Etude Apec - Le succès de carrière des cadres

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–LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES– LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE 2016-50 DÉCEMBRE 2016 – Partenariat de recherche avec Olivier Herrbach, Laïla-Benraïss- Noailles et Khalil Aït Saïd (IRGO, Université de Bordeaux)

Transcript of Etude Apec - Le succès de carrière des cadres

–LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES–

LES

ÉTU

DES

DE

L’EM

PLO

I CA

DRE N°2016-50

DÉCEMBRE 2016

– Partenariat de recherche avecOlivier Herrbach, Laïla-Benraïss-Noailles et Khalil Aït Saïd (IRGO,Université de Bordeaux)

– LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE DE L’APEC–

Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés…) et études spécifi ques sur des thématiques clés auprès des jeunes de l’enseignement supérieur, des cadres et des entreprises.Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr > rubrique Observatoire de l’emploi

© Apec, 2016

Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Associationpour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CPME, U2P, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT).

Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 1

02 Présentation 03 Synthèse des principaux résultats

– 1 PRÉSENTATION DE LA RECHERCHE – 05 Contexte 05 Ancrage théorique : carrière et succès de carrière – 2 MODÈLE ET PROTOCOLE D’ENQUÊTE – 09 Modèle théorique 11 Étude empirique

– 3 RÉSULTATS – 17 Analyses descriptives 25 Analyses catégorielles 32 Analyse typologique 38 Conclusion

– 4 ANNEXES – 40 Bibliographie 41 Questionnaire–S

OM

MA

IRE–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES2

–PRÉSENTATION–

–LES PARTENARIATS DE RECHERCHE DE L’APEC –

En 2007, le département études et recherche de l’Apec a lancé un premier appel à projets auprès des laboratoires et centres de recherche. Cette démarche désormais renouvelée chaque année vise à renforcer les liens avec les milieux de la recherche en dévelop-pant des partenariats sur des thématiques intéres-sant l’Apec, les partenaires sociaux et les clients de l’Apec.Chaque recherche porte sur des sujets différents et l’apport de l’Apec varie selon les projets : apport fi -nancier pour optimiser des travaux en cours, appuis techniques pour des enquêtes sur Internet, exploita-tion des données de gestion de l’Apec, soutien pour l’accès à certaines populations de cadres…L’objectif est de construire de véritables partenariats dans des logiques de complémentarité des exper-tises : d’une part, les chercheurs apportent leurs ex-pertises pointues et spécialisées pour approfondir les sujets et étudier des méthodologies spécifi ques, et d’autre part, le département études et recherche de l’Apec apporte, lui, une connaissance approfondie de l’emploi cadre développée depuis plus de quarante ans.

–LE CENTRE DE RECHERCHE –

La présente étude a été conduite dans le cadre d’une convention entre l’Apec et l’Institut de Recherche en Gestion des Organisations (IRGO) signée en 2015. L’IRGO est une composante du département Sciences Humaines et Sociales de l’université de Bordeaux. Créé en 2004, il est issu de la réunion de trois labo-ratoires disciplinaires préexistants : le CREGE (Centre de Recherche En Gestion des Entreprises), le CRECCI (Centre de Recherche en Contrôle et Comptabilité Internationale) et le CREFF (Centre de Recherche sur l’Entreprise Familiale et Financière). Aujourd’hui, ces composantes originelles se retrouvent au sein de l’IRGO sous forme d’équipes structurantes, auxquelles se sont ajoutées au cours des années trois nouvelles équipes.

Les six équipes constituant l’institut à ce jour sont les suivantes :– Contrôle/comptabilité internationale– Entrepreneuriat – Entreprises familiales– Management bancaire et fi nancier – Marketing – Ressources humainesDe son caractère fédératif, l’IRGO tire un certain nombre de particularités. La principale réside dans l’autonomie de décision et d’organisation de chacune des équipes du point de vue budgétaire et du point de vue académique ; ainsi chaque équipe élabore notamment sa politique de recherche propre. La présente étude a été conduite par des membres de l’équipe de recherche en ressources humaines. Créée en 2013, l’équipe RH est la plus récente des équipes de l’IRGO. Elle regroupe un ensemble d’ensei-gnants-chercheurs qui mènent des travaux dans les domaines du comportement organisationnel et de la gestion du personnel. Elle est l’équipe de recherche support pour les formations de management de l’IAE de Bordeaux, tout particulièrement le master Gestion des Ressources Humaines.

–L’ÉQUIPE –

L’équipe qui a travaillé sur la présente étude était composée de :

Olivier HERRBACHProfesseur de sciences de gestion à l’IAE de Bor-deaux, directeur de l’équipe de recherche en RH à l’IRGO et responsable du Master Management et Administration des Entreprises. Ses travaux portent sur le comportement organisationnel, les attitudes et les émotions au travail et la gestion des carrières et ont été publiés dans des revues académiques natio-nales et internationales telles que Relations Indus-trielles, International Journal of Human Resource Management et Journal of Business Ethics.

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Laïla BENRAÏSS-NOAILLESMaître de conférences en sciences de gestion et res-ponsable du Master Gestion des Ressources Hu-maines à l’IAE de Bordeaux. Publiés dans des revues académiques nationales et internationales telles que la Revue Française de Gestion, Question(s) de Mana-gement et Management International, ses travaux portent sur les attitudes et comportements au travail,

responsabilité sociale des entreprises (RSE), équité salariale, marketing RH et audit social.

Khalil AÏT SAÏDDoctorant en sciences de gestion, il réalise une thèse sur le succès de carrière perçu par les cadres à l’Uni-versité de Bordeaux.

–SYNTHÈSE DES PRINCIPAUX RÉSULTATS–

Les travaux contemporains sur la notion de carrière prennent en compte deux formes de succès de car-rière : le succès de carrière objectif (la position hiérar-chique et le niveau de rémunération obtenus par un cadre) et le succès de carrière subjectif (le fait d’avoir atteint ses objectifs de carrière personnels). La pré-sente étude s’est intéressée aux déterminants et aux conséquences de ces deux formes de succès de car-rière. Elle a mis en évidence trois résultats principaux.

–LA RELATION ENTRE SUCCÈS DE CARRIÈRE OBJECTIF ET SUCCÈS DE CARRIÈRE SUBJECTIF –

Notre travail montre que le succès de carrière objectif et le succès de carrière subjectif sont corrélés. Nous avons en outre noté que c’est le succès de carrière subjectif qui est le plus déterminant pour qu’un cadre ait globalement l’impression d’avoir réussi son par-cours professionnel.

–UNE TYPOLOGIE EN TROIS CATÉGORIES –

Nos traitements statistiques ont fait apparaître trois catégories de cadres : les « heureux gagnants » (qui se caractérisent par l’atteinte du succès objectif et du

succès subjectif), les « heureux perdants » (succès subjectif uniquement) et les « malheureux perdants » (qui ont objectivement et subjectivement moins réussi que les autres). Ces trois catégories se dis-tinguent largement en fonction de leur niveau hiérar-chique, ainsi que par leurs priorités personnelles par rapport aux différentes facettes du travail. Ainsi, les « heureux gagnants » se distinguent des autres par une ancre technique et une ancre management plus faibles, une ancre service et un niveau d’auto-effi ca-cité légèrement plus élevés.

–L’IMPACT DES DÉTERMINISMES SOCIAUX –

Le milieu social d’origine des cadres a un impact non seulement sur le niveau d’études des répondants, mais également sur leur succès de carrière. En effet, nous avons noté que les cadres dont les parents ont fait des études supérieures appartiennent plus sou-vent à la catégorie des « heureux gagnants » ayant réussi aussi bien leur carrière subjective que leur car-rière objective. Nous avons également relevé que les femmes sont moins souvent intégrées dans ce groupe. •

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES4

–PRÉSENTATION DE LA

RECHERCHE–

–1– 05 05

Contexte Ancrage théorique : carrière et succès de carrière

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 5

–CONTEXTE–

De nombreuses études dont l’ouvrage d’Olivier Cou-sin [2004], résultat d’une recherche soutenue par l’Apec, ou plus récemment l’ouvrage collectif consa-cré au positionnement social des cadres [Bouffar-tigue et al., 2011] soulignent l’impact sur les cadres des changements économiques et sociaux apparus depuis les années 1990. Les cadres jouissaient de la sécurité de l’emploi et de perspectives de carrière, ce qui leur donnait une position privilégiée dans l’entre-prise. Certes, les cadres n’existent pas formellement comme un tout homogène en termes de fonctions et de postes occupés, mais ils constituent néanmoins un groupe social qui se perçoit comme un ensemble cohérent et uni. Cette unité s’est effectuée tradition-nellement autour de la fonction d’encadrement, dont la fi nalité est de traduire l’intention économique en activité technique, même si aujourd’hui le pourcen-tage important de « cadres non encadrants » impose de nuancer cette perspective.La catégorie des cadres repose aussi largement sur le principe de la mobilité professionnelle ascendante. D’ailleurs, « faire carrière » a longtemps été synonyme d’avancement et de progression hiérarchique. Cepen-dant, les différents changements intervenus dans le contexte économique et social contemporain ont entraîné une évolution des carrières vers de nouvelles formes marquées, d’une part, par des mouvements multidirectionnels (aussi bien horizontaux que verti-caux) et, d’autre part, par l’émergence de nouveaux « contrats psychologiques » entre employeurs et sala-riés. Ainsi, les carrières des cadres deviennent plus

incertaines1, notamment en raison de la montée du chômage, des nouveaux modes de gestion des par-cours professionnels et de la tendance au raccourcis-sement des lignes hiérarchiques. Par conséquent, les cadres ont été amenés à redéfi nir leurs perceptions de leurs carrières d’une part, et d’une carrière réussie d’autre part. Ceci a naturellement amené les cher-cheurs à réfl échir à ces questions et à proposer d’étu-dier la notion de succès de carrière.Le succès de carrière – à savoir le fait d’avoir pro-gressé dans la hiérarchie et/ou d’avoir atteint ses objectifs professionnels – est important tant pour les cadres que pour les organisations. Pour les cadres, qui passent une part signifi cative de leur temps au travail et construisent largement leur identité à partir de leur travail, le succès de carrière reste un attendu logique et répandu, même si ses modalités ont pu évoluer. Quant aux organisations, l’atteinte du succès de carrière par les salariés – et par les salariés cadres en particulier – implique que ces derniers ont atteint leurs objectifs de performance à leurs postes succes-sifs et par, conséquent, ont contribué à assurer la performance organisationnelle. Cependant, peu de travaux ont étudié la nature du succès de carrière et peu nombreux sont ceux qui ont pris en compte si-multanément ses deux dimensions (objective et sub-jective). Ainsi, la présente recherche a tenté, d’une part, de comprendre comment les cadres perçoivent leur succès de carrière et, d’autre part, d’en détermi-ner les principaux antécédents.

1. 8,8 % des cadres ont connu un déclassement professionnel, soit le passage vers un groupe socio-professionnel moins elevé, en 2012, d’après le déclassement professionnel

–ANCRAGE THÉORIQUE : CARRIÈRE ET SUCCÈS DE CARRIÈRE–

Les notions de carrière et de succès de carrière ont évolué ces dernières années pour se conformer aux évolutions et aux exigences des contextes organisa-tionnels contemporains (fl exibilité, adaptabilité et apprentissage continu des salariés). Un des éléments les plus importants est que les chercheurs distinguent maintenant deux dimensions de la carrière : la dimen-sion objective et la dimension subjective. Alors que la première renvoie à des phénomènes observables et mesurables, tels que le niveau de rémunération, les promotions et le niveau hiérarchique, la deuxième

s’appuie sur les interprétations des individus et sur leur propre vision de leur parcours et de leurs pers-pectives futures en fonction des critères les plus im-portants à leurs yeux. Ainsi, les défi nitions actuelles de la carrière se basent autant sur les séquences d’« expériences professionnelles » vécues par les indi-vidus que sur les « postes occupés » en tant que tels. De même, le succès de carrière se défi nit comme l’évaluation des réalisations – aussi bien « réelles » que perçues – que les individus ont accumulées tout au long de leur expérience professionnelle.

PRÉSENTATION DE LA RECHERCHE–1–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES6

Carrière et succès de carrière objectif : une évaluation externeLa carrière objective s’analyse en fonction des carac-téristiques observables des modalités selon laquelle elle se déroule, indépendamment des perceptions individuelles. Ainsi, le succès de carrière objectif peut être considéré comme la valeur quantifi able attachée à chaque statut et chaque rôle social successivement tenu, et ce, en des termes concrets tels que le niveau de rémunération présent et futur ou le nombre de personnes encadrées. En cela, il refl ète une compré-hension sociale externe partagée davantage qu’une compréhension individuelle particulière.Le fait de « réussir » renvoie donc à la séquence objec-tive des étapes nécessaires pour atteindre ou avoir atteint des fonctions de responsabilité et/ou obtenir / avoir obtenu les revenus associés. La plupart des travaux sur la question ont ainsi mobilisé un ou deux critères pour mesurer le succès de carrière d’un indi-vidu, par exemple la progression de salaire et/ou le niveau de responsabilité atteint. Cette approche est cohérente avec la structure classique des carrières des cadres qui se présente comme un mouvement ascendant allant souvent d’un pôle technique, qui renvoie à un statut dans une hiérarchie profession-nelle, vers un pôle hiérarchique qui renvoie à une fonction d’encadrement.En conséquence, le succès de carrière continue à être considéré dans de nombreux travaux académiques comme quelque chose qui peut être déterminé objec-tivement et mesuré à travers des critères externes. Ce point de vue persiste, alors même que les cadres n’envisagent pas uniquement leur succès de carrière à travers ces critères. Par exemple, des travaux sug-gèrent que les cadres pourraient parfois se sentir déçus par leur carrière, malgré son succès objectif ; ainsi, une promotion peut par exemple être jugée insuffi sante par rapport aux attentes de la personne qui l’obtient et, ce faisant, entretenir une insatisfac-tion.

Carrière et succès de carrière subjectif : des perceptions individuellesLes restructurations organisationnelles et la remise en question du « modèle intégré » [Bouffartigue, 2001] - reposant sur la loyauté réciproque, dans la durée, entre employeur et salarié - ont amené les cadres à redéfi nir la perception de leur succès de carrière. Dans des structures plates avec peu d’oppor-tunités d’avancement hiérarchique, la réussite

semble davantage associée aux responsabilités ou aux activités que procure le statut qu’à la position hiérarchique en elle-même. Contrairement au succès de carrière objectif, le succès de carrière subjectif est donc composé de phénomènes identifi ables essen-tiellement par l’introspection, et non par une obser-vation externe et consensuelle. En particulier, l’objec-tif d’une carrière est le succès psychologique qui se matérialise par un sentiment de fi erté et/ou d’ac-complissement personnel découlant de la réalisation de ses objectifs les plus importants dans la vie [Hall, 1976].Dans sa dimension subjective, la carrière renvoie avant tout à l’interprétation qu’une personne se fait de l’accomplissement de sa carrière. Ainsi, les indivi-dus évaluent leur carrière en fonction de critères in-trinsèques de succès qu’ils se sont fi xés. Ces derniers peuvent être élaborés soit de manière absolue – se-lon des critères de référence à soi (self-referent), qui font appel à des critères personnels – soit de manière relative dans une logique de positionnement par rap-port aux autres (other-referent) qui renvoient aux réalisations et/ou aux critères d’autrui [Heslin, 2005].Il est important de souligner que le succès de carrière subjectif ne se limite pas à la satisfaction immédiate dans l’emploi tenu par un cadre à un moment donné, mais s’inscrit dans un cadre temporel plus large. Il recouvre un ensemble étendu de phénomènes tels que le sentiment d’identité, la reconnaissance et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Par conséquent, la plupart des chercheurs opérationna-lisent le succès de carrière subjectif par le concept de « satisfaction de carrière », celle-ci étant défi nie comme le « sentiment d’accomplissement et de satis-faction par rapport à la carrière », issu du fait qu’une personne sait qu’elle a fait de son mieux et/ou qu’elle a atteint les objectifs qu’elle s’était fixé [Greenhaus et al., 1990]. Elle renvoie ainsi à la satis-faction que les individus retirent des différents élé-ments, tant intrinsèques qu’extrinsèques, qu’ils re-tirent de leur parcours professionnels.

Une approche bidimensionnelle du succès de carrièreDifférents critères sont donc susceptibles d’être utili-sés pour défi nir le succès de carrière, autant liés à la réussite fi nancière et/ou statutaire qu’à l’évaluation de la carrière par soi-même ou à la réalisation de soi.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 7

Faible Fort

Succès subjectif

Fort(3)SatisfaitsContents

(4)DominantsComblés

Faible(1)DéçusMécontents

(2)BattantsFrustrés

– Tableau 1–Typologie théorique des cadres selon leur succès de carrière

La progression hiérarchique et les indicateurs objec-tifs ne constituent plus les seuls déterminants du succès de carrière et d’autres indicateurs sont de plus en plus privilégiés, en l’occurrence les perceptions à l’égard des attitudes et des réalisations individuelles. Ceci souligne que le succès de carrière est un concept dual et que ses deux dimensions pourraient être indé-pendantes. L’intérêt est donc de comprendre les carrières des cadres à la fois à travers une évaluation objective, mais aussi à travers une approche subjective selon laquelle le succès ou l’échec de carrière sont appré-ciés par les cadres eux-mêmes, selon leurs propres critères d’évaluation. Dans le présent travail, nous nous sommes appuyés sur la conceptualisation de Nicholson et De Waal-Andrews [2005], qui proposent une typologie du positionnement des cadres en quatre catégories. Ce modèle (Tableau 1) distingue en fait quatre confi gurations des cadres en fonction de leur niveau respectif de succès objectif et de suc-cès subjectif.

Selon ces chercheurs, le principe de la carrière est assimilé à une forme de « jeu » qui consiste à avancer dans le tableau, en partant de la case (1) – représen-tant les cadres dont les niveaux de succès objectif et subjectif sont tous deux faibles – pour essayer d’arri-ver à la case (4) qui regroupe les cadres ayant réussi à la fois objectivement et subjectivement. Mais il s’agit d’un « jeu » où tout le monde ne peut pas ga-gner, laissant des participants dans les cases (1), (2) et (3). L’intérêt de ce modèle, dans notre perspective bidimensionnelle, est qu’il peut tout aussi bien exis-ter – outre les catégories logiques des « gagnants heureux» (4) et des « perdants malheureux » (1) – des « perdants heureux » (3), qui se satisfont de leur situa-tion subjective, que des « gagnants malheureux » que leur succès objectif ne parvient pas à satisfaire (2).Cette recherche se propose de déterminer la typolo-gie des cadres français en fonction de leur niveau de succès de carrière objectif et de la perception qu’ils ont de ce succès. Pour cela, après avoir introduit les variables autour desquelles le modèle conceptuel s’articule, nous présenterons les modalités et les ré-sultats de l’étude empirique. •

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES8

–MODÈLE ET PROTOCOLE DE

RECHERCHE–

–2– 09 11

Modèle théoriqueÉtude empirique

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 9

Ancres de carrière

Auto-efficacité professionnelle

Modèle de rôle

Variables socio-démographiques

Rémunération

Variation de rémunération

Statut

Promotions

Satisfaction de carrière

Satisfaction de vie

Succès de carrière

relatif

Intentions de mobilité

Variables expliquéesVariables explicatives

Succ

ès

obje

ctif

Succ

ès

subj

ecti

f

Variables centrales

–Figure 1–Typologie des cadres selon leur succès de carrière

–VARIABLES EXPLICATIVES –

Les ancres de carrière Les ancres de carrière, un concept proposé par le psy-chologue Edgar Schein [1978], font référence aux critères de choix utilisés par tout individu et qui vont infl uencer sa carrière. Elles permettent d’évaluer les « motivations dominantes qui sont à la base d’une orientation de carrière ». Pour Schein, une ancre de carrière renvoie au concept de soi professionnel ou à la connaissance de soi qui « sert à guider, contraindre, stabiliser et intégrer la carrière de la personne ». Elle correspond ainsi à ce qu’un individu n’est pas prêt à négocier lors d’un choix de carrière. Le modèle initial de Schein distingue huit ancres : compétences tech-niques, compétences managériales, style de vie, ser-vice, autonomie/indépendance, sécurité/stabilité, créativité entrepreneuriale, challenge. Dans le cadre

de la présente recherche, nous nous sommes intéres-sés aux quatre premières, qui sont les plus perti-nentes pour l’étude d’une population de cadres d’entreprise avancés dans leur carrière. Les quatre autres ancres n’ont pas été retenues, car elles carac-térisent moins les orientations de carrière des cadres d’entreprise que les choix initiaux de métier réalisés par les individus.- L’ancre technique : les personnes concernées par cette ancre sont motivées par le fait d’atteindre un niveau d’expertise élevé dans leur domaine profes-sionnel. Elles sont particulièrement attentives aux politiques de l’entreprise en matière de formation et de gestion des compétences et sont conscientes de l’importance des savoirs, mais également du risque de leur obsolescence dû notamment à un environne-ment changeant. La reconnaissance par les pairs constitue une source importante de valorisation pour ces individus.

Notre modèle de recherche (Figure 1) repose sur un ensemble de huit variables. Trois variables indivi-duelles déterminant potentiellement le succès de carrière ont été utilisées : les « ancres de carrière », l’« auto-effi cacité professionnelle » et l’existence d’un « modèle de rôle ». Le « succès objectif » et le « succès subjectif » constituent les variables centrales du modèle. Le « succès de carrière relatif » et les « intentions de mobilité » sont les variables dépendantes. Nous avons également incorporé une série de variables sociodémographiques, en particulier des variables liées à l’origine sociale des participants.

–MODÈLE THÉORIQUE–

MODÈLE ET PROTOCOLE DE RECHERCHE–2–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES10

- L’ancre management concerne les personnes qui trouvent essentiel d’occuper des postes importants dans la hiérarchie organisationnelle. Les promotions sont les signes de reconnaissance attendus et recher-ché. Les besoins des personnes dont l’ancre manage-ment est élevée sont comblés dès lors que quelqu’un occupe un poste qui combine à la fois la gestion d’une équipe, des tâches à responsabilités et la par-ticipation aux décisions stratégiques de l’entreprise.- L’ancre qualité de vie s’exprime chez les per-sonnes qui ont de fortes attentes par rapport à leur vie privée et à l’équilibre vie personnelle-vie profes-sionnelle. Le cadre ancré qualité de vie sera par exemple attentif à la fl exibilité dans le travail, dans la mesure où elle permet d’apporter une réponse aux attentes formulées sur le plan privé.- L’ancre service se manifeste chez les personnes attirées par le fait d’œuvrer pour une cause corres-pondant à leurs convictions. La personne ancrée ser-vice aura, dès lors, la sensation que son activité contribue à apporter un bien-être ou une aide. Cette ancre concerne souvent les individus cherchant à aligner le travail et les valeurs personnelles.Dans le cadre de notre questionnaire, les ancres de carrière se refl ètent dans l’accord d’un cadre avec des items tels que « M’épanouir dans mon champ d’exper-tise plutôt que devenir un(e) généraliste » pour l’ancre technique, « Atteindre une position élevée dans la hiérarchie managériale » pour l’ancre management, « Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale » pour l’ancre qualité de vie et « Avoir un emploi qui me permet d’aider et de conseiller les autres » pour l’ancre service.

L’existence d’un modèle de rôleUn modèle de rôle (role model) renvoie à toute per-sonne (réelle ou fi ctive) qui constitue ou a constitué pour une personne une référence quant à sa manière d’être ou de se conduire, en raison de son statut, de sa compétence ou de son pouvoir [Quimby et DeSan-tis, 2006]. De nombreux auteurs en comportement organisationnel ont suggéré que l’identifi cation à un ou des modèles pourrait être importante pour le dé-veloppement de l’individu. Cela revient à suggérer que le succès de carrière sera plus fréquent pour les personnes ayant eu un « bon modèle de rôle ». Le fait d’avoir eu un modèle de rôle a été appréhendé dans le questionnaire par six items du type « J’ai cher-ché à ressembler à quelqu’un dans ma carrière profes-sionnelle » et « Je n’ai pas été particulièrement

inspiré(e) par quelqu’un dans la carrière que je pour-suis » (item inversé).

L’auto-effi cacité professionnelleL’auto-effi cacité professionnelle est défi nie comme la croyance d’une personne quant à sa capacité à réa-liser effi cacement les tâches et les défi s profession-nels [Bandura, 2000]. Des travaux ont montré qu’il existe une corrélation positive entre l’auto-effi cacité professionnelle des salariés, la rémunération, le suc-cès de carrière subjectif et le succès relatif. En consé-quence, on peut penser que les cadres ayant une auto-effi cacité professionnelle élevée seront plus sa-tisfaits de leur carrière que ceux qui ont une faible auto-effi cacité professionnelle.Dans la présente recherche, le sentiment d’auto-effi -cacité professionnelle se refl ète dans l’accord de la personne avec six items tels que « Je garde mon calme face aux diffi cultés dans le travail parce que je peux compter sur mes compétences » et « Je me sens à la hauteur de la plupart des exigences de mon tra-vail ».

Variables sociodémographiquesOutre les caractéristiques personnelles (âge, sexe, niveau d’études) et professionnelles (fonction, sec-teur d’activités) classiquement mobilisées dans ce type de travail, nous avons également incorporé des variables sur le niveau d’études atteint par les pa-rents des répondants. En tant que refl et privilégié du milieu social d’origine des individus, nous avons sou-haité voir dans quelle mesure il a un impact sur le niveau d’études des cadres et sur leur parcours pro-fessionnel.

–VARIABLES CENTRALES –

Le succès de carrière objectif Dans sa dimension objective, le succès de carrière se mesure par des indicateurs basés sur des critères externes et observables par un tiers tels que le sa-laire, le niveau hiérarchique et les promotions. Dans cette étude, le succès de carrière objectif sera mesuré en tant que construit formatif à l’aide d’un indice refl étant la rémunération, la progression de la rému-nération, le statut (cadre dirigeant, manager ou non manager) et le nombre de promotions obtenues sur les dernières années. Il s’agit d’une approche clas-sique dans la littérature académique2.

2. Compte tenu de la taille de notre échantillon, nous n’avons pas incorporé la fonction occupée dans nos analyses, faute d’un nombre suffi sant de répondants pour chacune des fonctions.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 11

Le succès de carrière subjectif ou la satis-faction de carrièreLes chercheurs ont le plus souvent opté pour le concept de satisfaction de carrière pour mesurer la dimension subjective du succès de carrière. Il s’agit de la satisfaction des individus retirée des dimen-sions intrinsèques et extrinsèques de leur carrière, notamment l’accès aux opportunités de développe-ment de carrières. Elle est mesurée par cinq items du type « Je suis satisfait(e) de ce que j’ai réalisé dans ma carrière » et « Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs d’acquisi-tion de nouvelles compétences ».

–VARIABLES EXPLIQUÉES –

Le succès de carrière relatif Traditionnellement, le succès de carrière a été évalué avec des mesures objectives, permettant de position-ner les individus les uns par rapport aux autres. Ce-pendant, les chercheurs soulignent que la défi nition du succès par comparaison avec autrui (other re-ferent) peut aussi comprendre des perceptions sub-jectives de leur succès relatif, qui peuvent être diffé-rentes de leur positionnement objectif. On peut ainsi appréhender le succès relatif3 d’un cadre en utilisant ses réponses à propos du degré de réussite ou d’échec de sa carrière par comparaison avec autrui, par exemple, « Vu mon âge et par rapport à une progres-sion normale, ma carrière est : en retard, conforme ou en avance ». Nous chercherons à voir dans cette étude si c’est le succès objectif ou le succès subjectif qui est davantage corrélé au succès relatif.

Les intentions de mobilitéLes intentions de carrière refl ètent la manière dont un cadre envisage la poursuite de son parcours pro-fessionnel. Nous faisons l’hypothèse que ces inten-tions sont reliées aux caractéristiques personnelles des répondants, ainsi qu’à leur succès de carrière. Différentes formes de mobilité ont été intégrées dans l’enquête.La disposition envers la mobilité interne a été mesurée par trois items. Par exemple, « Je serais disposé(e) à accepter une promotion chez mon em-ployeur actuel ».La disposition envers la mobilité externe a éga-lement été mesurée par trois items. Par exemple, « Je serais disposé(e) à accepter un poste, au même ni-veau hiérarchique, chez un autre employeur ».L’intention de départ traduit une volonté délibé-rée de quitter son entreprise et a été évaluée par quatre items, du type « Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans l’année qui vient ».L’intention d’entrepreneuriat a été mesurée par un seul item : « J’envisage parfois de quitter mon poste de salarié pour monter ma propre entreprise ».L’intention de rejoindre le secteur social est également mono-item : « J’envisage parfois de quitter le monde de l’entreprise pour rejoindre le secteur so-cial ou associatif ».

La satisfaction de vieLa satisfaction de vie correspond à la perception de l’individu de la satisfaction qu’il a par rapport à sa vie en général. Elle est mesurée par quatre items, par exemple « Je suis content(e) de ma vie personnelle ». Nous chercherons à voir si elle est reliée au succès de carrière.A partir de ce cadre conceptuel général, une enquête par Internet a été conduite. La méthodologie suivie et les résultats obtenus sont présentés ci-après.

3. Ce succès de carrière relatif, approché de manière déclarative, sera également subjectif.

Population et échantillon Les données de l’étude empirique ont été collectées par l’intermédiaire d’une enquête par questionnaire sur Internet (voir le questionnaire en annexe). Une demande de participation a été envoyée par mail, en décembre 2015, à 7 000 cadres du secteur privé issus

de la base de données de l’Apec. 384 cadres ont ré-pondu, dont 362 réponses complètes, ce qui repré-sente un taux de retour effectif de 5,2 %. Ce taux de retour est satisfaisant au vu des taux de retour géné-ralement constatés pour des enquêtes en ligne ces dernières années.

–ÉTUDE EMPIRIQUE–

MODÈLE ET PROTOCOLE DE RECHERCHE–2–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES12

• Sexe : - femmes : 32,3 % - hommes : 67,7 %

• Age :- de 35 à 39 ans : 6,1 %- de 40 à 44 ans : 44,2 %- de 45 à 49 ans : 23,8 %- de 50 à 54 ans : 15,7 %- 55 ans et plus : 10,2 %

• Statut marital :- célibataire : 20,4 %- en couple : 79,6 %

• Expérience en tant que cadre :- de 1 à 4 ans : 2,8 %- de 5 à 9 ans : 8,6 %- de 10 à 14 ans : 18,2 %- de 15 à 19 ans : 38,7 %- 20 ans et plus : 31,7 %

•Ancienneté dans l’entreprise actuelle : -0–6 mois : 8,6 %-7–12 mois : 4,1 %-1–2 ans : 12,7 %-3–5 ans : 22,1 %-6–10 ans : 22,9 %-11–15 ans : 14,6 %-16–20 ans : 8,4 %-21 ans ou plus : 6,4 %

• Fonction :- cadre dirigeant : 22,1 %- cadre manager : 44,5 %- cadre non manager : 33,4 %

• Ancienneté dans le poste : -0–6 mois : 8,3 % -6–10 ans : 22,4 %-7–12 mois : 5,5 % -11–15 ans : 12,4 %-1–2 ans : 16,3 % -16–20 ans : 3,3 %-3–5 ans : 30,4 % -21 ans ou plus : 1,4 %

–Encadré 1–Caractéristiques de l’échantillon

L’enquête s’est intéressée uniquement aux cadres âgés de plus de 35 ans, qui disposent d’une ancien-neté professionnelle suffi sante pour pouvoir déjà avoir derrière eux une « carrière ». Compte tenu de la taille de l’échantillon et de la relative homogénéité

de la population « cadre » par opposition à une popu-lation hétérogène de type « grand public », la repré-sentativité statistique semble satisfaisante (Enca-dré 1).

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 13

• Personnes directement encadrées :Un total de 33,4 % des répondants n’ont pas fourni de réponse à cette question.La répartition de ceux qui ont répondu est la suivante : - aucune : 4,6 % - 16 à 25 : 7,5 % - 1 à 5 : 44,0 % - 26 à 50 : 5,8 %- 6 à 10 : 21,6 % - plus de 50 : 4,1 %- 11 à 15 : 12,4 %

• Fonction actuelle :- commercial, marketing : 21,3 % - communication, création : 3,0 %- direction d’entreprise : 13,8 % - études, R&D : 12,7 %- gestion, fi nance, administration : 19,3 % - informatique : 6,6 %- production industrielle, travaux et chantier : 5,5 % - ressources humaines : 7,2 %- santé, social, culture : 4,4 % - services techniques : 5,5 %

• Secteur d’activité de l’entreprise:- commerce, distribution : 11,6 %- construction : 6,4 %- industrie : 26,5 %- activités informatiques : 6,4 %- activités juridiques et comptables, conseil et gestion des entreprises : 3,9 %- banque et assurances, immobilier : 6,9 %- communication et médias : 3,0 % - hôtellerie, restauration, loisirs : 2,8 % - ingénierie, R&D : 6,1 % - santé, action sociale, formation initiale et continue: 11,0 % - télécommunications : 2,5 % - transports et logistique : 3,3 % - autres : 9,7 %

• Taille de l’entreprise :- moins de 50 salariés : 20,4 %- entre 50 et 99 salariés : 9,4 %- entre 100 et 250 salariés : 14,4 %- entre 250 à 499 salariés : 11,0 %- entre 500 et 1999 salariés : 13,8 %- plus de 2000 salariés : 30,9 %

• Niveau d’études : - Bac et moins : 5,8 %- Bac + 1/+2 : 11,9 %- Bac + 3/+4 : 23,5 %- Bac + 5 : 48,1 %- supérieur à Bac + 5 : 10,8 %

MODÈLE ET PROTOCOLE DE RECHERCHE–2–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES14

–ÉCHELLES DE MESURE –

Chacune des variables du modèle de recherche a été mesurée à l’aide d’une échelle de mesure dédiée (ensemble d’items) reprise de la littérature acadé-mique et incluse dans le questionnaire en ligne. Chaque ensemble d’items a pour objet d’évaluer un comportement ou une attitude à travers des affi rma-tions par rapport auxquelles le répondant doit se positionner. L’ensemble des mesures utilisées dans cette recherche ont été validées par plusieurs re-cherches antérieures. Afi n de les utiliser dans un contexte français, certaines échelles ont été traduites de l’anglais. La totalité des items (une cinquantaine au total pour huit variables mesurées) est présentée dans la partie « Résultats » avec leurs fréquences.Les échelles de mesure ont été opérationnalisées avec des échelles de Likert. Dans ce format de ré-

ponse, le répondant doit estimer son niveau d’accord ou de désaccord avec chaque affi rmation de l’échelle. Pour cela, un format bipolaire symétrique sur cinq niveaux, autour d’un point médian, a été utilisé (Pas du tout d’accord : 1 point ; Plutôt pas d’accord : 2 points ; - Ni d’accord, ni pas d’accord : 3 points ; - Plutôt d’accord : 4 points ; - Tout à fait d’accord : 5 points). Il s’agit d’un format souvent utilisé par les chercheurs en sciences sociales.Chaque variable, à l’exception du succès de carrière objectif, a ensuite été calculée en faisant la moyenne des scores du groupe d’items destiné à l’évaluer (Tableau 2). Ainsi, pour chaque concept et chaque répondant, on obtient un score compris entre 1 et 5, positionné autour de la valeur médiane théorique de 3. L’utilisation de scores moyens permet de mesurer plus fi nement les concepts étudiés que des items pris individuellement, d’effectuer des calculs de moyennes, des analyses de variance et de corrélation ou encore de réaliser des typologies.

Items du questionnaire Variable

N° 1 à 3 Ancre technique

N° 4 à 6 Ancre management

N° 7 à 9 Ancre qualité de vie

N° 10 à 12 Ancre service

N° 13 à 18 Modèle de rôle

N° 19 à 23 Satisfaction de carrière

N° 24 à 27 Disposition envers la mobilité interne

N° 28 à 30 Disposition envers la mobilité externe

N° 31 à 34 Intention de départ

N° 35 Intention d’entrepreneuriat

N° 36 Intention de rejoindre le secteur social

N° 37 à 42 Sentiment d’auto-efficacité professionnelle

N° 43 à 46 Satisfaction de vie

N° 47 à 50 Succès de carrière relatif

– Tableau 2–Items et variables de l’étude

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 15

–FIABILITÉ DES ÉCHELLES DE MESURE –

La fi abilité d’un instrument de mesure est sa capacité à évaluer avec précision la notion sous-jacente. Les instruments utilisés dans cette recherche existaient déjà auparavant et ont fait l’objet de nombreuses études antérieures. Ce degré d’« expérience » des outils contribue à leur fi abilité. Pour la confi rmer dans le cas des données de notre propre enquête, nous avons calculé le coeffi cient alpha de Cronbach pour chaque groupe d’items. Ce coeffi cient est clas-siquement utilisé en psychologie organisationnelle et refl ète la manière dont les différents items desti-nés à mesurer une notion co-varient de manière cohé-rente et peuvent donc être considérés comme refl é-tant le même phénomène. La fi abilité dépend donc de la valeur de ce coeffi cient (Tableau 3). Les alphas relevés dans cette étude ont une valeur qui varie de 0,71 à 0,89 (Tableau 4). La fi abilité de l’ensemble des mesures utilisées est donc satisfai-sante.

–VALIDITÉ –

La validité interne est la capacité des instruments utilisés à mesurer précisément et uniquement chacun des construits analysés. Des analyses en compo-santes principales (ACP) ont été réalisées et la vali-dité discriminante de chaque groupe d’items a été évaluée. Les résultats des ACP pour les variables étudiées montrent que les axes factoriels contiennent uniquement les items propres à chaque concept, ce qui atteste de la validité discriminante des variables étudiées. •

Alpha Niveau de fi abilité

0,90 et plus Excellent

Entre 0,8 et 0,9 Très bien

Entre 0,7 et 0,8 Bien

Entre 0,6 et 0,7 Acceptable

Inférieur à 0,6 Insuffisant

– Tableau 3–Normes de fi abilité d’une échelle de mesure

Variables Alpha de Cronbach

Ancre technique 0,71

Ancre management 0,87

Ancre qualité de vie 0,82

Ancre service 0,72

Modèle de rôle 0,85

Satisfaction de carrière 0,82

Disposition envers la mobilité interne

0,79

Disposition envers la mobilité externe

0,78

Intention de départ 0,89

Auto-efficacité professionnelle 0,78

Satisfaction de vie 0,84

Succès de carrière relatif 0,80

– Tableau 4–Coeffi cients de fi abilité des variables de l’étude

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES16

–RÉSULTATS–

–3– 17 25 32 38

Analyses descriptives Analyses catégorielles

Analyse typologique Conclusion

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 17

Pour chacune des variables de l’enquête, un tableau rapportant la fréquence des réponses pour chacun des items sera présenté, ainsi que des scores de moyenne et d’écart-type.

Pas du tout important

Plutôt pas important

Moyennement important

Plutôt important Très important

Ancre technique

M’épanouir dans mon champ d’expertise plutôt que devenir un(e) géné-raliste

5 % 12 % 27 % 42 % 14 %

Être reconnu(e) pour ma compétence ou mon exper-tise technique

1 % 2% 11 % 45 % 41 %

Progresser dans mon champ de spécialisation profes-sionnelle

1 % 6 % 19 % 48 % 26 %

Ancre manage-ment

Atteindre une position élevée dans la hiérarchie managériale

4 % 9 % 31 % 41 % 15 %

Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabili-tés de plus en plus grandes

2 % 9 % 24 % 47 % 19 %

Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership ou d’influence

3 % 8 % 27 % 42 % 20 %

Ancre qualité de vie

Atteindre une position élevée dans la hiérarchie managériale

1 % 9 % 40 % 40 % 9 %

Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabili-tés de plus en plus grandes

2 % 4 % 30 % 49 % 14 %

Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership ou d’influence

0 % 3 % 13 % 50 % 34 %

Ancre service

Avoir un emploi qui me permet d’aider et de conseiller les autres

2 % 7 % 16 % 52 % 23 %

Aider d’autres membres de l’entreprise à se perfec-tionner

1 % 4 % 20 % 51 % 24 %

Avoir un emploi qui me permet de m’impliquer et de me consacrer à un objectif important

0 % 2 % 14 % 57 % 27 %

– Tableau 5–Résultats des différents items « ancres de carrière »

Source : Irgo, 2015

Les résultats seront présentés de manière détaillée, d’abord en examinant les scores obtenus pour chacune des variables du modèle de recherche (analyses descriptives), puis en considérant les résultats par grandes catégories de répondants (analyses catégorielles). Enfin, une analyse typologique a permis de faire ressortir trois types de cadres en fonction de leurs niveaux respectifs de succès objectif et de succès objectif.

–ANALYSES DESCRIPTIVES–

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES18

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Ancres de carrière » Moyenne Ancre Technique = 3,87/5 ; écart-type = 0,73Moyenne Ancre Management = 3,65/5 ; écart-type = 0,86Moyenne Ancre Qualité de vie = 3,78/5 ; écart-type = 0,68Moyenne Ancre Service = 3,97/5 ; écart-type = 0,65

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

J’ai cherché à ressembler à quelqu’un dans ma carrière professionnelle

34 % 24 % 21 % 17 % 4 %

Il n’y avait personne à qui je voulais ressembler durant ma carrière

13 % 21 % 22 % 25 % 19 %

Il y a quelqu’un que j’ai admiré tout au long de mon parcours de carrière

24 % 24 % 25 % 19 % 8 %

Je voulais poursuivre la même carrière que quelqu’un que je connais

42 % 27 % 23 % 7 % 2 %

Dans le parcours de carrière que je pour-suis, il n’y a personne qui m’a inspiré

14 % 23 % 18 % 27 % 19 %

Je n’ai pas été particulièrement inspiré(e) par quelqu’un dans la carrière que je poursuis

12 % 21 % 16 % 32 % 19 %

– Tableau 6–Résultats des items « Modèle de rôle »

Source : Irgo, 2015

Commentaires L’ancre service est celle dont la moyenne est la plus élevée et l’écart-type le plus faible. Inversement, l’ancre management est celle dont la moyenne est la plus faible et l’écart-type le plus important. Ces résul-tats sont compatibles avec les travaux antérieurs, qui soulignent en particulier que l’ancre management - que l’on associerait spontanément aux cadres - n’est pas nécessairement celle qui oriente le choix de la plupart des individus.

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Modèle de rôle » Moyenne = 2,56/5 ; écart-type = 0,95.

Commentaires Ici, la moyenne est plutôt faible, sous la médiane théorique de 3. Ces résultats indiquent que la plupart

des répondants n’estiment pas, en moyenne, avoir été infl uencés par un individu ayant représenté un modèle à suivre. Ce point va à l’encontre de travaux antérieurs réalisés dans le monde anglo-saxon. Il est probable que des phénomènes culturels soient ici à l’œuvre, au sens où l’importance donnée aux mo-dèles de rôle serait moindre dans la culture française.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 19

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je garde mon calme face aux difficultés dans le travail parce que je peux compter sur mes compétences

0 % 3 % 10 % 66 % 21 %

Quand je suis confronté(e) à un problème dans mon travail, j’arrive généralement à trouver plusieurs solutions

0 % 1 % 4 % 69 % 26 %

Quoi qu’il arrive dans mon travail, je peux généralement le gérer

0 % 2 % 8 % 69 % 21 %

Mon expérience m’a bien préparé(e) pour la suite de mon parcours professionnel

1 % 3 % 9 % 64 % 22 %

J’atteins les objectifs que je me fixe dans mon travail

0 % 3 % 9 % 68 % 19 %

Je me sens à la hauteur de la plupart des exigences de mon travail

0 % 1 % 7 % 66% 25 %

– Tableau 7–Résultat des items « Auto-effi cacité professionnelle »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Auto-effi cacité professionnelle » 

Moyenne = 4,1/5 ; écart-type = 0,44.

Commentaires Avec une moyenne proche de 4 et un écart-type modeste, les résultats révèlent que les cadres se considèrent effi caces au travail. Ils ont confi ance en leur capacité à réaliser effi cacement les tâches pro-fessionnelles et à assumer les responsabilités qui leur sont confi ées.

Dirigeants Managers Non managers

Effectifs 80 161 121

Proportion 22 % 45 % 33 %

– Tableau 8–Niveau de responsabilité

Source : Irgo, 2015

Aucune 1 à 12 13 à 25 26 à 50 51 à 150 + de 150

Effectifs 45 73 48 28 28 19

Proportion 19 % 30 % 20 % 12 % 12 % 8 %

– Tableau 9–Nombre de personnes en responsabilité directe ou indirecte (sur 214 réponses)

Source : Irgo, 2015

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES20

Aucune Une Deux Trois ou plus

Effectifs 132 108 76 46

Proportion 37 % 30 % 21 % 13 %

– Tableau 10–Nombre de promotions reçues sur les cinq dernières années

Source : Irgo, 2015

< 30 31 à40 41 à 50 51 à 60 61 à 70 71 à 80 81 à 90 91 à 100 >100

Effectifs 11 53 84 71 51 33 17 21 21

Proportion 3 % 15 % 23 % 20 % 14 % 9 % 5 % 6 % 6 %

– Tableau 11–Rémunération annuelle brute

Source : Irgo, 2015

Baisse Stabilité - de 2 % 2 à 4 % 4 à 6 % 6 à 8 % 8 à 10 % 10 à 12 % 12 à 14 % +14 %

Effectifs 11 4 82 70 38 37 33 18 14 55

Proportion 3 % 1 % 23 % 19 % 11 % 10 % 9 % 5 % 4 % 15 %

– Tableau 12–Progression de la rémunération au cours des cinq dernières années

Source : Irgo, 2015

Commentaires Compte tenu du nombre important de non-réponses sur le nombre de personnes encadrées, nous n’avons pas intégré cette variable pour le calcul de notre indi-cateur de succès objectif. Celui-ci a donc été obtenu en réalisant une analyse en composantes principales utilisant les quatre autres variables. Cette analyse a

fait apparaître une dimension unique, qui nous per-met donc d’obtenir, pour chaque répondant, un score de succès de carrière objectif qui « résume » l’en-semble des quatre facteurs objectifs. C’est cette va-riable qui a été mise en relation avec les autres va-riables du modèle dans la suite de ce travail.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 21

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je suis satisfait(e) de ce que j’ai réalisé dans ma carrière

2 % 8 % 14 % 66 % 11 %

Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs généraux de carrière

1 % 10 % 14 % 62 % 14 %

Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs de rémunération

6 % 22 % 20 % 43 % 8 %

Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs d’avancement

4 % 18 % 19 % 52 % 8 %

Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs d’acquisition de nouvelles compétences

1 % 8 % 14 % 61 % 15 %

– Tableau 13–Résultat des items « Satisfaction de carrière »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Satisfaction de carrière » Moyenne = 3,60/5 ; écart-type = 0,70.

Commentaires Avec une moyenne de 3,6 sur 5 et un écart-type modeste, les résultats révèlent que les cadres ressen-

tent généralement une assez bonne satisfaction à l’égard de leur carrière. Néanmoins, on peut noter que la proportion de répondants « tout à fait d’ac-cord » est relativement faible dans l’ensemble en général. En particulier en ce qui concerne la rémuné-ration, une partie signifi cative des répondants esti-ment que leurs objectifs n’ont pas été atteints4.

4. Nous rejoignons ainsi les résultats obtenus dans la recherche réalisée par Bernard et Penalva-Icher (2012) pour l’Apec, qui montrait que 5,1 % des répondants sont très satisfaits et 35,4 % satisfaits de leur rémunération, contre 8% et 43 % dans la présente étude.

Items Un échec Plutôt un échec Ni une réussite, ni un échec

Plutôt un succès Une réussite totale

Je considère que ma carrière est 1 % 2 % 27 % 68 % 2 %

Par comparaison avec mes collègues, ma carrière est

1 % 5 % 36 % 54 % 5 %

Mes proches trouvent que ma carrière est 0 % 1 % 19 % 67 % 13 %

Très en retard Plutôt en retard Conforme Plutôt en avance Très en avance

Vu mon âge et par rapport à une progres-sion normale, ma carrière est

3 % 21 % 59 % 16 % 2 %

– Tableau 14–Résultat des items « Succès de carrière relatif »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Succès relatif » Moyenne = 3,53/5 ; écart-type = 0,52.

Commentaires Avec une moyenne de 3,5 sur 5 et un écart-type modeste, les cadres considèrent en moyenne leur carrière comme plutôt réussie, tout en restant pour la plupart d’entre eux « conforme » à ce qu’ils envi-sagent comme une progression normale.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES22

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je suis content(e) de ma vie personnelle 2 % 12 % 14 % 49 % 23 %

Je profite pleinement de mes activités extra-professionnelles

9 % 19 % 19 % 40 % 13 %

Je suis satisfait(e) de ma vie en général 1 % 7 % 17 % 54 % 21 %

Je profite pleinement de ma vie familiale 6 % 16 % 21 % 42 % 15 %

– Tableau 15–Résultat des items « Satisfaction de vie personnelle »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Satisfaction de vie » Moyenne = 3,60/5 ; écart-type = 0,85.

Commentaires Avec une moyenne bien supérieure à 3 sur 5, les cadres expriment une bonne satisfaction à l’égard de leur vie personnelle. Comme vu précédemment, ils intègrent de plus en plus la question de l’équilibre travail / vie personnelle dans la conception et l’éva-luation de leurs carrière.

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je serais disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique, chez mon employeur actuel

16 % 16 % 19 % 38 % 11 %

Je serais disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique mais avec davantage de responsabilités, chez mon employeur actuel

13 % 13 % 18 % 40 % 16 %

Je serais disposé(e) à accepter une pro-motion chez mon employeur actuel

8 % 5 % 11 % 43 % 33 %

– Tableau 16–Résultat des items « Disposition envers la mobilité interne »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Disposition envers la mobilité interne » Moyenne = 3,44/5 ; écart-type = 1,03.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 23

Item Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je n’ai pas l’intention de changer de poste au sein de mon entreprise

29 % 30 % 20 % 15 % 6 %

– Tableau 17–Résultat de l’item « pas d’intention de mobilité »

Source : Irgo, 2015

Commentaires Les répondants sont, en moyenne, disposés à être mobiles en interne. Ce résultat est courant dans les recherches sur les cadres du fait que la mobilité est un attendu dans les parcours de carrière contempo-rains. Cependant, l’écart-type élevé traduit une im-

5. On peut rapprocher nos propres résultats de ceux obtenus dans l’édition 2016 du Panorama des mobilités professionnelles des cadres réalisé par l’Apec. Cette étude montre que c’est l’entreprise qui est le plus souvent à l’origine de la mobilité et que, si une majorité de cadres aspirent à la mobilité, beaucoup ne l’envisagent pas sans motivation spécifi que.

portante dispersion des individus, ce qui relativise ce constat. Ceci est confi rmé par les réponses à l’item unique sur le fait de ne pas avoir l’intention de chan-ger de poste, qui montrent qu’une part importante de cadres ne rejette pas cette idée5.

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Je serais disposé(e) à accepter un poste, au même niveau hiérarchique, chez un autre employeur

8 % 11 % 16 % 43 % 22 %

Je serais disposé(e) à accepter un poste, au même niveau hiérarchique mais avec davantage de responsabilités, chez un autre employeur

7 % 11 % 15 % 40 % 27 %

Je serais disposé(e) à accepter un poste à un niveau hiérarchique plus élevé chez un autre employeur

4 % 4 % 10 % 41 % 41 %

– Tableau 18–Résultat des items « Disposition envers la mobilité externe »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Disposition envers la mobilité externe » Moyenne = 3,79/5 ; écart-type = 0,95.

Commentaires Avec une moyenne se rapprochant de 4 sur 5, et plus élevée que celle de la disposition envers la mobilité

interne, nous constatons une part importante de cadres qui déclarent une disposition élevée envers la mobilité externe. Les cadres répondants seraient tout particulièrement enclins à quitter leur entreprise dans la mesure où ce départ serait synonyme de pro-gression de carrière. Ce résultat peut être mis en perspective avec celui qui concerne l’intention de départ.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES24

Items Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans l’année qui vient

5 % 12 % 15 % 31 % 37 %

Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans l’année qui vient

12 % 15 % 23 % 18 % 32 %

Je travaillerai encore pour mon entreprise l’année prochaine (item inversé)

17 % 8 % 35 % 29 % 11 %

Je serai encore dans mon entreprise dans cinq ans (item inversé)

27 % 18 % 44 % 9 % 2 %

– Tableau 19–Résultat des items « Intention de départ »

Source : Irgo, 2015

Statistiques descriptives pour les variables agrégées « Intention de départ » Moyenne = 3,43/5 ; écart-type = 1,06.

Commentaires Du point de vue de la détermination du comporte-ment effectif, l’intention de départ est l’étape sui-

vante par rapport à la simple « disposition » envers la mobilité externe. Un nombre assez important de cadres semblent envisager de quitter leur entreprise dans l’avenir même si, à long terme, c’est l’incertitude qui prévaut, comme l’illustrent les réponses au qua-trième item.

Item Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

J’envisage parfois de quitter mon poste de salarié pour monter ma propre entreprise

20 % 15 % 20 % 32 % 13 %

– Tableau 20–Résultats de l’item « Intention d’entrepreneuriat »

Source : Irgo, 2015

Item Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord, ni pas d’accord

Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

J’envisage parfois de quitter le monde de l’entreprise pour rejoindre le secteur social ou associatif

37 % 21 % 22 % 15 % 5 %

– Tableau 21–Résultat de l’item « Intention de rejoindre le secteur social ou associatif »

Source : Irgo, 2015

Commentaires Un nombre assez important de cadres semblent envi-sager de quitter leur employeur dans l’avenir pour monter leur propre structure, alors que l’intention de

quitter le monde des entreprises marchandes ne semble attirer qu’une minorité.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 25

Les analyses effectuées jusqu’ici ont porté sur l’échantillon de répondants dans son intégralité. Nous allons maintenant présenter les résultats (score moyen) des variables par sexe, âge, niveau hiérar-chique, fonction exercée, secteur d’activité, niveau de formation et taille de l’entreprise.

Variables Hommes Femmes

Ancre technique 3,82 3,99

Ancre management 3,66 3,63

Ancre qualité de vie 3,77 3,79

Ancre service 3,91 4,10

Satisfaction de carrière 3,59 3,62

Succès objectif 0,08 -0,22

Intention de départ 3,34 3,62

Disposition envers la mobilité interne 3,50 3,32

Disposition envers la mobilité externe 3,79 3,80

Intention d’entrepreneuriat 3,09 2,97

Intention de rejoindre le secteur social ou associatif

2,16 2,57

Auto-efficacité professionnelle 4,07 4,16

Satisfaction de vie 3,60 3,60

Succès relatif 3,51 3,58

– Tableau 22–Résultats par sexe

Source : Irgo, 2015

Commentaires Une seule différence statistiquement signifi cative apparaît entre les trois tranches d’âge, au niveau de l’ancre Qualité de vie qui est plus élevée pour les plus jeunes générations que pour les plus anciens. Nous retrouvons ici les résultats classiques sur les diffé-rences entre générations.

–ANALYSES DESCRIPTIVES–

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES26

Variables 35à 44 ans 45 à 54 ans 55 ans et plus

Ancre technique 3,91 3,78 4,02

Ancre management 3,67 3,66 3,52

Ancre qualité de vie 3,93 3,71 3,33

Ancre service 3,95 3,98 4,03

Modèle de rôle 2,59 2,55 2,51

Satisfaction de carrière 3,57 3,66 3,52

Succès objectif 0,04 -0,01 -0,27

Intention de départ 3,35 3,54 3,38

Disposition envers la mobilité interne 3,45 3,45 3,41

Disposition envers la mobilité externe 3,72 3,90 3,73

Intention d’entrepreneuriat 3,05 3,08 2,70

Intention de rejoindre le secteur social ou associatif 2,19 2,34 2,57

Auto-efficacité professionnelle 4,07 4,11 4,17

Satisfaction de vie 3,57 3,63 3,60

Succès relatif 3,50 3,60 3,41

– Tableau 23–Résultats par tranche d’âge

Source : Irgo, 2015

Commentaires Une seule différence statistiquement signifi cative apparaît entre les trois tranches d’âge, au niveau de l’ancre Qualité de vie qui est plus élevée pour les plus

jeunes générations que pour les plus anciens. Nous retrouvons ici les résultats classiques sur les diffé-rences entre générations.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 27

Variables Dirigeant Manager Non manager

Ancre technique 3,63 3,85 4,06

Ancre management 3,98 3,73 3,33

Ancre qualité de vie 3,75 3,71 3,90

Ancre service 4,01 3,96 3,95

Satisfaction de carrière 3,80 3,67 3,36

Auto-efficacité professionnelle 4,20 4,04 4,11

Satisfaction de vie 3,49 3,58 3,69

Succès objectif 0,79 0,07 -0,65

Succès relatif 3,76 3,55 3,35

– Tableau 24–Résultats par niveau hiérarchique

Source : Irgo, 2015

Commentaires On note ici des disparités importantes entre les trois types de répondants. Les scores d’ancre technique et d’ancre management sont d’autant plus faibles ou plus élevés, respectivement, que l’on progresse en niveau hiérarchique. La satisfaction de carrière, le

succès objectif et le succès relatif sont également plus importants, ainsi que le sentiment d’auto-effi ca-cité professionnelle pour les dirigeants par rapport aux managers et pour les managers par rapport aux non-managers.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES28

Variables Bac et moins Bac +1/+2 Bac + 3/+4 Bac +5 Supérieur à bac +5

Ancre technique 3,95 4,09 3,92 3,78 3,89

Ancre management 3,54 3,67 3,62 3,64 3,79

Ancre qualité de vie 3,52 3,74 3,77 3,83 3,73

Ancre service 3,90 4,06 4,02 3,92 4,02

Satisfaction de carrière 3,90 3,75 3,49 3,58 3,56

Intention de départ 3,57 3,13 3,62 3,41 3,37

Satisfaction de vie 3,42 3,85 3,54 3,61 3,54

Succès objectif -0,16 -0,27 -0,18 0,10 0,23

Succès relatif 3,65 3,66 3,49 3,53 3,42

– Tableau 25–Résultats par niveau de formation initiale

Source : Irgo, 2015

Commentaires Les cadres ayant un bac ou moins semblent les plus satisfaits de leurs carrières et ont les scores les plus faibles sur l’ancre Qualité de vie. Ceux qui ont un diplôme supérieur à un Bac +5 ont une moyenne de

succès relatif plus faible et les scores de satisfaction de vie les plus élevés sont obtenus pour les Bac +1/+2. L’impact le plus fort est toutefois sur le succès de carrière objectif.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 29

VariablesCo

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Ancre technique 3,90 3,91 3,73 3,87 3,89 3,82 3,78 4,06 4,15 3,72

Ancre management 3,62 4,12 3,98 3,36 3,68 3,17 3,90 3,58 3,54 3,77

Ancre qualité de vie 3,81 3,95 3,71 3,87 3,80 3,68 3,47 3,79 4,02 3,72

Ancre service 3,87 3,94 4,01 3,81 3,97 4,03 4,03 4,20 4,15 4,07

Modèle de rôle 2,63 2,61 2,83 2,40 2,65 2,31 2,60 2,44 2,46 2,23

Satisfaction de carrière 3,56 3,49 3,92 3,45 3,44 3,57 3,86 3,65 3,53 3,64

Intention de départ 3,56 4,18 3,30 3,25 3,49 3,49 3,16 3,24 3,72 3,28

Disposition Mobilité interne

3,48 2,67 3,45 3,49 3,30 3,47 3,68 3,93 2,85 3,63

Disposition Mobilité externe

3,94 4,00 3,98 3,75 3,69 3,60 3,60 3,92 3,29 3,78

Intention d’entrepre-neuriat

3,17 3,91 3,58 2,76 2,96 2,50 3,05 2,82 2,75 2,65

Intention de rejoindre le secteur social ou associatif

2,32 2,82 2,60 2,15 2,19 1,96 1,75 2,21 2,88 2,35

Auto-efficacité profes-sionnelle

4,13 4,17 4,19 4,01 4,01 4,16 4,07 4,11 4,10 4,17

Satisfaction de vie 3,63 3,45 3,42 3,46 3,52 3,98 3,83 3,79 3,53 3,71

Succès objectif -0,09 -0,53 0,71 -0,17 -0,02 -0,22 0,55 -0,31 -0,36 -0,46

Succès relatif 3,49 3,28 3,80 3,30 3,45 3,49 3,84 3,61 3,52 3,64

– Tableau 26–Résultats par fonction

Source : Irgo, 2015

Commentaires Quelques différences statistiquement signifi catives apparaissent pour certaines catégories malgré une homogénéité d’ensemble assez forte. Les cadres exer-çant des fonctions de « Direction d’entreprise » semblent les plus satisfaits de leurs carrières par rap-port aux autres fonctions et ont également un score de succès relatif plus élevé. La disposition à la mobi-

lité externe est plus élevée chez les cadres exerçant les fonctions de « Commercial, Marketing », « Com-munication, Création », « Direction d’entreprise » et « Ressources Humaines ». Les cadres en informatique paraissent plus satisfaits de leur vie personnelle que ceux qui occupent d’autres fonctions.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES30

Variables

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Ancre technique 3,85 3,91 3,78 3,93 4,00 4,13 3,30 4,07 3,80 3,98 3,89 4,03 3,81

Ancre management

3,67 3,58 3,71 3,54 3,64 3,80 4,21 3,50 3,21 3,48 3,78 3,56 3,82

Ancre qualité de vie

3,82 3,68 3,78 3,39 3,45 4,00 3,88 3,73 3,83 3,92 3,90 3,39 3,87

Ancre service 3,95 4,07 3,91 3,88 3,98 4,02 3,82 3,67 3,82 3,99 4,04 3,86 4,25

Modèle de rôle 2,64 2,72 2,55 2,39 2,45 2,70 2,68 2,35 2,75 2,53 2,20 2,83 2,44

Satisfaction de carrière

3,74 3,64 3,64 3,46 3,43 3,49 3,73 3,66 3,65 3,66 3,35 3,55 3,46

Intention de départ

3,52 3,49 3,26 3,63 3,25 3,75 3,66 3,43 3,22 3,52 3,39 3,19 3,54

Disposition Mobilité interne

3,26 3,54 3,62 3,81 3,55 3,35 3,79 2,90 3,28 2,97 3,78 3,61 3,45

Disposition Mobilité externe

3,83 3,86 3,70 4,00 4,00 3,81 4,33 3,50 3,71 3,73 4,00 3,28 3,87

Intention d’entrepreneuriat

3,10 3,00 2,90 3,00 2,71 3,12 3,00 3,00 2,86 2,97 3,56 3,00 3,49

Int. de rejoindre le secteur social ou associatif

2,21 1,96 2,10 1,78 2,29 2,52 2,91 2,40 2,18 2,90 2,78 1,92 2,43

Auto-efficacité professionnelle

4,08 4,27 4,08 4,35 4,12 3,98 4,11 4,15 4,05 4,09 3,96 3,96 4,08

Satisfaction de vie

3,67 3,73 3,65 3,73 3,84 3,50 3,73 3,58 3,45 3,39 3,67 3,31 3,56

Succès relatif 3,51 3,68 3,54 3,45 3,50 3,45 3,63 3,58 3,53 3,61 3,33 3,46 3,50

– Tableau 27–Résultats par secteur

Source : Irgo, 2015

Commentaires Ici également, nous ne constatons que quelques dif-férences. En particulier, les cadres issus du secteur « Banque et Assurances, Immobilier » ont les scores les plus élevés sur l’ancre Qualité de vie. Les cadres

du secteur « Informatique » ont quant à eux la moyenne la plus élevée sur l’auto-effi cacité profes-sionnelle et la plus faible sur l’ancre Qualité de vie.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 31

Variables / Nombre de salariés Moins de 50 50 à 99 100 à 249 250 à 499 500 à 1999 Plus de 2000

Ancre technique 3,97 3,87 3,95 3,82 3,87 3,79

Ancre management 3,51 3,73 3,79 3,38 3,65 3,75

Ancre qualité de vie 3,71 3,86 3,76 3,83 3,71 3,82

Ancre service 4,04 4,18 4,01 3,94 3,85 3,90

Modèle de rôle 2,57 2,65 2,35 2,57 2,64 2,60

Satisfaction de carrière 3,47 3,53 3,70 3,63 3,61 3,63

Intention de départ 3,46 3,65 3,41 3,38 3,60 3,29

Disposition envers la mobilité interne

3,32 2,93 3,57 3,39 3,47 3,62

Disposition envers la mobilité externe

3,95 3,74 3,85 3,90 3,88 3,60

Intention d’entrepreneuriat 3,23 3,06 2,65 2,93 2,96 3,13

Intention de rejoindre le secteur social ou associatif

2,38 2,44 2,02 2,65 2,32 2,17

Auto-efficacité professionnelle 4,11 4,09 4,14 4,17 4,18 4,01

Satisfaction de vie 3,54 3,51 3,68 3,54 3,55 3,68

Succès relatif 3,44 3,46 3,67 3,63 3,51 3,51

– Tableau 28–Résultats par taille d’entreprise

Source : Irgo, 2015

Commentaires Les dispositions à la mobilité intra-organisationnelle et inter-organisationnelle sont les plus importantes et les plus faibles, respectivement, chez les cadres travaillant dans les très grandes entreprises comp-

tant plus de 2 000 salariés. En effet, ces très grandes entreprises offrent plus d’opportunités de mobilité interne que les entreprises de plus petites tailles.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES32

Une analyse typologique a été conduite pour distin-guer des catégories de cadres en fonction de leurs niveaux de succès objectif et de succès subjectif. Cette analyse a révélé trois groupes de cadres qui se distinguent empiriquement.

MéthodeLes variables « Succès objectif » et « Succès subjectif » ont fait l’objet d’un traitement statistique pour faire émerger empiriquement une typologie. Trois classes ont été obtenues avec la méthode « Cluster Two Steps » de SPSS, qui a l’intérêt – par rapport à d’autres

Variables Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3

Nombre de répondants 95 179 88

Succès de carrière objectif 1,22 -0,36 -0,64

Succès de carrière subjectif 4,17 3,77 2,62

– Tableau 29–Scores de succès de carrière par groupe

Source : Irgo, 2015

6. Voir conclusion de la présente étude.

Groupe 3 – 24,3 %Malheureux perdants

Groupe 1 – 26,2 %Heureux gagnants

Groupe 2 – 49,5%Heureux perdants

Succès Objectif +

Succès Objectif -

Succès Subjectif -

Succès Subjectif +

–Figure 2–Typologie des répondants selon leur succès de carrière

méthodes – de ne pas spécifi er a priori le nombre de catégories qui doivent émerger. Le principe consiste à tenir compte, pour chaque individu, des deux scores obtenus en termes de succès objectif et subjectif et de voir quels sont les regroupements qui apparaissent en fonction des niveaux respectifs des deux variables. L’analyse a fait ici apparaître trois groupes, dont le tableau 5 présente les scores moyens pour les deux variables de succès de carrière. Il apparaît ainsi que la plupart cadres appartiennent au Groupe 2, qui présente un score moyen élevé en succès subjectif et faible en succès objectif, ce qui renvoie à la catégorie qualifi ée des « heureux perdants ». Par ailleurs, cer-tains répondants (95 au total) présentent des scores importants dans les deux variables (« heureux ga-gnants »), alors que d’autres au contraire (88 au to-tal) présentent des scores faibles (« malheureux per-dants »). Ce résultat est cohérent dans l’ensemble avec le modèle de Nicholson et De Waal-Andrews, même si toutefois la quatrième catégorie, qui repré-senterait un score élevé en succès objectif et faible en succès subjectif, ne semble pas présente parmi les individus de notre échantillon6.On peut représenter graphiquement les résultats obtenus de la manière suivante :

–ANALYSE TYPOLOGIQUE–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 33

En calculant les moyennes des scores des variables dépendantes pour chacun des trois groupes, on ob-tient les résultats contenus dans le tableau 6. On note une différence statistiquement signifi cative entre les trois groupes au niveau du succès de carrière relatif. Il s’avère néanmoins que c’est le groupe 3 qui se distingue nettement des deux autres en ayant une moyenne légèrement inférieure au point médian (2,98), alors que les deux autres groupes ont des ni-veaux plus élevés (3,86 et 3,63). Nous avons ensuite calculé les coeffi cients de corrélation entre les trois formes de succès (tableau 7). Ces calculs montrent que la corrélation entre le suc-cès de carrière relatif et le succès de carrière subjectif (0,69) est plus forte que celle qui existe le succès de carrière relatif et le succès de carrière objectif (0,43). En d’autres termes, la satisfaction de carrière refl é-tant le succès de carrière subjectif semble plus impor-tante que le succès objectif pour évaluer la manière dont un cadre se positionne par rapport aux autres. Notons également une corrélation, certes modérée mais du même ordre (0,44), entre le succès de car-rière objectif et le succès de carrière subjectif.En ce qui concerne les variables indépendantes, c’est le groupe 1 qui se distingue des deux autres. Le ni-veau d’auto-effi cacité est plus élevé, mais de manière faible, bien que signifi cative, de même que pour l’ancre service. En revanche, les résultats pour l’ancre technique et l’ancre management sont plus marqués : à la fois plus faibles sur l’ancre technique et l’ancre management. Il n’y a pas de différences entre les groupes 2 et 3 sur l’ensemble de ces points. On peut résumer l’ensemble de ces résultats de la manière suivante :

Les « heureux gagnants » Ils représentent à peu près un quart des répondants (26,2 %). Ils sont les plus satisfaits de leur carrière, ont objectivement réussi et se considèrent comme les plus auto-effi caces. Leurs carrières sont les plus an-crées « service» et, surtout, « management ».

Les « heureux perdants » Ils sont apparus comme ayant un bon niveau de satis-faction de carrière, malgré un niveau de succès objec-tif plus faible que le Groupe 1. Représentant quasi-ment la moitié (49,5 %) des répondants, ces cadres sont ceux qui ont plus fréquemment que les autres l’intention de ne pas changer de poste. Leurs car-rières sont essentiellement ancrées « technique ».

Variables dépendantes Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3

Succès de carrière relatif 3,86 3,63 2,98

Satisfaction de vie 3,73 3,72 3,22

Intention de départ 3,21 3,42 3,71

Disposition envers la mobilité interne

3,57 3,50 3,19

Disposition envers la mobilité externe

3,77 3,84 3,72

Intention d’entrepreneuriat 3,23 2,87 3,14

Intention de rejoindre le secteur social ou associatif

2,31 2,30 2 ,25

Intention de rester sur le poste 2,20 2,60 2,22

– Tableau 30–Scores des variables dépendantes par groupe

Source : Irgo, 2015

Variables Succès de carrière relatif

Succès de carrière objectif

Succès de carrière objectif 0,43

Succès de carrière subjectif 0,69 0,44

– Tableau 31–Corrélations entre les formes de succès de carrière

Source : Irgo, 2015

Variables dépendantes Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3

Auto-efficacité professionnelle 4,19 4,07 4,05

Modèle de rôle 2,66 2,56 2,46

Ancre Technique 3,71 3,94 3,91

Ancre Management 3,93 3,58 3,49

Ancre Qualité de vie 3,68 3,79 3,87

Ancre Service 4,07 3,97 3,87

– Tableau 32–Scores des variables indépendantes par groupe

Source : Irgo, 2015

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES34

Les « malheureux perdants » Ils représentent 24,3 % des répondants. Ces cadres sont insatisfaits de leurs carrières et dont la vie per-sonnelle est également la moins satisfaisante, bien que la moyenne reste supérieure au point médian. Ils sont les moins disposés envers la mobilité interne et, bien qu’autant disposés que les autres groupes à la mobilité externe, ils sont ceux dont l’intention de départ est la plus élevé.

Des différences selon les caractéristiques des individusLa réalisation de tableaux croisés entre les différents types de positionnement de carrière et les caractéris-tiques des individus permettent de révéler des résul-tats supplémentaires. On note que 21% des femmes sont des « heureuses gagnantes » contre 29 % des hommes. 55% des femmes sont des « heureuses perdantes » contre 47 % des hommes. Il n’y a pas de différence en ce qui concerne les « malheureux perdants » pour les deux sexes. On note que les cadres les moins diplômés sont plus fréquemment représentés dans la catégorie des heu-reux perdants et, surtout, beaucoup moins présents

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Hommes 28,6 % 46,9 % 24,5 %

Femmes 21,4 % 54,7 % 23,9 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 33–Répartition des groupes par sexe

Source : Irgo, 2015

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Bac et moins 28,6 % 61,9 % 9,5 %

Bac + 1/+2 20,9 % 62,8 % 16,3 %

Bac + 3/+4 23,5 % 43,5 % 33 %

Bac + 5 28,2 % 48,8 % 23 %

Supérieur à bac + 5 28,2 % 43,6 % 28,2 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 34–Répartition des groupes par niveau d’études

Source : Irgo, 2015

parmi les « malheureux perdants ». Ce résultat est intéressant car il souligne que ces cadres, ayant pro-bablement commencé leur carrière avec moins d’at-tentes que les plus diplômés, sont plus fréquemment satisfait de son parcours. Ils se distinguent ainsi des Bac +3/+4, dont près d’un tiers fait partie des « mal-heureux perdants ».

En fonction de l’ancre de carrière dominante Pour compléter les résultats ci-dessus sur les ancres de carrière, nous avons déterminé, pour chaque ré-pondant, son éventuelle ancre de carrière dominante, à savoir celle dont le score est le plus élevé. On remarque la présence plus forte des « heureux gagnants » chez les cadres dont l’ancre management est dominante. Inversement, l’ancre qualité de vie est plus fréquente chez les « malheureux perdants ». On note que les moins de 45 ans sont plus souvent des « heureux gagnants », à l’inverse des plus de 55 ans. Il apparaît des différences importantes entre les trois catégories de cadres. En particulier, on note, fort logi-quement, beaucoup « d’heureux gagnants » chez les dirigeants, ce qui n’exclut pas la présence de quelques « malheureux perdants ».

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 35

Proportion de répondants

Technique 18,0 %

Management 14,6 %

Qualité de vie 14,4 %

Service 16,6 %

Pas d’ancre dominante 36,4 %

Ensemble 100 %

– Tableau 35–Ancres de carrière dominantes

Source : Irgo, 2015

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Technique 23,1 % 55,4 % 21,5 %

Management 34,0 % 49,0 % 17,0 %

Qualité de vie 15,4 % 48,1 % 36,5 %

Service 36,7 % 41,6 % 21,7 %

Pas d’ancre dominante 24,2 % 50,8 % 25,0 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 36–Répartition des groupes par ancre de carrière dominante

Source : Irgo, 2015

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

35 à 44 ans 28,0 % 46,7 % 25,3 %

45 à 54 ans 25,2 % 52,4 % 22,4 %

55 ans et plus 21,6 % 51,4 % 27,0 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 37–Répartition des groupes par âge

Source : Irgo, 2015

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Dirigeant 55 % 32,5 % 12,5 %

Manager 26,1 % 53,4 % 20,5 %

Non manager 7,4 % 55,4 % 37,2 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 38–Répartition des groupes par position hiérarchique

Source : Irgo, 2015

En ce qui concerne la taille d’entreprise Ceux qui sont issus des entreprises dont l’effectif est inférieur à 50 salariés ou est compris entre 50 et 99 salariés sont davantage présents parmi les « heureux perdants » dont les carrières sont perçues comme réussies malgré le niveau du succès objectif plus faible. Les cadres ayant réussi objectivement leurs carrières et percevant leurs carrières comme une réus-site sont plus souvent issus des entreprises de taille comprise entre 100 et 249 salariés et de plus de 2 000 salariés.

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES36

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Moins de 50 18,9 % 51,4 % 29,7 %

50 à 99 14,7 % 58,8 % 26,5 %

100 à 249 38,5 % 40,4 % 21,2 %

250 à 499 25,0 % 55,0 % 20,0 %

499- à 1 999 24,0 % 52,0 % 24,0 %

2 000 et plus 30,4 % 46,4 % 23,2 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 39–Répartition des groupes par taille d’entreprise

Source : Irgo, 2015

Étude du père Bac et moins Bac +1 /2 Bac +3/+4 Bac + 5 Au-delà Bac +5 Total

Bac et moins 9% 18% 29% 38% 6% 100%

Bac +1 / +2 7% 12% 26% 46% 9% 100%

Bac +3 / +4 0% 2% 13% 67% 18% 100%

Bac +5 0% 0% 4% 71% 25% 100%

Au-delà Bac +5 0% 0% 26% 59% 15% 100%

– Tableau 40–Infl uence du niveau de formation du père

Source : Irgo, 2015

Étude de la mère Bac et moins Bac +1 /2 Bac +3/+4 Bac + 5 Au-delà Bac +5 Total

Bac et moins 8% 15% 29% 41% 7% 100 %

Bac +1 / +2 5% 7% 14% 53% 21% 100 %

Bac +3 / +4 0% 6% 11% 66% 17% 100 %

Bac +5 0% 0% 13% 62% 25% 100 %

Au-delà Bac +5 0% 10% 10% 70% 10% 100 %

– Tableau 41–Infl uence du niveau de formation de la mère

Source : Irgo, 2015

L’infl uence du contexte familial De nombreuses recherches ont souligné l’importance du niveau de formation des parents sur le niveau d’études de leurs enfants, et plus particulièrement du niveau de formation des mères [Poulet-Coulibando, 2000]. Nos données sont conformes à ces résultats antérieurs. Il est notable de constater le faible accès à Bac +5 pour les cadres dont les parents ont un ni-veau d’études inférieur à Bac +3.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 37

Nous avons ensuite calculé, pour chaque niveau d’études des parents, la répartition des répondants entre les trois groupes de cadres. Les résultats montrent que la proportion de cadres appartenant à la catégorie des « heureux gagnants » est plus forte

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Bac et moins 21 % 56 % 23 %

Bac +1 à Bac +4 34 % 42 % 24 %

Bac +5 et au-delà 42 % 35 % 23 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 42–Répartition des groupes par niveau d’études du père

Source : Irgo, 2015

Heureux gagnants

Heureux perdants

Malheureux perdants

Jusqu’à Bac+2 22 % 53 % 25 %

Bac + 3 et au-delà 39 % 38 % 23 %

Ensemble 26,2 % 49,5 % 24,3 %

– Tableau 43–Répartition des groupes par niveau d’études de la mère

Source : Irgo, 2015

pour les cadres dont les parents ont un niveau d’études plus élevé. A contrario, il n’apparaît pas de différence pour les cadres faisant partie du groupe des « malheureux perdants ».

RÉSULTATS–3–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES38

–CONCLUSION–

Peu de travaux se sont intéressés à la fois aux deux dimensions du succès de carrière. Notre étude a eu pour objectif de mesurer le succès de carrière en par-tant également de la perception des cadres eux-mêmes, et non pas seulement des aspects objectifs. Les résultats de l’enquête quantitative révèlent trois catégories distinctes de cadres en fonction de leur positionnement dans la matrice duale du succès de carrière (objectif et subjectif) : les « malheureux per-dants » caractérisent les cadres dont les carrières peuvent être considérées comme un échec objective-ment et subjectivement, tandis que les cadres dits « heureux gagnants » renvoient aux individus qui ont réussi au « jeu social » et dont les carrières sont per-çues comme un succès. Enfi n, les « heureux perdants » font référence aux cadres qui considèrent leurs car-rières plutôt comme une réussite malgré le fait qu’ils aient moins « réussi » que les « heureux gagnants » en termes de rémunération, statut et/ou promotion. Cette dernière catégorie est la plus intéressante étant donné qu’elle confi rme que les déterminants objec-tifs seuls ne suffi sent pas à caractériser le succès de carrière des cadres, d’autant que le succès de carrière est davantage relié au succès de carrière subjectif qu’au succès de carrière objectif.Nous notons en revanche l’absence empirique de la catégorie des « malheureux gagnants ». Deux expli-cations sont envisageables pour ce résultat. Tout d’abord, il n’est pas impossible qu’il soit lié à un biais méthodologique des enquêtes par questionnaires, qui ferait en sorte que les répondants ayant réussi objectivement aient du mal à admettre leur insatis-faction. Il est n’est pas rare en effet que, de manière aussi bien consciente qu’inconsciente, les partici-pants orientent leurs réponses dans un sens qui pré-servent leur image de soi. Mais le fait que la catégo-rie des malheureux perdants soit quant à elle apparue limite, selon nous, cette possibilité. Il semble plus probable de considérer que le fait d’avoir réussi objectivement sa carrière implique aussi, de fait, le sentiment d’avoir atteint ses objectifs de carrière, que ceux-ci aient d’ailleurs été réalisés ou non. En effet, même si a un cadre n’a pas atteint les objectifs qu’il

avait pu se fi xer au début de sa carrière, sa réussite objective peut le conduire à estimer qu’ils ont été atteints, en particulier en les redéfi nissant de ma-nière rétrospective dans le sens des résultats de car-rière effectivement obtenus. De tels mécanismes de « réajustement » a posteriori ne sont pas rares dans divers domaines de l’existence. Quant aux cadres qui ont atteint ont dépassé leurs objectifs, il est normal qu’ils en dérivent de la satisfaction de carrière. A cet égard, des travaux futurs seraient utiles pour évaluer de manière longitudinale l’évolution dans le temps des attentes de carrière des cadres et de leurs réali-sations.Par ailleurs, contrairement aux résultats des travaux antérieurs réalisés dans le monde anglo-saxon, il s’avère que les cadres interrogés évoquent peu l’exis-tence d’un modèle de rôle sur leurs choix de carrière. L’auto-effi cacité professionnelle pourrait expliquer l’absence de telle infl uence dans le sens où les cadres dans cette étude affi chent des scores élevés de cette variable, ce qui peut compenser le besoin de recourir à des modèles de rôle. Sur le plan théorique, cette étude apporte la confi r-mation de la légitimité des variables classiquement présentes dans les modèles de succès de carrière, ainsi que la confi rmation de la dualité de ce concept. Particulièrement intéressant est le résultat concer-nant le fait que le succès de carrière relatif est davan-tage corrélé avec le succès subjectif qu’avec le succès objectif. Ceci montre que le fait d’avoir « mieux réussi », de manière comparative, repose davantage sur le fait d’avoir atteint ses objectifs personnels que sur les éléments de la carrière objective.Du point de vue managérial, comprendre ce que si-gnifi e le succès pour une population de cadres per-met de la doter des outils d’autoévaluation et des moyens pour réussir une carrière professionnelle ré-pondant à ses attentes et aspirations en termes ob-jectifs, mais surtout en termes psychologiques. De même, comprendre les carrières et leur déroulement permet aux organisations de mettre en place des actions et des pratiques RH adaptées selon chaque catégorie de cadres. •

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 39

–ANNEXES–

–4– 40 Bibliographie 41 Questionnaire

ANNEXES–4–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES40

–BIBLIOGRAPHIE–

Bandura A. (2000). Self-effi cacy: The foundation of agency. In W.J. Perrig & A. Grob (Eds.), Control of Human Behavior, Mental Processes and Consciousness (pp. 17-33). Mahwah, Earlbaum.Bernard, S. et Penalva-Icher, E. (2012). Les primes variables : Qu’en pensent les salariés ? De l’adhésion au risque de désaffection. Apec – Les Etudes de l’Emploi Cadre.Bouffartigue P. (2001). Les cadres. Fin d’une fi gure sociale. Paris, La Dispute.Bouffartigue P., Gadéa C. et Pochic S. (Eds.) (2011). Cadres, classes moyennes : L’éclatement ? Paris, Armand Colin. Cousin O. (2004). Les cadres : Grandeur et incertitude. Paris, L’Harmattan.Greenhaus J.H., Parasuraman S. et Wormley W.M. (1990). Effects of race on organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33, 64-86.Hall D.T. (1976). Careers in Organizations. Pacifi c Palisades, Goodyear.Heslin P.A. (2005). Conceptualizing and evaluating career success. Journal of Organizational Behavior, 26, 113-136.Nicholson N. et De Waal-Andrews W. (2005). Playing to win: Biological imperatives, self-regulation and trade-offs in the game of career success. Journal of Organizational Behavior, 26, 137-154.Poulet-Coulibando P. (2000). L’environnement social et familial des jeunes non qualifi és, Revue Education & Formations, 57, 39-54.Quimby J. L. et DeSantis A. M. (2006). The infl uence of role models on women’s career choices. Career Deve-lopment Quarterly, 54, 297-306.Schein E. H. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Addison Wesley.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 41

–QUESTIONNAIRE–

ÉTUDE APEC – QU’EST-CE QU’UNE CARRIÈRE RÉUSSIE ?• Message d’accompagnementMadame, Monsieur,L’Apec réalise, en partenariat avec l’Institut de Recherche en Gestion des Organisations de l’Université de Bordeaux (IRGO), une étude portant sur le sentiment de succès de carrière des cadres et ses déterminants individuels et professionnels. Dans ce contexte, nous vous proposons de répondre à un questionnaire destiné à évaluer vos perceptions par rapport à votre parcours de carrière.Nous vous garantissons la stricte confi dentialité des réponses que vous fournirez dans ce questionnaire. Les informations recueillies n’ont pour seul but que de faire avancer les connaissances en matière de gestion des ressources humaines et de connaissance des parcours professionnels.

Aucune donnée nominative n’est conservée.Le temps de réponse au questionnaire est d’environ dix minutes.Merci d’avance pour votre collaboration.

L’enquête se présente sous la forme d’une cinquantaine de courtes affi rmations. Pour les premières d’entre elles, vous aurez à exprimer l’importance que vous accordez à chaque élément qui vous est proposé :• Pas du tout important • Plutôt pas important • Moyennement important • Plutôt important • Tout à fait important

Ensuite, nous vous demanderons d’indiquer dans quelle mesure vous êtes en accord ou en désaccord avec les affi rmations proposées en utilisant le format suivant :• Pas du tout d’accord• Plutôt pas d’accord • Ni d’accord, ni pas d’accord • Plutôt d’accord • Tout à fait d’accord

Merci de répondre à toutes les questions. En effet, même si beaucoup d’affi rmations se ressemblent, les nuances qu’elles contiennent sont essentielles pour différencier les situations.

ANNEXES–4–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES42

• QuestionnairePour commencer, indiquez dans quelle mesure chacun des éléments suivants vous semble important lorsqu’il s’agit de prendre une décision concernant votre carrière :

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

1. « M’épanouir dans mon champ d’expertise plutôt que devenir un(e) généraliste » 1 2 3 4 52. « Être reconnu(e) pour ma compétence ou mon expertise technique » 1 2 3 4 53. « Progresser dans mon champ de spécialisation professionnelle » 1 2 3 4 54. « Atteindre une position élevée dans la hiérarchie managériale » 1 2 3 4 55. « Infl uencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes » 1 2 3 4 56. « Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership ou d’infl uence » 1 2 3 4 57. « Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale » 1 2 3 4 58. « Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail » 1 2 3 4 59. « Mener une carrière qui préserve ma qualité de vie » 1 2 3 4 510. « Avoir un emploi qui me permet d’aider et de conseiller les autres » 1 2 3 4 511. « Aider d’autres membres de l’entreprise à se perfectionner » 1 2 3 4 512. « Avoir un emploi qui me permet de m’impliquer et de me dévouer à une cause importante » 1 2 3 4 5

Les questions suivantes s’intéressent à la manière dont vos choix de carrière ont pu être infl uencés par une personne qui vous a servi de modèle :

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

13. « J’ai cherché à ressembler à quelqu’un dans ma carrière professionnelle » 1 2 3 4 514. « Il n’y avait personne à qui je voulais ressembler durant ma carrière » (INV) 1 2 3 4 515. « Il y a quelqu’un que j’ai admiré tout au long de mon parcours de carrière » 1 2 3 4 516. « Je voulais poursuivre la même carrière que quelqu’un que je connais » 1 2 3 4 517. « Dans le parcours de carrière que je poursuis, il n’y a personne qui m’inspire » (INV) 1 2 3 4 518. « Je n’ai pas été particulièrement inspirée(e) par quelqu’un dans la carrière que je poursuis » (INV) 1 2 3 4 5

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 43

Comment estimez-vous avoir atteint les objectifs que vous vous êtes fi xés ?

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

19. « Je suis satisfait(e) de ce que j’ai réalisé dans ma carrière » 1 2 3 4 520. « Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs généraux de carrière » 1 2 3 4 521. « Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs de rémunération » 1 2 3 4 522. « Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs d’avancement » 1 2 3 4 523. « Je suis satisfait(e) des progrès que j’ai accomplis par rapport à mes objectifs d’acquisition de nouvelles compétences » 1 2 3 4 5

Les questions suivantes s’intéressent à la manière dont vous envisagez la suite de votre parcours profession-nel. Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord avec les affi rmations suivantes :

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

24. « Je n’ai pas l’intention de changer de poste au sein de mon entreprise » 1 2 3 4 525. « Je serai disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique, chez mon employeur actuel » 1 2 3 4 526. « Je serai disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique mais avec davantage de responsabilités, chez mon employeur actuel » 1 2 3 4 527. « Je serai disposé(e) à accepter une promotion chez mon employeur actuel » 1 2 3 4 528. « Je serai disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique, chez un autre employeur » 1 2 3 4 529. « Je serai disposé(e) à accepter un autre poste, au même niveau hiérarchique mais avec davantage de responsabilités, chez un autre employeur » 1 2 3 4 530. « Je serai disposé(e) à accepter un poste à un niveau hiérarchique plus élevé chez un autre employeur » 1 2 3 4 531. « Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans l’année qui vient » 1 2 3 4 532. « Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans l’année qui vient » 1 2 3 4 533. « Je travaillerai encore pour mon entreprise l’année prochaine » 1 2 3 4 534. « Je serai encore dans mon entreprise dans cinq ans » 1 2 3 4 5

ANNEXES–4–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES44

Abordons maintenant la manière dont vous évoluez au travail au quotidien. Veuillez indiquer dans quelle mesure les affi rmations suivantes vous correspondent :

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

35. « Je garde mon calme face aux diffi cultés dans le travail parce que je peux compter sur mes compétences » 1 2 3 4 536. « Quand je suis confronté(e) à un problème dans mon travail, j’arrive généralement à trouver plusieurs solutions » 1 2 3 4 537. « Quoi qu’il arrive dans mon travail, je peux généralement le gérer » 1 2 3 4 538. « Mon expérience m’a bien préparé(e) pour la suite de mon parcours professionnel » 1 2 3 4 539. « J’atteins les objectifs que je me fi xe dans mon travail » 1 2 3 4 540. « Je me sens à la hauteur de la plupart des exigences de mon travail » 1 2 3 4 5

Plus largement, comment évaluez-vous votre vie personnelle ?

1 : Pas du tout important / 2 : Plutôt pas important / 3 : Moyennement important / 4 : Plutôt important / 5 : Tout à fait important

41. « Je suis content(e) de ma vie personnelle » 1 2 3 4 542. « Je profi te pleinement de mes activités extra-professionnelles » 1 2 3 4 543. « Je suis satisfait(e)s de ma vie en général » 1 2 3 4 544. « Je profi te pleinement de ma vie familiale (conjoint, enfants, etc.) » 1 2 3 4 5

Pour terminer, indiquez la perception générale que vous avez par rapport à votre carrière :

1 : Un échec / 2 : Plutôt un échec / 3 : Ni une réussite, ni un échec / 4 : Plutôt un succès / 5 : Une réussite totale

45. « Je considère que ma carrière est : » 1 2 3 4 546. « Par comparaison avec mes collègues, ma carrière est : » 1 2 3 4 547. « Mes proches trouvent que ma carrière est : » 1 2 3 4 5

1 : Très en retard par rapport à une progression normale / 2 : Plutôt en retard / 3 : / 4 : Plutôt en avance / 5 : Très en avance

48. « Au vu de mon âge, ma carrière est : » 1 2 3 4 5

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 45

• Fiche signalétiqueJe suis : une femme un homme

Mon âge : • de 35 à 39 ans • de 40 à 44 ans • de 45 à 49 ans • de 50 à 54 ans • 55 ans et plus

La durée de mon expérience en tant que cadre : ..........................années

Mon ancienneté dans mon entreprise actuelle : ..........................années

Ma fonction : Commercial, marketing Communication, création Direction d’entreprise Études, R&D Gestion, fi nance, administration Informatique Production industrielle, travaux et chantier Ressources humaines Santé, social, culture Services techniques

Titre de mon poste actuel :.................

Nombre de promotions obtenues : aucune promotion une promotion deux promotions trois promotions plus de trois promotions

Fonction Mangement : cadre dirigeant cadre manager d’équipe cadre non manager

Nombre de personnes encadrées : Aucune 1 à 5 6 à 10 11 à 15 16 à 25 26 à 50 plus de 50

ANNEXES–4–

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES46

Rémunération annuelle brute en k€ : ≤ 30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100 ne souhaite pas répondre

Progression de salaire : mon salaire a baissé mon salaire n’a pas augmenté moins de 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-12% 12-14% plus de 14%

Niveau d’étude : bac et moins bac + 1/+2 bac + 3/+4 bac + 5 supérieur à bac+5

Mobilités antérieures : - Depuis que vous avez commencé à travailler (hors stages et jobs étudiants), combien de fois avez-vous changé d’employeur ? - Depuis votre premier emploi (hors stages et jobs étudiants), combien de mobilités géographiques avez-vous connu en France ou à l’étranger ? - Sur les cinq dernières années, avez-vous changé d’emploi dans votre entreprise ?- Combien de mouvements latéraux (changement de poste sans promotion) avez-vous effectué durant votre carrière, avec ou sans changement d’employeur ?Statut marital : célibataire en coupleSituation d’emploi de (ma) mon partenaire :

travaille recherche un emploi ne travaille pas et ne recherche pas d’emploi

Nombre de personnes à charge :Etes-vous propriétaire de votre logement ? : oui non

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES 47

Quel est le plus haut niveau d’études atteint par votre mère (et père) ?Quand vous aviez 16 ans, quelle était la catégorie socioprofessionnelle de votre mère (et père) ?

agriculteurs exploitants artisans, commerçants et chefs d’entreprise cadres et professions intellectuelles supérieures professions intermédiaires employés ouvriers retraités autres personnes sans activité professionnelle

Secteur d’activité : commerce, distribution construction industrie activités informatiques activités juridiques et comptables, conseil et gestion des entreprises banque et assurances, immobilier communication et médias hôtellerie, restauration, loisirs ingénierie, R&D santé, action sociale, formation initiale et continue télécommunications transports et logistique autres

Taille de mon entreprise : moins de 50 salariés entre 50 et 99 salariés entre 100 et 249 salariés entre 250 à 499 salariés entre 500 et 1999 salariés plus de 2000 salariés

• Message de fi n de questionnaireLe questionnaire touche maintenant à sa fi n. Si vous souhaitez obtenir une synthèse des résultats de cette étude, veuillez cocher la case suivante :

Je souhaite recevoir une synthèse des résultats de l’étude

Merci de votre précieuse collaboration.

APEC – LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES48

– LE SUCCÈS DE CARRIÈRE DES CADRES–

L’IRGO, en partenariat avec l’Apec, a mené une enquête sur la satisfaction des cadres à l’égard de leur carrière.- Quels éléments subjectifs sont les plus importants pour considérer sa carrière comme réussie ?- Quels liens entre succès de carrière objectif (salaire, position hiérarchique) et le succès de carrière ressenti ?- Quel impact des déterminismes sociaux sur le succès de carrière subjectif ?

ISBN 978-2-7336-0966-8DÉCEMBRE 2016

www.apec.fr

Étude réalisée dans le cadre d’un partenariat de recherche avec l’IRGO, Université de BordeauxResponsables du projet : Olivier Herrbach, Laïla Benraïss-Noailles et Khalil Aït Saïd

Équipe projet du Département études et recherche de l’Apec : Claire Margaria, Raymond PronierDirecteur du Département : Pierre Lamblin

ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14

CENTRE DE RELATIONS CLIENTS

DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H

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BSA

0228

–12.

16

N°2016-50DÉCEMBRE 2016

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