ETAT DES LIEUX DE LA RÉFORME DE LA SOCIÉTÉ … · Restructuration de l’entreprise A. Phase de...

ETAT DES LIEUX DE LA RÉFORME DE LA SOCIÉTÉ NATIONALE D’ELECTRICITÉ

« SNEL »Par

ALEX N’KUSU DONGALA SIYA

Secrétaire Exécutif a.i.

Les Assises sur le Secteur de l’Electricité en RDC

“

”

PLAN DE L’EXPOSÉ

1. Contexte général de la réforme de la SNEL

2. Schéma Général de réforme de la SNEL

3. Etat des lieux de la phase de Stabilisation et de

Redressement

4. Evaluation de la phase de Stabilisation et de

Redressement

5. Leçons à tirer et perspectives

Etat des lieux de la réforme de la Société Nationale d’Electricité

“

”

I. Contexte général de la réforme de la SNEL


Réformes économiques

globales

Réforme des entreprises publiques

Réforme de la SNEL

Nlle vision de politique économique

- Relance assise sur le secteur privé

- Désengagement de l’Etat

du secteur marchand,

- rôle normatif et régulateur.

- Appui à l’initiative privée

- Vision de participation du secteur

privé

- Acte fondateur : Nouveau cadre

juridique (2008)

- Transformation (SC, EP, SP)

- Transformation en SC

- Stabilisation et redressement

- Restructuration

“

”

II. Schéma général de la réforme de la SNEL


1. Conformité aux nouveaux cadres juridiques et institutionnels du

Portefeuille de l’Etat et des affaires

Transformation en société commerciale (2 phases):

- Phase juridique : Publication des statuts au JO

- Phase financière et comptable: Bilan d’ouverture de la

nouvelle société après inventaire et valorisation du patrimoine

Question pendante: régime juridique et propriété des biens :

domaine public de l’Etat

Conformité à l’Acte uniforme sur les sociétés commerciales et les

groupements d’intérêts économiques de l’OHADA : Statut SA

“

”



2. Restructuration de l’entreprise

2 phases : - Stabilisation et Redressement (phase préparatoire)

- Restructuration proprement dite

A. Stabilisation et redressement

a. Objectifs:

Arrêter la dégradation des conditions d’exploitation de la SNEL

Assainir sa gestion

Améliorer sa situation financière

Améliorer la qualité du service rendu à la clientèle

“

”



A. Phase de Stabilisation et de Redressement


b. Résultats escomptés

Infrastructures réhabilitées (Production, Transport, Distribution)

Fonction commerciale réorganisée (amélioration taux de

comptage, facturation et recouvrement)

Gestion financière et comptable assainie (transparence, trésorerie

nette positive)

Système d’information adapté (gestion intégrée)

Situation des ressources humaines optimisée (adéquations)

Personnel formé et rajeuni

“

”


c. Instruments de réalisation

Renforcer les capacités techniques (production, transport et de

distribution) : Plan d’investissements prioritaires

Soutenu par les PTF à travers plusieurs projets (PMEDE, SAPMP,

PEPUR, etc.), partenaires d’affaires (miniers) et SNEL

Renforcer les capacités humaines et de gestion:

Contrat de gestion



A. Phase de Stabilisation et de Redressement

Contrat de performance

Contrat de service

Contrat d’Audit tech & fin.

Plan d’urgence

“

”:


B. Phase de restructuration proprement dite

a. Études préalables :

Définir :

- meilleures options possibles

- coûts et moyens de financement

- possibilités de PPP

- plan d’optimisation du personnel



“

”


b. Critères de choix à prendre en compte:

- Spécificité des filières d’activités (Production, Transport, Distribution)

- Dispersion géographique des réseaux

- État de la demande interne et externe

- Besoins d’investissement : réhabilitation et développement des

infrastructures

- Perspectives d’organisation du marché national d’électricité à la suite

libéralisation du secteur

- Meilleures formes de participation du secteur privé

- Impératifs liés à la décentralisation de la gestion du service public

d’électricité

- Structure du secteur de l’électricité avant la création de la SNEL (plu



B. Restructuration proprement dite

“

”

III. Etat des lieux de la phase de stabilisation et de redressement


1. Sur le plan technique

Mobilisation des ressources financières par le Gouvernement et la SNEL

- Partenaires techniques et financiers (projets sectoriels): BM, BAD, BEI,

EXIMBANK of CHINA

- Partenaires privés de la SNEL (Opérateurs miniers)

- SNEL

Rehabilitation de certaines infrastructures (terminées et en cours)

DEBUT DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS TECHNIQUES

“

”

III. Etat des lieux de la phase de stabilisation et de redressement


2. Sur le plan de la Gouvernance :

A. Contrat de performance

- Signé en février 2012 pour une durée de 5 ans

- Résultats faibles : nouveau contrat en négociation pour 3 ans

Engagements Réalisés Partiellement

réalisés

Non

réalisés

Nbre total des

engagments

Taux de

réalisation

(en %)

Engagement

s conjoints

Engagements

conjoints

2 2 6 10 20

Engagement

s Etat

Engagements

Etat

3 0 9 12 25

Engagement

s SNEL

Engagements

SNEL

27 23 13 63 43

Total Total 32 25 28 85 38

Le niveau de réalisation des engagements reporis dans le contrat de performance au 30 septembre 2017 se présente comme suit :

“

”

III. Etat des lieux de la phase de stabilisation et de redressement2. Sur le plan de la gouvernance


B. Contrat de service

Signé avec MHI en février 2015 pour une première durée de 18

mois (clôture PMEDE)

Rallongée de 22 mois de plus après échéance et évaluation

Mise en place avec 3 ans de retard (processus, 1er AOI infructueux)

Exécuté en 3 temps :

- Diagnostic de la SNEL et propositions d’amélioration

- Elaboration Plan de redressement (atelier, observations,

validation Conseil d’Administration)

- Appui à la mise en oeuvre du Plan de redressement (en cours)

Evaluation en cours (Firme et Experts)

Réflexion ouverte sur la formule « Contrat de service »

“

”

III. Etat des lieux de la phase de stabilisation et de redressement2. Sur le plan de la gouvernance


B. Contrat d’audit technique et financier

Mis en place en décembre 2015 avec KPMG RDC

Après échéance, nouveau AOI et signature contrat avec DELOITTE

1er rapport provisoire remis ce mardi 22 mai

C. Progiciel de Gestion Intégrée (PGI)

Assainir la gestion interne et la rendre

Termes de références, caractéristiques techniques et schéma

d’implémentation : Déjà élaborés

Travaux avancés mais butent à certains problèmes internes et

externes :

- Insuffisance de personnes qualifiées à la DSI

- Certains différents entre la SNEL et l’intégrateur

“

”

IV. Evaluation de la phase de stabilisation et redressement


1. Production

2. Transport

3. Distribution

4. Fonction commerciale

5. Fonction financière

6. Fonction approvisionnement et marchés

7. Progiciel de gestion intégrée

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Variation

en % 2008-

2017

Puissance installée 2 442,00 2 442,00 2 442,00 2 442,00 2 442,00 2 442,00 2 443,10 2 443,10 2 443,10 2 443,10 0,05%

Puissance disponible 1 247,00 1 154,00 1 175,00 1 393,00 1 281,00 1 501,74 1 574,12 1 021,91 1 014,41 1 080,48 -13,35%

Taux de disponibilité

Inga I et II

57,00% 50,00% 50,00% 57,00% 57,00% 64,30% 54,44% 38,00% 39,00% 42,00% -26,32%

Production nette

totale (GWh)

7 246,00 7 641,00 7 409,00 7 189,00 7 594,00 8 349,00 8 542,00 8 911,06 8 874,41 9 433,56 30,19%

Production Inga

(GWh)

4 541,00 4 858,00 5 024,00 4 204,00 4 954,00 5 745,60 6 055,00 5 873,75 6 010,20 6 527,56 43,75%

1. Production

2. Transport2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Variation

en %

2008-

2017

Indisponibilité ligne

Inga-Kinshasa

(heures)

22,30 18,60 8,70 18,70 6,30 10,80 3,60 1,68 0,00 0,00 -100,00%

Indisponibilité ligne

Inga-Kolwezi (heures)

781,10 467,10 975,70 915,00 509,60 375,40 106,50 182,93 114,56 50,29 -93,56%

La disponibilité des deux principales lignes s’est fortement

améliorée. Le niveau d’indisponibilité est quasiment nul

3. Distribution

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Variation en % 2008-

2014

Taux

d'indisponibilité

des sous

stations MT/MT

(%)

Kinshasa 4,3 4,3 4,3 0 21,8 17,4 8,7 102,33%

Provinces

10 11,11 6,25 15,79 17,86 18,52 18,52 85,20%

Taux

d'indisponibilité

des cabines et

postes MT/BT

(%)

Kinshasa0,78 4,27 3,69 0,35 0 0 0 -100,00%

Provinces

10 11,11 6,25 15,79 17,86 18,52 18,52 85,20%

Longueur des

lignes MT (Km)

Kinshasa 1 435,0 1 483,0 1 463,0 1 507,0 1 953,8 2 080,7 2 149,9 49,82%

Provinces 1 299,7 1338,0 1 501,0 2 189,0 2 300,3 2 403,3 2 353,4 81,11 %

Longueur des

lignes BT (km)

Kinshasa 28 819,6 28 832,8 28 633,8 29 436,3 5 533,3 7 105,2 7 147,9 -75,20%

Provinces 2 906,4 2 986,0 3 382,0 4 950,0 4 706,7 5 027,6 5 463,0 87,96%

3. Distribution (suite)Le domaine de

la distribution

reste le talon

d’achille de la

SNEL, mis à part

une diminution

des taux

d’indisponibilité

de sous stations

MT/MT et des

cabines MT/BT à

Kinshasa.

Conjugué avec

l’létat du réseau,

les résultats ne

sont pas encore

encourageants.

3. Commercial

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Variatio

n en %

2008-

2017

Nombre total de

clients facturés

428 297,0 426 232,0 440 777,0 483 719,0 540 789,0 596 691,0 614 040,0 622 210,0 621 938,0 613 163,0 43,16%

Ventes totales

(millions de dollars

US)

280,8 287,2 310,6 310,6 430,1 536,9 543,5 655,0 604,0 622,3 121,62

%

Taux recouvrement

(%) (sans arriérés)

50,50% 51,50% 51,40% 51,00% 56,00% 48,60% 65,95% 61,22% 65,07% 65,18% 29,07%

Taux recouvrement

global (%) (avec

arriérés)

60,10% 64,70% 69,40% 78,50% 65,60% 58,60% 72,42% 69,03% 81,46% 74,46% 23,89%

3. Commercial (suite)

Dans le domaine commercial, la

tendance générale du recouvrement

reste stable, tandis que le chiffre

d’affaires et le nombre de clients

facturés sont en hausse constante.

4. Finance

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Variation en % 2008-

2017

Revenus recouvrés par

kWh facturé ($/kWh)

0,028 0,029 0,034 0,037 0,063 0,071 0,064 0,060 0,071 0,064 129,29%

Equilibre d'exploitation :

Produit d'exploitation /

charges d'exploitation

1,09 1,44 1,49 0,87 0,89 1,11 1,05 1,13 3,67%

Charges de personnel

(millions de dollars US)

50,0 51,5 67,2 73,7 90,3 102,5 113,0 85,7 103,8 92,7 85,32%

Ventes totales (millions

de dollars US)

280,8 287,2 310,6 310,6 430,1 536,9 543,5 655,0 604,0 622,3 121,60%

Proportion des charges du

personnel sur ventes

17,81% 17,93% 21,63% 23,73% 20,99% 19,09% 20,80% 13,09% 17,18% 14,89% -16,37%

Trésorerie nette ( en y

incluant l'ensemble des

engagements)

NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

4. Fonction financière (suite)

Tendance générale à la hausse des revenus recouvrés par

KWh facturé. L’équilibre d’exploitation est de nouveau au-

dessus du seuil de référence et le rapport des charges du

personnel au chiffre d’affaires est en baisse constante.

Données pas disponibles pour évaluer l’équilibre financier sur

base des engagements notamment ceux concernant la

maintenance normative

5. Approvisionnement et marchés

Suivant les premiers constats de l’auditeur en charge du suivi du

contrat de services. Les premiers apports dans la fonction de

l’approvisionnement sont :

Amélioration de la qualité des documents administratifs de

passations de marchés (DAO, PV d’analyse, etc.),

Plusieurs négociations entreprises pour l’optimisation des

achats (prix et qualité),

Processus de mise en place d’un système d’achat groupé qui

pourrait conduire à une optimisation des coûts en cours.

Conclusion

De manière générale, la situation de l’entreprise a tendance à se

stabiliser voire à s’améliorer dans certains domaines. Cette relative

stabilisation ne peut cependant pas s’assimiler à un réel redressement

de l’entreprise. Toutefois, la tendance amorcée en matière

d’amélioration de la gouvernance et l’impact à venir des

réhabilitations en cours laisse penser qu’il convient de poursuivre les

efforts de redressement.

“

”

V. Leçons à tirer et perspectives


1. Constat

• Frémissement de redressement, mais amélioration lente

• Cadres compétents capables de relever le défi, mais il faut créer un

cadre propice (une communication interne responsable sur les

objectifs de la réforme et chasser la peur du changement

“

”



2. Difficultés de mise en œuvre

• Adhésion mitigée à la réforme (Cadre et agents)

• Acceptation mitigée (voire rejet) du contrat de service et son

corollaire, le Plan de redressement

• Faible culture de résultats

• Niveau d’endettement excessif et difficultés de trésorerie ;

• Manque de financement suffisant ;

“

”



3. Les préalables au redressement.

Pas de redressement possible sans :

Mobilisation des ressources financières conséquentes, au niveau

interne et externe ;

Performances ciblées assignées à la Direction Générale et évaluation

périodique sur la base d’indicateurs pertinents ;

Appropriation du processus par les cadres et agents de l’entreprise à

travers des instruments adéquats : comité de suivi interne, comité de

pilotage du plan de redressement, structure de changement ;

Un soutien avéré de l’Etat au processus à travers notamment le

règlement régulier de ses consommations et l’instauration de la vérité

des prix.

“

”



4. Perspectives

Poursuite de la phase de redressement pour un cours délai ;

Problèmes de la SNEL étant structurels, la vraie solution pour la

redresser se trouve être une restructuration en profondeur qui touche à

la fois son modèle économique, sa structure, son mode d’organisation et

de gestion.

Partenariat utile (PPP ou autres) à étudier dans l’intérêt de l’entreprise et

du secteur.

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