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SOMMAIRE

Première Constatation 2

Deuxième Constatation 4

Troisième Constatation 5

La Portée des plans 8

- Liée à des différences de mentalité 8

- Liée aux sources de problèmes à traiter 8

Six sources distinctes 9

La complémentarité de quelques notions 12

- Planifier et négocier 12

- Pla ifie et l’i e tie 13

- Planifier et crises 14

Les trois cas 15

Trouver un essor nouveau 17

Noti e iog aphie de l’auteu , Pete Pe utz 23

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L’i troductio est co sacr e à trois co statatio s:

PREMIÈRE CONSTATATION

Les organisateurs de ce congrès ont considéré qu’il était utile d’inviter quelqu’un d’extérieur au monde de la vente pour vous parler de ses vues pour envisager l’avenir. Etant spécialisé dans l’identification des activités nouvelles pour des organisations, je suis souvent amené, avec l’aide de mes collègues appartenant aux disciplines les plus diverses, à élaborer un en-

semble cohérent d’activités traditionnelles et nouvelles. Je dis bien organi-

sations, car celles-ci pourraient être une entreprise, une institution telle

qu’une église, une université, ou bien une région géographique et même un

Etat { la recherche d’une identité dans un monde qui change.

Dans les entretiens que j’ai eu avec les ultimes décideurs de ces différents

types d’organisation sur les problèmes de développement, j’ai pris cons-

cience du fait que quelques-uns parmi eux croient devoir attendre que l’un ou l’autre de leurs partenaires actuels ou futurs agissent. Quelques-uns pen-

sent surtout que LE SYSTÈME devrait changer, autrement dit, que quelque

chose doit être fait de l’extérieur. Tout en étant compréhensible dans de

nombreux cas, cette attitude révèle qu’ils ne sont pas nécessairement cons-

cients de leur marge de manœuvre véritable.

Le fait que la plupart de mes interlocuteurs parlent du succès ou de l’échec commercial, scientifique, politique ou moral des organisations dont ils sont

responsables est édifiant. Ce faisant, ils négligent leur propre personne et

oublient qu’ils sont eux-mêmes, et ainsi chacun de nous en tant qu’individu, « directeur général » de leur propre marge de manœuvre indépendamment

de l’étendue de cette dernière.

Dans cette optique, toutes mes remarques concernant le sujet de cette con-

férence sont, en principe, applicables à un être humain, comme vous et moi,

une entreprise, indépendamment de son activité, de sa taille ou de sa natio-

nalité, à une région géographique ou à un Etat. Ceci à une seule condition,

celle de se considérer comme « directeur général », voire libre entrepreneur

de sa propre marge de manœuvre. )l s’agit d’une démarche intellectuelle qui

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correspond à la réalité. Pour illustrer ce qui précède, ceci est aussi valable

pour un prisonnier, dans sa cellule. A partir de cette démarche intellectuelle,

il est libre, y compris de courir des risques, de vouloir se comporter diffé-

remment de ce que prévoient les plans des autres, maintenant ou plus tard.

N’oublions pas que plusieurs « leaders » économiques même en prison, en

exil, dans un lit d’hôpital, ont fait carrière.

Réservé annotations personnelles

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DEUXIÈME CONSTATATION

Le vendeur est devenu la personnification de l’action déterminante dans la vie économique de notre époque dans les pays hautement industrialisés.

Des efforts immenses, des investissements énormes et des risques impor-

tants sont engagés pour réussir un jour, { un moment crucial, l’acte déter-

minant : la signature d’un contrat de vente.

Cette cible est devenue d’une telle importance qu’il n’y a pratiquement pas de fonction dans une organisation qui n’exige des aptitudes de vendeur. Ceux qui ont des talents de vendeur font d’ailleurs carrière dans leurs orga-

nisations respectives.

Face { un avenir incertain, on s’attend { ce que les vendeurs dépassent les plans de développement des entreprises, qui ont été conçus avec trop de

pessimisme. Le vendeur est aussi appelé { vendre, quand il n’y a pas de

plans appropriés pour le guider dans son action.

La vente, c’est-à-dire remettre un produit ou un service { quelqu’un qui en a besoin et accepte d’en payer le prix, reste l’action décisive dans la vie d’une entreprise d’aujourd’hui. Tous les autres efforts sont subordonnés à ce but,

soit ceux qui précèdent ou accompagnent la vente sous forme d’efforts de marketing, soit ceux qui la suivent sous forme d’efforts après-vente.

Les métiers de marketing, par l’importance croissante de préparation et de planification, sont souvent considérés comme supérieurs à ceux de la vente,

dont pourtant dépend leur existence même.

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TROISIÈME CONSTATATION

Depuis des décennies, les métiers de vente et de marketing comportent des

compétences-clés qui permettent { l’entreprise de réussir dans une écono-

mie d’abondance. Ceci pourrait induire en erreur ceux qui pensent que ces métiers constituent en tout temps la raison du succès de toute entreprise.

En réalité, c’est la croissance de la productivité de l’appareil de production

face { la demande qui a rendu nécessaires les efforts de vente d’abord et, par la suite, la création d’instruments et de concepts spécifiques de marke-

ting pour renforcer l’action des vendeurs. Et c’est la croissance économique qui a permis d’introduire tant de produits et de services. Le monde de la

vente et du marketing a su prolonger cette opportunité en faveur d’un nombre croissant d’entreprises pendant plusieurs décennies.

L’optimisme issu de cette croissance économique a provoqué une attitude

teintée de négligence de l’individu, de l’entreprise, des institutions et de l’Etat face { l’endettement. Grâce aux possibilités de plus en plus nom-

breuses d’obtenir des produits et des services avant d’avoir les moyens de les acquérir, l’endettement, s’accroît. Le monde de la vente et du marketing,

par son efficacité, a été appliqué successivement { d’autres domaines que celui du commerce et de l’industrie. Ceci pourrait contribuer { aggraver, souvent involontairement, cet état de fait. En cas d’excès des charges liées { l’endettement, la vulnérabilité du système économique, dont dépend la sur-

vie de la vente et du marketing, pourrait augmenter au point de le faire bas-

culer. Disparaître, dans un sens économique, est une alternative à prendre

en compte pour un individu, pour une entreprise, pour une institution ou

pour un Etat.

L’influence de la vente dans la vie des entreprises est souvent telle que le plan de vente est confondu avec le plan de développement de l’ensemble d’une entreprise. Cet état de fait n’est viable { long terme que dans une économie en croissance. Le métier de vendeur deviendrait superflu si

l’économie devait céder sous le poids de l’endettement excessif généralisé.

L{ où l’appareil de production n’arrive pas { répondre { la demande sur le

plan quantitatif, le métier de vendeur n’existe que de façon très approxima-

tive ou pas du tout. Il est utile de se rappeler que cette dernière situation est

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de loin la plus répandue dans le monde. Elle a été une réalité il y a trente-

cinq ans seulement dans presque toute l’Europe et l’est toujours { mille ki-

lomètres seulement { l’est de Paris.

)l est tentant pour une direction d’entreprise d’attendre de la fonction vente la réponse a la question « Que faire dans l’avenir ? » La tentation réside dans

l’idée que ce sont les vendeurs qui sont aux prises avec le marché. En réalité, ils sont aux prises avec des clients individuels qui sont des éléments dans le

marché. Donc on peut s’attendre { ce que le vendeur fasse son propre plan pour son propre travail de vente ou qu’une direction de vente fasse un plan pour ses vendeurs. Le point de référence est toujours le client ou le type de

client et son évolution possible dans le temps. La direction générale étant

responsable pour un plan de développement d’ensemble pour l’entreprise est tentée de se décharger de sa responsabilité en introduisant le plan de

vente comme plan d’ensemble ; ceci correspond à demander trop à la fonc-

tion vente.

Bien que l’on sache ce qu’on vend, il y a parfois une grande différence entre

le contenu des termes utilisés dans les plans de développement d’une en-

treprise et ce que l’entreprise offre effectivement { un client. Voici, { titre d’illustration, quelques exemples tirés de mes propres expériences :

Une importante entreprise d’ingénierie élabore des prévisions concernant l’évolution future de la demande dans différents marchés tels que la cimen-

terie ou la pétrochimie, prévisions qui sont intégrées dans le plan. Malgré

l’évolution favorable de ces marchés { l’époque, l’entreprise est en perte de

vitesse. Une vérification des faits montre que l’entreprise en question offre

de fourniture d’installation et des prestations de montage. Par contre, des

prévisions concernant l’évolution économique et technologique de la de-

mande en matière de montage font défaut. L’entreprise en question a dû être redimensionnée d’abord, puis elle a perdu définitivement, par la suite, sa marge de manœuvre. Le montage n’est qu’un élément de l’ingénierie, mais il est par contre l’élément essentiel pour l’entreprise en question.

Dans les plans de nombreuses entreprises figurent des termes qui ne corres-

pondent pas d’une manière assez précise aux produits et aux services effec-

tivement offerts à la clientèle qui, elle-même est décrite parfois de façon

imprécise. On voit par exemple le terme « hôpital » alors qu’en fait il s’agit

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du service blanchisserie d’un hôpital. De ce fait, de nombreux plans perdent de leur signification déjà au départ en induisant une représentation mentale

erronée aux utilisateurs.

Face à un avenir incertain, mon expérience m’a appris qu’il était judicieux de tenter de se rendre compte de sa fonction professionnelle véritable et, s’il y en a plusieurs, de les distinguer soigneusement, et de vérifier la signification

des termes qu’on utilise en vue de faire coïncider le contenu et la forme.

Ce retour à la réalité permet de constituer une plateforme à partir de la-

quelle on peut planifier.

Dans la partie principale de mon exposé, je voudrais d’abord vous parler de la portée des plans. Par la suite, je voudrais vous entretenir des quelques no-

tions apparemment opposées telles que planifier et négocier, planifier et

inertie, ou planifier et crise. Finalement, je vous présenterai quelques modes

de pensées susceptibles de vous aider à trouver un essor nouveau.

Réservé annotation personnelles

.

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LA PORTÈE DES PLANS

- Liée à des différences de mentalité

Il est intéressant de noter que, malgré les efforts considérables entrepris

pour élaborer des plans, ceux-ci ont une portée limitée dans la pratique. Ceci

peut s’expliquer par la mentalité différente de celui qui élabore les plans et celui qui les utilise. Le planificateur préfère la stratégie, la clarté, les chiffres,

l’approche systématique. Le décideur et plutôt attiré par la tactique, l’intuition et l’habileté dans l’action. D’ailleurs, il est souvent obligé d’agir vite dans un environnement incertain, sur la base d’informations incom-

plètes. Ces deux mentalités se complètent pour le bien d’une entreprise. En ce qui concerne les plans, cette complémentarité se traduit parfois par un

paradoxe dans la réalité. L’acceptation ou le refus des plans { long terme élaborés { grands frais s’effectue parfois hâtivement sur la base de l’intuition. Malgré cette réalité, parfois troublante, il est un fait que des en-

treprises planifient et vont continuer à planifier.

- Liée aux sources de problèmes à traiter

Une entreprise est un instrument destiné à résoudre les problèmes posés

par le marché. En premier lieu, la solution à ces problèmes devrait être digne

des bénéfices, si l’entreprise veut pouvoir compter sur le soutien moral ou matériel des autres acteurs économiques et politiques. En second lieu, la so-

lution devrait être telle qu’en ayant répondu au défi, l’opération se solde par un bénéfice.

Ceci apparaît comme l’évidence même, mais en réalité la plupart des indivi-

dus ne se rendent plus compte des sources très diverses qui servent à identi-

fier les problèmes. Un problème, c’est la différence qui existe entre l’état de chose désirée et l’état actuel.

William Pound, du Massachussetts Institute of Technology, a étudié le com-

portement des joueurs d’échecs et en a tiré des leçons importantes pour tous ceux qui voudraient connaître les sources servant à identifier les pro-

blèmes dont la solution absorbe notre énergie. Il est intéressant de situer

des plans comme source de l’identification de problèmes. )l y a six sources distinctes :

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1. Ses propres expériences passées p.9

2. Des pla s o e sou es d’i de tifi atio des p o lè es p.9

3. Les visions des autres p.10

4. Des visions présentées sous une forme objective p.10

5. Des modèles scientifiques p.11

6. Sa propre vision des choses p.11

1. Ses propres expériences passées

« On » sait par expérience qu’en février, les ventes devraient correspondre { « x » pourcent des ventes annuelles. Cette année-ci, elles représentaient

« y » pourcent. Il y avait donc une différence entre un état de fait visé et la

réalité. Un problème surgit, qui doit être résolu.

« On » sait qu’{ l’âge de trente-cinq ans, on devrait avoir un poste détermi-

né. En réalité, « on » occupe encore un poste inférieur. Un problème est dé-

fini qui reste à être résolu.

Chacun parmi nous est inondé de points de repères, qui correspondent au

passé vécu, et continuellement corrigés par des expériences plus récentes.

Ce fait est probablement la raison de l’insécurisation et du stress de tant de managers.

L’expérience comme source de l’identification des problèmes reste significa-

tive pour autant que le développement général se poursuive sans à-coups.

L’expérience se révèle souvent peu structurée, teintée de préjugés et elle tombe dans l’oubli. Elle constitue de ce fait une source peu sûre pour l’identification des problèmes d’une entreprise saine réalisant des bénéfices. L’idée de planifier est ainsi née.

2. Des pla s o e sou es d’i de tifi atio des p o lè es

Les études de William Pound ont permis de conclure que les plans habituels

constituent une source moins adaptée encore que l’expérience propre pour

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identifier les problèmes qui sont dignes d’une solution. La plupart des plans

paraissent être conçus de telle manière que les déviations seront probable-

ment positives. Si une déviation est négative, le cas de force majeure est in-

voqué, ce qui annule la signification d’un plan. Le contenu du plan devient

ainsi une base de négociation. L’étude de William Pound montre que de nombreux plans ne reflètent rien d’autre qu’une interprétation prudente de l’expérience acquise dans le passé, traduite dans le langage d’une prévision.

3. Les visions des autres

Cette source comme identification des problèmes est la plus répandue. De

nombreux individus ont la vision de ce qui devrait être fait par rapport à ce

que chacun de nous fait. Par exemple : des supérieurs, des fonctionnaires,

des prêtres, des politiciens, des voisines, des parents et des enfants, des

amis et des ennemis, et beaucoup d’autres, ont leur propre vision, ne cor-

respondant pratiquement jamais à la réalité des faits.

Le résultat pratique se traduit par une multitude de problèmes ainsi créés. Il

est malheureux de constater que ceux qui tentent de résoudre cette multi-

tude de problèmes en se montrant serviables, pieux ou compréhensifs, se

voient traités par la suite de lâches, d’hommes de paille ou bien de marion-

nettes, selon qu’on parle d’un ménage, d’une entreprise ou de l’Etat.

4. Des visions présentées sous une forme objective

Les revues professionnelles fournissent souvent des données statistiques qui

permettent de faire des comparaisons avec la réalité. Ces comparaisons

permettent aussi d’identifier des problèmes, qui sont parfois artificiels. Si un

jeune homme de 18 ans compare sa puissance sexuelle avec les données du

rapport Kinsey, il est susceptible de constater des différences. S’il s’inquiète et décide d’élaborer un plan pour résoudre ce problème, il aura probable-

ment basé son plan sur une base artificielle. Ceci est le cas pour beaucoup de

plans.

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5. Des modèles scientifiques

Contrairement { ce que l’on pense, il existe de nombreux modèles scienti-

fiques pour résoudre des problèmes, mais peu pour les identifier. Il y a du

« know-how » mais ce qu’on cherche c’est du « know-what », comme l’a dit le Prof. Peter Drucker.

6. Sa propre vision des choses

Finalement, la meilleure source pour identifier des problèmes reste la diffé-

rence entre ce que l’on considère soi-même comme devant être fait et l’état de fait actuel. Ainsi, on identifie des problèmes véritables selon ses propres

vues, problèmes dont la solution on voudrait contribuer personnellement.

Un homme libre est un homme qui résout les problèmes qu’il a identifiés lui-même. Pour trouver leur solution, cela vaut la peine d’élaborer un plan. Une situation quasi idéale est atteinte si les problèmes qu’une entreprise est amenée à résoudre dans le marché, coïncident avec le type de problème

qu’on a identifié soi-même. Cette situation facilite l’identification avec son entreprise et déclenche une motivation très naturelle. Tous ceux qui ne se

trouvent pas dans cette situation sont invités à se rendre mieux compte de

leur propre marge de manœuvre et { l’adapter au fur et { mesure. Réviser des plans dont le contenu vise la solution de problèmes authentiques dans le

sens que je viens d’indiquer est un effort utile. Trop de révisions ne sont

qu’une adaptation des chiffres { la réalité.

Cette incitation à l’authenticité exige du courage, du travail de réflexion et la volonté de mettre en œuvre les conclusions atteintes. Il s’agit en effet du point de départ pour planifier.

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LA COMPLEMENTARITE DE QUELQUES NOTIONS

APPAREMMENT OPPOSEES

- Planifier et négocier

On oublie facilement qu’il existait des entreprises florissantes bien avant que des méthodes scientifiques de planification aient été mises au point et of-

ferts par les écoles de gestion.

« Entrevoir l’avenir » est une activité qui est poursuivie depuis la nuit des

temps.

« Entrevoir l’avenir » est, depuis le début de l’ère industrielle, une activité de négociation entre individus qui partagent les mêmes intérêts. A la limite, ce

sont les vues d’un seul individu appelé visionnaire, si tout finit bien, qui s’imposent. Ceci était valable pour des pays qui, aujourd’hui hautement in-

dustrialisés, se trouvaient { l’époque dans l’état de « TROP PEU ».

Actuellement, c’est beaucoup plus difficile d’être un visionnaire car nous nous trouvons dans un état caractérisé par le « TROP ». Donc on élabore des

plans. Mais ces plans sont malheureusement parfois incomplets. Ils

s’arrêtent là où les chiffres fonds défaut. Il reste alors un champ inexploré

dans le plan, qui invite à une négociation des actions à entreprendre pour

progresser. Le bon négociateur a une mentalité très différente du bon plani-

ficateur. Il suffit de penser qu’un bon négociateur dévoile son but en dernier

lieu, un bon planificateur par contre commence par clarifier ses objectifs en

premier lieu – et ceci au grand jour ! Il ressort de cette comparaison que la

portée d’un plan est moins grande car le négociateur est plus fort, influence,

voire, tord le cou au plan du planificateur.

Le plan ne pouvant couvrir tous les aspects nécessaires, la négociation est

inévitable. L’art consiste { introduire dans le procédé pour « entrevoir

l’avenir » la négociation le plus tard possible en l’appliquant seulement { des aspects qui échappent effectivement aux méthodes de planification.

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- Pla ifie et l’i e tie

Un grand nombre d’entreprises ont introduit des plans qui couvrent trois, cinq ans ou dix ans. Ceci facilite la planification, mais pas nécessairement la

marche des affaires. )ci, je voudrais rappeler qu’un domaine d’affaires se compose d’un produit, d’un marché et d’un ensemble de compétences qui permettent de gagner de l’argent en plaçant le produit dans le marché. Une

de ces compétences est de vendre, d’autres sont, par exemple, d’organiser, de financer ou de fabriquer. Une même entreprise est souvent constituée de

nombreux domaines d’affaires, généralement beaucoup plus qu’on ne

l’imagine. Ceci est dû au fait que les structures d’organisation couvrent plu-

sieurs domaines d’affaires en les rendant égaux les uns aux autres. Les plans se réfèrent { ces structures d’organisation, mais celles-ci ne reflètent pas

nécessairement les caractéristiques essentielles et individuelles des do-

maines d’affaire en question. Par exemple : vendre de tissus non tissés à des

hôpitaux est un domaine d’affaires différent de la vente aux ménages, dans les plans habituels, ils se confondent dans le plan du département Tissus

non tissés. )l est notamment utile de distinguer des domaines d’affaires ayant une inertie différente. A titre d’illustration de l’importance de la no-

tion d’inertie : une boulangerie-pâtisserie qui élabore un plan de cinq ans

exagère probablement, car toute intervention nécessaire pour « corriger le

tir » peut se faire dans un laps de temps relativement court. L’inertie de cette affaire est petite. Une entreprise minière ayant un plan qui ne couvre

que cinq ans pourrait être considérée comme irresponsable, car tout chan-

gement, vu la grande inertie de cette activité, exige beaucoup de temps.

En résumé, le fait qu’une entreprise introduise un système de planification

prévoyant différents « horizons-temps » qui sont les mêmes pour l’ensemble

des activités poursuivies, est susceptible de déformer le point de départ réel

quant { la manière d’ « entrevoir l’avenir ».

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- Planifier et crises

Beaucoup d’entreprises et, en particulier, les planificateurs, partent de l’hypothèse d’un essor continu. )l est rare qu’ils se préoccupent de façon sys-

tématique des facteurs de perturbation (positifs ou négatifs). Or, ces élé-

ments perturbateurs, qui sont susceptibles de rendre le contenu du plan

sans objet, croissent en nombre non seulement dans l’entreprise, mais éga-

lement { l’extérieur de celle-ci. C’est la conséquence de l’interdépendance de plus en plus étroite dans laquelle se trouvent les divers éléments de notre

société. La valeur de la planification traditionnelle, purement quantitative,

s’en trouve diminuée plus qu’on ne l’admet généralement.

Ce qui est donc intéressant, c’est la distinction entre tendances et événe-

ments, qui perturbent d’un coup nos plans.

On distingue quatre cas, qui permettent de différencier les tendances et les

événements, et d’en déterminer les liens de dépendances réciproques.

Réservé annotation personnelles

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PREMIER CAS : un événement agit sur un autre, par exemple le choc pétro-

lier ou l’e l ve e t du parto .

Exemple : Quelle est la probabilité de réaction d’une crise du pétrole sur l’interruption de l’approvisionnement d’une sucrerie en betteraves su-

crières ? En règle générale, on se fonde sur l’expérience pour juger, en pareil cas, de la probabilité de l’événement et du degré d’interdépendance. Mais

lorsqu’il faut se prononcer sur plusieurs événements et sur leurs effets réci-

proques, on hésite, et bien souvent, on omet certains cas.

Depuis quelques années, il existe une méthode appelée « Cross-Impact » qui

sert à objectiver cette interdépendance entre un événement qui agit sur un

autre en tenant compte de nombreux événements possibles. En tout état de

cause, chacun de nous peut dresser une liste des facteurs perturbateurs pos-

sibles, dont la discussion approfondie permet de déterminer s’il faut élabo-

rer, outre la planification habituelle, des plans particuliers applicables en cas

de crise ? Et pour lesquelles ? Faut-il par exemple disposer d’un plan spéci-

fique de développement de l’entreprise qui entre en vigueur dès qu’on a ap-

pris que le patron a été enlevé ?

DEUXIÈME CAS : un événement influence une tendance

Exemple : Prenons comme exemple la réévaluation d’une monnaie par rap-

port à une balance commerciale favorable. Etant à court de méthodes, on en

est réduit { s’en remettre { l’intuition. Rétrospectivement seulement on peut juger de la déviation qui s’est produite. Un « événement » est par défini-

tion imprévisible. Si l’on connaissait le lien de causalité qui l’amène { se pro-

duire, on pourrait en tenir compte dans la conception globale d’une ten-

dance.

TROISIÈME CAS : une tendance engendre un événement

Exemple : la tendance { l’augmentation du nombre des étranges résidant en Suisse a engendré cet événement qu’est l’initiative populaire contre la sur-

population étrangère. Comme dans le cas précédent, il faut beaucoup de

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flair et peut-être beaucoup de repas d’affaires pour juger si et quand l’événement va se produire effectivement.

QUATRIÈME CAS : une tendance influence sur une autre tendance

Exemple : Citons l’influence de la tendance des prix sur la tendance des pré-

visions de vente. Dans ce cas, se trouve réuni tout ce que l’on connaît en gé-

néral, { l’heure actuelle, en matière de méthodologie. Alors que les méthodes relatives à ce type de cas sont de plus en plus mûries

et même raffinées, son importance relative, par rapport aux trois autres, ne

fait que diminuer dans notre environnement de plus en plus complexe. Les

planificateurs déplorent souvent le caractère « irrationnel » des décisions

prises par une direction générale qui, dans bien des cas, ne respecte pas la

séquence logique tendance-analyse-optimisation. Admettre une distinction

entre « événements » et « tendances » reviendrait – selon le professeur Emi-

lio Fontela, de l’Université de Genève – à se demander où se trouve la « ra-

tionalité » : dans un plan qui englobe les « tendances » ou dans des décisions

qui appréhendent intuitivement les « événements » les plus divers.

La conséquence pratique de ces réflexions pour une entreprise signifie :

PLANIFIER DEVIENDRA ENCORE PLUS DIFFICILE

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TROUVER UN ESSOR NOUVEAU

La plupart des plans font suite { d’autres plans antérieurs. Ainsi, un plan

peut devenir une « cage mentale » On devient facilement le gestionnaire de

sa marge de manœuvre. En réalité, on pourrait être le directeur général, voire l’entrepreneur, de sa propre marge de manœuvre, en tant qu’individu, en tant que responsable d’une entreprise, d’une région géographique ou

même d’un Etat.

Je voudrais faire état de trois modes de pensée qui permettent « d’entrevoir l’avenir » en allant au-delà de ce qui se fait habituellement.

Mode de pensée No1 : CONSIDÉRER LES CONDITIONS DE LIMITE COMME

POINTS DE DÉPART POUR L’AVENIR :

)l est inévitable de vivre { l’intérieur de limites. Par rapport { ce fait, tous les individus sont égaux. Ils se distinguent néanmoins considérablement dans

leur attitude face { cette situation. On peut s’accommoder des conditions de limite mais on peut aussi exploiter au mieux les conditions de limite exis-

tantes ou les considérer comme points de départ. Ceci n’est pas toujours possible mais cela vaut la peine d’y penser, comme le montrent les trois exemples suivants :

Un fabricant d’explosifs travaillait pour un marché saturé. Un examen sys-

tématique a révélé une issue étonnamment facile. Autrement dit : le fait que

le bâtiment de l’usine était encore intact et que les clients étaient encore en vie montre que ce fabricant d’explosifs est un spécialiste en matière de solu-

tion des problèmes de sécurité publique. Or, pour les fabricants d’explosifs, les questions de sécurité sont des conditions de limite. Le fait de les considé-

rer comme points de départ a engendré l’idée d’offrir des produits et des services pour le maintien de la sécurité publique (par exemple installations

d’alarme . Le développement de ce marché s’est avéré pour l’entreprise en question possible, prometteur et désirable à un moment donné.

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Le deuxième exemple décrit le cas d’un individu : je vous rappelle ici que

chaque individu peut se considérer comme « directeur général » de sa propre

marge de manœuvre. Des employeurs potentiels trouvaient que ce candidat était trop exotique pour le contact personnel avec la clientèle. Ainsi, il ne ré-

ussissait pas, malgré son diplôme suisse en économie, à trouver un poste qui

lui aurait permis de fréquents voyages { l’étranger. Seulement la décision de considérer désormais ses conditions de limite comme points de départ a

modifié ses chances. Il ne postulait plus pour des postes d’économiste, mais pour des postes où il fallait un personnel vietnamien ayant des connais-

sances en économie. Ce mode de pensée a aussi restreint son marché.

Quelle importance pour lui ? En fin de compte il ne pourra que remplir un

seul poste. Ses efforts furent couronnés de succès et aujourd’hui il voyage dans le monde entier pour organiser des programmes d’aide pour l’Asie.

Le troisième exemple provient de mes expériences avec le monde des han-

dicapés physiques. Un ingénieur qui est handicapé au point de ne pas pou-

voir se déplacer seul entreprit de collaborer { la vente d’un nouveau procédé de coulage. Dans les négociations, il est un partenaire dont tous se souvien-

nent, que l’on ne dérange pas sans raison et qui se trouve presque toujours

en présence d’interlocuteurs bien préparés. Une situation dont rêvent beau-

coup de vendeurs qui sont pourtant en plein possession de leurs moyens.

Mode de pensée No2 : MODIFIER D’UN COUP SA PROPRE MARGE DE MA-

NŒUVRE EN REMPLACANT COMME POINT DE RÉFÉRENCE LE VERBE

« AVOIR » PAR LE VERBE « DEVENIR »

Le phénomène de l’ouverture se produit d’un coup si l’on choisit le verbe « DEVENIR » au lieu du verbe « AVOIR » comme point de référence.

L’exemple suivant illustre comment un imprimeur peut { un moment donné se muer en éditeur. Une imprimerie décide d’acquérir un journal dans le but d’équilibrer ca capacité de production. Elle acquiert un autre journal afin d’exploiter d’autres réserves de rationalisation dans l’imprimerie. Lors de l’achat du troisième journal il convient de se demander si cette entreprise

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EST encore une « imprimerie » qui « A » maintenant trois journaux ou si elle

est déjà « DEVENUE » un éditeur qui possède encore une « imprimerie ». La

planification du développement, les investissements, les partenaires dési-

rables, les technologies prometteuses et beaucoup d’autres éléments in-

fluençant l’évolution voulue dans l’avenir de cette entreprise seront par con-

séquent fondamentalement différents.

Cette différence apparemment minime entre AVOIR et DEVENIR n’est pas toujours assez prise au sérieux. )l s’ensuit une crise d’identité qui apparaît souvent à un moment défavorable. Cette sorte de crise touche pratique-

ment chacun de ceux qui veulent modifier ou élargir leur propre marge de

manœuvre.

Ce « chacun » peut être un individu, une entreprise ou toute autre organisa-

tion mais également une région géographique ou un état. Il y a cependant

des exceptions. Arthur Rubinstein a commencé à jouer du piano chez lui à

l’âge de trois ans et jouait pratiquement dans le monde entier jusqu'{ un âge avancé. L’identité est clairement définie : pianiste une fois pour toutes.

Avoir une identité claire est un point de départ précieux pour élaborer un

plan.

Mode de pensée No3 : EVALUER LES FORCES ET LES FAIBLESSES SOUS DEUX

ANGLES DIFFERENTS

Ce dernier mode de pensée dont je voudrais vous entretenir aujourd’hui consiste à évaluer une seconde fois ses forces et ses faiblesses. Ce deuxième

point de vue montrera que les points forts peuvent se transformer en points

faibles et inversement. La plupart des plans sont élaborés en se basant sur

l’analyse traditionnelle des forces et des faiblesses qui est liée { l’idée d’une rationalisation : c’est-à-dire on veut faire ce qu’on fait déj{. L’idée de déve-

loppement domine en revanche si l’on veut modifier ou élargir sa propre marge de manœuvre. Dans ce cas, il convient de faire, en plus de l’analyse traditionnelle qui garde néanmoins toujours sa validité, une deuxième ana-

lyse.

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Voilà un exemple : les succès professionnels d’élèves paresseux « les derniers

à l’école, les premier dans la vie ») surprennent. Pour pouvoir au moins pas-

ser, un élève paresseux est obligé de choisir dans la matière d’enseignement des parties qu’il apprend. )l apprend ainsi { choisir, le plus souvent en tenant compte de la personnalité du professeur, des thèmes d’actualité, des ques-

tions d’examen déj{ posées et d’autres facteurs d’influence. Cette faculté supplémentaire initialement défensive et qui est souvent approfondie intui-

tivement ne déploie toute son efficacité qu’après la formation scolaire. A l’école il était finalement encore possible de pratiquement tout savoir ; dans

la vie professionnelle, il faut maîtriser l’art de choisir. Une « faiblesse » dans

le cadre de l’école est en même temps une « force » pour l’épanouissement professionnel. Souvent on rencontre aussi le cas inverse. Je pense à ceux qui

sont trop « bien élevés » « compréhensifs » ou « dévoués ». Ils tolèrent très

souvent que leur propre marge de manœuvre rétrécisse. Dans l’extrême, ils deviennent un jouet dans les mains d’autres personnes.

En appliquant ceci à une entreprise, on observe souvent la situation sui-

vante. Les services fournis gratuitement pour vendre un produit sont sou-

vent classés sous la rubrique des frais. Ceux-ci augmentent la plupart du

temps et constituent ainsi une faiblesse dans le cadre de la manière de voir

traditionnelle. Ces services sont au contraire souvent porteurs de « know-

how » qui pourrait exister de façon autonome. Il existe donc un facteur es-

sentiel pour une activité autonome et susceptible de développement, à sa-

voir une force qui n’apparaît clairement qu’{ la suite d’un deuxième examen. Une activité ainsi « découverte » figure rarement dans un plan habituel.

Pour un état « être petit » et « ne pas posséder de ressources naturelles » sont

des caractéristiques souvent considérées comme faiblesses. Or, dans le cas

de la Suisse, cette faiblesse a été transformée en une force pour les Suisses.

La Suisse est devenue une plateforme neutre servant de point de rencontre

pour les politiciens, le milieu des finances par exemple a des effets favo-

rables considérables sur le bien-être et la paix en Suisse. Une réinterpréta-

tion de ce type influence de façon décisive le contenu d’un plan.

Néanmoins les faiblesses déclenchent fréquemment de plus grands efforts.

Ce n’est pas surprenant de voir qu’une plus grande importance est attribuée

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aux faiblesses qu’aux forces. Les règles selon lesquelles nous vivons ont tou-

jours été influencées ou représentées par les « grands et forts ». Les « petits

et faibles » doivent se borner { voir si et de quelle manière ils peuvent s’en sortir. Il en est ainsi déjà depuis le temps des Dix Commandements et il en

est ainsi, par exemple, au niveau du programme scolaire. Dans la plupart des

cas, on se peut s’adapter qu’{ grand peine à ces règles. Il est pratiquement

impossible de ne violer aucune de ces règles. Mais les « grands et forts » ne

détruisent pas pour autant les « petits et faibles ». En fin de compte, une voie

est tracée permettant à chacun de se ranger dans les systèmes. Pour rester à

cet exemple : le sacrement de la confession et la possibilité de redoubler

l’année scolaire. Ce qui reste par contre ce sont des sentiments de culpabili-té qui mênent dans les cas extrêmes à la résignation ou à un perfection-

nisme coûteux. Les deux cas portent atteinte en principe { l’élargissement de sa marge de manœuvre.

Sous l’angle de la politique et stratégie d’entreprise, donc de mon métier, les faiblesses deviennent plus importantes que les forces seulement si des pos-

sibilités de solution sont écartées trop tôt par manque de confiance dans ses

propres compétences et si le danger d’un effondrement apparaît.

Cependant, il ne faut pas accepter les forces et les faiblesses comme des

données. Elles résultent souvent des objectifs des autres. Vous vous souve-

nez peut-être encore de six sources de problèmes dont je vous ai parlé aupa-

ravant. Des idées d’objectifs que l’on a élaborées soi-même permettent de

voir les faiblesses et les forces sous un autre jour.

Et n’oubliez pas : les forces peuvent tout simplement faire un grand bond et

devenir « super forces ». Le fait de « gagner » peut par exemple se transfor-

mer en « recevoir ». De tels cas se produisent dans le monde de l’art : Frank

Sinatra ne « gagne » pas, il « reçoit » de la part de ses fidèles. On ne discute

que très rarement le prix demandé par un atelier de réparation qui dispose

d’un service de dépannage.

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Trois modes de pensée pour agir ! Réviser trois fois le mode de pensée habi-

tuel » Surmonter trois obstacles dont les racines sont en nous-mêmes ! De

cette façon il est possible de modifier et d’élargir sa propre marge de ma-

nœuvre sans attendre les grands changements structurels planifiés par les autres ! Et de reprendre l’initiative dans les années quatre-vingts en élabo-

rant de nouveaux plans sur une base nouvelle !

Réservé annotation personnelles

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Noti e iog aphi ue de l’auteu , Pete Pe utz

Né en { Prague, il a vécu la période troublée de la guerre et de l’après-

guerre à Budapest, puis à Vienne. Depuis 1948, il possède la nationalité au-

trichienne.

En , il a obtenu le diplôme d’ingénieur délivré par l’École Politechnique Fédérale de Zurich (Confédération Helvétique), avec attestation de forma-

tion spécialisée en techniques de fabrication et organisation industrielle.

Après une expérience en usine dans une petite entreprise à Milan, il est em-

bauché au siège de l’entreprise NESTLE { Vevey.

Dans un premier temps, on lui confie des missions d’organisation indus-

trielle dans le cadre de la coordination nationale des filiales, pour travailler

ensuite dans une unité de marketing au niveau mondial.

Depuis 1968, il travaille pour la Fondation BATTELLE, division européenne,

{ Genève. Pendant seize ans, il met en place un service autonome d’études

de politique et de stratégie d’entreprise d’abord pour des clients, mais aussi par la suite pour les grands projets de la Fondation.

)l s’agit de la première fondation privée dans le domaine de la recherche sur base contractuelle.

Peter Perutz a été nommé « senior research scientist » du Laboratoire de Ge-

nève fonction détenue, { l’époque, par personnes sur un total de col-

laborateurs), et la Fondation lui a décerné à deux reprises dans son rapport

annuel la mention honorifique « for the benefit of mankind » ; sur plus de

5. collaborateurs, seules quelques rares personnes ont eu l’honneur de cette distinction.

Depuis 1983, Peter Perutz se consacre davantage aux relations humaines, et

exerce en tant que masseur, rémunéré sur une base horaire. Cette activité a

donné naissance { une profession qu’il appelle « préparation aux apparitions

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publiques ». Parmi ses clients figurent des artistes de réputation mondiale,

mais aussi d’autres personnalités créatrices.

Occasionnellement, Peter Perutz a exposé ses idées dans des articles ou

profité de conférences pour présenter de façon plus synthétique des don-

nées complexes ; ses réflexions ont attiré l’attention { l’échelle nationale, mais aussi internationale.

Certains textes écrits et publiés il y a vingt ans ou plus sont en partie tombés

rapidement dans l’oubli. Depuis , ils sortent successivement de l’ombre en raison de leur valeur universelle. )ls ont permis d’engager des actions au niveau local, régional, national et même international.

Peter Perutz a guéri d’un cancer au terme de cinq années de lutte contre la maladie, se rétablit progressivement et peut à nouveau, comme il le déclare

lui-même, se sentir réellement utile.

Design et duplicata du texte

Patrick Matthias

eMail : pmatthias88@googlemail.com