Etude centres de services partagés (EY)

download Etude centres de services partagés (EY)

of 32

Embed Size (px)

description

 

Transcript of Etude centres de services partagés (EY)

  • 1. dition 2014 Nouvelle gnration de back office Transformer pour simplifier
  • 2. Dans un environnement toujours plus concurrentiel, les entreprises doivent adapter en permanence leurs structures organisationnelles pour demeurer comptitives, agiles et performantes. Quelles formes prennent ces nouvelles structures ? Comment voluent-elles pour optimiser les activits de lentreprise ? Recentrer son organisation sur la cration de valeur ncessite une forte remise en question. Le fonctionnement en silo par unit oprationnelle tend aujourdhui tre dlaiss, au profit du concept end-to-end process au sein de Centres de Services Partags (CSP) devenant globaux et/ou multifonctionnels, conus pour dlivrer des processus standardiss et intgrs. Ltude Nouvelle gnration de back office apporte un clairage nouveau sur la dernire gnration de CSP: organiss de sorte que les activits dites de back office soient centralises au sein de GBS (Global Business Services), ils deviennent alors un vritable fournisseur de services multifonctions auprs des entits locales. Ne sont pas intgres les activits haute valeur ajoute et purement orientes vers le dveloppement du business en local, au contact des clients de proximit (business partnering). Cette tude a t ralise grce aux clairages et retours dexpriencede 25 entreprises leaders en termes de Global Business Services telles que Vodafone, GlaxoSmithKline, Philips ou encore Henkel, et de nos experts dans laccompagnement de ces projets. Sabine Bechelani Associe Ernst & Young et Associs Responsable du ple Performance des fonctions financires et de support FraMaLux (France, Maghreb, Luxembourg) Paul Wood Associ Ernst & Young Advisory Expert en Centres de Services Partags Avant-propos 2. Du CSP au GBS: o en tes-vous? 18 Les diffrents niveaux de maturit dune organisation 20 de CSP Pourquoi mettre en place un GBS ? 22 De loptimisation dune organisation CSP 23 au dploiement dun GBS 1. La parole est aux experts 4 1. Vision 360: intgrer de nouvelles fonctions 6 et de nouveaux pays 2. De A Z: collaborer plus que consolider 7 3. 1+1=3: augmenter la chane de valeur 8 4. Internalisation ou externalisation: trouver le juste milieu 9 5. Service 24/7: permettre un accs tous, 11 partout et tout moment 6. Rles et gouvernance: anticiper les rapports de force 13 7. Performance et ROI: valuer pour mieux convaincre 14 8. Mobilisation : accompagner les hommes dans le changement15 9. Amlioration continue: innover pour avancer 16 10. Primtre gographique du projet: arbitrer au cas par cas 17 Sommaire
  • 3. | 3Nouvelle gnration de back office - Transformer pour simplifier Gestion des fonctions de back office: o en sont les CSP ? Pour amliorer durablement la performance de leurs fonctions support (ou back office), les entreprises se dotent, depuis plus de 20 ans maintenant, de CSP, quils soient intgrs leur organisation ou externaliss via des fournisseurs de services tiers (Business Process Outsourcing ou BPO). Si lorigine cette tendance concernait plus particulirement les fonctions Finance et IT des grandes multinationales, principalement dans le secteur industriel, elle a peu peu gagn dautres fonctions, comme les Achats, la chane dapprovisionnement ou les RH, mais aussi des entreprises de plus petite taille ou des organisations du secteur public, suscitant un grand nombre dinvestissements technologiques (ERP notamment). Autant de mesures grce auxquelles les entreprises ont pu rationaliser et rduire leurs cots, sans faire limpasse sur le niveau de qualit de leurs produits et services. Or, dans un contexte o la crise persiste, lintensification de la globalisation et lapparition du nomadisme (cloud computing), qui les obligent aller toujours plus loin dans la rduction des cots, tre toujours plus flexibles et adapter leurs outils, les entreprises attendent davantage de leurs fonctions support. Cet environnement favorise donc la croissance de CSP plus aboutis, intgrs dans un vritable partenariat entre les CSP et les services maintenus localement. Une deuxime gnration de CSP est ne: les Global Business Services, ou GBS. Le concept des GBS consiste incorporer, via une organisation de CSP multifonctionnels, des processus intgrs (de A Z) grs par une seule quipe de faon harmonise et homogne. Toute activit, et pas uniquement les processus transactionnels, qui ne correspond pas au cur de mtier de lentreprise et qui nest pas un diffrentiateur de valeur ajoute pour le consommateur, peut faire partie du primtre de services dlivrs par les GBS. Au-del des conomies ralises dans le cadre de la centralisation et de la masse salariale, la mise en place dun GBS repose notamment sur: la ralisation dconomies dchelle, lamlioration des niveaux de contrle, la standardisation des activits, la rationalisation du temps de travail pour les mtiers, la ralisation de meilleures intgrations post-fusion/acquisition, la promotion de linnovation, de synergies, le partage dinformation. Le positionnement du GBS au sein de lorganisation dpendra non seulement de lattention porte aux activits de back office, mais aussi des impratifs en matire de cots et du niveau dapptence au risque du management. Les bnfices de cette approche sont indniables et font des GBS des acteurs incontournables au sein de lentreprise. Cependant, cette mutation soulve de rels points de vigilance en termes de management et de gouvernance, et implique de nouveaux dfis pour les cadres dirigeants et leurs quipes. 1990 2000 2015 +1995 2005 Taille Secteur Technologie Fonctions Tendances Scope d'entreprises intresses plus large Extension vers le secteur public Extension de la chane de valeur vers un primtre fonctionnel largi Investissements technologiques: ERP et outils informatiques > $5 milliards de chiffre d'affaires Secteur priv AchatsRHIT Secteur public Outils de communication globaux Applications libre service Finance et admin. gnrale Primtre Finance largi Workflows mondiauxTechnologie intgre >$1 milliard de chiffre d'affaires Standardisation de l'ERP Rgions Passage d'organisation CSP locaux/ rgionaux vers des GBS Local International Rgional Tendances de dploiement des CSP depuis 25 ans Source: EY research
  • 4. | 5 1. La parole est aux experts
  • 5. Nouvelle gnration de back office - Transformer pour simplifier6 | Le groupe multinational nerlandais opre dans trois secteurs dactivit: produits grand public, solutions dclairage pour professionnels et particuliers et solutions de sant. Suite des tudes, les processus ont t jugs trop onreux en raison de leur grande complexit et de leur faible niveau de standardisation. En 2011, le groupe dcide alors de transformer sa fonction Finance en profondeur. La Directrice oprationnelle, Simone Noordegraaf, nous explique: Nos trois secteurs dactivit tant trs distincts, nous pensions quil tait impossible de rationnaliser notre fonction Finance. Pourtant, aprs analyses, 85% des processus Finance sont compltement indpendants des secteurs. Le plan de transformation, tabli sur 3 ans, vise intgrer les processus transactionnels au sein du fournisseur dexternalisation Infosys. Le CSP a donc pour objectif de coordonner les relations avec ce prestataire et le front office, sinscrivant ainsi dans une vritable stratgie de business partnering. Business case 2 De A Z: collaborer plus que consolider 7 Performance et ROI: valuer pour mieux convaincre 1 Vision 360: intgrer de nouvelles fonctions et de nouveaux pays 6 Rles et gouvernance: anticiper les rapports de force 3 1+1=3: augmenter la chane de valeur 8 Mobilisation: grer les hommes au cur du changement 4 Internalisation ou externalisation: trouver le juste milieu 9 Amlioration continue: innover pour avancer 5 Service 24/7: permettre un accs tous, partout et tout moment 10 Primtre gographique du projet: arbitrer au cas par cas Aprs les fonctions Finance et IT, le primtre des CSP slargit dsormais de nombreuses autres fonctions. Les entreprises ont commenc tester la dmarche il y a dj 10 ou 15 ans, explique Paul Wood, Associ EY. Aujourdhui, nimporte quel processus qui peut tre automatis et norm peut faire partie dun CSP. La preuve avec Bosch, qui a intgr sa fonction R&D, ou encore avec Tesco, dont le CSP, bas en Inde, emploie plus de 6000 personnes dans des domaines aussi varis que lingnierie ou le merchandising. Dans dautres entreprises, ce sont mme les services les plus cratifs, comme le marketing, qui sont progressivement intgrs au sein de CSP, en tout ou partie. Chaque entreprise doit se poser la question suivante: cette activit implique-t-elle une interaction directe avec le client, quil soit interne ou externe lentreprise ? Si tel nest pas le cas, cette activit peut relever du primtre dun CSP. Si cette activit nexige pas une proximit directe client, la centralisation sera envisageable sous rserve de la mise en place des bons outils et de la formation ncessaire aux quipes CSP. Il arrive toutefois que llargissement du primtre des CSP puisse crer un sentiment dloignement entre lentreprise, ses clients et son march local. La solution ? Crer des CSP rgionaux spokes, qui combinent la fois une forte interaction entre les fonctions support du hub et le business local, mais aussi une expertise au niveau rgional. Outre une rduction des cots lie la rgionalisation, cette approche permet un meilleur contrle de la gestion des rsultats financiers et oprationnels et de la mise en uvre des stratgies pays. 1 Vision 360: intgrer de nouvelles fonctions et de nouveaux pays Philips
  • 6. | 7Nouvelle gnration de b