Etude de cas no 6 – Bangladesh

Source inattendue d’innovation dans les services bancaires à distance

Nomsa Kachingwe

Alexandre Berthaud Décembre 2013

2

Table des matières Page

I. Aperçu 3

II. Inclusion financière au Bangladesh 3

1. Contexte socioéconomique du Bangladesh 3

2. Caractéristiques du marché des services financiers 4

3. Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers et postaux au Bangladesh 6

3.1 Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers 6

3.2 Cadre juridique et réglementaire pour les services postaux 6

III. Bangladesh Post Office – Des mandats de poste au service bancaire mobile 7

1. Description du modèle d’entreprise pour les services financiers numériques 8

1.1 Service de mandats de poste mobiles 8

1.2 Carte de paiement postale 9

1.3 Service bancaire mobile 9

2. Fondements du modèle d’entreprise pour les services financiers numériques 10

3. Résultats obtenus 11

IV. Analyse du modèle d’entreprise – Questions clés et facteurs de réussite 11

V. Défis 15

VI. Conclusions et enseignements tirés 15

Appendice 17

3

I. Aperçu

Depuis un certain temps, Bangladesh Post Office, l’opérateur désigné du Bangladesh, joue un rôle important

dans l’accès aux services financiers dans les zones rurales et éloignées du pays. Avec un réseau très vaste

de 2000 bureaux de poste et 8500 points de vente dans les zones rurales, la poste bangladaise propose des

services de transferts de fonds, des comptes d’épargne et des plans d’assurance-vie. En 2010, la poste s’est

lancée dans un projet ambitieux consistant à développer et à fournir des services financiers numériques inno-

vants. La même année, elle a lancé un nouveau service de mandats de poste par téléphonie mobile (service

de mandats de poste mobiles) et la carte de paiement postale (Postal Cash Card), et, à la fin de 2012, le ser-

vice bancaire par téléphonie mobile (service bancaire mobile). Ces nouveaux services, destinés principale-

ment aux populations non bancarisées dans les zones rurales et éloignées, ont déjà obtenu un succès

remarquable. A ce jour, la poste bangladaise a émis plus de 11 millions de mandats de poste mobiles, pour

une valeur de 7 millions d’USD, et la carte de paiement postale a gagné 52 000 clients, un grand nombre

d’entre eux vivant dans les zones rurales. L’exemple de la poste bangladaise montre qu’avec une approche

appropriée les opérateurs désignés peuvent innover avec succès, et par conséquent contribuer de manière

significative à l’inclusion financière. Cette étude de cas fait partie d’une série d’études en cours de réalisation

par l’UPU afin de présenter les pratiques exemplaires s’offrant aux postes en matière d’inclusion financière.

Elle illustre le modèle d’entreprise adopté par la poste bangladaise pour proposer des services financiers

numériques et fournit des enseignements pour les autres opérateurs désignés désireux de numériser leurs

services financiers afin de mieux atteindre la population non bancarisée.

II. Inclusion financière au Bangladesh

Le Bangladesh a longtemps été considéré comme un modèle en matière d’inclusion financière, d’abord avec

l’émergence de Grameen Bank à la fin des années 70, puis avec la prolifération et l’importance croissante

des établissements de microfinancement tels que Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC), en

particulier dans les zones rurales. Malgré ces développements, l’accès aux services financiers de base reste

un défi pour beaucoup, en particulier pour les femmes, pour les agriculteurs marginaux, pour les entreprises

du secteur informel, et pour d'autres groupes socialement exclus. D’après les chiffres de la Banque mondiale,

seulement 39,6% de la population adulte possèdent un compte dans un établissement financier formel1. Lors-

que les services financiers quasi formels et informels sont pris en considération, la proportion d'adultes ayant

accès aux services financiers augmente de manière significative et atteint 76,8%2. Toutefois, l’augmentation

de la portée des services financiers formels est devenue une priorité pour le Gouvernement. Bangladesh

Bank, la banque centrale, a adopté d’importantes mesures ces dernières années pour promouvoir le déve-

loppement d'un système financier plus inclusif au Bangladesh.

1. Contexte socioéconomique du Bangladesh

Le Bangladesh compte une vaste population de 155 millions

d’habitants, dont 71% vivent dans les régions rurales. Ces

dernières années, des avancées significatives ont été réali-

sées en matière de développement socioéconomique, l’éco-

nomie bangladaise ayant crû constamment ces dix dernières

années, avec une croissance moyenne du produit intérieur

brut (PIB) de l’ordre de 6%. La croissance est principalement

alimentée par les exportations de produits manufacturés,

ainsi que par les améliorations apportées à la production agri-

cole, aux services et à la construction3. Fait intéressant, les

transferts de fonds des travailleurs expatriés contribuent éga-

lement de manière considérable à l’économie bangladaise,

puisque les transferts de fonds réalisés par les Bangladais

vivant à l’étranger s’élevaient à 14 milliards d’USD en 20134.

1 Banque mondiale (2011), Base de données sur l'inclusion financière à l'échelle internationale (Global Findex).

2 Institute of microfinance (2011), «Access to Financial Services in Bangladesh», résumé de recherche.

3 Banque mondiale (2013), Bangladesh Country Brief.

4 Bangladesh Bank (2013), Wage Earners’ Remittance Flows Data, accessible en ligne (www.bb.org.bd).

4

Pour ce qui est du développement social, le Bangladesh a connu une réduction remarquable de la pauvreté

depuis les années 90 alliée à une amélioration de l'espérance de vie, une baisse de la mortalité infantile et

une amélioration des taux d'alphabétisation et de scolarisation. Tout cela a lieu malgré un PIB par habitant de

747 USD, bien en deçà de la moyenne régionale (1388 USD)1. Cependant, comme c’est le cas dans beau-

coup de pays en développement et émergents, veiller à ce que la croissance économique reste solide et inclusive

représente un défi de taille pour le Gouvernement.

2. Caractéristiques du marché des services financiers

Le Bangladesh dispose d’un marché des services financiers relativement large, avec plusieurs banques, des

établissements financiers non bancaires, des intermédiaires du marché des capitaux et des établissements

de microfinancement. Le secteur bancaire se compose de quatre banques commerciales détenues par l’Etat

(SOCB), 39 banques commerciales privées et quatre banques de développement spécialisées, notamment

Grameen Bank, la fondation Palli Karma Sahayak («Rural Employment Support Foundation») et Bangladesh

House Building Finance Corporation. Il existe actuellement 29 établissements financiers non bancaires pro-

posant des services de financement à long terme, des services d’épargne et des services de capital-investis-

sement et 62 compagnies d'assurance, dont 44 proposent des services d'assurance générale. Les établisse-

ments de microfinancement sont devenus des acteurs importants sur le marché des services financiers du

Bangladesh, avec plus de 1000 établissements formels et informels proposant des services de microcrédits à

la fois dans les zones urbaines et dans les zones rurales2. Bangladesh Post Office joue également un rôle

important sur le marché des services financiers. Il offre des services d’épargne au nom du Ministère des finances

par le biais de sa caisse d'épargne postale, ainsi que d'autres services financiers, notamment des services

d’assurance postale, de mandats de poste mobiles, de cartes prépayées et le service bancaire mobile.

Etablissements financiers bancaires et non bancaires: les banques commerciales privées dominent le secteur

bancaire. Les actifs des banques privées représentaient 60% des actifs totals du secteur bancaire en 20113,

contre 35% en 20024. Les banques commerciales privées nationales sont principalement actives dans le prêt

aux grandes firmes industrielles et agricoles et prêtent de plus en plus aux petites et moyennes entreprises

(PME) et aux sociétés agricoles. Actuellement, le secteur bancaire possède un réseau cumulé de plus de

8000 succursales. Par comparaison, les établissements financiers non bancaires sont petits et relativement

sous-développés, avec un réseau total de seulement 164 succursales5. Les investissements des établisse-

ments financiers non bancaires sont également largement concentrés dans l’industrie, dans l’immobilier et dans le

logement. En conséquence, l’accès aux services bancaires et non bancaires est limité pour les consommateurs

de détail. La caisse d’épargne de la poste bangladaise (POSB), exploitée pour le compte de Directorate of

National Savings (DNS) du Ministère des finances bangladais, joue un rôle pour combler les lacunes. Les

comptes d’épargne et les bons de caisse sont proposés dans environ 2000 des 9886 points de vente de la

poste bangladaise6. Les produits d’épargne offerts comprennent l'épargne classique, l'épargne familiale pour

les femmes, les comptes de dépôts à terme fixe et tout une gamme de bons de caisse à long terme.

Compagnies d’assurance: les compagnies d’assurance proposent peu de services d'assurance aux consom-

mateurs à revenu faible, et ce malgré une clientèle pourtant nombreuse qui a enregistré ces dernières années

une croissance soutenue7. Bien que certaines grandes organisations non gouvernementales (ONG) propo-

sent des services de microassurance en matière de santé, d’invalidité et de décès, la Banque asiatique de

développement signale que ces initiatives n’ont toujours pas eu un impact significatif8. Dans ce cas, encore

une fois, la poste bangladaise joue un rôle essentiel en répondant à ce besoin non satisfait avec ses plans

d’assurance postale proposés dans les mêmes 2000 points de vente où sont offerts les services de la POSB. Les

produits d’assurance proposés incluent l’assurance-vie, l’assurance mixte et l’assurance mixte pour le mariage et

l’éducation. Les taux de prime perçus sont les plus bas du pays, et les produits sont proposés sur une base «ni

profit, ni perte», la totalité de l'excédent étant partagée entre les assurés sous forme de primes.

1 International Growth Centre (2013), «Bangladesh’s Achievements in Social Development Indicators: Explaining the

Puzzle», Research Brief, 13/0303. 2 Site Web de Bangladesh Bank (www.bb.org.bd).

3 Bangladesh Bank (2012), Annual Report 2011/2012.

4 Fonds monétaire international (2010), Bangladesh: Financial System Stability Assessment.

5 Bangladesh Bank (2012), Annual Report 2011/2012.

6 Société financière internationale (2011), Deposit Assessment in Bangladesh.

7 Banque asiatique de développement (2011), Developing Microinsurance Sector in Bangladesh.

8 Ibid.

5

Etablissements de microfinancement: les services de microfinancement au Bangladesh sont fournis par une

large variété d’établissements, notamment des ONG, des agences gouvernementales spécialisées, des ban-

ques commerciales publiques et privées et des banques de développement spécialisées. Les services fournis

par ces institutions comprennent habituellement des prêts généraux destinés aux activités indépendantes à

petite échelle, des prêts aux microentreprises, des prêts agricoles et des prêts pour la gestion de catastrophes.

Certains instituts de microfinance (IMF) proposent également des comptes d'épargne volontaire et de dépôt à

terme1. Le secteur s’est considérablement développé depuis vingt ans: il contribue désormais à hauteur de 3%

au PIB et sert plus de 25 millions de clients2. En août 2012, 651 établissements étaient agréés pour fournir

des services de microfinancement, quand bien même seuls 10 ONG-IMF importants et Grameen Bank compta-

bilisent plus de 80% de l’épargne totale et de tous les prêts en cours3. Malgré l’expansion bienvenue des IMF

au Bangladesh, des préoccupations se sont fait jour concernant le surendettement des emprunteurs et du fait

que beaucoup d’IMF n’ont pas réussi à atteindre le «noyau dur de la population pauvre». Quoi qu’il en soit,

les IMF sont devenus des acteurs essentiels sur le marché des services financiers au Bangladesh. Ils attei-

gnent des segments de la population et des secteurs de l'économie ayant peu ou pas accès aux banques

commerciales et à d’autres prestataires de services financiers.

Système national de paiement: les récentes avancées dans le domaine des services bancaires à distance ont

rendu nécessaire le développement d’un système de paiement automatisé au Bangladesh. Au cours des der-

nières années, Bangladesh Bank a mis en œuvre des initiatives en matière d’automatisation visant entre

autres à remplacer le système de compensation manuel, à introduire un système de transfert de fonds élec-

tronique et à mettre en place une plate-forme pour les services financiers mobiles. Le système de paiement

comprend maintenant la chambre de compensation automatisée du Bangladesh, le système de traitement

des chèques automatisé, le réseau de transfert de fonds électronique, des services financiers mobiles, des

fournisseurs de services de portail de paiement en ligne, la plate-forme de paiements nationale et des ser-

vices pour le commerce électronique et pour le commerce mobile4.

Développements récents dans les services financiers mobiles: bien que les services financiers par téléphonie

mobile n’en soient toujours qu’à un stade précoce de développement, des progrès considérables ont été

accomplis depuis que Bangladesh Bank a introduit des lignes directrices pour ces services en 2011. Au début

de 2012, 10 établissements financiers avaient lancé des services financiers mobiles, bien que seulement cinq

aient été actifs5. Les développements ayant gagné en ampleur le plus rapidement sont ceux portant sur la

fourniture de comptes accessibles par téléphone portable et sur les services de base de personne à per-

sonne (P2P). BRAC («bKash») et Dutch Bangla Bank sont actuellement les leaders sur le marché des ser-

vices mobiles et, à lui seul, BRAC possède une clientèle de plus de deux millions d’abonnés et un réseau de

plus de 40 000 agents6. D’après Bangladesh Bank, 28 établissements financiers possèdent actuellement des

licences pour proposer des services financiers mobiles et 19 déploiements mobiles sont maintenant actifs. Il a

été estimé que le marché des services financiers mobiles servait maintenant plus de 60 millions d'abonnés

uniques et que ce nombre devrait augmenter considérablement avec le temps7. La poste du Bangladesh a

également été à la pointe du développement en ce qui concerne les services financiers numériques. En 2010,

elle a lancé un nouveau service de mandats de poste mobiles (ou système de transfert de fonds électronique)

permettant aux clients d'envoyer des fonds depuis un établissement postal vers un autre via un téléphone

portable. Elle a également lancé une carte bancaire prépayée, la carte de paiement postale (Postal Cash

Card), en 2010, et un service bancaire mobile, «Post e-Pay», en 2012. Il s’agit des produits sur lesquels nous

nous concentrerons dans le présent rapport.

Dans l’ensemble, le marché des services financiers bangladais a considérablement progressé en matière

d’inclusion financière. Non seulement les banques et les autres établissements financiers formels commen-

cent à répondre aux besoins des marchés laissés pour compte, mais les IMF, la poste et les nouveaux pres-

tataires de services bancaires à distance jouent maintenant un rôle important pour atteindre la population non

bancarisée.

1 Site Web de Bangladesh Bank (www.bb.org.bd).

2 Ibid.

3 Ibid.

4 Site Web de Bangladesh Bank (www.bb.org.bd).

5 Bangladesh Bank (2012), «Mobile Financial Services in Bangladesh: An Overview of Market Development», document

d’orientation, juillet 2012. 6 Société financière internationale (2013), IFC Mobile Money Scoping Report: Bangladesh.

7 Ibid.

6

3. Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers et postaux au Bangladesh

Le cadre juridique et réglementaire pour les services financiers au Bangladesh est particulièrement favorable

à l’inclusion financière, et à cet égard Bangladesh Bank joue un rôle crucial. Concernant les services postaux,

la poste bangladaise est traditionnellement chargée d'agir comme agent de mobilisation de l'épargne au nom

du Gouvernement et de fournir d'autres services financiers dans les régions rurales et éloignées du pays.

3.1 Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers

Le système financier est principalement régulé par Bangladesh Bank, qui assure la surveillance et la régle-

mentation des banques commerciales publiques et privées et des établissements financiers non bancaires.

Bangladesh Bank reconnaît deux types de banques: les banques agréées, qui le sont en vertu de la loi sur les

banques (Bank Company Act) de 1991 (amendement apporté en 2013) et qui assument toutes les fonctions

bancaires, et les banques non agréées, des banques spécialisées aux fonctions restreintes. Plusieurs mesu-

res politiques ont été prises par Bangladesh Bank pour promouvoir l’extension des services bancaires à la

population non bancarisée. Plus spécifiquement, des directives ont été émises pour que les SOCB et les ban-

ques de développement spécialisées proposent des comptes sur mesure pour les agriculteurs, les jeunes

chômeurs, les plus démunis et les bénéficiaires des programmes de protection sociale. En outre, les banques

commerciales privées sont fortement encouragées à adopter des programmes d’inclusion financière dans le

cadre de leurs obligations de responsabilité sociale d’entreprise1.

Concernant les IMF, la loi sur l’Autorité de réglementation du microcrédit (Microcredit Regulatory Authority Act)

de 2006 a été établie pour mettre les ONG-IMF existantes sous surveillance et pour promouvoir la viabilité des

nouveaux IMF et veiller à la transparence des activités de microcrédit. Grameen Bank constitue néanmoins une

exception, car il continue d’opérer selon l’ordonnance sur Grameen Bank (Grameen Bank Ordinance) de 1983.

La loi sur l’Autorité de réglementation du microcrédit a également établi cette autorité comme principal organe res-

ponsable de la surveillance des IMF. Elle est notamment habilitée à émettre des directives sur les domaines d’acti-

vité, l’utilisation des bénéfices réalisés, les structures de gouvernance recommandées et les exigences en matière

de rapports pour les IMF2.

A la lumière des récentes avancées réalisées dans les services financiers mobiles, Bangladesh Bank a émis

en 2011 des directives en la matière destinées aux banques. Des directives connexes pour les agents bancaires

ont également été introduites en 2012. Les directives pour les services financiers mobiles en particulier recon-

naissent un seul modèle créé par les banques, même si les partenariats avec les opérateurs de réseaux

mobiles et d’autres prestataires de solutions ont été encouragés. En tant que telles, les directives imposent que les

comptes mobiles des clients restent sous le contrôle des banques. Par ailleurs, les comptes mobiles doivent être

classés séparément des comptes bancaires standard, et les banques doivent se conformer aux règles et règle-

ments sur la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme et de connaissance du client. Les

banques sont aussi responsables du choix, de la formation et du contrôle des agents de leur réseau.

Les transactions financières autorisées incluent le décaissement des fonds transférés depuis l’étranger, les ser-

vices de «cash in/cash out», les règlements de factures de services publics, les décaissements de salaires, les

transferts sociaux publics, les paiements d’impôts, le microfinancement et les transferts P2P entre détenteurs de

comptes mobiles enregistrés3. Mais pour Bangladesh Bank, le «cashing in/out» des transferts d’argent mobile par

les clients n’ayant pas de compte mobile est interdit4.

3.2 Cadre juridique et réglementaire pour les services postaux

Bangladesh Post Office, en sa qualité de département du Ministère de la poste et des télécommunications, n'est

pas officiellement régulé. Les principaux éléments de la législation régissant cependant les services postaux et

financiers fournis par l’opérateur désigné comprennent la loi sur la poste (Post Office Act) de 1898 (amendement

apporté en 2010), la loi sur les caisses d’épargne publiques (Government Savings Banks Act) de 1873 et l’ordonnance

sur les certificats d’épargne nationaux de la poste (Post Office National Savings Certificates Ordinance) de 1944.

1 Chowdhury, N. (2013), «Current Situation and Policies on Financial Inclusion – Perspectives Remittances», présentation

du pays devant l’Institut de la Banque asiatique de développement à l’occasion du forum 2013 sur l’inclusion financière dans la région Asie/Pacifique, les 11 et 12 juin 2013. 2 Gouvernement du Bangladesh (2006), Microcredit Regulatory Authority Act of 2006.

3 Bangladesh Bank (2011), Guidelines on Mobile Financial Services for the Banks.

4 Bangladesh Bank (2012), «Mobile Financial Services in Bangladesh: An Overview of Market Development», document

d’orientation, juillet 2012.

7

La loi sur la poste de 1898 fixe les règles sur la prestation des services postaux et sur la prestation des man-

dats de poste. Cette loi précise que la poste a le «pouvoir de gérer le système de mandats et d’établir les

règles nécessaires concernant les transferts de fonds, (notamment) la limite de montant pour laquelle les

mandats peuvent être émis; la durée pendant laquelle les mandats restent actifs; et les taux de commission

ou de frais à appliquer aux mandats»1. La loi sur les caisses d’épargne publiques de 1873 et l’ordonnance de

1944 sur les certificats d’épargne prévoient également des règles pour la gestion des comptes et certificats

d’épargne.

Les récents amendements apportés à la loi sur la poste, désormais appelée loi portant amendement sur la

poste (Post Office (Amendment) Act) de 2010, revêtent une grande importance en ce sens qu’ils permettent à

la poste d’offrir de nouveaux services à valeur ajoutée, comme d’autres services financiers2. En particulier, la

section 4A de la loi portant amendement délègue à la poste l’autorisation de «modifier, réorganiser ou adopter

de nouvelles technologies et de proposer de nouveaux services pour garantir la rapidité des services offerts

aux personnes comme elle le juge utile», et de «proposer des services de transfert de fonds, des services

bancaires, des services d’assurance-vie, individuellement ou par contrat conclu avec d’autres organisations

proposant les services susmentionnés aux personnes»3. La nouvelle loi permet également à la poste de nom-

mer des agents pour offrir ses services et d’agir comme agent pour d’autres prestataires de services4. Ces

dispositions ont ouvert la voie à l’introduction des nouveaux services financiers numériques de la poste.

En termes de surveillance, Bangladesh Bank régule et contrôle les nouveaux services financiers de la poste,

à savoir le service de mandats de poste mobiles, la carte de paiement postale et les services bancaires

mobiles5, tandis que le Ministère des finances contrôle la caisse d’épargne et les certificats d’épargne.

III. Bangladesh Post Office – Des mandats de poste au service bancaire mobile

Bangladesh Post Office a été créé il y a cent ans. Depuis, l’opérateur dési-

gné fournit une large gamme de services postaux et publics à la grande

majorité de la population. La poste offre des services de porte à porte et

compte 39 887 employés, répartis sur un vaste réseau de 9886 bureaux de

poste et points de vente. Sur ces établissements, 1426 sont des bureaux de

poste gérés par des salariés employés par le Gouvernement et 8260 sont

des points de vente dans les zones rurales gérés par des agents travaillant

sur une base ad honorarium6. Sur les 1426 bureaux de poste, 76% se trou-

vent dans des zones rurales7. La poste a récemment déployé cinq nouvelles

fourgonnettes servant de bureaux de poste mobiles pour servir les villes de

Dhaka, Chittagang, Khulna et Rajshahi8.

Les fonctions de la poste bangladaise sont réparties entre trois catégories: 1o les services postaux, 2

o les ser-

vices pour le compte de tiers et 3o les services financiers. Les services postaux comprennent la poste aux let-

tres, les colis et d'autres services postaux de base, alors que les services pour le compte de tiers incluent la

caisse d’épargne, les certificats d'épargne et les assurances-vie postales gérés par la poste pour DNS, rele-

vant du Gouvernement. Les services financiers exclusifs de la poste bangladaise comprennent les nouveaux

services financiers numériques: le service de mandats de poste mobiles (ou le service de transfert de fonds

électronique – EMTS), Postal Cash Card et le service bancaire mobile. Ces nouveaux services sont devenus

de plus en plus importants pour la poste bangladaise: il a été indiqué que les services financiers avaient

contribué au revenu total de la poste à hauteur de 60% en 2010, contre 48% en 20089.

1 Gouvernement du Bangladesh (1898), Post Office Act of 1898.

2 Ministère des postes et des télécommunications (2011), 2 Years Achievement: Bangladesh Post Office, consultation

possible en ligne (www.mopt.gov.bd). 3 Gouvernement du Bangladesh (2010), Section 4A, Post Office (Amendment) Act of 2010.

4 Ibid.

5 Sudhangshu Bhadra, Directeur adjoint, Bangladesh Post Office, discours prononcé à l’occasion de l’atelier de l’UPU sur

l’inclusion financière, le 31 octobre 2011. 6 UPU (2011), Statistique des services postaux 2011.

7 Société financière internationale (2011), Deposit Assessment in Bangladesh.

8 Site Web de Bangladesh Post Office (www.bangladeshpost.gov.bd).

9 UPU (2011), Statistique des services postaux 2011.

8

1. Description du modèle d’entreprise pour les services financiers numériques

En l’espace de trois ans, Bangladesh Post Office a conclu trois partenariats distincts pour offrir des services

financiers mobiles et électroniques novateurs sur son réseau. Le cas bangladais montre que les opérateurs

désignés sont en mesure de grimper «l’échelle» des services financiers postaux, en partant des services tra-

ditionnels de mandats de poste pour aboutir aux services financiers numériques sophistiqués, y compris là où

il existe des lacunes en matière d’Internet et de téléphonie mobile. Les modèles adoptés pour fournir chaque

service sont présentés ci-après.

1.1 Service de mandats de poste mobiles

En mars 2010, Bangladesh Post Office lançait un nouveau service de transfert de fonds (EMTS), communé-

ment appelé «service de mandats de poste mobiles», pour compléter son service traditionnel de mandat sur

support papier. Ce nouveau service, fourni en partenariat avec la société de téléphonie mobile Banglalink,

utilise les technologies électronique et de téléphonie mobile pour offrir des transferts d’argent instantanés natio-

naux et internationaux. Actuellement, le service est proposé dans 2750 points de vente de la poste, couvrant tous

les bureaux de poste aux niveaux des districts et sous-districts, ainsi que les points de vente ruraux de la poste.

Bangladesh Post Office possède un serveur central et un centre de renseignements pour contrôler et appuyer

ce service, et tous les lieux proposant le service EMTS ont été équipés d’un ordinateur, de la connectivité à Internet

et/ou de téléphones portables, utilisés pour émettre les mandats et envoyer les paiements au serveur central.

Pour accéder à ce service, un client doit se rendre à un bureau

de poste participant et demander un mandat en remplissant la

formule adéquate avec ses données personnelles et son

numéro de téléphone portable, et les données et le numéro

de téléphone portable du destinataire. Une fois l’argent

liquide remis, le personnel postal émettra le mandat, soit via

une interface Web lorsqu’une connectivité à Internet est

disponible, soit en utilisant un téléphone portable spéciale-

ment modifié (v. image ci-contre). Les données sont ensuite

transmises au serveur central, lequel génère automatique-

ment un numéro d’identification personnel unique (NIP) et

envoie un SMS à l'expéditeur sur son téléphone portable

accompagné du NIP. L’expéditeur doit ensuite transmettre le

NIP au destinataire, lequel soumet l’information à un employé

d’un bureau de poste participant afin de retirer le montant du transfert. Une fois le montant retiré, un SMS de notifi-

cation est envoyé à l’expéditeur pour confirmer la réalisation du paiement. Les clients sont facturés 27 BDT (envi-

ron 0,35 USD)1

pour 1000 BDT transférés, puis chaque tranche de 100 BDT transférés supplémentaire est

facturée 10 BDT. Le montant maximal pouvant être transféré par mandat mobile est actuellement de 50 000 BDT2.

Le service est disponible sur tous les réseaux de téléphonie mobile, et ni les expéditeurs ni les destinataires

ne sont obligés d'avoir un numéro de téléphone de l'opérateur Banglalink. A ce jour, la poste a émis plus de

11 millions de mandats, représentant une valeur totale de 54,7 millions de BDT (environ 7 millions d’USD)3.

En termes de modèle de partenariat adopté pour fournir ce service, l’accord avec Banglalink a été préparé

selon un arrangement prévoyant le partage des recettes4. Banglalink a financé l’acquisition de téléphones

portables pour un coût total de 7 millions de BDT, et la poste verse 7 BDT seulement à Banglalink pour cha-

que transfert d’argent réussi. En outre, Banglalink a fourni la connectivité au réseau dans tous les points de

vente postaux participants, tandis que la poste a développé le logiciel utilisé pour offrir le service et fournit le

personnel postal gérant le service5. La poste est également responsable de la formation des agents et

employés postaux pour la gestion et l’exploitation du réseau. Des plans sont actuellement en cours d’élabora-

tion en vue d'étendre le service aux autres points de vente du réseau postal.

1 Conversion en dollars des Etats-Unis calculée au taux de 77,75 BDT/USD. Le même taux est applicable à l’ensemble du

rapport. 2 Site Web de Banglalink Mobile Company Limited (www.banglalink.com.bd).

3 Nayeb Hossain, Directeur général, Bangladesh Post Office, discours prononcé lors du colloque mondial de l’UPU sur

l’inclusion financière au service du développement, le 24 octobre 2013. 4 Ibid.

5 Mobasherur Rahman, ancien Directeur général, Bangladesh Post Office, entretien réalisé pour Union Postale, n

o 2, 2010.

9

1.2 Carte de paiement postale

En 2010, la poste du Bangladesh a également introduit Postal Cash Card, une carte prépayée permettant aux

clients de déposer, retirer et transférer de l’argent (de carte à carte), d’effectuer des achats et de faire des

paiements de factures de services publics et également de percevoir des allocations et des prestations socia-

les du Gouvernement. Ainsi, un projet pilote est actuellement mis en œuvre dans le cadre du programme de

protection sociale, par lequel plus de 14 000 familles très pauvres ont reçu des fonds à certaines conditions

via la carte de paiement postale1.

Le service de carte est actuellement offert dans 1332 bureaux de poste, et des nouveaux distributeurs

d'argent ont été mis en place dans la capitale, Dhaka. Des terminaux de paiement ont été distribués dans les

bureaux de poste, dans les points de vente postaux et chez les commerçants concernés, et il est prévu d’ins-

taller 1200 distributeurs d’argent supplémentaires d’ici à juillet 2015. Dans les zones rurales et éloignées, la

poste emploie des facteurs équipés de terminaux de paiement afin d'offrir des services de porte à porte pour

l'encaissement et le versement de fonds aux détenteurs de Postal Cash Card2. Une clientèle de 52 000 titu-

laires existe déjà pour la carte et elle a accès aux services dans 598 bureaux de poste du pays3.

La carte constitue donc un moyen pratique d'accéder aux ser-

vices financiers à bas prix. Actuellement, ouvrir un compte et

recevoir une carte standard coûte 45 BDT (0,60 USD). Il est pos-

sible d’obtenir une carte avec les renseignements personnels et

la photo du titulaire du compte pour 110 BDT (environ 1,40 USD)4.

Les clients doivent payer des frais uniquement pour les retraits, à

hauteur de 1% du montant retiré. La carte est fournie et gérée en

collaboration avec Information Technology Consultants Limited

(ICTL) et la banque d'Etat Sonali Bank. La carte est hébergée

sur le réseau «Q-Cash» d’ICTL, l’un des plus larges réseaux de

distributeurs d’argent et de terminaux de paiement au Bangladesh.

Ce réseau se compose de 26 banques membres et de quelques autres établissements financiers, d’établis-

sements gouvernementaux et de vendeurs au détail5, ce qui signifie que la carte n’est pas fournie dans un sys-

tème en circuit fermé de la poste. Les titulaires de la carte peuvent donc avoir accès à leurs fonds par le biais des

distributeurs d’argent et grâce aux terminaux de paiement gérés par d’autres institutions participant à la plate-

forme interbancaire, en plus de ceux gérés par la poste bangladaise et par Sonali Bank.

Les distributeurs d’argent pour la carte de paiement postale sont fournis en partenariat avec Sonali Bank.

Selon le contrat de partenariat conclu avec Sonali Bank, les distributeurs d’argent doivent également porter le

logo de la banque, et la gestion de la trésorerie pour les distributeurs d’argent est réalisée par la banque. La

poste met à disposition les locaux et l'espace pour les distributeurs d'argent. Par ailleurs, les soldes des

comptes de la carte de paiement postale sont isolés de manière qu’ils ne soient pas employés de manière

inappropriée au sein de la poste et ils sont transférés à Sonali Bank sur une base mensuelle.

1.3 Service bancaire mobile

Le dernier service lancé par Bangaldesh Post Office est le service bancaire mobile, également appelé «Post

e-Pay». La poste a signé un accord avec Bangla Phone Limited et sa société sœur, Commlink Infotech Limi-

ted, en septembre 2012. Ce service est déployé clés en main, sans frais pour Bangladesh Post Office. Au

contraire, un arrangement basé sur le partage des recettes, très favorable à la poste, a également été convenu

dans le cadre d'un modèle de partenariat commercial de type «conception–construction–financement–exploi-

tation»6. Plus précisément, le projet a été estimé à 3 milliards de BDT (environ 39 millions d’USD), et les reve-

nus seront partagés selon un rapport de 42/58 les trois premières années (42% pour la poste, 58% pour

Bangla Phone), puis un rapport de 56/447.

1 Nayeb Hossain, Directeur général, Bangladesh Post Office, discours prononcé lors du colloque mondial de l’UPU sur

l’inclusion financière au service du développement, 24 octobre 2013. 2 UPU (2013), Global Panorama on Postal Financial Inclusion.

3 Ibid.

4 CGAP (2011), «Innovation in Branchless Banking at the Bangladesh Post Office», accessible en ligne (www.cgap.org).

5 Site Web du service Postal Cash Card (http://postalcashcard.gov.bd).

6 Site Web de Bangla Phone Limited (www.banglaphone.net.bd/BPO).

7 «Post Office Launches e-Pay: New service aims to earn more revenue», The Daily Star, décembre 2012. Accessible en

ligne (http://archive.thedailystar.net/newDesign/news-details.php?nid=261476).

10

Le service bancaire mobile fait avant tout office de portefeuille mobile et permet au client de stocker de

l’argent et d’effectuer des transferts P2P sans devoir se rendre dans un bureau de poste. Les détenteurs d'un

compte mobile peuvent aussi régler des factures, recevoir leurs salaires et les décaissements du Gouverne-

ment et payer des biens et des services en approchant leur téléphone portable au-dessus d'un lecteur spé-

cial. Chaque transaction est facturée 3 BDT, et les retraits d’argent («cash-out»), 5 BDT. Ce coût supérieur

pour le retrait est une caractéristique intégrée destinée à dissuader les clients d’effectuer des retraits et de

promouvoir l’utilisation de l’argent électronique. Pour le moment, les clients auraient besoin d’un smartphone

(avec accès à Internet activé) pour utiliser le service. Il est cependant prévu de proposer ce service aux

clients disposant d’un téléphone portable de base dans un avenir proche. Pour utiliser ce service, les clients

doivent ouvrir un compte dans un bureau de poste, ce qui leur coûte 10 BDT. Le service est pour le moment

proposé dans le cadre d’un projet pilote dans sept villes de chacune des divisions du pays (zones métropoli-

taines). Des plans prévoient l’extension au réseau élargi de bureaux de poste et à 100 000 agents supplé-

mentaires. Chaque agent recevra un «Bangla Pad», une tablette portative qui leur permettra de fournir les

services associés. La poste bangladaise a également dispensé une formation à son personnel pour lui per-

mettre d’offrir le service de manière efficace1.

Surtout, les comptes mobiles fournis dans le cadre du service bancaire mobile ne sont pas liés aux autres

comptes de la poste – les comptes de carte de paiement postale et les compte de la caisse d’épargne.

Conformément aux directives émises par Bangladesh Bank concernant les services financiers mobiles, les

comptes mobiles doivent être séparés des comptes standard. Cependant, on ignore si cette exigence limite

l’établissement d’un lien entre les comptes mobiles et les comptes de carte de paiement postale par

Bangladesh Post Office.

2. Fondements du modèle d'entreprise pour les services financiers numériques

Il y a peu de temps, Bangladesh Post Office traitait environ quatre millions de mandats de poste physiques

par an. Ce chiffre a considérablement diminué et est passé à 2,8 millions, en raison de la concurrence des

sociétés de messagerie privées2. L’introduction du nouveau système de mandats de poste mobiles et des

autres services financiers numériques devait permettre à la poste de rester un acteur principal sur le marché

des services financiers et des transferts de fonds. Toutefois, la poste bangladaise, en tant qu’agence gouver-

nementale, n’aurait pas eu les moyens de lancer et gérer les services financiers numériques seule. En for-

mant divers partenariats, la poste a pu obtenir les investissements en capitaux, la technologie et l'infrastruc-

ture réseau dont elle avait besoin. Ces partenariats ont également permis de veiller à ce que le personnel et

les agents postaux obtiennent les compétences techniques nécessaires pour gérer efficacement les nou-

veaux services.

Partenariat avec la société de téléphonie mobile Banglalink: Banglalink est le deuxième opérateur de réseau

de téléphonie mobile au Bangladesh et il dispose d’une zone de couverture de réseau très large. Ce partena-

riat permet donc à la poste du Bangladesh d’assurer l’accès au service de mandats de poste mobiles dans un

grand nombre d’établissements postaux, en particulier dans les zones où il existe peu ou pas de connectivité

à Internet.

Partenariat avec ITCL et Sonali Bank: en ce qui concerne le réseau, puisque ITCL gère l’un des plus vastes

réseaux de distributeurs d’argent et de terminaux de paiement dans le système bancaire, le bureau de poste

peut offrir un bon niveau d’interopérabilité aux utilisateurs de Postal Cash Card, et ainsi garantir un accès

pratique et facile aux services financiers. Par ailleurs, l’accord avec Sonali Bank permet à la poste de partager

les risques liés à la gestion de la trésorerie ainsi que les coûts d’installation des distributeurs d’argent dans le

pays, qui peuvent être considérables.

Partenariat avec Bangla Phone Limited: ce partenariat, dans lequel Bangla Phone est responsable de toute la

mise en œuvre et gestion du service bancaire mobile, ainsi que de l’ensemble des coûts du service, permet à

la poste bangladaise d’utiliser son réseau d’établissements postaux pour étendre ses services financiers à

une population plus large, sans devoir assumer tous les coûts de prestation du service.

1 Ibid.

2 Mobasherur Rahman, ancien Directeur général, Bangladesh Post Office, entretien réalisé pour Union Postale, n

o 2, 2010.

11

3. Résultats obtenus

Depuis l’introduction des services financiers numériques à la poste, la «popularité de Bangladesh Post Office

a augmenté de jour en jour»1. En 2013, les recettes de la poste ont augmenté de 240 000 000 de BDT (envi-

ron 3 millions d’USD) par rapport à l’année précédente, principalement en raison de la croissance et du suc-

cès de ses nouveaux services financiers. Le revenu net de la poste a également considérablement augmenté

en 2013, pour atteindre 750 millions de BDT2. Le service de mandats de poste mobiles a connu un succès

particulier et représentait 22,5% du marché des transferts de fonds au Bangladesh en juin 20113. Dans

l’avenir, ce service devrait présenter un taux de croissance de 5 ou 6%.

IV. Analyse du modèle d’entreprise – Questions clés et facteurs de réussite

Cette section contient une analyse du modèle d’entreprise adopté par Bangladesh Post Office en termes de

principaux facteurs de réussite pour l’inclusion financière postale, mis en évidence dans Global Panorama on

Postal Financial Inclusion de l’UPU. Ces facteurs comprennent le réseau, le personnel, la capacité financière,

la confiance, l’automatisation et l’intégration des processus, la volonté de favoriser l’inclusion financière, la

gouvernance, les cadres juridique et réglementaire, le marketing et la flexibilité. Un résumé de l’analyse figure

dans le tableau 2, qui montre les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (SWOT) de

Bangladesh Post Office.

Tableau 2 – Analyse SWOT des services financiers numériques proposés par Bangladesh Post Office

Forces

– Partenariats permettant à Bangladesh Post Office

de partager les risques d’investissement et d’obte-

nir l’infrastructure technologique et réseau et les

compétences y relatives nécessaires

– Interopérabilité entre les réseaux de téléphonie

mobile et le réseau Q-Cash de distributeurs et de

terminaux de paiement rendant les services faci-

lement accessibles aux clients

– Bonnes mesures incitatives proposées au person-

nel postal pour promouvoir les nouveaux services

financiers

Faiblesses

– Approche verticale au développement et à l’exploi-

tation du service bancaire mobile et de la carte de

paiement postale empêchant les produits d'être

connectés pour des raisons pratiques

– Pénurie de personnel qualifié, notamment dans

les bureaux des zones rurales, entravant l’exten-

sion des services financiers numériques vers ces

zones

– Utilisation restreinte de l’ensemble du réseau

puisque 20% seulement des bureaux de poste pro-

posent les nouveaux services financiers

Possibilités

– Potentiel pour connecter le service bancaire mobile

et la carte de paiement postale pour une meil-

leure commodité

– Possibilité de partenariats avec les IMF et/ou les

SOCB pour offrir le microcrédit par le réseau de

téléphonie mobile ou par la carte de paiement

postale

Menaces

– Concurrence des solutions mobiles et électro-

niques existantes sur le marché des services

financiers qui pourrait limiter la croissance du ser-

vice bancaire mobile de la poste en particulier

– Autre

1 Nayeb Hossain, Directeur général, Bangladesh Post Office, discours prononcé lors du colloque mondial de l’UPU sur

l’inclusion financière au service du développement, le 24 octobre 2013. 2 Ibid.

3 Sudhangshu Bhadra, Directeur adjoint, Bangladesh Post Office, discours prononcé à l’occasion de l’atelier de l’UPU sur

l’inclusion financière, le 31 octobre 2011.

12

a) Réseau

Les opérateurs désignés peuvent promouvoir l’inclusion financière avec succès s’ils sont en mesure d’utiliser

la totalité du réseau postal et d’assurer la connectivité dans les établissements postaux ainsi que la capillarité

du réseau postal (forte densité du réseau postal)1. Comme cela a été mentionné dans les sections précé-

dentes, la poste bangladaise dispose d’un vaste réseau de bureaux de poste et de points de vente, avec

9886 établissements postaux au total. Toutefois, les services financiers sont actuellement offerts sur 20%

seulement de l’ensemble du réseau postal. Cela signifie que le potentiel d’extension des nouveaux services

financiers à l’ensemble de la population n’est pas encore exploité.

En termes de connectivité, il a été indiqué que seuls 100 bureaux de poste disposaient d’une connexion à

Internet en 2010, ce qui représente seulement 1% du réseau postal. Il s’agit d’une véritable faiblesse étant

donné que la connectivité est nécessaire pour offrir aux clients un accès aux informations sur leurs comptes

en temps réel. Toutefois, la poste a pu faire face à cette faiblesse, pour partie en utilisant la connectivité au

réseau de téléphonie mobile dans les établissements postaux ne disposant ni d’une connexion à Internet ni

d’une alimentation en électricité fiable. La poste a déjà équipé 8500 Directeurs de bureaux de poste ruraux de

cartes SIM et de téléphones portables, cela afin que les bureaux de poste des zones très rurales et éloignées

soient toujours capables d’effectuer des transferts de fonds pour les clients2. Cela est important pour aider à

repenser notre approche à l’amélioration de la connectivité et de l’électrification des bureaux de poste dans

les pays en développement. En moins de trois ans, avec un investissement minimal, le Bangladesh a équipé

8500 bureaux de poste pour qu’ils puissent proposer des services financiers. Cela pourrait également être

réalisé dans de nombreux endroits en Afrique subsaharienne où l’alimentation en électricité est au mieux

irrégulière et où la connectivité est inexistante dans les bureaux de poste.

Enfin, concernant la capillarité, Bangladesh Post Office s’en sort relativement bien par rapport aux normes

régionales. En termes de densité postale par zone (zone moyenne couverte par un bureau de poste perma-

nent en kilomètres carrés), le Bangladesh compte un bureau de poste pour 14,57 km2

, alors que la moyenne

pour le sud de l’Asie est d’un bureau pour 29 km2. En termes d’habitants, le nombre moyen d’habitants servis

par un bureau de poste permanent est d’environ 15 000, contre 9000 en moyenne pour l’Asie du Sud3.

Cependant, les moyennes de l’Asie du Sud pour la densité postale sont les plus faibles, tous continents

confondus, indiquant que la présence postale est la plus élevée par rapport aux autres régions. Par consé-

quent, la poste bangladaise n’a pas forcément besoin d’ouvrir de nouveaux bureaux. A la place, elle devrait

recruter un grand nombre d’agents qui pourraient offrir ses services financiers en étant encore plus proches

de la population que ne le sont actuellement les bureaux de poste existants.

b) Personnel

Le personnel peut constituer un atout ou un frein important pour les opérateurs désignés, en particulier pour

la fourniture des services financiers postaux. La poste du Bangladesh compte actuellement 39 000 employés.

Le succès obtenu par la poste pour la fourniture des nouveaux services financiers peut être attribué à

l’engagement du personnel postal et de la direction dans l’apprentissage des nouvelles technologies et à la

promotion des services. Cela a été réalisé avant tout grâce à des mesures incitatives. Ainsi, les responsables

des différents établissements postaux reçoivent une commission pour chaque transaction réalisée, et les

commissions sont plus élevées si le responsable doit utiliser ses propres ressources pour effectuer le verse-

ment d’une transaction dans les cas où l’établissement postal manque de liquidité4. Il s’agit d’un excellent

moyen de réduire les problèmes liés au manque de fonds pour réaliser les versements dans les zones

rurales. De plus, les cartes SIM fournies aux responsables postaux leur permettent de vendre des unités de

communication aux clients postaux, ce qui leur apporte un revenu supplémentaire et les encourage à rester

dans les bureaux de poste en se concentrant sur les services postaux plutôt que sur d’autres services5.

1 UPU (2013), Global Panorama on Postal Financial Inclusion.

2 Mobasherur Rahman, ancien Directeur général, Bangladesh Post Office, entretien réalisé pour Union Postale, n

o 2, 2010.

3 Les chiffres pour le Bangladesh proviennent de l’UPU (Statistique des services postaux 2010); les moyennes régionales

proviennent également de l’UPU (Global Panorama on Postal Financial Inclusion (2013)). 4 CGAP (2011), «Innovation in Branchless Banking at the Bangladesh Post Office», accessible en ligne (www.cgap.org).

5 Mobasherur Rahman, ancien Directeur général, Bangladesh Post Office, entretien réalisé pour Union Postale, n

o 2, 2010.

13

Par ailleurs, le personnel postal est en formation continue, et les compétences techniques nécessaires ont été

transférées par le biais des contrats de partenariats conclus par la poste. La poste du Bangladesh indique

que, pour les services de transferts de fonds électroniques, des centaines d’agents postaux sont formés

chaque mois dans les nouveaux bureaux et points de vente où le service sera proposé.

Toutefois, la poste doit toujours faire face à une sérieuse pénurie de personnel qualifié. Ce problème est

aggravé par le fait que, en sa qualité d’agence gouvernementale, la poste ne peut pas recruter du personnel

selon son bon vouloir, mais doit passer par le Ministère des finances. Concrètement, cela signifie que chaque

nouveau recrutement, même pour les employés de guichet, doit être approuvé par le Ministère des finances,

freinant ainsi le développement de services financiers modernes. Dès lors, le manque de personnel qualifié

peut être un facteur clé limitant l’extension des nouveaux services financiers à d’autres bureaux de poste du

réseau. Quoi qu’il en soit, la poste s’est lancée dans un projet destiné à consolider la capacité technique de

son personnel et de ses Directeurs1.

c) Capacité financière

De manière générale, un opérateur désigné présentant des résultats nets positifs peut mieux couvrir les

investissements dans les nouvelles technologies et mieux gérer l'exploitation quotidienne du bureau de

poste2. La poste bangladaise a été déficitaire en 2009 et 2010, les dépenses d’exploitation ayant considéra-

blement augmenté entre 2007 et 2010, alors que les recettes ont diminué. Toutefois, cette situation s’est

inversée puisque la poste présente maintenant des résultats nets positifs, largement en raison du succès des

services financiers récemment lancés.

Par ailleurs, grâce aux partenariats établis avec les fournisseurs de technologie et d'autres services, la poste

a pu générer des revenus tout en transférant et/ou partageant le coût de prestation des services. Par

exemple, comme cela a déjà été mentionné, le partenariat avec Sonali Bank permet à la poste de transférer

les risques liés à la gestion de la trésorerie et les coûts liés à la carte de paiement postale, et de partager les

coûts d'installation des distributeurs d'argent. Il s’agit d’activités que la poste n’aurait pas pu entreprendre

seule d’un point de vue financier.

En termes de liquidité, Bangladesh Post Office n’a pas connu de graves manques de fonds du fait de son

statut d’institution gouvernementale et du fait que le Gouvernement lui fournit ses facilités de trésorerie dans

tout le pays3. Cependant, il existe des problèmes de sécurité liés à la distribution d’argent dans les zones

fortement rurales et éloignées, d’autant plus que, dans ces endroits, la maison du Directeur d’un bureau de

poste fait office de bureau de poste. Les Directeurs de poste des zones rurales utilisent la plupart du temps

leur propre argent pour payer les transferts de fonds. Ils reçoivent le paiement du bureau de poste secondaire

avec leur commission deux ou trois jours après.

d) Automatisation et intégration du processus

Un autre facteur essentiel pour le succès des services financiers postaux concerne l'automatisation et l'inté-

gration du processus. Pour que le réseau postal fonctionne efficacement, les processus internes doivent être

automatisés et intégrés. A cet égard, la poste bangladaise a accompli des progrès, en particulier en ce qui

concerne le service de mandats de poste mobiles. Par exemple, le serveur central installé pour gérer le ser-

vice de mandats de poste mobiles crée un journal d’audit automatique lors du traitement des transactions.

La poste a récemment mis en œuvre un projet relatif à l’automatisation des processus de la poste visant à auto-

matiser les processus dans 134 bureaux, notamment dans 71 bureaux de poste principaux et dans 13 centres

de tri principaux. Le projet a impliqué l’installation de matériel informatique et une application logicielle en

ligne intégrée dans les bureaux de poste sélectionnés.

e) Volonté d’encourager l’inclusion financière par le biais de la poste

Pour que les services financiers contribuent significativement à l’inclusion financière, il faut que le Gouverne-

ment, Bangladesh Bank et la Direction de la poste manifestent une forte volonté. Dans le cas de Bangladesh

Post Office, toutes les parties ont montré un grand engagement dans la prestation des nouveaux services

financiers numériques via le réseau postal.

1 Site Web de Bangladesh Post Office (www.bangladeshpost.gov.bd).

2 UPU (2013), Global Panorama on Postal Financial Inclusion.

3 Mobasherur Rahman, ancien Directeur général, Bangladesh Post Office, entretien réalisé pour Union Postale, n

o 2, 2010.

14

Le Gouvernement a apporté un soutien direct à la poste du fait de son statut d’institution gouvernementale.

L’initiative «Digital Bangladesh» a également contribué à soutenir les efforts visant à numériser les services

offerts par Bangladesh Post Office, en particulier dans les zones rurales. Par exemple, la fourniture de sub-

ventions et de transferts sociaux et de transferts au moyen de la carte de paiement postale révèle une volonté

non seulement d'apporter aux pauvres un filet de protection sociale, mais aussi de moderniser les services

financiers proposés par la poste. Pour sa part, Bangladesh Bank a aidé la poste à fournir ses services finan-

ciers mobiles et électroniques sans lui demander de se conformer à la lourde réglementation du secteur

financier, et ce même si la poste n’est pas une institution financière agréée.

Enfin, le développement et le succès des nouveaux services financiers numériques peuvent également être

mis au crédit de la Direction de la poste bangladaise. L’implication personnelle de Mobasherur Rahman,

l’ancien Directeur général, et de Nayeb Delowar Hossain, l’actuel Directeur général, en particulier a été parti-

culièrement importante dans la numérisation des services financiers de Bangladesh Post Office.

f) Gouvernance entre la poste et les services financiers postaux

Les tendances récentes dans le monde indiquent que les opérateurs désignés bâtissent des entités juridique-

ment indépendantes pour fournir les services financiers à travers le réseau postal. Dès lors, la gouvernance

entre les activités postales de base et les services financiers postaux devient un facteur essentiel de la

réalisation de l’inclusion financière. Contrairement à la tendance, Bangladesh Post Office offre les deux types

de services – postaux et financiers – «sous le même toit», au sein de l’institution gouvernementale. Le cas de

la poste bangladaise est néanmoins intéressant, car elle détient une part significative de l’épargne pour le

compte du DNS tout en offrant ses nouveaux services financiers, de manière «exclusive», et qui ne sont pas

liés à la caisse d’épargne.

Alors que la poste a établi une direction des affaires bancaires et des assurances pour gérer la caisse

d’épargne, les certificats d’épargne et l’assurance-vie de la poste, toutes les décisions financières et adminis-

tratives relatives à ces services sont prises par le Ministère des finances. La poste doit encore établir une

direction pour ses nouveaux services financiers. Le principal inconvénient de cette organisation est que les

services financiers de la poste, que ce soit l'épargne ou le service bancaire mobile, ne peuvent pas être inter-

connectés de manière à accommoder les clients de la poste. C’est un problème assez important, car les

détenteurs d’un compte d’épargne souhaitant utiliser la carte de paiement postale ou le service bancaire

mobile doivent ouvrir un compte séparé à la poste, alors qu’ils pourraient facilement lier chaque service à un

seul compte souscrit auprès de Bangladesh Post Office. C’est particulièrement pertinent si l’on considère que

la caisse d’épargne de l’opérateur désigné détient plusieurs millions de comptes, bien plus que le nombre

d’utilisateurs des nouveaux produits mobiles. Des économies d’échelle et de gamme pourraient être réalisées

en liant les produits.

g) Cadre juridique et réglementaire

Comme expliqué dans la section II, chiffre 3.1, le cadre juridique et réglementaire de la poste est favorable aux services financiers postaux. Des récentes modifications apportées en 2009 à la loi sur la poste (qui ont élargi les droits de la poste pour qu’elle puisse offrir des services financiers) et l’introduction de lignes direc-trices pour les agents bancaires par Bangladesh Bank ont permis de clarifier les conditions de fourniture des services pour le compte de tiers par la poste. Toutefois, à l’intérieur de ce cadre, les lignes directrices rela-tives à la prestation de services financiers par téléphonie mobile apportent une limitation importante. En parti-culier, l’obligation de séparer les comptes mobiles des comptes standard signifie que la poste et d'autres éta-blissements financiers ne peuvent pas lier les services pour les comptes existants aux nouveaux services mobiles. Cet aspect peut constituer un frein à la croissance du nouveau service bancaire mobile de la poste.

h) Confiance et flexibilité

Pour Bangladesh Post Office, la confiance et la flexibilité sont très importantes pour la prestation des services

financiers, d’autant plus que plusieurs bureaux de poste sont exploités par un ou deux agents dans les zones

très rurales et éloignées. Les clients doivent alors pouvoir faire confiance au personnel postal pour remettre

les fonds de leur part, ou pour fournir de l'argent lorsque des retraits sont demandés, par exemple. L’efficacité

du service de mandats de poste mobiles, par exemple, a permis aux clients de mieux faire confiance en la

poste en tant que prestataire de services financiers. La flexibilité de la poste a également contribué au succès

de ses nouveaux services financiers. Ainsi, les heures d’ouverture en soirée dans certains bureaux, l’utilisa-

tion de fourgonnettes servant de bureaux de poste mobiles et d'employés assurant la prestation des services

postaux et financiers à domicile sont des exemples remarquables illustrant la flexibilité de Bangladesh Post Office.

15

V. Défis

Tout compte fait, la poste bangladaise a réalisé des progrès considérables en matière de développement et

prestation des services financiers numériques, en se classant devant plusieurs prestataires de services finan-

ciers et d'opérateurs de téléphonie mobile. Mais elle fait actuellement et fera à l’avenir face à certains défis,

au fur et à mesure de l’extension de ses services financiers à travers son réseau. Il s'agit notamment des

défis suivants:

– Concurrence des autres fournisseurs de services financiers mobiles: bien que la poste fût la première

institution à offrir un service mobile, avec son service de mandats de poste mobiles, les banques et les

IMF ont déjà dépassé Bangladesh Post Office sur le marché de l’argent mobile. Le service bancaire

mobile récemment lancé fera donc face à une concurrence rude des services similaires de BRAC/

bKash et Dutch Bangla Bank à mesure de l’extension de ces services.

– Déconnexion entre les services financiers existants et les nouveaux services financiers pouvant entra-

ver la croissance de ces derniers: comme souligné dans la section précédente, l’approche verticale

adoptée dans le développement et la prestation des services financiers par la poste bangladaise peut

devenir un frein à la croissance des nouveaux services financiers récemment lancés par Bangladesh

Post Office.

– Capacité technique limitée des Directeurs et employés postaux pouvant limiter l’extension des nou-

veaux services financiers vers les bureaux de poste ruraux: alors que Bangladesh Post Office a bien

tiré parti des technologies mobiles pour permettre d’offrir simplement les services financiers dans cer-

tains bureaux de poste ruraux, plus de personnel qualifié sera nécessaire pour soutenir l’extension de

ses nouveaux services financiers vers tous les bureaux des zones rurales.

VI. Conclusions et enseignements tirés

Comme c’est le cas dans beaucoup d’autres pays en développement et émergents, les services financiers

mobiles prennent de l’importance dans le cadre de l'inclusion financière. Au Bangladesh, l’opérateur désigné

est à la pointe de l’utilisation des technologies mobiles et électroniques pour la prestation des services finan-

ciers sur un réseau postal large et à grande portée. Ce que montre le cas de Bangladesh Post Office, c’est

qu’avec l’aide des partenaires adéquats les opérateurs désignés peuvent moderniser leurs services tradition-

nels de transfert de fonds et développer des services financiers plus novateurs répondant aux besoins de la

population non bancarisée: des services de paiement, mais aussi des services bancaires, comme les

comptes virtuels, sur un réseau de téléphonie mobile ou sur une carte prépayée. Certains enseignements en

particulier ont été tirés:

– Pour les opérateurs désignés manquant de ressources financières et humaines, des partenariats avec

des opérateurs des télécommunications et des fournisseurs de technologie peuvent permettre aux

postes d’assurer une meilleure prestation des services financiers numériques.

– Bien que des partenariats bien arrangés apportent un capital financier et humain efficace, les opéra-

teurs désignés ont encore besoin de veiller à ce que les Directeurs et le personnel soient dotés des

compétences techniques nécessaires pour gérer et exploiter les nouveaux services. C’est particulière-

ment le cas lorsque des nouveaux services sont étendus aux zones rurales.

– L’interopérabilité à travers les réseaux de téléphonie mobile pour les services mobiles et sur les

réseaux de distributeurs d’argent et de terminaux de paiement pour les services de carte électronique

est essentiel si les opérateurs désignés doivent offrir un accès facile et pratique aux services financiers

postaux.

– Les opérateurs désignés devraient intégrer des mesures incitatives dans leurs services mobiles ou de

cartes pour inciter le personnel à promouvoir ces services. Bangladesh Post Office a fait cela, et les

services mobiles ont donné de biens meilleurs résultats qu’au Pakistan, où des initiatives similaires ont

été adoptées par la poste, sans qu’aucune mesure incitative n’ait été prévue pour le personnel.

– Verser des commissions plus élevées aux Directeurs des bureaux de poste payant de leur poche les

services de la poste lorsque les bureaux manquent d’argent semble être une solution intéressante,

pour autant qu'un dispositif de contrôle et d’audit soit en place. Cela peut aider à répondre aux pro-

blèmes de liquidité rencontrés par les bureaux de poste ruraux, qui éprouvent souvent des difficultés à

remettre les fonds rapatriés par manque d'argent liquide.

16

– Offrir des solutions de cartes de paiement postales et de services financiers mobiles est une bonne

idée, car elles ne répondent pas forcément aux besoins des mêmes clients.

– Les opérateurs désignés doivent considérer la façon dont les nouveaux services financiers s’accorde-

ront avec les services financiers existants. Lier les services financiers comme les comptes d’épargne,

les portefeuilles électroniques et mobiles, quand cela est possible et autorisé, peut apporter plus de

commodité aux clients de la poste.

17

Appendice

Tableau 1 – Aperçu du contexte socioéconomique et de l’inclusion financière au Bangladesh

Indicateurs généraux Bangladesh Inde Asie du Sud

(moyenne régionale)

Pays à revenu

faible (moyenne)

Population (en millions d’habitants) 154,7 1236,7 1649,2 …

Densité de population (habitants au km2) 1174,3 410,7 341 …

Population adulte, 15–64 ans

(% de la population totale)

64,7 65,4 65 57

Population rurale (% de la population totale) 71,1 68,3 69 72

PIB par habitant (en USD) 747,3 1489,2 1388 592

Abonnés à la téléphonie mobile

(pour 100 personnes)

63,8 68,7 69 41

Utilisateurs d’Internet (pour

100 personnes)

6,3 12,6 11,6 6,9

Indicateurs d’inclusion financière

Compte dans une institution financière

formelle (% 15 ans et plus)

39,5 35,2 32,9 23,7

Compte dans une institution financière

formelle en zone rurale (% 15 ans et plus)

38,5 33,1 31,3 21,9

Compte utilisé pour recevoir les salaires

(% 15 ans et plus)

3,1 8,3 7,4 5,9

Compte utilisé pour recevoir des

paiements du Gouvernement (% 15 ans

et plus)

1,9 4,0 3,5 2,5

Compte utilisé pour recevoir des fonds

(% 15 ans et plus)

3,0 1,9 2,0 4,8

Compte utilisé pour envoyer des fonds

(% 15 ans et plus)

1,2 1,8 1,6 2,8

Epargne auprès d’une institution

financière l’an passé (% 15 ans et plus)

16,6 11,6 11,1 11,5

Prêt accordé par une institution

financière l’an passé (% 15 ans et plus)

23,3 7,7 8,7 11,4

Téléphone portable utilisé pour payer les

factures (% 15 ans et plus)

1,0 2,2 2,0 2,6

Téléphone portable utilisé pour recevoir

de l’argent (% 15 ans et plus)

1,2 2,0 1,9 9,1

Téléphone portable utilisé pour envoyer

de l’argent (% 15 ans et plus)

1,0 0,6 0,8 7,1

Paiements électroniques utilisés pour

faire des paiements (% 15 ans et plus)

0,5 2,0 1,6 1,9

Indicateurs d’accès financier

Succursales de banques commerciales

pour 1000 km2

64,7 33,2 … …

18

Indicateurs généraux Bangladesh Inde Asie du Sud

(moyenne régionale)

Pays à revenu

faible (moyenne)

Succursales de banques commerciales

pour 100 000 adultes

8,1 11,4 … …

Distributeurs automatiques pour 1000 km2 40,3 32,7 … …

Distributeurs automatiques pour

100 000 adultes

5,0 11,2 … …

Source: les indicateurs généraux sont ceux de 2012, à l’exception de la densité de population (2011) (don-

nées des indicateurs de développement de la Banque mondiale); les indicateurs d’inclusion financière sont

ceux de 2011 (données provenant de la base de données sur l'inclusion financière à l’échelle internationale

(Global Findex) de la Banque mondiale); les indicateurs d’accès financiers sont ceux de 2012 (données pro-

venant du Fonds monétaire international (enquête sur l’accès financier)).

Tableau 2 – Structure du marché financier bangladais (juin 2012)

Etablissements financiers

réglementés

Nombre d’institutions Nombre de succursales % de l’actif du secteur

Banques

Banques commerciales

publiques

4 3449 27,2

Banques de développement

spécialisées

4 1417 5,7

Banques commerciales privées 30 3130 60,8

Banques commerciales

étrangères

9 63 6,3

Total 47 8059 100,0

Etablissements financiers non

bancaires

Publics 2 … …

Coentreprises 8 … …

Privés 20 … …

Total 30 161 …

Compagnies d’assurance

Assurance-vie:

– Publiques

– Privées

1

43

… …

Autres:

– Publiques

– Privées

1

17

… …

Total 62 … …

IMF

Nombre total d’IMF agréés 576 18 066 …

Source: Bangladesh 2012 Bank Annual Report; Insurance Development and Regulatory Authority.

19

Tableau 3 – Résumé des services financiers mobiles (septembre/octobre 2013)

No

de série

Description Montant

(septembre 2013)

Montant (octobre 2013) Evolution

1. Nombre de banques

approuvées

28 28 –

2. Nombre de banques ayant

commencé à proposer les

services financiers mobiles

18 19 5,55%

3. Nombre d’agents 134 337 146 955 9,39%

4. Nombre de clients enregistrés 8 926 000 9 978 000 11,79%

5. Nombre de comptes actifs 3 691 000 4 088 000 10,76%

6. Nombre total de transactions 24 335 986 23 558 533 –3,19%

7. Total des transactions (en taka) 50 783 900 000 BDT 50 958 800 000 BDT 0,34%

8. Nombre moyen de transactions

quotidiennes

811 200 785 284 –3,19%

9. Moyenne des transactions

(en taka)

1 692 800 000 BDT 1 698 600 000 BDT 0,34%

10. Informations supplémentaires Montant Montant Evolution

a) Transferts de fonds arrivants 38 700 000 BDT 45 700 000 BDT 18,08%

b) Transactions «cash in» 22 183 200 000 BDT 21 646 700 000 BDT –2,42%

c) Transactions «cash out» 19 708 100 000 BDT 19 951 700 000 BDT 1,23%

d) Transactions P2P 7 498 400 000 BDT 7 783 600 000 BDT 3,80%

e) Versement des salaires (B2P) 188 000 000 BDT 305 200 000 BDT 62,34%

f) Règlements des factures

de services (P2B)

7 770 000 BDT 10 500 000 BDT 35,13%

g) Autres 1 159 700 000 BDT 1 215 400 000 4,80%

Source: Payment Systems Department, Bangladesh Bank, 2013.

Tableau 4 – Résumé des prestataires de services financiers mobiles (mars 2012)

Banque Plate-forme

technologique

Partenariats avec

des opérateurs de

téléphonie mobile

Date

de lancement

Clients

enregistrés

Agents Transactions

(en taka)

Trust Bank Genweb2 Teletalk Août 2010 1104 329 1 700 000

Dutch

Bangla Bank

Sybase 365 Airtel Banglalink

Citycell

GrameenPhone

Mai 2011 172 020 3181 882 900 000

BRAC

Bank/bKash

Fundamo (Visa) Bangaglink

Robi

GrameenPhone

Juillet 2011 237 423 5383 1 185 100 000

Mercantile

Bank

SMG GrameenPhone Février 2012 1392 170 1 000 000

Bank Asia iPay Pas obligatoire Mars 2012 0 30 100 000

20

Banque Plate-forme

technologique

Partenariats avec

des opérateurs de

téléphonie mobile

Date

de lancement

Clients

enregistrés

Agents Transactions

(en taka)

First

Security

Islami Bank

Progoti Systems Mars 2012

Citi N.A

Sonali Bank Digital

Technologies

Prime Bank SMG Mars 2012

Bangladesh

Commerce

Bank

iPay Mars 2012

Janata

Bank

Transaction

Solution

Total 442 289 9093 2 070 800 000

Autorisation pour les transferts de fonds internationaux uniquement

Eastern

Bank

Conjointement

avec Banglalink

Banglalink

Robi

Avril 2010 293 1386 359 600 000

Dhaka Bank Comviva Banglalink Avril 2010 594 1786 114 700 000

AB Bank Citycell Septembre

2010

– 116 400 000

Southeast

Bank

GrameenPhone Juin 2011 – 200 –

Premier

Bank

Septembre

2011

– 182 100 000

NCCBL GrameenPhone

Standard

Bank

GrameenPhone

Total 887 3670 474 800 000

Source: «Mobile Financial Services in Bangladesh: An Overview of Market Development», document d’orien-

tation, Bangladesh Bank.