrence,

le comportement des entreprises et leurs performances.

Les cinq forces (voir figure 2) sont :

Figure N03 : les cinq forces de Poter35 :

Source : d’après M.E. Porter, 1980.

35 .cité par : Ardoin, J-L., & al. (2009), "STRATEGOR", 5em édition, DUNOD, Paris, France, P83.

Fournisseurs

Entrants

potentiels

Concurrents

Intensité de la

concurrence entre les

firmes du secteur

Substituts

Acheteurs

Pouvoir de négociation

des acheteurs

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Menace de

nouveaux

entrants

Pression des

produits ou

services de

substitution

30

2.1.1. L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur :

En fonction de l’intensité concurrentielle du secteur d’activité, l’entreprise

pourra savoir si la stratégie choisie est pertinente ou non, si l’entreprise dispose

ou non d’un avantage concurrentiel ; elle pourra alors décider d’entrer, de se

maintenir, de se développer, voire de se retirer du secteur d’activité. L’intensité

concurrentielle est aussi fonction des occasions de recouvrement des offres vis-à-

vis d’une même clientèle : plus les entreprises sont, du fait de facteurs

structurels, amenées à chercher à satisfaire les mêmes clients de façon exclusive,

plus elles sont dans une situation potentielle d’affrontement36, il est évident pour

l’entreprise de maintenir et conquérir un avantage concurrentiel sur ses

concurrents, d’accéder avant eux aux informations et aux signaux qui

permettront d’anticiper ses besoins, c’est-à-dire d’exercer la veille

concurrentielle, comme elle est censée de connaitre leurs acquis techniques et

scientifiques en exerçant la veille technologique.

2.1.2. La menace des nouveaux entrants:

Les barrières à l’entrée sont des obstacles qui conditionnent l’arrivée de

nouveaux entrants dans une activité, elles dépendent soit des caractéristiques de

l’activité, soit des efforts des acteurs en place pour empêcher l’irruption de

nouveaux concurrents. Les investissements initiaux, le temps nécessaire pour les

rentabiliser, les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les

mesures protectionnistes, l’image de marque des entreprises déjà établies, les

barrières culturelles…etc., ce sont des moyens mis en place afin de limiter

l’apport d’une nouvelle concurrence sur le marché. Cependant, une veille

concurrentielle est préconisée pour limiter de telles menaces.

36 . Le Rove, F., (2004), "l’affrontement dans la relation de concurrence", Revue Française de gestion, Vol1,

N0158, P179/193. https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-1-page-179.htm. visité le

27/10/2018.

31

2.1.3. La pression des produits ou services de substitution :

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative

par rapport à l’offre du marché, ils remplissent la même fonction que le produit

qu’ils remplacent tout en améliorant les performances. La menace apportée par

les produits de substitution repose souvent sur la technologie ou à l’innovation,

ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité, ils peuvent être une

vraie menace pour l’entreprise par laquelle une veille technologique anticipée est

préconisée pour réduire le danger représenter par ces offres de substitution qui

viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés.

2.1.4. Le pouvoir négociation client et fournisseur :

Toute industrie est insérée dans une filière économique. Les entreprises qui la

composent se trouvent en position de client sur le marché des inputs et de

fournisseur sur le marché des outputs ; sur ces deux marchés, acheteurs et

vendeurs négocient le prix de telle manière que tout gain réalisé par la partie aval

correspond à une perte pour la partie amont, et réciproquement. Le résultat de la

négociation dépend donc directement du rapport de forces entre acheteurs et

vendeurs37.

- Le pouvoir de négociation des clients correspond à la possibilité des

personnes accompagnées de manifester des attentes et de s’orienter vers un autre

service ou produit s’il ne trouve pas de réponse satisfaisante, si ce pouvoir est

élevé, il va influencer la rentabilité du marché en imposant leurs exigences en

matière de prix, de qualité, de service associé…etc., et il ne sera d’autant plus

fort si seulement si :

* les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes,

* les produits qu’ils achètent sont standardisés,

* le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service,

37 . Ardoin, J-L., & al. (2009),"STRATEGOR", OP.CIT, P97.

32

*ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses couts d’achat,

*il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le

produit38.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de leur capacité

d’influencer sur les entreprises en termes de prix, qualité des produits et de

services et de quantité qu’ils fournissent, en effet, les fournisseurs puissants

pourront imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement

élastique au prix. A l’inverse si le nombre de fournisseurs sur le marché est

faible, leur influence sera faible.

Dans ce sens-là, les fournisseurs disposent d’un pouvoir élevé quand ils sont

concentrés et peux nombreux, ils représentent une part importante des achats des

entreprises, leurs clients sont nombreux et dispersés et le coût de transfert est

élevé.

Le pouvoir de négociation client et fournisseur présentent une influence

intense et forte sur l’entreprise en présence de leurs conditions d’échange en

matière de cout/qualité/prix et même de temps, afin de maintenir le lien

durablement avec ces deux éléments et de rester sur le marché, l’entreprise est

obligée de suivre certaines démarches qui conditionnent et durcissent sa relation

et en même temps de rassurer sa pérennité à travers la veille commerciale.

2.2. L’intelligence économique et l’environnement macro-économique

d’entreprise :

Au-delà du microenvironnement, l’entreprise évolue au sein d’un contexte

plus général, caractérisé par les structures et les évolutions de la société dans

laquelle elle se trouve, il s’agit de macro environnement où il est défini comme

"l’ensemble de facteurs globaux, qui, dans une plus ou moins grande mesure, ont

38 . https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/30/5-1-forces-de-porter/. Visité le 29/10/2018.

33

impact sur l’organisation" 39 et spécifiquement sur l’entreprise. Des outils

d’analyse, tels que la méthode PESTEL permettent aux entreprises de rendre

l’analyse de l’environnement global plus précise, six composants différents ont

été distingués et classés selon cette méthode dans le tableau suivant :

TableauN01 : les composants macroéconomique selon le model PESTEL :

Politique Economique

Risque Politique

Changement et stabilité politique

(Dé-) régulation

Lois et politiques fiscales

Règlementations antitrust

Commerce extérieur et politique

Import/Export

Politique monétaire

Protection sociale

Cycles économiques

Taux d’intérêt

Taux d’inflation

Taux d’échange et convertibilité

monétaire

Politiques économiques fiscale et

budgétaire

Taux de chômage

Niveau de vie, pouvoir d’achat et

propension à la communication.

Sociétal Technologique

Démographie

Lois sociales

Niveau d’éducation

Image et attitude vis-à-vis du travail

Style de vie et consumérisme

Sensibilité et intérêt pour l’éthique

Minorités, parités et égalité des chances

Dépenses de l’état en recherche et

développement (R&D)

Dépenses de l’industrie en R&D

Politique de propriété intellectuelle et de

protection des brevets

Intensité et création technologiques

Pole de compétences.

environnemental Légal

Sensibilité et forces écologiques

Politique en direction de la pollution

Gestion des déchets et recyclage

Politique d’économie d’énergie

Responsabilité social

Lois sur les monopoles

Lois sur la protection de l’environnement

encadrement législatif sur les OMG

Droit du travail

Législation sur la santé

Normes comptables et règlementation

financières

Loi sur la responsabilité des dirigeants. Source: Ardoin, J-L., & al. (2009), "STRATEGOR", P19.

Le macro environnement permet aux entreprises de suivre et d’identifier ses

tendances qui sont liées à leurs activités et correspondent à des changements

majeurs en matières politique, économique, technologique, environnemental,

sociétal et légal ; une veille environnementale qui englobe ces six principales

39 . Pijourlet, T., (2009),"Mangement des entreprises", Delagrave édition, Paris, France, P171.

34

forces macro environnementale veille à surveiller activement l’évolution et le

changement de cet environnement, afin de recueillir l’information pertinente à

temps aux personnes concernées dans l’entreprise.

Donc il semble clair que tout l’environnement de l’entreprise que ce soit

micro ou macro doit être surveillé en utilisant la veille stratégique comme un

radar pour détecter les opportunités et éviter les menaces générées par cet

environnement. La figure suivante résume les différentes veilles que peut

l’entreprise utilisée dans son environnement externe pour anticiper ses

informations sous le volet offensif de l’intelligence économique.

Figure N04 : les types de veilles dans l’environnement externe de l’entreprise40 :

Source: Prat, C., Mira-Bonnardel, S., (2003),"Influence de la veille stratégique sur le processus de

conception", P160.

Auparavant expliquer, le volet offensif de l’intelligence économique est

présenté par la veille stratégique qui regroupe les différents types de veille pour

une connaissance meilleure de l’environnement direct et indirect de l’entreprise,

40. Prat, C., Mira-Bonnardel, S., (2003),"Influence de la veille stratégique sur le processus de conception",

10ième Séminaire Conférence, 3-4 Juillet 2003, Belfort – France, P 159-166.

Veille Concurrentielle

Veille Technologique

Veille Commercial

Veille Commercial

Concurrents du Secteur

Entrants potentiels

2

1

3 3 Substituts

4

Fournisseurs Clients

Veille Environnementale

35

mais dans l’autre côté il y a des actions et des techniques diverses en matière

d’influence et d’agir sur cet environnement telle la communication, la

négociation et le lobbying, qui ont pour objectif , tantôt de convaincre

l’ensemble d’un secteur et tantôt de convaincre les acteurs d’un territoire ciblé à

travers les vecteurs et les réseaux de communication.

Les actions d’influence peuvent être positives comme elles peuvent être

négatives, selon les acteurs qui les subissent et la façon où l’on cette place, par

exemple si l’utilisation intensive et abusive des ressources et le rejet des déchets

dans la nature contribuent à détériorer la société, la santé humaine, les espèces

vivantes, l’écologie…etc., ceci peut provoquer l'intervention d'organisations et

d'associations à protéger l'environnement. De plus, s'il y a des violations

étendues et ses conséquences sont graves sur l'environnement, peuvent conduire

l’entreprise à payée des amendes ou à la suspension des activités, pour ne pas

arriver à ce stade-là, l’entreprise doit d’avantage définir sa politique, en incitant

ses employés à adopter des comportements économes en ressources, faire

changer les méthodes de production en respectant l’environnement, en se pliant

aux exigences des normes, recyclé les déchets ou utilisé des matières à

recyclés…etc.

3. L’intelligence économique et l’environnement interne de l’entreprise :

Surveiller le changement et l’évolution de l’environnement externe pour

l’anticipation et l’acquisition de la bonne information incombe à l’entreprise,

bien sûr, en tenant compte premièrement de son besoin vis-à-vis de cette

information, ensuite en considération de ses points de force et de faiblesse par

lesquelles elle puisse l’exploiter à des fins réussis durablement. Dans ce sens,

l’information va suivre quelques étapes pour arriver à cette phase finale. Jean-

Louis MONIO 41 dans son article « L’information au cœur de l’intelligence

41 . MONINO, J-L., (2012)," L’information au cœur de l’intelligence économique Stratégique", Réseau de

Recherche sur l’innovation (RRI), Document de travail, N0 27. https://rrifr.univ-littoral.fr/wp-

content/uploads/2017/06/doc27.pdf. visité le 1/11/2018.

36

économique Stratégique » a souligné trois passages qui débouchent sur la prise

de décision en partant de la collecte des données de la manière suivante :

• Des données à l’information :

« Je veux la bonne information au bon moment! » pour cela il faut :

o Définir des objectifs ;

o Rechercher et collecter des données ;

o Trier et stocker les données ;

o Disposer d’informations pertinentes.

• De l’information à la connaissance :

« Comment puis-je rendre l’information utile ? » une fois les objectifs globaux

en matière d’information arrêtés et les missions de recherche, collecte, tri et

stockage validé, il faut :

o Analyser l’information ;

o Exploiter les résultats de manière à faire ressortir les aspects aidant à

la prise de décision.

• De la connaissance à l’intelligence :

« Il faut faire évoluer la culture de l’entreprise! ». Le système de prise de

décision n’est pas un système figé. Il doit s’adapter et évoluer dans le temps,

pour cela il faut :

o Partager l’information;

o Evaluer la qualité et la pertinence des décisions ;

o Se remettre en question : reformulation, changement, amélioration.

On constate que ces trois passages ne seront complétés qu’avec la présence de

deux facteurs importants dans l’entreprise celui du facteur humain et le facteur

technologique car "la mauvaise gestion de l’information, par-delà les pertes de

temps et d’argent qu’elle provoque, peut avoir de profondes incidences sur la

37

compétitivité d’une entreprise .de nombreuses études empiriques

(B.MARTINET et Y.M. MARTI, 1995) ont montré que, le plus souvent, les

entreprises sont surinformées, ce qui conduit à une exploitation non optimale de

l’information utile"42 donc chaque passage, comme nous l’avons évoqué, doit

être transmis entre de bonnes mains qui s’en chargent de le conduire.

L’information au sein de l’entreprise heurte de plusieurs barrières parfois

d’ignorance de valeur que se soit intentionnellement ou pas, et dés fois

culturelles et la plupart des temps structurels (celui qui détient l’information

détient le pouvoir)…etc. donc la présence de l’intelligence économique réside

dans la lutte et la protection contre de telles barrières qui entravent la gestion de

l’information.

Dans cette section nous analysons quelques fonctions de l’intelligence

économique concernant la protection de l’information, l’apprentissage

organisationnel et la prise de décision.

3.1. L’intelligence économique, un outil de confidentialité et de

protection d’information :

Nombreuses sont les entreprises qui possèdent des informations importantes,

pouvant être divulguées d’une manière ou d’une autre même si elles sont

"stockées ou traitées sur des ordinateurs de plus en plus puissants. Le problème

est que cette technologie peut s’avérer vulnérable et qu’il existe un risque de

sabotage, d’altération, d’effacement ou de fraude sans que l’entreprise en ait

connaissance, ou contre sa volonté " 43 , donc les conséquences peuvent être

lourdes notamment en terme d’image, de baisse du chiffre d’affaires ou même de

perte des parts de marché. Le rôle de l’entreprise réside là, en utilisant son volet

défensif pour protéger son patrimoine informationnel de toute menace interne

(fausse manœuvre, perte, distorsion, suppression et vol d’information…), ou

42 . Bloch, A., (1999)," L´intelligence Economique", 2iem édition, Economica, Paris, France, P81. 43 . DELECROIX, B., (2005),"La Mesure de la Valeur de l’information en Intelligence Economique", Thèse

de Doctorat en sciences de l’information, Spécialité : Information scientifique et Technique, Université de

MARNE-LA-VALLEE, France. P 99.

38

externe (espionnage industriel, cybercriminalité), les sphères de la sécurité de

l’information sont diverses et recouvrent des réalités très variées, souvent

complexes et imbriquées où la technique et le facteur humain sont étroitement

liés. La sécurité de l’information appliquée au sein de l’entreprise se classe en

trois types suivants :

3.1.1. La Sécurité du système informatique : le système informatique est "un

ensemble organisé d’objet technique (matériels, logiciels, applications) dont la

mise œuvre réalise l’infrastructure d’un système d’information "44, le domaine de

sécurité dans ce système selon Solange Ghernaouti-Hélie 45 se décline en :

- sécurité Logique qui fait référence à la réalisation de mécanismes de

sécurité par logiciel contribuant au bon fonctionnement des programmes et des

services offerts, il s’appuie sur les procédures de cryptographie, contrôle d’accès

logique, de sauvegarde et d’authentification.

- sécurité applicative comprend le développement pertinent des solutions

logicielles (ingénierie du logiciel, qualité du logiciel) ainsi que leur intégration et

exécution harmonieuses dans des environnements opérationnels.

- sécurité de l’exploitation comprend la mise en place d’outils et de

procédures relatifs aux méthodologies d’exploitation, maintenance, de test, de

diagnostic, de gestion de performance, de gestion de changement et des mises à

jour.

- sécurité physique repose sur la protection des équipements informatique (PC,

Imprimante, Scanner…), par le marquage des matériels qui contribue à

dissuader le vol et éventuellement de le trouver.

Comme il existe d’autres types de sécurité celui des communications par réseaux

(Intranet, Extranet, Wi-Fi, GPRS, Réseau personnelle …) où l’identification des

utilisateurs pour avoir accès à effectuer leurs droits se fait par un mot de passe ou

par un moyen de codage, par l’utilisation des systèmes pare- feu …etc.

44 .MORLEY, C., (2012)," Management d’un projet Système d’information", 7ième édition, DUNOD, France,

P14. 45 . GHERNAOUTI-HELIE, S., (2011)," Sécurité Informatique et Réseaux", 3ième édition, DUNOD, France,

P8/9.

39

3.1.2. La sécurité de l’environnement : ce type de sécurité concerne tous les

aspects qui contournent le système d’information et le lieu dans lequel il opère,

son objectif c’est la protection de toutes menaces qui peuvent être :

- naturelles : tremblement de terre, inondation, le vent, incendie, le degré de

température ……etc.

- techniques : alimentation électrique, refroidissement ….etc.

- locales : les issues d’accès, les clés, les poubelles…etc.

3.1.3. La Sécurité Ethique : la sécurité de l’information dans l’entreprise ne

concerne pas seulement le côté technique ou organisationnel, mais aussi le côté

humain puisque ce dernier forme un référentiel des compétences bien définies

qui comporte le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Le grand souci de

l’entreprise se concentre surtout sur le savoir et le savoir-faire technique requis

par une situation de travail donnée dans une durée donnée, puisqu’il s’agit d’un

ensemble important de connaissances et d’expériences acquises par lesquelles,

une simple transmission à n’importe quel concurrent qui peut les guetter peut

engendrer des pertes et des couts fatales à l’entreprise qu’elle doit davantage les

supportés.

À cet égard, la sécurité des savoirs est un enjeu très important pour

l’entreprise qui peut être concrétisée à travers des rémunérations élevées par

rapport au concurrent, une charte d’éthique "reconnue par chacune et par un

engagement personnel à la respecter" 46 et une sensibilisation intense de leur

importance dans l’entreprise qui tende vers la réalisation commune des objectifs.

3.2. L’intelligence économique un outil d’apprentissage

organisationnel :

Le passage d’information de l’environnement externe vers l’environnement

interne de l’entreprise suit trois niveaux auparavant cités, qui commence par le

passage des données vers l’information ensuite de l’information vers la

46. GHERNAOUTI-HELIE, S., (2006)," Sécurité Informatique et Réseaux", 2ième édition, DUNOD, France,

P13.

40

connaissance et finalement de la connaissance vers l’intelligence, on perçoit

aisément que chaque passage doit être véhiculé par le facteur humain en

utilisant la technologie comme vecteur médiateur.

Dans ce contexte, quand on parle de la gestion des connaissances, de

l’entreprise apprenante, de la mémoire d’entreprise, des savoirs et des savoirs

faires…etc. on met là l’accent sur la connaissance elle-même comme ressource

précieuse susceptible de donner un avantage concurrentiel durable à l’entreprise,

ce qui explique que la gestion des connaissances n’est qu’un aspect

d’apprentissage organisationnelle qui dépend de l’absorption de l’information

externe sous l’optique de l’intelligence économique, Koenig (2006)47, définit

l’apprentissage organisationnel "…comme un phénomène collectif d’acquisition

et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins

durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes" ou

en tant qu’"ensemble organisé de ressources (matérielles, logicielles, en

personnel, données, procédures) permettant d’acquérir, traiter, stocker,

communiquer des informations " (Reix, 1995)48 ; Pour dévoiler le vrai sens

interactif de ces notions, nous penchons dans cette section sur les catégories des

connaissances au sein de l’entreprise ensuite leurs relations avec l’intelligence

économique.

3.2.1. Les catégories de connaissances de l’entreprise :

Les connaissances dans les entreprises sont détenues par des individus ou

même des groupes et ils font, jusqu’à nos jours, l’objet de nombreuses

recherches en cours de définitions, selon Aurélie Dudezert (2013), deux types

d’approches ont plus particulièrement été adoptées pour étudier la connaissance :

des approches fondamentales qui ont discuté la nature de la connaissance et des

approches appliquées plus récentes qui qualifient plutôt les catégories de

47. Koening, G., (2006). "L'apprentissage organisationnel : repérage des lieux", Revue française de gestion,

2006/1 N0 160, P. 293-306. 48 . Reix, R., (1995). "Savoir tacite et savoir formalisé dans l’entreprise". Revue française de gestion, 3(5).

41

connaissances présentes dans l’organisation 49 , en effet, Michel

GRUNDSTEIN(2009) dans son article : "Le management des connaissances dans

l’entreprise", a fait référence à deux grandes catégories de la connaissance celle

de l’explicite qui constitue « les savoirs de l’entreprise » et celle de tacite qui

constitue « les savoir-faire de l’entreprise » résumé sur la figure suivante 50:

Figure N05: les catégories de connaissance dans l’entreprise :

Source : Michel GRUNDSTEIN(2002), "Le Management des Connaissances dans l'Entreprise", P6.

À travers cette figure on constate une distinction cruciale de la connaissance

dans l’entreprise, "cette distinction résulte du fait qu’une partie de la

connaissance peut être transcrite dans des supports et peut-être facilement

49 . Dudezert, A., (2013), "Vers l’entreprise centrée « connaissance »ou les conditions d’efficacité de ces

nouvelles formes organisationnelles". Gestion et management. Université Nancy II. P8. https://tel.archives-

ouvertes.fr/tel-00832860/document. visité le 5/11/2018.

50 . GRUNDSTEIN, M., (2002), "Le Management des Connaissances dans l'Entreprise1 Problématique, Axe

de progrès, Orientations", Research Report 050207, MGConeil, P6, http://michel.grundstein.pagesperso-

orange.fr/References/Rr050207.pdf. visité le 5/11/2018.

Connaissance de

l’entreprise

SAVOIR DE L’ENTREPRISE

Connaissances Explicites

SAVOIR-FAIRE DE L’ENTREPRISE

Connaissances Tacites

Formalisées et spécialisées

Données, procédures, modèles, algorithmes,

documents d'analyse et de synthèse, plans...

Hétérogènes, incomplètes ou redondantes,

Fortement marquées par les circonstances de leur

création N'expriment pas le "non-dit" de ceux qui

les ont formalisées

Acquises par la pratique Souvent transmises par

apprentissage collectif implicite ou selon une logique

« maître-apprenti »

Connaissance des contextes décisionnels Talents,

habiletés, tours de main, "secrets" de métiers,

"routines",...

Explicitables ou non Adaptatives

Représentatives de l'expérience et de la culture de l’entreprise. Emmagasinées dans les archives, les armoires, les

systèmes informatisés, et les têtes des personnes. Encapsulées dans les procédés, les produits et les services.

Caractérisent les capacités d'étude, de réalisation, de vente, de support des produits et des services. Constituent et

produisent la valeur ajoutée de ses processus organisationnels et de production.

Localisées Réparties

42

transmissible (connaissances codifiées), alors qu’une partie des connaissances

demeure non codifiée (connaissances tacites) "51.

Les connaissances explicites font référence aux connaissances facilement

exprimables et transmissibles dans un langage formel ; elles sont faciles à

codifier et à transmettre. Les connaissances tacites, quant à elles, ne peuvent

s’exprimer en dehors de l’action et du contexte de celles et ceux qui les

détiennent ; elles sont attachées aux modèles mentaux des individus, à leurs

compétences et leur savoir-faire concrets. En ce sens, elles sont difficiles à

collecter, à codifier et à véhiculer. Pourtant, ces connaissances tacites jouent un

rôle clé dans les processus d’innovation et, plus largement, dans la capacité à

générer un avantage concurrentiel pour qui sait les saisir52.

À la lecture de ces deux catégories de connaissance et d’après plusieurs

recherches ont un effet important dans la construction et la production de la

valeur ajoutée de l’entreprise.

3.2.2. le processus d’apprentissage de l’entreprise:

Le concept « apprentissage tout au long de la vie », dans le contexte actuel, se

réfère à une nouvelle philosophie de formation qui est basée sur un apprentissage

évolutif, autodidacte, qui s’adapte aux besoins de poste de travail et dont la

responsabilité principale incombe à l’individu plutôt qu’au chef de l’entreprise53,

c'est-à-dire que le niveau de connaissance de l’individu déjà maitrisé influence

positivement sa capacité à apprendre de nouvelles connaissances et de plus cette

connaissance de base est diversifié et maitrisé de plus l’apprentissage de

nouvelles connaissances sera simplifié et moins compliqué auparavant, puisque

le passage de l’information à la connaissance a était déjà possédé par l’individu.

Dans ce sens Hally et Beaulieu (2000) ont identifié quatre activités

51 . DJEFLAT, A. (2006), "Économie fondée sur la connaissance / enjeu et perspectives", Éditions : Dar El

Adib, Oran, Algérie, P36. 52.DIBIAGGIO, L., MESCHI, P-X., (2010),"Le Management dans l’économie de la connaissance", PERSON

EDUCATION, France, P135/136. 53 .BENRAOUANE, S-A., (2010), "Le Management Des Ressources Humaines ", Office des Publications

Universitaires, Alger, Algérie, P160.

43

d’apprentissage : acquisition, distribution, interprétation et stockage54.ces quatre

activités sont intimement liées entre elles (Huber, 1991) 55 , permettant

d’accroitre une meilleure capacité d’absorption de l’entreprise.

3.2.3. Les connaissances d’entreprise et l’intelligence économique:

Comme évoqué précédemment, le point de convergence entre l’intelligence

économique et les connaissances, tient au fait que nous introduisons la notion de

capacité d’absorption pour établir un pont qui facilite la circulation

d’information externe dans l’entreprise, mais dans notre recherche nous essayons

tout d’abord de savoir de quelle connaissance il s’agit , ou laquelle des deux

types de connaissance est favorisée pour une bonne liaison avec l’intelligence

économique.

Michel GRUNDSTEIN(2002), a réparti la connaissance dans l’entreprise en

deux parties, premièrement la connaissance explicite qui comprend les modèles,

les procédures, les brevets, les plans, documents d’analyse et de synthèse…etc.,

deuxièmement la connaissance tacite qui "désigne toute connaissance

personnelle liée au savoir expérientiel de l’individu par exemple : savoir-faire,

intuition, croyance, expérience" 56 , tours de main, secrets de métiers,

habileté…etc., il est clair que le rôle de l’intelligence économique est de protéger

de telles connaissances de toutes menaces que ce soit interne ou externe, ce qui

explique seulement la présence partielle de l’intelligence économique et sa

contribution de protéger ces connaissances devient limitée.

54 . Halley, A., & Beaulieu, M.., (2000)." La métamorphose des compétences en contexte d'intégration de la

chaîne d'approvisionnement". Troisièmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique, Trois

Rivières. 55 . Hamel, G., (1990). Competitive collaboration: learning, power and dependence in international strategic

alliances. Unpublished dissertation, The University of Michigan. 56 .ZIAM, S., (2010), " LES DETERMINANTS DE LA CAPACITE D'ABSORPTION DES

CONNAISSANCES : LE CAS DES COURTIERS DE CONNAISSANCES ŒUVRANT DANS LE

DOMAINE DE LA SANTÉ AU CANADA", thèse de doctorat en science d’administration, Département de

Mangement, Faculté des sciences de l’administration, Université LAVAL, Canada, P18.

44

Daniel Bretonè et Antoine Saïd (2009) 57 dans leur article " la capacité

d’absorption de l’information au service de la performance application au cas de

l’Intelligence Économique (I.E) et du Management des connaissances ", ont

dévoilé une liaison très importante entre l’intelligence économique et KM, en

basant sur le modèle de spirale de la connaissance développé par Nonaka et

Takeuchi* en 1995 qui représente comment la connaissance tacite et la

connaissance explicite s’interagissent pour créer la connaissance dans une

organisation, selon ces auteurs l’implication de KM et de l’IE se forge dans la

combinaison (explicite à explicite) où l’IE peut directement l’affecter, et à

moindres degrés de façon indirecte. Par ailleurs, la présence du tacite est aussi

importante pour interpréter l’information externe puisque l’intelligence

économique est "un mode d’interprétation idéalement hybride" (EL MABROUKI

M. 2014)58, ce qui explique et selon notre conviction une complémentarité entre

les deux notions (l’IE et la connaissance).

Par conséquent, le rôle de l’intelligence économique est de créer des

connaissances à partir des informations, et de plus elle crée des connaissances en

termes de compréhension, connues sous le nom de connaissances tacites dans les

têtes des utilisateurs, de plus les résultats sont des décisions qui améliorent et

optimisent des décisions de l’entreprise (du Toit 2003)59.

57. Bretonè, D., Saïd, A., (2009)," La capacité d’absorption de l’information au service de la performance

Application au cas de l’Intelligence Économique (I.E) et du Management des connaissances ",Univ.

Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 11-44, P34/35.

*.le modèle de la connaissance de Nonaka et Takeuchi est basé sur quatre phases : (1) socialisation (tacite à

tacite) ; (2) externalisation (tacite à explicite) ; (3) combinaison (explicite à explicite) et (4) internalisation

(explicite à tacite). 58 . EL MABROUKI, M., (2014), "L'intelligence économique: un mode d'interprétation organisationnel

hybride", Revue Internationale de Management et de Stratégie, (10:2), P.21/33, www.revue-rms.fr VA Press. 59.Cité par: Oubrich, M., (2011), "Competitive Intelligence and Knowledge Creation - Outward insights from

an empirical survey", Journal of Intelligence Studies in Business 1 (2011) 97-106, P101. https://ojs.hh.se/.

Visité le 10/11/2018.

45

3.3. L’intelligence économique un outil de prise de décision :

D’après Peter Drucker : "tant qu’une décision n’est pas mise en œuvre, elle

n’est pas une décision, au mieux elle n’est qu’une bonne intention"60, la prise de

décision n’est pas une situation de tout repos ou un exercice des plus simples,

c’est "un acte courant qui suppose de formuler un problème, d’envisager des

solutions possibles, de renoncer à certaines d’entre elles en raison de leurs

conséquences, de retenir celles qui semblent apporter le meilleur niveau de

satisfaction au regard des objectifs et des moyens consentis"61.

Le dernier passage de l’information externe sous l’optique de l’intelligence

économique est de passer de la connaissance vers la décision stratégique qui

commence par le partage, l’évaluation et la reformulation ou l’amélioration de la

connaissance grâce au processus d’apprentissage organisationnel (capacité

d’absorption), en autre terme c’est "le couplage le plus étroit possible entre

information et prise de décision car, dans ce cas, les décisions sont prisent

entièrement en fonction de l’information"62, donc pour passer à l’action et de

"préparer la décision stratégique"63, il est nécessaire de savoir quelles décisions

et quel personnes sont concernées de mettre en évidence la valeur de cette

connaissance et l’exploitée au bon moment .

3.1.1. De quelle décision s’agit-il?

Avant de savoir le concerner par la décision stratégique dans l’entreprise sous

l’optique de l’intelligence économique, il faut tout d’abord savoir le type de

décision elle-même, en d’autres termes de quel type de décision qui s’accorde

avec l’objectif de l’intelligence économique dans l’entreprise ?

60 . https://www.piloter.org/decision/decision-drucker.htm, visité le 10/10/2018. 61 . CHARPENTIER, P., (2007)," Management et gestion des organisations ", Edition Broché, France, P123. 62 .Nykänen, E., Järvenpää, M., Teittinen, H., (2016)," Business intelligence in decision making in Finnish

enterprises ", Nordic Journal of Business, Vol 65, No (2), P24-44.

63 . El Mabrouki N-M., (6-9 Juin 2007), "La pratique de l’intelligence économique dans les grandes

entreprises : voyage au cœur d’un système non univoque", XVIème Conférence Internationale de

Management Stratégique, Montréal. https://www.strategie-aims.com. Visité le 10/11/2018.

46

Dans son article « l’intelligence économique au service de l’innovation », Naima

El Haoud 64 a fait référence de trois types de décision classée comme suit :

• Les décisions offensives concernent fréquemment la R&D où les nouveaux

programmes de recherche à lancer, les nouveaux projets de développement à

soutenir, jouent un rôle capital dans la capacité à l’innovation permanente qui

doit constituer un objectif essentiel. Il s’y ajoute les activités de transfert de

technologies comme la vente, l’achat, l’échange de licences, ou d’unités de

production. La direction commerciale, le marketing sont également très

impliqués dans les décisions offensives.

• Les décisions défensives sont relatives à la protection du patrimoine, à la

sécurité et à la maîtrise des risques. La notion de risque s’étend maintenant à

tous les domaines de l’entreprise, du risque industriel au risque commercial en

passant par le risque d’image : quelques traces de benzène dans une eau minérale

ont, avec la médiatisation généralisée, des conséquences terribles.

Le management défensif consiste à mettre les risques en évidence, à les mesurer,

à s’efforcer d’en réduire la probabilité d’occurrence et de déterminer

l’importance du dommage potentiel. Les entreprises possédant un dispositif

d’intelligence économique sont conscientes d’un risque moins évident mais bien

réel, celui de la désinformation sciemment organisée pour détruire l’image de

l’entreprise ou pour faire s’effondrer le cours de ses actions. La détection des

menaces techniques : apparition possible d’un produit de substitution, concerne

la R&D.

La détection de la menace commerciale : risque d’apparition d’un nouveau

concurrent entrant dans le marché, est du domaine de la direction commerciale,

du marketing. Ces deux cas de menaces conduisent à des décisions stratégiques,

et, comme pour les décisions offensives, les informations provenant de

64 . El Haoud, N., (2011)," l’intelligence économique au service de l’innovation", Revue Internationale

d’intelligence économique, Vol3, N02, P175/187. https://www.cairn.info/revue-internationale-d-intelligence-

economique-2011-2-page-175.htm. visité le 12/11/2018.

47

l’intelligence économique jointes à la compétence des dirigeants permettront de

choisir les meilleures options.

• Les décisions organisationnelles constituent la troisième famille. Liées aux

actions majeures de méthodes, d’organisation, de réorganisation elles semblent

avoir, dans l’univers incertain et fluctuant, une importance croissante. La mise en

place d’une politique de Supply Chain Management ou la réactualisation de la

gestion de la relation client (CRM, Consumer Relationship Management)

constituent des exemples qui concernent les directions commerciales et le

marketing.

3.1.2. Qui décide?

Nombreuses sont les définitions d’un décideur, nous retenons seulement celles

qui vont avec notre recherche, Najoua Bouaka et Amos David ont cité deux

définitions 65 basées sur le rôle du décideur dans l’environnement interne et

externe de l’entreprise, la première définition considère le décideur : « celui qui

est apte à identifier et à poser le problème à résoudre en terme d’enjeu, de risque

ou de menace qui pèse sur l’entreprise » et la deuxième le considère comme « un

acteur social. Il doit être décrit et traité comme un système ouvert qui,

activement, saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possède une certaine

indépendance cognitive ». Le point de vue de ces auteurs vis-à-vis le décideur

n’est qu’un observateur bien placé dans son environnement interne et externe et

grâce à cette position qu’il est le sensible à détecter les signaux de

l’environnement. En d’autre terme, "il connaît les besoins de son entreprise, les

enjeux et éventuellement les risques et menaces qu’elle peut subir"66.

65. Bouaka, N., David, A., (14-15 avril 2003)," Modèle pour l’explicitation d’un problème décisionnel: un

outil d’aide à la décision dans un contexte d’intelligence économique", Conférence "Intelligence Economique

: Recherches et Applications, https://hal.inria.fr/inria-00107666/document. visité le 12/11/2018. 66 . Cité par : Goria, S., Knauf, A., David, A., Geffroy, P., (2005)," Le processus d’Intelligence Economique :

Une étude selon le point de vue de l’infomédiaire et des problématiques de recherche d’information".

Colloque ATELIS (Ateliers d’Intelligence Stratégique) (Poitiers), France. P 99/114.

https://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00001384/document . visité le 14/11/2018.

48

Bien que la décision des opportunités appartienne à la direction générale,

notamment le décideur de l’entreprise, est l’une "des préoccupations de l’IE qui

représente pour le décideur l’occasion unique de conquérir de nouveaux

marchés, de proposer de nouveaux produits et de séduire de nouveaux clients

[…]. La détection de telles opportunités, quant à elle, revient essentiellement au

veilleur qui se place en position d’appui aux intérêts et il s’agit d’une phase

importante dans l’exercice du métier de celui-ci"67 , sur ce point-là, et selon

l’interprétation des travaux de Philippe Kislin et Amos David concernant la

caractérisation de l’espace-problème décisionnel à l’élaboration des éléments de

solution en recherche d’informations dans un contexte d’intelligence

économique, ont souligné les principales fonctions du décideur et du veilleur, où

il semble une très grande similitude autour de leur activités pour identifier,

sélectionner, évaluer et gérer l’information issue de l’environnement, sauf que le

décideur traduit le problème décisionnel en problème de recherche d’information

en termes d’enjeux , tandis que le veilleur le traduit en terme de savoir. Les

principales fonctions68 du décideur et du veilleur sont ainsi décrites dans la

figure suivante :

67 . Dhaoui, C., (2008)," Les critères de réussite d’un système d’intelligence économique pour un meilleur

pilotage stratégique : Proposition d’un Modèle d’Évaluation de la Réussite d’un Système d’Intelligence

Économique MERSIE", Thèse de Doctorat en Sciences de l'Information et de la Communication, Université

Nancy 2, France, P 146. https://hal.univ-lorraine.fr/tel-01752721/document. visité le 15/11/2018. 68 .cité par : Kislin, P. David, A, (14-15 Avril 2003)," De la caractérisation de l’espace-problème décisionnel

a l’élaboration des éléments de solution en recherche d’information dans un contexte d’Intelligence

Economique : le modèle WISP", Conférence Intelligence Economique : Recherche et Application,

Vandoeuvre, France.

49

Figure N06 : les principales fonctions du décideur et du veilleur69 :

Source : Kislin, P. David, A., (2003),"De la caractérisation de l’espace-problème décisionnel a

l’élaboration des éléments de solution en recherche d’information dans un contexte d’Intelligence

Economique", P6.

On constate, particulièrement au niveau d’une entreprise, notamment les

petites et moyennes, que le décideur puisse lui-même revêtir les fonctions d’un

veilleur par contre dans les grandes entreprises, le veilleur doit toujours

travailler en collaboration avec le décideur "de s’entendre mutuellement sur ce

qui est demandé, échangé et prescrit. Le but étant que les acteurs puissent

multiplier les points de vue pour compléter leurs représentations"70 , mais la

69 . Kislin, P. David, A., (2003),"De la caractérisation de l’espace-problème décisionnel a l’élaboration des

éléments de solution en recherche d’information dans un contexte d’Intelligence Economique : le model

WISP", ISDM, N0 101, P6. http://www.isdm.org/. Visité le 16/11/2018. 70 . KISLIN, P., (2007),"Modélisation du problème informationnel du veilleur dans la démarche d’intelligence

économique", Thèse de Doctorat en sciences de l’information et de la communication, Université Nancy2,

France. P221.

Les systèmes

d’information

Les résultats

Les sources

Les couts

Les risques

Les stratégies

Réagir Informations issues de

l’environnement Connaître

ENJEUX SAVOIRS

Identifier Les signaux Les indicateurs

Sélectionner

Décideur Veilleur

Evaluer

{Le système de

préférences}

{Le système de

pertinence}

Gérer

Economie

Donner de la valeur

Intelligence

Donner du sens

[Traduire le problème décisionnel en problème de recherche d’information

en problème de recherche d'information]

Esp

ace du

pro

blèm

e

de rech

erche d

’in

form

ation

s

Esp

ace

du

pro

blè

me

déc

isio

nn

el

50

décision revient toujours au dirigeant lui-même puisque c’est le seul qui "est apte

à identifier le problème à résoudre en terme d’enjeu, de risque et de menace qui

pèse sur l’entreprise "71.

Pour conclure, l’intelligence économique apparaît comme une vraie

démarche qui s’impose dans l’environnement de l’entreprise, elle a pour but

d’assurer sa survie et sa pérennité durant les changements variables et évolutifs,

concrètement ceci n’est réalisable que si elle arrive à faire une bonne adaptation

afin qu’une stratégie puisse se montrer efficace.

Sur l’environnement externe, l’intelligence économique permet d’une part,

d’anticiper des informations répandant aux besoins réels de l’entreprise auprès

ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, son marché et même autour des

tendances politique, économique, sociétal, technologique, environnementale et

légal à travers la veille stratégique, et d’autre part, elle permet d’exercer des

techniques d’influence tels : la communication, la négociation et le lobbying, et

tout cela dans le but de bénéficier aux nouvelles opportunités accrues.

Sur l’environnement interne, l’intelligence économique a pour rôle de créer

les connaissances à partir des nouvelles informations, de protéger le patrimoine

informationnel de l’entreprise de toute menace interne ou externe et de créer un

plat de forme solide pour les décisions stratégiques auprès des décideurs de

l’entreprise.

71. David, A., Thiery, O., (2001)," Prise en compte du profil de l’utilisateur dans un système d’information

stratégique", Texte de communication, Tome2, Université Nancy2, France, P288-296.

51

4. L’intelligence économique, un outil de compétitivité et de performance

d’entreprise:

L’intelligence économique en tant qu’une activité continue de recherche

d’informations fiables sur l’environnement de l’entreprise a pour but d’alimenter

le processus décisionnel des dirigeants, d’améliorer la compétitivité de

l’entreprise par une compréhension meilleure de ses concurrents et de créer une

valeur durable, mais il semble difficile d’aborder un tel sujet qui cherche une

liaison concrète entre ces trois notions à la fois, vu que la littérature dans ce

domaine nous semble médiocre.

À cet effet, une élucidation de chaque binaire séparément nous semble parfaite

de manière à accélérer l’interprétation de ces trois concepts, c’est-à-dire dans

cette section nous allons essayer de voir les relations : IE/Compétitivité,

Compétitivité/Performance et IE/Performance.

4.1. La relation entre l’intelligence économique et la compétitivité

d’entreprise :

La compétitivité, souvent confondue avec sa traduction financière, productivité

ou rentabilité, quoique ces derniers ne sont que des mesures partielles d’un

ensemble beaucoup plus vaste, d’un autre angle, quand il s’agit d’expliquer la

compétitivité d’entreprise par un seul facteur ou quelques facteurs restreints on

lui donne pas sa juste valeur qu’elle mérite réellement, c’est-à-dire pour saisir un

phénomène aussi complexe que la compétitivité, l’explication multicritère est la

plus favorisée.

En effet, Crouch et Ritchie (1999) affirment que "la complexité du concept de

la compétitivité est due à l’unité d’analyse ainsi qu’aux points de vue de ceux

qui l’étudient. Les politiciens perçoivent la compétitivité en tant qu’intérêt

économique avant tout. Les industriels la recherchent plutôt pour le bien et le

développement de leur propre industrie. Les entrepreneurs et les dirigeants

52

d’entreprises y voient des avantages face au marché dans lequel ils évoluent"72,

ce qui nous intéresse plus c’est le point de vue des dirigeants et les industriels

puisqu’ils sont toujours en contacte perpétuel de l’environnement dont ils

opèrent.

Dans un dictionnaire d’économie et des faits économiques et sociaux

contemporains, la compétitivité est définie par "la capacité à faire face à la

concurrence et à occuper une position forte sur le marché qui est d’ailleurs la

principale mesure de la compétitivité […]"73, elle "désigne la capacité, pour une

entreprise, pour soutenir la concurrence sur les marchés où elle vend des

produits. Lorenzi (2002) propose une définition similaire, la« capacité [d’une

entreprise] de vendre durablement et avec profit ce qu’elle produit» "74, ainsi,

Pascallon (1984) stipule qu’ "une firme sera dite compétitive pour un produit

donné si elle est capable de l’offrir sur les marchés à des prix inférieurs ou égaux

à ceux des concurrents effectifs ou potentiels, mais suffisants pour rémunérer les

facteurs nécessaires et dégager une marge bénéficiaire supérieure ou égale à

celle des concurrents"75.

La plupart de ces définitions mettent l’accent sur les mêmes aspects, certaines

insistent sur la capacité à faire face à la concurrence et de lutter pour un

positionnement fort sur le marché, d’autres insistent sur le produit en minimisant

les coûts toute en maintenant la qualité et vendre durablement, d’une façon ou

d’une autre, la compétitivité n’est qu’une potentialité qui se caractérise par un

avantage par rapport aux compétiteurs de son marché, cet avantage non

seulement il peut la différenciée de ses concurrents mais aussi il peut lui

72 .Cité par : GHOMARI, S., (2015),"impact des programmes de mise à niveau sur la compétitivité des

entreprises algériennes", thèse de doctorat en sciences de gestion, option Marketing, Faculté des sciences

économiques de gestion et des sciences commerciales, Université Abou-Bakr Belkaid, Tlemcen, P 47. 73 . Bialès, C., Leurion, R., Rivaud, J-L., (1996), Dictionnaire des faits économiques et sociaux, ED

FOUCHER, PARIS. 74 . Aubert, P., Leclaire, M., (2006)," La compétitivité exprimée dans les enquêtes trimestrielles sur la

situation et les perspectives dans l’industrie", ECONOMIE ET STATISTIQUES, N° 395-396,

https://www.insee.fr/fr/statistiques/1376393?sommaire=1376397, visité le 22/11/2018. 75 . Khamassi-El Efrit, F., Hassainya, J., (2001)," Analyse de la compétitivité des entreprises et des produits

agro-alimentaires : pertinence et apports de l'approche filière". CIHEAM, Méditerranéennes : Série B. Etudes

et Recherches, N0 32, MONTPELIER, P 223-238. http://om.ciheam.org/article.php?IDPDF=CI011673.

Visité le 22/11/2018.

53

constituer un facteur clé de succès, par lequel on trouve une issue pour notre

recherche en posant la question suivante : Est-ce que l’intelligence économique

peut-elle transformer les informations stratégiques en véritables avantages

concurrentiels ?

Frédérique Peguiron trouve que "l’intelligence économique n’est pas une

mode, mais le socle de la compétitivité des entreprises ; et la condition de leur

survie dans un contexte de concurrence mondiale"76, ce socle forme un ensemble

d’indicateurs pouvant être le comportement d’information, capacité

d’absorption, l’orientation stratégique, la source d’information, l’information

technologique….etc.

Pour bien mettre cette relation mieux aux claires nous avons recensé pas mal

d’études empiriques sur l’impact d’un ou plusieurs indicateurs de l’intelligence

économique sur la compétitivité d’entreprise. Notre raisonnement est fondé tout

d’abord sur des études fondamentales par les chercheurs77 (Johanson et Vahlne,

1993 ; Christensen, 1991 ; Millar et Porter, 1991 ; Czinkota et Ronkainen,

1990) que l’accès à l’information est indiqué comme étant un facteur de succès.

Dans le même sens, (Pierre-André Julien et autres, 1998)78 ont prouvé que le

comportement d’information fondée sur la perception de l’importance des

informations et la fréquence d’utilisation des sources d’information en présence

des compétences interne de l’entreprise pour repérer, acquérir et utiliser cette

information, ont un effet significatif sur la compétitivité des entreprises

notamment les PME exportatrices, ainsi dans les travaux de (SLAMA, B.,

76 . Péguiron, F., (2008),"L’intelligence économique au service des acteurs de l’université, la question du

partage de l’information", L’Harmattan, France, P50. 77 .Cité Par : NDJAMBOU, R., (1999),"analyse de l’impact de la localisation et de la technologie sur l’accès à

l’information et la performance des PME exportatrices" une mémoire présenté à l’université du Québec à

trois rivières comme exigence partielle de la maitrise en gestion des PME et de leur environnement,

Université du Québec, P41. http://depot-e.uqtr.ca/3397/1/000659559.pdf. visité le 24/11/2018. 78 . Julien, P-A., Toulouse, J-M., Ramangalahy, C., Morin, M., (1998), " Comportements d'information,

compétitivité et performance des PME exportatrices", 4è Congrès international francophone de la PME,

METZ, France. https://www.airepme.org/images/File/1998/Jutoramo.pdf, visité le 25/11/2018.

54

AMMAR, O.,2014) 79 , la capacité d’absorption d’information basée sur les

richesses des informations, des sources d’information, des pratiques

managériales , des compétences et d’expériences ont un effet significatif sur la

compétitivité d’entreprise et de plus cette capacité d’absorption est efficace de

plus elle permet de créer un avantage compétitif pour l’entreprise.

Globalement, comme nous l’avons constaté à traves les recherches citées au-

dessus que tout ce qui a un lien avec les attributs de l’information, les

mécanismes organisationnels et la gestion du processus informationnel, a un

effet positif sur la compétitivité d’entreprise puisque chacun d’eux peut créer un

avantage concurrentiel surtout quand il s’agit des richesses en qualité

d’information et en connaissances comme des vrais vecteurs permettant de

préserver la compétitivité et de créer des opportunités à partir de l’anticipation,

la compréhension des stratégies des concurrents ainsi que la bonne diffusion

d’informations à la bonne personne.

4.2. La relation entre la compétitivité et la performance d’entreprise :

La performance est un concept couramment utilisé dans la vie des affaires, "il

se réfère à la capacité d’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques "80,

(Lorino P., 1997) la considère comme " tout ce qui, et seulement ce qui,

contribue à atteindre les objectifs stratégiques"81, (Carriere, J-B, 1999) "conclut

alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son

agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite

ou de succès de l’entreprise"82, d’après (Bouguignon, A, 1995), la performance "

contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel

79 . SLAMA, B., AMMAR, O., (26-28 mai 2014)."La synergie entre intelligence économique et knowledge

management : une nouvelle perspective pour l’amélioration de la capacité d’absorption", XXIII Conférence

Internationale de Management Stratégique, Rennes. 80 .Cité par : SAID, A., JOMAA, H., (Juillet 2007)," IE et performance des entreprises", CIGREF, P2. 81. Lorino,P.,(1997)," Méthodes et Pratiques de la Performance, les éditions d’organisation", Paris, France,

P512. 82.Cité par : Sogbossi Bocco,B.,(2010), "Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites

entreprises en Afrique ", La Revue des Sciences de Gestion, Vol1, N°241, P. 117-124.

55

succès"83. Ce succès n’est pas seulement un résultat de ses actions, mais aussi la

capacité de l’entreprise de s’adapter et d’entretenir sa position dans un

environnement aussi changeable et turbulent, ainsi (Tchakam, 2000) définit

l’entreprise performante comme celle qui fait mieux que ses concurrents sur le

court, moyen et long terme84.

Notre but dans cette sous-section est de savoir le lien entre la compétitivité et

la performance d’entreprise où il semble que la théorie basée sur les ressources

serve comme un appui, Charles Franklin Edmond Ramangalahy dans ses

recherches doctorales a fait référence à plusieurs travaux en "considérant que

l'information (Bamey, 1991 ; Cyert et al. 1993: Mahoney et Pandian. 1992;

Mehra, 1996; Hall, 1993; Porter et Millar, 1991; Porter, 1990;). Les sources

d'information (Amit et Schoemaker, 1993; Porter et Millar, 1991; Wemefelt,

1984). Les compétences (Amit et Schoemaker, 1993; Bamey, 1991 ; Grant, 1991

; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Miller et Shamsie, 1996;

Penrose, 1959; Wernefelt, 1981). les expériences (Barney, 1991; Prahalad et

Bettis; 1986; Prahalad et Hamel, 1990: Wemefelt, 1984) et les processus de

gestion (Amit et Schoemaker. 1993; Barney et Zajac. 1994; Barney, 1991;

Chandler et Hanks, 1993; Grant, 1991; Mahoney et Pandian. 1992; Wemefelt,

1984) constituent des ressources génératrices d’avantages concurrentiels et de

performance au sens de la théorie basée sur les ressources"85.

Rappelons aussi les travaux de (Pierre-André Julien et autres,

1998),auparavant cités dans la relation entre l’intelligence économique et la

compétitivité, ont prouvé de la même façon qu’il existe une relation

significative entre la compétitivité mesurée par des composantes reliées au

marketing, aux produits et aux prix sur la performance des entreprises

83. Bourguignon, A., (1995),"Peut-on définir la performance?", Revue Française de Comptabilité (269), P62. 84 . Cité par : Issor, Z., (2017)," La performance de l’entrepris : un concept complexe aux multiples

dimensions", Projectique, Vol2, N017, P93-103. 85 . Ramangalahy, C-F-E., (2001)," Capacité d'absorption de l'information, compétitivité et performance des

PME exportatrices: une étude empirique", Thèse de doctorat, école des hautes études commerciales,

université de Montréal, Canada, P63.

56

exportatrices puisque la compétitivité est considérée dans cette recherche comme

variable médiatrice entre le comportement de l’information et la performance

d’entreprise, ce qui renforce de plus notre conviction que l’information

stratégique, la matière première de l’intelligence économique, a un effet

significatif sur la performance et la compétitivité en présence de cette dernière

comme un élément médiateur.

4.3. La relation entre l’intelligence économique et la performance

d’entreprise :

Dans la littérature du management stratégique plusieurs recherches ont montré

une forte corrélation entre la performance d’une entreprise et sa capacité à

organiser un processus d’écoute de l’environnement ( la veille stratégique), en

1988, l’étude de DAFT et Al affirment que l’acquisition et l’utilisation

d’informations sur les évènements, les tendances et les relations dans

l’environnement externe de l’entreprise faite par les dirigeants ont un rendement

élevé ( le rendement des actifs) par rapport à ceux qui ne donnent pas

d’importance au processus de surveillance de l’environnement de l’entrepris86,

en 2001, Chun Wei Choo dans son article : "Environmental Scanning as

Information Seeking and Organizational Learning", a montré que la bonne

écoute de l’environnement mesurée par le besoin de l’entreprise en matière

d’information stratégique, par sa collecte et par son utilisation est liée par la

performance et l’apprentissage organisationnel 87 . Cependant, ces études

s’accordent sur l’écoute de l’environnement et représentent seulement le

processus de veille qui semble avoir un effet positif sur la performance des

entreprises, c'est-à-dire que les entreprises pratiquantes et/ou accordentes une

importance particulière à la surveillance de leur environnement sont plus

rentables que celles qui n’ont pas de système de veille formalisé, mais notre

86 .Daft, R-L., Sormunen, J., Parks, D., (1988), " Chief executive scanning, environmental characteristics, and

company performance: an empirical study ", Strategic Management Journal, Vol. 9, 123-139. 87 . Choo, C-W., (2001), "Environmental Scanning as Information Seeking and Organizational Learning",

Information Research, 7(1), http://InformationR.net/ir/7-1/paper112.html. visité le 30/11/2018.

57

intérêt est de savoir l’effet de l’intelligence économique sur ce dernier et pas

seulement l’effet de veille.

En 1982, Stubbart a souligné l’existence d’un lien direct entre la performance

et l’intelligence, cependant, l’étude montre que l’association peut être négative :

dans de nombreux cas, les problèmes de performance entraînent un changement

vers une surveillance irrégulière, trois raisons peuvent expliquer cette évolution

probable. Premièrement, des contre-performances entraînent souvent des

réductions de coûts et les activités de surveillance n'ayant pas encore prouvé leur

rentabilité, ils deviennent alors une cible vulnérable, deuxièmement, les mauvais

résultats précèdent souvent un changement de direction et la chance que la

nouvelle direction ait des points de vue similaires sur l’utilité et l’organisation de

la surveillance est mince. Enfin, une baisse soudaine des performances peut être

due à des événements inattendus mais importants. Les directeurs sont alors

tentés d'interrompre la surveillance en cours afin de mettre en commun toutes les

ressources de surveillance pour résoudre le problème. La combinaison de ces

trois facteurs peut avoir un effet ironique: c’est quand la surveillance

environnementale peut être très utile qu’elle risque de ne pas être pratique88.

Un autre effet indiquer plus tard, à travers "l’enquête effectuée en 2000 par

l’IHEDN, l’Institue des Hautes Etudes sur la défense nationale (Bournois et

Romani-2000), parmi les 1200 entreprises de plus de 200 salariés, seules 19.1 %

considèrent que l’IE est prioritaire, et que 52 % déclarent «faire de l’IE» dans un

cadre fonctionnel ( marketing et système d’information en priorité)"89, comme ils

" procèdent à un test de chi2 pour étudier les liens entre les variables pratique de

l’intelligence économique et résultat financiers et observent qu’elles ne sont pas

indépendantes. Si ce résultat semble indiquer que la pratique de l’IE conduit à

88 . Cité par: Cohen, C., (2013), "Business intelligence the effectiveness of strategic intelligence and its

impact on the performance of organizations", collection ISTE, Wiley & Son, New York.

https://books.google.dz/books?id=r2Ea_aMr1JMC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_atb#v=onepage

&q&f=false. Visité le 30/11/2018. 89 .Cité par : GUILHON, A., (2004)," L'intelligence économique dans la PME : Visions éparses, paradoxes et

manifestations", l’Harmattan, France, P12.

58

une meilleure performance financière de l’entreprise, les auteurs soulignent que

certains préféreront inverser la proposition et suggérer que le fait de dégager des

bénéficie offre d’investir en intelligence économique"90.

Par la suite, dans les recherches de Saida Habhab–Rave en 2007, les

caractéristiques de l’intelligence économique mesurées par trois dimensions dans

les PME en haute technologie, ont une relation avec la performance, la première

dimension concerne la culture d’innovation des dirigeants où le désir d’innover

et d’inventer sont le moteur des activités d’IE, en stimulant et orientant les

efforts d’IE dans l’ensemble de l’entreprise, la deuxième dimension est

l’importance du partage d’information, la communication interne et la

collaboration. Enfin, la troisième dimension est l’importance des contacts et des

réseaux informationnels, ces dimensions ont permis de vérifier le lien entre

l’intelligence et la performance d’entreprise91.

Dès lors, plusieurs travaux ont étaient recensés mais certains utilisent le terme

de competitive intelligence (CI) ou business intelligence (BI), par lesquels

l’intelligence économique se voit partiellement puisqu’elle englobe les deux

notions, prouvant leurs effets sur la performance d’entreprise, en 2012, Tej

Adidam et al 92 ont montré que les entreprises indiennes qui présentent des

niveaux d’activité en intelligence compétitive plus élevés obtiennent

effectivement de meilleurs résultats de performance financière par rapport à

celles qui présentent des niveaux modérés, ultérieurement les travaux de Nzewi

90. Cité par : Bezencon, C., Roulet, A., (2014), "Évaluation de la performance et de l’impact de la veille",

Master en Information documentaire Haute École de Gestion de Genève (HEG-GE), Suisse. P13.

https://core.ac.uk/download/pdf/20663085.pdf. visité le 30/11/2018. 91 . Habhab Rave, S., (2007)," Intelligence économique et performance des entreprises : le cas des PME de

haute technologie ", Vie & sciences de l'entreprise, Vol 1, (N° 174 - 175), P. 100-118.

http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-100.htm. visité le 30/11/2018. 92 . Tej Adidam, P., Shukla, P., Banerjee, M., (2012), "Competitive intelligence and firm's performance in

emerging markets: An exploratory study in India", Journal of Business & Industrial Marketing, 27(3), P242-

254.

https://www.researchgate.net/publication/239781427_Competitive_intelligence_and_firm's_performance_in_

emerging_markets_An_exploratory_study_in_India. visité le 2/12/2018.

59

et al 93 ;Sepahvand et al 94 ; Tahmasebifard 95 ont prouvé eux aussi l’effet positif

du CI sur la performance d’entreprise que se soit globale, organisationnelle ou

même commerciale. Quant au business intelligence, lui aussi a eu sa part dans

les recherches concernant sa relation avec la performance d’entreprise citons

l’étude de (Elbashir et al, 2008)96, intitulée : « Measuring the effects of business

intelligence systems: The relationship between business process and

organizational performance », les résultats obtenus ont montré une relation

positive sur les entreprises investissent dans les systèmes de BI et leur

performance organisationnelle, la même résultat obtenu pour les études

ultérieures.

De ce qui précède, nous pouvons constater que l’étude sur le couple

IE/performance ouvre beaucoup de possibilités de savoir puisque ce lien est déjà

établi dans la littérature, quoique les caractéristiques testées de l’IE ne sont que

partielles, c’est ce qui nous a poussé à chercher encore plus sur ce sujet.

Dans les travaux de (Corine Cohen, 2007) 97 : «Intelligence et performance

mesurer l’efficacité de l’intelligence économique et stratégique (IES) et son

impact sur la performance de l’organisation », elle a proposé un modèle global,

pour évaluer la performance de l’IES, en rapprochant deux instruments de

93 . Nzewi, H-N., Chiekezie, O-M., Anizoba, A-S., (2016)," Competitive Intelligence and Performance of

Selected Aluminium Manufacturing Firms in Anambra State, Nigeria", International Journal of Business

Administration, Vol7,N03. http://www.sciedupress.com/journal/index.php/ijba/article/view/9402. visité le

2/12/2018. 94 . Sepahvand, R., Nazarpoori, H-A.,Veisi, M.,(2016),"The effect of competitive intelligence on

organizational performance through orientation ( case study: insurance companies sanandaj), International

Business Management, Vol10, N07, P1280-1283. http://docsdrive.com/pdfs/medwelljournals/ibm/2016/1280-

1283.pdf. visité le 2/12/2018. 95 . Tahmasebifard, H., (2018), "The role of competitive intelligence and its sub-types on achieving market

performance", Cogent Business & Management, Vol5, N01.

https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2018.1540073 .visité le 2/12/2018. 96. Elbashir, M-Z., Collier, P-A., Davern, M-J., (2008), "Measuring the effects of business intelligence

systems: The relationship between business process and organizational performance", International Journal

of Accounting Information Systems,Vol 9, N03, P135–153.

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1467089508000353. visité le 3/12/2018. 97 .Cohen, C., (2007), "Intelligence et performance mesurer l’efficacité de l’intelligence économique et

stratégique (IES) et son impact sur la performance de l’organisation", Vie & sciences de l'entreprise, Vol1,

N° 174 - 175, P15-50. http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-15.htm.

Visité le 3/12/2018.

60

mesure (celui consacré au moyen de l’IES, à destination des responsables IES, et

celui consacré aux produits, à l’utilisation et aux résultats de l’IES, en direction

des utilisateurs dirigeants) ; Il s’agit là d’un contrôle de gestion essentiellement

orienté vers la recherche de compétitivité à partir de la maîtrise de la relation

valeur-coût (BSC de Norton et Kaplan)98. Ce modèle est adaptable à toutes les

entreprises dans les divers secteurs économiques puisqu’il est fondé sur la base

d’un tableau de bord intelligence/performance pour piloter l’intelligence

économique de l’organisation et plus particulier de l’entreprise à des fins

performantes.

Ainsi, il ressort de ces recherches qu’il y a un lien entre l’intelligence

économique et la performance d’entreprise pouvant causer un effet négatif car

les mesures et les moyens pour exploiter la bonne information au bon moment

génèrent des charges et des coûts mais de plus cette entreprise devienne

apprenante en termes de maitrise perpétuelle des activités d’intelligence

économique de plus elle réalise des succès et des performances.

Globalement, dans cette section on a constaté qu’il y a un effet significatif

dans le tryptique (intelligence/ performance /compétitivité) où l’intelligence

économique se présente comme un processus adapté pour fournir les entreprises

en matière d’information, dont ses composantes peuvent créer des avantages

concurrentiels et une valeur ajoutée à l’entreprise.

98 . Cité par : Saïd, A., Jomaa, H., (2007),"Introduction", Vie & sciences de l’entreprise, Vol1, N0 174-175,

P10-14. https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-10.htm. Visité le

3/12/2018.

61

Conclusion Chapitre1 :

La survie et la pérennité de l’entreprise sont liais étroitement avec sa

capacité de s’adapter dans son environnement dont-elle opère, désormais celle

qui affranche et prévois les tendances et les changements qui l’entoure, en

cernant bien ses besoins potentiels pour agir, aura cette chance pour assurer sa

continuation si seulement si, elle arrive à procéder aux techniques managériales

tel que l’intelligence économique.

Ce premier chapitre, nous a permis de concevoir que la notion de

l’intelligence économique comme une démarche à la fois offensive, défensive et

d’influence , elle est apte à transformer la bonne information qui parvient de

l’environnement externe de l’entreprise en valeur ajoutée et/ou un avantage

concurrentiel pour conquérir ses principaux concurrents, c’est un processus à

caractère stratégique ayant pour ultime objectif de mener à une prise de

décision à un moment opportun.

L’intelligence économique se caractérise par un ensemble d’actions

coordonnées et synchronisées, mettant en œuvre les moyens humains et matériels

pour faciliter la capacité d’absorption informationnelle, en d’autres termes,

c’est une approche fondé sur la maitrise de l’information et la production des

connaissances.

Sa relation avec la compétitivité s’inscrit dans la capacité de valoriser une

nouvelle information externe en vue de générer, de manière continue, des

produits et des services concurrentiels dont plusieurs recherches ont prouvé une

forte corrélation entre les attributs de l’information, les mécanismes

organisationnels et la gestion du processus informationnel , tandis que son lien

avec la performance d’entreprise peut être négatif en cause d’une part des coûts

et des charges à supporter par la mise en œuvre des activités d’intelligence

économique (collecter la bonne information, la traiter et la protéger de toute

menace), d’une autre part, l’interdépendance des déterminants de la

performance complique cette liaison. Malgré que certains chercheurs ont

préféré inverser le sens de la relation et suggérer que le fait de dégager des

bénéfices ouvre la porte d’investir en intelligence économique, et cela confirme

plus la relation négative puisqu’elle n’est qu’un coût à supporter primitivement

et en force de maitrise, l’entreprise devient apprenante en matière d’intelligence

économique et résulte des bénéfices.

62

Chapitre 2

Modélisation conceptuelle de la recherche

Plusieurs spécialités en sciences économiques et de gestion ont abordé la

thématique de l’intelligence économique ce qui reflète son importance comme

un sujet d’actualité préoccupant les pensées des doctorants et les chercheurs,

grâce aux nombres importants en matière de thèses et d’articles que ce soit au

niveau national ou international, au niveau macroéconomique ou

microéconomique, comme il est utile de constater que cette thématique a pu

trouver d’autres champs de recherches dans les sciences politiques, juridiques et

les sciences d’information et de la communication.

Dans ce contexte nous allons présenter dans ce chapitre plusieurs études

préalables en relation avec notre objectif de recherche dans le but de tirer les

points de convergence nécessaire pour élaborer le modèle conceptuel de

recherche regroupant les trois thématiques intelligence économique, performance

et compétitivité, ensuite nous posons les hypothèses qui d’écoulent de ce modèle

et finalement nous détaillons les déterminants de chaque variable extraite du

modèle conceptuel posé.

63

1. les études préalables :

Dans cette section, nous allons présenter les études préalables selon une

chronologie qui remonte de 2014 jusqu’à 2018, accompagnées par un résumé

pour chaque étude, et distinguer par: L’objectif de l’étude, les variables

étudiées, les résultats obtenus et les modèles conceptuels proposés

• L'étude de (Hadi, Ebrahimpoor, 2014) 99 ,"Investigating the relationship

between technology intelligence and business performance ", l’objectif de cette

recherche est d’examiner l’effet de l’intelligence technologique sur la

performance de l’entreprise, les résultats obtenus ont prouvé qu’il existe une

relation significative entre l’intelligence technologique et la performance de

l’entreprise dans la zone industrielle d’Ardabil en Iran.

Figure N07 : modèle de recherche de Hadi et Ebrahimpoor :

Source: HADI, F., EBRAHIMPOOR, H. (2014). "Investigating the relationship between technology

intelligence and business performance", Singaporean Journal of Business Economics & Management Studies

VOL2, No11, P211.

99 . HADI, F., EBRAHIMPOOR, H., (2014). "Investigating the relationship between technology intelligence

and business performance", Singaporean Journal of Business Economics & Management Studies, VOL2,

No11.

BP in respect of market

BP of enterprise

BP considering customers

intra-organizational

performance

Purpose and strategic

orientation

Types of information

Information resources

Management practices

Technological

intelligence

Business

performance

64

• L'étude de (Slama, Ammar, 2014) 100 ," La synergie entre intelligence

économique et knowledge management : une nouvelle perspective pour

l’amélioration de la capacité d’absorption" a visé l’impact de la capacité

d’absorption de l’information sur la compétitivité d’un échantillon composé de

145 entreprises françaises en tenant compte entre la complémentarité de

l’intelligence économique et le knowledge management, les résultats obtenus ont

montrés que la capacité d’absorption en matière d’information des entreprises

testées dépend de la synergie et la complémentarité entre l’intelligence

économique et le Knowledge Management a un effet positif sur la compétitivité

de ses entreprises.

Figure N08 : modèle de recherche de Slama et Ammar :

Source : B.SLAMA, B., AMMAR, O., (26-28 mai 2014). "La synergie entre intelligence économique et

knowledge management : une nouvelle perspective pour l’amélioration de la capacité d’absorption", XXIII

Conférence Internationale de Management Stratégique, Rennes. P15.

• L'étude de (Elmakrini, 2014) 101 , "Les orientations stratégiques et la

performance à l’export : le rôle médiateur de la compétitivité", l’objectif de cette

recherche est d’analysé le rôle médiateur de la compétitivité dans la relation

100 .SLAMA, B., AMMAR, O., (26-28 mai 2014)."La synergie entre intelligence économique et knowledge

management : une nouvelle perspective pour l’amélioration de la capacité d’absorption", XXIII Conférence

Internationale de Management Stratégique, Rennes. 101 . ELMAKRINI, H., (29/30/31 Octobre 2014). " Les orientations stratégiques et la performance à l’export :

le rôle médiateur de la compétitivité", 12ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME,

Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME, Agadir.

Compétitivité

Richesses des informations

Richesses des sources d’information

Richesses des pratiques

Richesses des compétences

Richesses des expériences

Dimensions de la capacité d’information

65

entre orientations stratégiques des dirigeants et la performance à l’export des

PME, en se basant sur la théorie des ressources (RBV), une analyse quantitative

utilisée sur un échantillon de 134 dirigeants de PME marocaines, les résultats

identifient certaines dimensions des orientations stratégiques comme ayant une

influence positive et significative sur la compétitivité et la performance à

l’export, et confirment l’applicabilité de RBV dans la littérature d’export.

Figure N0 9 : modèle de recherche d’Elmakrini :

Source : ELMAKRINI, H., (29/30/31 Octobre 2014)." Les Orientations Stratégiques et la Performance à

l’export : le rôle médiateur de la compétitivité", 12ème Congrès International Francophone en

Entrepreneuriat et PME, Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME, P8.

• L'étude de ( Ramli, 2014)102, ″étude exploratoire sur la réalité de la veille

stratégique dans l’industrie pharmaceutique à Constantine", cette étude a visé à

éclairer la réalité de la veille stratégique auprès de 12 entreprises opérantes dans

l’industrie pharmaceutique sous ses deux axes, le premier axe selon le type de la

veille (technologique, concurrentiel, commercial et social) et le deuxième axe

selon les étapes de veille (la collecte, l’analyse et l’utilisation de l’information),

le chercheur a utilisé une seule variable celle de la veille stratégique, les résultats

. حمزة رميلي،دراسة استطلاعية حول واقع اليقظة الإستراتيجية في مؤسسات صناعة الادوية بقسنطينة، مجلة البحوث الاقتصادية والمالية،102

. 2014، 2العدد

Orientations clients

Orientations concurrents

Orientation technologique

Compétitivité Produit

Compétitivité

Organisationnelle

Intensité à l’export

Satisfaction

Orientations stratégiques La compétitivité Performance à l’export

Ressource based view (RBV)

66

de l’étude ont débouché sur une conclusion générale que la présence de pratiques

de veille stratégique dans ces entreprises a été de niveau faible et bas.

• L'étude de (Belhocine, 2015)103, "Pratique de la veille technologique dans les

PME algériennes" a pour but de faire un état des lieux de la veille technologique

auprès de 64 PME appartenant à huit branches d’activités identifiées, les

résultats obtenus ont montré que les PME enquêtées ont une prise de conscience

et accordent une importance réelle à la veille technologique dont la concurrence

serait un facteur déterminant dans cette prise de conscience ce qui traduit que la

pratique de veille technologique dans ces entreprises reste lente et peu efficace.

• L'étude de (Bendiabdelah, Djennas, 2015)104, "Veille stratégique et système

d’intelligence économique en Algérie : Evaluation et Perspectives", l’objectif de

ce travail est d’étudier le concept de l’intelligence économique ses composantes

et ses types ainsi que les possibilités de sensibilisation des agents économiques

concernés par ce système à prendre conscience de l’importance de l’information

dans la prise de décision notamment la maîtrise de l’information stratégique ,

une étude empirique mené sur 350 entreprises œuvrant dans les différents

secteurs d’activités, les résultats de l’enquête ont montré que l’entreprise

algérienne utilise l’information dans un contexte restreint pour la prise de

décision, autrement dis l’information est utilisée pour la gestion quotidienne de

l’entreprise sans aucune relation avec le devenir de l’entreprise.

• L'étude de ( Abderrahim, 2015) 105 , "L’intelligence économique et ses

répercussions sur le contrôle de gestion (cas des EPE de la wilaya de

TLEMCEN)", cette thèse a visé l’apport de l’intelligence économique en

contrôle de gestion en examinant les facteurs internes et externes qui influencent

103. BELHOCINE, M., (2015). "Pratique de la veille technologique dans les PME algériennes, Pratique de la

veille technologique dans les PME Algériennes", volume10, N019, 2015. 104. BENDIABDELAH, A., DJENNES, M., (2015). "Veille Stratégique et Système D’intelligence Economique

En ALGERIE : Evaluation et Perspectives", les cahiers du Cread N°111. 105 . ABDERRAHIM, N., (2015), "L’intelligence économique et ses répercussions sur le contrôle de gestion

(cas des EPE de la wilaya de Tlemcen", Thèse de doctorat en sciences de gestion, spécialité Management des

Organisations, université Abou bekr Belkaid, Tlemcen.

67

cette interaction dans les entreprises publiques économique de la wilaya de

Tlemcen, les résultats obtenus ont a permis de démontrer que la turbulence de

l’environnement et la pertinence des informations de veille jouent un rôle

déterminant pour favoriser l’interaction entre l’intelligence économique et le

contrôle de gestion.

Figure N0 10 : modèle de recherche d’Abderrahim :

Source : ABDERRAHIM, N., (2015)," l’intelligence économique et ses répercussions sur le contrôle de gestion", Thèse

de doctorat en sciences de gestion, spécialité Management des Organisations, université Abou bekr Belkaid, Tlemcen,

P195.

• L'étude de (Merabat, 2015) 106 , "L’intelligence économique et la valeur

compétitive de l’information (étude de cas le secteur textile et d’habillement

Algérien) ", l’objectif de cette thèse est d’éclairer la réalité de l’intelligence

économique avec ces trois composantes (veille, influence et protection) dans les

44 entreprises algériennes qui opèrent dans le secteur du textile et d’habillement

de la willaya d’Oran et de Tlemcen, les résultats obtenus ont montré que les

entreprises dans le secteur de textile et d’habillement sont loin de comprendre et

d’appliquer les actions de l’intelligence économique.

106 . MERABAT, S., (2015). "L’intelligence économique et la valeur compétitive de l’information (étude de

cas le secteur de textile et d’habillement Algérien)", Thèse de doctorat en sciences économiques, spécialité

Gestion, université Abou bekr belkaid, Tlemcen.

Variable indépendante

Variable intermédiaire

Variable indépendante

Variable dépendante

Variables médiatrice

Coopération

entre IE/CDG

Pertinence de l’information

extérieure

Processus de l’intelligence

économique

Turbulence de l’environnement

Processus de contrôle de

gestion

68

• L'étude de (Fekir, 2015)107, " L’impact des politiques de ressource humaine

sur le développement de l’intelligence économique dans le secteur public des

Télécommunication en Algérie (étude de cas Algérie Télécom)", l’objectif de

cette étude est une tentative de démontrer la nécessité d’instituer une adéquation

vertueuse entre la fonction de l’intelligence économique et celle des ressources

humaine dans le cadre d’une stratégie dans un environnement concurrentiel, un

échantillon composé de 100 personnel interrogés appartiens à une unité de

Télécommunication implantée dans le territoire d’Alger, les résultats obtenus ont

démonté qu’il existe une relation de causalité entre les deux variables testées, ce

qui implique que le modèle globale de la recherche a pu relier l’efficacité de

l’intelligence économique à l’efficacité du système des ressources humaines, et

plus le système des ressources humaines est efficace plus l’activité de

l’intelligence économique est efficace, comme il a confirmé l’effet exercé par les

facteurs démographiques sur la relation entre les deux variables testées dans le

secteur de la communication.

• L’étude de (Lahmini, Ibenrissoul, 2015) 108 ," Impact de la décision de

financement sur la performance de l’entreprise marocaine: Cas des sociétés

cotées des secteurs Immobilier et Matériaux de Construction ", l’objectif de cette

étude est d’examiner les effets de la structure financière sur la performance de

l’entreprises marocaine opérant dans le secteur immobilier dans l’optique de la

théorie de financement hiérarchique. Les chercheurs divulguent que le choix

d’un mode de financement qu’il soit interne ou externe, dettes ou fonds propres,

à long ou court terme est susceptible d’avoir des effets différents sur la

performance financière. En effet, les résultats obtenus ont montré que la dette à

long terme a un effet négatif sur la performance et la dette à court terme et

107 .FEKIR, S., (Mai 2015). "L’impact des politiques de ressource humaine sur le développement de

l’intelligence économique dans le secteur public des Télécommunication en Algérie (étude de cas Algérie

Télécom)", Thèse de doctorat en sciences commerciales, Ecole des Hautes Commerciale d’Alger " EHCA",

Alger. 108 . LAHMINI, H., IBENRISSOUL, A., (Juin 2015). "Impact de la décision de financement sur la performance

de l’entreprise Marocaine: Cas des Sociétés cotées des secteurs immobiliers et matériaux de construction",

Communication présentée lors du 4ième colloque et séminaire doctoral international sur les méthodes de

recherche, Université Jean Moulin Lyon3- France.

69

l’autofinancement à contrario ont une influence positive et le financement par

émission d’actions nouvelles ne semble pas avoir d’impact sur la performance

quel que soit la mesure de performance retenue.

Figure N011 : modèle de recherche de Lahmini, Ibenrissoul :

Source: LAHMINI, H., IBENRISSOUL, A., (Juin 2015). "Impact de la décision de financement sur la performance de

l’entreprise marocaine: Cas des sociétés cotées des secteurs Immobilier et Matériaux de Construction", Communication

présentée lors du 4ième colloque et séminaire doctoral international sur les méthodes de recherche, Université Jean Moulin

Lyon3- France, P8.

• L’étude de (Arefin, Hoque & Bao, 2015) 109 , "The Impact of business

Intelligence on Organization’s Effectiveness; An Empirical Study", le but de

cette étude était d’identifier l’influence de la stratégie organisationnelle, la

structure, le processus et la culture sur l’efficacité organisationnelle et le rôle du

médiateur possible des systèmes de business intelligence (BI) parmi eux, les

données ont été recueillies auprès d’un échantillon composé de 225 unités

organisationnelles au Bangladesh, les résultats ont révélé que les facteurs

organisationnels, tels que la stratégie organisationnelle, la structure, le processus

109. AREFIN. S., HOQUE, R., BAO, Y., (2015)."The Impact of business Intelligence on Organization’s

Effectiveness; An Empirical Study", Journal of Systems and Information Technology, Vol.17, No3, pp.1-32.

http://dx.doi.org/10.1108/JSIT-09-2014-0067.

Autofinancement Emission d’action nouvelle

Performance de l’entreprise

Dette long terme

Décision de financement

Dette court terme

H3 H4

H1 H2

70

et la culture influent positivement sur l’efficacité organisationnelle des systèmes

de (BI). De plus, l’effet du médiateur sur cette relation n’est que partiel.

Figure N0 12 : modèle de recherche d’Arefin & al :

Source: Arefin. A., al, (2015). "The Impact of business Intelligence on Organization’s Effectiveness; An

Empirical Study", Journal of Systems and Information Technology, Vol.17, No3, P3.

• L'étude de (Maghmouli, 2016)110," le rôle de l’intelligence économique dans

l’accroissement de la compétitivité internationale des entreprises économiques

Algériennes (étude de cas Fertial-Annaba)", cette étude a pour but de jeter la

lumière sur les principes de l’intelligence économique et de testé son impact sur

la compétitivité internationale de l’entreprise Fertial-Annaba, les résultats ont

montrés une forte corrélation entre la compétitivité internationale de l’entreprise

Fertial et les items de l’intelligence économique (veille stratégique, protection du

patrimoine immatériel, activité d’influence et de lobbying).

• L'étude de (Day, 2016)111, " L’intelligence économique au service de la

compétitivité territoriales (étude de cas l’industrie biopharmaceutique en

Algérie)", l’objectif de cette étude vise à connaitre le rôle crucial des outils

d’intelligence économique dans la réalisation d’un avantage concurrentiel des

110.MAGHMOULI, N., (2016). "Le rôle de l’intelligence économique dans l’accroissement de la compétitivité

internationale des entreprises économiques algériennes (étude de cas Fertial-Annaba)", thèse de doctorat en

sciences commerciales, spécialité commerce international, université Mohamed Khider Biskra. 111 .DAY, W., (2016). "L’intelligence économique au service de la compétitivité territoriales (étude de cas

l’industrie biopharmaceutique en Algérie)", thèse de doctorat en sciences de Gestion, spécialité Gestion des

entreprises, université de BATNA1.

Org.Structure

Org.Culture

Org. Process

Org. Strategy

Organizational Factors

BI Systems

Effectiveness Org.Effectiveness

BI Systems

ImpaOrganizat

ional Factors

Organizational Impact

71

territoires en le transformant aux unités spatiales s’approprient les bons facteurs

compétitifs et attractifs des différentes activités économiques et humaines, à

travers le développement et la mise en réseau des acteurs territoriaux, la

gouvernance et la valorisation des ressources territoriales, ces efforts sont

destinés a construire une personnalité territoriale initiative-entrepreneuriale à

l’instar d’entreprise économique, et non seulement des institutions

administratives abstraites, les résultats de l’étude a révélée en comparaison avec

le SNTA 2030,qu’il existe une concentration économique intense constitue un

nœud d’un système territorial d’innovation pour l’industrie biopharmaceutique

au sein du territoire d’Alger, signé par le coefficient de localisation industrielle

avec la détection d’une masse critique des déterminants compétitifs territoriaux

adéquats à la fondation et la croissance du cluster biopharmaceutique d’ici 2020,

chapeauté par une intervention intelligente des autorités publiques et territoriales

pour renforcer la compétitivité du territoire.

• L'étude de (Preet Kaur & al, 2016)112 , "Impact of competitiveness on

business performance: a case study of manufacturing SMEs in Northern India",

l’objectif de cet article est de démontrer l’impact de la compétitivité sur la

performance des PME opérantes dans le secteur de fabrication d’automobile,

l’ingénierie légère (composants et équipements mécaniques) et à la fabrication

de machines-outils dans les différentes régions dur nord de l’Inde, un échantillon

composé de 301 cadres et dirigeants ont étais interrogés, les résultat obtenus ont

justifié cet impact où la qualité du produit a un effet très élevé sur la

performance de ses entreprises par rapport au prix , la gamme de produit et la

livraison.

• L'étude de (Wegenouni, 2016)113, "La veille stratégique et son importance

dans la prise de décision promotionnelle, étude sur terrain d’un échantillon

112 .PREET KAUR, S.,KUMAR, J., KUMAR,R.,(2016), Impact of competitiveness on business performance: a

case study of manufacturing SMEs in Northern India, Int. J. Indian culture and Business Management,

Vol.13, N0 2, India. https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJICBM.2016.078039.

.باية وقنوني، اليقظة الإستراتيجية وأهميتها في اتخاذ القرار الترويجي)دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات الاقتصادية الجزائرية(، أطروحة 113

. 2016دكتوراه في العلوم الاقتصادية،تخصص إدارة تسويقية،جامعة محمد بوقرة بومرداس،الجزائر،

72

d’entreprises économiques algériennes ", cette étude a visé de dévoiler

l’importance que joue la veille stratégique dans la prise de décision

promotionnelle, 50 entreprises économiques opérante dans les wilayat d’Alger,

Boumerdes et Bouira ont été interrogées, les résultats obtenus ont démontré que

la veille stratégique a une importance significative sur la prise de décision

promotionnelle.

Figure N013 : modèle de la recherche de WAGENOUNI :

Source : WAGENOUNI, B., (2016)." La veille stratégique et son importance dans la prise de décision

promotionnelle", P225.

• L'étude de (Rouhani & al, 2016)114," The impact model of business intelligence

on decision support and organizational benefits ", le but de cet article est

d’étudier la relation entre les fonctions de Business intelligence (Bi), les

avantages du support décisionnel(SD) et les avantages organisationnels dans le

contexte de l’environnement décisionnel dans un échantillon composé de 228

entreprises de différentes industries situées dans les pays du Moyen-Orient, les

résultats obtenus confirmes l’existence d’une relation significative entre les

114 . ROUHANI, S., ASHRAFI, A., RAVASAN, A., & AFSHARI, S., (2016)." The impact model of business

intelligence on decision support and organizational benefits", Journal of Enterprise Information Management,

Vol.29, No1, PP.19-50. http://dx.doi.org/10.1108/JEIM-12-2014-0126.

La veille stratégique

-veille marketing

-veille concurrentielle

-veille commerciale

-veille d’image

-veille technologique

Les décisions promotionnelles

Décisions stratégiques

Décisions tactiques

- Publicité

-Promotion de vente

-vente personnel

-Relation publique

-Marketing direct

73

fonctions de Business Intelligence, les avantages de support décisionnel et les

avantages organisationnels.

Figure N014 : modèle de la recherche de Rouhani & al :

Source: .Rouhani, S., Ashrafi, A., Ravasan, A., & Afshari,S. (2016)," The impact model of business

intelligence on decision support and organizational benefits, Journal of Enterprise Information Management,

Vol.29,No1, P26.

• L'étude de (Oumaya, Gharbi, 2016)115,"la capacité d’absorption d’entreprise :

conceptualisation et mesure", cette étude a pour objet d’étudier le concept de la

capacité d’absorption de l’entreprise, d’analysée ses différentes dimensions et de

proposer une opérationnalisation de ce concept, en considérant les différents

niveaux d’apprentissages individuel et collectif dans l’entreprise vis-à-vis une

nouvelle connaissance externe, une opérationnalisation de la capacité

d’absorption est alors proposée et validée par un test sur un échantillon composé

de 92 entreprises tunisiennes innovantes opérantes dans les industries

mécaniques, métallurgiques, électriques, électroniques et chimiques supposées

être fortement intensives en activité de recherche et d’innovation, les résultats

obtenus ont permis de confirmer la multi-dimensionnalité de la capacité

d’absorption et de montrer ces dimensions considérées sont réellement distincts et

il importe donc de les considérer en tant que telles dans le recherches futures.

115 . OUMAYA, S., GHARBI, L., (30 Mai- 1er Juin 2016). "La capacité d’absorption de l’entreprise :

Conceptualisation et mesure", XXVe Conférence Internationale de Management Stratégique, Hammamet,

Tunis.

Analytical and intelligent

decision-support

Enhanced decision making

tools

Reasoning

Optimization and

recommendation

Providing experiments and

environmental

information

Better knowledge

processing

Reduced decision time

Reduced decision cost

Effective

decisions

Competitive

advantage

Stakeholders’

satisfaction

Business intelligence functions Decision Support Benifits Organisational benefits

74

• L'étude de (Benyelles, 2017)116,"Le rôle de l’intelligence économique dans la

compétitivité des PME-PMI (cas de la wilaya de TLEMCEN)", l’intérêt de cette

recherche est de cerner l’importance de l’intelligence économique dans les PME

en décryptant toutes les données collectées par l’entreprise pour apporter des

réponses décisives aux managers, les résultats obtenus ont indiqué que l’impact

entre les variables étudiées ont été positif et direct, ce qui prouve l’objectif de

l’étude que l’intelligence économique est une pratique managériale qui existe au

niveau des PME étudiées mais d’une façon implicite et non formalisée.

• L'étude de (Salaouatchi & al, 2017) 117 ,"Pratiques de l’intelligence

économique et compétitivité des entreprises: Le cas des PMI de la wilaya de

Sétif", le but de cet article est d’analyser le lien entre les pratiques de

l’intelligence économique et la compétitivité d’un échantillon composé de 150

entreprises industrielles à Sétif, les résultats ont montrées un lien positif entre la

sécurité d’information et la compétitivité par ces industries tandis que la veille

stratégique a une faible appropriation et l’influence reste presque inexistante

pour face à la concurrence ce qui reflète un besoin énorme en terme

d’intelligence économique dans ces entreprises étudiées.

• L'étude de (Badaoui, Chettih, 2017)118 , La modélisation par des équations

structurelles et leurs applications en Management (le rôle de l’intelligence

économique dans le management stratégique des PME), cet article s’attache

essentiellement à expliciter l’utilité et l’intérêt portés aux modèles des équations

structurelles en science de gestion et plus particulièrement en management

stratégique, un échantillon sélectionné de 133 PME Algériennes répartis

équitablement entre trois régions du pays (centre, est et ouest), les résultats

116 .BENYELLES, K., (2017)."Le rôle de l’intelligence économique dans la compétitivité des PME/PMI (cas

wilaya de TLEMCEN)", Thèse de doctorat en sciences économiques, option Gestion, université Abou Bekr

belkaid, Tlemcen. 117 . SALAOUATCHI, H.S., BEKIOUA, F., SEBAA, S., (2017). "Pratiques de l’intelligence économique et

compétitivité des entreprises: Le cas des PMI de la wilaya de Sétif", Revue d’économie et de statistique

appliquée, Vol14, N01. 118 . BADAOUI, M., CHETTIH, A., (Janvier- Juin 2017)." La modélisation par des équations structurelles et

leurs applications en Management (le rôle de l’intelligence économique dans le management stratégique des

PME)", Revue Marocaine de RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, Vol 1, N°16.Maroc.

75

obtenus ont démontré que l’application des équations structurelles ont permis de

vérifier l’existence du rôle de l’intelligence économique par ses fonctions et

composantes à savoir : la veille, l’influence et la sécurité informationnelle dans

le domaine stratégique des PME.

Figure N015 : modèle de recherche de M.BADAOUI, A.CHETTIH :

Source: BADAOUI, M., CHETTIH, A., (Janvier- Juin 2017). "La modélisation par des équations structurelles et leurs

applications en Management (le rôle de l’intelligence économique dans le management stratégique des PME)", Revue

Marocaine de RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, Vol 1, N°16. Maroc. P151.

• L'étude de (Talaja & al, 2017)119,"Market orientation, competetive advantage

and business performance: exploring the indirect effects", dans cet article les

chercheurs ont étudié les relations indirectes entre l’orientation du marché, les

ressources stratégiques organisationnelles et la performance d’entreprise dans un

échantillon composé de 256 entreprises de grande et moyenne taille en Croitie,

les résultats obtenus ont indiqué que les influences de l’orientation marché

119.TALAJA, A., MIOČEVIĆ, D., ALFIREVIĆ, N., PAVIČIĆ, J., (2017)."Market orientation, competetive

advantage and business performance: exploring the indirect effects", Društvena istraživanja: časopis za opća

društvena pitanja, Vol.26 N04, Croatia, Prosinac. https://doi.org/10.5559/di.26.4.07.

La veille L’influence

Objectifs

Management

d’innovation Analyse

concurrentielle Suivie stratégique

Marketing

stratégique

La sécurité

Diagnostique

stratégique

La gestion

stratégique

e1

e7

e6

e5 e4 e3 e2

76

contribuent à améliorer les niveaux les plus hauts des ressources de VRIN (de

Valeur, Rare, Inimitable et Non-substuable). De plus, l’avantage concurrentiel a

joué un rôle de médiateur entre l’orientation du marché et la performance

d’entreprise.

Figure N0 16 : modèle de la recherche de TALAJA & Al :

Source: Talaja, A., al, (2017), "Market orientation, competetive advantage and business performance: exploring the

indirect effects", Društvena istraživanja: časopis za opća društvena pitanja, Vol.26 N04, Croatia, Prosinac. P587.

• L'étude de (Caseiro, Coelho, 2017)120,"The influence of Business Intelligence

capacity network learning and innovativeness on startups performance",

l’objectif de cette recherche est une proposition d’un model qui démontre l’effet

direct et indirect de business intelligence sur la performance à travers

l’apprentissage réseau et l’innovation, une étude basée sur un échantillon

composé de 228 startups de différents pays européens, les résultats obtenus ont

indiqué l’effet positif entre les variables étudiées où les caractéristiques de

l’intelligence économique ( l’exhaustivité intra-industrielle, l’analyse

industrielle, les formalités et l’utilité perçue) ont un effet sur l’innovation ,

l’apprentissage réseau et la performance de ces stratups.

120.CASEIRO, N., COELHO, A., (2017). "The influence of Business Intelligence capacity network learning

and innovativeness on startups performance", Journal of Innovation & Knowledge, Published by Elsevier,

España. https://doi.org/10.1016/j.jik.2018.03.009.

VRIN

Resources

Market

orientation

Business

Performance Competetive

advantage

H1

H2 H3

77

Figure N0 17 : modèle de la recherche de CASEIRO & COELHO :

Source: CASEIRO, N., COELHO, A., (2017). "The influence of Business Intelligence capacity network learning and

innovativeness on startups performance", Journal of Innovation & Knowledge, Published by Elsevier, España.P4.

• L'étude de (Gaardboea & al, 2017)121, "Business Intelligence Success applied

to Healthcare Information Systems", dans cet article, le modèle succès du

système d'information de Delone et Mclean a été testé empiriquement sur un

système de Business Intelligence appliqué aux systèmes d’information de santé

dans 12 hôpitaux publics au Danemark, le but de l’étude est d’examiner quels

facteurs contribuent au succès de Business intelligence, 746 employés dans les

hôpitaux qui avaient droits d’accès au système de business intelligence ont

répondu aux questionnaires, les huit relations dans le modèle ont été testées dont

quatre sont positives et significatives, il s’agit de l’effet de la qualité

d’information sur la satisfaction de l’utilisateur, ensuite l’effet de la qualité du

système d’information sur l’utilisateur et la satisfaction d’utilisateur et

finalement de l’effet de satisfaction d’utilisateur sur l’impact individuel.

121 .GAARDBOEA, R., NYVANGA, T., SANDALGAARDB, N., (2017). "Business Intelligence Success applied

to Healthcare Information Systems", Procedia Computer Science 121,483–490, Published by Elsevier,

España.

Business

intelligence

Network learning

innovativeness

Startup

Performance

H1

H2 H3

H4

H5

H6

78

Figure N0 18 : modèle de la recherche de Gaardboea & al :

Source: Gaardboea, R., & al, (2017)." Business Intelligence Success applied to Healthcare Information Systems",

Procedia Computer Science 121, P 485.

• L'étude de ( Rangus, Slavec, 2017)122, " The interplay of decentralization,

employee involvement and absorptive capacity on firms’ innovation and

business performance", le but de cette recherche est d’examiner comment la

décentralisation, la capacité d’absorption et la participation des employés

influent sur l’innovation de la firme, qui à son tour affecte la performance des

entreprises, un modèle proposé a été testé sur un échantillon important de 421

entreprises manufacturières et de service en Slovénie, les résultats obtenus ont

montré que la décentralisation est positivement liée à la participation des

employés, à la capacité d’absorption et à la performance de l’entreprise en

matière d’innovation, de plus, l’implication des employés et la capacité

d’absorption ont joué le rôle de médiateur dans la relation entre la

décentralisation et la performance d’entreprise en matière d’innovation.

122 . RANGUS, K., SLAVEC, A., (2017). "The interplay of decentralization, employee involvement and

absorptive capacity on firms’ innovation and business performance", Technological Forecasting & Social

Change, TFS-18810; No of Pages 9, published by Elsevier, España.

http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2016.12.017.

Information Quality Use

Idividual Impact

System Quality User satisfaction

H1

H2 H3

H4

H5

H6

H7b H7a

79

Figure N019 : modèle de la recherche de Rangus, Slavec :

Source: Rangus, K., Slavec, A., (2017)."The interplay of decentralization, employee involvement and absorptive capacity

on firms’ innovation and business performance", Technological Forecasting & Social Change, P3.

• L'étude de (Richards & al, 2017)123," Business Intelligence Effectiveness and

Corporate Performance Management: An Empirical Analysis", le but de cet

article est de combler la lacune en matière des études qui existe entre Business

intelligence(BI) , Business analyse(BA) et la gestion de performance d’entreprise

(CPM), en modélisant un cadre CPM basé sur le modèle intégratif de la valeur

métier informatique et sur la théorie du traitement de l’information , Les données

ont été recueillies à partir d’une enquête mondiale auprès des cadres supérieurs

de 337 entreprises, les résultats obtenus ont montré que la mise en œuvre de la

BI est efficace plus les pratiques de planification et d’analyse associées à la CPM

sont efficaces, l’efficacité de BI est fortement liée à BA, à la planification et à la

mesure. Les auteurs ont suggéré que bien que BI et BA contribuent aux pratiques

de gestion d’entreprise, les besoins d’information sont différents en fonction du

niveau d’incertitude par rapport à l’ambigüité caractéristique de la pratique de

gestion.

123 . RICHARDS, G., YEOH, W., LOONG CHONG, A.Y., POPOVIĆ, A., (2017). "Business Intelligence

Effectiveness and Corporate Performance Management: An Empirical Analysis", Journal of Computer

Information Systems. http://dx.doi.org/10.1080/08874417.2017.1334244.

80

Figure N020 : modèle de la recherche de Richards & al :

Source: Richards, G., Yeoh, W., Loong Chong, A.Y., & A. Popovič, A., (2017)." Business Intelligence Effectiveness

and Corporate Performance Management: An Empirical Analysis", Journal of Computer Information Systems, P4.

• L'étude de (Owusu, 2017) 124 ,"Business intelligence systems and bank

performance in Ghana : The balance scorecard approach", l’objectif principal de

cette étude est d’évaluer empiriquement les impacts de l’adoption des systèmes

de Business Intelligence(BI) sur la performance organisationnelle des banques, un

modèle conceptuel a été développé en utilisant le tableau de bord équilibré, les

données ont été recueillies auprès de 130 cadres travaillants dans les banques

universelles au Ghana, les résultats obtenus ont indiqué que le business

intelligence système a en effet un effet significatif et positif sur l’apprentissage et

la croissance, le processus interne et la performance des clients; Toutefois, les

résultats ont prouvé que l’adoption des systèmes BI ne conduit pas directement

aux performances financières des banques, mais plutôt aux effets indirects de

l’apprentissage et la croissance des processus internes et des performances des

clients confirmant ainsi le principe de base du tableau de bord prospectif.

124 . OWUSU, A., (2017)," Business intelligence systems and bank performance in Ghana: The balance

scorecard approach", Cogent Business & Management, 4:1364056, 2017.

https://doi.org/10.1080/23311975.2017.1364056.

81

Figure N0 21 : modèle de la recherche d’Owusu :

Source: Owusu, A., (217). Business intelligence systems and bank performance in Ghana: The balance scorecard

approach, Cogent Business & Management, 4:1364056, P5.

• L'étude de (Bakan & Sekkli, 2017)125," Types of information Technology

Capability and Their Impacts on Competitiveness", ce document vise à examiner

les impacts de la capacité informatique et de ses quatre sous –dimensions sur la

compétitivité des entreprises dans le secteur de la logistique, il s’agit de

l’infrastructure informatique, l’expérience métier informatique, ressources

relationnelles informatiques et humaines informatiques, un échantillon composé

de 428 des gestionnaires des entreprises de services logistiques de l’industrie

national dans 9 villes de Turquie, les résultats des analyses statistiques ont

montré que la capacité informatique d’une entreprise et ses sous –dimensions ont

des effets positifs sur la compétitivité.

125 . BAKAN, I., SEKKILI, Z.H., (2017)."Types of information technology capability and their impacts on

competitiveness". Research Journal of Business and Management (RJBM), V.4, Iss.2, p.201-210.

http://doi.org/10.17261/Pressacademia.2017.477.

BI Systems Adoption

learning and Growth

Internal Process

Customer

Finance

Oraganisational Performance

H1

H2

H10 H4

H9

H5

H3

H8

H6

H7

82

Figure N0 22: modèle de la recherche de Bakan & Sekkli :

Source: Bakan, I. & Sekkeli, Z-H., (2017)."Types of information technology capability and their impacts on

competitiveness". Research Journal of Business and Management (RJBM), V.4, Iss.2, P215.

• L'étude de (Kiani Mavi, Standing, 2018)126, "Cause and effect analysis of

business intelligence (BI) benefits with fuzzy DEMATEL", De nombreuse

entreprises ont adopté les technologies de Business intelligence et elles ont

obtenue une valeur significative de son application, contribuant ainsi à une

productivité et à une compétitivité organisationnelles accrues, le but de cet

article est d’identifier la cause et la relation d’effet pour bénéficier de Business

Intelligence, une technique floue de prise de décision de laboratoire d’évaluation

( DEMATEL) est appliquée pour diagnostiquer les interrelations entre les

bénéfices Business intelligence, dix expert professionnels ont participé à cette

recherche pour faire en sortir dix huit avantages de business intelligence réparti

en quatre dimensions celles des avantages organisationnels, relation fournisseur/

partenaire, l’efficacité des processus interne et les avantages du services clients,

respectivement, les résultats obtenu ont montré que l’amélioration de la

coordination avec les partenaires/ les fournisseurs et l’augmentation des revenus

126 . KIANI MAVI, R., STANDING, C., (2018). "Cause and effect analysis of business intelligence (BI)

benefits with fuzzy DEMATEL", Knowledge Management Research & Practice, DOI:

10.1080/14778238.2018.1451234. https://doi.org/10.1080/14778238.2018.1451234.

IT Infrastructure

IT Business experience

IT Relationship ressources

IT Humain ressources

IT C

AP

AB

ILIT

Y

Competitiveness

83

sont les plus importants avantages de la cause et de l’effet , cela montre que les

meilleurs partenariats et collaborations en amont avec les fournisseurs, et en aval

avec les clients conduisent à une croissance des revenus et à une amélioration de

la compétitivité. Cet article présente des aperçus sur les interrelations entre la

valeur BI dans les organisations industrielles ; ces résultats aideront les

gestionnaires à se concentrer sur ce qui cause les avantages liés à la mise en

œuvre de BI qui mènent à un plus grand avantage concurrentiel, en outre, il

démontre que DEMATEL floue est une technique de gestion utile lorsqu’elle est

appliquée à l’évaluation du système logiciel pour identifier les relations critiques

entre les avantages.

• L'étude de (Suardhika, Wirati Adriati, 2018)127, "Strategic orientation based

on business environment and entreprenurs behaviors as well as its effects on

SME performance and competitiveness in Bali Indonesia", le but de cette étude

est de tester et d’analyser le rôle de l’environnement des affaires externe et le

support du comportement entrepreneuriale interne dans l’amélioration dans la

mise en œuvre des stratégies visant à évoluer la performance de l’entreprise qui

entraine la création d’une compétitivité élevé dans les PME exportatrices, les

données ont été recueillies au moyen d’un questionnaire auquel ont participé 175

PME orientées vers l’exportation à Bali, les résultats obtenus ont montré que

l’orientation de la stratégie peut s’expliquer par l’environnement réel,

l’environnement interne et le comportement entrepreneurial, comme ces derniers

peuvent prédire l’amélioration de la performance des entreprises exportatrices à

Bali , tandis que l’orientation stratégique mise en œuvre par les PME n’a pas été

en mesure de déterminer la performance de ses activités et pour prédire la

compétitivité les résultats ont montré que l’orientation stratégiques et la

127. SUARDHIKA, N., WIRATI ADRIATI, G.A., (2018). "Strategic orientation based on business environment

and entreprenurs behaviors as well as its effects on SME performance and competitiveness in Bali

Indonesia", International Journal of Contemporary Research and Review, Vol. 9, Issue. 02, Page no: ME

20455-20466 doi: http://dx.doi.org/10.15520/ijcrr/2018/9/02/417.

84

performance des entreprises sont des variables clés qui interviennent dans le

comportement entrepreneurial et l’environnement interne et externe.

Figure N023 : modèle de la recherche d’ N. Suardhika, G.A. Wirati Adriati :

Source: Suardhika, N., Wirati Adriati, G.A., (2018). "Strategic orientation based on business environment

and entreprenurs behaviors as well as its effects on SME performance and competitiveness in Bali

Indonesia", International Journal of Contemporary Research and Review, Vol. 9, Issue. 02, P 2458.

• L'étude de (Chesoli, 2018)128," Employee involvement in Decision Making on

Performance of SME’s in Kitale, Trans Nzoia County, Kenya", cette étude a

examiné l’effet de la participation des employés dans la prise de décision sur la

performance des PME sélectionnées à Kitale au kenya, un questionnaire

distribué auprès de 129 employés et 27 propriétaire de ces PME, les données ont

été analysées statistiquement et les résultat ont montré que la participation des

employés à la prise de décision a un impact positif et significatif sur la

performance organisationnelle des PME.

Finalement, après cette présentation importante en recherches ultérieures, nous

résumons les méthodes, et les outils utilisés de chaque étude dans le tableau

suivant :

128 . CHESOLI, J.W., (2018). " Employee involvement in Decision Making on Performance of SME’s in

Kitale, Trans Nzoia County, Kenya", IJRDO-Journal of Business Management, Volume-4 | Issue-2 |.

https://ijrdo.org/index.php/bm/article/view/1859.

External

business

Internal

business

Strategy

Orientatio

n

Business

performan

ce

Entrepre

unarial

behavio

urs

competit

itveness

Business environnement

85

Tableau N02 : Méthodes et outils utilisés dans les études antérieurs :

Année Auteurs de la

recherche

Méthode de

recherche

Outil de

renseignement

Méthode d’analyse statistique

2014 Hadi, Ebrahimpoor Qualitative Questionnaire Coefficient de corrélation de

Pearson

2014 Slama, Ammar Qualitative Questionnaire Partiel Least Squares : PLS

2014 Elmakrini, Quantitative Questionnaire - analyses factorielles ACP

-Test de médiateur (Baron et

Kenny)

2014 Ramli Qualitative Questionnaire T-Test(One-Sample Test)

2015 Belhocine Qualitative Questionnaire Pourcentage

2015 Bendiabdelah,

Djennas

Qualitative Questionnaire Pourcentage

2015 Abderrahim Quali-

Quantitative

Comparée

(AQQC)

entretiens

semi-directifs

2015 Merabat Qualitative Questionnaire ACP (Analyse des

Composantes Principales)

2015 Fekir Qualitative Questionnaire AFC (analyse Factorielle

Confirmatoire)

2015 Lahmini,

Ibenrissoul

Quantitative économétrie des données de

panel

2015 Arefin, Hoque &

Bao

Qualitative Questionnaire ACP

2016 Maghmouli, Qualitative Questionnaire T-test, F-test, Anova (one

way).

2016 Day Quantitative

cluster en deux étapes

2016 Preet Kaur & al Qualitative

Questionnaire ACP

2016 Wegenouni, Qualitative

Questionnaire T-test, F-test.

2016 Rouhani & al, Qualitative Questionnaire Partiel Least Squares : PLS

2016 Oumaya, Gharbi, Qualitative Questionnaire AFE (Analyse Factorielle

exploratoire)

2017 Badaoui, Chettih Qualitative Questionnaire SEM (modélisation par

équation structurelle)

2017 Talaja & al Qualitative Questionnaire SEM (modélisation par

équation structurelle)

2017 Caseiro, Coelho Qualitative Questionnaire SEM (modélisation par

équation structurelle)

2017 Gaardboea & al Qualitative Questionnaire SEM (modélisation par

équation structurelle)

2017 Rangus, Slavec Qualitative Questionnaire AFC (analyse Factorielle

Confirmatoire)

2017 Salaouatchi & al, Qualitative Questionnaire régression logistique

multinomiale (LOGIT (

86

2017 Richards & al Qualitative Questionnaire Partiel Least Squares : PLS

2017 Benyelles Qualitative Questionnaire AFE (Analyse Factorielle

exploratoire)

2017 Owusu, Qualitative Questionnaire AFC (analyse Factorielle

Confirmatoire)

2017 Bakan & Sekkli

Qualitative Questionnaire T-test, F-test.

2018 Kiani Mavi,

Standing

Quantitative économétrie des données de

panel

2018 Suardhika, Wirati

Adriati

Qualitative Questionnaire SEM (modélisation par

équation structurelle)

2018 Chesoli Qualitative Questionnaire T-test, F-test, Anova (one

way). Source: Tableau confectionné par la chercheuse.

2. Discussion et utilité des études précédentes:

A partir de cette illustration diversifiée en études et en recherches antérieures

réalisées surtout dans des entreprises opérantes dans des environnements variés,

différent ou quasiment semblable à l’environnement de l’entreprise Algérienne,

reflète une liaison étroite avec l’objet de notre travail basée sur un ensemble

d’indicateurs comme suit :

•La période pour compléter ces recherches a été déroulée entre 2014 et

2018, ce qui donne une indication des changements récents dans les efforts

cognitifs, en particulier en termes de comportement organisationnelle vis-à-vis la

thématique de notre recherche.

•La nature des efforts cognitifs variait entre études étrangères (de Moyen-

Orient, d’Asie, d’Europe et d’Afrique) et études locales dans les divers régions

du pays, généralement toutes ces études sont des études appliquées où la

majorité ont été modélisé par équation structurelle ce qui nous a permis de retirer

les fondements et les dimensions de notre étude actuelle.

•Les limites de ces recherches ont été concentrées sur trois directions : des

études basées sur une seule variable représentaient 33%, des études basées sur

deux variables constituaient 57% de l’ensemble des efforts cognitifs et 10% du

reste qui regroupe partiellement les trois variables ce qui indique le besoin

87

d’études reliant les trois variables étudiées ( l’intelligence économique, la

compétitivité et la performance) pour enrichir et identifier la nature de leurs

relation.

•Une variété d’échantillonnage de ces études a été remarquée dans les

différents types d’organisation notamment les entreprises actives dans les

secteurs économique tels :

°Le secteur industriel : textile, immobilier, fabrication d’automobile,

l’ingénierie légère, biopharmaceutique, mécaniques, métallurgiques, électriques,

électroniques, chimiques pétrochimie et d’autres …

°Le secteur de service : les banques, les hôpitaux, télécommunication,

logistique, hôtels…etc.

Cette variété nous a incités d’entamer notre recherche dans ces secteurs là en

intégrant aussi le secteur primaire (agriculture, activité minière) en première

raison de son rôle vital à l’heure actuelle par rapport à d’autres secteurs

notamment celui de l’industrie pétrolière peut maintenant être dans une phase de

décroissance dépendra du prix du baril au future proche, en deuxième raison le

test dans ces trois secteurs économiques à la fois semble crucial pour la survie et

la réussite des entreprises qui y opèrent et cherchent à développer leurs produits

surtout à l’export.

• La plupart des efforts cognitifs ont utilisé la méthode qualitative de

recherche et les questionnaires comme outils de renseignement pour la collecte

des données et des informations utiles et liées aux objectives des études.

•Les méthodes d’analyses statistiques adoptées dans ces efforts cognitifs varient

selon leurs objectifs et leurs orientations, où la majorité s’est penchée vers

l’analyse par équations structurelles, analyse factorielle exploratoire et/ou

confirmatoire avec 53.33% de l’ensemble de ces efforts et le reste se sont basées

sur les moyennes, les écarts-types, la corrélation, l’analyse de régression et le

88

test(t), il est à noter que la chercheuse va utiliser dans l’étude actuelle la

première méthode celle des équations structurelles, ainsi que d’autres moyens

peuvent être requis par la nature des données de la recherche.

•Les travaux pertinents que nous avons repérés ont pour point commun de

mettre généralement l'accent sur les attributs de l'information (qualité

d’information, valeur d’information, source de l’information…etc.), la gestion

du processus informationnel par lequel l’information doit être repérée, collectée,

traitée, diffusée et protégée de toute menace interne ou externe (le cycle de

veille et la sécurité d’information) et leurs effets sur les mécanismes

organisationnels (compétences, communication, coordination, etc.), qui

contribuent à l'efficacité de l'utilisation et l’exploitation de l'information

pertinente sur laquelle l’entreprise détient/garde son positionnement

concurrentiel et réalise ses objectifs.

À la lumière de ces efforts cognitifs présentés et discutés en fonction de ce

qui a été mentionné, on peut dire qu’ils ont été très bénéfiques pour faire avancer

la recherche actuelle et dans plusieurs directions pouvant être résumés comme

suit :

• elles contribuent à l’identification des sources, références et sites web les

plus importants (journaux, colloques et congrès), qu’on n’a pas pu les connaitre

auparavant et qui se rapportent aux variables de la présente étude.

• elles contribuent à la construction théorique de l’étude actuelle, notamment

le modèle conceptuel.

• elles offrent une vision intellectuelle et philosophique variée des différents

environnements ce qui a éclairci encore plus les variables étudiées.

• elles expliquent et donnent une bonne orientation de formuler la

méthodologie de l’étude.

89

• elles génèrent une conviction de l’importance de notre étude, car ces

efforts cognitifs cités auparavant ne sont que des défis intellectuels qui donnent

un juste compte à leurs résultats atteints.

• elles représentent une partie des accumulations intellectuelles à partir de

laquelle on doit établir et fixer les limites de ses efforts.

• elles accordent une grande confiance au choix du domaine ou du lieu

d’étude en raison de l’importance des variables étudiées.

A partir de ce qui précède, la présente étude contribue modestement à

l’enrichissement intellectuel des variables étudiés théoriquement et

empiriquement, dans ce cas nous essayons dans les étapes suivantes de faire

extraire les déterminants convenables de chaque variable en fonction de ce qui a

été cité pour élaborer notre modèle de recherche.

3. Le modèle actuel de la recherche:

La modélisation par équation structurelle, terme utilisé actuellement dans

plusieurs sciences souvent utile aux sciences sociales (sociologie, psychologie,

sciences économiques et de gestions …), c’est une méthode d’analyse des

données permettant de mettre en relation des construits non perçus et de

présenter les hypothèses en question.

Pour élaborer notre modèle de recherche nous tenant premièrement de

rassembler précieusement les déterminants de chaque variable à base des études

mentionnées, néanmoins le concept d’intelligence économique nous semble

encore flou et pas clair pour identifier ses dimensions, c’est pour ça une autre

étude mérite d’être citer pour donner un aspect spécifique et précis à ce concept,

il s’agit des travaux de thèse de (Hamidouche, 2014)129 qui ont été conjoint avec

تخصص تحليل اقتصادي ، . أمحمد حميدوش، الذكاء الاقتصادي ) فهمه وإنشاءه وتأصيله واستعماله(، أطروحة دكتوراه في العلوم الاقتصادية

129 ،

.4201، 3جامعة الجزائر

90

les travaux de Jermy Depauw où l’intelligence économique est composé de

quatre dimensions indiquées dans le schéma suivant :

Figure N024 : les dimensions et les attributs de l’intelligence économique

Source: Hamidouche, A., (2014). "L’intelligence économique (concept, genèse et application), Thèse de

doctorat dans sciences économiques, spécialité en Analyse économique, Université Alger3, P51.

De telle proposition nous sembles féconde et pertinente pour extraire les

dimensions et les attributs utiles à notre recherche, dans l’ensemble il n y a

aucune ambigüité sur la nature de ses dimensions car la surveillance de

l’environnement reflète la veille stratégique, le management de l’environnement

représente les stratégies d’influence sur cet environnement, le management

stratégique renvoie à la prise de décision, la maitrise et la sécurité de

l’information au sein des organisations, tandis que le management de

changement fait appel à l’apprentissage collective et l’adaptation sous le pôle de

l’absorption d’information.

A cet effet, nous retenons ces dimensions qui servent notre objectif de

recherche, celui de mesurer leurs effets sur la performance et la compétitivité

d’entreprise en effectuant premièrement, des petites modifications surtout dans la

Management de

l’environnement

Management de

changement

Surveillance de

l’environnement

Management

stratégique

Le concept de

l’intelligence économique

Rôle de l’information

Prédire l’information

La stratégie d’influence

Prise de décision

La maitrise et la sécurité de l’information

L’apprentissage collectif

L’adaptation

91

dimension du management stratégique où il est indispensable de mesurer

chacune de ses composantes de coté, c'est-à-dire de mesurer la prise de décision

et la sécurité de l’information comme deux dimensions séparées, cependant, le

nombre de dimensions adopté dans notre recherche est composé de cinq

dimensions : La veille stratégique, l’absorption de l’information, la sécurité de

l’information, l’influence de l’environnement et la prise de décision,

Deuxièmement, d’emprunter l’idée de (Talaja & al, 2017; Emakrini, 2014) et

d’introduire la compétitivité d’entreprise comme variable médiatrice mesurée par

la compétitivité produit et compétitivité organisationnelle, alors que, la

performance d’entreprise dans la plupart des travaux présentés de (Preet kaur &

al, 2016 ; Rangus, Slavec, 2017 ; talaja & al, 2017 ; chesoli, 2018 ; Richards &

al, 2017 ; caseiro, coelho,2017 ; Lahmini, ibenrissoul, 2015) a été mesuré selon

quatre indices largement utiliser.

Le tableau suivant nous résume chaque variable avec ses dimensions retenues

en tenant compte de leurs références emprunté :

Tableau N03 : les variables de recherches et leurs dimensions :

Dimensions

Références

L’intelligenc

e économique

-la veille stratégique

-l’absorption d’information

-la sécurité d’information

-l’influence d’environnement

-la prise de décision.

(Hamidouche, 2014) ; (Badaoui,

Chettih, 2017) ;

La

compétitivité

-compétitivité produit

-compétitivité

organisationnelle

( El makrini, 2014); (Preet Kaur & al,

2016) ; (Bakan, sekli, 2017) ;

(Suadhika, wirati adriati, 2017);

La

performance

-le chiffre d’affaire

-le degré de satisfaction client

-la capacité de garder la

clientèle

-la formation des employés

(Fekir, 2015); (Preet Kaur & al, 2016) ;

(Rangus, Slavec, 2017); (Talaja & al,

2017); (Owusu, 2017).

Source: Tableau confectionné par la chercheuse.

92

• Le modèle conceptuel de la recherche proposé :

Nous pouvons ainsi schématiser le modèle de notre recherche figuré ci-dessous,

que nous essayerons de tester de façon empirique.

Figure N0 25: le modèle conceptuel de la recherche actuelle :

Source : le model de la recherche proposée par la chercheuse.

Ainsi cette logique déductive de démonstration théorique a donné naissance

au modèle actuel de recherche( comme le démontre la figure précédente) qui

comporte trois groupes de variables, l’intelligence économique forme le premier

groupe et représente la variable indépendante (explicative), elle comporte cinq

Performance

Compétitivité

L’intelligence

économique

H1

1

H2 H3

H4

Effet direct

Effet indirect

La veille

stratégique

L’absorption

de

l’information

La sécurité

d’information

L’Influence de

l’environnement

La prise de

décision

Compétitivité

Produit Compétitivité

Organisationnelle

93

dimensions visant à mesurer la veille stratégique, l’absorption de l’information,

la sécurité d’information, l’influence de l’environnement et la prise de décision ;

la compétitivité d’entreprise forme le second groupe et représente la variable

médiatrice, elle comporte deux dimensions visant à mesurer la compétitivité

produit et la compétitivité organisationnelle ; la performance d’entreprise forme

le dernier groupe et représente la variable dépendante (expliquée), elle comporte

quatre indices .

Pour dégager les hypothèses de notre modèle, il est important de souligner

l’effet direct et indirect du médiateur proposé par (Baron, kenny, 1986) où il a

été décrit comme "un processus à travers lequel la variable indépendante est

susceptible d’influencer la variable dépendante "130, puis une série de quatre

étapes successives a été proposée dans le modèle développé par (Kenny & al,

1998) pour tester l’effet médiateur, cette démarche nous semble claire et facile à

formuler nos hypothèses du modèle actuel en suivant ces quatre étapes et elles se

présentent comme suit :

H1 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

performance d’entreprise.

H2 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

compétitivité d’entreprise.

H3 : Il existe un effet significatif entre la compétitivité et la performance

d’entreprise.

H4 : il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

performance d’entreprise en présence de la compétitivité comme médiateur.

130 .Rascale, N., Erachabal, S., (2001). Médiateurs et modérateurs : implications théoriques et

méthodologiques dans le domaine du stress et de la psychologie de la santé, revue le Travail Humain, P97-

118, https://www.cairn.info, consulté le 13/01/2018.

94

4. Les déterminants des variables de la recherche actuelle:

Notre conception a été dotée d’une finalité sous un modèle conceptuel ultime

qui regroupe toutes les variables : l’intelligence économique, la performance et

la compétitive comme médiateur ainsi que leurs caractéristiques et attributs.

Dés lors nous regroupons les variables de la recherche actuelle avec leurs

déterminants comme suite :

4.1. L’intelligence économique est une variable indépendante (explicative), elle

regroupe quatre déterminants :

4.1.1. La veille stratégique : la veille stratégique est considérée comme une

écoute active et un outil d’observation et d’analyse de l’environnement qui

entoure l’entreprise, Elle "vise essentiellement à fournir, analyser, puis à diffuser

des informations à valeur ajoutée auprès des décideurs"131, d’après les diverses

écrits il semble que Martnet et Ribaut (1989) sont les premiers qui ont distingué

les quatre types de la veille stratégique et qu’ils les claquent sur les cinq forces

concurrentielles proposées par Poter (1985), il s’agit de la veille technologique,

concurrentielle, commerciale et environnementale 132.

Selon Lesca (1997) une entreprise n’est pas forcément dans la nécessité de

mettre en œuvre toutes ces veilles spécifiques. Elle doit choisir celle(ou celles)

qui lui paraît la plus adaptée à sa situation. Ce choix relève lui-même d’une

démarche méthodologique133.

- La veille technologique : dans un bulletin bibliographique français publié

en1993 par F.Jakobiak et H.dou, la veille technologique est définie comme

l’observation et l’analyse de l’environnement suivie de la diffusion bien ciblée

des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décision

131 .Guechtouli, M., (2014) Management des activités de veille stratégique : Entre Organisation Formelle et in

formelle, IPAG Business School, Working Paper Series, 146, P2. 132 .Bendiabdelah, A., Djennas, M., (2015), Veille Stratégique et Système D’intelligence Economique En

ALGERIE : Evaluation et Perspectives, les cahiers du Cread N°111, P8. 133 . Lesca, H., (1997), veille Stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise, Guides

pour la pratique de l’information scientifique et technique, Ministère de l’Education nationale de la recherche

et de la technologie, 27p.

95

stratégique134, dans une autre définition citée dans un article publié par (N.E.

Bouchicha et B. Bouyahiaoui,2012), la veille technologique est "l’exploitation

systématique et surtout organisée de l’information industrielle. Cette technique

de veille technologique consiste à savoir écouter et regarder pour repérer toute

les innovations utiles assurant l’aide aux développements techniques

indispensables à l’entreprise face à la concurrence mondiale "135, à travers ces

deux définitions, il semble que l’objectif de la veille technologique fais parti de

l’objectif global de la veille stratégique et qui vise l’exploitation systématique de

l’information pertinente utile à la prise de décision, notamment celle qui

s’intéresse à l’accélération des progrès techniques et scientifiques, à l’évolution

des procédés de fabrication, à l’apparition de nouveaux procédés ou matériaux

de substitution…etc.

Comme elle s’intéresse aux informations liées aux recherches et développement

R&D de l’entreprise, où elle doit davantage vérifier le dépôt des brevets et la

certification des concurrents avant de lancer ou d’innover dans un nouveau

projet, de plus, la veille technologique permet à l’entreprise de ne pas dépenser

de couteuses recherches si des solutions innovantes ont été auparavant mises au

point par l’autrui.

- La veille concurrentielle : la veille concurrentielle est un état ou

dispositif de surveillance continue des actions et produits des concurrents actuels

ou potentiels 136 , ce type de veille est basée principalement sur l’écoute et

l’observation concentrée sur le comportement des concurrents qui opèrent dans

le même domaine d’activité stratégique de l’entreprise "sous toutes les

dimensions : structure, capital, actionnariat, participation, organisation, effectifs,

produit et service, commercialisation et prix, recherche et développement,

production :organisation et coûts, fournisseurs et clients, etc."137, elle peut être

134. Desvals, H., Dou, H., (1993), La veille technologique, Bulletin des bibliothèques de France(BBF), No3,

P108/109. 135. Bouchicha, N-E., Bouyahiaoui, B., (2012), La Veille Technologique au sein des Entreprises Algériennes :

Situation et Perspective, Les Cahiers du Cread N°98-99, P 49-74. 136 . https://www.definitions-marketing.com/definition/veille-concurrentielle/ , consultée le 01/12/2017. 137 . Bendiabdelah, A., Djennas, M., OPCIT, P9.

96

considérée comme le benchmarking pour faire une comparaison par apport aux

concurrents en tenant compte à une ou plusieurs de ses dimensions comme

référence.

- La veille commerciale : la veille commerciale est considérée comme

"l’activité par laquelle l’entreprise étudie les relations fournisseurs/clients, les

nouvelles compétences sur le marché, les taux de croissance du marché…"138, ce

type de veille se préoccupe essentiellement sur les clients et les fournisseurs

présents sur le marché, mais aussi sur les distributeurs, les sous traitants et ses

partenaires comme elle cherche à connaitre les tendances de marché, la

surveillance de l’offre, de la demande, les activités promotionnelles, l’évolution

des coûts des matières, le lancement de nouveaux produits, la déclination de

produits existants, apparition de nouvelles cibles…etc.

- La veille environnementale : ce type de veille "concerne le reste de

l’environnement de l’entreprise"139, en d’autres termes elle "concerne le reste des

signaux provenant de l’externe et qu’il faut décoder afin de s’approprier un

avantage stratégique"140 ; elle s’intéresse aux "aspects économiques, politiques,

socioculturelles et géopolitiques, règlementaires, juridiques et législatifs, en plus

souvent en termes d’évolutions et de tendances…"141, par exemple on trouve les

grandes tendances liées aux aspects économiques et qui peuvent affecter

l’activité de l’entreprise dépendent de la croissance du pouvoir d’achat, le niveau

d’inflation, le taux d’échange, le taux de chômage ou encore plus la conduite de

la politique monétaire.

4.1.2. La capacité d’absorption d’information : cette notion a été

abondamment entamée dans les recherches qui concernent l’innovation, le

management des connaissances et de l’apprentissage organisationnel surtout

après l’apparition des articles fondateurs de M.Cohen et D.Levinthal (1990)

138 . http://www.institut-numerique.org/1-definition-de-la-veille-commerciale-5028f58c11cfd , consultée le

17/11/2017. 139 . Bloch,A.,(1999), L'intelligence économique, 2ème éd, Economica, Economie Poche, Paris, P 16. 140 . CHAPUT, L.," La Veille stratégique intégrée", Repad Working Paper N°.032006, Université du Québec,

Canada, P3. Sans année 141 .MALAVAL, P., BENAROVA, C., (2009), "Marketing Business to Business", 4e edition, Pearson

Education, France, P137.

97

142qui la définissent comme l’aptitude d’une firme à reconnaitre la valeur d’une

nouvelle information, à l’assimiler et à l’appliquer à des fins commerciales ;

depuis cet article plusieurs travaux se sont penchés sur cette notion, les uns l’ont

déterminée à travers les connaissances intérieures de l’entreprise, les autres à

travers les attributs individuels tandis que d’autres ont préféré les mécanismes

organisationnelles de l’entreprise.

Toutefois, la divergence de déterminer cette notion nous donne un juste compte

de chercher comment mesurée la capacité d’absorption d’entreprise d’une façon

approximative comme un ensemble qui regroupe les capacités d’apprentissages

individuelle et/ou collective.

A cet égard, nous adoptons le travail de S.Oumaya et L.Gharbi (2016)143 qui ont

construit la conception dimensionnelle de cette notion basé sur la recherche de

P.Y.T.Sun et M.H. Anderson(2010), en impliquant cinq composantes de la

capacité d’absorption, il s’agit de :

- La valorisation d’une nouvelle connaissance externe : cette première

composante de la capacité d’absorption, selon S.Oumaya et L.Gharbi, elle a était

remplacé par l’acquisition d’une nouvelle connaissance chez d’autres auteurs

qu’ils la définissent comme étant l’aptitude à reconnaitre, valoriser et acquérir la

connaissance externe essentielle aux opérations de l’entreprise (P.J.Lane et

M.Lubatkin, 1998 ; S.A.Zahra et G.George, 2002), c'est-à-dire que l’acquéreur

doit disposer d’une capacité à reconnaitre la valeur des connaissances externes

notamment en rapport avec celles existantes (M.L. ARIBOU, S.OUTMANE,

2015)144, tandis que (S.Oumaya, L.Gharbi, 2016) ont déterminé la valorisation

d’une nouvelle connaissance externe selon la capacité des membres à trois

facettes :

* La capacité d’identifier une nouvelle connaissance externe,

142. SLAMA, B., O.AMMAR, O., OP.CIT. 143 . OUMAYA, S., GHARBI, L., (30 Mai- 1er Juin 2016). "La capacité d’absorption de l’entreprise :

Conceptualisation et mesure", XXVe Conférence Internationale de Management Stratégique, Hammamet,

Tunis. 144. ARIBOU, M-L., OUTMANE, S., (3, 4 et 5 Juin 2015), Management des connaissances et réussite des

fusions & acquisitions : approche par les normes, XXIVème CONFERENCE DE L’AIMS – PARIS,France.

98

*La capacité de reconnaitre sa valeur pour l’entreprise et troisièmement la

capacité d’apprécier sa valeur en distinguant entre la connaissance la plus utile

et celle la moins utile pour l’entreprise.

- L’assimilation d’une nouvelle connaissance externe : l’assimilation est une

étape qui suit la valorisation d’une nouvelle connaissance externe où elle est

considérée comme "la capacité d’apprentissage qui concerne l’organisation

entière, sans distinction des nivaux différents auxquels se réalise cet

apprentissage" (S.Oumaya, L.Gharbi, 2016) ce qui affirme la définition de

(S.Zahra et G.George, 2002) que l'assimilation réfère aux routines et aux

processus organisationnels qui permettent d'analyser, d'interpréter et de

comprendre les connaissances provenant d'une source externe, ces trois éléments

permettent "davantage a mobilisé les capacités de base des individus telles que

leur formation de base, leur expérience ou leur motivation à apprendre les

nouvelles connaissances "145.

- Le partage d’une nouvelle connaissance externe : dans la majorité des

écrits, le partage d’une nouvelle connaissance n’a pas eu sa part parmi les

composantes de la capacité d’absorption informationnelle malgré que c’est un

élément clé qui contribue à faire passer ou à faire diffuser la nouvelle

connaissance acquise et assimiler d’un mode cognitif individuel a un mode

cognitif collectif convergent dans l’entreprise, dans ce sens S.Oumaya et

L.Gharbi (2016) ont conclue une synthèse constituée sur quelques travaux

antérieurs, que le partage est appréhendé comme la capacité de transférer la

nouvelle connaissance assimilée à partir d’un membre individuel vers les autres

membres du groupe, d’en discuter et d’arriver à une interprétation commune et à

un sens partagé de cette nouvelle connaissance.

145. ZIAM, S., (2010)." Les Déterminants de la capacité d'absorbation des connaissances : Le cas des courtiers

de connaissances œuvrant dans le domaine de la santé au CANADA", Thèse de doctorat en sciences de

l'administration, Département de Mangement, Faculté des études supérieures, Université Laval au Québec,

CANADA, P22.

99

- La transformation d’une connaissance externe : la transformation est

considérée comme l’aptitude de la firme à développer des routines facilitant la

combinaison de connaissance existantes avec des connaissances nouvellement

acquises et assimilées. Ce critère est atteint par addition ou suppression de

connaissances, ou interprétation de connaissances existantes de manière

différente. les deux composantes sont l’internalisation et la conversion146, donc

cette étape dans l’absorption d’une nouvelle connaissance permet de combiner

les connaissances acquises, assimilé et partagé aux connaissances existantes dont

disposent cette entreprise et cette combinaison peut subir des modifications.

S.Oumaya et L.Gharbi (2016) ont réparties cette étape en trois facettes :

o recombiner la connaissance externe avec la connaissance interne ;

o la modification de la connaissance externe et/ou des connaissances

internes pour une meilleure adaptation à l’utilisation ;

o la reconfiguration de l’ensemble des connaissances.

- L’application d’une nouvelle connaissance externe: l’application ou

l’exploitation d’une connaissance externe dans l’absorption de l’information est

déterminé comme l’aptitude de la firme à appliquer la nouvelle connaissance

externe de manière commerciale afin d’atteindre des objectifs organisationnels (

P.J.Lane et M. Lubatkin, 1998)147, cela reflète que l’entreprise doit saisir et

interpréter cette nouvelle connaissance pour atteindre une finalité commerciale

traduite ou mesuré par l’annonce de nouveaux produits ou le nombre de brevets,

dans ce sens S.Oumaya et L.Gharbi (2016) ont réparti cette dimension en trois

facettes :

o la facilité d’application ;

o l’efficacité de l’application ;

o la valeur créée par l’application de nouvelle connaissance.

146 . NOBLET, J.P., SIMON, É. , (2010). "La capacité d'absorption, un état de l'art", Management & Avenir,

Vol5, n°35, P. 33-50. 147. NOBLET, J.P., SIMON, É., (2010). OP.CIT.

100

4.1.3. La sécurité d’information : le système d’information d’entreprise

est le système qui intervient entre le système opérant et le système de pilotage

c’est un "[…] réseau complexe de relations structurées où interviennent des

hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer des flux

de données d’informations pertinentes, provenant de sources internes et externes

à l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions." 148, selon R. Reix

(2004), il s’agit de l’association de ressources humaines, matérielles et

logicielles destinées à recueillir, formaliser ; archiver, parcourir, associer et

diffuser l’information dans cette même organisation149, l’information gérée par

ce système fait l’objet de convoitises, elle peut être exposée à des menaces

internes et/ou à des menaces externes, à cet égard pour protéger et résoudre la

vulnérabilité de ce système contre ces menaces, des solutions de sécurité sont

mise en place pour contribuer au moins à maîtriser les risque et à préserver la

confidentialité de l’information, son intégrité et sa disponibilité d’une manière

adéquate par une conception de stratégie sécuritaire constituante de trois phases

principales (S.Ghernaouti-Hélie,2011)150 :

- la phase d’identification des valeurs* : cette phase consiste à protéger

et à faire une analyse des risques encourus en fonction notamment de leur

niveau de vulnérabilité et des menaces dont elles peuvent être la cible, afin de

connaitre les impacts consécutifs à leur perte totale ou partielle. À l’issue de

cette analyse des risques151, une vision de ce qui doit être protégé ?, contre qui ?

Et pourquoi peut alors être formulée en fonction des priorités de sécurisation.

148 . LAMBIN, J.J., (1990)." La recherche Marketing", Mc Graw Hill, Paris, P26. 149 . REIX, R., (2004)." Systèmes d’information et management des organisations", 5ièmeedition, Vuibert. 150 . GHERNAOUTI-HELIE, S., (2011), "Sécurité Informatique et Réseaux", 3ième édition, DUNOD, France,

P56/57.

* les valeurs telles : le savoir, le savoir faire, les inventions, les brevets, guide des compétences, la mémoire

de l’entreprise.

151. Il s’agit d’une spécification d’une politique sécuritaire pour maitriser les divers risques que l’entreprise

peut atteinte comme : les risques opérationnels (fausse manœuvre, perte, distorsion, suppression

d’information…) ; les risques informatiques (le contrôle d’accès, le chiffrement des données, la gestion des

incidents, des erreurs, des dysfonctionnements, des intrusions, le cloisonnement de l’environnement,

réseaux…) ; les risques Juridiques (la conformité des ressources à protégés aux normes et aux droit

juridique et législatif).

101

- la phase de mettre en places les mesures et les moyens: cette phase

consiste à mettre en place les mesures organisationnels, techniques et

procédurales nécessaires à la gestion des risques et à la sécurité des systèmes,

services et données.

L’optimisation de la démarche sécuritaire passe par la validation de :

° La pertinence de la stratégie au regard des risques encourues ;

° La politique de sécurité pour satisfaire aux exigences de maîtrise des

risques ;

° L’adéquation des solutions de sécurité aux besoins, en fonction également

des moyens financiers dégagés ;

° La cohérence des mesures les unes par rapport aux autres ;

° La qualité de la gestion de la sécurité et par l’intégrité des personnes qui en

sont responsable.

- la phase d’évaluation périodique: cette phase s’inscrit dans le domaine de

contrôle et de suivie, elle a pour but d’une voire constante des mesures (outils et

procédures) de sécurité en vue de leur optimisation et rationalisation, permet de

répondre au mieux à l’évolution de l’environnement dans lequel elles

s’inscrivent.

Elaborer une stratégie de sécurité consiste à effectuer le compromis le plus

judicieux possible entre le coût des mesures de sécurité à supporter pour pallier

les risques qui pourraient affecter le patrimoine d’une organisation, et le coût des

impact de la concrétisation de ces risques s’il n y avait pas de mesure.

102

4.1.4. L’influence de l’environnement: cette dimension s’appuie sur

l’influence de l’environnement dont l’entreprise opère, par l’utilisation de

l’information comme un outil d’influence en toute légitimité et légalité sur les

parties prenantes (clients, fournisseurs, actionnaires, concurrents…etc.), ou

comme un outil de pression sur des organisations telles que l’état sous forme de

lobbying qui a pour objet de faire modifier le cadre règlementaire dans un sens

convenable qui tende vers la réalisation des intérêts et des objectifs futurs de

l’entreprise.

Dans ce contexte, Christan Harbulot a distingué quatre types d’influence152

pratiquée au quotidien par les entreprises :

- Influence d’amplification : c’est une action de faire un flux

d’informations très important et en volume par le biais des médias, les réseaux

sociaux, les salons, les portes ouvertes sur les ateliers, les conférences, les

journées d’étude...etc., sur la qualité de sa production, de ses services, de son

savoir-faire, de ses brevets, de ses investissements future, de ses engagements

vis-à-vis des normes économiques, sociétales ou écologiques…etc. afin de

baptiser des tranchants solides contre les menaces concurrentielles.

-Influence d’acquisition : ce type d’influence s’appuie sur l’acquisition de

la bonne information dont l’entreprise elle a besoin pour détecter la stratégie et

suivre les activités des concurrents afin d’améliorer son positionnement

concurrentiel et générer des nouvelles opportunités en évaluant les produits

concurrents, visiter les salons et les stands lors des portes ouvertes des autres

entreprises, une recherche intense sur les appels d’offre… etc.

- Influence de rétention : dans ce type d’influence, l’entreprise couvre ses

informations qui révèlent ses engagements, ses investissements, sa part de

marché…etc. et elle détient aux coutumes de rétention même avec ses

152 . HARBULOT, C., "OCDIE : Influence et contre-influence", https://www.slideshare.net/jdeyaref/ocdie-

influence-et-contreinfluence, visité le 13/05/2017.

103

employés, la diffusion de l’information est à la fois restrictive et sélective à

quelques privilégiés.

-Influence de perturbation : l’entreprise dans ce genre d’influence

s’engage à faire changer les règles du jeu concurrentiel à travers des nouveaux

modes ou techniques innovants afin de faire désorienter le concurrent comme par

exemple et à juste titre le changement de mode de vente directe de l’entreprise

DELL.

4.1.5. La prise de décision : la prise de décision est un processus continu

dans la gestion des organisations, étant donné que la décision prise au présent

trace l’avenir de demain. Selon Mintzeberg, une décision qu’elle soit

individuelle ou basée sur un travail de groupe peut être définie comme «

l’engagement dans une action, c'est-à-dire une intention explicite d’agir»153 qui

peut être influencé par de multiples facteurs tels les types de structures,

l’environnement, la taille de l’entreprise, le style de direction, la personnalité et

les traits des dirigeants, le budget dont dispose l’entreprise, etc. Ce qui implique

qu’aucune décision n’est identique à une autre, et par conséquent, les incidences

sur la performance seront différentes.

De ce fait, nous allons présenter trois déterminants très important dans la prise

de décision d’entreprise cités dans les travaux de. SUARDHIKA, WIRATI

ADRIATI (2018) ; RANGUS, SLAVEC (2017) et LAHMINI, IBENRISSOUL

(2015), il s’agit de :

- l’orientation stratégique : pour constituer le portefeuille d’activité, les

dirigeants sont amenés à poser des gestes concordant avec les priorités, les

stratégies ou la vision de l’entreprise, comme ils sont amenés à faire des choix

entre plusieurs orientations qui visent : le marché, le client, le concurrent, le

153 . SAHEL, F., (2015)." Rôle Du Système Intègre De Gestion Des Couts Dans La Mesure De La

Performance De L’entreprise Et La Prise De Décision Cas Pratique: Hôtel Sheraton Club Des Pins", Thèse de

Doctorat en Gestion des Organisations, Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de

Gestion, UNIVERSITE M’HAMED BOUGARA-BOUMERDES, Algérie, P53.

104

consommateur, le distributeur, les parties prenantes …etc., dans le but de

réaliser un succès que se soit dans des marchés domestiques ou étrangers, en

bref, c’est une direction par laquelle elle peut évoluer dans le future en basant sur

l’un ou plusieurs de ces choix qui dépendent de la philosophie adoptée par ces

dirigeants.

Donc" l’orientation stratégique telle que discutée dans la littérature est une

direction des affaires et d’objectifs qu’une entreprise veut atteindre" 154 , elle

"reflètent les stratégies qu’elle met en œuvre pour atteindre des performances

supérieurs continues. Elle facilite l'appariement de la stratégie en fonction des

ressources allouées et en s’adaptant aux conditions de marché" 155 , dans ce

contexte nous adoptons les travaux cités dans l'étude de Suardhika, Wirati

Adriati (2018) qui ont affirmé que l’orientation stratégique est composée de trois

dimensions :"l’orientation innovante, proactive et la prise de risque", pouvant

être la clé de succès de l’entreprise par lesquelles elle peut améliorer sa

performance et sa compétitivité,

Comme ils ont indiqué que les conditions environnementales (externes)

changeantes encouragent les managers à être proactifs et innovants, dans le but

de saisir de nouvelles opportunités et de gagner un positionnement compétitif

meilleur.

- l’implication des employés : la participation des employés à la prise de

décision stratégique à coulé beaucoup d’encre à travers plusieurs travaux surtout

ceux qui s’accorde avec le concept de leadership, où le style de leadership et la

prise de décision dépendent de certains facteurs tels : la communication et la

culture organisationnelle, la relation Manger/employé, la complexité de la tâche

154 .Cité par: LAU, C.M., (2011)."Team and Organizational resources, Strategic orientations, and firm

performance in transitional economy", Journal of Business research, Vol 64, Issue 12, P1344-1351.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.01.001 155 . SAINIO, L.M., RITALA, P., LAUKKANEN, P.H., (2012). Constituents of radical innovation-exploring the

role of strategic orientations and market uncertainty, Technovation, Vol 32, Issue 11, P591-599.

https://doi.org/10.1016/j.technovation.2012.06.006.

105

et des procédures, difficulté de travail, la routine…etc., alors, la participation

semble constituer" un processus par lequel les employés se partagent l’influence

avec l’organisation qui les emploie"( Trottier, 2003)156, à la lumière de cette

définition nous constatons que les subordonnés partagent l’influence entre eux

avec leurs supérieurs à la prise de décision dépend du style du leadership.

- le mode de financement : l’entreprise à besoin des capitaux pour financer

des projets à long terme, elle doit décider d’avantage de trouver les sources les

plus adéquates et la façon de les obtenir, il est donc primordial pour les

dirigeants de connaitre les différentes formes de financement possible pour

prendre leurs décisions et surtout de faire l’arbitrage qui "consiste à choisir

rationnellement entre plusieurs alternatives" 157 entre financement interne ou

externe, entre dettes et fonds propres ou quasi fonds propres.

Dans les travaux présentés par LAHMINI ET IBENRISSOUL auparavant citées

dans les études préalables sur les modes de financement utilisées dans les

entreprises testées et leurs effets sur la performance, ont démontré que l’effet des

dettes à court terme et l’autofinancement ont un effet positif sur la performance,

à contrario les dettes à long terme on un effet négatif, nous retenons a testé ces

deux modes de financement dans notre recherche actuelle.

4.2. La compétitivité est considérée dans notre recherche actuelle comme

une variable médiatrice qui agit sur la relation entre l’intelligence économique et

la performance d’entreprise, un avantage concurrentiel dit un avantage

compétitif représente l’offre proposé par une entreprise qui la différencie de ses

concurrents, cette différenciation repose surtout sur quatre axes selon philipe

156. Cité par : COMEAU-VALLEE, M., (2009), "La Formation des Pratiques de Gestion Des ressources

Humaines dans les Entreprises d’Economie Social : une menace aux valeurs du secteur ? ", Mémoire

Présenté comme exigence Partielle de la maitrise en administration des affaires, Université du Québec,

Montréal ; Canada, P60.

157. BERK, J., DEMARZO, P., (2011)."Finance d’entreprise",2eédition, Nouveaux Horizons, Paris, P63.

106

Kotler celles du produit/service, le personnel, le réseau de distribution et l’image

de l’entreprise158.

Dans notre recherche, nous avons adopté les mesures de Cavusgil& Knight

utilisées dans les travaux d’ELMAKRINI (2014), où les quatre stratégies de

différentiation ont été regroupées en deux indicateurs suivant :

4.2.1. La compétitivité produit : ce type de compétitivité est lié

profondément au produit/service, elle prend en considération tout ce qui a lien

avec le rapport qualité/prix, variété des produits, qualité des produits,

développement des nouveaux produits…etc.

Plus bref elle est définie comme " la mesure dans laquelle les offres de

l’entreprise sont perçues et considérées supérieurs, exemptes de défauts et

conformes aux exigences de leurs concurrents. En d’autres termes la

compétitivité des produits se réfère à une qualité de produit supérieur à celle des

concurrents…"159.

- la compétitivité organisationnelle: cet indicateur est mesuré dans les

travaux d’ELMAKRINI(2014) par l’image et la réputation d’entreprise, par le

savoir faire des employés, par les programmes de publicité et promotion, par le

réseau de distribution, services à la clientèle, par la méthode de marketing et la

connaissance des marchés étrangers, comme on a trouvé les mêmes déterminants

utilisés dans les travaux de (ALAOUI, 2010)160 , dans ce contexte nous retenons

seulement la réputation de l’entreprise, programme de publicité et de promotion

et le réseau de distribution comme des indicateurs intrinsèques de différenciation

par rapport aux concurrents.

158 . Cité par: KOTLER, P., KELLER, K.L., DUBOIS, B., MANCEAU, D., (2006)."Marketing management",

12em édition, Pearson Education, France, P367. 159 .LUO, X., (2010)," Product competitiveness and beating analyst earnings target", Journal of the Academy

of Marketing Science-Springer, Vol 38, Issue 3, P253-264. DOI 10.1007/s11747-009-0158-9. 160 .Alaoui, A., (2010)."Gestion du changement, TIC et compétitivité organisationnelle : le cas de la société

MBA-France", La Revue des Sciences de Gestion, n° 245-246, P81-89. http://www.cairn.info/revue-des-

sciences-de-gestion-2010-5-page-81.htm.

107

4.3. La performance est considérée comme une variable dépendante dans

notre recherche actuelle, elle se mesure généralement par des indicateurs

qualitatifs et quantitatifs, dans le modèle de tableau de bord prospectif présenté

par KAPLAN et NORTON, l’ensemble des indicateurs de performance que

pourrait avoir une entreprise sont regroupé sur quatre dimensions qui concernent

l’apprentissage organisationnel, processus interne, résultats financiers et clients,

fondés sur la vision et la stratégie d’entreprise161, dans notre recherche et d’après

les études antérieurs présentées auparavant , on a constaté que les indicateurs les

plus couramment utilisés sont :le chiffre d’affaires ou de ventes , le degré de

satisfaction client, la capacité de garder la clientèle, la formation des employés .

a- Le chiffre d’affaires est constitué de l’ensemble de la production vendue par

l’entreprise au cours d’un exercice, il permet d’évaluer la croissance de l’activité

de l’entreprise 162 et donne une bonne lecture aux dirigeants pour pouvoir se

comparer avec le marché et la concurrence plus précisément.

b- Le degré de satisfaction client peut être défini "comme l’impression positive

ou négative ressentie par un client vis-à-vis d’une expérience d’achat et/ou de

consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du

produit et sa performance perçue"163, pour mesurer cet indice, il nous semble

logique de savoir le flux d’appels ou de réclamation auprès service après vente

de l’entreprise qui représente son image et restaure la confiance chez le client.

c- la capacité de garder la clientèle dite la rétention client est définie comme "la

capacité de l’entreprise à garder ses clients, à les «retenir», à faire en sorte qu’ils

continuent d’utiliser ses services"164 et la perte de client est l’une des unités

d’échec les plus parlantes pour une entreprise, car elle met au jour deux flux de

valeur critiques à savoir :

161 .cité par : BERGERON, H., (2000)," Les indicateurs de Performance en contexte PME, quel modèle

appliquer?",21ème Congrès de l’AFC, France, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00587425. 162. BERK, J., DEMARZO, P., (2011)."Finance d’entreprise", OP.CIT, P38. 163 .KOTLER, P., KELLER, K.L., DUBOIS, B., MANCEAU, D., (2006). OP.CIT., P172. 164 . https://www.cartelis.com/blog/retention-client-anti-churn/. Visité le 25/07/2018.

108

*La détérioration du flux de valeur allant de l’entreprise aux vers les

clients,

*La diminution du cash-flow allant vers l’entreprise165.

d- la formation des employés : la formation continue ou le développement des

compétences est une fonction importante dans la stratégie de l’entreprise, "c’est

un investissement dans le capital humain qui permet de perfectionner le niveau

de performance de l’entreprise et d’améliorer son positionnement stratégique "166

par rapport aux autres entreprises qui ne sont pas capables de s’adapter aux

changements technologiques, de s’accompagner la croissance économique et

surtout de valoriser leurs capital humain.

165 .cité par : COOVI, B., (2010),"Management du cycle de vie du client : Proposition d’un modèle conceptuel

d’évaluation de l’utilisation des logiciels CRM", Gestion de Portefeuilles [q-fin.PM], Université d’Auvergne

Clermont-Ferrand I, France. https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00719535. 166 .BENRAOUANE, S.A., (2010),"Le Management Des Ressources Humaines", Office Des Publications

Universitaires, Alger, P177.

109

Conclusion chapitre 2 :

Dans ce chapitre, nous avons fait appel à plusieurs recherches dans le

domaine d’intelligence économique, cette variété nous a permis de tirer les

points communs qui tendent vers l’objectif de notre recherche celui de trouver

une liaison étroite qui regroupe les trois variables de la recherche, celles de

l’intelligence économique , la performance et la compétitivité.

Effectivement, il s’est avéré que ces efforts cognitifs nous ont donné une vision

claire pour construire le modèle de recherche actuel, en introduisant la

compétitivité comme variable médiatrice entre la variable indépendante de

l’intelligence économique et la variable dépendante de la performance

d’entreprise.

En partant des modèles proposés et testés de ces efforts ont a pu emprunter les

dimensions des variables étudiées notamment les dimensions de la performance

et la compétitivité mais les dimensions de l’intelligence économique sont restées

peu claire , ce qui nous a motivé à ajouter une autre recherche conjointe avec

les travaux de Jermy Depauw où l’intelligence économique est composée de

quatre dimensions.

Enfin, Notre modèle de recherche a été construit et il sera ensuite testé dans les

prochaines étapes, avec une conviction qu’ « il ne faut pas chercher à modéliser

pour modéliser ; par jeu intellectuel ou par seul souci de rigueur scientifique,

mais modéliser pour agir, un modèle pertinent résultera ainsi toujours d’un

équilibre entre exhaustivité et opérationnalité» 167 , une condition qui semble

pérenne et durable dans de telles recherches.

167 .MORIN, P., DELAVALLEE, E., (2000),"Le Manager à l’écoute du sociologue", Les Editions

d’Organisation, Paris, FRANCE, P68.

110

Conclusion de la première Partie

L’objectif de la première partie est de faire la revue de la littérature sur le

concept de l’intelligence économique dans l’entreprise, évoqué par plusieurs

définitions caractérisées par son évolution historique à travers les trois

pensées : Anglo-saxonne, Francophone et Algérienne. Sa multidisciplinarité

lui a créé un nuage de pensées diverses, d’une simple démarche ou technique à

un état d’esprit œuvrant au changement sous le volet offensif qui se décline en

veille stratégique, ensuite sous le volet d’influence, dans le but d’avoir la bonne

information externe au bon moment pour prendre la bonne décision, et

finalement sous le volet sécuritaire pour protéger cette information de toute

menace que ce soit interne ou externe.

En outre, nous avons voulu montrer que l'entreprise est un système

irrémédiablement ouvert, qui entretient une relation interactive avec son

environnement compétitif, et l’intelligence économique n’est qu’un impératif

d’aider et de protéger cette ouverture vers l’externe.

En effet, l’intelligence économique permet de faire face aux évolutions externes

qui entourent l’entreprise, par le développement de nouvelles pratiques, et par

un ajustement meilleurs des différentes activités pour faciliter l’absorption

informationnelle, et créer des nouvelles connaissances adaptables aux

changements. Elle est donc apte de transformer cette information en avantage

concurrentiel en réalisant un bénéfice important.

Dans ce contexte, un consensus des travaux antérieurs sélectionnés et présentés

d’une façon chronologique, nous a permis d’élaborer le modèle conceptuel de

recherche, comportant les variables principales et les hypothèses qui en

découlent, ainsi les déterminants détaillés de chaque variable dans le but de

tester la validité et la fiabilité de ce modèle dans la deuxième partie.

«La persévérance c’est ce qui rend l’impossible possible, le possible probable et le probable réaliser»

Léon Trotsky (1879,1940)

111

Deuxième Partie

Cadre empirique de l’étude : méthodologie

de travail et résultats

La première partie de la thèse, était consacrée à une revue de la littérature, en

identifiant les concepts principaux impliqués dans cette recherche. Il s’agit

d’élucider le contenue conceptuel de la notion d’intelligence économique et de

déterminer sa relation avec la performance et la compétitivité d’entreprise dans

le but d’élaborer un modèle conceptuel alimenté par quelques études antérieurs

choisies.

Dans cette deuxième partie, nous présentons le volet empirique qui vise à

valider notre modèle de recherche. Le choix des entreprises qui opèrent dans le

secteur économique est justifié par la nécessité de tester ce modèle sur les

entreprises pour lesquelles les déterminants de l’intelligence économique

résultant de la mise en œuvre du concept apparaissent de manière intuitive

comme outils à la performance et à la compétitivité.

Ce volet empirique utilise la méthodologie de recherche dans un premier

chapitre et l’interprétation des résultats dans le second chapitre, dont le

traitement des données suit conformément un raisonnement hypothético-déductif

à savoir : émettre des hypothèses, recueillir des données puis tester les résultats

obtenus pour affirmer ou infirmer ces hypothèses.

“L’intelligence économique sera au XXIe ce que le Marketing a été dans les années 1970 “. Alain

Juillet.

112

Chapitre 1: Chapitre1

Méthode et Recueil des données

Le chapitre précédent nous a permis de présenter le modèle conceptuel de la

recherche et les hypothèses émanant de ce modèle, tandis que, dans le présent

chapitre nous nous somme intéressés à la posture épistémologique et

méthodologique, où notre réflexion s’ancre dans la tradition académique assez

riche. Dans la plupart des disciplines des sciences de gestion, l’exigence d’un

questionnement épistémologique semble incontournable, comme dans n’importe

quelle autre science (Burrell et Morgan, 1979 ; Weik, 1989)1, où il s’intéresse

aux trois questions principales : Qu’est-ce que la connaissance ? Comment est-

elle élaborée ? Comment justifier le caractère valable d’une connaissance ?

En effet, pour mettre en œuvre ce processus d’élaboration des connaissances et

le valider, les chercheurs sont sensé de poursuivre certain règle c’est ce qu’on

appelle une méthodologie de recherche étant généralement défini comme

"l’étude des méthodes destinées à élaborer des connaissances, elle apparait

comme l’un des volets de l’épistémologie"2.

Dans ce chapitre nous précisons la façon d’organiser la recherche et les outils

mobilisés pour atteindre l’objectif de l’étude actuelle en procédant à la

méthodologie utilisée dans la première section, ensuite la stratégie de recherche

et d’échantillonnage dans la deuxième section. La stratégie de traitement et

1 .Cité par : Gavard-Perret, M-L., Gotteland, D., Haon, C., Jolibert, A., (2012), "Méthodologie de la

recherche en sciences de gestion ", Pearson, France. P14. 2 . OP.CIT, P13.

113

l’analyse descriptive des données seront abordées dans la troisième et la

quatrième section.

1. L’approche méthodologique :

Nous avons mentionné précédemment que nous suivons le raisonnement

hypothético-déductif désignant dans les sciences expérimentales, la méthode qui

consiste à formuler des hypothèses et à en déduire des conséquences testables

expérimentalement.

Le principe du système est de permettre la vérification de l’hypothèse dans des

contextes empiriques différents de ceux qui ont suggéré sa formulation3, ce qui

nous a motivés à traiter le sujet de recherche d’une manière subjective, selon

Martine Brasseur dans son article : "L’interaction du chercheur avec son terrain

en recherche -action : deux cas d’accompagnement individuel des managers", a

abouti que "la résonance entre les dynamiques d’interaction instaurées entre le

chercheur-acteur et demandeur d’aide et celles posant problème entre le

demandeur et son environnement professionnel non seulement ne représente pas

un biais mais représente un levier de recherche-action, l’évolution impulsée dans

les premières favorisant l’enclenchement d’un processus dans les secondes"4,

c’est-à-dire une combinaison entre la clairvoyance et la vigilance pour ne pas

tomber dans l’illusion hostile, ainsi la neutralité du chercheur est très préconiser.

Dans la structuration de notre démarche méthodologique, nous nous sommes

particulièrement inspirées des travaux de (Sabrina Loufrani-Fedida, 2006)5, (Luu

Anh-Ducdes, 2012) 6 , (Christian Huynh, 2013) 7 , (Loïc Harriet, 2014) 8 ,

3 . https://hal.archives-ouvertes.fr/cel-01767889/document. 4. Brasseur, M., (2012), "L’interaction du chercheur avec son terrain en recherche -action : deux cas

d’accompagnement individuel des managers", Recherches en Sciences de Gestion, Vol2, N° 89, P 103 -118. 5 . Loufrani-Fedida, S., (2006)," Management des compétences et organisation par projets : une mise en

valeur de leur articulation. Analyse qualitative de quatre cas multisectoriels", Thèse de Docteur en Sciences

de Gestion, Université de NICE-SOPHIA ANTIPOLIS, Institut d’administration des entreprises, France. 6 . Anh-Ducdes, L., (2012),"Analyse stratégique et impacts de performance sur des sites web dans l’hôtellerie

française indépendante", Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université Toulouse 1 capitole, France. 7 . Huynh, C., (2013), " Mesure de l’efficacité de l’Intelligence Economique et Stratégique : le cas des

entreprises innovantes", Thèse de Docteur en Sciences de Gestion, Ecole doctorale Sciences de l’Homme,

des Organisations et de la Société, ’Université de RENNES 1, France.

114

où la figure N0 25 ,11(2018 ,غوتي محمد ) ,10(2017 ,ماحي كلثومة ) ,9(2017 ,ستي سيدأحمد)

résume le déroulement de cette démarche en trois étapes :

*La première étape : revue de la littérature et conceptualisation du modèle de

recherche.

*La deuxième étape : le recueil des données alimente le modèle et produit un

ensemble de données pour chaque entreprise ciblée.

* La troisième étape : Le traitement des données produit des résultats à discuter.

Figure N0 26: Démarche méthodologique de la recherche :

Source : confectionnée par la chercheuse.

8 . Harriet, L., (2014)," L’intelligence économique à la lumière des concepts managériaux : l’´etude de cas

d’une entreprise du secteur énergétique", Thèse de Docteur en Sciences de Gestion, ECOLE DOCTORALE

de SCIENCES ECONOMIQUES, GESTION ET DEMOGRAPHIE (E.D.42), France.

9. ستي سيد احمد، محددات الرضا الوظيفي وعلاقته بكل من الالتزام الوظيفي والنية في ترك العمل دراسة امبريقية لدى عينة من موظفي . 2017، جامعة سعيدة ، لتسييرا في لمطبقةا لكميةا قلطرا: تخصص، يةرلتجاا ملعلوا في هرادكتو حةوطرأالادارات العمومية لولاية سعيدة،

10 . ماحي كلثومة ، أثر جودة الخدمة على ولاء العميل باستخدام المعادلات الهيكلية )دراسة تطبيقية لعينة من البنوك الجزائرية بولاية سعيدة(. 2017اطروحة دكتوراه في العلوم التجارية ، تخصص: الطرق الكمية المطبقة في التسيير، جامعة سعيدة ،

11 . غوتي محمد، أثر ممارسات ادارة الجودة الشاملة على الأداء التنظيمي )دراسة حالة اتصالات الجزائر(، اطروحة دكتوراه في العلوم . 2018الاقتصادية ، تخصص: الطرق الكمية للتسيير، جامعة تلمسان ،

Revue de la

littérature Conceptualisation

Le Modèle

proposé

Recueil des

données

Traitement

des données

Résultats

a discuter

1ier étape 2iem étape 3iem étape

L’identification du sujet / plan de travail La mise en œuvre Résultats

115

D’une façon plus précise, nous abordons dans cette section, un rappel de

l’objectif de recherche, ensuite nous déterminons notre positionnement de choix

épistémologique et méthodologique de la recherche.

Selon Denzin et Lincoln (1994) 12 , les choix pratiques concernant le

déroulement de la recherche dépendent de la question qui, elle-même, est

fortement liée au contexte dans lequel se déroule cette recherche : à savoir,

quelles données sont disponibles et quel type d’étude le chercheur peut réaliser

dans ce contexte ?, pour répondre à ces questions, nous rappelons que l’objectif

de notre recherche est de savoir la nature de relation qui unit l’intelligence

économique, la compétitivité et la performance de l’entreprise, ce qui nous

dévoile la présence d’une problématique de nature explicative causale, puisqu’il

s’agit de connaitre l’effet que peut produire l’application de l’intelligence

économique dans l’entreprise sur sa performance et sa compétitivité à travers le

teste du modèle proposé dans cette étude.

D’un premier aperçu des thématiques à tester surtout au niveau de la

performance et de la compétitivité, on constate qu’une méthode quantitative est

la plus appropriée, mais si nous revenons aux études antérieurs citées dans le

chapitre précédent, nous constatons que la plupart d’entre elles ont utilisées la

méthode qualitative ce qui renforce notre conviction et notre mode de

raisonnement d’accepter cette suggestion comme un outil de base permettant de

mesurer les variables étudiées dans la recherche actuelle.

2. Stratégie de recherche et d’échantillonnage: enquête par questionnaire

Notre objectif de recherche est de dévoiler la nature de relation entre les

variables étudiées en testant le modèle élaboré à base des études préalables en

utilisant un design de recherche de type enquête par questionnaire conformément

à cet objectif. "Un design de recherche expérimental ou quasi-expérimental est

12 . https://f.hypotheses.org/wp-content/blogs.dir/2413/files/2015/02/mbengue.pdf.

116

réputé plus approprié pour identifier des liens de causalité"13, selon Shaughnessy

et al, "le questionnaire constitue l’instrument principal de la recherche par

enquête " 14 , c’est un outil de recueil, d’enregistrement et de stockage de

l’information , c’est un moyen par lequel la recherche passe d’un stade

conceptuel à un stade réelle , d’une autre façon c’est la phase de matérialisation

de la recherche.

Dans ce sens, nous utilisant l’enquête par questionnaire pour collecter des

informations pour plusieurs raisons :

- Le questionnaire alimente les données nécessaires à l’évaluation

quantitative du modèle de recherche ;

- plusieurs recherches et études préalables recensés ont utilisé le

questionnaire par enquête ;

- c’est un outil de contact et de communication avec les répondants.

Cette section, décrit principalement l’élaboration du questionnaire, le choix de

l’échantillon enquêté et la collecte des données.

2.1. L’élaboration du questionnaire :

La rédaction du questionnaire est la phase la plus critique du processus

d’étude, il n’existe pas de méthode infaillible pour rédiger et tester un support de

collecte de données, mais plutôt un ensemble de conseils pratiques et de bon sens

qui s’ordonnent autour de trois considérations importantes : la manière de

structurer le questionnaire, la formulation des questions et l’administration du

questionnaire.

13 . Vicente, R., (2017)," Les facteurs critiques de succès de l’implantation de l’ERM", Thèse présentée à

l’École de gestion, comme exigence partielle du doctorat en administration (DBA) offert conjointement par

l'Université de Sherbrooke et l'Université du Québec à Trois-Rivières, P71. 14. Shaughnessy, J.,.Zechmeister, E., Zechmeister, J., (2011)," Research Methods in Psychology", Ninth

Edition, P138.

117

2.1.1. La structure du questionnaire :

Selon Fenneteau "la structure peut être représentée à l’image d’un sablier"15 et

la façon de structurer un questionnaire obéit à quelques règles simples et

invariantes, son déroulement se passe en étapes ordonnées dont on donne une

courte explication pour chacune.

✓ L’introduction du questionnaire : nous avons rédigé une petite

introduction qui ne dépasse pas les 9 lignes, dont les premières 4 lignes on

a identifié le cadre, le sujet et le but de la recherche, ensuite dans les 3

lignes qui suivent on a expliqué au répondant que les informations

fournies seront confidentielles et codifiées afin de le rassurer et de

l’inciter à répondre, et de prendre en considération que le faite d’"

interroger un sujet suppose d’interrompre momentanément son activité, de

briser une routine et par la suite de percer son intimité" 16, et finalement

les dernières lignes de politesses par un remerciement pour le temps et

l’intérêt accordé de répondre.

✓ Le corps du questionnaire : notre questionnaire est divisé en 4 axes dont

le premier est consacré aux questions socioprofessionnelles des

répondants, et les autres axes portent sur les variables du sujet de la

recherche (l’axe de l’intelligence économique, l’axe de la compétitivité et

l’axe de la performance).

✓ Types de questions : nous avons utilisé deux types de questions : des

questions fermés à choix binaire et Multiple, et une seule question ouverte

pour savoir la culture des répondants vis-à-vis notre sujet de recherche.

✓ Qualification du répondant: notre questionnaire est destiné aux dirigeants

des entreprises, dont des questions ont été construites pour savoir leurs

Ages, leurs formations et leurs opinions sur le sujet d’intelligence

économique.

15 . Fenneteau, H., (2002), "Enquête : entretien et questionnaires", Edition Dunod, France. 16. Tourangeau, R., Rips, L-J., Ransinski, K., (2000)," The psycology of survey response", Cambridge

Universty Press, P23-61.

118

2.1.2. La formulation des questions :

Comme nous l’avons évoqué dans le deuxième chapitre de la première partie

(Tableau N03, P91), que chaque variable composante du modèle de notre

recherche est formée de plusieurs dimensions empruntées des recherches

précédentes. Dans ce contexte nous allons détailler encore plus sur les items

empruntés de chaque dimension classées dans le tableau suivant :

Tableau N04 : les items empruntés

Variable Dimension

Items Type d’échelle Référence

L’

inte

llig

ence

éco

nom

ique

Veille

stratégique

4

items

échelle ordinale à 5

points : l= Rarement à

5= Très constamment

(.Djennas, Benhabib, 2006),

(Ramli, 2014);

(Bendiabdelah, Djennas,

ي(.باية وقنون ;(2015 ,2016).

Absorption

d’information

5

items

échelle ordinale à 5

points : l= Très faible

à 5= Très fort

(Slama, Ammar, 2014),

(Oumaya, Gharbi ,2016) ;

(RANGUS, SLAVEC,

2017)

Sécurité

d’information

4

items

échelle ordinale à 5

points : l= Très faible

à 5= Très fort

(Badaoui, Chettih, 2017).

Influence

d’environnemen

t

4

items

échelle ordinale à 5

points : l= Pas du tout

d’accord à 5= Tout à

fait d’accord

ي(.باية وقنون ,2016).

Prise de

décision

6

items

échelle ordinale à 5

points : l= Pas du tout

d’accord à 5= Tout à

fait d’accord

(Lahmini, Ibenrissoul,

2015), (Rangus, Slavec,

2017) ; (Suardhika, Wirati

Adriati ,2018).

Com

pét

itiv

ité

Compétitivité

Produit

5

items

échelle ordinale à 5

points : l= Très

inférieur à 5= Très

supérieur

(ELMAKRINI, 2014).

Compétitivité

Organisationnell

e

3

items

échelle ordinale à 5

points : l= Très

inférieur à 5= Très

supérieur

(ALAOUI, 2010),

(ELMAKRINI, 2014).

Per

form

anc

e

4

items

échelle ordinale à 5

points : l= Très

inférieur à 5= Très

supérieur

(Fekir, 2015) ;(Preet Kaur &

al, 2016) ;(Rangus, Slavec,

2017) ;(Talaja & al,

2017);(Owusu, 2017).

Source : confectionnée par la chercheuse.

119

2.1.3. L’administration du questionnaire :

Le choix du mode d’administration du questionnaire est important pour avoir

des réponses de qualité qui facilitent le traitement ; en fonction du contexte de

l’étude, de la nature de la population à interroger, mais surtout des délais

impartis et du budget disponible. La méthode de collecte se différencie par la

présence ou non d’un enquêteur et par leur degré d’interactivité, dont on

distingue deux méthodes17 majeures sont :

Les méthodes autoadministrées pour lesquelles on envoie le questionnaire au

répondant ou on le laisse à sa disposition. Celui-ci est seul pour décider de

contribuer ou non à l’enquête, puis pour documenter ses réponses. Il est

également responsable du retour du questionnaire.

Les méthodes assistées qui se déroulent en présence d’un enquêteur(en face à

face ou par téléphone), qui tentera tout d’abord de convaincre la personne

contactée de répondre à l’enquête. Il mènera ensuite l’interview en formulant les

questions, tout en apportant son soutien pour la bonne compréhension des sujets

abordés. Il maintiendra la dynamique de l’entretien afin d’obtenir des réponses

d’une qualité optimale.

Certaines comparaisons inhérentes aux différents modes d’administration des

questionnaires sont présentées dans le tableau suivant :

17. https://docplayer.fr/88942-Les-differents-modes-de-diffusion-d-un-questionnaire.html.

120

Tableau N05 : comparaison entre les différents modes d’administration d’un

questionnaire

Modes d’administration

Postale

Face à face

Téléphone

Informatique

Coût

Moyen, coût

postaux et coût de

reproduction

Élevé, si non

pratiqué par le

chercheur.

Élevé, si non

pratiqué par le

chercheur

Moyen, coûts

postaux et coûts

informatiques

Contrôle de

l’échantillo

n

Faible, aucun

moyen de savoir

qui a répondu

Élevé.

Élevé.

Faible, aucun

moyen de savoir

qui a répondu

Temps de

réalisation

Environ 2 mois

Très dépendant de

l'échantillon et du

nombre

d'enquêteurs

Très dépendant

de l'échantillon

et du nombre

d'enquêteurs

Environ 2 mois

Source : Ibert, J., Baumard, P., Donada, C., Xuereb, J-M., (1999), " méthodologie de la recherche

en gestion : La collecte des données et la gestion de leurs sources", chapitre IX in R.A. Thiétart

(Ed.), Nathan.

Dans notre recherche nous avons choisi d’administrer le questionnaire par

certains modes pour augmenter le taux des réponses, puisque notre

questionnaire s’adresse aux dirigeants des entreprises qui sont fréquemment

occupés et non disponibles, ce qui nous a poussés à diversifier le mode

d’administration comme suit :

✓ L’administration directe : en ciblant les salons d’exposition, les visites des

locaux d’implantation dans ou or les zones industrielles accompagné

parfois par des agents des directions de l’énergie et des mines, la chambre

de commerce, les experts comptables, des inspecteurs d’impôts, les

Forums d’entreprises, les intermédiaires proches, familles et collègues

121

dans le but de faciliter le processus de remplissage du formulaire

directement par les personnes concernées.

Comme nous avons utilisé l’administration du questionnaire par le biais

du réseau professionnel LINKEDIN dont on a renforcé nos échanges avec

les chefs d’entreprises plus de 3 ans ce qui a facilité leurs contribution.

✓ L’administration indirecte : cette opération a été effectuée en absence du

répondant (généralement en déplacement ou à l’étranger) ce qui nous a

pousser a déposée le questionnaire chez la Secrétariat de la direction

générale de l’entreprises si celle-ci est d’une taille importante.

Pour mettre au point ce processus d'enquête intégré en tenant compte des divers

éléments qui le constituent et qui peuvent être schématisés comme suit :

Figure N0 27: Processus d’enquête par questionnaire :

Source : confectionnée par la chercheuse (l’idée empruntée de Dermateau, M., 1990)18.

18

. Dermateau, M., (1990), " L’enquête par question, une méthode de collecte des données", L’A.P.E.S

collection, France. P6.

Elaboration du

questionnaire

EMETTEUR

(Concepteur)

RECEPTEUR

(Dirigeants)

Secrétariat

Salon d’exposition

Chambre de commerce

Forum d’entreprise

Direction d’Energie et des Mines

Intermédiaires

Réseau LINKEDIN

Mode

D’administration

Direct

Indirect

122

2.2. Le choix de l’échantillon:

Une enquête sur terrain se caractérise par un recueil d’information auprès d’un

ensemble restreint d’unités statistiques, formant un échantillon, et extrait d’un

ensemble plus vaste appelé une population. En effet pour le statisticien, "une

population est caractérisée par un ensemble de traits qui ne relèvent pas

uniquement des caractéristiques démographiques"19, c’est "l’ensemble sur lequel

des méthodes et techniques de présentation, de description et d’inférence

statistique sont appliquées"20 ; quand à l’échantillon : " Une ou plusieurs unités

d’échantillonnage prélevées dans une population et destinées à fournir des

informations sur cette population. Note – Un échantillon peut servir de base à

une décision concernant cette population ou le processus qui l’a produite"21.

Dans ce contexte, l’enquête de notre recherche porte sur les entreprises

algériennes qui opèrent dans les divers secteurs économiques, la population à

laquelle nous nous somme adressés est très vaste ce qui nous a pousser à prélever

un échantillon dont leurs dirigeants vont être les participants pour répondre à nos

questionnaires.

Pour savoir le seuil de l’échantillon ciblé en basant sur la taille de population

nous semble difficile à calculer, même si on utilise la formule de (Steven K.

Thompson, 2012), selon les statistiques datée à la fin du 1er semestre 2018, la

population globale des PME en Algérie s’élève à 1093170*. Une hausse élevée

de mortalité a été observée (1370 PME privés entre le 1ier semestre de l’année

2017 et 2018) en manque de maturation dans le lancement des projets et en

manque de compétitivité comme causes de cette mortalité. Ce qui explique que

19. Dommermuth, W-P., (1975)," The use of sampling in marketing research", Marketing research techniques

series, American Marketing Association, N03, P9-33. 20 .Vaillant, J., (2005),"Initiation à la théorie de l’échantillonnage". http://madagascar-interculturel.e-

monsite.com/medias/files/theorie-echtage.pdf. 21 . Gerville-Réache, L., Couallier, V., (2011)," Échantillon représentatif (d’une population finie) : Définition

statistique et propriétés, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00655566/document.

*. Bulletin statistique de la PME : Données du 1ier semestre 2018, Ministère d’énergie et des mines, Direction

Générale de la Veille Stratégique, des Etudes et des Systèmes d’Information, Edition Novembre 2018, N0 33.

123

la taille de population reste instable et déséquilibré dans le temps ce qui renforce

notre conviction de chercher une autre façon de calcule.

dans ses recherches doctorales a indiquée comment calculer ,(2017 ,ماحي كلثومة)

le seuil de l’échantillon dans les cas d’analyse factorielle et l’analyse d’un

modèle par équation structurelle en basant sur les travaux de (Kelin, 2005).

Le calcul du seuil est basé sur cinq cas. Pour chaque variable de l'étude, c’est-

à-dire le nombre d’item de touts les variables étudiées seront multiplié par les

cinq cas de réponses (selon la classification d’échelle de Likert). Dans notre

étude nous avons utilisé 35 items pour nos variables de recherches (l’intelligence

économique avec 23 items, compétitivité de 8 items, et la performance de 4

items), ce qui résulte : 35*5= 175.

Le seuil de notre échantillon doit dépasser les 175 entreprises qui opèrent dans

les divers secteurs économiques à travers les quatre régions du pays (ouest, est,

nord et sud).

2.3. La collecte des données :

Pour la collecte des données, nous sommes toujours convaincus et par

expérience, qu’il existe des difficultés pour réaliser une enquête sur terrain,

surtout quand il s’agit des dirigeants (non disponibles, injoignables ou le refus de

répondre par prudence de divulguer leurs informations). Par précaution de ne pas

affronter des telles situations, on a utilisé plusieurs méthodes d’administration du

questionnaire auparavant schématisées dans la figure N026. Dans ce sens un

déroulement bien détaillé de l’enquête sur terrain suivant le Diagramme de Gantt

comme suit :

124

Figure N0 28: Déroulement d’enquête par questionnaire :

Source : confectionnée par la chercheuse selon les données extraites d'Excel 2007.

Observation : Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion

de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet.

Il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, évalué et orienté, qui permet de

représenter graphiquement l'avancement du projet.

Le déroulement de notre enquête à subit plusieurs étapes, nous allons présenter

ci-dessous l’évolution de chaque étape comme suit :

✓ Préparation du questionnaire : l’élaboration du questionnaire auparavant

citée, a été réalisée sur la base des recherches et études préalables qui a

durée 125 jours. Un pré-test auprès a été établi de deux chefs d’entreprises

pour savoir la durée de leurs réponses et la compréhension des termes

utilisés, effectivement on a constaté que la durée pour remplir notre

questionnaire ne dépasse pas les quinze minutes avec notre présence.

Préparation du questionnaire

Préparation de l'enquète

tirage du questionnaire

les entreprises sur Temouchent

visite du premier salon Tlemcen

visite du deuxième salon Alger

Visite du troisième salon Oran

Visite du zone indistrielle SBA

Visite du zone indistrielle Oran

zone industrielle Mascara

visite du quatrième salon Oran

relancement intermédiaire

Date début Durée

125

✓ Préparation de l’enquête : dans cette étape on a préparé un plan d’action

qui désigne les acteurs principaux pour faciliter le travail de collecte des

données, à savoir :

• Les chambres de commerces (Tlemcen, Ain Témouchent) ;

• Salon d’exposition (le suivi quotidien des programmes des foires et des

salons sur le web (calendrier Foires-Info) ;

• Forum des chefs d’entreprises situé sur la willaya de Témouchent et

Oran;

• La direction d’énergie et des Mines (Mascara) ;

• Les intermédiaires

• Le réseau professionnel Linkedin (le contact direct avec les chefs

d’entreprise) ;

• Les directions générales des entreprises (visite sur lieu et dépôt aux

secrétariats) ;

Cette étape a durée 43 jours pour renforcer nos contacts et établir un

climat de confiance primitif pour les répondants.

✓ Le tirage des questionnaires : puisque la modélisation en équation

structurelle demande les grandes tailles des échantillons dépassant les 200

observations, ainsi le seuil calculé de notre échantillon (175 entreprises),

nous avons tiré 300 questionnaires en format papier et 50 en format

électronique envoyé sur les boites emails des chefs d’entreprises; cette

étape a durée 3 jours entres tirage et l’envoie électronique;

✓ Les étapes qui suivent ne sont qu’un marathon auprès des entreprises

exposantes aux salons (la durée ne dépasse pas les quatre jours maximum

pour chacun), et les visites sur lieu (surtout les zones industrielles).

Après la visite du dernier salon qui a eu lieu sur Oran AGRIPO-EXPO

concernant l’agriculture du 23 au 26 janvier 2019, on a constaté que le nombre

des entreprises renseignées n’a pas encore atteint le seuil estimé, cela nous a

126

conduit a encore renforcer nos relations, de visiter d’autres salons

(malheureusement toutes les évènements ont étaient reporté pour l’année 2020

pour cause d’instabilité politique du pays durant cette période) ce qui nous a

pousser de relancer une deuxième fois en s’appuyant surtout sur nos

intermédiaires et les visites sur lieux et de prendre en considération le délais de

réponse qui doit être compatible avec un temps incompressible du traitement des

données.

Le déroulement de cette enquête depuis l’élaboration de notre questionnaire

jusqu'à la fin de la dernière étape du deuxième relance a durée 454 jours (un an

et 89 jours) en total 64 semaines complètes du dimanche au jeudi.

Ce résultat inclut le jour de départ (19/05/2018) mais pas le jour de fin

(16/08/2019) comme les jours fériés ne sont pas prisent en compte pour les jours

ouvrés, donc ont a récolté 204 questionnaires bien renseignés, cette procédure de

récolte se diffère selon la manière d’envoie :

* L’envoie classique (format en papier), les questionnaires ont été rempli et

pris directement (renseignement face à face et sur place) ou rempli, signé et

déposé chez l’intermédiaire (secrétaire, expert comptable, inspecteur d’impôt,

collègue, famille), et les récupérés plus tard en moyen de quinzaines de jours.

* L’envoie électronique( format word), les questionnaires ont étaient rempli

directement par les répondant ciblés sur le fichier Word et envoyé sur notre boite

e-mail ou imprimé, rempli, scanné et ensuite envoyé vers notre boite e-mail sous

format PDF ou Image JPG.

Dans le tableau suivant nous résumons le nombre des questionnaires envoyés,

collectés et exploités.

127

Tableau N06 : les questionnaires collectés par les deux voies d’envoie

Questionnaire classique Questionnaire électronique

Nb. Questionnaire envoyé 300 50

Nb. Questionnaire reçu 172 32

Nb. Questionnaire exploitable 172 32

Le Total 204

Le taux de réponse % 58.28% Source : confectionnée par la chercheuse.

3. Stratégie de traitement des données

Après les étapes d’administration et de collecte des données parvient une étape

très importante qui vise à interpréter ces données brutes en résultat exploitable

conformes à nos objectifs de recherche ; mais pour arriver à ce résultat il nous

faut des méthodes et des outils de traitements pertinents à ce genre des données.

Dans cette section, nous allons présenter la méthode et les outils convenables

au traitement des données ensuite nous entamons une analyse descriptive des

données dans le but de décrire au moyen les indicateurs classiques (moyenne,

fréquence et écart-type) pour les caractéristiques des répondants et des

entreprises échantillonnées ainsi les variables de la recherche actuelle

(IE/Performance/Compétitivité).

3.1. Les méthodes et outils de traitement :

Dans le traitement de nos données brutes, nous avons établi deux méthodes :

3.1.1. La méthode descriptive :

Cette méthode a pour but de résumer les données en leur assignant une

nouvelle représentation, de synthétiser en faisant ressortir ce qui est dissimulé

par le volume, "elle permet de dresser un portrait de situation telle qu’elle nous

apparait suite à la compilation et du classement des données qualitatives et

quantitatives obtenues" 22 ; dans ce sens, nous recourons des analyses

22 .Tremblay, R-R., Perrier, Y., (2006), "Savoir plus : Outils et méthodes de travail intellectuel", Chenelière

Editions, France, P1.

128

descriptives dans le but de décrire au moyen d’indicateurs classiques 23 (

moyenne, fréquence et écart-type) selon les formes d’échelle utilisés dans le

questionnaire.

L’échelle Nominal : ce type d’échelle a était présenté par le lieu de localisation

de l’entreprise, le nom d’entreprise, son secteur d’activité, le sexe et la

profession du répondant, les opérations statistiques les plus fréquent sur ce genre

de données sont les fréquences absolues et relatives.

L’échelle ordinale : ce type d’échelle a était présenté par la création

d’entreprise, le nombre d’effectif, le niveau d’étude du répondant, son âge et la

durée d’occupation du poste, les opérations statistiques convenables sont les

fréquences cumulées et la moyenne. Pour les variables de l’étude, on a utilisé

l’échelle ordinale de Likert à cinq points dont les opérations les plus utilisées

sont la moyenne et l’écart-type. L’outil de traitement utilisé pour des telles

opérations est: SPSS V.25.

Comme nous tenons à mesurer la cohérence interne ou la fiabilité des questions

posées pour tester les variables étudiées par : premièrement la méthode de

Bipartition dite "SSpplliitt HHaallff"" où les items de l’échelle sont partagé en deux

moitiés et les demi-scores qui en résultent sont corrélés. Des corrélations élevées

entre les moitiés indiquent une cohérence interne élevée. On peut partager les

items de l’échelle en se fondant sur des items de nombres pairs ou impairs, ou en

procédant de manière aléatoire24 et deuxièmement par le biais du coefficient

Alpha de Cronbah. Cet indice traduit un degré d’homogénéité (une consistance

interne) d’autant plus élevée que sa valeur est proche de 1. Dans la pratique, on

considère généralement que l’homogénéité de l’instrument est satisfaisante

lorsque la valeur du coefficient est au moins égale à 0.80.

23 . Tillé, Y., (2010),"Résumé de du Cours de Statistique Descriptive", Université Neuchâtel, Suisse. P10-13. 24 .Malhotra, N., décaudin, J-M. ; Bouguerra, A., Bories, D., (2010),"Etudes Marketing", 6ièm édition, Pearson

Education, France, P227.

129

3.1.2. La modélisation par les équations structurelles:

Cette méthode a pour objectif de mettre en évidence des relations de causalité

entre les variables. La modélisation par les équations structurelles est toutefois

une technique d’analyse globale, dont les cas particuliers sont : la régression,

l’analyse canonique, l’analyse de variance, l’analyse factorielle. La modélisation

par les équations structurelles permet aussi de faire la distinction entre variables

observées et variables latentes. Une variable latente est une variable qui

correspond à un concept non observé, mais qui peut être estimée par des

variables observables et mesurables, appelées parfois variables manifestes25.

Le modèle d’équation structurel se compose d’un ensemble d’indicateurs de

mesures, de variables latentes et des erreurs, le modèle de structure renvoie à

déterminer les relations causales entre les variables latentes (dépendantes et

indépendantes), d’une autre façon il permet de dévoiler la signification des

hypothèses testées de la recherche, tandis que le modèle de mesure renvoie à

identifier et à estimer les variables latentes selon sa nature si elles sont réflexives

ou formatives.

FigureN029: Indicateurs Formatifs ou Réflectifs d’un modèle de mesure

Source : Jolibert, A., Jourdan, P., (2006)," Marketing Research : Méthodes de recherche et d’études en

Marketing", Edition Dunod, France. P46.

25 .Jolibert, A., Jourdan, P., (2006)," Marketing Research : Méthodes de recherche et d’études en Marketing",

Edition Dunod, France, P460.

Indicateurs Formatifs Indicateurs Réflectifs

Variable

latente

Termes d’erreurs

Variables

observées

Variable

latente

Variables

observées

130

Figure N0 30: Exemple de modèle structurelle à variables latentes

Source : Mourre, L-M., (sans date),"La modélisation par équations structurelles basée sur la méthode

PLS : une approche intéressante pour la recherche en marketing", institut supérieur de gestion,

France.

-Le modèle de mesure indique la façon dont les variables exogènes ou endogènes

sont composées à partir de leurs indicateurs ;

-le modèle structurel décrit les relations entre les variables latentes exogènes et les

variables latentes endogènes ;

-Yi et Xj : Indicateurs observés ;

- ζ, ηj : des construits latents ;

-Wi, πj : des coefficients représentant l’effet du construit sur l’indicateur ;

-il est à noté que les erreurs de mesures sur les indicateurs observés et les

construits ηj ne sont pas indiqué sur la figure au dessus.

La méthode d’équation structurelle est construite suivant une logique déductive

de démonstration théorique puis de spécification qui le scindant en deux parties

comme démontre la figure suivante :

Π13

Π12

W11

Π24

Π23

Π22

Π21 W13

W12

Y11

Y12

Y13

X11

X12

X13

X21

X24

X23

X22

ζ1

η1

η2

Modèle de mesure

Modèle structurel B1

B2

B3

Π11

131

Figure N0 31: Les étapes de la construction du modèle des équations structurelles26

Source : (Meschi et Livolsi, 2003).

*La construction théorique : la modélisation par les équations structurelles

nécessite une base théorique rigoureuse permettant au chercheur de définir des

relations causales entre des ensembles de variables, en s’appuyant sur des

relations logiques et justifiées du point de vue de la théorie sous-jacente.

*identification des indicateurs27 : cette étape permit de savoir si la matrice de

covariance contient suffisamment d’informations pour permettre d’estimer un

ensemble d’équations structurelles. On peut estimer un paramètre qui servira de

modèle pour chaque variance ou covariance parmi les variables observées. Si

26 .Cité par : Balambo, M-A., Baz, J., (2014), "De l’intérêt de l’analyse des modèles des équations

structurelles par la méthode PLS dans les recherches sur les relations inter organisationnelles : le cas des

recherches en Logistique". 7ème Edition du colloque international LOGISTIQUA, Fès, Maroc. ffhal-

01503345f. 27.Décaudin, J-M., Bouguerra, A., Borie, D., (2011),"Etudes Marketing ", 6ièm édition, PEARSON, France,

P647.

Construction théorique

Identification des indicateurs

L’estimation des relations entre

indicateurs et variables latentes

Test des relations entre variables

latentes

Re-spécification

Modèle de

Mesure

Modèle

structurel

132

l’on a P variables observées, il est possible d’estimer jusqu’à (P (P+1))/2

paramètres.

Si K : le nombre réel de paramètres estimés, est inférieur à (P (P+1))/2 : le

modèle est Sur –identifié et les degrés de liberté sont positifs.

Si K : le nombre réel de paramètres estimés, est supérieur à (P (P+1))/2 : le

modèle est sous-identifié et il est impossible de trouver une solution unique.

En règle générale, disposer d’au moins trois variables observées pour chaque

construit latent facilite l’identification du modèle qui sera sur-identifié.

La condition d’ordre est vérifiée lorsque le modèle est juste identifié ou encore sur

identifié, c'est-à-dire lorsque le degré de liberté est supérieur ou égal à zéro (ddl ≥

0).28

* L’estimation des relations entre indicateurs et variables latentes : cette étape

consiste à déterminer les valeurs aux différents paramètres du modèle à tester.

Au regard de la littérature, il existe plusieurs méthodes29 d’estimations telles :

- la méthode Lisrel (Linear Stuctural relationdhips) qui repose sur l’analyse de

la structure de covariance et utilise l’approche du maximum de vraisemblance

(maximum likehood), elle requiert la multi-normalité des données.

- la méthode GLS (Generalized Least Squares) est moins sensible au non

normalité mais demeure très sensible à la complexité du modèle.

- la méthode ADF (Asymptotic Distribution Free) et WLS (Weighted Least

Squares) ne requièrent pas la multi-normalité mais exigent des échantillons de

plus de 2500 observations.

28. Najjar, H., Najar, C., (2013), "la méthode des équations structurelles : principes fondamentaux et

applications en marketing", Institut supérieur de Gestion, Tunis. 29 . Mourre, M.L., "la modélisation par équation structurelles basée sur la méthode PlS : une approche

intéressante pour la recherche en marketing".

https://www.afm-marketing.org/fr/system/files/publications/20160516111724_S24_P2_MOURRE.pdf

133

- la méthode PLS (Partial Least Square) qui repose sur l’analyse de la variance

et utilise l’approche des moindre carrés partiels.

Le choix de l’une de ces méthodes dépend d’un certain nombre de condition

notamment la taille de l’échantillon et la distribution des données (Chin et al,

2008)30. Nous allons baser dans notre recherche actuelle sur la méthode PLS qui

s’inscrit dans la modélisation par équation structurelle dite PLS-SEM .

Il est à noter que le teste d’un modèle d’équations structurelles s’effectue

globalement par étapes, les deux étapes distinguent le test du modèle de mesure,

puis le test du modèle complet, qui ajoute le test du modèle structurel. Le choix

entre une validation globale ou par étape est aujourd’hui un débat non tranché,

même si la première option semble plus justifiée d’un point de vue théorique

(Fornell et Yi, 1992)31, dans notre cas, l’estimation entre la variable latente et ses

indicateurs dans le modèle de mesure selon l’approche PLS-SEM s’effectue à

travers des instruments de mesure vérifiant la fiabilité et la validité(en mode

réflectif conformément aux variables de l’étude actuelle) .

- La fiabilité correspond à la cohérence entre les indicateurs des variables

latentes testées, nous avons cité auparavant deux types d’instrument

largement utilisés dans les recherches et les études, il s’agit du test par

bipartition et le test par le coefficient d’Alpha de Cronbach. dans la méthode

Pls "la fiabilité de cohérence interne peut être vérifiée par deux mesures que

sont l’Alpha de Cronbach et la fiabilité composite (Chin, 1998). Ces

indicateurs varient entre 0 et 1. La valeur souvent considérée comme

indiquant un bon niveau de fiabilité est 0.7 (Tenenhaus, et al. 2005)"32.

Dans les analyses confirmatoires, il existe d’autres tests plus forts, il s’agit du

coefficient Rhô de Jöreskog. "Selon Roussel et al (2002), ce coefficient est

30 . Najjar, H., Najar, C., (2013), OP, CIT. 31 . Fornell, C., Yi, Y., (1992)," Assumptions of the two step approach to latent variable modeling",

Sociological Methods and Research, Vol20, N03, USA, P291-320. 32 . Fernande, V., (2012)," En quoi l’approche Pls est-elle une méthode à (re)- découvrir pour les recherches

en Management ?", Volum 15, N01, Management. https://www.cairn.info/revue-management-2012-1.htm

134

plus précis que celui d’Alpha de Cronbach, puisqu’il intègre les termes

d’erreurs. Il devrait avoir une valeur importante supérieure ou égale à 0.7

pour justifier sa fiabilité"33.

- La validité d’une échelle de mesure désigne sa capacité à appréhender un

phénomène34, il se trouve qu’il existe deux types de validation produites par

la méthode Pls ; il s’agit de la validité convergente et la validité

discriminante ; "La validité convergente des échelles du modèle de mesure

est évaluée en examinant tout d’abord le niveau et la significativité des

contributions factorielles (factor loadings) générés par l’algorithme Pls (qui

sont interprétables selon les mêmes modalités qu’une ACP)"35. Selon les

règles habituelles utilisées par "les chercheurs consistent à considérer que le

coefficient de corrélation doit être supérieur à 0.7, ce qui implique qu’il y a

plus de variance partagée entre le construit et sa mesure que d’erreur de

variance. Ceci signifie que plus de 50% de la variance dans la variable

observée est dû à son construit ; une corrélation inférieur à 0.7 appelle à la

vigilance"36, dans la plus part des cas cette corrélation inférieur renvoie à un

item mal formulé ou inadéquat pour mesurer la variable latente donc il est

préférable de l’éliminé du modèle tout entier et de garder seulement les

items dont leurs coefficients de corrélation est supérieur au seuil indiqué.

Pour établir la validité convergente, la

variance moyenne extraite AVE

(Average Variance Extracted) doit être

prise en compte puisque elle représente

la variance partagée entre construit et

ses mesures, sa "valeur doit dépasser

33. Najjar, H., Najar, C., (2013), OP, CIT. 34 .Ali Belhadj. , Y., (2016),"Etude empirique sur les variables modèle performance balanced

scorecard",Volum 5, N09, Algerian business performance review. 35 .Lacroux., A., "L’analyse des modèles de relations structurelles par méthode Pls : Approche émergente

dans la recherche quantitative en GRH". https://www.agrh.fr/assets/actes/2009lacroux073.pdf. 36.Fernande, V., (2012)," En quoi l’approche Pls est-elle une méthode à (re)- découvrir pour les recherches

en Management ?", Volum 15, N01, Management. https://www.cairn.info/revue-management-2012-1.htm.

AVE : The amount of variance that captured

by the construct in association with the

amount of variance due to the measurement

error (Fornell & Larcker,1981)

135

0.50 pour convenir à cette convergence"37. Le deuxième type de validité

présenté par la méthode Pls est la validité discriminante, elle a pour but de

vérifier "la condition que la variance partagée entre les construits soit

inférieure à celle partagée entre les construits et leurs variables de

mesure"38 .

Après le test du modèle de mesure parvient la deuxième étape celle du modèle

structurelle c'est-à-dire de tester la nature des relations entre ses variables

latentes ; dans le cadre de l’approche PLS il est à noter que l’absence d’indices

d’ajustement (Fit indices) des modèles et bien marqué par rapport aux autres

méthodes puisque ces indices ont pour but de juger l’ajustement du modèle aux

données empiriques.

Néanmoins, il existe des calculs de certains coefficients qui permettent

d’évaluer le modèle structurel sur la base de la pertinence prédictive des

variables latentes ; Il convient alors d’analyser le R square (R2), le ƒ2 et le Q2

dans le but de calculer l’indice de Goodness of Fit index (GOF) qui tient à

s’assurer à la fois la performance du modèle structurelle et le modèle de mesure.

Ces indices de calcule du modèle structurelle vont être décrites dans le tableau

suivant.

Tableau N07: les indices d’évaluation du modèle structurel

Indices Objectif Référence Seuil d’évaluation Résultat

R2

1/ R2 test le pouvoir prédictif

du modèle.

Croutsche, J.J.

(2002)

R2 > 0.1 Modèle

significatif

0.05 < R2 < 0.1 Modèle tangent

R2 <0.05 Modèle n’est

pas

significatif

37 . Ab Hamid., M.R., Sami., W., Mohmad Sidek., M.H., (2017),"Discriminant Validity Assessment: Use of

Fornell & Larcker criterion versus HTMT Criterion", J. Phys.: Conf. Ser. 890 012163 . 38 . Jourdan., F., (1998), "Création et validation d’une échelle de classification publicitaire selon la

caractéristique d’information ou d’émotion de l’annonce". Acte du 14ème Congrès de l’AFM, sous la

direction de B. Saporta, 1998, Paris, France. pp.97-124. ffhal-01134671.

136

1/ R2 évalue

l’importance des

effets.

Chin, W.W.

(1998)

R2 > 0.67 Effet Elevé

0.33 < R2 < 0.67 Effet Moyen

R2 <0.33 Effet Faible

ƒ2

s'assurer de la

validité et de

l'ampleur des

coefficients

structurels (la

taille de l’effet)

Cohen (1998)

ƒ2 > 0.35 Taille de l’effet

est élevée

0.15 <ƒ2 < 0.35 Taille de l’effet

est moyenne

0.02 <ƒ2 < 0.15 Taille de l’effet

est faible

ƒ2 < 0.02 Pas d’effet

Q2

Q2 test la validité

prédictive du

modèle

structurelle

Tenenhaus,

(1999)

Q2 >0 le modèle

présente une

validité

prédictive

Q2 <0 Absence de

validité

prédictive.

GOF

(Goodness of

fit index)

Analyser la

qualité de

conformité du

modèle global

Wetzels & van

,2009

Gof small=0.1,

Gof

medium=0.25

Gof large =0.36

La qualité de

conformité est

Large lorsqu’elle

dépasse 0.36.

Source : confectionner par la chercheuse.

Une fois la qualité de conformité du modèle sera établie, l’interprétation des

résultats obtenus permet de confirmer ou d’infirmer les hypothèses proposées de

la recherche, rappelons que les outils de traitement convenable pour estimer et

interpréter ces résultats sont AMOS et SMART-PLS ; dans notre recherche nous

avons utilisé SMART-PLS3 Professionnel convenable à construire rapidement

le modèle de l’étude, facile à savoir les relations entre les variables étudiées et un

137

bon moyen pour le traitement statistique des échantillons de grandes et petites

taille.

4. Le traitement descriptif des données

Comme nous l’avons évoqué dans la section précédente, le questionnaire a été

destiné aux dirigeants des entreprises économiques algériennes qui opèrent dans

les divers secteurs dont tous statu sont confondus, le seuil calculer de

l’échantillon doit dépasser les 175 entreprises.

Dans cette section nous établirons le traitement descriptif des données récoltés

de chaque axe du questionnaire, en commençons par la location géographique

des entreprises, ensuite les caractéristiques descriptives de l'échantillon de

l'étude, teste de fiabilité et finalement le traitement descriptif des échelles de

mesure pour chaque variable étudiée (l’intelligence économique/ performance/

compétitivité).

4.1. La location géographique des entreprises

Dans notre étude, on s’est appuyé sur une enquête empirique qui a touché un

échantillon composé de 204 entreprises appartenant à différents secteurs

d’activités regroupées et réparties à traves le territoire national, dans le but

d'avoir des résultats étendues des quatre régions de l'Algérie : Ouest, centre , est

et sud.

Le nombre des willayas recensées dépasse les vingtaines de la totalité (27

wilayas), la figure suivante montre la location géographique des entreprises

réalisée sur Excel 2007.

138

Figure N0 32: location géographique des entreprises de l’échantillon étudié

Ain defla(3), Ain Temouchent(32), Alger(41), Annaba(1), Batna(1), Béjaia(5), Biskra(2), Blida(12),Borj

bouarrérij(3), Bouira(2), Boumerdès(3), Chlef(3), Constantine(2), El-Oued(2), Ghardaia(1), Mascara(11),

Médéa(1), Mostaganem(6), Oran(31), Ouargla(2), Sétif(7), Sidi bel abbes(7), Skikda(3), Tebessa(1),

Tipaza(1), Tizi ouzou(3), Tlemcen(18).

On a constaté que le nombre des entreprises échantillonnées est plus élevé sur

la willaya d’Alger (41 entreprises), d’Oran (31 entreprises), cela est dû à leurs

participations intenses sur les salons d'exposition par rapport aux autres willayas

en plus "la région du Nord, en particulier la région Nord-Centre, englobe donc le

nombre le plus important d’entreprises. Alger est la wilaya qui regroupe le

nombre le plus élevé d’entreprise, suivie par des wilayas du Nord comme Oran

ou Tizi-Ouzou"39, dans notre cas la wilaya d’Alger est la plus concentré en

39 .Saadaoui, M., Ait Amokhtar, S., Kalli, S., EL Saadi, N., (2018), "Évaluation de la concentration

géographique des activités et de la spécialisation sectorielle en Algérie", International Journal of

Management & Marketing Research (MMR), Vol.1, P21-32.

139

nombre d’entreprises avec 20.1% ensuite Ain Temouchent (la willaya la plus

proche vis-à-vis le déplacement) avec 15.7% et suivie par la willaya d’Oran par

un ratio de 15.2% schématisé sur le graphique suivant :

Graphique N0 1: Concentration des entreprises par willaya

Source : confectionner par la chercheuse en utilisant SPSS V25.

4.2. Les caractéristiques descriptives de l'échantillon de l'étude

Dans cette sous section nous allons traiter le premier axe du questionnaire

concernant les réponses socioprofessionnelles répartie en deux :

4.2.1. Les caractéristiques démographiques concernant les dirigeants comportent

quatre questions fermées à propos : du sexe, l’âge, niveau d’étude et la

durée d’expérience professionnelle. Le traitement pour ce genre de

données se limite sur les fréquences absolues et relatives classées dans le

tableau suivant :

140

Tableau N08: les caractéristiques démographiques de l’échantillon

Caractéristiques Genre

Fréquence absolue Fréquence relative

Sexe Femme 19 9.3

Homme 185 90.7

L’Age Moins de 30 ans 23 11.3

Entre 30-39 ans 72 35.3

Entre 40-49 ans 71 34.8

Plus de 50 ans 38 18.6

Niveau d’étude Bac 21 10.3

Licence

ingénieur

49

53

24.0

26.0

Master 34 16.7

L’expérience professionnelle

Magister

Doctorat

Autre

Moins de 3 ans

Entre 3-5 ans

Entre 5-10 ans

Plus de 10 ans

7

10

30

59

41

49

57

3.4

4.9

14.7

28.9

20.1

23.0

27.9

Source : Sortie IBM SPSS Statistics Viewer

L’interprétation du tableau N08: si on se réfère aux données figurant dans le

tableau ci-dessus, on constate que chaque caractéristique est d’une extrême

importance dans cette étude ; le résultat tel qu’il ressort de l’échantillon se

caractérise par une certaine homogénéité :

✓ Pour le caractéristique du sexe : l’échantillon étudié est totalement masculin ;

Il est composé par un ratio qui dépasse les 90,7% de sexe Homme, tandis que

le sexe féminin ne représente que les 9.3%, il semble que c’est un ratio très

faible qui renvoi à des contraintes que peu empêcher la femme d’exercé ce

genre de profession.

Bekaddour Hassen dans ses travaux concernant l’intelligence économique et

l’interaction de l’entreprise avec son environnement a ciblé un échantillon

composé de 45 entreprises opérantes sur les divers secteurs économiques en

Algérie dont le ratio des répondants était très élevé en sexe Masculin (plus de

141

88%) par rapport au sexe féminin, les raisons40 pour lesquelles la femme ne peut

exercer ce genre de profession selon ce chercheur revient :

• La culture de la société algérienne ;

• Le manque de confiance parmi les dirigeants dans les capacités et les

compétences des femmes à assumer les responsabilités de leadership ;

• Le refus de plusieurs femmes de postes à grandes responsabilités pour

des raisons personnelles, familiales.

Néanmoins, il semble que la présence des femmes ait sensiblement augmenté

au cours de ces dernières décennies, d’après les résultats obtenus en comparant

les deux sexes avec la durée

du poste, le secteur d’activité

et la date de création de

l’entreprise inclus dans les

quatre tableaux croisés en face

( selon les sorties du logiciel

Spssv25), on constate que la

présence de la femme est

presque dans tous les secteurs

d’activité malgré que c’est

une présence un peu faible

mais cela n’empêche qu’elle

a préoccupé son poste de

dirigeante plus de 10 ans

dans les petites , moyennes et

grandes entreprises.

40 . Bekaddour, H., (2018),"L’intelligence économique et l’interaction de l’entreprise avec son

environnement, cas des entreprises Algériennes", Thèse de doctorat dans les sciences de gestion, Spécialité

système d’information et de communication en entreprise, Université Abou bekr Belkaid, Tlemcen, P304.

Tableau croisé N01 sexe * durée du poste

Durée de post

Total

Moins de

3 ans 3-5 ans

5-10

ans

plus de 10

ans

sexe masculin 53 37 42 53 185

féminin 6 4 5 4 19

Total 59 41 47 57 204

Tableau croisé N02 sexe * secteur

secteur

Total Industrie Commerce Service autre

sexe masculin 109 36 19 21 185

féminin 13 3 3 0 19

Total 122 39 22 21 204

Tableau croisé N03 sexe * effectif

effectif

Total Moins de 50 50-249 250 et plus

sexe masculin 90 53 42 185

féminin 5 6 8 19

Total 95 59 50 204

142

Il est a noté aussi que la majorité des femmes qu’on a croisé, gèrent des

entreprises dans le domaine de textile, l’agroalimentaire, pharmaceutique,

biochimique, l’agriculture, banque et hôtellerie dont la durée de leurs création

dépasse les 10 ans. Dans ce

contexte on peut dire que le

sexe prédominant de

l’échantillon étudié appartient

à l’homme, car il est présent

dans touts les domaines et en

particulier dans l’industrie lourde car c’est son domaine exclusif et incontesté.

✓ Pour la caractéristique d’âge :

Graphique No2 : Répartition des dirigeants par tranche d’âge

Source : Sortie d’Excel 2007

La majorité des dirigeants leurs tranche d’âge est moins de 50 ans, cette part

majoritaire est représenté par un ratio de 81.4% de l’ensemble des trois tranches

d’âge suivante :

a-Un ratio de 11.3% représenté par les dirigeants âgés de moins de 30 ans, où

ces jeunes dirigeants ne sont que des porteurs des nouveaux projets en

électronique, communication, l’agriculture et l’agroalimentaire…etc.

Moins de 30 ans 30-39 ans 40-49 ans plus de 50 ans

Valide

age Pourcentage 11.3 35.3 34.8 18.6

0.05.0

10.015.020.025.030.035.040.0

Axi

s Ti

tle

Tranche d'âge des Dirigents

Tableau croisé N04 sexe * création

création

Total Moins de 5 ans 5-10 ans plus 10 ans

sexe masculin 31 38 116 185

féminin 1 1 17 19

Total 32 39 133 204

143

Pour justifier notre analyse nous avons comparé l’âge de chaque tranche avec

la durée de création d’entreprise (Tableau croisé No5 âge * création) où il semble

que ces jeunes dirigeants bâtissant des nouveaux projets ne dépasse pas les dix

ans, tandis que ceux qui l’a dépasse ne sont qu’une relève ou héritier de leurs

entreprises familiales.

b -Un ratio de plus de 34% pour chacune des deux tranches d’âge entre 30 et

50 ans reflète la part majoritaire de l’échantillon. Cet intervalle d’âge

particulièrement autour des quarantaines selon les praticiens que l’aventure

entrepreneuriale s’apprécie, c'est-à-dire une synchronisation entre la force de

l’expérience avec l’énergie de la jeunesse dépasse les cinq ans d’expérience dans

l’entreprise (Tableau croisé No5 âge * création).

Pour la dernière tranche

qui représente les dirigeants

qui dépasse les 50 ans avec

un ratio de 18.6% ne sont

que des PDG ou des DG des

grandes entreprises ou des

retraités exploitant leurs

expériences pour leurs propres projets et/ou les projets des autres.

✓ Pour la caractéristique de niveau d’étude :

Graphique No3 : Répartition des dirigeants par niveau d’étude

Source : Sortie d’Excel 2007

Baccaloréat

Licenceingénieu

rMaster

Magestère

Doctorat autre

Valide

niveau Pourcentage 10.3 24.0 26.0 16.7 3.4 4.9 14.7

0.05.0

10.015.020.025.030.0

Axi

s Ti

tle

Niveau d'étude des Dirigents

Tableau croisé N 0 5 L’Âge * de création

création

Total Moins de 5 ans 5-10 ans plus de 10 ans

âge Moins de 30 ans 5 3 15 23

30-39 ans 9 21 42 72

40-49 ans 14 11 46 71

plus de 50 ans 4 4 30 38

Total 32 39 133 204

144

La quasi-totalité des dirigeants sont des universitaires avec un ratio de 75%

qui regroupe les dirigeants diplômés en Licence, Ingénieur, Master, Magister et

Doctorat, tandis que le reste de la totalité environ 25% ne sont que des bacheliers

ou des dirigeants qui ont fait des formations professionnelles.

Il nous semble que le niveau des dirigeants d’entreprises échantillonnées que

ce soit l’acquisition du savoir académique, professionnel ou par expérience

reflète leur qualification ce qui nous a facilité la tache de renseignement et ça

nous rassure des réponses suffisamment objectifs de notre questionnaire.

✓ Pour la caractéristique d’expérience professionnelle:

Graphique No4 : Répartition des dirigeants par année d’expérience

Source : Sortie d’Excel 2007

Plus de 71% des dirigeants ont une expérience qui dépasse les trois ans dont

presque 28% ont acquis une expérience qui dépasse les 10 ans ce qui justifie

notre conviction que les réponses des dirigeants non seulement elles sont

objectives mais aussi basées sur des acquis professionnels expérimentés par

lesquelles nous pourrons obtenir des résultats fiables.

Moins de 3 ans 3-5 ans 5-10 ans plus de 10 ans

Valide

durépost Pourcentage 28.9 20.1 23.0 27.9

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

Axi

s Ti

tle

L'expérience professionnelle

145

4.2.2. Les caractéristiques concernant le profil de l’entreprise

Pour savoir le profil de l’entreprise nous allons analyser de façon détaillée les

entreprises selon quatre critères : le secteur d’activité, le statut juridique, la

création et le nombre d’effectifs. Il est à noté que le nom, l’activité et localisation

de chaque entreprise sont classées comme annexe dans cette thèse.

Le traitement de ces critères suit la même démarche du traitement des

caractéristiques du profil des dirigeants, dans ce cas les données seront aussi

analyser par les fréquences absolues et relatives et classées dans le tableau

suivant :

Tableau N09: le profil d’entreprise

Caractéristiques Types

Fréquence absolue Fréquence relative

Secteur d’activité Industrie 122 59.8 Commerce

Service

Autre

39 22 21

19.1 10.8 10.3

Statut Juridique EURL 32 15.7 SPA 39 19.1 SARL 99 48.5 SNC 4 2 Groupement

Autre

6 24

2.9 11.8

Création Moins de 5 ans 32 15.7 Entre 5 et 10 ans

Plus de 10 ans 39

133 19.1 65.2

L’effectif

Moins de 50

Entre 50 et 249

250 et plus

95 59 50

46.6 28.9 24.5

Source : Sortie IBM SPSS Statistics Viewer

L’interprétation du tableau N09: Les données figurant dans le tableau ci-dessus

indiquent que chaque fréquence reflète une interprétation importante et

significative pour la présente étude :

146

✓ critère du secteur d’entreprise

Graphique No5 : Répartition des entreprises selon le secteur d’activité

Source : Sortie d’Excel 2007

À travers la figure ci-dessus nous constatons que la majorité des entreprises

échantillonnées opèrent dans le secteur d’industrie avec une proportion proche

de 60% de la totalité (agro-alimentaire, industrie chimique et para

chimique, industrie textile et cuir, industrie mécanique et

métallurgique, industrie électrique et électronique…etc.), suivie par le secteur

du commerce avec une proportion de 19.1% et le reste entre le secteur de service

les autres travaux (réparties entre l’agriculture, tourisme et travaux des

bâtiments).

✓ le critère du statut juridique d’entreprise :

Graphique No6 : Répartition des entreprises selon le statut juridique

Source : Sortie d’Excel 2007.

Industrie Commerce Service autre

Valide

Series1 59.8 19.1 10.8 10.3

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

Axi

s Ti

tle

Secteur d'activité

EURL SPA SARL SNCGROUPEME

NTAutre

Valide

Series1 15.7 19.1 48.5 2.0 2.9 11.8

0.010.020.030.040.050.060.0

Axi

s Ti

tle

Le statut juridique des entreprises

147

Nous constatant à travers la répartition des entreprises échantillonnées que la

SARL (société à responsabilité limiter) est la forme juridique la plus dominante

de la totalité des autres formes avec un ratio de 48.5% ce qui explique que c’est

une forme plus répandue dans la création d’entreprise, elle est simple à créer et à

gérer, elle offre de nombreux avantages telles :

a- La responsabilité des associés est limitée à leurs apports au capital ;

b- Un fonctionnement strictement encadré ;

c- Une flexibilité des régimes fiscaux et sociaux ;

d- Une liberté de gérance ;

e- L’ajout du conjoint collaborateur ;

f- Elle peut être créée par un associé unique comme elle permit ensuite

d’ouvrir son capital….etc.

Au deuxième lieu, la SPA avec une proportion de presque 20% de la totalité de

l’échantillon suivie par l’EURL avec un ratio de 15.7%, le reste de la proportion

regroupe SNC, Groupement d’entreprise et les forme physique.

Pour alimenter l’idée que la SARL est la forme juridique dominante par

rapport aux autres formes, nous avons calculé le nombre des entreprises opérant

dans les divers secteurs par rapport à leur forme juridique traduite dans le tableau

croisé N0 6.

En effet, la forme juridique

SARL, représente 48,53%

par rapport aux autres

formes dans les divers

secteurs et une présence

importante dans le secteur

d’industrie bien marquée

avec un ratio de 31.37% suivie par la SPA, ce qui reflète et favorise la recherche

permanent de l’autonomie décisionnelle chez les dirigeants.

Tableau croisé N06 secteur * statut juridique

Statut juridique

Tota

l EURL

SP

A SARL SNC GRP Autre

secte

ur

Industrie 21 23 64 2 3 9 122

Commerce 4 5 15 1 0 14 39

Service 4 7 9 0 1 1 22

autre 3 4 11 1 2 0 21

Total 32 39 99 4 6 24 204

148

✓ le critère des années de création de l’entreprise :

Graphique No7 : Répartition des entreprises selon la création

Source : Sortie d’Excel 2007.

Le troisième critère qu’ont a utilisé pour connaitre l’âge des entreprises

enquêtées est le critère de création, dont la grande proportion 65.2 % de la

totalité est représenté par les entreprises dépassant les dix années d’existence ce

qui signifie la maturité acquise dans le domaine d’activité exercé, parmi ces

entreprises ont peux citée celles qui ont existées avant l’indépendance comme

L’exquise qui date de 1928 c'est-à-dire plus de 90 ans d’existence, l’Orangina

qui date de 1936 avec une expérience de 81 ans, ensuite celles qui ont étaient

créer après l’indépendance, nous citons quelques unes créées durant le système

socialiste avec une prédominance des entreprises étatiques telles Hydrocanal en

1967, Giplait en 1969, CERAMIG DIVINDUS et ALPHYT en 1978, tandis que

les entreprises privées leurs création étaient très modeste durant ce système ,

telles que l’entreprise de Bellat en 1970, Hasnaoui 1974, Chiali 1981…ect.

Le reste des entreprises ont été crées durant la fin des années quatre-vingt dix

où la prédominance de l’état s’est écarté pour trouver des nouveaux dispositifs

minimisant le taux de chômage et développant l’investissement productif de

l’état vers l’ouverture du marché, en s’appuyant sur le rôle de L’ANDI, ANSEJ,

CNAC vis-à-vis les jeunes porteurs de nouveaux projets, l’aide à l’accès au

financement bancaire, des nouveaux lois qui visent à faciliter et encourager la

Moins de 5 ans 5-10 ans plus de 10 ans

Valide

Series1 15.7 19.1 65.2

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Axi

s Ti

tle

Création d'entreprise

149

création des entreprises telles les formes juridiques…etc. Le nombre d’entreprise

privée (PME) recensées en 1999 était de 30957841 mais selon le dernier Bulletin

statistique de la PME daté en novembre 2018, ce chiffre passe à 1 092 908

entreprises concentrées sur le secteur des services (le transport en particulier),

l’artisanat et BTPH (le bâtiment en particulier)42.

✓ le critère de taille d’entreprise :

Graphique No8 : Répartition des entreprises selon l’effectif

Source : Sortie d’Excel 2007.

Le quatrième critère concernant la taille de l’entreprise à partir du nombre

d’effectif qu’elle possède, nous distinguons trois catégories dont la plus

marquante et celles du moins de 50 employés avec un ratio de 46.6 % de la

totalité, suivie par les entreprises de taille moyenne avec une proportion de

28.9% et le reste présente les entreprises de grande taille qui dépasse les 250

employés.

41 . AKNINE, S-R., FERFRRA, M- Y., (2014)," Entrepreneuriat et création d’entreprise en Algérie : une

lecture à partir des dispositifs de soutien et d’aide à la création des entreprises", Revue des Sciences

Économiques et de Gestion, Vol56, N°14. 42 . Bulletin statistique de la PME : Données du 1ier semestre 2018, Ministère d’énergie et des mines,

Direction Générale de la Veille Stratégique, des Etudes et des Systèmes d’Information, Edition Novembre

2018, N0 33

Moins de 50 50-249 250 et plus

Valide

Series1 46.6 28.9 24.5

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

Axi

s Ti

tle

l'effectif

150

4.3. Test de fiabilité

Auparavant cité nous émanant le test de fiabilité de l’échantillon selon deux

méthodes très connus la première la méthode de bipartition dite "SSpplliitt HHaallff"" eett llaa

ddeeuuxxiièèmmee llee tteesstt ddee ffiiaabbiilliittéé eenn uuttiilliissaanntt llee coefficient d’Alpha de Cronbah.

4.3.1. Le test Split Half :

Tableau N010 : Statistiques de fiabilité

Statistiques de fiabilité (Split Half)

Alpha de Cronbach Partie 1 Valeur ,855

Nombre d'éléments 18a

Partie 2 Valeur ,835

Nombre d'éléments 17b

Nombre total d'éléments 35

Corrélation entre les sous-échelles ,676

Coefficient de Spearman-

Brown

Longueur égale ,807

Longueur inégale ,807

Coefficient de Guttman ,805

a. Les éléments sont : Tech, Conc, Comer, Pestel, Valo, Assim, Partg, Trasf, ApplQ, Ident, Mesu, Contr, Cout, Pcom,

Nopp, Couv, Chan, Enga.

b. Les éléments sont : Enga, RetD, Pion, Enco, DtC, FdP, Larg, Prod, Quali, PdD, PrixC, REP, PROG, Pol, ChfA, Récl,

NmbC, ForD.

Statistiques d'échelle (Split Half)

Moyenne Variance Ecart type Nombre d'éléments

Partie 1 65,1324 100,184 10,00921 18a

Partie 2 61,1520 83,992 9,16469 17b

Deux parties 126,2843 308,195 17,55547 35

a. Les éléments sont : Tech, Conc, Comer, Pestel, Valo, Assim, Partg, Trasf, ApplQ, Ident, Mesu, Contr, Cout, Pcom, Nopp,

Couv, Chan, Enga.

b. Les éléments sont : RetD, Pion, Enco, DtC, FdP, Larg, Prod, Quali, PdD, PrixC, REP, PROG, Pol, ChfA, Récl, NmbC,

ForD.

Tableau N011 : Statistiques d'échelle

151

Le principe de la méthode de bipartition est basé sur la répartition de l’échelle

de mesure testées en deux parties en examinant la corrélation existée par le

calcule et la comparaison des coefficients. Dans notre cas la valeur du

coefficient d’alpha de cronbach de la première partie qui comporte 18 items

égale à 0.855 qui est supérieure à celle de la deuxième partie qui comporte 17

items 0.835, ainsi la variance de la première partie 100.184 est supérieure par

rapport à la deuxième partie 83.992, l'inégalité de ces deux facteurs nous pousse

à choisir la coefficient de Guttman.

Ainsi, la fiabilité de l’échelle de mesure selon la méthode de bipartition et de

0.805 ce qui reflète une cohérence interne élevée.

4.3.2. Le test d’Alpha de Cronbach :

Statistiques de fiabilité générale de l’échelle

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,905 35

Statistiques de fiabilité de l’intelligence économique

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,870 23

Statistiques de fiabilité de la performance

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,532 4

Source : Sortie IBM SPSS Statistics Viewer

4.4. Le traitement descriptif des échelles de mesure :

Dans cette sous section nous allons connaitre les tendances des réponses de

chaque dimension qui comporte des items classés selon l’échelle de type Likert à

5 point.

Statistiques de fiabilité de la compétitivité

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,839 8

Le teste d’alpha de Cronbach

globale est de 0.905 ce qui

reflète une cohérence interne

entre les items du

questionnaire très élevée, le

même résultat obtenu pour

chaque dimension où sa valeur

dépasse 0.830 pour

l’intelligence économique et la

compétitivité, tandis que sa

valeur semble limité pour la

performance vu que le nombre

d'items est moins par rapport

aux autres dimensions, mais

dans l’ensemble la cohérence

est très satisfaisante.

152

Les fréquences et les intensités utilisées varis en fonction de l’ensemble des

items de chaque dimension.

Les types de fréquences utilisés permettent de nuancer les degrés d’accord et

de rareté, tandis que le type d’intensité permet de nuancer le degré de faiblesse.

Dans ce contexte le tableau suivant résume une pondération* de chacune des

réponses selon la fréquence et l’intensité utilisé, où le calcul de niveau de poids

est lié à chaque réponse par exemple :

La fréquence de type de degrés d’accord, elle est classée comme suit:

• pas du tout d’accord reçoit le niveau de poids : 1

• plutôt pas d’accord reçoit le niveau poids : 2

• d’accord reçoit le niveau de poids : 3

• plutôt d’accord reçoit le niveau de poids : 4

• tout à fait d’accord reçoit le niveau de poids : 5

Dans le cas de likert à 5 point, le calcule de moyenne pondérée43 s’effectue à

travers le calcule d’étendue de catégorie : Ec = (la borne supérieur - la borne

inférieur)/ le nombre de niveaux.

Ec = (5-1)/5= 0.80, cet étendu va être ajouté au premier niveau de poids pour

savoir le premier intervalle [1 1+0.80[ comportant la fréquence : "pas du tout

d’accord " ; le deuxième intervalle [1.81 1.80+0.80[ comportant la

fréquence :"plutôt pas d’accord" ; le troisième intervalle[2.61 2.60+0.80[

comportant la fréquence :"d’accord" ; le quatrième intervalle [3.41 3.40+0.80[

comportant la fréquence :"plutôt d’accord" ; la cinquième intervalle [4.21

.باية وقنوني، اليقظة الإستراتيجية وأهميتها في اتخاذ القرار الترويجي)دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات الاقتصادية الجزائرية(، أطروحة 43

232ص .2016دكتوراه في العلوم الاقتصادية،تخصص إدارة تسويقية،جامعة محمد بوقرة بومرداس،الجزائر،

*Pondération : elle consiste à attribuer à chacun des répondants un poids reflétant son importance par rapport aux autres. La valeur 1,0 représente un individu non pondéré. La pondération a pour effet d’augmenter ou de diminuer le nombre d’individus dotés de certaines caractéristiques.

153

4.20+0.80] comportant la fréquence :"tout à fait d’accord". Le même calcule et

le même résultat retenu pour les autres fréquences (voir tableau N011).

Tableau N012 : La moyenne pondérée des réponses

La moyenne pondérée de

réponse

1 -1.80

1.81 - 2.60

2.61 - 3.40

3.41 - 4.20

4.21- 5

Fréquence1 pas du tout

d’accord

plutôt pas

d’accord

d’accord plutôt

d’accord

Tout à fait

d’accord

Classement de poids de

réponse

1 2 3 4 5

4.4.1. Analyse des réponses sur l’axe de l’intelligence économique :

Dans le cadre d’analyser et d’interpréter les résultats de chaque variable de

l’étude mesurées sur une échelle de Liket à 5 points d'ancrage, nous allons

calculer l’écart type en prenons en considération le calcule de la moyenne

pondérée des réponses pour connaitre l’attitude et l’orientation majoritaire de

chaque axe en particulier et de l’ensemble tout entier.

Rappelons que la variable d’intelligence économique est mesurée par cinq sous

variables, il s’agit de la veille stratégique, l’absorption d’information, la sécurité

d’information, l’influence d’environnement et la prise de décision.

✓ Tableau N013 : Analyse des réponses de la veille stratégique :

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Notre entreprise suit et surveille les changements

Technologiques liés à ses activités. 3,4020 1,17242 3 Modérément

Notre entreprise suit et surveille le comportement

de ses Concurrents. 3,4559 1,23297 4

Constamment

Notre entreprise suit et surveille les changements

Commerciaux liés à ses activités. 3,8284 1,08504 4 Constamment

Notre entreprise suit et surveille les évolutions et

les tendances économiques, socioculturelles,

politiques, règlementaires et juridiques.

3,6422 1,14659 4 Constamment

la veille stratégique 3.5821 0.86407 4 Constamment

154

L’interprétation des résultats du tableau ci-dessus concernant la première

dimension de l’intelligence économique qui comporte 4 items, indique que la

veille stratégique est Constamment exercée par les dirigeants pour surveiller

l’environnement externe de l’entreprise.

✓ Tableau N014: Analyse des réponses d’absorption d’information:

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Notre entreprise a une capacité de valoriser une

nouvelle connaissance externe. 3,5392 ,87855 4 Fort

Notre entreprise a une capacité d’Assimiler la

nouvelle connaissance externe. 3,5196 ,83908 4

Fort

Notre entreprise a une capacité de Partager et

transférer la nouvelle connaissance externe vers

les personnes concernées.

3,5441 ,96389 4 Fort

Notre entreprise a une capacité de transformer et

modifier la nouvelle connaissance pour une

meilleure adaptation aux utilisateurs.

3,6275 ,87574 4 Fort

Notre entreprise a une capacité d’Appliquer la

nouvelle connaissance convenablement pour créer

une valeur Ajoutée.

3,7598 ,81013 4 Fort

l’absorption d’information 3.5980 0.68768 4 Fort

L’interprétation du tableau N014 concernant la deuxième dimension de

l’intelligence économique, indique que la moyenne pondérée des réponses

représentée en 5 items s’avère une forte pratique en matière de valorisation,

d’’assimilation, de partage, de transformation et d’application d’une nouvelle

connaissance externe.

✓ Tableau N015: Analyse des réponses de sécurité d’information:

Les items Moyenne Ecart-type poids Niveau Rep

Notre entreprise est capable d’identifier ses

valeurs à protéger contre toute menace. 3,6520 ,97831 4 Fort

Elle est capable de mettre en place les Mesures et

les Moyens nécessaires pour les protégés. 3,6814 ,93189 4

Fort

Elle est capable de faire le Contrôle et le suivi

régulier sur les moyens de sécurité mis en place. 3,7402 ,94486 4 Fort

Elle est capable de Supporter les coûts de sécurité

pour pallier les risques. 3,7696 ,97296 4 Fort

La moyenne pondérée de la sécurité d’information 3.7108 ,83765 4 Fort

155

La moyenne pondérée de la sécurité d’information estimé de 3.7108 et

présenté dans le tableau N015, indique que les réponses des dirigeants ont un

niveau fort sur les trois items testés, ce qui explique l’importance que donne les

dirigeants pour sécuriser leurs biens informationnels de toute menace que ce soit

externe ou interne.

✓ Tableau N016: Analyse des réponses d’influence de l’environnement:

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Notre entreprise Pratique une politique de

communication en participant à des réseaux sociaux,

les salons, les portes ouvertes, les conférences,

journées d’études…..

3,8284

1,13388 4 Plutôt

d’accord

Notre entreprise génère des nouvelles opportunités à

travers les appels d’offre, les visites des salons et des

stands des autres entreprises, l’évaluation des

produits de concurrents…..

3,7255 1,07049 4

Plutôt

d’accord

Notre entreprise couvre ses informations qui révèlent

ses engagements, sa part de marché, ses

investissements…même avec ses employés (elle les

diffuse avec quelques privilégiés).

3,5490 1,06561 4 Plutôt

d’accord

Notre entreprise change les règles du jeu

concurrentiel à travers des nouveaux modes ou

techniques innovants afin de faire désorienter le

concurrent

3,3039 1,20172 3 D’accord

l’influence d’environnement 3.6017 ,82061 4 Plutôt

d’accord

Pour l’influence de l’environnement, sa moyenne pondérée est estimée de 3.6017

ce qui reflète que cette dimension a eu un intérêt très important chez les dirigeants

des entreprises échantillonnées dont leurs réponses sur chaque item de cette

dimension s’avère plutôt d’accord.

✓ Tableau N017 : Analyse des réponses de la prise de décision:

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Dans notre entreprise nous nous engageons à

prendre les risques dans l’amélioration et

l’innovation de nos produits.

3,5637 1,17899 4 Plutôt

d’accord

Dans notre stratégie, nous accordons une

importance aux investissements des Recherches

et de développement .

3,4951 1,24567 4

Plutôt

d’accord

Notre entreprise est toujours pionnière dans

l’acquisition des nouvelles opportunités (la

conquête de marchés, obtention d’appel

d’offres…

3,6471 1,14597 4 Plutôt

d’accord

156

Dans notre entreprise nous encourageons le

dialogue avec nos subordonnés en leurs laissant

la liberté et la responsabilité dans la prise de

décision.

3,7451 1,05220 4 Plutôt

d’accord

Notre entreprise utilise l’endettement à court

terme comme mode de financement 3,9608 1,31622 4 Plutôt

d’accord

Notre entreprise utilise ses fonds propres

comme mode de financement

3,7255 1,18411 4 Plutôt

d’accord

la prise de décision 3.5229 ,72376 4 Plutôt

d’accord

La moyenne pondérée de la prise de décision estimée de 3.5229 est présentée

dans le tableau N017, indique que les réponses des dirigeants sont plutôt d’accord

sur les six items testés, ce qui explique l’importance que donnent les dirigeants

pour améliorer leurs produits et services, d’accorder une importance aux

investissements des recherches et du développement, d’encourager le dialogue

avec leurs subordonnés, de conquérir les marchés pour l’acquisition des

nouvelles opportunités et d’utiliser le mode de financement sur leurs fonds

propres et l’endettement à court terme.

4.4.2. Analyse des réponses sur l’axe de la compétitivité

La compétitivité d’entreprise est la deuxième variable à tester, elle est

mesurée de deux sous variables celles de compétitivité produit et la

compétitivité organisationnelle. Nous avons demandé aux répondants de situer

la position relative de leurs entreprises par rapport à celle de leurs principaux

concurrents durant les trois dernières années.

✓ Tableau N018: Analyse des réponses de la compétitivité Produit:

Les items Moyenne Ecart-type poids Niveau Rep

Notre entreprise est en mesure de produire une

large gamme de produits . 3,7010 1,03334 4 supérieur

Nous fabriquons des produits conformes aux

spécifications de nos clients. 4,0686 ,88521 4

supérieur

Nous sommes capables davantage de rivaliser

(concourir) sur la qualité 4,1618 ,82945 4 supérieur

157

Nous proposons des produits fiables et durables . 4,1275 ,96920 4 supérieur

Nous offrons des prix compétitifs . 3,8725 ,88970 4 supérieur

la compétitivité produit 3.9863 ,72112 4 supérieur

L’interprétation des résultats de la première dimension de la compétitivité

d’entreprise qui comporte 5 items présentés dans le tableau ci-dessus, indique

que toutes les réponses sur la compétitivité Produit durant les dernières trois

années sont toutes d’un poids supérieur, ce qui explique que les dirigeants ont

réalisé une position compétitive supérieure par rapport à leurs concurrents en

matière de conformité, qualité, fiabilité et prix de leurs produits et/ou services.

✓ Tableau N019 : Analyse des réponses de la compétitivité organisationnelle

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Nous avons une réputation de marque chez le

public. 3,9559 ,94322 4 supérieur

Nous avons une élasticité pour réaliser les

programmes de publicité et de promotion. 3,1961 1,04612 3

comparable

Nous adoptons une politique de distribution.

3,5049 1,07592 4 supérieur

compétitivité organisationnelle 3.5523 ,77169 4 supérieur

La moyenne pondérée de la compétitivité organisationnelle estimée de 3.5523

et présentée dans le tableau N019, indique que les réponses des dirigeants ont un

niveau supérieur sur les deux items testés, ce qui explique la bonne réputation

marqué chez le public durant les dernières trois années en comparant avec leurs

concurrents, ainsi la politique de distribution sont supérieures à celles des

concurrents, tandis que le programme de publicité semble comparable.

4.4.3. Analyse des réponses sur l’axe de la performance

La performance d’entreprise est la troisième variable à tester, elle est

composée de 4 items sur lesquelles les répondants sont demandés de situer leurs

positions en comparant à leurs principaux concurrents durant les trois dernières

années.

158

Tableau N020 : Analyse des réponses de la performance

Les items Moyenne Ecart-type Poids Niveau Rep

Nous avons réalisé une croissance en chiffre

d’affaires. 3,4853 ,86803 4 supérieur

Nous avons enregistré des réclamations auprès

de notre service après-vente. 1,9461 1,02291 2

inférieur

Nous avons retenu (garder) un nombre de

clients. 3,9020 ,78796 4 supérieur

Nous avons assuré une formation continue de

qualité à nos compétences.

3,6569 1,00731 4 supérieur

la performance 3.2475 ,59761 3 comparable

Pour la performance d’entreprise, sa moyenne pondérée est estimée de 3.2475

ce qui reflète que les dirigeants des entreprises échantillonnées selon leurs

réponses sur chaque item de cette dimension ont réalisé une performance

comparable à leurs concurrents durant les trois dernières années surtout en

chiffre d’affaire, le nombre de clients retenus et la formation continue de leurs

compétences , sauf les réponses sur les réclamations auprès des services après

vente semblent faibles ce qui explique que la majorité des entreprises

échantillonnées sont atteintes d’une certaine maitrise.

Globalement, nous avons utilisé l’échelle de likerte à cinq points afin de

mesurer les réponses des dirigeants aux items appropriés ou non appropriés aux

variables de la recherche, touts les résultats révèlent que les répondants à cette

étude estiment que leur entreprise est en mesure d’appliquer l’intelligence

économique avec ses cinq dimensions présentée par la veille stratégique,

l’absorption de l’information, la sécurité d’information, l’influence de

l’environnement et la prise de décision.

La moyenne pondérée obtenue de l’ensemble des items utilisés (23items) est

d’une orientation forte/supérieur pour la majorité des réponses dont les dirigeants

indiquent à quel point ils sont en accord ou en désaccord classé respectivement

sur cinq ancrage avec chaque énoncé, du même pour les deux autres variables de

la recherche celles de la compétitivité et de la performance de la recherche dont

159

les dirigeants estiment que leurs entreprises sont en moyenne comparable ou

supérieur de leur concurrent sur la plupart des indicateurs de comparaison

retenus dans la période des trois dernières années.

En effet, on note que seulement un seul des huit items pour tester la variable de

compétitivité sa moyenne pondérée est inférieur à 3.40, ce qui explique le faible

intérêt qu’accordent les dirigeants pour la publicité il y a même ceux qui

n’accordent aucun intérêt pour cette forme de communication par laquelle

l’entreprise puisse fixer l’attention d’une cible visée afin d’inciter à adopter un

comportement souhaité d’un achat de produit ou de service.

Pour la performance d’entreprise on a aussi constaté que la majorité des

réponses ont atteint le niveau comparable en les comparants avec les principaux

concurrents.

Ce qui concerne la valeur des écart-types calculé auprès des dimensions testées

est comprise entre 0.597 et 0.86 ce qui explique que certaine réponses sont

homogènes et d’autres non, cela indique que les statistiques descriptives reste

incapable de décrire l’attitude exacte des répondants à propos de l’application de

certaines dimensions des variables étudiées surtout quand on a utilisé des divers

fréquences qui permettent de nuancer le degré de rareté, de d’accord et

d’intensité dans le même échelle de mesure.

Cet écart dans la manière nous a poussés de chercher d’autres outils

statistiques plus explicatifs, telle l’analyse par équation structurelle (selon

l’approche (PLS/SEM) qui nous semble convenable à la nature des variables

étudiées.

160

Conclusion chapitre 1 :

Ce chapitre est organisé en quatre sections. Dans la première section nous

avons présenté la démarche méthodologique convenable à la réalisation de

notre étude, permettant de faciliter la mise œuvre de notre modèle de recherche

en suivant le raisonnement hypothético-déductif basé sur trois étapes afin de

cerner la problématique de recherche qui est de nature explicative voire causale.

Dans ce contexte, nous avons procédé une stratégie de recherche et

d’échantillonnage dans la deuxième section, ensuite la méthode et les outils

pertinentes au traitement des données ont été présentés dans la troisième

section, tandis que dans la dernière section nous avons analysé les données

descriptives à travers les mesures classiques telles les fréquences absolues et

relatives sur l’axe socioprofessionnel de l’échantillon, ce qui concerne les trois

axes de chaque variable de l’étude, on a procédé au traitement de moyenne

pondérée et de l’écart-type .

Afin d’approfondir nos résultats obtenus. Nous avons essayé de connaitre la

nature de relation entre la variable latente et ses indicateurs (modèle de

mesure), ainsi sa relation avec les autres variables latentes du modèle structurel

par le biais de d’autres outils et méthodes statistiques.

161

Chapitre 2

Résultats de l’étude et discussion

À titre de rappel, l’objectif de cette recherche est de savoir la nature de

relation que peut exister entre l’intelligence économique , la performance et la

compétitivité d’entreprise dans les 204 entreprises ciblées à travers le territoire

Algérien. La revue de la littérature nous a conduit à élaborer un modèle de

recherche en trois variables dont la compétitivité est la variable médiatrice entre

l’intelligence économique comme variable indépendante à expliquer et la

variable de performance comme variable dépendante explicative.

Dans le présent chapitre, nous allons tester les modèles de mesure pour

chaque variable dans la première section, ensuite dans la deuxième section le

teste du modèle de structure qui permet de répondre aux hypothèses du modèle.

Suivi par la discussion des résultats qui va être évoquée dans la troisième

section. Ensuite on va essayer de connaitre l’avis des dirigeants auprès de la

thématique d’intelligence économique au sein de l’entreprise Algérienne comme

dernière question à traiter dans la dernière section.

Avant de procéder aux tests causals entre les variables, nous rappelons le

modèle de la recherche proposé, le principe de l’analyse factorielle AFC du

deuxième ordre et l’identification des indicateurs.

Le modèle structurelle à tester de la recherche actuelle

Performance

Compétitivité

L’intelligence

économique

H1

1

H2 H3

H4

Effet direct

Effet indirect

La veille

stratégique

L’absorptio

n de

l’informatio

n

La sécurité

d’informati

on

L’Influence

de

l’environne

ment

La prise de

décision

Compétitivité

Produit Compétitivité

Organisationnel

le

162

Le principe d’analyse factorielle confirmatoire du deuxième ordre préconise

d’introduire un facteur de second ordre compatible à notre exemple de modèle

de recherche vis-à-vis les variables de compétitivité et l’intelligence

économique. "Dans ce cas, les facteurs deviennent des variables latentes dont les

indicateurs sont aussi latents, mais directement reliés à leur tour à des indicateurs

(Mamaun, 2013). Toutefois, selon les préconisations de Roussel et al. (2002), la

convergence vers un facteur d’ordre supérieur nécessite une corrélation d’un

seuil de 0.6 entre les variables latentes de premier ordre"44.

Pour l’identification des indicateurs auparavant expliqués dans le chapitre

précédent concernant la stratégie de traitement des données, on a signalé que la

règle générale exige que chaque construit latent dispose au moins trois variables

observées pour faciliter identification du modèle.

Effectivement puisque l’intelligence économique est un construit du

deuxième ordre ses indicateurs répond à cette règle, et la même chose pour la

compétitivité puisque elle est composée de deux sous variables latentes (la

44 . Ibraheem, M., (2017)," L’influence de la perception de l’environnement de service sur la fidélité du client.

Application au secteur de l’hôtellerie de luxe en Région PACA", Thèse de doctorat en sciences de gestion, École

doctorale N°513 : ED-DESPEG, ’Université Côte d’Azur, France, P218.

1/ model du premier ordre est

construit d’une variable latente et

des variables observées

(indicateurs).

2/model du deuxième ordre est

construit d’une variable de

deuxième degré en lien avec

plusieurs variables latentes du

premier ordre (minimum 3) dont

ces derniers sont composés de

variables observées (indicateurs)

163

compétitivité produit / organisationnelle) tandis que la performance suit la règle

du premier ordre.

L’ensemble des indicateurs à mesurer dites variables observées sont 35, la

deuxième règle consiste à savoir le degré de liberté des construits s’il est

supérieur ou inférieur par rapport au k (le nombre réel de paramètre estimés)

pour identifier le modèle complet en prenant considération le niveau et le

nombre des variables latentes du 1er et 2ièm ordre, ainsi le degré de saturation

estimé.

Le Degré de liberté du modèle structurelle

P=35 items, (35(35+1)/2 : 630

K= 35+35+10-2+7: 85

Degré de liberté (630 - 85): 545

DF=545 > 0 indique que le modèle est

sur-identifié, ce qui nous rassure de

passer à l’étape suivante pour évaluer

les modèles de mesures ensuite le

modèle structurel.

1. L’évaluation des modèles de mesure (Assessment of measurements

Model):

Rappelons que, l’évaluation des modèles de mesure générée par PLS suit deux

étapes importantes : la fiabilité et la validité pour facilité ces testes nous devons

calculer le Factor loadings de chaque modèle de mesure et voir la signification

de chaque contribution factorielle entre les variables latentes et leurs indicateurs

selon les sorties de SMART-PLS3.

P=35 items, en utilisant la formule suivante : (P

(P+1)/2= (35(35+1)/2= 630

K : P+ estimation de chaque variable observée

envers sa variable latente+ le nombre de variable

latentes 1ier ordre (sans aucune soustraction des

paramètres) + le nombre des variables latentes -

le paramètre à degré de saturation estimé à 1 +

l’estimation de chaque sous variable latente.

K=35+35+10-2+7 = 85

KDF >0 donc Le modèle est Sur-identifier.

164

1.1. Factor loadings :

Le tableau suivant présente la corrélation de chaque variable latente avec

l’ensemble des variables manifestes (indicateurs de mesures) qui lui sont

associées afin de détecter celles qui ne satisferont pas le critère de corrélation.

✓ Tableau N021 : test de Facor loadings

La variable latente Indicateur Loading

La veille stratégique

Thec 0.734

Conc 0.755

Comer 0.789

Pestel 0.702

L’absorption d’information

Valo 0.800

Assim 0.834

Partag 0.773

Trasf 0.757

AppliQ 0.766

Sécurité d’information

Ident 0.866

Mesu 0.924

Contr 0.844

Cout 0.869

L’influence de l’environnement

Pcom 0.732

Nopp 0.817

Couv 0.675

Chan 0.711

Prise de décision

Enga 0.697

RetD 0.764

Pion 0.756

Enco 0.628

DtC 0.362

FdP 0.416

Larg 0.770

Prod 0.799

165

Compétitivité Produit

Quali 0.860

PdD 0.822

PrixC 0.661

Compétitivité Organisationnelle REP 0.797

PROG 0.733

Pol 0.730

Performance

ChfA 0.737

RACl 0.314

NmbC 0.779

Ford 0.681

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en Excel 2007.

Le calcul du coefficient de corrélation nous a conduit à la suppression de

certains indicateurs qui présentaient des corrélations premièrement très inférieurs

à 0.5, il s’agit de la réclamation après vente (RACL :0.319), l’endettement à

court terme et le fond propre de l’entreprise comme mode de financement

(FdP :0.371, DtC :0.418), et deuxièmement les indicateurs inférieur à 0.70 en

gardant seulement la formation durable (Ford : 0.681) et Engagement de prise de

risque (Enga :0.697) qui sont d’une part, proche de 0.70 et d’autre part, de ne

pas sous identifier notre modèle de mesure.

Le nombre restant des indicateurs dont leurs coefficients de corrélation sont

proches ou supérieur à 0.70 est de 29 indicateurs.

1.2. Test de fiabilité :

Pour examiner la fiabilité des mesures en examinant la consistance interne des

29 items restants de chaque facteur à l’aide du coefficient d’alpha de cronbach,

Rho-A (Rho De Joreskog) et la fiabilité composite présentés dans le tableau

suivant :

166

✓ Tableau N022 : fiabilité des mesures

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en Excel 2007.

✓ Graphique No09 : Valeur d’Alpha de Cronbach

Source : Rapport de Smart-Pls3 converti en Excel 2007.

En se basant sur les résultats obtenus dans le tableau N 022 et figurés sur le

graphique N 0 9, la valeur d’alpha de cronbach est significative et acceptable

statistiquement dont la majorité des dimensions, leurs consistance interne est

supérieur à 0.8, ce qui montre leur bon niveau de fiabilité, et ce, suite aux

variable

test

Alpha de cronbach Rho-A Fiabilité

Composite

Absorption d’information 0.847 0.852 0,890

Sécurité d’information 0.899 0.902 0,930

Compétitivité 0.834 0.844 0,877

Compétitivité organisationnelle 0.622 0.631 0,798

Compétitivité produit 0.846 0.851 0,897

Influence d’environnement 0.682 0.686 0,826

Intelligence économique 0.877 0.887 0,896

Performance 0.579 0.579 0,781

Prise de décision 0.664 0.683 0,815

Veille stratégique 0.733 0.734 0,833

167

recommandations de Nunnally et Bernstein45.pour le reste des dimensions leurs

valeurs de fiabilité a presque atteint la valeur de 0.70, il s’agit de la compétitivité

organisationnelle (0.622), l’influence d’environnement (0.682), prise de décision

(0.667) et la performance (0.579), cela explique que ces dimensions

correspondent presque à l’indice de fiabilité composite.

✓ Graphique No10: Valeur de Rho-A

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en excel 2007

Le coefficient de Rhô de Jöreskog devrait avoir une valeur supérieure ou égale

à 0.7, le rapport de Smart Pls obtenu sur le tableau N 022 indique que les mêmes

dimensions qui ont réalisé une valeur proche au seuil de 0.7 en test d’alpha de

Cronbach l’ont réalisé en test Rhô de Jöreskog ce qui explique aussi que leur

erreurs ne sont pas aussi faibles par rapport aux autres dimensions qui les

dépassent. Donc on peut dire que la validité des dimensions est autant très forte

pour certains et presque forte pour le reste.

45. Cité par : RAIFAI, S., BEN ALI, M., TIZLIOUINE, A., BOUKSOUR, O., (2015), "Proposition d’un

modèle causal mesurant l’impact de la qualité sur la performance industrielle: Cas des jeunes entreprises

manufacturières installées à la Wilaya de Tanger", Xème Conférence Internationale : Conception et

Production Intégrées, CPI 2015, Tanger - Maroc.

168

✓ Graphique No11: Test de fiabilité composite (CR)

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en excel 2007

Selon le tableau et le graphique ci-dessus, tous les coefficients CR (Composite

Reliability) sont significatifs et acceptables statistiquement où toutes les mesures

sont supérieurs aux limites recommandées de 0.7 ce qui reflète que les

indicateurs de mesures et leurs variables qui lui sont associés présentent une

fiabilité suffisante.

Dans ce cas, on peut dire que les tests de fiabilité des instruments de mesure

des variables du modèle étant vérifiés ont confirmés qu’il existe une validité

convergente des modèles de mesures de cette étude ce qui nous pousse à

poursuivre notre démarche et de passer au test de la validité discriminante.

1.3. Test de validité discriminante :

Nous avons procédé le test de validité discriminante de l’ensemble des

variables des modèles de mesure à partir du calcul de la moyenne de la variance

extraite (AVE) et la matrice de corrélation croisée comme suit :

169

✓ Tableau N023 : test d’AVE

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en excel 2007

✓ Tableau N024 : la validité discriminante

Abs Sec Comp Com/O Com/P inf intel perf p.dec veill

Abs 0,787*

Sec 0,454 0,876

Comp 0,321 0,380 0,714

Comp/O 0,216 0,289 0,819 0,754

Comp/P 0,328 0,367 0,941 0,578 0,828

infl 0,310 0,377 0,455 0,411 0,405 0,784

intel 0,741 0,775 0,551 0,437 0,524 0,672 0,564

perfo 0,379 0,415 0,590 0,526 0,526 0,319 0,521 0,737

pdec 0,339 0,463 0,487 0,429 0,437 0,544 0,731 0,382 0,772

veill 0,318 0,214 0,360 0,269 0,352 0,333 0,577 0,312 0,378

0.746

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en excel 2007

Les résultats du tableau N023 indiquent que la valeur de la variance moyenne

extraite (AVE) des variables latentes testées supérieur ou égale au seuil de

variable

test

AVE (Average

Validity Extracted)

Absorption d’information 0,619

Sécurité d’information 0,768

Compétitivité 0,509

Compétitivité organisationnelle 0,568

Compétitivité produit 0,685

Influence d’environnement 0,615

Intelligence économique 0,318

Performance 0,544

Prise de décision 0,596

Veille stratégique 0,556

170

0.50, traduit une validité convergente satisfaisante selon les instructions de

Fornell et larcker (1981), cela indique que chaque variable latente explique plus

de la moitié (50%) des variances des variables observées.

La seule variable inférieure au seuil indiqué est l’intelligence économique avec

0.318 ; ceci peut prouver que la validité de ce modèle de mesure est moins bien

acceptée, dans ce cas, puisque le construit est considéré réflectif du deuxième

ordre, la fiabilité composite (CR) remplisse les conditions requises et cela est

confirmé dans les travaux suivants :

✓ Wan Mohamad Asyraf Bin Wan Afthanorhan (2013): "For convergent validity

and constrcut reliability, AVE value for latent barrier, challenge, and goverment is below 0.50.

This construct do not achieve the requirement as Fornell and Larcker (1981) proposed. This

can prove that validity for this measurement model is less accepted even the composite

reliability and cronbach alpha fulfill the requirement as the literature supported. Finally,

author proceed for the discriminant validity" 46

✓ Muhamad Safiih & Nor Azreen (2014):" AVE should be higher than 0.5. However,

the value of 0.4 is acceptable due to condition that if AVE value is less than 0.5, but composite

reliability is higher than 0.6, the convergent validity of the construct is acceptable (Fornell and

David, 1981)" 47.

✓ Waiphot Kulachai & Patipol Homyamyen (2018):" The results show average

variance extracted (AVE) of .432 and the construct validity (CR) of .946. The AVE of .50 or higher

suggests adequate convergence. The AVE of less than .50 indicates that more error remains in the

items than variance explained by the latent factor structure. According to the CR of .946

which greater than .70, it suggests a good reliability"48.

46 . Wan Mohamad Asyraf Bin Wan Afthanorhan, (2013)," A Comparison Of Partial Least Square Structural

Equation Modeling (PLS-SEM) and Covariance Based Structural Equation Modeling (CB-SEM) for

Confirmatory Factor Analysis", International Journal of Engineering Science and Innovative Technology

(IJESIT) Volume 2, Issue 5. http://www.ijesit.com/Volume%202/Issue%205/IJESIT201305_27.pdf. 47 . Safiih, M., Azreen, N.,, (2014)," Confirmatory Factor Analysis Approach: A Case Study of Mathematics

Students’ Achievement in TIMSS", Malaysian Journal of Mathematical Sciences 10(S) March : 41- 51 (2016)

Special Issue: The 10th IMT-GT International Conference on Mathematics, Statistics and its Applications 2014

(ICMSA 2014). http://einspem.upm.edu.my/journal/fullpaper/vol10smac/4_ID_25.pdf.

48 . Kulachai, W., Homyamyen, P., (2018), " Servant Leadership: A Second-Order Confirmatory Factor

Analysis", Conference of the International Journal of Arts & Sciences, issue: 1, Volume: 11.

171

La fiabilité composante obtenue de l’intelligence économique est de 0,896

(voire Tableau N022) ; elle est supérieur à 0.70 donc la validité de l’intelligence

économique est acceptable pour pouvoir procéder à la validité discriminante.

La validité discriminante est confirmée si la racine carrée de la variance

moyenne partagée est supérieur aux coefficients de corrélation, c'est-à-dire, cette

validité est acquise si les variables manifestes partagent plus de variances avec

leurs variables latentes qu’avec d’autres, en d’autre terme, les items mesurant un

phénomène doivent être faiblement corrélé aux items mesurant d’autres

construits (variables latentes)49.

Le tableau N024 illustre le test de validité discriminante. Les valeurs indiquées

dans la diagonale de la matrice de corrélation représentent la racine carrée de

l’AVE. Pour tester la validité discriminante entre la compétitivité et l’absorption

d’information par exemple, il faut comparer la corrélation entre ces deux

éléments en calculant la racine carrée de l’AVE respective. La racine carrée de

l’AVE de la compétitivité (Comp) est 0.714, la racine carrée de l’AVE de

l’Absorption d’information (Abs) est 0.787, et toutes les deux dépassent la

corrélation de 0.321(voire tableau N 024) ; en plus on remarque que les variables

du deuxième ordre dite mère de l’intelligence économique ou la compétitivité

leurs corrélation avec leurs sous dimensions dite Fils sont fortes par rapport aux

autres construits, par exemple la corrélation de l’absorption d’information avec

l’intelligence économique est supérieur par rapport à sa corrélation avec la

compétitivité ( 0.741>0.321) ce qui explique sa validité discriminante ainsi pour

le reste des déterminants.

49. RAIFAI, S., BEN ALI, M., TIZLIOUINE, A., BOUKSOUR, O., (2015), "Proposition d’un modèle causal

mesurant l’impact de la qualité sur la performance industrielle: Cas des jeunes entreprises manufacturières

installées à la Wilaya de Tanger", Xème Conférence Internationale : Conception et Production Intégrées, CPI

2015, Tanger - Maroc.

172

En conclusion, on peut dire que les variables testées de l’échelle de mesure

semble dans l’ensemble fiables et valides, ce qui nous permet donc de tester le

modèle structurel figuré dans l’étape suivante.

Graphique No12: Le modèle structurel

Source : Rapport de Smart-Pls3.

2. L’évaluation du modèle structurel (Assessment of structural Model):

Dans les prochaines étapes, nous allons vérifier les coefficients de trajectoire

ensuite nous testons la qualité du modèle structurel (GOF).

2.1. Les Coefficients de la trajectoire (path coefficients) :

Les coefficients de la trajectoire d’un modèle structurelle sont comprises

entre -1 et +1, de plus ces coefficients sont proche de +1 depuis ils indiquent une

relation à la fois forte et positive et vis versa pour les coefficients négatifs.

173

✓ Graphique No13: Path coefficients du modèle structurel

Source : Rapport de Smart-Pls3.

✓ Graphique No14: path coefficients du modèle structurel

Source : Rapport de Smart-Pls3.

Les deux graphiques ci-dessus montrent bien que les coefficients de la

trajectoire (path coefficients) sont forts et positifs.

174

2.2. La qualité du modèle structurel (GOF) :

L’évaluation du modèle structurelle selon l’approche PLS-SEM se base sur le

calcul de certains coefficients tels : (R2), le ƒ2 et le Q2 dans le but de calculer

l’indice de Goodness of Fit index (GOF).

Pour ce faire, nous allons faire recours aux conditions indiqués sur le Tableau

N07 (chapitre1, P136).

2.2.1. Coefficient de détermination R square (R2) :

Tableau N025 : Test de R square

R Square

R Square

Adjusted

Condition1

Croutsche, 2002

Condition2

Chin, 1998

Absorption

d'information 0,550 0,547

significatif Effet moyen

Sécurité d'information 0,601 0,599 significatif Effet moyen

compétitivité 0,304 0,300 significatif Effet faible

compétitivité

organisationnelle 0,671 0,669

significatif Effet élevé

compétitivité produit 0,886 0,886 significatif Effet élevé

influence

d'environnement 0,452 0,449

significatif Effet moyen

performance 0,403 0,397 significatif Effet moyen

prise de décision 0,535 0,532 significatif Effet moyen

veille stratégique 0,333 0,329 significatif Effet moyen

Source : Rapport de Smart-Pls3.

Les résultats du tableau ci-dessus, montrent d’une première lecture que

les valeurs des coefficients des déterminations obtenus pour chaque variable

latente sont positives et significatives statistiquement, mais si on réfère aux deux

conditions 1 et 2 nous aurons d’autres lectures plus précises.

- La première condition (R2 >0.1), toutes les valeurs obtenues sont supérieur à

0.1 cela explique que le modèle structurelle est significatif.

- La deuxième condition : les valeurs obtenues de R2 qualifiées respectivement

par effet élevé, moyen et faible. C'est-à-dire, la part de la variance de la

175

variable exogène compétitivité n’explique que 67.1% de la variable

endogène compétitivité organisationnelle et 88.6% de la variable endogène

compétitivité produit donc c’est un effet élevé puisque ces deux parts sont

supérieur à 67% (0.67), quand à la variable exogène intelligence

économique, elle n’explique qu’une part moyenne des variables endogènes

et une seule part faible avec la compétitivité.

La troisième lecture se traduit dans la comparaison entre le R square et le

R square ajustée où il ne semble pas assez différent l’un à l’autre dont leurs

coefficients convergent et cela est bien figuré comme suit :

✓ Graphique No15: R Square et R square adjusted

Source : Rapport de Smart-Pls3converti en Excel 2007.

2.2.2. Coefficient de taille d’effet (ƒ 2)

Tableau N026 : Test de taille d’effet

Abso Séc com comp o comp p infl perfo p déc

Compétitivité 2,039 7,794 0,221

Intelligence 1,220 1,506 0,437 0,824 0,092 1,149

Taille

d’effet

Effet

élevé

Effet

élevé

Effet

élevé

Effet

élevé

Effet

élevé

Effet

élevé

Effet

moyen

/faible

Effet

élevé

Source : Rapport de Smart-Pls3.

On peut traduire ces résultats sur le graphique No17 comme suit :

R Square

0.000

0.500

1.000

R Square

R Square Adjusted

176

✓ Graphique No16: ƒ Square

Source : Rapport de Smart-Pls3 converti en Excel 2007.

Les valeurs visuelles de ƒ 2 sont 0.02, 0.15 et 0.35 (voire tableau N07, P136),

lesdites valeurs correspondent respectivement à la taille de l’effet des pratiques

de l’intelligence économique et de la compétitivité sur la performance que

semblent avoir un effet faible pour le premier couple et un effet moyen pour le

deuxième, tandis que les autres variables marquent un l’effet fort. Cela nous

montre l’importance de ces variables latentes du modèle testé.

2.2.3. Test de la validité prédictive (Q 2) :

Tableau N027: Test de validité prédictive

Q² (=1-SSE/SSO)

Absorption d'information 0,284

Sécurité d'information 0,391

compétitivité 0,190

compétitivité organisationnelle 0,344

compétitivité produit 0,544

influence d'environnement 0,308

performance 0,284

prise de décision 0,188

veille stratégique 0,280

Absorption d'information 0,122 Source : Rapport de Smart-Pls3

177

Les résultats du tableau ci-dessus indiquent que la valeur de Q 2 obtenue de

toutes les variables latentes est supérieure à zéro et cela explique que le modèle

structurelle présente une validité prédictive.

2.2.4. Test de GOF ( Goodness of fit index) :

L’indice de la qualité de conformité du modèle global GOF prend à la fois la

considération de la performance du modèle structurel et celle du modèle de

mesure ; il est définit par la moyenne du coefficient de détermination R square et

la moyenne de l’ AVE ( moyenne de la variance extraite) associés aux variables

endogènes indiqué dans le tableau suivant :

Tableau N028: L’indice de GOF.

R square (R2) AVE

Absorption d'information 0,550 0,619

Sécurité d'information 0,601 0,768

compétitivité 0,304 0,509

compétitivité organisationnelle 0,671 0,568

compétitivité produit 0,886 0,685

influence d'environnement 0,452 0,615

performance 0,403 0.544

prise de décision 0,535 0.596

veille stratégique 0,333 0,556

Absorption d'information 0,550 0,619

Sécurité d'information 0,601 0,768

Moyenne 4,735/9=0.52611111 5.46/9=0.60666667

GOF=√(�̅�2 ∗ 𝐴𝑉𝐸̅̅ ̅̅ ̅̅ ) = √(0,52611111 ∗ 0,60666667) = 0.56495

GOF> 0.36 : La qualité de conformité est Large lorsqu’elle dépasse 0.36 suite

aux instructions de Wetzels & van ,2009 (tableau N07, P136).ceci confirme bien

la validité du modèle globale de l’étude.

178

2.3. Test des relations hypothétiques :

Dans le but de valider les hypothèses de recherches, dans cette section nous

allons vérifier la significativité et l’importance des liens de causalité entre les

variables étudiées (effet direct) et aussi de vérifier l’effet du médiateur (effet

indirect).

Il est à noter, pour tester ces relations le PLS-SEM préconise la méthode de

bootstrap qui permet de calculer les valeurs de T empiriques et de P values

pour tous les coefficients de chemin structurelle et quand une valeur de T

empirique est supérieure à la valeur critique, nous concluons que le coefficient

est statistiquement significatif à une certaine probabilité d’erreur. Les valeurs

critiques couramment utilisées : T>1.96, P<0.05 (Hair & al, 2016, P206).

Avant de tester les relations hypothétiques, rappelons les quatre hypothèses

du modèle de la recherche actuelle :

H1 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

performance d’entreprise.

H2 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la compétitivité

d’entreprise.

H3 : Il existe un effet significatif entre la compétitivité et la performance

d’entreprise.

H4 : il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la performance

d’entreprise en présence de la compétitivité comme médiateur.

Le test des coefficients de la trajectoire de ces hypothèses va nous dévoiler

tous les effets des relations directes entre les variables exogènes et leurs sous

La procédure de bootstrap est implantée dans divers logiciels tels que SPSS, SAS ou de type équations

structurelles (Mplus, Lisrel, Stata, Smart-Pls ou Amos).

Il est généralement recommandé de réaliser au moins 1 000, voire 5 000 ou 10 000 ré-

échantillonnages.

Nous avons réalisé 1000 ré-échantillonnages pour la recherche actuelle.

179

variables, ainsi les relations entre les trois variables du modèle de la recherche

qui accompagnent les premières hypothèses H1, H2 et H3.

2.3.1. Les coefficients de la trajectoire des hypothèses de recherche :

Tableau No29: Relations hypothétiques

Relation

Original

Sample

(o)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T

Statistics

(│o/STD

EV│)

P

Value

s

compétitivité -> compétitivité organisa 0,819 0,821 0,029 28,413 0,000

compétitivité -> compétitivité produit 0,941 0,942 0,008 120,935 0,000

compétitivité -> performance 0,435 0,443 0,063 6,914 0,000

intelligence économique -> Absorption 0,741 0,741 0,049 15,128 0,000

intelligence économique -> Sécurité 0,775 0,776 0,033 23,166 0,000

intelligence économique -> compétitivité 0,551 0,550 0,059 9,369 0,000

intelligence économique -> influence 0,672 0,672 0,044 15,345 0,000

intelligence économique -> performance 0,281 0,280 0,076 3,700 0,000

intelligence économique -> prise de décision 0,731 0,731 0,041 17,959 0,000

intelligence économique -> veille stratégique 0,577 0,581 0,065 8,850 0,000

P<0.05, T>1.96.

Source : Rapport de Smart-Pls3.

Les résultats du tableau N0 29, indiquent que toutes les hypothèses sont valide

où les valeurs de T sont supérieures à 1.96 et P<0.05, elles sont classées comme

suit :

o H1 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la

performance d’entreprise.

La variable de l’intelligence économique et la performance sont associés

positivement β = 0.281 et de manière significative t= 3.700 et P=0.00 et cela

confirme la validité de l’hypothèse H1.

o H2 : Il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et

la compétitivité d’entreprise.

On constate que toutes les hypothèses dérivées associé à l’intelligence

économique et à la compétitivité sont valides et conformes aux valeurs critiques

(T, P value).

180

La variable d’intelligence économique marque un effet positif et significatif

statistiquement sur la compétitivité d’entreprise où β=0.551, t=9.369 et P=0.00.

o H3 : Il existe un effet significatif entre la compétitivité et la

performance d’entreprise.

Nous remarquons que la compétitivité et la performance sont associé

positivement où la compétitivité exerce un effet important sur la performance

avec un coefficient de la trajectoire relatif à β=0.435, T=6.914 et P=0.00.

2.3.2. Le test d’effet du médiateur

Le test indirect fait apparaitre le rôle du médiateur, La question est de savoir

comment tester la médiation qui a attiré une attention considérable dans la

recherche méthodologique au cours ces dernières décennies où plusieurs

méthodes s’avèrent nécessaires de traiter la médiation.

Pour notre cas, afin de dévoiler le rôle de médiation de la compétitivité entre

l’intelligence économique et la performance d’entreprise, on a fait recours à la

méthode Preacher & Hayes(2008) pour pouvoir valider la quatrième hypothèse

du modèle de recherche :

H4 : il existe un effet significatif entre l’intelligence économique et la performance

d’entreprise en présence de la compétitivité comme médiateur.

Cette méthode dépend de deux étapes fondamentales, à savoir :

2.3.3. La première étape : l’effet indirect

Tableau No 30: L’effet indirect

Relation

Original

Sample

(o)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T

Statistic

s

(│o/ST

DEV│)

P

Values

intelligence économique -> performance 0,240 0,244 0,046 5,212 0,000

P<0.05, T>1.96.

Source : Rapport de Smart-Pls3.

181

Selon le tableau No30, nous pouvons confirmer la validité de la quatrième

hypothèse à travers les résultats obtenus où T>1.96 et P<0.05. Si l’effet

indirect est confirmé ça prouve que la compétitivité a un effet de médiateur

mais Preacher & Hayes(2008) ne s’arrêtent pas à cette condition ils

proposent une deuxième celle d’intervalle de confiance.

2.3.4. La deuxième étape : intervalle de confiance bootstrap

Avant de vérifier cette condition, rappelons l’effet direct de l’intelligence

économique sur la performance dans le tableau suivant extrait du tableau

No29 des Relations hypothétiques (voire P179).

Tableau No31: L’effet direct

Relation

Original

Sample

(o)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T

Statistics

(│o/STD

EV│)

P

Value

s

intelligence économique -> performance

0,281

0,280

0,076

3,700

0,000

P<0.05, T>1.96.

Source : Rapport de Smart-Pls3.

Les données des deux tableaux 30 et 31, ainsi les coefficients de la trajectoire,

nous facilite le calcul d’intervalle de confiance c'est-à-dire de déterminer le

niveau inférieur et supérieur de l’intervalle qui est censé de contenir la médiation

de la compétitivité à un niveau de confiance de 95% comme suit :

Tableau No32: intervalle de confiance

relation Path

a

Path

b

Effet

indirect

SE T.val 95% LL 95%UL

intelligence économique

-> performance

0.551 0.435 0.240 0.046 5.217 0.150 0.330

Source : Confectionné par la chercheuse.

• Path a : coefficient de la trajectoire de l’intelligence économique et la

compétitivité (voire tableau 29)

182

• Path b : coefficient de la trajectoire de la compétitivité et la performance

(voire tableau29)

• L’effet indirect : coefficient de la trajectoire de l’intelligence économique et

la performance en présence de la compétitivité comme médiateur (tableau

30).

• SE : Standard Deviation : erreur d’effet indirect (voire tableau 30).

• T.value : T empirique = effet indirect/SE (0.240/0.046= 5.217), T>1.96.

• LL : Lower level (niveau inférieur de l’intervalle de confiance), LL=l’effet

indirect – (1.96*SE) ; LL= 0.240-(1.96*0.046)=0.150.

• LU : Upper level (niveau supérieur de l’intervalle de confiance), LU= l’effet

indirect+ (1.96*SE), LL= 0.240+ (1.96*0.046)= 0.330.

D’après ces résultats on remarque qu’il n’y a pas une intersection nulle entre

LL (niveau inférieur) et LU (niveau supérieur), c'est-à-dire que la valeur de 0

n’est pas entre les deux valeurs 0.150 et 0.330 ce qui confirme la deuxième

condition

✓ Graphique No17: Analyse de Médiateur (Preacher & Hayes 2008)

Source : Confectionné par la chercheuse sur Excel2007.

LL, 0.15

LU, 0.33

LLLU

relation IE/P/C

relation IE/P/C borne inférieur

le O n'est pas entre LL et LUborne supérieur

183

Donc, pour conclure le coefficient de la trajectoire indirect de l’intelligence

économique et la performance en présence de la compétitivité comme médiateur

appartient à un intervalle de confiance de [0.150, 0.330], à un niveau de

confiance de 95% sachant que cette médiation est de type partiel puisque les

deux tests d’effet direct et indirect sont significatifs au risque de 5 % (Hair & al,

2016, P243).

3. Discussion des résultats

À l’issue des résultats, il est utile de souligner que l’objectif principal de cette

étude empirique étant, d’une part, de tester l’impact de l’intelligence

économique sur la compétitivité et la performance d’entreprise et d’autre part, de

voir dans quelle mesure l’intelligence économique peut être considérée comme

un mode de changement positif sur le plan organisationnel et managérial des

entreprises opérantes dans les divers secteurs économiques sur les 27 wilaya du

territoire Algérien ( voire P137).

Les résultats descriptifs et structurels obtenus par le biais des programmes

statistiques, SPSS25, Excel2007 et SMART-PLS3 auprès 204 entreprises

échantillonnées dont la majorité sont mature qui dépassent les dix ans

d’existence, d’une forme juridique SARL et qui opèrent beaucoup plus sur le

secteur d’industrie ; quand aux résultats structurelles, l’intelligence économique

à un effet direct sur la performance et la compétitive comme elle à un effet

indirect sur la performance en présence de la compétitivité comme un médiateur

de type partiel.

Pour l’effet direct, signalons que le coefficient de la trajectoire de

l’intelligence économique sur la compétitivité est supérieur à celui de la

performance (0.551>0.281) ce qui explique que les dirigeants des entreprises

échantillonnées donnent beaucoup d’importance à l’information stratégique afin

de garder un positionnement compétitive en comparant à leurs concurrents

durant ces trois dernières années (2016/2017/2018), c'est-à-dire , le socle que

forme l’intelligence économique en présence d’indicateurs de comportement,

184

d’absorption, de source et de sécurité d’information permette au dirigeants de

prendre la bonne décision en matière d’investir aux recherches et de

développement, d’acquérir des nouvelles opportunités et de s’engager à prendre

des risques pour l’amélioration et l’innovation des nouveaux produits dans le but

de réaliser des avantages concurrentiels pouvant les différenciés de leurs

principaux concurrents ; ces résultats sont conformes aux travaux de (Pierre-

André Julien et autres, 1998), (Frédérique Peguiron, 2008),( Slama, Ammar,

2014), (Talaja & al, 2017), (Bakan & Sekkli, 2017), (Salaouatchi & al, 2017),

(Benyelles, 2017).

Concernant la relation de la compétitivité et la performance, Nous signalons

que cette relation a été significative mais supérieure à celle de l’intelligence

économique et de la performance (0,435>0.281) ; ce qui explique que les

entreprises qui ont acquis certains avantages concurrentiels liés au produit, la

qualité, programme de publicité et de promotion, l’image et les réseaux de

distributions comme indicateurs intrinsèques de différenciation par rapport aux

concurrents, ont un effet positif sur la performance, ces résultats sont conformes

aux travaux de : (Pierre-André Julien et autres, 1998),(Hadi, Ebrahimpoor,

2014),( Elmakrini, 2014), (Talaja & al, 2017).Pour sa relation avec l’intelligence

économique, certes elle est significative mais faible car le socle de l’intelligence

économique se base sur les mesures et les moyens misent à la recherche et à

l’exploitation de la bonne information au bon moment génèrent des charges et

des coûts surtout pour les dirigeants qui préfèrent innover.

Pour l’effet indirect, l’intelligence économique a aussi réalisée un effet

significatif et positif un peu inférieur par rapport à l’effet direct (0.240<0.281),

c'est-à-dire la présence de la compétitivité comme médiateur partiel a prouvé

cette différence, plus précisément les bonnes pratiques de l’intelligence

économique permettent aux entreprises d’acquérir des avantages concurrentiels

auparavant cités à des fins performantes sur lesquelles une croissance supérieure

en chiffre d’affaire atteinte, une capacité supérieure de garder ses clients et un

185

investissement supérieur et de formation continue dans le capital humain capable

de s’adapter aux changements environnementales de l’entreprise.

Les résultats de cette recherche montrent que :

* l’approche de l’intelligence économique présente un intérêt managérial et

organisationnel pour les dirigeants des entreprises Algériennes échantillonnées

surtout pour ceux qui cherchent à innover et à développer leurs

produits/services plus conformes aux spécifications des clients, plus fiables et

durables par rapport à leurs concurrents, et aussi ceux qui rivalisent sur la

qualité.

* l’effet direct et indirect étaient proche car le motif qui dirige l’intelligence

économique est donc une volonté ferme de détecter rapidement les opportunités,

de précéder les changements et les tendances de l’environnement, d’exploiter

incessamment des occasions d’affaires…etc. ;

* les informations requises pour arriver à des fins compétitives et performantes

relevant beaucoup plus d’un horizon à long terme (Habhab-Rave, 2007) mieux

qu’un horizon à court terme et la performance des entreprises a étaient testé au

cours des trois dernières années(2016/2017/2018) ;

* les résultats obtenus nous semblent satisfaisantes d’une certaine logique,

puisqu’elle reflète une réalité sur des terrains féconds et porteurs des nouvelles

occasions d’affaires et de business pour ces entreprises dans un avenir proche.

4. L’avis des dirigeants

Dans cette section nous allons traiter la dernière question posée de type

ouverte pour savoir l’avis des dirigeants vis-à-vis la thématique d’intelligence

économique au sein de l’entreprise Algériennes.

La question posée est comme suit :

Ce genre de question, donne aux répondants la possibilité de répondre

librement, sans qu’ils soient limités ou influencés par les choix des réponses ;

Quelle est votre opinion sur le sujet de l’intelligence économique au sein de

l’entreprise Algérienne ?

186

ces types de réponses qualitatives sont cependant plus difficiles et plus longs à

analyser, en raison de leur caractère non structuré mais elles peuvent être

souvent riches en informations et aux idées neuves ; plusieurs types d’outils sont

susceptible de les traitées tels : QDA Miner, WordStat, Nvivo…etc.

Le Nvivo est un Logiciel qui est conçu pour organiser, analyser et trouver du

contenu perspicace parmi des données non structurées ou qualitatives telles que

des interviews, des réponses libres obtenues dans le cadre d’un sondage, des

médias sociaux et des pages Web, des enregistrements, des articles sur word, Pdf

ou autres format, les entretiens…etc.

Le principe de ce logiciel est basé sur le traitement des nœuds (Nodes) que

puisse tirer le chercheur des données en mains, elles servent principalement à

classer le contenue des documents en codes ou en thèmes, ce sont des récipients

électroniques dans lesquels en place l’extrait ou les extraits provenant d’un ou

plusieurs documents.

Pour traiter cette information qu’on a posée aux dirigeants, on a utilisé le

Nvivo version 12, où il y a trois étapes conçues de les suivre selon le guide de ce

logiciel sont comme suit :

4.1. La première étape : l’importation des données

Le nombre des réponses à traiter était dans l’ensemble 40 réponses (des 204

réponses) où le reste est rendu vide, alors pour faciliter leurs importations sur

Nvivo, il fallait traiter chaque réponse de coté par exemple nous avons recensé

cinq images format JPEG, et une seule réponse sous forme Pdf, dont leurs

réceptions étaient par voie électronique, quand au reste des réponses c'est-à-dire

celles en format papier on a du les rédigées sur word 2007 pour obtenir 34

fichiers format word portant le nom de chaque entreprise dans le but d’établir

une source interne dans le programme de Nvivo qui comporte ces différents

fichiers.

187

Les entreprises qui ont répondue à cette question sont classées comme suit :

3B Aliance BDL Cipal

Irrigal

Famag IOUWON Moulin

Achouak

Simob Tm TEX

AB.Compo benzaza Constuction

métalique

Gazelle

d’or

ITP Oran Negos SMCI Wifak

Russicad

Algeria

stone

Caltam

tours

Consulting

solutions

Général-

emballage

L’aquarium

Hotel

Ooredoo Somifer World

Ceram

Amour CCCA Datafirst

Technologique

GM-

peinture

Mitidjal Orangina Tassriaa

IMP-

EXPO

Abdehamid

Apis

industry

Cofeed Elswidy

cable

Comlcaf

(Image106)

Mobis Sidna Tlemcen

Ressort

Telecom

4.2. La deuxième étape : le codage

Après plusieurs lectures approfondies et complètes pour chaque réponse, on a

essayé de sélectionner des paragraphes qui portent le même sujet ou la même

idée, ensuite on les a encodé en nœuds permettant de centraliser des ressources

connexes en un seul lieu.

Dix nœuds ont été formés reliés avec l’intérêt de l’intelligence du point de vue

des dirigeants, elles sont classées comme suit :

Tableau No33: Les Nœuds

Les nœuds Les références encodées

Sujet

-L’intelligence économique est un sujet intéressant et d’actualité.

- L’intelligence économique est une notion nouvelle, notamment pour le

marché algérien.

- C’est une pratique essentielle,

- C’est un sujet très complexe,

- elle devient une importante au sein de l’entreprise Algérienne, sa

connaissance et son application.

Niveau de

développeme

nt

-L’intelligence économique est un processus de développement pour

l’entreprise.

- Elle commence à se développer dans le secteur privé

- l’intelligence économique au sein de l’entreprise algérienne est plutôt

moyenne par rapport à d’autres pays en Europe et en Asie

- L’entreprise Algérienne est encore en stade de tâtonnement au niveau de

l’intelligence économique.

- l’intelligence économique au sein de l’entreprise algérienne est en petite

évolution ces dernières années

188

- elle est peu connue chez les entreprises algériennes.

- Même si en fait elle existe, elle n’est cependant pas ressentie en tant que

telle

- L’entreprise Algérienne est en croissance en matière d’intelligence

économique

- dans un environnement économique instable elle est difficile de

l’appliquer correctement.

Les causes -pas de liberté d’opinion et d’initiative pour nos cadres, tout est centralisé à

une seule personne qui est le chef ou le patron, je parle du centre de décision

- L’activité intelligence économique n'a pas pu émerger faute de maîtrise de

concepts, de formation adéquate, de moyens consacrés, d’accompagnement

efficace dans la conduite du changement et l’inexistence d’un cadre

institutionnel favorisant son développement. Ces résultats peuvent s’expliquer

par l’absence d’un cadre institutionnel incitatif d’une part et les formations de

vulgarisation de l’IE trop théorique loin de l’action concrète sur le terrain,

d’autre part, ce qui a contribué à véhiculer une fausse idée et des désillusions à

propos de l’Intelligence économique .

- il n y a pas de culture d’entreprise,

- il y a toujours un problème de compétence,

- il n’y a pas de formations dans ce domaine,

- la non transparence du marché,

- il est du aux plusieurs facteurs bloquants.

- trop négligées par les chefs d’entreprises.

- nos entreprises ne surveillent pas les changements technologiques dans le

monde par manque de contacte avec d’autres entreprises étrangères.

- Les textes politiques socio-économiques sont encore en mode veille par

rapport à ce fin se passe ailleurs

- la concurrence est souvent déloyale à l’absence de l’état dans son rôle de

régulateur du marché l’aliment n’est pas contrôlé ni agréé par la tutelle ce qui

en arrive ce secteur.

Les mesures

et moyens

- IE nécessite un personnel qualifié

- le suivi des institutions étatiques sans encombrement bureautique.

-les formations continues, les symposiums, les séminaires nationaux et

internationaux pour approfondir ces connaissances et ces capacités dans le

domaine économique.

- mettre un budget pour assister sur toutes les foires internationales pour

toujours être sur les nouvelles technologies.

- régler les problèmes de bureaucraties et libérer les initiatives.

- développement du personnel notamment les décideurs qui sont obliger de

s’adapter aux imprévues et a tout changement du climat économique

(législation, concurrence, technologie, rénovation.

Les enjeux -Elle à plus ou moins long terme pour être ressentie, c’est cette qualité

managériale qui fera la différence entre les différents concurrents, tous

secteurs confondus.

- Notre Entreprise Ooredoo et déjà certifie ISO9001 et 27001 elle très

rigoureuse cote Procédure et sécurité de l’information.

- donner de l’importance aux compétences à l’avenir.

-suivre et apprendre des expériences des autres nations qui ont pu devenir des

puissances économiques en s’associant et en collaboration avec les labos de

recherches scientifiques (projet PHD, PNR…) sans négliger la transformation

digitale qui peut etre un levier primordial dans l’accompagnement des

189

entreprises pour une meilleure accessibilité et maitrise interne de ses activités

plus une veille intelligente et suivie des développement externe ( BI, KPI,

tableau de bord , ERP…) du marché et de ses concurrents

- il faut développer le secteur privé et de passer à développer les contraintes

avec les pays d’Europe comme étant l’Algérie la porte d’Afrique et valoriser

le potentiel privé comme valeur ajoutée dans le marché national et

international et diminué le taux d’échange d’euro en exportant.

- Cette procédure doit s’inspiré de la mise en place de cellule de veille pour

aussi améliorer la bonne prise de décision des mangers d’entreprises .cette

cellule de veille se référera aux veilles stratégiques : concurrentielle,

technologique, commerciale, marketing, fournisseurs, clients.

L’entreprise

réussite

- peut aider les entreprises à sonder le marché et a mettre un plan d’action ou

un business plan et minimiser les pertes .

- elle est un élément important pour le développement et l’épanouissement de

l’entreprise

Pérennité et

rentabilité

-elle permet à la continuité de l’entreprise.

Focalisé -il faut focaliser sur le personnel

-se focaliser surtout sur le secteur privé

-se focaliser sur les contraintes avec les pays d’Europe.

-focaliser sur les activités de l’entreprise (Marketing, production, gestion des

ressources humaines).

Rôle - C’est une pratique essentielle pour faire face aux imprévues économiques

- L’intelligence économique permettre de maitrise, la protection des

informations stratégiques dans un monde d’information.

Compétitivit

é

- un aspect très important au niveau de l’entreprise qui oriente cette dernière à

des horizons plus compétitifs et assure la conduite de l’entreprise par rapport

aux objectifs fixés au préalable

Source : Confectionné par la chercheuse

A travers les données du tableau ci-dessous on peut créer une matrice de

nœuds croisés basée sur les réponses des dirigeants selon les rapports de

Nvivo12 comme suit :

190

Graphique No18: le croisement matriciel des Nœuds/Entreprises

Source : Rapport de Nvivo12.

Il ressort de cette matrice que le nœud de niveau de développement de

l’intelligence économique au sein de l’entreprise algérienne est le plus répondu

chez les dirigeants, suivis par les nœuds de sujet des causes et les mesures et les

moyens.

On constate que le groupe Amour et Negos ont récolté 4 nœuds par rapport

aux autres entreprises ce qui explique la conscience concrète du sujet chez les

dirigeants comme nous avons remarqué que l’aquarium Hôtel a beaucoup étalé

sur les causes qui entravent l’intelligence économique au sein de l’entreprise

Algérienne surtout pour l’étatique puisque le directeur (propriétaire) était un

ancien dirigeant de la cimenterie de benisaf (Ain temouchent).

4.3. La troisième étape : Extraire et analyser les résultats

Dans cette étape, l'accent sera mis sur les résultats quantitatifs des diverses

données selon les sorties du logiciel Nvivo 12 selon trois approches :

4.3.1. L’approche lexicale: l’analyse lexicale ou lexicométrie est fondée sur la

statistique fréquentielle (la redondance des traces lexicales) et les proximités

191

entre les mots employés50, dans notre étude neuf termes ont étaient extraite et

classés sur le tableau suivant

Tableau No34: Les fréquences statistiques des 9 termes

Mot Longueur nombre Pourcentage pondéré

L’intelligence 14 53 2.06

Economique 10 66 2.56

L’entreprise 12 52 2.02

Algérienne 10 42 1.63

sein 4 40 1.55

sujet 5 39 1.51

opinion 7 33 1.28

Quelle 6 33 1.28

entreprises 11 21 0.81 Source : Rapport de Nvivo12.

Selon les résultats des fréquences lexicales, on constate que "L’intelligence",

"Economique" et "L’entreprise" sont les mots les plus fréquents qui viennent les

plus souvent dans chaque réponse traitée par exemple le terme "Economique" est

répété 66 fois suivis par les deux termes ce qui explique une connaissance large

chez les dirigeants du thématique de " L’intelligence économique de

l’entreprise".

4.3.2. L’approche linguistique : cette approche renforce la précédente puisqu’elle

repose sur l’idée qu’il existe des connexions entre le système linguistique et le

système cognitif, alors il s’agit de prendre en charge non seulement les aspects

liés à la cohérence référentielle (à quoi le texte se réfère-t-il ?), mais aussi relatif

au contexte d’énonciation (comment est-ce dit ?)51.

Dans notre étude, nous avons tout d’abord tracé la grande carte comme

technique de visualisation pour obtenir une idée générale sur relation entre les

nœuds, ensuite nous testons seulement ceux qui sont connectés en utilisant la

corrélation de Karl Pearson.

50 . Fallery,B., Rodhain, F., (2007), "Quatre approches pour l’analyse de données textuelles: lexicale,

linguistique, cognitive, thématique.", XVI ème Conférence de l’Association Internationale de Management

Stratégique AIMS, Montréal, Canada. pp 1-16. ffhal-00821448f. 51 .OPCIT.

192

Graphique No19: la carte des Nœuds

Source : Rapport de Nvivo12.

Cette carte des nœuds, nous a permis de détecter les nœuds les plus connecté

l’un à l’autre, donc il ressort trois paire de nœud : (Sujet, Niveau de

développement), (Sujet, les causes) et (Niveau de développement, moyens et

mesures).

193

Les trois paire semblent corrélés dés le premier aperçu selon les trois figures

suivante :

Graphique No20: la carte des Nœuds connectés

Source : Rapport de Nvivo12.

194

Pour assurer cette connexion entres ces trois paires sélectionnés, on s’est

penché au test de similarité entre les nœuds par le biais du coefficient de

corrélation Pearson comme suit:

Tableau No35: Mesure de similarité entre les nœuds

Nœud 1 Nœud 2 Coefficient de Pearson

Sujet Niveau de développement -0,496

Sujet Les causes -0,312

Niveau de développement Les moyens et les mesures 0,320

Source : Rapport de Nvivo12.

Selon les résultats du coefficient de corrélation de Pearson indiqué au tableau

N035, on constate que la relation entre la première paire "sujet/niveau de

développement" et la deuxième paire "sujet/ les causes" est négative, ce qui

explique une dépendance linéaire, les résultats de cette coefficient étant

exprimés sous la forme d’un nombre compris entre -1 et + 1, un coefficient

négatif renvoi à une corrélation négative, dans ce cas, puisque cette corrélation

entre ces nœuds est respectivement : -0.496 et -0. 312, elle signifie que les

dirigeants des entreprises testées trouvent que le sujet d’intelligence

économique a une certaine importance mais son niveau de développement

reflète le contraire puisqu’il est toujours au stade de tâtonnement,

commencement, croissance chez certains ou de faiblesse chez d’autres pour

causes économique, socioculturelle, organisationnelle et managériale (voir

Tableau N033.

La similarité de la troisième paire "Niveau de développement, Mesures et

moyens" est positive puisque la valeur de coefficient de Pearson est de 0.320,

ce qui explique que, le niveau de l’intelligence économique au sein de

l’entreprise augmente en parallèle avec les moyens et les mesures misent pour

le déplacer à un autre niveau plus meilleur en basant surtout sur la compétence,

195

la formation continue, les participations aux foires et les salons d’expositions

nationaux et internationaux, mettre des budgets …etc.

4.3.3. L’approche thématique : cette approche a pour but d’analyser le contenu,

"selon Mucchielli (2006), l’analyse de contenu est un ensemble de méthodes

diverses, objectives, méthodiques, quantitatives et exhaustives dont le but

commun est de dégager, à partir de documents, un maximum d’informations

concernant des personnes, des faits relatés, des sujets explorés, mais aussi et

surtout de découvrir le sens de ces informations"52, l’objectif est de convertir le

contenu en chiffre pour l’analyser à travers le calcul des proportions de

couverture des nœuds.

Dans ce contexte, nous examinons les quatre proportions de couverture pour

chaque nœud comme suit :

✓ Nœud ʺSujetʺ :

A. Graphique No21: la proportion de couverture du Nœud "Sujet"

Source : Rapport de Nvivo12.

52 . Vanoutrive,J., Derobertmasure, A., Friant, N., (2012), ʺAnalyse thématique et analyse propositionnelle :

application à un corpus de témoignages concernant l’injustice scolaire. Mesure et Evaluation en Educationʺ,

Association des spécialistes de la mesure et de l’évaluation en éducation, 2012, 35 (2), pp.97-123. ffhal-

00845698f.

196

D’après le Graphique N0 21 on constate que les proportions du Nœud ʺSujetʺ

sont entre 1.47% et 38.32% en moyenne de couverture 10.20%. La réponse de

l’entreprise Télécom a une grande part de couverture par rapport aux autres

réponses puisque elle considère que : le sujet d’intelligence économique est important

pour les entreprises Algériennes où elles s’engagent dans un processus de développement

de leurs forces motrices, lesquelles se déplace vers la maitrise de l’information, une telle

déclaration nous semble fertile et justifiante sur terrain puisque elle considère

que l’intelligence économique un processus de développement de touts les

moyens et mesures que possèdent les entreprises pour exploiter et maitriser

l’information dont elles ont besoin.

✓ Nœud ʺNiveau de Développementʺ :

Graphique N0 22 : la proportion du Nœud ʺNiveau de développementʺ

Source : Rapport de Nvivo12.

Le Graphique N022 indique que la proportion du Nœud ʺNiveau de

développement ʺ est entre 0.97% et 54.51% en moyenne de couverture 14.14%.

La réponse de l’opérateur Ooredoo Algérie a une grande part de couverture par

rapport aux autres réponses puisque il est certifié d’ISO9001 et ISO27001 où la

première norme vise à maintenir de la qualité dans l’ensemble du système de

197

gestion et la deuxième norme vise à assurer la sécurité de l’information et la

protection des données, comme il utilise le Big Data sur Greenplum pour tout

besoin analytique et reporting comme outils à l’aide décision.

✓ Nœud ʺCausesʺ :

Graphique N023 : la proportion du Nœud ʺCausesʺ

Source : Rapport de Nvivo12.

La moyenne de couverture des proportions du Nœud causes est de 23.11%, où

l’entreprise Caltam tours a eu sa grande part avec 62.76% suivie par Tlemcen

ressort avec une proportion de 34.92%, Générale emballage 33.83% et

consulting solutions avec 32.34%.

Les causes qui ont entravé l’émergence de l’intelligence économique au sein de

l’entreprise algérienne selon Caltam, reviennent aux : ʺ faute de maîtrise des

concepts, de formation adéquate, de moyens consacrés, d’accompagnement efficace

dans la conduite du changement et l’inexistence d’un cadre institutionnel favorisant

son développement. Ces résultats peuvent s’expliquer par l’absence d’un cadre

institutionnel incitatif d’une part et les formations de vulgarisation de l’IE trop

théorique loin de l’action concrète sur le terrain, d’autre part, ce qui a contribué à

véhiculer une fausse idée et des désillusions à propos de l’Intelligence

économiqueʺ.il est à noté que Caltam tours est une compagnie de transport et de

198

maintenance public là où l’information stratégique est détenue au niveau de la

direction générale comme toute entreprise publique ainsi l’absence de liberté

d’opinion et d’initiative pour leurs cadres parce que tout simplement la décision est

centralisée ; au contrario, pour les entreprises privés les causes sont plutôt cernés

sur la non transparence du marché et l’illégalité de la compétitivité en présence des

lacunes juridique qui les soutiennent.

✓ Nœud ʺMesuresʺ :

Graphique N024 : La proportion du Nœud ʺMesureʺ

Source : Rapport de Nvivo12.

La moyenne de couverture des proportions du Nœud ʺMesuresʺ est de

41.94%, les grandes parts de couverture sont prises respectivement par

l’entreprise World Ceram avec 82.84%, l’entreprise Tm Tex et benzaza avec

71.64% chacune.

World Ceram préconise la mise en place des cellules de veilles pour

améliorer la bonne décision et d’être à l’écoute de l’environnement externe,

tandis que les autres s’appuient sur le développement des compétences, les

formations, la collaboration avec des laboratoires de recherches, la maitrise des

199

outils d’informatique et la transformation digitale comme levier primordial

d’accompagnement.

Dans ce cas, il est à signaler que plusieurs dirigeants des entreprises

échantillonnées qui n’ont pas pu répondre à cette question ont déjà lancé et

projeté dans ce domaine, par l’installation des cellules de veille par exemple

l’entreprise Soummam, Giplait, Belat et JGC Algeria (domaine

d’Hydrocarbure). tandis que le Groupe Hasnaoui, il peut être parmi les

précurseurs en intelligence économique d’avoir un département de Business

Intelligence implanté dans sa direction générale chargé de suivre les tendances

et les changements de l’environnement externe.

Enfin la réponse à la dernière question de notre recherche sur l’opinion des

dirigeants vis-à-vis le sujet de l’intelligence économique au sein de l’entreprise

Algérienne se résume comme suit :

* Le sujet de l’intelligence économique est important pour les entreprises

Algérienne, c’est un processus de développement par lequel elles engagent touts

ces forces motrices pour une maitrise d’information meilleure.

* Son niveau de développement est élevé chez quelques une, en croissance chez

certaines et retarder pour d’autres.

* Les causes entravant dans les entreprises publiques reviennent à l’absence de

liberté d’opinion et d’initiative pour les cadres dirigeants et la centralisation des

décisions, tandis que les causes dans les entreprises privées sont plutôt cernées

sur le non transparence du marché et l’illégalité de la compétitivité.

* les moyens et les mesures se focalisent sur l’installation des cellules de veille,

le développement des compétences, la formation continue, la collaboration avec

les laboratoires de recherches et la maitrise des outils informatiques et la

transformation digitale.

200

Conclusion chapitre 2 :

Ce dernier chapitre nous a permis de tester les modèles de Mesures et le modèle

structurel afin de valider ses quatre hypothèses ; comme il nous a permis

d’analyser la dernière question ouverte pour savoir l’avis des dirigeants vis-à-vis le

sujet de l’intelligence économique dans les entreprises Algériennes.

En premier lieu, nous avons validé les échelles de mesures par le test de Factor

loadings où certains items ont été exclus, ensuite les tests de fiabilité et de la

validité pour prouver les conformités. En second lieu, nous avons testé la qualité

de conformité du modèle structurelle où la valeur du GOF est supérieur à 0.36 ce

qui renvoi à une qualité de conformité large suite aux instructions de Wetzels &

Van(2009), cette validité du modèle global nous a permis de tester quatre

hypothèses à savoir que l’effet direct et indirect de l’intelligence économique sur la

performance s’est avérer significatif et positif.

Les résultats obtenus indiquent que le socle que forme l’intelligence économique

permet aux entreprises de réaliser des avantages concurrentiels liés au produit, la

qualité, programme de publicité, l’image et les réseaux de distributions pouvant la

conduire vers une performance, cette dernière ne peut être concrétiser qu’à long

terme, que ce soit par un effet direct ou indirect, puisque l’intelligence économique

génère des charges pour avoir la bonne information au bon moment.

201

Conclusion de la deuxième Partie

Dans cette deuxième partie de la thèse, constituée de deux chapitres, a été

consacrée pour le volet empirique de la recherche en décrivant la méthodologie

compatible à nos objectifs basée sur le raisonnement hypothético-déductif.

La validation du modèle de recherche, nous a conduits vers la vérification des

quatre hypothèses, où leurs validations sont conformes à nos attentes et les

résultats obtenus ont prouvé la médiation partielle de la compétitivité, malgré que

l’effet de cette médiation était proche de l’effet direct nous a beaucoup rassuré

puisque l’effet de l’intelligence économique avec ses cinq dimensions regroupé sur

la performance ne peut être efficace et bénéfique qu’à long terme vu que ces

valeurs obtenu ne sont qu’un test dans une durée de trois ans.

Les pratiques de l’intelligence économique sont couteuses au début, selon

certaines recherches. Elles peuvent engendrer un résultat négatif c'est-à-dire les

moyens et les mesures pour exploiter la bonne information au bon moment ne sont

que des charges, et de plus cette entreprise devienne apprenante, de plus elle

réalise des succès. Donc dans notre cas, l’entreprise Algérienne a dépassé cette

étape puisque elle arrive à réaliser un positionnement concurrentiel avec une

performance positive et modérée, Bien qu'il y ait des raisons pour des raisons

dupliquent, surtout par le non transparence du marché, l’illégalité compétitive et la

centralisation décisionnelle dans les entreprises publiques.

«La règle d’or de la conduite est la tolérance mutuelle, car nous ne penserons jamais tous de la même façon, nous ne verrons qu’une

partie de la réalité et sous des angles différents»

GHANDI (1869 – 1948)

202

Conclusion Générale

« La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit » P. Drucker

L’intelligence économique est devenue aujourd’hui un enjeu capital dans

un environnement de plus en plus concurrentiel, l’entreprise qui découvrira des

marchés porteurs et identifiera de nouveaux besoins aura un avantage certain

sur ses concurrents " innover ou périr ", bien souvent, il n’est pas rare qu’un

produit acheté devienne obsolète dés sa mise en rayon .Il n’ya qu’a comparer

le matériel ou l’outil possédé avec ce que propose au même moment le marché

international. Les entreprises se livrent donc une véritable guerre de tranchée

qui se caractérise par la mondialisation, la croissance de flux d’information et

de sa vitesse de circulation, par la diversité des échanges et les multiples

facettes de la crise économique.

Dans ce sillage, l’intelligence économique incite donc à une recherche

ordonnée et systématisée d’informations précises qui répondent aux besoins

des entreprises sur leur environnement (client, fournisseur, concurrent, sous-

traitant, partenaire, technologie, décret et législation, politique et

socioculturelle…etc.) dans le but de s’adapter aux changements, d’identifier

des vulnérabilités, de détecter des menaces et de saisir des opportunités.

L’intelligence économique est un ensemble d’activités coordonnées de

collecte, d’analyse et de traitement d’information qui peut être pratiquée dans

touts les types d’entreprise et à tous les niveaux hiérarchiques et dans de

nombreux domaines d’expertise.

Cette thèse avait pour finalité d’étudier l’effet de l’intelligence économique

sur la performance et la compétitivité des entreprises, à travers un

203

développement d’un modèle conceptuel selon une perspective cognitive basé

sur des recherches et des études un peu par tout sur ce concept. Notre choix

s’est porté sur les entreprises Algériennes qui opèrent dans les divers secteurs

économiques à travers tout le territoire national, le nombre d’entreprises qui

ont répondues à nos questionnaires a dépasser le seuil estimé celui de 175

entreprises.

Notre objectif s’est focalisé surtout, sur la réponse à la question principale :

Comment l’entreprise algérienne arrive-t-elle à réaliser une performance et un

positionnement compétitif en s’appuyant sur les bonnes pratiques de

l’intelligence économique ?

Et à savoir :

• Quelles sont les déterminants de l’intelligence économique qui affectent

considérablement la performance et la compétitivité des entreprises ?

• Quelle place préoccupe l’intelligence économique dans la gestion des

entreprises ? ;

• Quelle valeur est obtenue à travers l’application de la démarche

intelligence économique au sein des entreprises ? Et quels sont les obstacles

qui l’entravent ?

Pour répondre à ces questions, nous sommes remontées aux sources dont

L’intelligence économique est vue en tant qu’une activité continue de recherche

d’informations fiables sur l’environnement de l’entreprise, elle a pour but

d’alimenter le processus décisionnel des dirigeants, d’améliorer la

compétitivité de l’entreprise par une compréhension meilleure de ses

concurrents et de créer une valeur durable.

Dans ce contexte rappelons les travaux de (Pierre-André Julien et autres,

1998) ont prouvé que le comportement d’information fondée sur la perception

de l’importance des informations et la fréquence d’utilisation des sources

204

d’information en présence des compétences interne de l’entreprise pour

repérer, acquérir et utiliser cette information, ont un effet significatif sur la

compétitivité des entreprises notamment les PME exportatrices, ainsi dans les

travaux de (SLAMA, B., AMMAR, O.,2014).

Globalement l’intelligence économique joue un rôle très important dans la

gestion des entreprises puisque elle donne une importance primordiale à

l’information stratégique pour conquérir le marché, créer de la valeur et

garder un positionnement concurrentiel, plusieurs choses qui entravent cette

démarche peut être en matière de méconnaissance de l’importance de cette

information, les couts supportés pour sa collecte, son traitement, et son

application surtout s’il s’agit d’une cellule de business intelligence ou de veille

stratégique implanté dans l’entreprise, le changement intense de

l’environnement externe surtout (politique et règlementaire) car l’instabilité de

ces deux facteurs engendrent beaucoup de perte pour l’entreprise.

Apports de cette recherche :

De cette recherche se dégagent trois types d’apports majeurs à savoir :

1- Des apports théoriques :

- la tentative de synthèse du concept d’intelligence économique dans

l’entreprise économique;

- une comparaison des deux notions proches et confondues généralement

entre l’intelligence économique et le business intelligence ;

- la collection et la sélection importante en efforts cognitifs préalables

pertinentes pour cette recherche ;

- la tentative d’élaborer un modèle conceptuel en équation structurelle pour

mesurer les trois notions (intelligence économique/performance/compétitivité).

2- Des apports méthodologiques pour facilité l’enchainement de l’étude

concernant :

205

- le mode de collecte des données : l’administration du questionnaire par ces

voies directe et indirecte dont on à mobiliser plusieurs acteurs utiles pour cette

recherche ;

- les méthodes d’analyse figurent dans le fait que nous avons croisé plusieurs

méthodes et outils de traitement des données statistiques, telles :

*la méthode de Guante par Exel2007,

*le graphique géographique par Exel 2007 et d.maps.com ;

*l’analyse descriptive par SPSS V25,

*la méthode d’équation structurelle par SMART-PLS V3.

*l’analyse qualitative par NVIVO12.

3-Des apports managériaux, les résultats de notre étude peuvent présenter un

intérêt particulier pour les acteurs des secteurs économiques notamment ceux

de l’industrie, puisque notre échantillon testé est spécifié par 66% de la

totalité des entreprises.

Limite de cette recherche :

Des limites différentes peuvent être identifiées en basant sur la fameuse

citation de Peter Drucker citée en dessus : « La chose la plus importante en

communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit », effectivement chaque

effort cognitif peut avoir un contenu minimisé ou invisible à le dévoiler c’est la

raison sur laquelle il y est toujours des limites dans les recherches que se soit

théoriques, méthodologiques ou empiriques.

Limite théorique : nous désignions par limites théoriques les manquements

pouvant être associés aux concepts d’intelligence économique et/ou de la

performance et/ou de la compétitivité de l’entreprise c'est-à-dire les concepts

en liens avec cette tryptique dont ont a pas pu les mobilisés premièrement par

prudence de ne pouvoir décerner le sujet et deuxièmement on s’est appuie sur

une base cognitive auquelle nous avons fait référence dans la première partie.

206

Limite méthodologique ;

La première limite méthodologique à trait à l’adoption de l’approche

hypothético-déductive. Ce choix exclut les approches qualitatives et

constructivistes qui auraient pu permettre une étude plus approfondie des

phénomènes étudiés à l’œuvre Néanmoins, vu la nature de la question de

recherche et les options possibles, nous avons opté pour la méthode qui nous

semblait la plus adaptée.

La deuxième limite méthodologique est liée à la question des caractéristiques

et du recrutement de l’échantillon. En effet, en raison des difficultés que nous

avons rencontrées pour accéder au terrain et interroger les dirigeants surtout

par la voie directe, la collecte de données n’a pas été effectuée dans une

willaya précise vue que le nombre important des entreprises activent se localise

dans des grandes villes telles la capital Alger, Oran ou Sétif ce qui nous a

conduit au déplacement vers certaines de ces villes (Oran, Alger, Blida,

Tlemcen, Sidi bel abbés, Mascara, Mostaganem, Blida et Tipaza).

Perspectives de recherche

Nous permettant de présenter ci-dessous certaines voies de recherche

pertinentes d’aborder la continuité de notre réflexion. Nous distinguons ici les

pistes liées à la méthodologie et celles relatives à l’intégration d’autres

variables ou d’autres approches théoriques.

*perspective méthodologique : nous avons étudié l’intelligence économique en

relation avec la performance et la compétitivité de l’entreprise, les

déterminants choisis pour mesurer surtout la performance et la compétitivité

nous semble peu, puisque nous avons trouvé une très grande difficulté pour les

cernés vu que l’ambigüité qui les a enveloppée pour mieux les comprendre il

faut les détailler en plus en ajoutant d’autre déterminant spécifique pour

chacune , pour l’intelligence économique nous suggérons l’ajout de deux

variable en relation : l’innovation et la stratégie elle-même.

207

* perspective managériale : notre conviction après cette étude et à travers les

débats et les échanges fructueux avec les dirigeants d’entreprises sur le sujet.

On peut suggèrer les points suivants pour facilité la mise en œuvre de cette

démarche en toute sécurité :

a. Renforcer et augmenter la synergie entre le secteur étatique et le secteur

privé ;

b. Revoir la législation qui régit la sécurisation du système informatique

d’une part, d’autre part de mettre en mesure des articles qui concernent tout le

système d’information dans les organisations (coté physique et éthique) ;

c. Mettre en place des mesures réglementaires et fiscales adéquates ;

d. Encourager le commerce interne en minimisant les imports inutiles et

supplémentaires ;

e. Valoriser le poids des chambres de commerce et les associations

entrepreneuriales ;

f. Encourager les entreprises leader en matière de l’IE pour influencer les

autres entreprises suiveurs et concrétiser le concept d’application au sein de

leurs organisations ;

g. Changer la mentalité des entrepreneurs Algériens de l’importation vers la

création en utilisant l’intelligence économique.

208

-Le questionnaire de la recherche

-Le modèle de la recherche

-Liste des entreprises échantillonnées

209

Université Djillali Liabes Sidi Belabbes

Faculté des Sciences Economiques, des Commerces et Sciences de

Gestion

Département des Sciences Economiques

Monsieur Le Directeur de l’entreprise

Dans le cadre de l’obtention d’un doctorat en sciences économiques au sein de laboratoire

Management des entreprises (LME) à l’université Djillali Liabes , permettez de mettre à votre

disposition ce présent questionnaire pour but d’explorer « L’impact de l’intelligence

économique sur la performance et la compétitivité de l’entreprise en Algérie ».

Toute information fournie dans ce questionnaire demeurera strictement confidentielle. Il sera

impossible d’identifier votre entreprise puisque son nom et ses coordonnées ne sont indiqués

nulle part et que toutes les informations reçues seront codées.

En vous remerciant d’avance de l’intérêt que vous accordez à ce travail, veuillez monsieur

agréer l’expression de notre parfaite considération.

--------------------------------------------------------------------------------------

Willaya :……………

Axe 1 : catégorie socioprofessionnel

1 .1. Caractéristiques relatives aux dirigeants :

1. Sexe : Masculin Féminin

2. Age : Moins de 30 ans 30-39 ans 40-49 ans Plus de 50 ans

3. Quel est votre niveau d’étude ?

Baccalauréat licence ingénieur Master

Magister Doctorat Autre :………………………

4. Quelle est votre Profession actuelle ?

…………………………………………………………………………………………..

5. Depuis quand vous occupez ce poste ?

Moins de 3 ans 3-5 ans

5-10 ans plus de 10 ans

1 .2. Identification de l’entreprise :

6. Nom et Activité Principale de l’entreprise :…………………………………

210

7. Quel est le Secteur d’activité de votre entreprise ?

Secteur d’industrie Secteur de commerce

Secteur des services d’autres secteurs indiqué ……………….

8. Quel est Le statut juridique de votre entreprise ?

EURL SPA SARL SNC GROUPEMENT

Autre indiqué :……………………………………………………………………………

9. La Création d’entreprise remonte :

Moins de 5 ans Entre 5 et 10 ans Plus de 10 ans indiqué :…………….

10. Quel est L’effectif de votre entreprise ?

Moins de 50 Entre 50/249 250 et plus.

Axe2 : L’intelligence économique

En s’intéressant à la notion d’intelligence économique dans votre entreprise, veuillez indiquer

votre opinion sur chacune des propositions suivant les échelles appropriées.

1/ veille stratégique :

rarement

souvent

Modérément

constammen

t

Très

Constamme

nt

Notre entreprise suit et surveille les changements

Technologiques liés à ses activités.

Notre entreprise suit et surveille le comportement

de ses Concurrents.

Notre entreprise suit et surveille les changements

Commerciaux liés à ses activités.

Notre entreprise suit et surveille les évolutions et

les tendances économiques, socioculturelles,

politiques, règlementaires et juridiques.

2/ l’absorption d’information :

Très

Faible

Faible

Moyen

Fort

Très Fort

Notre entreprise a une capacité de valoriser une

nouvelle connaissance externe.

Notre entreprise a une capacité d’Assimiler la

nouvelle connaissance externe.

Notre entreprise a une capacité de Partager et

transférer la nouvelle connaissance externe vers

les personnes concernées.

Notre entreprise a une capacité de transformer et

modifier la nouvelle connaissance pour une

meilleure adaptation aux utilisateurs.

Notre entreprise a une capacité d’Appliquer la

nouvelle connaissance convenablement pour créer

une valeur Ajoutée.

211

3/ : la sécurité d’information

Très

Faible

Faible

Moyen

Fort

Très Fort

Notre entreprise est capable d’identifier ses

valeurs à protéger contre toute menace.

Elle est capable de mettre en place les Mesures

et les Moyens nécessaires pour les protégés.

Elle est capable de faire le Contrôle et le suivi

régulier sur les moyens de sécurité mis en place.

Elle est capable de Supporter les coûts de

sécurité pour pallier les risques.

4/ : l’influence de l’environnement

Pas du

tout

d’accord

Plutôt

pas

d’accord

D’accord

Plutôt

d’accord

Tout à fait

d’accord

Notre entreprise Pratique une politique de

communication en participant à des réseaux

sociaux, les salons, les portes ouvertes, les

conférences, journées d’études…..

Notre entreprise génère des nouvelles

opportunités à travers les appels d’offre, les

visites des salons et des stands des autres

entreprises, l’évaluation des produits de

concurrents…..

Notre entreprise couvre ses informations qui

révèlent ses engagements, sa part de marché, ses

investissements…même avec ses employés (elle

les diffuse avec quelques privilégiés).

Notre entreprise change les règles du jeu

concurrentiel à travers des nouveaux modes ou

techniques innovants afin de faire désorienter le

concurrent

5/ : la Prise de décision

Pas du

tout

d’accord

Plutôt

pas

d’accord

D’accord

Plutôt

d’accord

Tout à fait

d’accord

Dans notre entreprise nous nous engageons à

prendre les risques dans l’amélioration et

l’innovation de nos produits.

Dans notre stratégie, nous accordons une

importance aux investissements des Recherches

et de développement .

Notre entreprise est toujours pionnière dans

l’acquisition des nouvelles opportunités (la

conquête de marchés, obtention d’appel

d’offres…

Dans notre entreprise nous encourageons le

dialogue avec nos subordonnés en leurs laissant

la liberté et la responsabilité dans la prise de

décision.

Notre entreprise utilise l’endettement à court

terme comme mode de financement

Notre entreprise utilise ses fonds propres

comme mode de financement

212

Axe2 : La compétitivité d’entreprise

En s’intéressant au positionnement de votre entreprise, un ensemble d’avantage concurrentiel

peut là différencier par rapport à ses principaux concurrents, veuillez indiquer la meilleure

proposition selon les échelles ci-dessus :

1/ : la Compétitivité Produit

Très

inférieur

inférieur

comparable

supérieur

Très

supérieur

Notre entreprise est en mesure de produire

une large gamme de produits .

Nous fabriquons des produits conformes

aux spécifications de nos clients .

Nous sommes capables davantage de

rivaliser (concourir) sur la qualité

Nous proposons des produits fiables et

durables .

Nous offrons des prix compétitifs .

2/ : la Compétitivité Organisationnelle

Très

inférieur

inférieur

comparable

supérieur

Très

supérieur

Nous avons une réputation de marque chez

le public.

Nous avons une élasticité pour réaliser les

programmes de publicité et de promotion.

Nous adoptons une politique de

distribution.

Axe3 : La performance d’entreprise

En s’intéressant à la performance de votre entreprise au cours des 3 dernières années,

quelques indices ont été proposés en se comparant à vos principaux concurrents, veuillez

indiquer la meilleure proposition selon les échelles ci-dessus :

Très

inférieur

inférieur

compara

ble

supérieur

Très

supérieur

Nous avons réalisé une croissance en

chiffre d’affaires.

Nous avons enregistré des réclamations

auprès de notre service après-vente.

Nous avons retenu (garder) un nombre de

clients.

Nous avons assuré une formation continue de

qualité à nos compétences.

Veuillez monsieur accepté nos sincères remerciements anticipés pour votre coopération.

213

Quelle est votre opinion sur le sujet de l’intelligence économique au sein de l’entreprise

Algérienne ?.............................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

...........................................................................................................................

On vous remercie de votre collaboration.

214

215

La répartition des entreprises selon leur activité, situation géographique, taille et forme

juridique.

1 : les entreprises exposantes au salon: WEST EXPORT (Tlemcen).

Lieu de dépôt

des

questionnaires

No Nom de l’entreprise activités Statut

juridiq

ue

willaya

Le

Pal

ais

d’

exposi

tion M

oham

ed f

erra

h , K

oudia

, T

LE

MC

EN

du 8

au 1

0 J

anvie

r 2019.

1 PETROSER Production et

commercialisation des

produits pétroliers et dérivés

(carburants, lubrifiants,….

SARL Oran

2 L’EXQUISE Fabrication des boissons

Gazeuses, jus et sirops.

SARL Tlemcen

3 Afrique Café Mouture et conditionnement

du café

SARL Tlemcen

4 MOBIS Fabriquant de meuble SARL Oran

5 DZAL Aluminium L’extrusion de l’aluminium SARL Oran

6 MEGA Papier transformation et la

distribution de tous types de

papiers.

EURL Tlemcen

7 PROMEDAL Fabrication & distribution de

dispositifs médicaux à usage

unique

SARL Tlemcen

8 Groupe METIDJI l’industrie agroalimentaire Group

ement

Mostaganem

9 Groupe NFIDSA Fabrication des Futs, tubes

métalliques, transformation

plastique, fonderie

aluminium, fabrication

dentifrice…..

Group

ement

Mostaganem

10 Groupe AZZOUZ l’industrie agroalimentaire Sarl Sidi Bel

Abbès

11 MIK Maintenance industriel &

fabrication mécanique

spécialiste roulement

EURL Mostaganem

12 ALIS Location des chambres

froides et stockages

SARL Oran

13 KADIOR Production des pates

alimentaire

SARL Mostaganem

14 FRUIOR l’industrie agroalimentaire SARL Tlemcen

15 Laboratoire Bendi&

Co

Fabrication des produits

parapharmaceutique,

hygiènes hospitalières

SARL Oran

16 Mansourah Metal Fabrication de mobilier

scolaire &collectivité

SARL Tlemcen

17 Djihane Habillement Confection de tenue de

travail

P.

Physiq

ue

Tlemcen

18 CATM Importation et distribution de

semences fruits, production

et Distribution Fruits

Fraiches et secs

SARL Alger

19 ECOPACK Fabrication de boites SARL Tlemcen

216

d’emballage en carton

20 Entreprise

individuelle Rahou

Madani

Fabrication d’emballage en

plastique

SARL Tlemcen

21 Groupe industriel

Sidi BENDHIBA

Fabrication câbles

électriques

Group

ement

Oran

Le

Pal

ais

d’

exposi

tion M

oham

ed f

erra

h , K

oudia

, T

LE

MC

EN

du

8 a

u 1

0 J

anvie

r 2019.

22 Sarl ITP Fabrication des tubes en

PEHD

SARL Oran

23 CERAMIG

DIVINDUS

Fabrication de la céramique

sanitaire

SPA Tlemcen

24 2BTEX Production de lingerie

maison et hôtel.

SARL Oran

25 PRODERMA Production de Produits

Pharmaceutique et

cosmétique

EURL Sidi bel

Abess

26 TALGAM l’industrie agroalimentaire SARL Ain

Temouchent

27 SMCP Produits des cuirs et peaux SARL Oran

28 LIT MAG Productions des matelas et

Articles de literie

SARL Tlemcen

29 BENZAZA IMP

EXP

Production de pomme de

terre de semence

SARL Mostaganem

30 Dividus AMM

Nedromeuble

Fabrication de Meuble et

ameublement.

SPA Tlemcen

31 TM TEX Fabrication des tenues de

travail et EPI

SARL Sidi Bel

Abbes

32 FROIDIS

REFRIGERATION

Production des matériaux

frigorifiques

SARL Tlemcen

33 INTERLAB PROD Production des crèmes de

santé et produits

pharmaceutiques

EURL Tlemcen

34 NEDRO DAF Production des produits de

blanchissement et d’entretien

Tlemcen

35 NOUR EL

ZAITOUN

Transformation et la

conservation d’olives et de

légumes

EURL Tlemcen

36 ADWAN

CHIMICALS CIE

Productions des produits

chimiques inorganiques

(traitement des eaux).

SPA Mostaganem

37 SINAL Production des produits

optique, ophtalmique et

orthopédique.

SARL Oran

38 MAGIMIX DE

LEZZAR

Fabrication et

conditionnement des produits

agroalimentaire.

SARL Oran

39 TAPIDOR Fabrication des Tapis et

moquettes

SARL Oran

40 TLEMCEN

RESSORT

Fabrication des ressorts à

lames pour engins

EI Tlemcen

217

2 : les entreprises exposantes aux salons: TEXTILE-EXPO et ALGERIE STONE (Alger).

Lieu de dépôt

des

questionnaires

No Nom de l’entreprise activités Statut

juridiq

ue

Willaya

Le

Sal

on in

tern

atio

nal

du "

TE

XT

ILE

-E

XP

O"

du

21 a

u 2

3 J

anvie

r 2019

Au C

entr

e In

tern

atio

nal

de

Confé

ren

ces

Abd

ella

tif

Rah

al, C

.I.C

d’

Alg

er 41 FASOLUX Tissage industriel de la soie SARL Blida

42 LE MONDE DU

CONFORT

Fabrication de divers

produits de mousse

SARL Blida

43 BIG SCHOOL Fabrication industrielle et

confection (vêtement)

SARL Alger

44 CHAUSSURES

TASSILI

Fabrication industrielle de

chaussures et semelles

EI Médéa

45 AZHAR

CONFECTION

Confection de vêtements

professionnels et lingerie

industrielle.

SNC Béjaia

46 MANUTEXOR Industrie de polypropylene

fil et rubanerie textile.

SNC Oran

47 MILANISTA

Production

Confection des vêtements et

accessoires en cuir

EURL Alger

48 FILMOPLAST Fabrication de tissu non

tissé, Sacs et emballages

SARL Sétif

49 TEXTITEC Fabrication Géotextiles,

feutres, bâches, touts

traitements textiles.

EURL Blida

50 GETEX Production et

commercialisation des

produits textiles et cuirs

GROU

PEME

NT

Alger

51 KRAFTER Distribution des machines à

coudre industrielle

SARL Batna

52 VERTEX Vente articles en cuir,

maroquinerie cartable

EURL Alger

Le

Sal

on in

tern

atio

nal

du "

AL

GE

RIA

ST

ON

E"

du 2

1 a

u 2

3 J

anvie

r 2019 A

u

Cen

tre

Inte

rnat

ional

de

Confé

ren

ces

Abdel

lati

f R

ahal

, C

.I.C

d’

Alg

er

53 SOEM Exploitation de marbre et

fabrication de matériaux de

construction

SARL Sétif

54 ZAS BRIQUETERIE Fabrication de brique

céramique, pierre artificielle.

SARL Borj bou

arrérij

55 WIFAK RUSSIKAD Etude et réalisation

décorations en marbre

SARL Skikda

56 WOLD-CERAM Vente faïence & sanitaire EUR

L

Alger

57 CERTAF Production de céramique

pour la construction

SPA Tlemcen

58 OXYSTONE Production mosaïque

artistique et produits en

marbre, pierre et granit

SPA Alger

59 ROCaAL Fabrication de céramique et

pierres ornementales

SPA Ain

Temouchent

60 BDL Développement local SPA Alger

218

3 : les entreprises exposantes au salon: AGRIPO-EXPO ORAN

Lieu de dépôt

des

questionnaires

No Nom de l’entreprise activités Statut

juridique

Willaya

Le

Sal

on in

tern

atio

nal

du "

AR

GIP

O-E

XP

O"

du 2

3 a

u 2

6 J

anvie

r 2019,

cen

tre

des

conv

enti

ons

AH

ME

D B

EN

AH

ME

D O

RA

N

61 POLY ISOLATION Application technique

chimique pour industrie et la

construction

SARL Alger

62 DIAMGRAIN Importateur et exportateur

des aliments pour animaux

SPA Alger

63 COFEED Fabrication d’aliment de

bétail

SARL Mascara

64 TELLOISE Transformation et

conservation des fruits et

légumes

SARL Chlef

65 MOULIN

ACHOUAK ET

FRERE

Moulin à farine SARL Mascara

66 HAMIDI ENERGIE Ventes, installation &

maintenance groupes

électrogènes

EURL Chlef

67 BARAKA Fabrication des serres

agricoles et Multi chapelles

tunnels

SARL Blida

68 MAILLOT Huile Production l’huile d’olive EURL Bouira

69 EKOSEL Extraction et préparation du

sel

SARL El-oued

70 WALID Production fromage SARL Borj bou

arrérij

71 ANNABIB Produits sidérurgiques de

deuxième transformation :

Tubes et divers profilés,

destinés aux secteurs de

l'Energie, de l'Hydraulique,

de l'Agriculture, de

l'Industrie et du Bâtiment

SPA Oran

72 SIDI YAKHLEF Production l’huile d’olive EURL Oran

73 AGROPLUS Ventes des aliments

animaux, breuvage,

semences animales et

embryons animaux.

SARL Oran

74 CIPPAL IRRIGAL Production de matériel

d’irrigation en aluminium

SARL Boumerdes

75 AVICOL EIG Fabrication des équipements

avicoles

EI Oran

76 SMART COLD Réalisation chambres froid et

entrepôt frigorifique tunnel

de congélation.

EI Alger

77 ALGERIEN’S

BOVINES

vente des génisses, du

matériel et des aliments

pour bovins

SARL Alger

78 SMCI Vente Matériels agricoles et

irrigation

SARL Alger

79 DJOUDI METAL Conception et fabrication des EI Alger

219

équipements industriels

d’agriculture

80 EUROJAPAN Fabrication d'ossature

métallique et de construction

modulaires pour bâtiment

d’élevage

SARL Constantine

81 FAMAG Fabrication de matériel

agricole

SPA Sidi bel

abbes

82 GMI Montage et équipements

électrique de groupe

électrogène et groupe à gaz

SARL Chlef

83 TAHRAOUI Agroalimentaire SARL Biskra

4 : les entreprises exposantes aux salons: PACK-EXPO et SIAG (ORAN).

Lieu de dépôt

des

questionnaires

No Nom de l’entreprise activités Statut

juridiq

ue

Willaya

Le

Sal

on in

tern

atio

nal

de

l’in

dust

rie

Agro

Ali

men

tair

e "S

IAG

" &

sal

on d

e

l’E

mbal

lage

et L

ogis

tique

"PA

CK

" du 2

7 a

u 3

0 M

ars

2019, ce

ntr

e des

co

nven

tions

AH

ME

D B

EN

AH

ME

D O

RA

N

84 GROUPE SIM

AGRO

Fabrication de pates

alimentaires et couscous

SPA Blida

85 IFRI Fabrication des boissons

Gazeuses, jus et sirops.

SARL Béjaia

86 EN-NAKHALA Imprimerie SARL Alger

87 EL-WIFAK Gaufretterie SARL Sétif

88 HADJI

AGENCEMENT

Mobilier et aménagement

des espaces de vente

(supérette, magasin …)

EURL Boumerdes

89 DARINE FILM Production de filme étirable

manuel et automatique

SARL Alger

90 MAGIETIQ Fabrication d’étiquettes &

papier d’emballage

SARL Ghardaia

91 CARDBOARD Fabrication des caissettes

alimentaire résistante au four

SARL Blida

92 INTERDEVELOP Fabrication et importation de

matériels industriels et pièces

de rechange

SARL Blida

93 NORIAL Fabrication de Farine sans

Gluten

EURL Oran

94 GTE (Général

Thermique

Entreprise)

Concepteur, Constructeur et

installateurs de solutions

frigorifiques

EURL Alger

95 APIS INDUSTRY Transformation et fabrication

des palettes industrielles de

toute forme.

SARL Alger

96 ONAB

NUTRITION

Production d’aliments du

bétail, des facteurs de

production avicoles et des

viandes blanches.

SPA Alger

97 LA NOUVELLE

ROSE

Transformation industrielle

du papier

EURL Alger

98 SIDNA Fabrication des condiments

divers (vinaigre, moutarde,

SARL Alger

220

mayonnaise)

99 PAPER WEST Transformation industrielle

du papier et fabrication de

tubes en carton

EURL Oran

100 SBC (SETIFIS

BOTTLING

COMPANY)

Fabrication des boissons

(Farha, Bonjos, Jufré)

SARL Sétif

101 TASSILI (laiterie

Draa Ben Khedda)

Production des produits

laitiers

SPA Tizi ouzou

102 LEPRO PACK Transformation &

impression de film & sac en

plastique

SARL Alger

103 STAR FALCON

MACHINERY

Importation et

commercialisation de

matériels travaux public et

bâtiments

SARL Alger

104 BENCHARCHALI

MHAMED & CIE

Distribution de matériel

électrique pour l’industrie et

le bâtiment

SNC Blida

Le

Sal

on

inte

rnat

ional

de

l’in

dust

rie

Agro

Ali

men

tair

e "S

IAG

" &

sal

on d

e l’

Em

bal

lage

et L

ogis

tique

"PA

CK

" du 2

7 a

u 3

0 M

ars

2019, ce

ntr

e des

conv

enti

ons

AH

ME

D B

EN

AH

ME

D O

RA

N

105 SGEM GUEDILA Production d’eau minérale

naturelle non gazeuse

SPA Biskra

106 3B ALLIANCE

AMBALLAGE

Commercialisation des

équipements de

conditionnements

SARL Constantine

107 KARIM

IMPRIMERIE

MODERNE

Impression, emballage,

façonnage et prépresse

EURL Alger

108 RAYONNAGE DU

MAGHREB

Rayonnage des grandes

surfaces

SARL Oran

109 VMS INDUSTRIE Fabrication de cycles &

motocycles

SARL Béjaia

110 INNOVEX Fourniture des équipements

industriels et matériel

manutention

SARL Alger

111 MAGHREB

EMBALLAGE

Fabrication d’emballage en

carton ondulé

SPA Oran

112 AURES Impression et emballage EURL Tizi ouzou

113 A.B COMP Transformation et impression

industrielle d’emballage

souple

EURL Alger

114 VERRE PACK Emballage en verre-bocaux-

bouteilles-verrerie table-

création & conception de

modèles

SARL Alger

115 GENERAL

EMBALLAGE

Industrie du carton ondulé SPA Béjaia

116 RECYCLING

UNITED

Recyclage spécialisée dans le

traitement et la

transformation du plastique

PET.

SARL Blida

117 ORANGINA Production et ventes des

boissons gazeuses

SPA Blida

118 IDC (International

Drinks Company)

Fabrication des boissons

Gazeuses, jus et sirops.

SARL Annaba

221

119 MITIDJAL Transformation de papier SARL Tipaza

120 SOUMMAM Production des produits

laitiers et ses dérivés

SARL Béjaia

121 AGROSACS Production de sacs en

polypropylène, tissée et tissé

laminé, big bag, toil PP…

SARL Oran

122 MANBAA OUWIS Embouteillage de l’eau

minéral

EURL Borj bou

arrérij

123 CUISINOX Fabrication d’inox au service

de la restauration et d’agro-

alimentaire

SARL Tizi Ouzou

124 AGRODIV Industrie agroalimentaire SPA Oran

3. Les visites sur lieu des entreprises :

Lieu de dépôt

des

questionnaires

No Nom de l’entreprise activités Statut

juridiq

ue

Willaya

Zone Industrielle

SBA

125 GROUPE CHIALI Fabrications des plastiques

extrudés pour usage de l’eau,

le gaz, l’irrigation et les

bâtiments.

GROU

PEME

NT

Sidi bel abess

Cité 315 LOGS

Ain Temouchent 126 ABDIHAMID Travaux hydraulique EURL Ain

temouchent Bd 1ier Nov 1954

Chaabat el ham ,

Ain temouchent

127 HYDRO-CANAL Fabrication des produits en

béton manufacturés

SPA Ain

temouchent

Zone industriel

Beni saf, Ain

Temouchent

128 SIMOB Fabrication de Meuble et

ameublement.

SPA Ain

temouchent

Zone Industrielle

SBA 129 FROMALAIT Production laitière SARL Sidi bel abbes

Beni saf 130 L’AQUARIUM Service hôtellerie EI Ain

temouchent

Hidra , Alger

131

CONSULTING

SOLUTIONS

ACCOMPAGNEM

ENT

Consulting, étude de marché,

encadrement et

accompagnement des

entreprises nationales et

internationales.

EURL

Alger

Zone Industrielle

SBA 132 DOUDOU PLAST Fabrication des bouteilles en

plastiques pour usage

boisson.

EURL Mascara

Zone Industriel

Mascara 133 YANNI LAIT Laiterie EI Mascara

Zone industriel

Tizi Mascara 134 POLYMA

INDUSRY

Fabrication d’emballage en

plastique

SARL Mascara

Zone industrielle

Tizi Mascara 135 GIPLAIT Laiterie SPA Mascara

Zone industrielle

Mascara 136 AGREMAS Travaux des bâtiments et

travaux public

SARL Mascara

Mascara 137 ALPHYT Production des aérosols SPA Mascara

222

Bir el djir Oran 138 MEDSOLUTION Production des produits

pharmaceutiques

SPA Oran

Zone industrielle

Mascara 139 COMLCAF Torréfaction de café SARL Mascara

Direction

Général SBA 140 GROUPE

HASNAOUI

Travaux des bâtiments,

services et agriculture

Group

ement

Sidi Bel abbes

Beni saf 141 SMIL Matériaux et équipements

Médical

SARL Ain

Temouchent Direction,

avenue ANP

Oran

142 SOPRA Fabrication de flan, sucre

glace, chocolat en poudre

SARL Oran

Cavaignac Oran 143 DENTAL OUEST l`importation et la

commercialisation des

équipements et des produits a

usage dentaire,

SARL Oran

Zone industrielle

Es Senia , Oran 144 GEO-PHARM Industrie pharmaceutique SARL Oran

Zone industrielle

Es Senia , Oran 145 ALVER Production industrielle de

vert plat et verre creux

SPA Oran

Es Senia, Oran 146 SODISMAC Distribution des matériaux de

construction

SPA Oran

Dely Ibrahim,

Alger 147 EMIRAL Conseils et services

immobiliers et fonciers

SPA Alger

Hidra, Alger 148 LAD PAHRMA Développement

pharmaceutique

SARL Alger

Teassala el

merdja, Alger 149 CVA - BELLAT Conserverie de viandes et

production des produits

carnés

SARL Alger

Bir Mourade

Rais, Alger 150 DATAFIRST

TECHNOLOGY

technologies Web et mobile,

création des solutions

entreprises, géo localisation

par GPS, consulting des

solutions Oracle et

Microsoft,

EURL Alger

Daira de

Temouchent 151 NABI Equipement bureautique SARL Ain

Temouchent Sig, Mascara 152 ETS

BENKOUIDER

Production matériel

d’aviculture

SARL Mascara

Teassala el

merdja, Alger 153 FACTO Production agroalimentaire

(import/export)

SARL Alger

Zone industriel

de Sétif 154 GM PEINTURE Production de peinture et de

colle

SARL Sétif

Bouzedjar, Ain

Temouchent 155 CONSERVERIE

DE BOUZEDJAR

Conserves de poissons et

salaisons maritimes

(fabrication, gros)

EURL Ain

Temouchent

Rue Pasteu, Ain

Temouchent 156 ERROUANE Promotion immobilière SARL Ain

Temouchent Dar El Baida ;

Alger 157 GROUPE

ELSECOM

Distribution et location des

véhicules

SPA Alger

Zone industrielle

El MAlah, Ain

Temouchent

158 UNIFEC Fabrication d’emballage en

carton ondulé

SARL Ain

Temouchent

Alger 159 OOREDOO opérateur multimédia de

téléphonie mobile

SPA Alger

Boumedes 160 IOUWON entreprise de formation et

conception de plateformes

SARL Boumerdes

223

connecté et consulting.

Alger 161 IFM Formation Etude et

Accompagnement

EURL Alger

Zone industrielle

Ain temouchent 162 CHEKALIL Fabrication de carrelage EI Ain

Temouchent Bab Ezzouar 163 ERICSSON

AlGERIE

Installation et maintenance

du matériel pour l’industrie

de l’électronique

SARL Alger

Zone industrielle

Ain temouchent 164 FARINE D’OR Minoterie de farine SARL Ain

Temouchent Zone industrielle

Ain temouchent 165 TOP GLOVES

LATEX

INDUSTRIE

Fabrication des gants à usage

médical et chirurgical

SARL Ain

Temouchent

Zone industrielle

Ain temouchent 166 ALPETRO Commercialisation de

carburants et lubrifiants

SARL Ain

Temouchent Zone industrielle

Senia 167 ETS BOUIGHI Stockage et

commercialisation des

conserves

EI Oran

El Mohamaddia,

Alger 168 SMART

TECHNOLOGIES

DZ

Développement web & ERP EURL Alger

Bizard, sétif 169

ZOUGHAM

AUTO

Concessionnaire

d’automobile

EI Sétif

Logts Terkoui

Ain Temouchent 170 PEB Production élément béton SARL Ain

Temouchent Cité Actime,

Oran 171 Top Gloves Latex

Industries ETS

HENNI

Production des vêtements de

protection et de sécurité par

usage

EURL Oran

Zone Industrielle

el amiria, Ain

Temouchent

172

ALGERIENNE

DES CUIRS ET

DERIVES

Traitement des cuirs, peaux

et fourrures.

SPA Ain

Temouchent

Zone industrielle

Mouzaia, Blida 173

SEMOULERIE

AMOUR

Production de farines et

semoules de céréales, pates

alimentaire.

SPA Blida

Zone industrielle

Ain defla 174 ELSEWEDY

CABLES

ALGERIE

Fabrications des câbles

électriques et accessoires

SPA Ain defla

Mine

Rouana,Ain

defla

175 SOMIFER Mine de fer et de Phosphate SPA Ain defla

Ain defla 176 BATIMETAL Construction métallique SPA Ain defla

El oued 177 LA GAZELLE

D’OR

Hôtel et tourisme GROU

PEME

NT

El-oued

skikda 178 MST BAT(W2S) Travaux des bâtiments et

fabrication des blocs en

bétons préfabriqué

SARL Skikda

ZET Ben M’hidi

– commune de

Filfila - Skikda

179 SIAHA Société des Infrastructures

Aqua-Hôtelières d’Algérie SPA Skikda

224

Terga,

Temouchent 180 VRRDB Travaux forestiers et d’

exploitations des forets, travaux

publics.

SARL Ain

Temouchent

Terga ,

Temouchent 181 ETB

BENBRAHIM

Travaux des bâtiments. SARL Ain

Temouchent

Bab Ezzouar

Alger 182 JGC AlGERIA Etude et construction des

installations pétrolières. SPA Alger

Ain Etolba

Ain Temouchent 183 DARIF

Abdessalam

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Chaabat elham

Ain Temouchent 184 MEHDAOUI Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent Chaabat elham

Ain Temouchent 185 BELABESSE

MED TAWFIK

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Chaabat elham

Ain Temouchent 186 BOUTERFAS

LAKHDAR

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Chaabat elham

Ain Temouchent 187 OUERDANI SAID Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent Benisaf

Ain Temouchent 188 FEKIH ILYES Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent Ain Temouchent 189 KHALDI HOUARI Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent Ain Temouchent 190 SAHRAOUI

MOHAMED

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

El Maleh

Ain Temouchent 191 ETB.AV Travaux des bâtiments SARL Ain

Temouchent Ain Temouchent 192 GASMI RIMA

ETB

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Ain Temouchent 193 KALOUNE

FATEH

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Ain Temouchent 194 BENOUAICHA

SALIM

Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Ain Temouchent 195 DAHO FETHI Travaux des bâtiments PP Ain

Temouchent

Bir Mourad

Raïs Alger

196

SPA CALTAM

TOURS

l’exploitation, le

développement du transport

touristique

SPA Alger

Hassi

Messoude ,

Ourgla

197 UPS SERVICES

PETROLIERE

Procurement des projets et

services petrolières

SARL Ouargla

Cité 40 log,

sétif

198 Groupe

BOUTECHICHE

& DJARMOUNE

INVESSTISSEME

NT

Commerce de grosse

fourniture d’ameublement et

de ménage.

SNC Sétif

Base ex vincy

said otba

Ouargla

199 COMESUD Construction métallique du

sud

SPA Ouargla

Route

d’Annaba,

200

STRALLIN Peintures en Bâtiments &

travaux publiques

EURL Tebessa

225

Tebessa

225Sénia,

Oran

201 NEGOS

ASSURANCE

Assurance. SPA Oran

Draâ El Bordj

Est , Bouira 202 Bouira d’ingénierie

industrielle

L’ingénierie industrielle EURL Bouira

Sidi Abdelkader

Blida 203 TASSRIAA IMP-

EXPO

dans l’importation et la

distribution des

pneumatiques et de pièces de

rechange automobiles

EURL Blida

Alger 204 CCCA Compagnie de Courtage et de

Conseils en Assurance

SARL Alger

226

227

OUVRAGE

A

1. Ardoin, J-L., & al. (2009), "STRATEGOR", 5em édition, DUNOD, Paris, France.

B

2. Bialès, C., Leurion, R., Rivaud, J-L., (1996), Dictionnaire des faits économiques et

sociaux, ED FOUCHER, PARIS.

3. Bloch, A., (1999)," L´intelligence Economique", 2iem édition, Economica, Paris, France.

4. Beitone, A., Cazorla, A., Dollo, C., Drai, A.M., (2001)." Dictionnaire des sciences

économiques. Paris : Armand Colin".

5. BENRAOUANE, S-A., (2010), "Le Management Des Ressources Humaines ", Office des

Publications Universitaires, Alger, Algérie.

6. BERK, J., DEMARZO, P., (2011)."Finance d’entreprise",2eédition, Nouveaux Horizons,

Paris.

C

7. CHARPENTIER, P., (2007)," Management et gestion des organisations ", Edition Broché,

France.

D

8. Dermateau, M., (1990), " L’enquête par question, une méthode de collecte des données",

L’A.P.E.S collection, France.

9. DJEFLAT, A. (2006), "Économie fondée sur la connaissance / enjeu et perspectives",

Éditions : Dar El Adib, Oran, Algérie.

10. DGIEEP, (2010), "Manuel de Formation en IE en Algérie", Document de référence,

Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Promotion de

l'Investissement, Algérie.

11. DIBIAGGIO, L., MESCHI, P-X., (2010),"Le Management dans l’économie de la

connaissance", PERSON EDUCATION, France.

12. Décaudin, J-M., Bouguerra, A., Borie, D., (2011),"Etudes Marketing ", 6ièm édition,

PEARSON, France. 13. Dou, H., Juillet, A., Clerc, P., (2018), "L’intelligence économique du future 1, une

nouvelle approche stratégique et opérationnelle ", ISTE editions, London.

F

14. Fleisher, C-S., Blenkhorn, D-L., (2001), "Managing Frontiers in competitive Intelligence

", Quorium Books, London.

15. Fenneteau, H., (2002), "Enquête : entretien et questionnaires", Edition Dunod, France.

G

16. GUILHON, A., (2004)," L'intelligence économique dans la PME : Visions éparses,

paradoxes et manifestations", l’Harmattan, France. 17. GHERNAOUTI-HELIE, S., (2006)," Sécurité Informatique et Réseaux", 2ième édition,

DUNOD, France.

18. GHERNAOUTI-HELIE, S., (2011)," Sécurité Informatique et Réseaux", 3ième édition,

DUNOD, France.

19. Gavard-Perret, M-L., Gotteland, D., Haon, C., Jolibert, A., (2012), "Méthodologie de la

recherche en sciences de gestion ", Pearson, France.

J

20. Jolibert, A., Jourdan, P., (2006)," Marketing Research : Méthodes de recherche et

d’études en Marketing", Edition Dunod, France

21. Josien, S., Landrieux-Kartochian, S., (2008),"L’essentiel de l’économie d’entreprise",

Lextensio éditions, Paris, France.

K

22. KOTLER, P., KELLER, K.L., DUBOIS, B., MANCEAU, D., (2006)."Marketing

management", 12em édition, Pearson Education, France.

228

L

23. LAMBIN, J.J., (1990)." La recherche Marketing", Mc Graw Hill, Paris.

24. Lorino,P.,(1997)," Méthodes et Pratiques de la Performance, les éditions d’organisation",

Paris, France.

M

25. MORIN, P., DELAVALLEE, E., (2000),"Le Manager à l’écoute du sociologue", Les

Editions d’Organisation, Paris, FRANCE.

26. MALAVAL, P., BENAROVA, C., (2009), "Marketing Business to Business", 4e edition,

Pearson Education, France.

27. Malhotra, N., décaudin, J-M. ; Bouguerra, A., Bories, D., (2010),"Etudes Marketing",

6ièm édition, Pearson Education, France,

28. Marcon, C., Moinet, N., (2011). L’intelligence économique, 2iem édition, Dunod, Paris.

29. MORLEY, C., (2012)," Management d’un projet Système d’information", 7ième édition,

DUNOD, France.

P

30. Péguiron, F., (2008),"L’intelligence économique au service des acteurs de l’université, la

question du partage de l’information", L’Harmattan, France.

31. Pijourlet, T., (2009),"Mangement des entreprises", Delagrave édition, Paris, France.

R

32. REIX, R., (2004)." Systèmes d’information et management des organisations",

5ièmeedition, Vuibert.

T

33. Tremblay, R-R., Perrier, Y., (2006), "Savoir plus : Outils et méthodes de travail

intellectuel", Chenelière Editions, France.

REVUES

A

34. Aubert, P., Leclaire, M., (2006)," La compétitivité exprimée dans les enquêtes

trimestrielles sur la situation et les perspectives dans l’industrie", ECONOMIE ET

STATISTIQUES, N° 395-396,

35. Alaoui, A., (2010)."Gestion du changement, TIC et compétitivité organisationnelle : le

cas de la société MBA-France", La Revue des Sciences de Gestion, n° 245-246, P81-89.

http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-5-page-81.htm

36. Aghaei, M., Assadollahi, A., (2013),"Analysis of business intelligence on strategic

decision making, International Journal of scientific Management and development, N01,

Vol.2, P20-35.

https://www.researchgate.net/publication/303631722_Analysis_of_Business_Intelligence

_on_Strategic_Decision_Making.

37. AKNINE, S-R., FERFRRA, M- Y., (2014)," Entrepreneuriat et création d’entreprise en

Algérie : une lecture à partir des dispositifs de soutien et d’aide à la création des

entreprises", Revue des Sciences Économiques et de Gestion, Vol56, N°14.

38. AREFIN. S., HOQUE, R., BAO, Y., (2015)."The Impact of business Intelligence on

Organization’s Effectiveness; An Empirical Study", Journal of Systems and Information

Technology, Vol.17, No3, pp.1-32. http://dx.doi.org/10.1108/JSIT-09-2014-0067.

39. Ali Belhadj. , Y., (2016),"Etude empirique sur les variables modèle performance balanced

scorecard",Volum 5, N09, Algerian business performance review.

40. Ab Hamid., M.R., Sami., W., Mohmad Sidek., M.H., (2017),"Discriminant Validity

Assessment: Use of Fornell & Larcker criterion versus HTMT Criterion", J. Phys.: Conf.

Ser. 890 012163 .

B

41. Bourguignon, A., (1995),"Peut-on définir la performance?", Revue Française de

Comptabilité (269).

229

42. Bretonè, D., Saïd, A., (2009)," La capacité d’absorption de l’information au service de la

performance Application au cas de l’Intelligence Économique (I.E) et du Management

des connaissances ",Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 11-44.

43. Bouchicha, N-E., Bouyahiaoui, B., (2012), La Veille Technologique au sein des

Entreprises Algériennes : Situation et Perspective, Les Cahiers du Cread N°98-99.

44. Brasseur, M., (2012), "L’interaction du chercheur avec son terrain en recherche -action :

deux cas d’accompagnement individuel des managers", Recherches en Sciences de

Gestion, Vol2, N° 89, P 103 -118.

45. Baki, M-L., Temri, L., Montaigne, E., Djanane, A-M., (2014),"L’intelligence économique

dans un contexte d’innovation ouverte : Gestion et protection des connaissances ", Revue

des sciences humaines, No 42.

46. BELHOCINE, M., (2015). "Pratique de la veille technologique dans les PME algériennes,

Pratique de la veille technologique dans les PME Algériennes", volume10, N019.

47. BENDIABDELAH, A., DJENNES, M., (2015). "Veille Stratégique et Système

D’intelligence Economique En ALGERIE : Evaluation et Perspectives", les cahiers du

Cread N°111.

48. BADAOUI, M., CHETTIH, A., (Janvier- Juin 2017)." La modélisation par des équations

structurelles et leurs applications en Management (le rôle de l’intelligence économique

dans le management stratégique des PME)", Revue Marocaine de RECHERCHE EN

MANAGEMENT ET MARKETING, Vol 1, N°16.Maroc.

49. BAKAN, I., SEKKILI, Z.H., (2017)."Types of information technology capability and their

impacts on competitiveness". Research Journal of Business and Management (RJBM),

V.4, Iss.2, p.201-210. http://doi.org/10.17261/Pressacademia.2017.477

C

50. Cohen, C., (2007), "Intelligence et performance mesurer l’efficacité de l’intelligence

économique et stratégique (IES) et son impact sur la performance de l’organisation", Vie

& sciences de l'entreprise, Vol1, N° 174 - 175, P15-50.

51. Choo, C-W., (2001), "Environmental Scanning as Information Seeking and

Organizational Learning", Information Research, 7(1), http://InformationR.net/ir/7-

1/paper112.html

52. Chen, H., Chiang Roger, H.L., Storey Veda, C., (2010)," Business Intelligence Research",

Mis Quarterly, Numéro spécial, P1-4.

https://www.researchgate.net/publication/237347285 .

53. Chikh, R., (2014),"Réflexions sur les Potentialités d’une Politique Publique d’Intelligence

Économique au Service d’une Stratégie Économique Performante", AL-IJTIHED Revue

des études juridiques & économiques - C.U.TAM, N°6, P01-30, ALGERIE.

https://alijtihed.cu-tamanrasset.dz. Visité le 23/12/2018.

54. CASEIRO, N., COELHO, A., (2017). "The influence of Business Intelligence capacity

network learning and innovativeness on startups performance", Journal of Innovation &

Knowledge, Published by Elsevier, España.

https://doi.org/10.1016/j.jik.2018.03.009.

55. CHESOLI, J.W., (2018). " Employee involvement in Decision Making on Performance of

SME’s in Kitale, Trans Nzoia County, Kenya", IJRDO-Journal of Business Management,

Volume-4 | Issue-2 |. https://ijrdo.org/index.php/bm/article/view/1859.

D

56. Dommermuth, W-P., (1975)," The use of sampling in marketing research", Marketing

research techniques series, American Marketing Association, N03, P9-33.

57. Daft, R-L., Sormunen, J., Parks, D., (1988), " Chief executive scanning, environmental

characteristics, and company performance: an empirical study ", Strategic Management

Journal, Vol. 9, 123-139.

58. Djennas,M., Benhabib, A., (2006),Veille stratégique et outils d’aide à la décision dans les

entreprises algériennes : cas des entreprises de service, Les Cahiers du MECAS, N° 2.

59. Dudezert, A., (2013), "Vers l’entreprise centrée « connaissance »ou les conditions

230

d’efficacité de ces nouvelles formes organisationnelles". Gestion et management.

Université Nancy II. P8. https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00832860/document. visité le

5/11/2018.

E

60. Elbashir, M-Z., Collier, P-A., Davern, M-J., (2008), "Measuring the effects of business

intelligence systems: The relationship between business process and organizational

performance", International Journal of Accounting Information Systems,Vol 9, N03,

P135–153. 61. El Haoud, N., (2011)," l’intelligence économique au service de l’innovation", Revue

Internationale d’intelligence économique, Vol3, N02.

62. Eslamppanah, M., Daeichini, M., Abedini, R., Danaei Mehr, S.,Yazdanfar, S ., Tayyari,

F., Movahed, S., (2014)," Analysis of the Business Intelligence Function, the Inventors

and Innovators Sanandaj City ", Journal of Applied Environmental and Biological

Sciences, N05, Vol 4, P60-64.

63. EL MABROUKI, M.,( 2014), "L'intelligence économique: un mode d'interprétation

organisationnel hybride", Revue Internationale de Management et de Stratégie, (10:2),

P.21/33, www.revue-rms.fr, VA Press.

F

64. Fornell, C., Yi, Y., (1992)," Assumptions of the two step approach to latent variable

modeling", Sociological Methods and Research, Vol20, N03, USA, P291-320.

65. Fernande, V., (2012)," En quoi l’approche Pls est-elle une méthode à (re)- découvrir

pour les recherches en Management ?", Volum 15, N01, Management.

https://www.cairn.info/revue-management-2012-1.htm

G

66. Gerville-Réache, L., Couallier, V., (2011)," Échantillon représentatif (d’une population

finie) : Définition statistique et propriétés, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-

00655566/document.

67. Guechtouli, M., (2014) Management des activités de veille stratégique : Entre

Organisation Formelle et in formelle, IPAG Business School, Working Paper Series, 146.

68. GAARDBOEA, R., NYVANGA, T., SANDALGAARDB, N., (2017). "Business Intelligence

Success applied to Healthcare Information Systems", Procedia Computer Science

121,483–490, Published by Elsevier, España.

H

69. Habhab Rave, S., (2007)," Intelligence économique et performance des entreprises : le

cas des PME de haute technologie ", Vie & sciences de l'entreprise, Vol 1, (N° 174 -

175), P. 100-118.

70. HADI, F., EBRAHIMPOOR, H., (2014). "Investigating the relationship between

technology intelligence and business performance", Singaporean Journal of Business

Economics & Management Studies, VOL2, No11.

I

71. Issor, Z., (2017)," La performance de l’entrepris : un concept complexe aux multiples

dimensions", Projectique, Vol2, N017, P93-103

J

72. Juillet, A., (2005), "Du renseignement à l’intelligence économique, la revue défense

nationale et sécurité collective", Édition : comité d’étude de défense nationale, N°12.

K

73. Koening, G., (2006). "L'apprentissage organisationnel : repérage des lieux", Revue

française de gestion, 2006/1 N0 160, P. 293-306.

74. KIANI MAVI, R., STANDING, C., (2018). "Cause and effect analysis of business

intelligence (BI) benefits with fuzzy DEMATEL", Knowledge Management Research &

Practice, DOI: 10.1080/14778238.2018.1451234.

75. Kulachai, W., Homyamyen, P., (2018), " Servant Leadership: A Second-Order

Confirmatory Factor Analysis", Conference of the International Journal of Arts &

231

Sciences, issue: 1, Volume: 11.

L

76. Le Rove, F., (2004), "l’affrontement dans la relation de concurrence", Revue Française de

gestion, Vol1, N0158, P179/193. https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-

1-page-179.htm.

77. Leseur, A., (2005)," L’entreprise comme entité morale ? : Argumentation et implications

pour les politiques publiques", CECO-290. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-

00242966/document.

78. LUO, X., (2010)," Product competitiveness and beating analyst earnings target", Journal

of the Academy of Marketing Science-Springer, Vol 38, Issue 3, P253-264. DOI

10.1007/s11747-009-0158-9.

79. LAU, C.M., (2011)."Team and Organizational resources, Strategic orientations, and firm

performance in transitional economy", Journal of Business research, Vol 64, Issue 12,

P1344-1351. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.01.001

M

80. Moinet, N., (2009),"L’épistémologie de l’intelligence économique face au défi de la

communication" , revue Internationale d’intelligence économique, No2, Vol1, P159-173.

https://www.cairn.info/revue-internationale-d-intelligence-economique-2009-2-page-

159.htm. *

81. NOBLET, J.P., SIMON, É., (2010). "La capacité d'absorption, un état de l'art",

Management & Avenir, Vol5, n°35, P. 33-50.

82. Monino, J-L., (2013),"L’information au cœur de l’intelligence économique stratégique",

Marché et Organisations, No 18, P25-39. https://www.cairn.info/revue-marche-et-

organisations-2013-2-page-25.htm.

83. Monino, J-L., Sedkaoui, S., (2013), " Les TIC un outil indispensable pour une démarche

d’intelligence économique", Revue Marché et Organisation, No18, P 173-188.

https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2013-2-page-173.htm. visitée le

21/12/2018.

N

84. NOBLET, J.P., SIMON, É. , (2010). "La capacité d'absorption, un état de l'art",

Management & Avenir, Vol5, n°35, P. 33-50.

85. Nykänen, E., Järvenpää, M., Teittinen, H., (2016)," Business intelligence in decision

making in Finnish enterprises ", Nordic Journal of Business, Vol 65, No (2), P24-44.

86. Nzewi, H-N., Chiekezie, O-M., Anizoba, A-S., (2016)," Competitive Intelligence and

Performance of Selected Aluminium Manufacturing Firms in Anambra State, Nigeria",

International Journal of Business Administration, Vol7,N03

O

87. Oubrich, M., (2011), "Competitive Intelligence and Knowledge Creation - Outward

insights from an empirical survey", Journal of Intelligence Studies in Business 1 (2011)

97-106, P101. https://ojs.hh.se/. visité le 10/11/2018.

88. OWUSU, A., (2017)," Business intelligence systems and bank performance in Ghana: The

balance scorecard approach", Cogent Business & Management, 4:1364056, 2017.

https://doi.org/10.1080/23311975.2017.1364056

P

89. PREET KAUR, S.,KUMAR, J., KUMAR,R.,(2016), Impact of competitiveness on business

performance: a case study of manufacturing SMEs in Northern India, Int. J. Indian culture

and Business Management, Vol.13, N0 2, India.

https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJICBM.2016.078039.

R

90. Reix, R., (1995). "Savoir tacite et savoir formalisé dans l’entreprise". Revue française de

gestion, 3(5).

91. Rascale, N., Erachabal, S., (2001). Médiateurs et modérateurs : implications théoriques et

méthodologiques dans le domaine du stress et de la psychologie de la santé, revue le

232

Travail Humain, P97-118, https://www.cairn.info.

92. RANGUS, K., SLAVEC, A., (2017). "The interplay of decentralization, employee

involvement and absorptive capacity on firms’ innovation and business performance",

Technological Forecasting & Social Change, TFS-18810; No of Pages 9, published by

Elsevier, España. http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2016.12.017.

93. RICHARDS, G., YEOH, W., LOONG CHONG, A.Y., POPOVIĆ, A., (2017). "Business

Intelligence Effectiveness and Corporate Performance Management: An Empirical

Analysis", Journal of Computer Information Systems.

http://dx.doi.org/10.1080/08874417.2017.1334244

94. ROUHANI, S., ASHRAFI, A., RAVASAN, A., & AFSHARI, S., (2016)." The impact model

of business intelligence on decision support and organizational benefits", Journal of

Enterprise Information Management, Vol.29, No1, PP.19-50.

http://dx.doi.org/10.1108/JEIM-12-2014-0126

S

95. Saïd, A., Jomaa, H., (2007),"Introduction", Vie & sciences de l’entreprise, Vol1, N0 174-

175, P10-14.

96. Sogbossi Bocco,B.,(2010), "Perception de la notion de performance par les dirigeants de

petites entreprises en Afrique ", La Revue des Sciences de Gestion, Vol1, N°241, P. 117-

124.

97. SAINIO, L.M., RITALA, P., LAUKKANEN, P.H., (2012). Constituents of radical

innovation-exploring the role of strategic orientations and market uncertainty,

Technovation, Vol 32, Issue 11, P591-599.

https://doi.org/10.1016/j.technovation.2012.06.006.

98. Safiih, M., Azreen, N.,, (2014)," Confirmatory Factor Analysis Approach: A Case Study

of Mathematics Students’ Achievement in TIMSS", Malaysian Journal of Mathematical

Sciences 10(S) March : 41- 51 (2016) Special Issue: The 10th IMT-GT International

Conference on Mathematics, Statistics and its Applications 2014 (ICMSA 2014).

http://einspem.upm.edu.my/journal/fullpaper/vol10smac/4_ID_25.pdf.

99. Sepahvand, R., Nazarpoori, H-A.,Veisi, M.,(2016),"The effect of competitive intelligence

on organizational performance through orientation ( case study: insurance companies

sanandaj), International Business Management, Vol10, N07, P1280-1283.

100. SALAOUATCHI, H.S., BEKIOUA, F., SEBAA, S., (2017). "Pratiques de l’intelligence

économique et compétitivité des entreprises: Le cas des PMI de la wilaya de Sétif",

Revue d’économie et de statistique appliquée, Vol14, N01.

101. SUARDHIKA, N., WIRATI ADRIATI, G.A., (2018). "Strategic orientation based on

business environment and entreprenurs behaviors as well as its effects on SME

performance and competitiveness in Bali Indonesia", International Journal of

Contemporary Research and Review, Vol. 9, Issue. 02, Page no: ME 20455-20466 doi:

http://dx.doi.org/10.15520/ijcrr/2018/9/02/417

102. Saadaoui, M., Ait Amokhtar, S., Kalli, S., EL Saadi, N., (2018), "Évaluation de la

concentration géographique des activités et de la spécialisation sectorielle en Algérie",

International Journal of Management & Marketing Research (MMR),Vol.1, P21-32.

T

103. Tej Adidam, P., Shukla, P., Banerjee, M., (2012), "Competitive intelligence and firm's

performance in emerging markets: An exploratory study in India", Journal of Business &

Industrial Marketing, 27(3), P242-254.

104. TALAJA, A., MIOČEVIĆ, D., ALFIREVIĆ, N., PAVIČIĆ, J., (2017)."Market

orientation, competetive advantage and business performance: exploring the indirect

effects", Društvena istraživanja: časopis za opća društvena pitanja, Vol.26 N04, Croatia,

Prosinac. https://doi.org/10.5559/di.26.4.07.

105. Tahmasebifard, H., (2018), "The role of competitive intelligence and its sub-types on

achieving market performance", Cogent Business & Management, Vol5, N01.

233

V 106. Vanoutrive,J., Derobertmasure, A., Friant, N., (2012), ʺAnalyse thématique et analyse

propositionnelle : application à un corpus de témoignages concernant l’injustice scolaire.

Mesure et Evaluation en Educationʺ, Association des spécialistes de la mesure et de

l’évaluation en éducation, 2012, 35 (2), pp.97-123. ffhal-00845698f.

W

107. Wieder, B., Ossimitz, M-L., (2015)," The impact of Business Intelligence on the quality

of decision making – a mediation model ", Procedia Computer Science, vol64, P 1163 –

1171.

COLLOQUES, CONFERENCES ET CONGRETS

A

108. ARIBOU, M-L., OUTMANE, S., (3, 4 et 5 Juin 2015), Management des connaissances et

réussite des fusions & acquisitions : approche par les normes, XXIVème CONFERENCE

DE L’AIMS – Paris. France.

B

109. BERGERON, H., (2000)," Les indicateurs de Performance en contexte PME, quel

modèle appliquer?",21ème Congrès de l’AFC, France, https://halshs.archives-

ouvertes.fr/halshs-00587425.

110. Bouaka, N., David, A., (14-15 avril 2003)," Modèle pour l’explicitation d’un problème

décisionnel: un outil d’aide à la décision dans un contexte d’intelligence économique",

Conférence "Intelligence Economique : Recherches et Applications

111. Baaziz, A., Quoniam,L., Reymond, D.,(May 2014)," Quels modèles d’Intelligence

Economique pour l’Algérie ? Quelques pistes de réflexion", Séminaire International sur

l’Intelligence Economique : Un enjeu majeur de Compétitivité, Alger, Algérie. P1-20.

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00995776/document.

112. Balambo, M-A., Baz, J., (2014), "De l’intérêt de l’analyse des modèles des équations

structurelles par la méthode PLS dans les recherches sur les relations inter

organisationnelles : le cas des recherches en Logistique". 7ème Edition du colloque

international LOGISTIQUA, Fès, Maroc. ffhal-01503345f.

D

113. Ding, L., Yat-sen, S.,(2009), "Analysis on the Competitive Intelligence in Business

Management", Second International Symposium on Information Science and

Engineering, Computer society,P327-330.

https://www.computer.org/csdl/proceedings/isise/2009/6325/00/05447217.pdf. visiter le

15/12/2018.

E

114. El Mabrouki N-M., (6-9 Juin 2007), "La pratique de l’intelligence économique dans les

grandes entreprises : voyage au cœur d’un système non univoque", XVIème Conférence

Internationale de Management Stratégique, Montréal. https://www.strategie-aims.com.

115. ELMAKRINI, H., (29/30/31 Octobre 2014). " Les orientations stratégiques et la

performance à l’export : le rôle médiateur de la compétitivité", 12ème Congrès

International Francophone en Entrepreneuriat et PME, Association Internationale de

Recherche en Entrepreneuriat et PME, Agadir.

F

116. Fallery,B., Rodhain, F., (2007), "Quatre approches pour l’analyse de données

textuelles: lexicale, linguistique, cognitive, thématique.", XVI ème Conférence de

l’Association Internationale de Management Stratégique AIMS, Montréal, Canada. pp 1-

16. ffhal-00821448f.

117. Goria, S., Knauf, A., David, A., Geffroy, P., (2005)," Le processus d’Intelligence

Economique : Une étude selon le point de vue de l’infomédiaire et des problématiques de

234

G recherche d’information". Colloque ATELIS (Ateliers d’Intelligence Stratégique)

(Poitiers), France. P 99/114.

H 118. Halley, A., & Beaulieu, M.., (2000)." La métamorphose des compétences en contexte

d'intégration de la chaîne d'approvisionnement". Troisièmes Rencontres Internationales

de la Recherche en Logistique, Trois Rivières.

J

119. Julien, P-A., Toulouse, J-M., Ramangalahy, C., Morin, M., (1998), " Comportements

d'information, compétitivité et performance des PME exportatrices", 4è Congrès

international francophone de la PME, METZ, France.

120. Jourdan., F., (1998), "Création et validation d’une échelle de classification publicitaire

selon la caractéristique d’information ou d’émotion de l’annonce". Acte du 14ème

Congrès de l’AFM, sous la direction de B. Saporta, 1998, Paris, France. pp.97-124. ffhal-

01134671.

K

121. Kislin, P. David, A, (14-15 Avril 2003)," De la caractérisation de l’espace-problème

décisionnel a l’élaboration des éléments de solution en recherche d’information dans un

contexte d’Intelligence Economique : le modèle WISP", Conférence Intelligence

Economique : Recherche et Application, Vandoeuvre, France.

L

122. Larivet, S., (13-14-15 Juin 2001)," intelligence économique : acceptation française et

multi dimensionnalité", Xième Conférence de l’Association Internationale de

Management Stratégique, Université Laval, Québec, Canada.

123. LAHMINI, H., IBENRISSOUL, A., (Juin 2015). "Impact de la décision de financement

sur la performance de l’entreprise Marocaine: Cas des Sociétés cotées des secteurs

immobiliers et matériaux de construction", Communication présentée lors du 4ième

colloque et séminaire doctoral international sur les méthodes de recherche, Université

Jean Moulin Lyon3- France.

M

124. Molensky, L., Ketter, W., Collins, J., Bloemhof, J., Van de Koppel, H.,(2010),"Business

Intelligence gap analysis : A user, Supplier and academic perspective", Proceedings of the

12th International Conference on Electronic Commerce , HONOLULU, P133.

O

125. OUMAYA, S., GHARBI, L., (30 Mai- 1er Juin 2016). "La capacité d’absorption de

l’entreprise : Conceptualisation et mesure", XXVe Conférence Internationale de

Management Stratégique, Hammamet, Tunis.

P 126. Prat, C., Mira-Bonnardel, S., (2003),"Influence de la veille stratégique sur le processus

de conception", 10ième Séminaire Conférence, 3-4 Juillet 2003, Belfort – France, P 159-

166.

R 127. RAIFAI, S., BEN ALI, M., TIZLIOUINE, A., BOUKSOUR, O., (2015), "Proposition

d’un modèle causal mesurant l’impact de la qualité sur la performance industrielle: Cas

des jeunes entreprises manufacturières installées à la Wilaya de Tanger", Xème

Conférence Internationale : Conception et Production Intégrées, CPI 2015, Tanger -

Maroc.

S 128. Sossi Alaoui, F.Z., Oumlal, M., Ouhejjou, O., (21-23,2013)." Gouvernance et

Intelligence Economique", Economics and Management of Net Works Conférence,

235

Agadir, MAROC.

129. SLAMA, B., AMMAR, O., (26-28 mai 2014)."La synergie entre intelligence économique

et knowledge management : une nouvelle perspective pour l’amélioration de la capacité

d’absorption", XXIII Conférence Internationale de Management Stratégique, Rennes.

w

130. Wan Mohamad Asyraf Bin Wan Afthanorhan, (2013)," A Comparison Of Partial Least

Square Structural Equation Modeling (PLS-SEM) and Covariance Based Structural

Equation Modeling (CB-SEM) for Confirmatory Factor Analysis", International Journal

of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT) Volume 2, Issue 5.

http://www.ijesit.com/Volume%202/Issue%205/IJESIT201305_27.pdf.

RAPPORTS, ETUDES ET GUIDES

B

131. Beitone, A. & Hemdane, E., (2005)." La définition de l’entreprise dans les manuels de

sciences économiques et sociales en classe de seconde". Skholê, hors-série 1, 29-39.

132. Bezencon, C., Roulet, A., (2014), "Évaluation de la performance et de l’impact de la

veille", Master en Information documentaire Haute École de Gestion de Genève (HEG-

GE), Suisse.

133. Bulletin statistique de la PME : Données du 1ier semestre 2018, Ministère d’énergie et

des mines, Direction Générale de la Veille Stratégique, des Etudes et des Systèmes

d’Information, Edition Novembre 2018, N0 33

C

134. CHAPUT, L.," La Veille stratégique intégrée", Repad Working Paper N°.032006,

Université du Québec, Canada, Sans année.

135. COOVI, B., (2010),"Management du cycle de vie du client : Proposition d’un modèle

conceptuel d’évaluation de l’utilisation des logiciels CRM", Gestion de Portefeuilles [q-

fin.PM], Université d’Auvergne Clermont-Ferrand I, France. https://tel.archives-

ouvertes.fr/tel-00719535.

136. Cohen, C., (2013), "Business intelligence the effectiveness of strategic intelligence and

its impact on the performance o²f organizations", collection ISTE, Wiley & Son, New

York.

D

137. Desvals, H., Dou, H., (1993), La veille technologique, Bulletin des bibliothèques de

France(BBF), No3, P108/109.

138. David, A., Thiery, O., (2001)," Prise en compte du profil de l’utilisateur dans un système

d’information stratégique", Texte de communication, Tome2, Université Nancy2, France,

P288-296.

G

139. GRUNDSTEIN, M., (2002), "Le Management des Connaissances dans l'Entreprise1

Problématique, Axe de progrès, Orientations",Research Report 050207, MGConeil,P6,

http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf.

H

140. Hamel, G., (1990). Competitive collaboration: learning, power and dependence in

international strategic alliances. Unpublished dissertation, The University of Michigan.

J

141. Juillet, A., (2005), "Du renseignement à l’intelligence économique, la revue défense

nationale et sécurité collective", Édition : comité d’étude de défense nationale, N°12.

K

142. Khamassi-El Efrit, F., Hassainya, J., (2001)," Analyse de la compétitivité des

entreprises et des produits agro-alimentaires : pertinence et apports de l'approche filière".

CIHEAM, Méditerranéennes : Série B. Etudes et Recherches, N0 32, MONTPELIER, P

236

223-238.

L

143. Lesca, H., (1997), veille Stratégique, concepts et démarche de mise en place dans

l’entreprise, Guides pour la pratique de l’information scientifique et technique, Ministère

de l’Education nationale de la recherche et de la technologie.

144. Lacroux., A., "L’analyse des modèles de relations structurelles par méthode Pls :

Approche émergente dans la recherche quantitative en GRH".

https://www.agrh.fr/assets/actes/2009lacroux073.pdf

M

145. Martre, H., (1994), "Intelligence économique et la stratégie des entreprises",

Commissariat général du Plan, la documentation Française,

https://www.ladocumentationfrancaise.fr.

146. MONINO, J-L., (2012)," L’information au cœur de l’intelligence économique

Stratégique", Réseau de Recherche sur l’innovation (RRI), Document de travail, N0 27.

https://rrifr.univ-littoral.fr/wp- content/uploads/2017/06/doc27.pdf. visité le 1/11/2018.

N

147. NDJAMBOU, R., (1999),"analyse de l’impact de la localisation et de la technologie sur

l’accès à l’information et la performance des PME exportatrices" une mémoire présenté à

l’université du Québec à trois rivières comme exigence partielle de la maitrise en gestion

des PME et de leur environnement, Université du Québec, P41. http://depot-

e.uqtr.ca/3397/1/000659559.pdf.

148. Najjar, H., Najar, C., (2013), "la méthode des équations structurelles : principes

fondamentaux et applications en marketing", Institut supérieur de Gestion, Tunis.

R

149. Revel, C., (2015), "Intelligence économique Références et Notions clé", Délégation

interministérielle à l’intelligence économique, France, P13.documentation

150. Rogers, B., (2016)," Analytical Enablement: How Leaders Harness Distributed

Business Intelligence to Drive Breakthrough Results ", Analytical Enablement, Forbes

Insights. documentation

https://www.forbes.com/forbesinsights/qlik_enablement/index.html. visité le 10/10/2018.

S

151. SAID, A., JOMAA, H., (Juillet 2007)," IE et performance des entreprises", CIGREF, P2.

152. Shaughnessy, J.,.Zechmeister, E., Zechmeister, J., (2011)," Research Methods in

Psychology", Ninth Edition.

T

153. Tourangeau, R., Rips, L-J., Ransinski, K., (2000)," The psycology of survey response",

Cambridge Universty Press.

154. Tillé, Y., (2010),"Résumé de du Cours de Statistique Descriptive", Université

Neuchâtel, Suisse. P10-13.

THESES

A

155. Anh-Ducdes, L., (2012),"Analyse stratégique et impacts de performance sur des sites

web dans l’hôtellerie française indépendante", Thèse de doctorat en sciences de Gestion,

Université Toulouse 1 capitole, France.

156. ABDERRAHIM, N., (2015), "L’intelligence économique et ses répercussions sur le

contrôle de gestion (cas des EPE de la wilaya de Tlemcen", Thèse de doctorat en sciences

de gestion, spécialité Management des Organisations, université Abou bekr Belkaid,

Tlemcen.

237

B

157. Boukrouh, A., (sans date), "Pratiques de l’Intelligence Economique et leur impact sur la

compétitivité des entreprises de la Téléphonie Mobile en Algérie", Ecole Des Hautes

Etudes Commerciales, Thèse de doctorat en Sciences Commerciales, Alger.

158. BENYELLES, K., (2017)."Le rôle de l’intelligence économique dans la compétitivité

des PME/PMI (cas wilaya de TLEMCEN)", Thèse de doctorat en sciences économiques,

option Gestion, université Abou Bekr belkaid, Tlemcen.

159. Bekaddour, H., (2018),"L’intelligence économique et l’interaction de l’entreprise avec

son environnement, cas des entreprises Algériènnes", Thèse de doctorat dans les sciences

de gestion, Spécialité système d’information et de communication en entreprise,

Université Abou bekr Belkaid, Tlemcen.

C

160. COMEAU-VALLEE, M., (2009), "La Formation des Pratiques de Gestion Des

ressources Humaines dans les Entreprises d’Economie Social : une menace aux valeurs

du secteur ? ", Mémoire Présenté comme exigence Partielle de la maitrise en

administration des affaires, Université du Québec, Montréal ; Canada.

D

161. DELECROIX, B., (2005),"La Mesure de la Valeur de l’information en Intelligence

Economique", Thèse de Doctorat en sciences de l’information, Spécialité : Information

scientifique et Technique, Université de MARNE-LA-VALLEE, France. P 99.

162. Dhaoui, C., (2008)," Les critères de réussite d’un système d’intelligence économique

pour un meilleur pilotage stratégique : Proposition d’un Modèle d’Évaluation de la

Réussite d’un Système d’Intelligence Économique MERSIE", Thèse de Doctorat en

Sciences de l'Information et de la Communication, Université Nancy 2, France

163. DAY, W., (2016). "L’intelligence économique au service de la compétitivité territoriales

(étude de cas l’industrie biopharmaceutique en Algérie)", thèse de doctorat en sciences de

Gestion, spécialité Gestion des entreprises, université de BATNA1.

F

164. FEKIR, S., (Mai 2015). "L’impact des politiques de ressource humaine sur le

développement de l’intelligence économique dans le secteur public des

Télécommunication en Algérie (étude de cas Algérie Télécom)", Thèse de doctorat en

sciences commerciales, Ecole des Hautes Commerciale d’Alger " EHCA", Alger.

G

165. GHOMARI, S., (2015),"impact des programmes de mise à niveau sur la compétitivité

des entreprises algériennes", thèse de doctorat en sciences de gestion, option Marketing,

Faculté des sciences économiques de gestion et des sciences commerciales, Université

Abou-Bakr Belkaid, Tlemcen

H

166. Huynh, C., (2013), " Mesure de l’efficacité de l’Intelligence Economique et Stratégique

: le cas des entreprises innovantes", Thèse de Docteur en Sciences de Gestion, Ecole

doctorale Sciences de l’Homme, des Organisations et de la Société, ’Université de

RENNES 1, France.

167. Harriet, L., (2014)," L’intelligence économique à la lumière des concepts managériaux

: l’´etude de cas d’une entreprise du secteur énergétique", Thèse de Docteur en Sciences

de Gestion, ECOLE DOCTORALE de SCIENCES ECONOMIQUES, GESTION ET

DEMOGRAPHIE (E.D.42), France.

K

168. KISLIN, P., (2007),"Modélisation du problème informationnel du veilleur dans la

démarche d’intelligence économique", Thèse de Doctorat en sciences de l’information et

de la communication, Univerité Nancy2, France.

L

169. Loufrani-Fedida, S., (2006)," Management des compétences et organisation par projets :

238

une mise en valeur de leur articulation. Analyse qualitative de quatre cas multisectoriels",

Thèse de Docteur en Sciences de Gestion, Université de NICE-SOPHIA ANTIPOLIS,

Institut d’administration des entreprises, France.

M

170. Moscato, G., (2008),"Intelligence économique et modélisation financière: mise ne

œuvre d’un outil pour les projets d’entreprises", Université Paris-est, Thèse pour

l’obtention du doctorat en sciences de l’information et de la communication, P16.

https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00469189/document.

171. MERABAT, S., (2015). "L’intelligence économique et la valeur compétitive de

l’information (étude de cas le secteur de textile et d’habillement Algérien)", Thèse de

doctorat en sciences économiques, spécialité Gestion, université Abou bekr belkaid,

Tlemcen.

172. MAGHMOULI, N., (2016). "Le rôle de l’intelligence économique dans l’accroissement

de la compétitivité internationale des entreprises économiques algériennes (étude de cas

Fertial-Annaba)", thèse de doctorat en sciences commerciales, spécialité commerce

international, université Mohamed Khider Biskra.Algerie.

R

173. Ramangalahy, C-F-E., (2001)," Capacité d'absorption de l'information, compétitivité et

performance des PME exportatrices: une étude empirique", Thèse de doctorat, école des

hautes études commerciales, université de Montréal, Canada.

S

174. SAHEL, F., (2015)." Rôle Du Système Intègre De Gestion Des Couts Dans La Mesure

De La Performance De L’entreprise Et La Prise De Décision Cas Pratique: Hôtel

Sheraton Club Des Pins", Thèse de Doctorat en Gestion des Organisations, Faculté des

Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion, UNIVERSITE

M’HAMED BOUGARA-BOUMERDES, Algérie.

V

175. Vicente, R., (2017)," Les facteurs critiques de succès de l’implantation de l’ERM",

Thèse présentée à l’École de gestion, comme exigence partielle du doctorat en

administration (DBA) offert conjointement par l'Université de Sherbrooke et l'Université

du Québec à Trois-Rivières.

Z

176. ZIAM, S., (2010)." Les Déterminants de la capacité d'absorbation des connaissances : Le

cas des courtiers de connaissances œuvrant dans le domaine de la santé au CANADA",

Thèse de doctorat en sciences de l'administration, Département de Mangement, Faculté

des sciences d’administration, Université Laval au Québec, CANADA.

Thèses en langue arabe

الإستراتيجية في مؤسسات صناعة الادوية بقسنطينة،مجلة البحوث حمزة رميلي،دراسة استطلاعية حول واقع اليقظة .177

. 2014، ديسمبر 2والمالية،العدد الاقتصادية

اليقظة الإستراتيجية وأهميتها في اتخاذ القرار الترويجي)دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات الاقتصادية الجزائرية(، أطروحة .باية وقنوني،

.2016دكتوراه في العلوم الاقتصادية،تخصص إدارة تسويقية،جامعة محمد بوقرة بومرداس،الجزائر، .178

تخصص تحليل ، . أمحمد حميدوش، الذكاء الاقتصادي ) فهمه وإنشاءه وتأصيله واستعماله(، أطروحة دكتوراه في العلوم الاقتصادية اقتصادي

.2014، 3جامعة الجزائر .179

ستي سيد احمد، محددات الرضا الوظيفي وعلاقته بكل من الالتزام الوظيفي والنية في ترك العمل دراسة امبريقية لدى عينة من موظفي

.2017أطروحة دكتوراه في العلوم التجارية، تخصص: الطرق الكمية المطبقة في التسيير، جامعة سعيدة، ت العمومية لولاية سعيدة، راالادا .

180.

ماحي كلثومة ، أثر جودة الخدمة على ولاء العميل باستخدام المعادلات الهيكلية )دراسة تطبيقية لعينة من البنوك الجزائرية بولاية سعيدة(،

. 2017اطروحة دكتوراه في العلوم التجارية ، تخصص: الطرق الكمية المطبقة في التسيير، جامعة سعيدة ،

181.

239

، اطروحة غوتي محمد، أثر ممارسات ادارة الجودة الشاملة على الأداء التنظيمي )دراسة حالة اتصالات الجزائر( .182

. 2018دكتوراه في العلوم الاقتصادية، تخصص: الطرق الكمية للتسيير، جامعة تلمسان،

.

• Liens des journaux on line et sites d’internet :

183. https://www.journals.elsevier.com/journal-of-innovation-and-knowledge.

184. http://www.sciencedirect.com

185. http://www.pressacademia.org/journals/rjbm

186. https://www.strategie-aims.com.

187. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01305196v2

188. http://www.tandfonline.com/loi/tkmr20

189. https://www.researchgate.net/publication/281344002

190. http://www.tandfonline.com/loi/ucis20

191. http://www.emeraldinsight.com/1741-0398.htm

192. http://www.ijcrr.in

193. http://www.revue-rms.fr

194. https://www.cairn.info/.

195. https://www.slideshare.net/jdeyaref/ocdie-influence-et-contreinfluence

196. https://www.airepme.org/index.php?action=section&id=253&lang=fr 197. https://hal.archives-ouvertes.fr/cel-01767889/document

198. https://f.hypotheses.org/wp-content/blogs.dir/2413/files/2015/02/mbengue.pdf.

199. https://docplayer.fr/88942-Les-differents-modes-de-diffusion-d-un-questionnaire.html.

.

239

Table des Matières

Dédicace

Remerciements

Sommaire

Liste des figures

Liste des tableaux

Introduction Général

Première Partie : L’intelligence économique : Cadre théorique et conceptuel 12

Introduction 12

Chapitre 1 : L’intelligence économique et les concepts en relation : 13

Introduction 13

1. L’intelligence économique : un concept à définir 14

1.1. Les diverses définitions de l’intelligence économique 15

1.1.1. L’approche Anglo-saxonne 16

1.1.2. L’approche Francophone 18

1.1.3. L’approche Algérienne 21

1.2. La différence entre l’intelligence économique et le business

intelligence

24

2. L’intelligence économique et l’environnement externe de l’entreprise 27

2.1. L’intelligence économique et l’environnement micro-économique de

l’entreprise

28

2.1.1. L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur 30

2.1.2. La menace des nouveaux entrants 30

2.1.3. La pression des produits ou services de substitution 31

2.1.4. Le pouvoir négociation client et fournisseur 31

2.2. L’intelligence économique et l’environnement macro-économique

d’entreprise

32

3. L’intelligence économique et l’environnement interne de l’entreprise 35

3.1. L’intelligence économique un outil de confidentialité et de protection

d’information

37

3.1.1. La Sécurité du système informatique 38

3.1.2. La sécurité de l’environnement 39

3.1.3. La Sécurité Ethique 39

3.2. L’intelligence économique un outil d’apprentissage organisationnel 39

3.2.1. Les catégories de connaissances de l’entreprise 40

3.2.2. Le processus d’apprentissage de l’entreprise 42

3.2.3. Les connaissances d’entreprise et l’intelligence économique 43

3.3. L’intelligence économique un outil de prise de décision 45

3.3.1. De quelle décision s’agit-il ? 45

3.3.2. Qui décide ? 47

240

4. L’intelligence économique un outil de compétitivité et de performance

d’entreprise

51

4.1. La relation entre l’intelligence économique et la compétitivité

d’entreprise

51

4.2. La relation entre la compétitivité et la performance d’entreprise 54

4.3. La relation entre l’intelligence économique et la performance

d’entreprise

56

Conclusion 61

Chapitre2 : Modélisation conceptuel de la recherche 62

Introduction 62

1. Les études préalables 63

2. Discussion et utilité des études précédentes 86

3. Le modèle actuel de la recherche 89

4. Les déterminants de la recherche actuelle 94

4.1. L’intelligence économique 94

4.1.1. la veille stratégique 94

4.1.2. la capacité d’absorption de l’information 96

4.1.3. la sécurité d’information 100

4.1.4. l’influence d’environnement 102

4.1.5. la prise de décision 103

4.2. la compétitivité d’entreprise 105

4.2.1. compétitivité produit 106

4.2.2. compétitivité organisationnelle 106

4.3. la performance d’entreprise 107

Conclusion de chapitre 109

Conclusion de la première partie 110

Deuxième Partie : Cadre empirique de l’étude : méthodologie générale et

résultat

111

Introduction 111

Chapitre1 : Méthode et outils de la recherche 112

1. Approche méthodologique 113

2. Stratégie de recherche et d’échantillonnage: enquête par questionnaire 115

2.1. l’élaboration du questionnaire 116

2.1.1. la structure du questionnaire 117

2.1.2. la formulation des questions 118

2.1.3. l’administration du questionnaire 119

2.2. le choix de l’échantillon 122

2.3. la collecte des données 123

3. La stratégie de traitement des données 127

3.1. les méthodes et outils de traitement 127

3.1.1. la méthode descriptive 127

3.1.2. la modélisation par équation structurelle 128

4. le traitement descriptif des données 137

4.1. la location géographique des entreprises 137

4.2. les caractéristiques descriptives de l’échantillon de l’étude 139

4.2.1. les caractéristiques concernant le profil des dirigeants 139

241

4.2.2. les caractéristiques concernant le profil de l’entreprise 145

4.3. test de fiabilité 150

4.3.1. test de split half 150

4.3.2. test d’alpha de cronbach 151

4.4. le traitement descriptif des échelles de mesure 151

4.4.1. Analyse des réponses sur l’axe de l’intelligence économique 153

4.4.2. Analyse des réponses sur l’axe de la compétitivité 156

4.4.3. Analyse des réponses sur l’axe de performance 157

Conclusion du chapitre 160

Chapitre 2 : Résultat et discussions 161

Introduction 161

1. L’évaluation des modèles de mesure 163

1.1. Factor loadings 164

1.1.2. Test de fiabilité 165

1.1.2. Le test de validité discriminante 168

2. L’évaluation du modèle structurelle 172

2.1. Les coefficients de la trajectoire 172

2.2. La qualité du modèle structurel (GOF) 174

2.2.1. Coefficient de détermination R square (R2) 174

2.2. 2. Coefficient de taille d’effet (ƒ 2) 175

2.2.3. Test de la validité prédictive (Q 2) : 176

2.2.4Test de GOF ( Goodness of fit index) 177

2.3. Test des relations hypothétiques 178

2.3.1. Les coefficients de la trajectoire des hypothèses de recherche 179

2.3.2. Le test d’effet du médiateur 180

2.3.3. La première étape : l’effet direct 180

2.3.4. La deuxième étape : intervalle de confiance bootstrap 181

3. Discussion des résultats 183

4. L’avis des dirigeants 185

4.1. La première étape : l’importation des données 186

4.2. La deuxième étape : le codage 187

4.3. La troisième étape : Extraire et analyser les résultats 190

4.3.1. L’approche lexicale 190

4.3.2. L’approche linguistique 191

4.3.3. L’approche thématique 195

Conclusion du chapitre 200

Conclusion de la deuxième partie 201

Conclusion Générale 202

Les Annexes 208

Bibliographie 226

Table des Matières 239