Essor 80ww

Le magazine de Stratégie & Management

80

LEONI LEONI BOUZNIKABOUZNIKA

A l’origine du paradoxe, les syndicats?

DRISS OUAZZANI DRISS OUAZZANI DE DRINKSDE DRINKS

Le marché de l’alcool a la gueule de bois

ABDERRAFIA ABDERRAFIA ZOUITENEZOUITENE

La méthode Angela Merkel

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Salaires 2014Salaires 2014 La tendance

est à la baisse

2essor n°79 - Août / septembre 2013

3 essor n°80 - Octobre 2013

4essor n°80 - Octobre 2013


Pour cette rentrée 2013, l’équipe d’Essor Magazine vous off re une nouvelle formule, aussi bien du point de vue du fond

que de la forme.Premier changement: l’information vous sera désormais présentée sous une forme plus dynamique, avec une maquette plus aérée, plus légère, plus agréable. Un chan-gement qui a pour but de vous rendre la lecture plus facile, plus rapide, plus effi -cace.Second changement, et pas des moindres : toute la seconde partie de votre magazine, intitulée «To Th e Point», fera exclusi-vement place aux experts. A travers des points de vue pointus, illustrés d’exemples concrets, ils vous prodigueront conseils et «best practices»A l’origine de cette réfl exion, un constat simple. Les consultants sont les plus à même de s’exprimer sur les pratiques managériales et les problématiques que rencontrent les entreprises au quotidien.

Nous avons donc sélectionné pour cette saison une belle brochette de profession-nels, chacun expert dans son domaine, qui vous transmettront un certain savoir-faire.Bien entendu, votre magazine continuera à vous off rir une série d’articles basés sur l’actualité des entreprises, traités sous le prisme de la stratégie et du management ; des portraits de dirigeants, de managers, analyses et dossiers de fond, qui témoi-gnent de la transformation des entreprises marocaines en mutation permanente. C’est ainsi qu’ Essor Magazine traitera de la stratégie et du management sous tou-tes ses formes, pratiques et théoriques, en puisant sa matière première dans la vie des entreprises. Notre objectif n’est pas de vous délivrer des recettes toutes faites, mais de partager avec vous les expérien-ces des uns et des autres. Sans prétention aucune, nous parlerons de Stratégie & Management en disant les choses simple-ment.

Sans prétention

aucune, nous parlerons de Stratégie &

Management en disant les choses

simplement

Edito

Soumayya Douieb

[email protected]

Question de stratégie


86 Stratégie de croissance Le positionnement, au coeur de la stratégie Il y a une profusion de marques aussi bien locales qu’étrangères. Comment alors se distinguer de la concurrence?

88 Management opérationnelGrandes tendances de la fabrique de l’innovation Elle permet de créer des produits, services, ou mode de fonctionnement nouveaux, et de générer des modèles économiques créateurs de valeur.

90 Performance RHRémunération et performanceComment diagnostiquer votre système de rémunération pour en faire un levier de performance?

92 Force de venteDévelopper votre charisme en entretien commerciaux ? Il n’est pas inné, il s’apprend.

94 Developpement personnelIdentifi ez votre auditoire Les observations montrent souvent qu’il se dégage dans l’assemblée une typologie de participants.

96 Carrière 2.0Quelle augmentation pour quel profi l?Décider d’une augmentation est une des tâches les plus délicates incombant au manager.

Saga des marques100 CASIO: Au commencement, les quatre frères Kashio…

106 Perso tendances

108 Cultures

110 Business events

114 Courrier46 Stratégie

E-cigarette: Réduira-t-elle en cendres son aïeule ?

63 DossierCes entreprises qui

réussissent en régions

40 StratégieE-commerce: La boulimie

marocaine de Jumia.ma & co

84 Leviers de la performanceUne rubrique signée

Instiut Masnaoui


LEADER Moulay Driss Ouazzani DG De Drinks

Par rapport à la crise économique

et les contextes internationaux de

2012, c’est un exploit de s’en sortir avec 5% de croissance”


L’année dernière, vous affi rmiez être 3ème distributeur d’alcool au Maroc. Une année plus tard, est-ce toujours le cas?

Diffi cile à dire aujourd’hui parce qu’entre temps la société Pernod Ricard est venue s’installer au Maroc. Ce qui a pour conséquence de modifi er le marché. Et en dehors de chiff res sur cet acteur, il est quasiment impossible de se faire une idée précise de la taille de chaque importateur/dis-tributeur. Le marché ne s’est pas encore bien replacé pour avoir une bonne visibilité et les répercussions des augmentations de taxes ne sont pas encore bien assimilées par tout le monde (clients et fournisseurs).

L’arrivée au royaume de Pernod Ricard a donc remis en cause l’ordre sur le marché?

Les groupes Bourchanin et Zniber restent incontestablement les co-leaders du marché, avec le premier qui est de plus en plus présent sur les vins. Ensuite, dans les sociétés bien structurées, il y a nous et Foods & Goods juste derrière.

Pour Pernod Ricard, on attend leurs premiers chiff res pour y voir plus clair. Toutefois, Pernod Ricard reste un des concurrents à garder dans la ligne de mire.

Alexia reste-t-elle la marque phare de Drinks ?Oui, Alexia reste notre marque leader; c’est la marque qui

nous a lancés et elle restera toujours notre cheval de bataille. C’est toujours une success story; une marque inconnue qui devient la marque dominante sur le marché, fabriquée par un fournisseur français avec lequel nous l’avons créée. Alexia a détrôné les plus grandes marques internationales de vodka

sur le marché, à savoir Absolut, Smirnoff , etc.

Comment a-t-elle évolué depuis l’année dernière ?

Alexia tient encore aujourd’hui sa place de leader sur le marché des spiritueux importés.

Et en termes de proportion du chiff re d’af-faires de Drinks, maintient-elle toujours sa contribution de 35% ?

On est toujours dans les mêmes ordres. Les eaux Perrier ont également fait un bond dont on est très fi er. Nous avons en outre développé d’autres marques comme le champagne Louis Roederer, une grande maison qui nous a fait confi ance; nous avons aussi repris le cognac Courvoisier, et d’autres grandes marques in-ternationales comme Jim Beam, Larios… Cela nous a permis aussi de compenser la baisse

Le marché de l’alcool a la gueule de boisAugmentation des taxes, implantation d’un nouvel acteur, ces deux dernières années n’ont pas été de tout repos pour Drinks. Pourtant, M.D. Ouazzani assure que malgré la crise, Drinks s’en est bien sortie. ✒ Propos recueillis par Tino Sénam K. Acolatsé

BIOEXPRESS1994

Diplômé de L’ISG Paris

2004Responsable des ventes

de Drinks

2007DG de Drinks

2013Lancement de Drinks

Bartending Academy (en partenariat avec Bols, Perrier et Patron Spirit

Intl.)


entre les premiers prix et les produits haut de gamme, et de ne pas subir une chute conséquente. Bien entendu, nous ne connaissons pas une progression astronomique comme celle que nous avons connue ces quinze dernières années.

Justement, dans quelles proportions l’augmentation des taxes sur l’alcool a-t-elle aff ecté le secteur ?

Il y a eu deux augmentations de taxes en deux ans (de 50% chaque fois). Cela a créé une modifi cation conséquente du marché : la perturbation concerne surtout le choix des pro-duits, bien moins que la consommation, même si c’était le but de la décision au départ. Et ce qui est malheureux aujourd’hui, c’est qu’un consommateur qui achetait un pro-duit de marque comme Alexia, vodka fabriquée en France selon les normes internationales d’hygiène et de qua-lité, va se retourner vers des produits illicites, soit des produits issus du mar-ché parallèle, soit des produits fabri-qués localement qui sont tous sauf de la vodka.

Quelles en ont été les répercussions sur le marché et les volumes de vente ?

L’augmentation des taxes a eu un eff et très néfaste parce que forcé-ment on a perdu en volume de ventes. Toutefois, on a réussi à garder notre place de leader dans notre secteur de

marché des vodkas importées. Mais est-ce que le but des aug-mentations qui était de faire baisser la consommation d’alcool a-t-il été atteint? J’en doute fort. Au contraire, je pense même que la consommation a augmenté, mais s’est tournée vers le marché parallèle. Il y a deux ans, le marché national était très représentatif du marché international: toutes les marques in-ternationales étaient présentes, le marché était ouvert et assez clair. L’opportunité d’aller vers le marché parallèle n’était pas très intéressante pour ceux qui voulaient le faire, car l’écart de prix entre le marché parallèle et le marché formel n’était pas attrayant. Aujourd’hui, c’est le contraire.

Donc pour vous, l’objectif de ces deux augmentations est loin d’avoir été atteint?

Non, et je ne pense pas que ce soit une mesure qui ait aussi vraiment rap-porté de l’argent à l’Etat. Après deux années, l’Etat a pu faire un bilan sur les recettes fi scales liées à l’importation de spiritueux et de boissons alcooli-sées. Je ne pense pas que ce soit des re-cettes signifi catives parce que le mar-ché des spiritueux, contrairement au marché des vins locaux par exemple, représente peut-être 5 à 10 voire 15%. Donc ce n’est pas un marché si énorme que cela paraît. L’Etat a pu même perdre plus de recettes fi scales qu’il n’en a gagné, vu la baisse des volumes et l’orientation des consommateurs

L’augmentation des taxes a eu un eff et immédiat sur nos ventes mais nous avons essayé de

réagir en revoyant notre portefeuille”



vers le marché parallèle.

Vous avez également dit qu’il y a eu des pertes de ventes pour vous. Dans quel ordre?

L’augmentation des taxes a eu un eff et immédiat sur nos ventes mais nous avons essayé de réagir en fonction, parce qu’on a revu un peu notre portefeuille. On a pris des marques qui étaient incontournables, des produits un peu plus luxueux, afi n d’atténuer un peu l’impact de l’augmentation des taxes.

Il y a une chose aussi importante qu’il ne faut pas oublier, c’est que l’augmentation des taxes touche fi nalement le consommateur moyen. Car elle impacte plus les produits «premier prix» destinés au consommateur moyen plutôt que les produits de luxe et ultra-premium, étant donné que le calcul est fait sur la base de la teneur en alcool et du volume, et non sur la valeur du produit.

Quelles sont aujourd’hui les 4 ou 5 marques phares de Drinks, tous produits confondus?

Inévitablement, Alexia est première. Suivent la Vodka Sky (du groupe Campari), le champagne Louis Roederer, les eaux Perrier, Contrex et Vittel, Jim Beam, Gin Larios, Cam-pari, Les liqueurs Bols, The Macallan single Malt, la Tequila Patron, les vins domaine d’Ott, etc.

A votre avis, le lancement de la vodka Ab-solut Elyx est-il une réaction à cette réus-site d’Alexia ?

Non, l’Absolut Elyx est une vodka très pre-mium. Déjà, Absolut est un peu plus cher qu’Alexia. Nous sommes 20% moins chers et Absolut Elyx se positionne sur un autre segment de produits et vient attaquer deux produits qui sont leaders sur leur secteur de marché : Greygoose et Belvédère. Le marché marocain était de 1.000 caisses dans l’ultra-premium; il est maintenant de 5.000 caisses ultra-premium, plus de 50.000 bouteilles. C’est ce marché qu’essaie de pénétrer Absolut Elyx, un marché qui reste relativement petit. Car sur le marché de la vodka, on est à presque 180.000 caisses, tous segments confondus. La plus grande part de consommation se fait sur la vodka standard : Absolut, Smirnoff , Alexia Poliakov, etc. Il faut savoir qu’il y a des vodkas premier prix (low price), des vodkas standard, des vodkas premium et des vodkas ultra-premium. Absolut Elyx est dans la catégorie ultra-premium.

Quelle a été dans ce contexte la progression du chiff re d’aff aires en 2012 ?

On a fait une croissance de plus 5%.

Et par rapport au marché, comment qualifi ez-vous cette croissance ?

Par rapport à la crise économique et les contextes interna-tionaux survenus en 2012, c’est un exploit de s’en sortir avec un tel niveau de croissance.

Vous avez dit des eaux Perrier qu’elles ont réussi de bons scores aussi…

Perrier connaît la même croissance que les années passées. Malgré l’exercice diffi cile, on est sur une croissance de 20 à 25% cette année; ce qui est quand même assez honorable pour une année 2013 qui a été diffi cile pour tout le monde.

Par rapport à la concurrence des produits ma-rocains qui, sans être sur le même segment, sont des produits d’appel, que faites-vous ?

Nous faisons des promotions en incentive, en retail, beaucoup d’actions en grandes surfaces, avec des tombolas, etc. Nous tentons de rendre le produit plus disponible et accessible parce que dans les grandes surfaces, le produit est vu comme un produit de luxe, donc les gens ont peu de mal à aller vers l’acte d’achat. Il s’agit de familiariser les gens avec la marque pour qu’ils s’imprègnent de la marque. C’est ce qu’on re-cherche.

Parce qu’au fi nal, il n’y a pas une énorme diff é-rence de prix entre l’eau Perrier et l’eau Oulmès, par contre dans le goût, ce sont deux produits bien diff érents.

Mais quand vous dites que «vous essayez de rendre le produit plus accessible», ne ris-quez-vous pas de rompre avec cette image de produit de luxe qui est aussi un positionne-ment en soi ?

L’image du produit n’est jamais créée en grandes et moyennes surfaces: l’image du pro-

duit est créée sur l’on-trade (restaurants, cafés, hôtels, etc.), dans les établissements de luxe. En étant présent dans les minibars des plus grands hôtels, on crée cette image. Ce travail là, notre force de vente s’en occupe ainsi qu’un brand manager exclusivement dédié a ce travail.

Maintenant, notre objectif est aussi de vendre des produits. Et pour vendre, il faut faire du volume. Et le volume, on le recherche en off -trade, dans la grande distribution. Et dans la grande distribution, les marques ont besoin d’être animées Et quand les marques sont animées, cela a un impact direct sur les ventes. On se rapproche du consommateur et on met plus de disponibilité à la marque. Nous voulons que ce soit un produit assimilé et non uniquement vu comme un produit de luxe français.

ENCHIFFRES

1998 Création de Drinks

135MDH : CA de Drinks en

2012

2004 Création d’Alexia

16nombre d’arômes de la

marque Alexia


16essor n° 80 - Octobre 2013

Depuis quelques mois, les stations CMH connaissent un relooking de fond en comble (voir Essor mai 2013 page 106). Nouvelle charte, nouveau design et nouvelle appellation commerciale qui, jusqu’à aujourd’hui est restée confi dentielle. Selon un prestataire proche du groupe, la nouvelle enseigne deviendra Winxo, une fois toutes les stations rénovées. Ce relooking inter-vient à un moment où une forte rumeur sur l’entrée dans le capital de la CMH d’un investisseur asiatique se fait de plus en plus pressante. Winxo, un nom de code ou le vrai futur nom de l’enseigne commerciale de la Compa-gnie Marocaine des Hydrocarbures?

RewindRewind

CMH DEVIENT WINXO?

C’est ce que révèlent les confi dences d’un analyste du secteur. Pernod Ricard n’aurait pas encore vraiment démarré ses activités parce qu’il vient d’avoir son agrément. Le français aurait sous-estimé la durée de la procédure, même pour un groupe de cette envergure. «Du coup, ils sont plus sous-traitants qu’importateurs puisqu’ils n’ont jamais importé en direct pour l’instant. Et pour ne pas perdre leur marché, ils travaillent avec des grossistes, malheureusement pas les meilleurs».

Pernod Ricard démarre à peine…

Six collaborateurs et non des moindres ont claqué la porte du géant de l’hôtel-

lerie: la directrice commerciale d’Accor Maroc, Ghizelane Ben Sadok, la DRH, Tijania Birouk-Thé-penier (remplacée par Salim Ennaji, l’ex DRH d’Alliances) et la directrice marketing et communication Douaa Benyahya, sans oublier trois directeurs d’hôtels Ibis. En cause: un top management qui serait aujourd’hui dans une logique de résultats, et qui tranche avec le style de l’ancienne direction. Si le timing de ces départs interpelle, l’approche mise en cause n’est pas nouvelle. Sans doute que les vraies raisons sont à chercher ailleurs.

s

-aji,

Départs chez Accor

Maroc

UNE LIAISON MARRAKECH-NEW YORK!C’est une nouvelle qui fera sans doute plaisir à tous les hôteliers petits et grands de la ville ocre. Selon les professionnels, une ligne New York-Marrakech sera opérée par Royal Air Maroc dès avril 2014. La destination étant très à la mode aux Etats-Unis. Espérons que les prix ne soient pas prohibitifs et que les très attendus Boeing 787 Dreamliner soient fin prêts le jour j!

Les Morocco Awards orphelinsQui aurait cru qu’un jour Mounia Boucetta quitterait le ministère de l’Industrie? C’est aujourd’hui chose faite; elle est désormais DGA de CDG Capital. Les paris sont lancés quant aux raisons de son départ. Premier dommage collatéral: les Morocco Awards, cette grand-messe des marques marocaines dont elle est l’initiatrice.

Nicolas Péant, Dg de Pernod Ricard

17 essor n° 80 - Octobre 2013

RewindRewind

IndiKateur Emploi

Ces pourcentages sont calculés en comparaison avec la moyenne des 12 der-niers mois, sur la base de 2.675.768 candidatures et 66,066 postes sur le site

-39,43%IndiKateur candidatures

-9,85%IndiKateur postes

Les mois d’été ont été plus que calmes au niveau des candidatures: les candidats semblent avoir freiné leur rythme. Le Ramadan placé en plein milieu a sûrement une incidence sur cette baisse.En revanche, la baisse accusée sur le nombre de postes diff usés est, heureusement, proportionnel-lement moins importante, surtout visible sur des secteurs tels que le commercial, l’éducation, la gestion-fi nance ou encore la production-maintenance.

Ce n’est pas encore off iciel, mais de source sûre Al Barid Bank se prépare à lancer une nouvelle structure dédiée au transfert d’argent qui sera cha-peautée par Dassouli Habiba. Cette dernière vient en eff et de rejoindre le groupe en juin dernier après avoir été directrice générale de Western Union au Maroc. Al Barid Bank compte convertir 400 agences de son réseau, les plus modestes, pour y développer cette activité.

AL BARID BANK DANS LE CASH

Où est passé l’actionnaire de réfé-rence d’un des plus importants re-vendeurs automobiles du Royaume? Dépassé par une entreprise qui a pris une taille considérable pendant les années «fast», il croule aujourd’hui sous les dettes bancaires, et son four-

nisseur de véhicules menace de ces-ser ses livraisons au risque de voir KIA Maroc disparaître du marché. Aucune solution ne semble se pro-fi ler à l’origine, alors que la marque ne cesse de sombrer dans les classe-ments des ventes depuis trois ans.

LE TOP MANAGEMENT PORTÉ DISPARU…

TOP SECRETTOP FLOP

Sajid version écoloAllier la parole à l’acte, voilà en substance ce qu’a fait monsieur le maire de Casa-blanca, le vendre-di 20 septembre

dernier au petit matin. Il a troqué sa voiture de fonction contre ce mode de transport 100% écolo, sans doute histoire de voir si tout va bien. Car a priori ce n’est pas un coup de com’, même si le projet du tramway reste le plus emblématique de son mandat.

Fagor revoit sa copieEn 2012, Lionel Lemaire, le DG de Fagor Maroc, aff ir-mait vouloir créer une plate-forme industrielle low cost et recruter

un tiers d’ouvriers en plus, pour devenir un hub à destination de l’Afrique et de l’Europe du Sud (Essor n°65). Aujourd’hui, il arrête totalement l’unité de production de Mohammedia et licencie 65 personnes.


LA 301 A FAIT SON EFFET Sopriam comptait sur la 301 et la C Elysée pour doper ses ventes, bien que les deux marques accusent un certain flé-chissement, à savoir - 15% pour Peugeot et 3% pour Citroën à fin août 2013, sur un marché à -7%. «Cependant, sur le seg-ment de la petite voiture, sur lequel feues la 206 et la 207 réali-saient de bonnes performances, la 208, mais surtout la 301 fait mieux, avec à elle seule 200 unités

vendues par mois. Quant à la C Elysée, elle a largement

contribué à atténuer le choc de la baisse avec 100 ventes men-

suelles», dixit le management.

Lu, vu , entendu

ABSENTÉISME, LA FAUTE À QUI ? L’Economiste, dans sa publication du 23 septembre, évoque le phéno-mène d’ab-sentéisme au sein de l’entreprise et qui, en plus de coûter cher à celle-ci en termes de réorganisation du travail, a coûté 98 millions de dirhams à la CNSS en 2011. Y a-t-il beaucoup d’entreprises où il fait bon vivre ?

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DES CHAÎNES PRIVÉES, MAIS POUR QUEL MARCHÉ ?Un représentant du Conseil de la concurrence a déclaré sur Atlantic Ra-dio qu’il fallait encourager la création de radios, de maisons de production et de chaînes de télévision privées. Cette recommandation serait-elle judi-cieuse en cette période de crise où les annonceurs se font rares?

RewindRewind

NABIL SEBTI RÉTORQUE À LA FNTC’est lors de son passage à l’émission Eclairages sur 2M que Nabil Sebti, DG de My Deal, rétorquait aux menaces de poursuites judiciaires émises par

le DG de la FNT. «Nous ne faisons pas de e-com-merce ou de la

vente en ligne, nous faisons de la diff u-sion d’off res promotionnelles, comme il serait le cas quand vous faites une promotion sur un 4/3 dans la rue», avance-t-il à Ouadih Dada. Il aff irme que ses clients sont les commerçants et non le consommateur final.

Le 23 septembre 2013, le groupe BlackBerry annonçait un ac-cord pour son rachat par le fonds d’investissement canadien Fairfax, premier actionnaire du groupe avec 10″% des parts. Et les réactions ne se sont pas fait attendre. En eff et, l’annonce a fait boule de neige sur la Toile et les réseaux sociaux. Et les illustrations n’ont pas manqué d’imagination: l’ancien numéro un des Smartphones était tantôt dans un cimetière, tantôt entouré d’autres téléphones comme pour une veillée funèbre. Et sur les réseaux sociaux marocains, c’est le regrettable service BBM qui manque le plus !

Nawal Laâziz

à CFG GroupL’«eff icace» Nawal Laâziz, comme nous l’avions sur-nommée dans notre numéro d’octobre 2012 (« La dream Team d’Alliances» N°69), vient de se faire une place dans l’organigramme de CFG Group, dont elle est désor-mais directrice marketing et communication.

Rappelons que Nawal Laâ-ziz avait quitté le groupe Alliances après avoir occupé le poste de chargée de mission, puis direc-trice de la commu-nication à partir de 2011. Aupa-ravant, elle est passée par la SG, Upline, et la Comanav.


Comment se conçoit la rémunération d’un dirigeant ?Généralement, la rémunération d’un dirigeant se compose de trois parties: une partie fi xe qui représente 50% de la rémuné-ration totale, du variable à court terme et du variable à moyen/long terme (3 à 5 ans, composé de stock-options, actions gratui-tes) pour 25% chacun. Dans les sociétés les plus importantes, les proportions atteignent 1/3 pour chaque partie de la rémunéra-tion, l’objectif de cette organisation de la rémunération étant de retenir le dirigeant et d’aligner sa rémunération sur la création de valeur dans l’entreprise.

Et comment mesure-t-on cette création de valeur ?On peut mesurer cette création de valeur à travers le cours de Bourse de la société (si elle est cotée) ou à travers des indicateurs internes de performance comme le cash-fl ow, la rentabilité des capitaux employés, la marge interne, etc.

En quoi la rémunération est-elle un processus de stratégie et management ?C’est un processus de stratégie et management parce qu’elle per-met à l’employeur de se donner une marge de manœuvre sur la fi xation des objectifs et des critères de mesure, notamment dans la partie variable. En eff et, vous allez décliner tous les indicateurs de performance de l’organisation dans les critères de rémunéra-tion variable.

Le «Say on Pay» est aujourd’hui en vogue. Pourtant ce dispo-sitif s’est révélé ineffi cace quant à éviter les fortes rémunéra-tions de dirigeants !Le «Say on Pay» (pratique par laquelle les actionnaires d’une en-

treprise ont le droit de voter sur la rémunération de leurs diri-geants) est une pratique qui commence à peine à voir le jour dans les entreprises. Il est diffi cile de dire donc qu’elle est ineffi cace. Ce qui est sûr, c’est qu’elle sera incontournable. On (les actionnaires) ne pourra plus dire «on ne sait pas comment sont fi xées les rému-nérations des dirigeants».

Quels sont les éléments qui aff ectent la décision d’accorder ou non des augmentations de salaires ?D’une part, il y a les enquêtes de rémunération sur lesquelles se basent les entreprises. Ensuite, vient l’infl ation. Et enfi n, le fait de vouloir positionner l’organisation à un certain niveau afi n de res-ter attractive et compétitive pour attirer les meilleurs profi ls dans l’organisation.

Vous avez déclaré, lors d’une conférence, «qu’il ne faut pas institutionnaliser la rémunération». Est-ce à dire que les grilles de salaires sont désormais obsolètes ?Non. A côté des grilles salariales, il doit toujours y avoir des in-dicateurs dynamiques, des éléments qui paient et surpaient l’at-teinte ou le dépassement des objectifs. Cela existe déjà d’ailleurs, mais prendra davantage d’ampleur avec le temps.

Doit-on toujours expliquer la contrepartie de la rémunéra-tion aux salariés ?C’est nécessaire. Mais il faut mentionner qu’il faut un grand ni-veau de maturité dans l’entreprise pour communiquer sur la ré-munération. Pour cela, la direction doit s’assurer, d’une part, que les gens peuvent comprendre et, d’autre part, qu’ils puissent voir la formation de leur rémunération.

Qu’est-ce qui détermine in fi ne la décision d’augmenter ou non les salaires d’un salarié ?La pratique, c’est d’abord un entretien d’évaluation sur les com-pétences et les performances du salarié. Un entretien auquel il faut ajouter ce qu’on appelle une «people review» qui consiste à poser un regard transversal sur les performances du salarié dans l’équité. Il va de soi qu’il faut faire comprendre à chaque salarié pourquoi il a été ou non augmenté.

INTERVIEW Jean-Pierre Magot, Partner & Leader de l’activité conseil en Rewards, Mercer

A CÔTÉ DES GRILLES SALARIALES, IL DOIT TOUJOURS Y AVOIR DES INDICATEURS DYNAMIQUES, DES ÉLÉMENTS QUI PAIENT ET SURPAIENT L’ATTEINTE OU LE DÉPASSEMENT DES OBJECTIFS“


Acteurs

La méthode Angela Merkel…Abderrafie Zouitene DG de l’ONMT)

A peine deux mois à la tête de l’ONMT que Abderrafie Zouiten crée le buzz par

ses décisions, tout comme son départ de la RAM en a surpris plus d’un…

BIOEXPRESS1990Intègre la RAM

1992 Représentant de la RAM à Casablanca

2000 Représentant de la RAM à Paris

2004Directeur commercial de la RAM

2006Nommé vice-président de la RAM

2013Nommé DG de l’ONMT

Arrivé à l’heure et très avenant envers les journalistes, Abderra-fi e Zouiten entame sa

première sortie médiatique comme s’il avait été rompu à l’exercice depuis toujours. L’enthousiasme de l’assistance est palpable: tout le monde at-tend avec impatience le speech de l’ancien numéro deux de la RAM qui, aujourd’hui, tient les rênes de l’Offi ce national ma-rocain du tourisme (ONMT). Si ce n’est son démarrage avec un solennel «Bismillah Errah-man Errahim», digne des hauts commis de l’Etat, son discours ne décevra pas. Et pour cause, cet homme de 58 ans qui a passé plus de 20 ans au sein de

la RAM maîtrise son art. Beau-coup le voyaient plutôt à la tête de la compagnie aérienne nationale. «Je le vois bien reve-nir à la RAM après un mandat de 4 ou 5 ans à la tête de l’Offi ce. Peut-être retrouvera-t-il une compagnie nouvelle? Qui sait? Vous savez, les professionnels le réclamaient depuis des années. Certains le voyaient déjà à la tête de l’ONMT, il y a cinq ans», déclare Othman Cherif Alami, PDG d’Atlas Voyages, qui l’a connu depuis qu’il était repré-sentant de la RAM à Casablanca en 1992. En attendant, Abder-rafi e Zouiten prend en charge l’ONMT qu’il veut «restructu-rer» pour renouer avec de vrais bons résultats. D’ailleurs, sa no-

mination se serait décidée en haut lieu.

Les professionnels l’apprécient, mais attendent beaucoup de lui «Ce qui m’impressionnait chez lui c’était son patriotisme et son engagement profond lorsqu’il s’agissait de défendre les inté-rêts de la compagnie nationale et, au-delà, du pays», témoigne Raja Bensaoud, enseignante, consultante en communica-tion stratégique et directeur communication de Royal Air Maroc de 1995 à 2012. «Sa ca-pacité d’écoute des profession-nels est admirable. Il ne prend pas seul les décisions, mais tou-jours en concertation avec les


me discret. D’ailleurs ce lauréat d’HEC Paris balaiera plus tard d’un revers de la main notre demande d’interview pour un portrait prétextant vouloir tra-vailler loin des feux des pro-jecteurs. «Je ne veux pas faire beaucoup d’articles», argue-t-il.

Un homme de réseauxIl est vrai qu’Abderrafi e Zouiten n’a pas besoin de médiatisa-tion. Il est réputé pour être un homme de réseaux et perçu comme quelqu’un qui peut ouvrir des portes aux niveaux national et international. «Il a la particularité de connaître les gens qui font le tourisme et qui y travaillent dans le privé ou le public», témoigne le PDG d’At-las Voyages. Après le bureau, ses rencontres avec la sphère

du pouvoir et des aff aires conti-nuent. On l’a en eff et retrouvé dans la soirée organisée, à la mi-septembre, par les proprié-taires du Selman Marrakech en pleine discussion avec les pro-fessionnels. «Nous sommes très heureux que ce soit quelqu’un de l’industrie du tourisme et de la RAM qui prend les rênes de l’ONMT. Il a une très bonne vision du tourisme et a promis de nous aider à commercialiser le Selman et l’originalité de la destination», confi e Abdeslam Bennani-Smirès, administra-teur-directeur général du Sel-mane et fi ls de l’ex-patron des patrons, Abderrahmane Benna-ni-Smirès, que Zouiten connaît depuis longtemps. Dans sa

manière de gérer, cet originaire de Fès rappellerait même à cer-tains la méthode de la chance-lière allemande Angela Merkel. «Comme elle, il prend du recul avant d’agir. Il va aussi faire le ménage à sa manière. Les gens qui ont été mis au placard il y a un ou deux ans auront la possi-bilité de s’épanouir à nouveau dans le travail. Les collabora-teurs ineffi caces seront limogés. Mais il y aura tout de même des obstacles sur son chemin, car l’administration n’est pas toujours facile à gérer», clame Cherif Alami. Ses ex-collabo-rateurs restent confi ants par rapport à sa capacité à gérer les situations diffi ciles. «Doté d’une forte personnalité, il a l’art, face aux diffi cultés, de concevoir des solutions qui fonctionnent et de les mettre en application avec succès. Abderrafi e Zouiten est aussi un manager qui rassure. Je l’ai vu dans des moments cru-ciaux, où la RAM était en grande diffi culté, garder une confi ance inébranlable dans l’avenir de la compagnie et rassurer par sa sa-gesse, son expérience et son en-gagement», atteste Bensaoud. Abderrafi e Zouiten incite aussi ses collaborateurs à suivre ses pas. «Quand vous rentrez dans son bureau, vous voulez auto-matiquement donner le maxi-mum de vous-même», dévoile un partenaire. On avait réelle-ment besoin d’un leader charis-matique, particulièrement après quelques mois passées sans di-recteur général suite au départ de Hamid Addou», affi rme un cadre de l’ONMT. Humble et d’une grande gentillesse et dé-licatesse selon les profession-nels, il va aux détails des dos-siers. «Il n’est pas de ces hommes de l’administration qui font de grands discours dénués de sens. Il s’est réuni avec les profession-nels quelques jours après sa no-mination. Ce n’est pas quelqu’un

Sa capacité d’écoute des

professionnels est admirable

parties concernées. Il se fi xe des objectifs et a toujours l’œil sur le tableau de bord. Il est concret, loin du stéréotype du responsa-ble de l’administration qui tient de beaux discours», déclare un de ses partenaires dans le tourisme. Deux mois après sa nomination, les décisions pleu-vent. La première est relative à la fermeture des délégations de l’ONMT à Dubaï et Vienne qui seront rattachées à celles des pays limitrophes, à savoir l’Ara-bie Saoudite et l’Allemagne, pourvoyeurs d’un plus grand nombre de touristes. Zoui-ten pense également à ouvrir une délégation en Afrique de l’Ouest. Abidjan, Libreville ou Dakar sont envisageables. Sao Paulo au Brésil est, selon lui, une délégation potentielle vu que la RAM la relie à Casablan-ca par un vol direct depuis peu. Les ressources humaines sont également sur la liste des «prio-rités prioritaires» de Zouiten. Cet homme, dont Hamid Ben-tahar, vice-président de Sofi tel Afrique, dit qu’il est doté d’un franc-parler et d’une ouverture d’esprit certaine, assainis à sa manière. Dernière décision en date, celle d’avoir remercié le délégué de l’ONMT à Paris. «En plus des contre-performances du marché français, premier émetteur du tourisme national, l’ex-délégué de l’ONMT à Paris, et patron d’une agence de conseil en communication, marketing et publicité, est soupçonné de confl it d’intérêts. Une enquête a été, de ce fait, ouverte», peut-on lire dans la presse natio-nale. Celui qui a dirigé la RAM avec Driss Benhima pendant plusieurs années n’aime pas la paresse ni l’abus de pouvoir. «Il devra aller sûrement, mais mo-destement dans l’appropriation des succès et résultats», assure Cherif Alami. En tout cas, Ab-derrafi e Zouiten reste un hom-

qui tourne autour du pot et met plusieurs mois pour prendre une décision», certifi e ce profession-nel. Saura-t-il pour autant gérer un offi ce en mal de ressources fi nancières suffi santes et hu-maines compétentes? «En tout cas, à la RAM, il a su mettre en place une nouvelle culture com-merciale plus orientée clients et basée sur la production de résul-tats et l’effi cacité. Il négocie avec fermeté, sait convaincre tout en respectant son interlocuteur», résume Bensaoud. D’ailleurs, c’est en d’excellents termes qu’il a quitté son ancien em-ployeur. Pour preuve, la RAM et l’ONMT travailleront plus que jamais main dans la main et s’apprêteraient même à faire de grandes annonces très pro-chainement…

Par Wiam Markhouss

«Certains le voyaient

déjà à la tête de

l’ONMT, il y a cinq

ans»Othman Cherif Alami,

Atlas Voyages

«A la RAM, il a su

mettre en place une

nouvelle culture

commerciale plus

orientée clients»Raja Bensaoud,

Cap Strat

Acteurs


Ozone: la marocaine qui fait trembler Sita El Beida et Tecmed

Aziz El Badraoui PDG d’Ozone

Quatre années après s’être introduite dans le secteur de la gestion

déléguée, cette entreprise marocaine est en passe de détrôner les

groupes internationaux leaders sur le marché. Le secret de son big

boss: un rapport qualité/prix défiant la concurrence, son savoir-faire et

ce management qu’il décrit lui-même comme «cool». Portrait.


BIOEXPRESS1999DESS en gestion des déchets solides, partenariat entre l’Université Mohammed V Rabat et l’Université de Bayhout Allemagne

1999Chargé d’études et du démarrage des projets de gestion déléguée au Cabinet S.E.G.U

2002 Directeur d’exploitation Veolia (Oujda, Safi et Fès)

2004 Directeur des exploitations de GMF

2008 Création d’Ozone

2009 ■ Directeur Développement et Moyens Généraux du Groupe Pizzorno ■ Doctorat en gestion des déchets solides

2009-2010 Directeur Général de la société CMER Fès

2010 Entrée dans la gestion déléguée

Quatre années après s’être introduite dans le secteur de la gestion dé-léguée, cette entreprise

100% marocaine est en passe de devenir première devant les groupes internationaux forte-ment ancrés dans le marché. Le secret de son big boss: un rapport qualité/prix défi ant la concurrence, son savoir-faire et ce management qu’il décrit lui-même comme «cool». Portrait.De ses premières années où il «quémandait» une rallonge de ligne de crédit d’à peine 3.000 dirhams à son présent où ce sont les banques qui se bous-culent devant sa porte pour lui proposer des lignes de caution-nement de 20 millions, Ozone et son patron ont parcouru un long chemin. «Le bilan n’est pas que positif, il est excellent, juge Aziz El Badraoui. Nous som-mes aujourd’hui 2ème derrière Sita El Beida et devant Tecmed, 3ème sur le marché national», révèle-t-il non sans fi erté. Et la montée n’est pas près de s’ar-rêter. «Nous comptons devenir leader du marché dans les trois années à venir en décrochant des contrats à Casablanca et Marrakech. Je me suis lancé comme défi de décrocher la part de marché majoritaire dans la gestion déléguée au Maroc. Nous sommes deuxième aujourd’hui et il ne reste que la première place à conquérir», décline-t-il. C’est donc très confi ant et dé-contracté qu’il nous reçoit. Si décontracté qu’il ne s’embar-rasse pas de garder ses chaus-sures au pied du bureau. «Je n’aime pas la cravate et je ne la mets que pour des réunions ou des occasions importantes. Mais au bureau, je m’en passe. Il en est de même pour les chaussures: je m’en débarrasse dès que je peux et je me déchausse toujours au bureau», confi e El Badraoui. Tout un contraste avec son di-

recteur général dont, dit-il, «ne se sépare jamais de sa cravate», marqué qu’il est par son passé d’ancien cadre bancaire.

«Toute une vie dans les déchets»Entrée concrètement sur le marché de la gestion déléguée en janvier 2010, Ozone détient aujourd’hui 22 contrats dont 19 sont déjà opérationnels. Auparavant, Aziz El Badraoui crée Ozone en 2008, avec qua-tre femmes de ménage. A cette époque, l’entreprise s’était spé-cialisée dans le nettoyage des locaux publics et industriels et dans le gardiennage. «On a com-mencé tout petit, avec de petits marchés de nettoyage dans les

administrations publiques, des marchés de 400.000 dirhams, de 600.000 dirhams au grand maximum. Puis, petit à petit, on a gagné marché après mar-ché», avance le patron. Mais El Badraoui ne pouvait se can-tonner à cette activité, lui qui a obtenu un DESS en gestion des déchets solides en 1999. Il en-trevoit dans la gestion déléguée auprès des villes, une extension naturelle de ses activités de nettoyage. Lui qui affi rme avoir eu l’idée de créer sa propre en-treprise dès la troisième année après son DESS, soit en 2002, a dû patienter pour rassembler ses forces et acquérir du savoir-faire et de l’expérience dans le

domaine. Le souvenir de ses débuts laborieux dessine un sourire de fi erté et de revanche sur son visage. «Je me suis lancé avec les économies faites durant mes années de salarié. Les in-vestissements dans ce secteur sont très lourds. L’entreprise a bénéfi cié du fi nancement et d’un accompagnement des banques. Mais pour cela, il a fallu hypo-théquer ma maison. J’ai mis tous les œufs dans le même panier et c’était assez risqué», se souvient-il. D’ailleurs, raconte-t-il, ma femme avait peur qu’on fi nisse à la rue. «Elle me disait, «je suis sûre qu’on va se retrouver un de ces jours dans la rue». Et quand nous avons eu notre fi lle, «elle s’est dit qu’on s’y retrouverait toujours, mais cette fois-ci avec une autre personne à charge que nous». Mais, grâce à Dieu, nous avons connu succès après succès pour en être à ce point aujourd’hui», se rappelle le pa-tron d’Ozone. Cet amateur de photographie, qui tient soigneu-sement posé sur son bureau un appareil photo numérique Ca-non 1100D, aurait-il eu une vue de son présent au moment où il se lançait dans son aventure solitaire? Car «le fonceur qui aime les défi s», comme le défi nit M’hamed Karimine, président de la commune de Bouznika, n’a pas eu la tâche facile, lui un citoyen ordinaire issu d’une fa-mille modeste et parti de rien. Quand il se lance fi nalement début 2010 dans la gestion déléguée des déchets des vil-les, les marchés n’hésitent pas à tomber… puis s’enchaînent: Oulad Frej (El Jadida) pour 1,5 million de dirhams, Bensli-mane pour 10 millions, Saïdia pour 8 millions, Fès (quelques arrondissements d’abord) pour 35 millions, puis un deuxième contrat à Fès pour 95 millions, Laâyoune pour 15 millions, Ra-bat, Salé, etc. Aujourd’hui, les

Mon directeur développement

était mon ex-encadrant quand j’étais stagiaire à

BMCE Fès

contrats de Fès, Rabat, Salé et Laâyoune pour 235 millions au total ne représentent pas moins des deux tiers de son chiff re d’aff aires. Fès, à elle seule, fait le tiers avec ses 140 millions de chiff re d’aff aires annuel. Et tout cela sans négliger les «petits et moyens marchés» qu’Ozone ra-fl e également. De quatre fem-mes de ménage à ses débuts, Ozone en est aujourd’hui à plus de 3.000 employés, 400 véhicules toutes catégories et


Acteurs

120 ânes. «C’est le seul moyen de collecter les déchets dans la mé-dina de Fès. C’est une spécifi cité dans cette ville», se justifi e-t-il. Entre temps, le patron d’Ozone (en tant que personne physi-que) s’allie à la CMER (une des sociétés 100% marocaine du marché, à l’instar de SOS, Casa Technique, Tout Propreté) pour répondre en groupement aux appels d’off res de gestion délé-guée. Mais le partenariat tourne court. Les deux partenaires ne sont pas arrivés à se mettre d’accord sur un certain nombre de points et chacun est parti de son côté. «Tant mieux», s’écria certainement El Badraoui et ce, pour une simple raison: «j’ai eu le poste de DG de CMER quand on a conclu ce partenariat. Mon souci à ce poste, c’était que le développement de la CMER ne pouvait se faire qu’au détriment d’Ozone qui avait déjà à cette époque les marchés d’El Jadida et de Bouznika. Je suis parti donc pour permettre à mon entreprise de se développer sur le marché», explique le PDG d’Ozone Groupe. Les contrats s’enchaînent donc. Mais, re-connaît-il, «les circonstances ont aussi joué en notre faveur», évo-quant les retraits de Veolia et de GMF qui ont ouvert les portes des marchés à Rabat, Salé et Fès. Karimine ne croyait pas si bien dire quand il témoignait que «Badraoui a la baraka». Mais pas que la baraka.

Veolia, GMF, Pizzorno n’ont pas de secret pour luiLe secret de sa réussite, il le présente lui-même en quatre points. D’abord, son savoir-faire et sa propre expertise dans le domaine, notamment avec son doctorat obtenu en 2009 en gestion des déchets solides. Ensuite, le profi l de

ses collaborateurs, tous cadres experts dans leur domaine et ayant déjà fait leurs preu-ves. D’ailleurs, il n’hésite pas à piocher chez la concurrence ces profi ls qu’il prend soin de bien cibler à l’avance. Puis, une équipe jeune et dynamique. Et enfi n, une présence et un suivi sur le terrain, une grande atten-tion accordée au contrôle de la qualité de ses prestations. Mais aussi ce retournement de men-talité en faveur des entreprises marocaines qu’est la fi n de cette mode qui consistait à voir dans un groupe multinational un gage de qualité. «Les Marocains se sont rendu compte que les entreprises nationales peuvent faire le travail et même le faire mieux que les entreprises étran-gères», se réjouit El Badraoui. Karimine appuie cette thèse en expliquant qu’un de leurs avan-tages est qu’ils connaissent le problème des grands délégatai-res: une diffi cile adaptation aux conditions de travail au Maroc. Et le fait qu’Ozone soit une en-treprise 100% marocaine lui épargne ce problème. Mais, en dehors de cela, il y aussi son

management qui facilite la tâ-che. «On n’a pas besoin d’avoir à chaque fois recours à la di-rection générale quand il y a un problème dans une commune. Il y a un responsable d’exploi-tation par collectivité qui a un large pouvoir décisionnaire qui peut vous répondre du tac au tac pour solutionner un problème», poursuit Karimine. Alors, les accointances qu’on lui a prêtées pour avoir accès aux diff érents marchés, il les met sur le comp-te des coups bas venus des

autres compétiteurs du secteur qui favorisent la propagation de ces rumeurs. «C’est la taxe de la réussite», exhale-t-il, pour ne pas dire «la rançon de la gloire». Car il ne saute pas ou peut-être pas encore sur la table. «On m’a

accusé d’être associé aux mai-res et prêté des relations avec des personnalités du pays pour avoir des contrats. Quand on est issu d’un milieu modeste et qu’on arrive à réussir, il faut être prêt à subir ce genre d’attaques. Mais la caravane passe, les chiens aboient», conclut-il à propos des polémiques qu’il y a eu sur l’ori-gine de son argent et ses diff é-rents succès. Ces succès, ce sont quatorze années passées en tant que salarié dans le secteur. Et de commencer par cette anecdote. «Chez GMF à Fès, je me suis re-trouvé à tout faire, du coursier jusqu’à directeur d’exploitation, en passant par la communica-tion. Cela m’a permis de toucher à toutes les fonctions de l’entre-prise et de maîtriser les rouages du secteur». Sans compter ses passages à Veolia, Pizzorno, Tecmed, SEGU (bureau d’étu-des) qui l’ont rendu très polyva-lent. En faisant ses armes dans ces grandes multinationales qui aujourd’hui souff rent de sa présence, Aziz El Badraoui a patiemment préparé sa propre entreprise. Mais, avoue-t-il en plus, une des raisons pour les-

Nous comptons devenir leader du marché dans les

trois années à venir

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Le Groupe Ozone, comprend au total 4 entreprises: Ozone Environnement et Services (la première et plus importante); Inès Chantier (collecte et la gestion des déchets industriels); Ozone Eco Tri, dédiée à l’activité de tri et de récupération des PET; et Ozone Sud, qui s’occupe des marchés dans la région du Sud (Sahara) pour profi ter des

avantages fi scaux de la région. Aziz El Badraoui s’est aussi lancé dans la gestion des décharges publiques, en partenariat avec le groupe allemand, AWN, pour décrocher des contrats. «C’est un partenariat où nous partageons tout, à part égale, que ce soient les investissements ou les marges», précisait El Badraoui à un confrère.

Fiche technique

quelles Ozone réussit le mieux, c’est son rapport qualité/prix: les mieux disants sur l’off re technique et les moins disants sur la partie fi nancière. Com-ment donc y arrive-t-il? «Cela dépend du type de charges que vous avez. Un directeur chez moi me coûte au maximum 30.000 dirhams par mois. Mais chez les groupes internationaux, ils ont plein d’expatriés. Et un seul peut coûter jusqu’à 150.000 dirhams par mois. Vous comprenez que cela ait une incidence sur les of-fres fi nancières!», explique El Badraoui. Sans oublier ce ma-nagement qui se retient d’avoir des lignes hiérarchiques fi gées, mais favorise à la place un esprit de famille entre dirigeants et employés. Aujourd’hui en bon-ne position sur le marché natio-

nal, il songe à l’international.

Un têtu à la manœuvreSon ami pense qu’il devrait aller à l’international, même s’il n’est pas encore leader sur le marché national. «Rien ne l’empêche d’aller vers d’autres marchés, notamment vers l’Afrique sub-saharienne tout en continuant

à se développer sur le marché marocain», explique M’hamed Karimine. Lui n’entrevoit l’in-ternational qu’une fois qu’il aura pris pied ferme sur son marché. «Nous avons l’intention d’aller sur le marché africain et dans des pays du Golfe comme l’Arabie Saoudite. Mais cela ne se fera qu’une fois qu’on aura la

grande partie du marché maro-cain», avance El Badraoui. Lui-même qui se défi nit comme quelqu’un de «têtu» qui lorsqu’il se trace une ligne d’actions fait tout pour la suivre à tout prix, réussira-t-il cet autre challenge qu’il s’est lancé? Jusque-là, son historique et ses réussites plai-dent en sa faveur. Son banquier, M. Chefchaouni, directeur de l’agence principale de Crédit du Maroc à Rabat (Allal Ben Abdallah) dont Ozone est client témoigne que «Badraoui est un homme qui respecte ses rendez-vous et ses engagements». Et vraisemblablement cela paye: il est patiemment arrivé à bout du premier grand mouvement so-cial ayant secoué Ozone jusqu’à la mi-septembre .

Par Tino Sénam K. Acolatsé

Acteurs


Acteurs

De la médecine au Web, il n’y a qu’un pas

Anas El Filali DG et fondateur d’Ineped et Lorem

Avec 13.000 followers sur Twitter et 15.000 abonnés

sur sa page Facebook, Anas El Filali est le Marocain le

plus suivi de la Twittoma et de la Blogoma. Et il a su en

faire une véritable machine à fric.

Serial entrepreneur, c’est le surnom que certains s’amusent à donner à Anas El Filali qui, lui,

se qualifi e plutôt de serial pas-sionné. Et pourtant, ce tren-tenaire qui n’a jamais étudié d’économie ou de manage-ment, - puisque c’est vers la médecine qu’il se dirigera après son baccalauréat-, a déjà quatre créations d’entreprise à son ac-tif. «J’étais, pour je ne sais quelle raison, un élève brillant, ce qui m’a permis de faire des études de médecine que je voulais faire de-puis tout petit. Avec pour prin-cipal moteur pouvoir aider mon prochain», raconte-t-il. Mais les études de médecine, bien qu’elles passionnent notre en-trepreneur en herbe, n’étaient pas suffi santes. Ne voulant plus vivre au crochet de ses parents et avide d’autonomie et d’indépendance, il décide de se lancer dans le business, et jonglera entre des aller-retours à Hong-Kong et ses stages à l’hôpital. Il a démarré avec les accessoires de téléphonie mo-bile, via une entreprise du nom de Slofty SARL. Mais une fois que ce domaine a commencé à piquer du nez, soit après cinq années d’activité, il s’est tourné vers le recyclage de toners et de cartouches d’imprimantes. Un commerce parfaitement lé-gal qui lui aura permis, en plus d’apprendre les fi celles du mé-tier, de vivre royalement durant toutes ces années de médecine, des études qu’il a parfaitement réussies au passage puisqu’il obtiendra son diplôme en 2007. «C’est un véritable passionné, et il croit en ce qu’il fait. Bien qu’il ait réussi dans beaucoup de do-maines, Anas n’a jamais eu la grosse tête», affi rme Soufi ane El Filali, petit frère et jeune associé d’Anas. Mais pas que ça, ce passionné de nouvelles


enfants, se rappelle sa toute première histoire avec Internet au Maroc. Puisque c’est à l’hô-tel Sheraton de Casablanca, le seul cyber espace de l’époque, qu’il allait se connecter; une heure de connexion à Internet coûtait cent dirhams. Et sa pas-sion pour les nouvelles tech-nologies l’accompagnera et de-viendra son gagne-pain jusqu’à aujourd’hui et ce, avec deux entreprises qui y sont entière-ment dédiées, à savoir INEPED et LOREM. «C’est un acharné du travail; il bosse 18 heures par jour, en plus d’être sur plusieurs projets en même temps. Il est en perpétuelle réfl exion et à la re-cherche de plus d’innovation», affi rme son jeune frère. La première entreprise se défi nit

comme étant à mi-chemin en-tre une web agency et un cabi-net conseil en stratégies, déve-loppe et réalise des stratégies d’e-Infl uence dans l’univers du social média. A titre d’exemple, l’opération Dir Iddik d’Inwi. Lo-rem, de son côté, est spécialisée dans le brand content dans le Web dans le but de générer plus de trafi c. D’ailleurs, la fi rme ma-rocaine a réussi à déployer des solutions en «Brand content» pour des grandes marques au Maroc, en Afrique et dans la région MENA. «Actuellement, nos plateformes attirent un mil-lion de visiteurs par mois sur

le Web», affi rme Anas El Filali dans ce sens. Un business qui rapporte un chiff re d’aff aires consolidé de près de 6 millions de dirhams, mais Anas Filali tait jalousement le nom de ses clients.

Le Big Brother national et son e-orgasmeMais au-delà de son activité professionnelle, Anas El Filali est également connu comme étant le Big Brother marocain. En 2009, il lisait beaucoup Georges Orwell et s’en est ins-piré pour aller à contre-courant de l’image du Maroc que l’élite marocaine, celle des salons feu-trés de Rabat, renvoyait à l’in-ternational. Il décide de mettre en ligne son propre blog : Ener-gumène! «Mon tout premier article mis en ligne évoquait l’af-faire du Sahara. Un papier visité quarante fois au cours de la pre-mière journée, ce qui m’a rendu particulièrement fi er pour une toute première fois. Mais c’était avant que je ne me rende comp-te qu’il s’agissait de ma propre adresse IP qui revenait à chaque fois, puisque je passais et repas-sais tout au long de la journée», ironise-t-il. Bien que cette aventure se soit achevée aujourd’hui, ledit blog a été désigné meilleur blog du Maroc en 2010, après quoi, il a décidé de révéler son identité. «Au-delà du fait que j’apprécie Anas EL Filali, il a réellement été avant-gardiste au niveau de la Twitoma et de la Blogoma. Réussissant ainsi à assoir une véritable notoriété, friendly de surcroît, notamment dû à son patriotisme indéfectible. «Un attachement à sa patrie qui lui a valu de nombreux reproches et critiques. Mais il a su rester constant sans changer ses pri-ses de positions», précise Khalid Baddou.

BIOEXPRESS1997Débute ses études de médecine

2000 Fonde Slofty SARL

2006 Cromar voit le jour

2008 MBA à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, Paris

2011 Crée Ineped

Son business lui rapporte 6 MDHS,

mais Anas Filali tait jalousement le nom de certains de ses

clients

technologies et de Web en fera par la suite un véritable métier comme le souligne Khalid Bad-dou, ami et acteur majeur de la Twittoma: «Au niveau profes-sionnel, il a su faire du Web un métier à part entière, alors que d’autres le considèrent comme quelque chose de complémen-taire».

Un geek depuis toujours !Avant même d’obtenir son doc-torat de médecine, Anas El Filali a été approché par des investis-seurs français pour la création d’une entreprise spécialisée dans le développement de nouveaux médicaments, pour la schizophrénie et des cancers au stade 4. L’entreprise Cromar, Clinical Research Organisation Maroc est un projet qui allie par-faitement ses deux passions la médecine et l’entrepreneuriat. Une expérience qui lui a aussi permis d’exercer ses talents de geek, une autre de ses passions. «Nous avons réussi à créer un système qui permet de maîtri-ser et d’informatiser les process d’administration des médica-ments. Une maîtrise qui permet notamment d’éviter les erreurs humaines, fréquentes dans ce genre de manipulations», préci-se Anas El Filali. Une fi erté pour ce dernier, puisque ce système, entièrement pensé et créé au Maroc, est conforme au Clinical Repport Form aux Etats-Unis. Cependant l’aventure Cromar ne durera que 3 ans, puisque malgré l’aval du comité éthi-que de Casablanca, des confl its d’intérêts entre les professeurs du CHU, l’hôpital lui-même et le manque de législation en matière de tests cliniques, ont eu raison de la fi rme. En évo-quant cette expérience et toute l’avancée technologique qui l’a accompagnée, notre entrepre-neur précoce et papa de deux

La même année, Anas El Filali a refait parler de lui après avoir révélé l’origine d’une photo d’enfants palestiniens blessés qu’un quotidien espagnol avait publiée comme étant des en-fants sahraouis. «En voyant cet-te photo j’ai d’abord été interpelé par les draps, qui n’étaient pas de la même couleur que ceux qu’utilise le ministère de la san-té», raconte El Filali. Il poursuit en ce sens avoir cherché sur In-ternet et découvert qu’il s’agis-sait bien d’enfants palestiniens: «j’ai eu un véritable e-orgasme en ce moment précis», conclut-il. Actuellement Anas El Filali se prépare pour le GITEX DU-BAÏ, qui aura lieu du 20 au 24 octobre. Il s’agit de l’un des plus grands salons au monde en ma-tière de technologie et IT. Il y expose d’ailleurs pour la 2ème année consécutive. Mais quand il est question d’un éventuel retour à la médecine, El Filali préfère rester discret, bien qu’il esquisse un petit sourire.

Par Nysirne Laqsiouar


Acteurs

Bientôt une plateforme pour l’AfriqueMustapha Mouchrek PDG de Fabrilec (MMK Group)

De Tanger, où il a un contrat en cours d’exécution, au Burkina Faso,

Mustapha Mouchrek est sur tous les fronts. Et tient à renforcer sa

présence sur le marché africain.

Si le marché remporté par Fabrilec au Burkina Faso l’année dernière a rebraqué les projec-

teurs sur cette société 100% marocaine, c’est parce qu’elle a été précurseur sur le marché subsaharien dans son secteur d’activité. Azelarab El Harti, patron de Centrelec, décrit son dirigeant comme «un battant, un vrai professionnel qui s’ac-croche, et qui va là où les autres n’ont pas osé aller» quand Ka-rim Bennis, directeur général de Nexans Maroc, renchérit: «Il a un esprit entrepreneurial assez prononcé et sait anticiper l’évolution du marché. C’est l’une des premières entreprises à aller sur le marché africain». Résul-tat: Fabrilec réalise aujourd’hui 40% de son chiff re d’aff aires à l’export et Mustapha Mouchrek s’attend dans un futur proche à ce que cette part passe devant le chiff re d’aff aires réalisé sur le marché national. Mustapha Mouchrek est fi er et ces résul-tats comblent bien les quali-tés que Anas Mouchrek, fi ls et directeur développement du groupe, reconnaît à son géni-teur: «il est persévérant, ambi-tieux et garde une certaine soif de réussite». La soixantaine passée, Mustapha Mouchrek

qui lorgne aujourd’hui le so-laire avait pourtant commencé par la fabrication de charpentes métalliques, «une activité peu capitalistique», explique-t-il. Fabrilec, la fi liale aînée du grou-pe MMK, démarra ainsi ses acti-vités avant de peu à peu entrer sur le marché d’installations électriques complexes, avec un premier contrat d’extension de poste très haute tension à Khenifra en 1980-81. Il faut dire que cet exercice n’était point étranger au patron de Fabrilec,

lui qui a servi pendant 10 an-nées à l’ONE dans la branche la plus diffi cile: protection et automatisme. Ce qui selon son collègue de l’époque, Abdelwa-hab El Fatihi, l’a rendu «très mi-nutieux. Il s’attache beaucoup à la perfection et à tous les détails, les petites choses sont impor-tantes pour lui. Il a une grande

capacité de travail et peut gé-rer plusieurs choses à la fois». Dix années à l’ONE auxquelles auront succédé trois autres pas-sées dans le secteur privé avant de se lancer à son propre comp-te avec Fabrilec. Mais sur cette période, le patron de MMK pré-fère ne pas trop s’étaler. «C’est quelqu’un de modeste malgré son statut de chef d’entreprise», ajoute El Fatihi.

Son premier gros marché à 500 millions de dirhamsSon premier gros contrat, Mus-tapha Mouchrek s’en souvient encore. «C’est une commande de 500 millions dirhams en marchés que nous avions dé-crochés; il s’agissait de réaliser, en simultané, le réaménage-ment du réseau 60 KV (kilovolt) des régions de l’Oriental et du centre, le 225 KV de la STEP et l’électrifi cation de 150 villages», raconte ce père de six garçons. Ce marché aura été celui qui l’a le plus marqué durant ce par-cours de 35 ans avec Fabrilec et qui l’aura positionné comme un des prestataires de services avec lesquels il faut compter dans le paysage marocain. Le patron revendique aujourd’hui pour son entreprise une po-sition de 3ème sur le marché

Il a le défaut de tous les patrons qui ont commencé de zéro: ne pas savoir

déléguer

et première entreprise 100% marocaine avec pas moins de 4.500 km de lignes électriques et 40 postes haute tension et très haute tension à son actif. Tout en ajoutant, comme un leitmotiv, qu’«un bon entrepre-neur doit choisir des challenges qu’il est possible d’atteindre avec eff ort, voire des challen-ges qui dépassent ses capacités pour s’y adapter». L’expérience accumulée au Maroc, notam-ment dans la mise en place du programme PERG (Programme d’électrifi cation rurale global), Mustapha Mouchrek a voulu l’exporter sur d’autres marchés. Pour cela, «il a fallu deux années


Fabrilec de dire: «On peut dire que nous sommes mieux accep-tés en Afrique».

Cap sur la délégationAu moment où le groupe prend pied hors du Maroc et que Mustapha Mouchrek cherche à ouvrir une plateforme régiona-le (dans 1 à 2 ans) pour plus de proximité avec ces marchés et une meilleure optimisation du transport, il se pose la question de la “restructuration“ de l’en-treprise. Car jusque-là, tout a tourné autour du patriarche. «Il a le défaut de tous les patrons qui ont commencé de zéro: ne pas savoir déléguer, s’appuyer sur

une structure et ne plus se mê-ler de la bataille comme au tout début. Une fois que l’entreprise atteint une certaine taille, on ne peut plus tout gérer soi-même», remarque Ahmed Squalli, Pré-sident d’AMISOL (Association marocaine des industries solai-res et éoliennes) et qui connaît Mouchrek depuis 25 ans. Ce constat, le patron de Fabrilec et du groupe MMK l’a fait lui-mê-me et l’exprime un peu comme un regret. «Je touchais à tout. Tout tournait au niveau central et l’avantage c’est que les déci-sions étaient rapides et complè-tes. L’entreprise a grandi ainsi et tant que les résultats étaient

BIOEXPRESS1965Agent spécialisé en protection et automatisme à l’ONE

1977 Création de Fabrilec

1994 Création d’EPE (Protection et contrôle d’installation électrique)

2004Création de Genidis (négoce de pièces de rechange automobiles)

2007 Marmara (promotion immobilière touristique)

de prospection, de contacts, de suivi pour pouvoir décrocher le 1er marché eff ectif en Afrique», signale Mouchrek. D’ailleurs, avance-t-il, «je n’envoie jamais mes collaborateurs dans un lieu ou un pays que je n’ai pas moi-même visité au préalable. Ils n’y vont que si j’estime qu’on peut travailler là-bas dans des condi-tions acceptables». Le premier marché sera celui de la Guinée Equatoriale, auquel est venu s’ajouter celui du Burkina Faso l’année dernière. Deux marchés remportés suite à des appels d’off res internationaux et face à des concurrents d’envergure. Ce qui a permis au patron de

là, nous avions continué. Ceci n’étant plus possible, le chan-gement s’imposait», concède Mouchrek. Pour y remédier et préparer en douceur sa suc-cession, c’est encore lui qui va initier la structure décentrali-sée qui petit à petit se met en place. «J’ai couru derrière l’idée de créer une machine qui tourne seule. Ce changement se fait dans le cadre de la certifi cation ISO pour asseoir une structure décentralisée avec délégation de responsabilités», affi rme-t-il. Dans cette démarche, il est secondé par Anas Mouchrek, un de ses trois enfants qui tra-vaillent avec lui et à qui le père affi rme laisser les mains libres pour prendre des initiatives. Est-il si évident de travailler avec son géniteur ? «C’était diffi cile au début, mais avec le temps c’est devenu plus facile. Parfois, on n’est pas d’accord sur la forme, mais on se rejoint toujours sur le fond», assure ce dernier.

Par Tino Sénam K. Acolatsé


Acteurs

Le cupidon des stagiaires 2.0

Youssef El Hammal DG de stagiaires.ma

Un site de recrutement de stagiaires, il

fallait y penser. Youssef El Hammal l’a

fait. D’abord pour son besoin personnel,

ensuite, il en a fait son métier.

BIOEXPRESS2002Titre de technicien supérieur en commerce et gestion à l’EFA

2003 Chargé de Produits marketing au sein d’Editinfo, Groupe Masnaoui

2006 Intègre Edicom en tant que Responsable de la marque Kompass

2009Master en Marketing Management de ESC Toulouse à Casablanca

2012 Fondateur du site stagiaires.ma

C’est vêtu d’une chemise brandée «stagiaires.ma» que Youssef El Hammal vous accueille dans les

locaux qu’il partage avec une autre startup. «Il faut bien se faire connaître», se justifi e ce jeu-ne entrepreneur de trente ans. Après quoi il se lance dans l’énu-mération des divers concours et compétitions auxquels il a eu l’occasion de par-ticiper tant au niveau national qu’international. Il a ainsi été fi -naliste du WEBit Startup Chal-lenge Turquie 2013 et du AMPA Start-up Chal-lenge 2013, demi-fi naliste au MIT Entreprise Fo-rum Doha 2013, ainsi que lauréat du Réseau Entreprendre Maroc 2012… Eh oui, en moins d’un an, son entreprise a dû faire des émules! Mais comment a-t-il réussi, en ces temps de crise, à se frayer un chemin dans les dédales du business ?

Un jeune qui séduit les fonds d’investissement ! Le site stagiaires.ma est né, en novembre 2011, d’abord d’un besoin personnel. Car étant manager et responsable dé-veloppement marketing chez Edicom, éditeur des annuaires Kompass et Telecontact, Yous-sef El Hammal avait besoin de stagiaires qualifi és à qui il pro-posait une véritable mission. «C’est ainsi que pendant près d’un an j’ai mis en ligne le site que certains de mes collègues ont

également commencé à utiliser, sans qu’ils sachent pour autant qu’il s’agissait de ma création», raconte-t-il tout émoustillé. Une année qui lui aura permis de peaufi ner son site, mais aus-

si de se préparer, -fi nancièrement-, à quitter le mon-de du salariat et de sauter pieds joints dans l’en-trepreneuriat. Il a ainsi pu pré-senter son projet à ses bailleurs de fonds qui ne sont autres que Solo-run, une holding qui compte no-tamment Buzzeff dans son porte-feuille entreprise. «Youssef El Ham-mal fait partie de cette nouvelle génération d’en-trepreneurs, qui, de par aussi bien leur background académique que

professionnel, apportent un nouveau souffl e aux métiers des nouvelles technologies et aux médias», souligne Mohammed Benboubker, co-fondateur de Mobiblanc. «Mais il a tout de même un défaut: il est supporter du Real Madrid», se désole-t-il. Quand il s’agit de revenir sur les facteurs clés de succès de son projet, ce trentenaire originaire de Tétouan explique qu’au mo-ment de la levée de fonds, le site avait déjà fait ses preuves pendant une année; il comptait à l’époque 1.000 stagiaires ins-crits. Parailleurs, il insiste sur la forte implication de ses équipes. «Sans eux, Satgiares.ma n’aurait pas pu arriver au nombre de 38.000 étudiants et de 5.000 managers non RH inscrits», rap-pelle fi èrement El Hammal. Il

avoue même n’avoir pas pu col-laborer avec des profi ls séniors, arguant que les juniors sont in-

déniablement plus à même de suivre le rythme de la start-up. Selon lui, ils développent un réel sentiment d’appartenance et sont de ce fait plus impliqués et engagés. D’ailleurs les per-

Le site compte actuellement plus

de 38.000 étudiants et 5.000 managers

«non RH» inscrits

formances de son entreprise sont assez encourageantes et les retombées, notamment en termes de publicité, en sont la preuve vivante: +300% de chif-fres d’aff aires entre mai 2012 et mai 2013, rien que ça! «J’ai rencontré Youssef il y a deux ans dans le cadre du club de coaching à l’Apebi. En plus d’être travailleur et persévérant, il a véritablement la graine de l’en-trepreneur et je pense qu’il ne se limitera pas qu’à stagiaires.ma», raconte Soufi ane Idrissi Kaitou-ni, ex-directeur de l’Apebi. En eff et, d’autres rêves, Youssef El Hammal en a plein la tête. Pour l’instant, il se concentre sur une nouvelle levée de fonds pour stagiaires.ma.

Par Nysirne Laqsiouar


Stratégie

D’un côté, l’usine Leoni de Bouznika ferme ses portes,

de l’autre, l’entreprise renforce son activité, recrute et se

réimplante. Détails d’une restructuration bien réfléchie.

Leoni

A l’origine du paradoxe, les syndicats ?

Le top management de Leoni avait interpellé le gouvernement au sujet

de ses diffi cultés avec les syndicats, mais il n’a eu aucun retour.

Adel Ben-Khaled, directeur gé-néral du spécialiste du câblage automobile, qui précise que ces mêmes ouvriers avaient été avertis de la fermeture une première fois en 2011, puis plus récemment en mai 2013. D’ailleurs, le top management de la fi rme met un point d’hon-neur à clarifi er qu’il s’agit là d’une restructuration due à la perte d’un important client, qui représentait les deux tiers du volume de production du site. Une situation amplifi ée par les répercussions de la conjonc-ture de la crise économique en Europe et particulièrement celle du secteur automobile. «Personne ne procède à une res-tructuration de gaité de cœur,

nous avons essayé de ne pas en arriver là, mais nous étions ar-rivés à nos limites d’optimisa-tion pour l’usine de Bouznika», précise Ben-Khaled. Toutefois, une source proche de Leoni, affi rme, quant à elle, que la fermeture du site de Bouznika est principalement due à une mésentente entre le manage-ment et les organes syndicaux. En eff et, ces derniers auraient mal gérés les négociations, al-lant même jusqu’à arrêter la production pendant près d’une semaine, occasionnant par-fois certains retards. «Le client aurait appris cette histoire et aurait contraint Leoni à changer de site de production», poursuit la même source qui a préféré garder son anonymat. Quoi qu’il en soit, pour piloter ce changement, le manage-ment de la fi liale allemande a mis en place toute une straté-gie d’accompagnement. Tant au niveau législatif qu’au ni-veau citoyen. Mais à l’heure où la fi rme annonce cette ferme-ture, elle annonce au même moment le renforcement de sa présence dans les usines présentes au Royaume, avec le recrutement de 290 et 400 employés respectivement dans les unités de Ain Sebaâ et Bouskoura. Ainsi que l’ouver-ture de l’usine de Berrechid, le huitième site de production au Maroc, avec pour objectif la création de 1.600 emplois, qui

L’annonce, au début du mois de septem-bre, de la fermeture de l’usine Leoni de

Bouznika a créé un véritable tollé médiatique autour de la fi liale marocaine du groupe al-lemand. Et le sit-in des ouvriers devant l’usine n’a pas arrangé les choses. «Je trouve que c’est une réaction tout à fait normale de la part de personnes ayant reçu un telle nouvelle», s’excuse


pourrait largement absorber les emplois perdus à Bouznika. Au total Leoni cherche à recruter 2.290 personnes et en licencie 1.035.

Recruter 2.290 personnes

et en licencier 1.035:

cherchez l’erreur

Quand il est question de la pos-sibilité que des employés de l’usine rejoignent les autres uni-tés de production, notre source anonyme affi rme que le mana-gement «a fait en sorte de ne pas dispatcher un grand nombre de ses salariés dans les autres sites, et ce, dans le but d’éviter tout eff et de contamination, et d’éviter tous risques de confl its sociaux». Ben-Khaled rétorque qu’il est tout à fait possible que les personnes désirant in-tégrer d’autres unités de Leoni à travers le Royaume peuvent le faire, assurant que 30 per-sonnes ont déjà été déployées dans l’usine de Berrechid. Il af-fi rme ainsi que cette usine aura comme client un des tops trois mondiaux, avant d’avouer qu’il s’agit de General Motors pour sa fi liale Opel. D’ailleurs, le DG de Leoni Maroc reste confi ant quant à l’avenir de ses usines au Maroc, rappelant que la Royau-me a récemment signé six contrats d’investissement dans l’industrie automobile, dont deux avec Leoni. «Mais avec la crise, nous avons compris qu’il ne faut pas dépendre du seul secteur automobile», affi rme-t-il. A cet eff et, Adil Rais, gérant de Maghreb Accessoires et vi-ce-président de l’Association Marocaine pour l’Industrie et le Commerce Automobile, pré-cise qu’au niveau du marché en question, le problème est plus complexe qu’il n’y paraît. Les sociétés localement créées ont pour principal client l’usine de Renault à Tanger, leur activité

est relativement soutenue et leur fl ux continu, elles ne sont pas particulièrement touchées par la conjoncture internatio-nale. «Par ailleurs, les fi rmes internationales implantées au Maroc, et qui ont des clients in-ternationaux, vivent un moment assez diffi cile principalement en raison de la baisse d’activité, el-le-même due à la baisse des ven-tes automobiles. D’ailleurs, on ne pourrait prévoir un regain d’activité qu’au second semestre de l’année prochaine», affi rme-t-il. Et histoire de nous mettre l’eau à la bouche, Adel Ben-Khaled annonce que Leoni, qui fournit déjà la totalité des besoins en câblages de Renault Tanger, projette également d’investir dans le secteur des énergies renouvelables. «Nous sommes déjà dans une phase de négociations très avancées sur le projet d’Ouarzazate. Une équipe dédiée y travaille déjà dessus», soutient-il.

Un accompagnement

en bonne et due forme

Autrement dit, Leoni Maroc se porte bien et les perspectives sont également très bonnes Dès lors, l’hypothèse de rétrac-

tion de l’activité mise en avant pour justifi er la fermeture de l’usine de Bouznika est légère-ment «mise à mal». C’est peut-être l’une des raisons pour les-quelles Leoni prend un si grand soin à assurer l’avenir des 1.035 salariés de Bouznika. En ce sens, le directeur de Leoni Ma-roc affi rme travailler dans un

respect total de la législation marocaine. Un processus d’ac-compagnement et d’orienta-tion pour le personnel a été mis en place pour toute personne désirant y adhérer. En eff et, les workshops retenus portent, en plus de la garantie des indem-nités légales convenus, sur la création de l’entreprise ou de la coopérative, notamment à travers via le programme de l’INDH et ce, avec la possibilité de devenir un fournisseur de Leoni. Lors de cet atelier, il est

question d’accompagner les employés dans leur choix du projet, ou dans l’élaboration de leur business plan pour, in fi ne, porter à bien leurs projets res-pectifs. Le deuxième atelier est consacré au soutien à la recher-che d’emploi dans le secteur professionnel, avec notam-ment une formation adaptée à

«Nous sommes déjà dans une phase de négociations très

avancées sur le projet d’Ouarzazate», Adel Ben-Khaled

La fermeture du site de

Bouznika serait due à une

mésentente entre le management

et les organes syndicaux

la rédaction du CV et de la lettre de recommandation. Pour les personnes désirant toutefois quitter le milieu profession-nel, elles peuvent assister à un workshop qui leur permet de mieux gérer leur argent. Et fi na-lement, Leoni off re la possibilité de la mobilité interne aussi bien à l’échelle nationale qu’interna-tionale selon les besoins des sites et en fonction des compé-tences requises pour les postes ouverts. «Nous avons d’ailleurs proposé un poste au Mexique à l’un de nos collaborateurs, mais il a malheureusement refusé il y a quelque temps», confi e Ben-Khaled. Il ajoute que la philosophie retenue pour ce processus innovant est que le passage chez Leoni pourrait re-présenter le début de quelque chose d’autre, une transition de carrière vers l’auto-emploi et la création de petites entreprises ou de coopératives. En termes de chiff res, Adel Ben Khaled assure que 450 personnes ont préféré l’option de «départ vo-lontaire», 60 personnes d’en-tre elles ont d’ores et déjà reçu leurs indemnités.

Par Nysrine Laqsiouar


Stratégie

Rocket Internet, avec Jumia,

Hellofood & co, n’en finit pas

d’occuper l’espace sur le Web

au point d’éclipser les autres

players. Mais jusqu’à quand?

Car la stratégie de Rocket

Internet, c’est de lancer des

sites copiés à grand renfort

de moyens, avant de les

revendre au prix fort aux

géants du Web.

E-commerce

La boulimie marocaine de Jumia.ma & co

C’est chose connue: Rocket Internet met beaucoup de moyens pour occuper les devants. Au Maroc, il s’est dis-tingué par une forte présence en mode online. Et ses coups de boutoir ont fi ni par reléguer quelque peu ses

concurrents derrière, du moins en termes de visibilité. Des méthodes qui fondent sa ligne de conduite et sa réputation. Mais le jeu en vaut la chandelle. «Il est diffi cile de vous donner une estimation du marché, mais il faut savoir qu’il y a énormément d’argent en jeu, des millions et des millions d’euros. Ce sont des sommes colossales que brasse l’e-commerce». C’est ainsi qu’un des acteurs du e-commerce, Mohamed Boujelbane, responsable développement de Shoppeos.ma (market-place généraliste lancée mi-septembre), qualifi e ce marché. Un mar-ché sur lequel on a toujours autant de mal à poser des chiff res précis. Mais une affi rmation confortée par les récents investissements de JP Morgan Asset Management, Summit Partners et Millicom Inter-national Cellular SA dans Africa Internet Holding (AIH), la structure


de soi gratuitement chaque jour, chaque semaine vous fait un buzz positif. Cela fait votre noto-

riété», explique Taïbi Benhima. Et les exemples ne manquent pas: lors d’une promotion sous d’autres cieux, plusieurs clients d’un des sites se sont plaints de n’avoir pas gagné pour n’avoir pas cliqué dans la fraction de seconde opportune. De nom-breux clients ont exprimé leur mécontentement, mais note Benhima, «on n’a jamais autant vendu que durant cette période. Les commandes ont connu un pic extraordinaire».

Jumia à vendre ? Oui,

mais dans 5 ans peut-être

Toutefois, une question reste posée: Rocket Internet répon-dra-t-elle à sa réputation de “serial-vendeur“ après celle

de “serial-copieur“ que l’entre-prise s’est façonnée depuis sa création. Car rappelons-le, son

modèle principal se base sur le développement rapide de sites clonés sur d’autres sites à suc-cès, pour ensuite les revendre

créée par Rocket Internet et qui gère ses sites en Afrique.

Bad reputation

is good reputation

Depuis la France, on entend parler des méthodes musclées et de la charge de travail co-lossale pour les collaborateurs. «Oui, le rythme est intense chez Rocket Internet, mais tous nos collaborateurs en sont bien conscients. On est d’abord des entrepreneurs; personne ne nous attend. Ensuite, la culture Rocket, c’est eff ectivement de bosser dur et d’être très ambi-tieux. Nos cadres ont de grosses responsabilités très vite, donc une charge de travail impor-tante», confessaient Jérémy Hodara et Sacha Poignonnec, les deux co-DG de Rocket In-ternet France et Afrique. Ici au Maroc, les co-fondateurs Taïbi Benhima et Sami Louali préfè-rent mettre l’accent sur l’esprit start-up et la motivation des équipes… et éloignent la ques-tion du rythme. Normal. Un ancien de la maison concède: «Rocket Internet ou Jumia est le genre d’entreprise qui peut em-baucher 1.000 personnes parce qu’elle en a besoin à un instant T et virer 600 parce qu’elle n’a besoin plus que de 400 après». Pour l’instant, les proportions de RH sont loin de ces chif-fres et Jumia Maroc tourne aujourd’hui avec une soixan-taine de personnes. A l’échelle africaine, la holding mère de Jumia emploie plus de 1.500 personnes. Mais cette critique en fi ligrane du rythme de tra-vail n’embarrasse pas le moins les dirigeants de Rocket Inter-net, ici ou ailleurs. Ils n’y voient d’ailleurs presque que du buzz pour toute critique lancée à leur endroit. Leur formule consa-crée: «bad reputation is good re-putation. Le fait de faire parler

à ces derniers, au prix fort. Les exemples sont légion et les frè-res Samwer, fondateurs de Roc-ket Internet, s’en réjouissent et redoublent d’intensité dans leurs méthodes: Alando, répli-que du site d’enchères eBay (américain), revendu quelques mois plus tard à… eBay pour 43 millions, ou Zalando, copie de Zappos (américain), ou en-core CityDeal, calqué sur Grou-pon, que ce dernier a fi ni par racheter quelques mois plus

Lancé en fi n d’année dernière, Hellofood est le deuxième site de Rocket Internet au Maroc et est présent aujourd’hui dans 28 pays. Hellofood s’est positionné tout de suite sur un segment où opérait adomicile.ma, à savoir les plateformes de commande de repas, mais revendique un meilleur service. A date d’aujourd’hui, «le nombre de visiteurs s’élève à presque 5.000 par jour et le taux de conversion tourne autour de 8%. Ce taux de conversion est en constante augmentation grâce au bouche-à-oreille positif sur notre plateforme», explique Maria El Fassi, la responsable du site. Pour ce qui est de son chiff re d’aff aires, Hellofood est rémunéré par une commission exprimée en pourcentage sur chaque commande passée à travers sa plateforme alors que le paiement de la prestation est fait directement du client au livreur du restaurant. A combien se situe ce taux de commission? Cela reste un secret de la maison. Tout au plus sait-on que Mcdo vient de rejoindre les restaurants référencés chez Hellofood. Ou encore que cette plateforme a été développée par les équipes de Rocket Internet au Portugal, contrairement à Jumia qui vient du siège.

HELLOFOOD SUR LE TERRAIN DE ADOMICILE.MA

«Nous avons repris la distribution et la livraison de nos produits en main», Taïbi Benhima

Rocket Internet a vocation

à revendre ses parts dans

l’entité qui détient Jumia


Stratégie

tard. A priori, la réponse à cette question est “oui“, même si la réponse des dirigeants locaux a tôt fait et bien fait de main-tenir la part d’ombre sur les intentions des frères Samwer. Ils (se) justifi ent: «Oui, Rocket Internet a potentiellement vo-cation à revendre ses parts dans cette holding». Mais s’empresse d’ajouter Sami Louali, «il n’y a aucune règle. Il y a des sociétés qui ont été revendues au bout de quelques mois, d’autres au bout de 2 ou 3 ans. Et il y a des sociétés que Rocket a en porte-feuille depuis 3 ou 4 ans. Cela dépend des opportunités, des acheteurs potentiels qui se pré-sentent, du feeling des Samwer. Ce n’est pas comme les fonds de Private Equity dont on est sûr qu’ils revendent au bout de 7 ou 8 ans». Entre maintien dans le portefeuille de Rocket Inter-net et vente à un repreneur, la boussole des frères Samwer fait tout sauf indiquer le Nord… ou plutôt, l’Ouest sur ce coup-ci. D’abord parce que Millicom qui participe au capital de AIH à hauteur de 20% s’est réservé

le droit de monter dans le capi-tal. Cette multinationale bien implantée dans le domaine des télécoms sur le continent et qui a élu domicile au Luxem-bourg s’est donc laissé la porte entrouverte en attendant que les jeunes pousses Jumia, Hel-lofood, Jovago, Vamido, etc. prennent solidement pied. Du coup, c’est Rocket Internet qui s’est aussi laissé une porte de sortie dans l’avenir, avec des gains plus juteux. De l’avis du patron de soukaff aires.ma, Yas-ser Nejjar, Jumia changera de

mains, mais à certaines condi-tions. D’abord il faudra atten-dre encore quelques années, 4 à 5, pour que Rocket Internet vende Jumia, «le temps d’édu-quer le marché et de s’implanter

davantage». Un constat fait par plusieurs autres acteurs. «Le Maroc est un marché vierge et il manque une certaine éducation des consommateurs pour l’achat sur Internet», avance pour sa

part Kamal Reggad, patron de Hmizate et Hmall (ce dernier étant concurrent de Jumia). En-suite, ajoute Yasser Nejjar, une revente de Jumia ne serait in-téressante que si elle concerne

toute l’Afrique. «Le marché ma-rocain est de petite taille et n’in-téresserait pas les investisseurs à lui tout seul. Le jour où Jumia va se lancer dans tous les pays du continent, Rocket Internet sera alors en position de force et cela parlera aux Américains à qui ils pourront revendre. Mais cela ne sera pas possible avant au moins 5 ans, le temps que d’autres pays africains réussis-sent également», analyse Ne-jjar. Un décryptage qui semble éclairer mieux la dynamique (si ce n’est la boulimie) de lance-ment de sites qui s’est emparée de AIH. Un petit marché mais qui à en croire la frénésie des lancements, recèle un grand potentiel. «C’est un petit marché mais il faut prendre en compte

«Le nerf de la guerre n’est pas tant dans le montant investi, mais plutôt dans la tactique marketing déployée. Rocket, tactiquement, fait des lancements à intervalles réguliers. Il s’agit de bons coups de poing qui font eff et. On pense un peu comme Samsung. Quand celui-ci lance sa tablette, il arrose l’affi chage, la radio, la presse et maintenant le marketing en ligne avec le partenariat signé récemment. Nous pensons qu’à chaque coin de rue, qu’à chaque moment de la journée, ton produit ou ta promesse doit être servie à la bonne personne», explique Benhima.

DANS LES PAS MARKETING DE SAMSUNG

Entre autres échecs connus par Rocket Internet, celui sur le marché turc. Le cloneur et incubateur a quitté ce marché l’année dernière après 10 mois d’activité en laissant 400 personnes sur le carreau. L’allemand a fait profi l bas sur cet échec en ne communiquant pas sur cet arrêt. Le commerce Internet assez fort en Turquie explique-t-il cette sortie de route de R.I. ? Ou encore l’embauche d’une équipe de talents très qualifi és et en général étrangers, peu familiers du marché turc à 2,5 fois le salaire standard sur le marché en serait la cause? Nul doute que cet échec a fait redoubler de vigilance les frères Samwer.

LE COUAC TURC

«On s’approche de la rentabilité en allant plus vite qu’un retailer normal», Taïbi Benhima

Vendre Jumia à un

repreneur américain ne

serait intéressant que si le deal

concernait toute l’Afrique. Le

Maroc seul reste un petit marché


On cible largement plus

de 10.000 commandes

satisfaites chaque mois à horizon

décembre 2013

Le chiff re d’aff aires qu’on fait chez Maroc Télécommerce n’est absolument pas représentatif de notre chiff re d’aff aires.

la marge de progression. En 2012, les 100 millions de dol-lars (de transactions d’achat et de paiement sur Internet, ndlr) ont été générés par 200.000 personnes», avance Kamal Re-ggad, DG de Hmizate, qui vient d’ouvrir son capital à un fonds d’investissement étranger.

Déménagement et

lancement tout azimuts

Les acteurs sont donc parfai-tement au courant de cette marge, Jumia encore bien plus. Et si la holding mère n’en était encore qu’à Jumia et Hellofood jusqu’en début septembre, les choses se sont accélérées à partir de la dernière quin-zaine du mois. Le site vamido.ma lancé pour se spécialiser dans l’immobilier a précédé de peu la marketplace kaymu.ma, construit sur le modèle d’eBay. D’ailleurs au sujet de ce nouveau venu, on apprend qu’à l’origine, la marketplace devait être incluse dans la pla-teforme Jumia. Mais les diri-geants ont décidé fi nalement d’en faire deux sites distincts. La raison: entretenir des am-biances diff érentes sur chaque site, et surtout, qu’une éven-tuelle mauvaise réputation de l’un n’entache pas l’autre. En tout cas, signe de vitalité de leur aîné, Jumia (et tous ses frères) a déménagé il y a quel-ques mois vers des locaux plus

«Un business plan qui dit que «je suis rentable en 12 mois», serait du mensonge. A date d’aujourd’hui, on sait qu’on est en phase de réaliser ce business plan. Mais la question de la rentabilité est à considérer de diff érents points de vue: on est rentable sur chaque vente parce que nous sommes un retailer raisonnable; l’achat est rentable pour le client parce qu’en une année, nous avons été capables d’off rir des prix intéressants sur des produits qui sont uniques et exclusifs. Dès lors, on s’approche de la rentabilité plus vite qu’un retailer normal. Aussi, le fait d’avoir des investisseurs qui ont une vision sur le long terme, nous permet de construire un business plan sur une durée raisonnable», détaille Taïebi Benhima.

SUR LA RENTABILITÉ DE JUMIA

grands. «Un déménagement induit par la recherche de plus grands espaces de stockage», précise Louali. Car avec la re-

prise en main de la distribution et la livraison par ses propres moyens, Jumia se devait de trouver de plus amples espa-

ces pour ses produits. D’autant plus que certains clients entre-prennent la démarche de venir récupérer leurs produits chez

Jumia «soit par indisponibilité à leur domicile, une volonté de ne pas se faire livrer au bureau ou encore par curiosité: voir à quoi ressemble l’entreprise. En termes de proportion, ces clients représentent 8-10%, peut-être un peu moins de l’ensemble de nos clients», avance Louali. Et d’ajouter, en 2014, la problé-matique sera soit de re-démé-nager, soit de prendre un autre site de stock. Car Jumia antici-pe une hausse continue de ses ventes. Sans pour autant don-ner de chiff res, les co-fonda-

teurs de Jumia jugent «le bilan de Jumia positif avec un chiff re d’aff aires en croissance. Nous sommes leader du e-commerce au Maroc». Et de préciser que «le chiff re d’aff aires qu’on fait chez Maroc Télécommerce n’est absolument pas représentatif de notre chiff re d’aff aires. La part de transactions eff ectuée par cartes bancaires est relati-vement faible». Autrement dit, pour avoir quelques chiff res sur Jumia, il faudra attendre les publications offi cielles de l’incubateur en chef, Rocket Internet. Néanmoins, «on cible largement plus de 10.000 com-mandes satisfaites chaque mois à horizon décembre 2013. Notre vision et notre plan mensualisé pour réaliser une rentabilité à court terme, c’est-à-dire dans moins de 2 ans, c’est d’attein-dre cette échelle rapidement», décline Benhima. Et le rythme des lancements n’est pas près de ralentir.

Par Wiam Markhouss


Stratégie

En mai dernier, pas moins de 4 opérateurs de cigarette

électronique ont subitement déferlé sur le marché. Mais

avec des prix qui démarrent à 350 dirhams, pas sûr pour

les Marocains que la greff e prenne !

E-cigarette

Réduira-t-elle en cendresson aïeule ?

Vous pouvez dé-sormais rayer le verbe «fumer» de votre vocabulaire

et le troquer contre «vapoter»! Au printemps dernier, quarte opérateurs ont soudainement et simultanément pris posses-sion du marché de la cigarette électronique au Maroc, ou du moins ont été ultra visibles. Et dans ce créneau jusque-là quasi vierge, chaque enseigne tente de se démarquer par rapport à la concurrence, proclamant son leadership sur le marché, de meilleurs produits et par-fois même se prévalant d’être précurseur en la matière. Mais, selon un de nos confrères, cer-taines enseignes basées à Mar-rakech existent depuis deux ans déjà. Elles importent les e-cigarettes et les rechargent d’Europe ou de Chine. A titre d’exemple, «E-cigarette Maroc», dont le gérant affi rme être «le premier, il y a deux ans, à lancer un site Internet au Maroc pour commercialiser les cigarettes électroniques. Il m’a fallu un an pour avoir l’autorisation des Douanes et le statut offi ciel d’im-portateur. Lorsque j’ai déposé le nom de la marque à l’OMPIC, il a même dû créer la nomencla-ture, qui n’existait pas encore!».

Il vendrait actuellement en moyenne 150 à 200 cigarettes électroniques par mois. Ainsi, ces trois dernières années, le concept de la cigarette électro-nique a fait réellement fureur outre Atlantique et outre Médi-terranée, notamment en Fran-ce, où elle a séduit plus d’un demi-million de Français, avec des enseignes comme Airis-Sweet, GreenSmoke, e-Klop, Clopinette ou encore Beluga. Un constat que ne manque pas de rappeler Fatine Benkourrad, chef de projet Beluga au Maroc, affi rmant que le marché de la cigarette électronique connaît

une forte croissance à l’étran-ger, favorisée notamment par les législations anti-tabac et la hausse du prix des cigaret-tes. «Le marché marocain ne diff ère pas des autres marchés, notre produit a pour cible les fumeurs partout dans le mon-de», poursuit-elle. De son côté, Alain Dery, directeur général de Clopinette Maroc, évoque l’effi cacité d’un tel produit dans la réduction du tabagisme voire l’arrêt total de la cigarette clas-sique. Cependant, dans un marché où la concurrence se fait déjà très rude, où règne une certaine

incertitude et où la législation n’est pas claire, chaque opéra-teur tentera de se démarquer pour tirer son épingle du jeu…

Y a-t-il un marché pour?

Toutefois, dans un marché où le prix du paquet de cigarettes reste relativement accessible, et où la législation permet en-core aux citoyens de fumer dans les lieux publics, un tel produit pourrait-il connaître le même succès qu’à l’étranger? D’autant plus que le coût d’un kit de e-cigarette vaut entre 350 et 800 dirhams. A cela, Fatine Benkorrad de Beluga


Si la publicité pour les cigarettes est interdite qu’en est-il des e-cigarettes? Au

Maroc, comme en France, c’est le vide juridique total.

rocain ne diff ère pas des autres, notre produit a pour cible les fu-meurs partout dans le monde», explique Fatine Benkorrad. Ajoutant que les stratégies mi-ses en place et la renommée de Beluga sur le marché fran-

çais ont facilité son expansion au marché marocain. Restent en revanche des enseignes 100% marocaines qui tentent de se frayer un chemin parmi les marques déjà connues et installées à l’étranger. E-Klop

gouement certain et le succès indéniable de ce produit en Europe, conjugué à la volonté des marques étrangères d’accé-lérer leur internationalisation, qui ont encouragé les diff é-rents opérateurs à s’installer

dans le Royaume. D’ailleurs, certains opérateurs n’hésitent pas d’ores et déjà à qualifi er ce marché de business juteux. Ainsi, Clopinette, leader en France en la matière avec 60 magasins actuellement et 100 prévus pour 2014, est présente au Maroc à travers son master franchisé Alain Dery. Ce dernier évoque sa propre expérience en tant que fumeur, puisque c’est en ayant découvert la ci-garette électronique à Paris en janvier 2013 qu’il a pris la déci-sion de se lancer. «De manière trèsclaire, nous avons constaté quela cigarette électronique avait fait ses preuves comme moyen effi cace de réduire voire de cesser le tabagisme», affi rme-t-il. Tablant de ce fait sur la no-toriété de la marque en France et des liquides 100% made in France, le master franchisé demeure confi ant quant à la réussite de son enseigne et ce malgré l’ouverture d’une seule et unique boutique, sur le Bou-levard Al Massira Al Khadra à Casablanca. Beluga, avec ses 50 revendeurs uniquement à Casablanca et une boutique en propre sur le boulevard Anfa, tente une toute autre approche depuis son arrivée il y a huit mois. Il s’agit là encore d’une enseigne française existant de-puis deux ans. «Le marché ma-

et Cilouette, qui comptent sur le rôle de la cigarette comme la meilleure alternative au ta-bagisme, notamment dans un pays où plus de 15 milliards de cigarettes sont fumées chaque année.

Des stratégies diff érentes

et bien fi celées

Le marché de la e-cigarette au Maroc, bien qu’il soit récent et encore embryonnaire, présente diff érentes stratégies d’implan-tation. A titre d’exemple, l’en-seigne Cilouette, qui a néces-sité un investissement initial de cinq millions de dirhams, dispose de partenaires chinois pour ce qui est de l’e-cigarette et de partenaires français et américains pour les e-liquides.

Un vapoteur peut

économiser jusqu’à 40%

de son budget cigarette

affi rme que le produit s’adresse à toute personne majeure qui fume. «Nous proposons une gamme de produits à des prix diff érents pour permettre à tou-tes les CSP de vapoter. Il ne s’agit pas juste d’un dispositif qui per-met de faire des économies ni de contourner la loi mais plutôt d’une alternative qui a fait ses preuves au niveau du servage tabagique», garantit-elle.Et les opérateurs se frottent déjà les mains. «Ceux qui vien-nent uniquement par curiosité ressortent la plupart du temps avec une e-cigarette, pour eux ou pour off rir», précise Alain Dery. S’agissant des prévisions de l’enseigne, ce dernier reste confi ant quant à l’engouement des vapoteurs marocains. «Ce n’est pas une mode, la cigarette électronique sera largement adoptée par les Marocains comme elle l’a été par plus d’un million en France», conclut-il. Un avis que partage Mounia Soubaity, qui affi rme que les ventes sont encourageantes et permettent d’envisager l’avenir avec beaucoup d’optimisme. Elle explique «qu’un fumeur dé-pense en moyenne 22 dirhams par jour en cigarettes, soit le tiers du SMIG. Donc même si le prix du paquet de cigarettes peut paraître accessible par rapport à des pays européens comme la France, il est évident qu’il pèse lourd dans le panier du consom-mateur marocain. Cependant et malgré le coût relativement bas de la cigarette au Maroc, un va-poteur économise plus de 40% sur son budget annuel.»

Un timing qui pousse

à réfl échir

Quand il est question du choix du timing d’implantation, cha-cun revendique sa primauté sur le marché. En revanche, une chose est sûre. C’est l’en-


Stratégie

par Clopinette, bien qu’Alain Dery préfère y aller en douceur. De nombreuses ouvertures auraient été au détriment des consommateurs de s’étendre aussi vite. Il explique ainsi que la cigarette électronique est un-nouveau produit sur le marché , il ne s’agit donc pas de bana-

liser la vente et la consomma-tion en la distribuant à grande échelle. «Il est par contre im-portant de prendre le temps nécessaire pour former nos conseillers pour qu’ils puissent,

à leur tour, expliquer de maniè-re consciencieuse à nos clients «comment vapoter». Un exer-cice impossible à réussir avec un recrutement en masse et des ouvertures de points de vente à la va-vite», affi rme-t-il. Même s’il faut dire que de futures boutiques Clopinette verront le jour prochainement à Rabat, Marrakech et Agadir. Les autres enseignes elles, à savoir e-Klop et Beluga, ont opté, en plus des magasins en propre et en franchise, pour des revendeurs agréés. En eff et, la marque ma-rocaine e-Klop, commercialisée par la société «e-Klop SARL», compte à fi n septembre plus de 10 points de vente en propre, hors revendeurs et franchisés. «Nous comptons atteindre plus de trente points de vente. Notre politique de déploiement est ba-

D’après Mohammed Bouharri, associé au projet, l’ambition de la marque, qui possède, pour l’instant, deux magasins en propre, est de développer un réseau de boutiques sous le concept de Cilouette Shop au Maroc et dans le reste du continent africain. D’ailleurs,

son plan d’expansion prévoit le lancement de cinq boutiques en franchise ou en investisse-ment propre dans diff érentes villes du Maroc, d’ici 2014. La même approche est adoptée

sée sur la proximité clients tout en respectant un point de dispo-nibilité par zone d’habitation», affi rme Mounia Soubaity. Idem pour l’enseigne Beluga qui compte aujourd’hui plus de 50 revendeurs uniquement à Ca-sablanca avec une répartition équilibrée sur les grands axes de la ville. L’enseigne vise, d’ici la fi n 2013, à renforcer sa pré-sence au Maroc à travers le re-crutement de 500 revendeurs et l’ouverture de 50 nouveaux magasins dans les grandes vil-les afi n de créer une proximité avec sa clientèle et garantir un maillage optimal du territoire national. Par ailleurs, la chargée de projet, Fatine Benkorrad, poursuit qu’«il s’agit de l’unique et seule marque distribuée à l’échelle nationale, via les reven-deurs, en ligne et en vente directe dans sa nouvelle boutique sur le boulevard d’Anfa».

Par Nysrine Laqsiouar

Le concept de la cigarette électronique n’est pas nouveau. Elaborée par Herbert A. Gilbert en 1963, elle consiste à remplacer le tabac et le papier par de l’air chauff é et aromatisé, produisant ainsi une vapeur ou fumée artifi cielle. Bien que son inventeur ait été approché par des sociétés souhaitant fabriquer cette cigarette, elle ne n’a jamais été commercialisée. Le premier dispositif rendu public, destiné à simuler l’utilisation d’une cigarette, a été réalisé en 2003 par Hon Lik, un pharmacien chinois qui a déposé en 2005 un brevet pour une « cigarette sans fumée à pulvérisation électronique». Aujourd’hui, et au regard du succès de celle-ci, même les plus grands fabricants de cigarettesw, comme Marlboro et Camel, s’y sont mis.

UN PEU D’HISTOIRE

Dans un marché où le

prix de la cigarette reste

relativement bas, la e-cigarette a-t-

elle vraiment ses chances?

Si la publicité pour les cigarettes est interdite qu’en est-il des e-cigarettes? Au Maroc, le gouff re juridique persiste.


plus rentable. La concurrence y est déloyale, il existe beaucoup d’informel, de contrebande et de production locale», atteste Hakima Touzani, directrice générale des cafés Vergnano. Toutefois, pour percer dans le

professionnel, le franchiseur Malongo a «accepté» la propo-sition d’un professionnel de la distribution, le groupe Umareq, distributeur de produits élec-troménagers et d’équipements hôteliers depuis 1946. «Umareq via sa fi liale CHR Concept et les cafés Malongo se sont entendus pour que notre société reprenne en exclusivité la distribution de la marque au Maroc. Il s’agit pour notre entreprise d’une diversifi cation cohérente puis-que d’un côté nous sommes déjà présents depuis plus de 60 ans dans le CHR par le biais du département équipement de restauration, et d’un autre côté par le biais du pôle grande distribution électroménager. Il s’agit d’une continuité des plus logiques compte tenu de notre historique», explique Ali Tazi,

StratégieSUCCÈS-DÉRAPAGE

Après la fermeture du café Malongo à Casablanca, ouvert en

2005, et l’abandon du plan de développement de cinq cafés

dans diff érentes villes du Maroc, la marque revient via le CHR.

Est-ce pour autant la meilleure manière d’attaquer le marché?

Malongo

Pour mieux revenir,elle mise sur le CHR

La marque niçoise avait rompu son contrat en 2010 avec son ex-franchisé,

Tawfi q Bensouda, détenteur aujourd’hui de la carte Fau-chon. Désormais, Malongo fait

une nouvelle tentative sur le marché marocain via le CHR (le réseau des cafés, hôtels, restau-rants) avec Umareq, un distri-buteur doté d’une expérience de plus de 60 ans. «Diriger la distribution vers le CHR n’est pas

Un plan de développement de cinq cafés dans

diff érentes villes du Maroc était prévu par

l’ancien franchisé, mais n’a jamais vu le jour


pour concurrencer Nespresso et Lavazza, les leaders de la cap-sule. Malongo ira même jusqu’à suivre les pas du café préféré de Georges Clooney en matière de boutiques café. «Il n’est en eff et pas exclu d’ouvrir à court terme des espaces de dégustations Ma-longo, ainsi que des boutiques dans ce cadre. Néanmoins, la re-prise des cafés existants ne nous intéresse pas pour le moment. La force de l’entreprise réside dans la distribution», précise Tazi. En guise de stratégie de pénétration, la marque affi che des prix 20% moins chers que la concurrence. «Malongo se posi-tionne comme un café gastrono-mique de qualité suprême. Mal-gré cela, nous sommes en phase de lancement très agressif sur le marché avec notamment au ni-veau des dosettes, des prix infé-rieurs à la quasi-totalité de nos

concurrents avec pourtant bon nombre de diff érenciations. A ti-tre d’exemple, nous vendons nos dosettes à 4,70 dirhams l’unité, 20% moins cher que Nespres-so», insiste Tazi. Si l’entreprise possède déjà un portefeuille clients très intéressant de par son historique dans la distribu-tion, la tâche risque d’être plus ardue que prévu. Car le marché des capsules et dosettes reste de taille modeste, environ 5% sur lequel se battent les mar-ques citées auparavant. Cepen-dant, un chiff re d’aff aires plus conséquent pourrait être réali-sé dans le grain et le café moulu qui représente encore 95% du marché malgré l’informel qui

président du groupe Umareq.

20% moins cher

que la concurrence

Pourtant, au démarrage de la fi liale CHR Concept, c’est une autre marque qui devait être distribuée avant Malongo. «Quand nous avons inauguré CHR Concept, un showroom spécialisé dans les équipements de restauration, j’ai voulu amé-nager un coin café pour nos clients. J’ai alors contacté un gros distributeur à Casablanca qui m’a donné rendez-vous, mais ne s’est fi nalement jamais présenté. J’ai donc opté pour Malongo. Nous avons com-mencé la distribution depuis seulement quelques mois. Et en 3 mois déjà, nous avons conquis une trentaine de clients», dit non sans fi erté Ali Tazi. En réalité, la stratégie de CHR Concept est d’attaquer le mar-ché par le haut. Les nouveaux distributeurs de la marque haut de gamme ciblent d’abord les cafés de notoriété, hôtels 5 étoiles et restaurants où le café est accessoire. «Nous sommes short-listés pour les Sofi tel, mais déjà présents au JM Suite hôtel. Dans un an, nous aurons atteint une vingtaine d’établissements hôteliers. Malongo est aussi dis-ponible dans les stations CMH, les showrooms Toyota et plu-sieurs cafés de bonne réputation comme le Trocadero Ice… sans compter la grande distribution et les spécialistes. A ce niveau, il existe déjà plus de 17 points de ventes sur le Maroc, notamment via la chaîne Cosmos, Le Tangé-rois, Marjane... Nous avons aus-si notre propre showroom situé sur le Bd Zektouni à Casablan-ca, qui est également un point de vente avec des prix alignés», étaye Tazi. Les dosettes sont les premiers produits à être mis sur le marché au Maroc. Et ce,

Il n’est en eff et pas exclu

d’ouvrir à court terme des

espaces de dégustations Malongo,

ainsi que des boutiques

«La reprise de Malongo est pour nous une

diversifi cation cohérente pour nos activités

de distribution dans le CHR»

Ali tazi, DG Umareq

y sévit. Ainsi, dès l’automne, CHR Concept distribuera le café moulu. «Nous projetons même de développer l’année prochaine un café à un prix net-tement inférieur à celui proposé actuellement, destiné aux cafés de masse», dévoile le top mana-gement. Le tiers de la quantité de café vendue au Maroc est consommée dans les cafés pu-blics. Ce marché est donc loin d’être négligeable pour la mar-que qui prône un produit issu du commerce équitable. Elle a préféré être présente partout

au lieu d’apposer son enseigne sur cinq cafés dispersés dans quelques villes du Royaume.

60% des machines

installées dans le CHR

En réalité, les professionnels attestent que le contrat qui liait l’ex-franchisé Malongo, Tawfi q Bensouda et la marque a été rompu suite à un désaccord entre les deux parties. Nous avons contacté le siège de Ma-longo pour en savoir plus sur les raisons de cet abandon du plan de développement. Nos demandes sont restées hélas vaines. «Le franchiseur vou-lait peut-être changer de main. Toutefois, au début, c’était plus

un salon de thé qu’un coff ee shop. L’enseigne était noyée. Il n’était pas dans la vague de cette nouvelle mode de bar à café. Malgré cela, il marchait très bien», s’exclame Touzani. Du côté d’Umareq, le bar à café reste une option envisageable à moyen terme mais pas mainte-nant. «Un ou des cafés Malongo à l’image de celui qui existait sur Casablanca sera à l’étude prochainement mais il ne s’agit pas d’une priorité pour notre groupe», rétorque Tazi. En tout cas, le développement de bars à café n’est pas le métier d’Uma-req. D’ici là, un autre franchisé pourrait prendre le relais sur ce créneau. Néanmoins, Tazi tient à préciser que le lancement de cette activité et la reprise de cette marque a été opéré grâce à un business plan bien précis. Et ce, pour des raisons de situa-tion de marché. «Le profession-nel constitue un axe crucial et majeur. Les CHR totalisent 60 % des machines installées, les en-treprises (services et industrie) 35 % et les particuliers 5 %. Les cafés, hôtels et restaurants génè-rent l’essentiel de la demande», ajoute-t-il. Pourquoi donc se priver d’un marché aussi fruc-tueux? Encore faut-il convain-cre le marocain qui consomme environ 0,8 à 0,9 kg de café par an, ce qui correspond à 1 tasse tous les 4 jours. «Pourtant, on a aff aire à un consommateur ma-rocain qui commence à devenir un bon amateur de café», tem-père Ali Tazi.

Par Wiam Markhouss


cement de Russell Hobbs. Nous avons profi té de l’arrivée de la gamme couleurs «allure» pour lancer des promotions et faire du tapage à travers des relations presse, fl yers promotionnels…», déclare Ayoub Ennaidi, direc-teur commercial et marketing de Liam Diff usion, distribu-teur exclusif de Russell Hobbs au Maroc. De l’autre côté, on retrouve la marque espagnole Taurus qui a posé ses bases au Maroc depuis les années 70 par le biais de représentants maro-cains ou de produits arrivant de l’enclave espagnole Sebta. Ce n’est qu’en 2006 que la marque est distribuée offi ciellement, à travers une association entre Big distribution, créée en 2003, et le groupe Taurus qui reste majoritaire dans la société. Ses ambitions ne se limitent pas au marché local. L’entreprise maroco-espagnole espère bien pénétrer le marché africain. «Avec une part de marché se situant entre 8 et 11%, Taurus propose 200 références au Ma-roc. On vient d’eff ectuer des tests d’export vers la Tunisie et la Mauritanie. L’objectif de Taurus Maroc est d’être une plateforme pour le Maghreb et l’Afrique», explique Abdelbaki Yousfi , di-recteur commercial et associé de Big Distribution. Russell Hobbs vise pour sa part un chiff re d’aff aires au Maroc de 15 millions de dirhams en 2014:

Elle ne fi lera pas à l’anglaise face au taureau espagnol

StratégieSUR LE RING

Arrivée au Maroc

il y a à peine

quatre ans, Russell

Hobbs veut se

faire une place

dans le marché

très hétérogène

du petit électro.

Face à Taurus,

2ème du marché

et des produits

«no name» made

in China, la tâche

est rude.

Russell Hobbs vs Taurus

Dans le «grand» marché du petit électroménager au Maroc évalué

entre 400 à 500 millions de dirhams de chiff re d’aff aires par an, on retrouve une multi-tude de marques. Du haut de gamme, à l’entrée de gamme, en passant par le moyen de gamme sans oublier le «no name»: il y en a pour toutes les bourses. Selon GFK (cabinet d’étude, conseil et information marketing), trois marques se partagent les places du po-dium. Moulinex est première, suivie de Fagor et Taurus qui bataillent pour la deuxième et troisième places. Mais d’autres

marques, positionnées moyen et haut de gamme cherchent à tirer leur épingle du jeu. Der-nière en date, Russell Hobbs, une marque anglaise n°1 dans son pays et distribuée au Ma-roc par Liam Diff usion depuis 2009. Nous avons choisi de la comparer au numéro «2» du marché, à savoir l’espagnol Taurus. Malgré leurs diff éren-ces en terme de gamme, prix et historique au Maroc, elles veulent, toutes deux, améliorer leur classement.

Même réseau,

parts diff érentes

«C’est pendant Ramadan der-nier qu’on a opéré au vrai lan-

2009Date de lancement

3%Part de marché

prévisionnelle 2014

15millions de dirhams

de CA prévisionnel 2014

Russell Hobbsen chiffres


dément le directeur marketing et commercial de Liam Diff u-sion. «Notre stratégie de prix est similaire à celle appliquée par la marque dans les autres pays, nous devons à tout prix respec-ter le positionnement de la mar-que Russell Hobbs qui propose des produits de grande qualité avec un design spécial et très moderne. Les prix sont aborda-bles. Le but est de permettre au client marocain d’accéder à la

marque. Je précise que Russell Hobbs dispose d’une montée en gamme sur toutes les unités de besoin afi n de disposer d’un produit pour chaque budget», affi rme Ennaidi. Taurus qui se positionne comme une mar-que moyenne de gamme reste «forte», selon son distributeur au Maroc. «Et ce, grâce à une ré-putation de marque espagnole qui fabrique notamment en

un petit 3% de part de marché. Il faut savoir que l’anglaise se positionne pour sa part dans le moyen et haut de gamme. «Russell Hobbs s’est en eff et po-sitionné sur un segment quasi vide, c’est la première marque de petit électroménager à lancer des produits en couleurs avec un design très spécifi que. Nous n’avons pas de concurrents qui proposent des produits simi-laires. Bien évidemment, les marques de petit électroména-ger sont nombreuses au Maroc. Kenwood et Moulinex font par-tie de celles que nous surveillons de très près», déclare Ayoub Ennaidi. Pour sa part, Taurus qui se place dans le moyen de gamme espère bien améliorer ses chiff res. «Nous réalisons de-puis 2006 un taux de progres-sion à deux chiff res de l’ordre de 15 à 20%. En plus de la grande distribution et des spécialistes, nous sommes aussi présents dans le réseau traditionnel», commente Yousfi . Pour sa part, Russell Hobbs est déjà disponi-ble dans la majorité des points de vente modernes comme Electroplanet groupe Marjane, Carrefour, Aswak Assalam, Tangérois, Cosmos, Pulsat…mais aussi chez des revendeurs dans le marché traditionnel. «Notre volonté pour les 2 années à venir est d’atteindre un taux de couverture de plus de 90% du réseau de distribution», précise Ennaidi.

Petit électro prometteur

Et pour se diff érencier de la concurrence, la marque anglai-se importe des produits exclu-sifs ou peu communs à l’instar de mijoteuses ou encore des cuiseurs à vapeur et cuiseurs à riz. Russell Hobbs qui a investi 22 millions de dirhams pour le lancement de la marque reste perçue comme chère. Ce que

AU MAROC, LE TAUX

D’ÉQUIPEMENT EN PETIT

ÉLECTROMÉNAGER EST DE 20%

Espagne, Brésil, Inde et Chine avec des normes européennes évidemment», témoigne Yousfi . Toutefois, aujourd’hui, la Chine fabrique énormément et off re souvent des garanties 48h ou encore 3 mois. Ce qui dénote le niveau de qualité des produits. «Au fi nal, je crois que le Maro-cain ne cherche pas toujours le premier prix. Il faut lui donner de la qualité», remarque Yousfi . Pourtant, pour améliorer leur

business, les deux distribu-teurs ne s’arrêtent pas au petit électroménager. Avec l’appui des Espagnols, Big Distribu-tion collectionne les cartes du groupe: de Windsor pour les sèche-cheveux à Casals pour le bricolage, sans oublier Monix; ustensiles de cuisine ou encore Coff emotion… Big Distribu-tion se veut un touche-à-tout. «Liam Diff usion choisit pour sa

2006Date de lancement

10%Part de marché

40millions de dirhams

de CA 2012

Taurusen chiffres

part un portefeuille de marques non concurrentes. En tant que distributeur exclusif au Maroc, notre volonté est de représen-ter des marques qui partagent les mêmes valeurs que nous. De ce fait nous avons signé des contrats avec d’autres comme l’allemande Soehnle pour les dif-fuseurs d’arômes, les balances et l’équipement de massage; Sito-nit, une marque belge de pouf pour l’intérieur et l’extérieur; la marque Remington pour tous-les produits de beauté féminine et masculine», précise Ennaidi. Les distributeurs ciblent des clients diff érents, mais au fi nal c’est le chiff re d’aff aires conso-lidé qui comptera pour les deux sociétés. Le petit électroména-ger n’est qu’un élément parmi d’autres qui reste pourtant prometteur. «Au Maroc, le taux d’équipement en petit électro-ménager est de 20%, alors que celui des machines à laver est de 80%», dévoile Abdelbaki Yousfi . En d’autres termes, il y a encore beaucoup de marges de progression, et pour toutes les marques.

Par Wiam Markhouss


EMIRATES nouveau vice-prési-dent Emirates a nommé Adil Al Ghaith, Vice-Président chargé des Opérations Commerciales pour la région MENA. Une décision qui refl ète l’importance dont jouit la région au sein du réseau d’Emirates ainsi que la future stratégie d’expansion de la compagnie.

pas des pharaons en Egypte, ou qu’ils fassent l’expérience de ce que Dubaï a de meilleur à off rir, Priceless Arabia off rira

aux titulaires de carte des expériences uniques dans l’une des régions les plus diverses au monde. Voyages, attrac-tions, sports… sont au cœur de la campagne et les titulaires de cartes pourront bénéfi cier

d’off res et d’expériences exclusives aux EAU, en Arabie Saoudite, au Qatar, en Égypte, en Jordanie, à Oman, au Liban, au Maroc, au Koweït et au Bahreïn.

MasterCard a annoncé le lancement offi ciel de sa campagne Priceless Ara-bia, ouvrant, pour la 1ère fois, les portes de son programme mondial Priceless Cities à la région MENA. Vouée à rapprocher les consommateurs de leurs passions, cette campagne reconnaît et célèbre l’ensemble de la région, l’incluant pour la 1ère fois depuis le lancement en 2011 à sa stratégie mondiale des destinations. Qu’ils embrassent l’histoire à Marrakech ou les autres villes du Maroc, suivent les

BMCE Bank a vu son assise fi nancière renforcée. Les capitaux propres groupe ont crû de 16%, à 14MMDH, suite à l’augmentation de capital de 1,5MMDH sous-crite par les actionnaires en décembre 2012. Toutefois, un eff ort très signifi catif a été consenti en matière de couverture des risques par les provisions. De plus, la rentabilité s’inscrit dans une tendance de renforcement, car le résultat net part du groupe s’est, au terme du 1er trimestre 2013, accru de 65%, à 594MDH, sous l’eff et conjugué de la bonne tenue de l’activité globale d’exploita-tion que l’on peut appréhender à travers les hausses respectives du PNB et du résultat brut d’exploitation consolidé de 11% et 13% , ainsi que du repli du coût du risque de -16%. Les fi liales de Bank of Africa (BOA), groupe africain majoritairement détenu par la BMCE Bank depuis 2008, ont connu une rentabilité continue, en contribuant, en cumulé, à plus d’1MMDH au RNPG depuis l’acquisition. Le fonds de commerce du Groupe (BOA) s’est développé grâce au renforcement du maillage de son réseau. Le nombre de comptes a augmenté d’un million depuis 2008 et les agences de plus de 200 nouvelles unités. En outre, selon son top management, la BMCE, dans le cadre de sa stratégie d’expansion, boucle les démarches pour s’implanter au Nigéria dans le très court terme et ambitionne d’attaquer le marché sud-africain dans le moyen terme. Pour rappel, la BMCE n’a ouvert cette année que 8 agences.

newsmarocPar Yasmina Maaroufi

BMCE l’Afrique tous azimuts

MASTERCARD dévoile Priceless Arabia

SALAFIN cible le e-commerce Spécialiste du crédit à la consommation et pionnier des cartes de crédit au Maroc, SALAFIN a annoncé le lancement de nouveaux produits de paiement en ligne: la carte de crédit WEBSALAF et la carte prépayée EASY SHOP.

2 nouvelles cartes de paiement en ligne

10.000 DH/an Une dotation à l’internationale fi xée à


LES BRITISH discutent la crisePour cette rentrée, la CCB a organisé une ta-ble ronde, sous le thème «Stratégie de Com-munication en Période de Crise». Un évé-nement qui s’inscrit dans le cadre du cycle d’activité mensuel, qui a comme objectif de créer une réelle plateforme d’échanges avec les opérateurs économiques et les institu-tions. Lors de cet événement et en présence d’experts, l’auditoire a su comment anticiper une situation de crise, identifi er les risques et arriver à gérer la pression, et mettre en place une communication de crise effi cace.

L’Oréal Maroc et L’UNESCO célèbrent leurs 7 ans Chaque année, L’Oréal et L’Unesco mènent ensemble le programme ‘Pour les Femmes et la Science’. Ce programme de bourses met à l’honneur des doctorantes remar-quables dont les recherches contribueront à faire avancer la science. Leurs travaux s’attachent à améliorer les connaissances dans plusieurs domaines scientifi ques. Pour la 7ème année consécutive, ils s’engagent à encourager, par une bourse de 50.000DH, 5 jeunes doctorantes en 2ème année dans les domaines de la biologie, la chimie théra-peutique et la chimie organique.

l’augmentation du PNB du groupe. Au niveau commercial, les dépôts collectés ont augmenté de 1,5% par rapport à fi n 2012, à 205MMDH. La banque indique avoir collecté un montant additionnel de 3,6MMDH au niveau de la clientèle des particuliers, soit 42% du montant capté par le secteur. Sa part de marché

sur ce segment est estimée à 31,3%, en augmentation de 19 points sur les 6 premiers mois de l’année. L’amélioration de la collecte du groupe tient en partie à l’augmentation du portefeuille client. La BCP a recruté 450.000 nouveaux clients d’une année à l’autre portant

son portefeuille à 4,4M de relations. Parallèlement, elle a ouvert 100 nouvelles agences portant le réseau à 1.165 agences à fi n juin. En dehors d’une activité com-merciale mieux orientée que le marché, le groupe a également renforcé sa solidité fi nancière au 1er semestre.

La BCP a maintenu un rythme de croissance quasi normal en dépit de la dé-térioration de l’environnement économi-que. Malgré une hausse de 30% du coût du risque, à 976MDH, le groupe a hissé ses profi ts à 1MMDH, en progression de 1,3%. Les autres indicateurs de renta-bilité affi chent des performances plus importantes, notamment le résultat brut d’exploita-tion qui a crû de 9,2%, à 3,4MMDH. A fi n juin, le groupe mutualiste a généré un produit net bancaire de 6,5MMDH, en progression de 16,7%. Cette forte hausse est impu-tée à la hausse de 45% des activités de marché et à une amélioration de 7% de la marge d’intérêts. La BCP a consolidé pour la 1ère fois sur un semestre plein ces nouvelles fi liales subsahariennes. Ce qui a contribué pour une part importante à

VENTEC MAROC doublement certifi é Ventec vient d’obtenir la double certifi cation ISO 14001 et OSHAS 18001, qui porte sur les activités de conception, réalisation, distribution et service

DISWAY ET ASUS, partenaires L’objectif de cette collaboration est de développer et d’élargir la distribution des produits Asus au Maroc à travers le réseau de revendeurs adressé par Disway et ren-dre ainsi la gamme plus accessible.

LA FACULTY AWARD D’IBM félicite un Marocain IBM a décerné un IBM Faculty Award au professeur M. Ghogho de l’UIR, pour son projet de la mise en place d’une plateforme de recherche permettant de rendre les villes marocaines plus intelligentes.

newsmarocLA BCPIntermédiation immobilière


PALMERAIE GOLF PALACE projet de rénovationTout juste 20 ans après sa création, le Palmeraie Golf Palace, pièce maîtresse du groupe Palmeraie Hotels & Resorts, s’off re une cure de jouvence attendue. Cette remise en beauté devrait être terminée en décembre 2013. «Ce projet de rénovation qui s’inscrit dans le cadre de la nouvelle stratégie du pôle hôtelier du groupe, a pour objectif de préserver le cachet traditionnel d’origine du site tout en lui conférant un caractère plus contemporain», explique la direction générale du pôle Tourisme du groupe.

newsmaroc

CIH un coût du risque divisé par deux

Le CIH a divisé par deux son coût du risque au 1er semes-tre 2013. Il l’a ainsi réduit de près de 57%, à 3MMDH. «Globale-

ment, le coût du risque reste très

maîtrisé avec un niveau inférieur

à celui de l ’année précédente, alors

que la tendance dans le secteur

est plutôt à un accroissement du

risque», appuie Ahmed Ra-hhou, PDG du CIH. Le CIH affi che ainsi des performances

positives avec un résultat net consolidé de 237,6MDH à fi n juin 2012, soit une nette amélioration de 27,9%, pour un PNB en hausse de 14,2%, à 868MDH. Le résultat net part du groupe ressort, lui, à 245,1MDH, en progression de 33,5% par rapport au 1er semestre 2012. Les dépôts de la clientèle se sont améliorés de 8,5% pour atteindre 20,9MMDH. Le CIH affi che également une bonne performance sur les ressources stables, à savoir les comptes d’épargne (+15%), comptes courants (+6,9%) et comptes chèques (+6,7%). L’encours des crédits progresse aussi, mais plus lentement que les dépôts: 3,5%, à plus de 31,5MMDH. L’activité crédits immobiliers est en hausse de 3,9%, à 23,2MMDH, tandis que les crédits consommation enregistrent une croissance à deux chiff res, soit 21%, à 4,1MM, «grâce au dynamisme de Sofac», explique Lotfi Sek-kat, DG délégué du groupe. La contribution des fi liales au résultat net consolidé s’est établie à plus de 17,4% sous l’eff et de la contribution positive de CIH Courtage, de la société Tivoli et Maroc Leasing.

marchandises. Aujourd’hui, l’ONCF continue de grandir. Chaque jour, chaque action, de chaque cheminot,

est tournée vers l’avenir. Le projet du TGV Tan-ger-Casablanca est la meilleure illustration que le Maroc vise juste en aspirant à se hisser au rang des pays ayant pris une lon-gueur d’avance en bénéfi ciant des retombées de

cette technologie en termes d’aménage-ment du territoire, de croissance durable et de mobilité pour tous.

L’ONCF célèbre cette année son 50ème anniversaire qui coïncide avec le centenaire des chemins de fer au Maroc. Voilà donc 100 ans que naissait la 1ère ligne de chemin de fer. 50 ans plus tard, notre pays marocanise son institution fer-roviaire et subs-titue l’ONCF aux sociétés concessionnai-res opérant dans le secteur en lui attribuant la mission de gérer et d’en-tretenir le réseau pour assurer le service de transport public des voyageurs et des

ONCF 50 ans déjà!

La newsletter d’avito.ma AVITO a rendu publique sa 1ère newsletter sur les comportements d’achat des Marocains. Dédié à la téléphonie mobile, ce document contient des informations sur les pro-duits et les marques les plus appréciés des internautes.

83 660

11,5%

annonces de vente de téléphones ont été postées sur le site

de l’ensemble des articles postés sur le site

Plus de

Ce qui représente


BEKO se rattrape Malgré une présence de 3 ans au Maroc, la marque turque n’est pas totalement satisfaite de ses ventes. Elle souff re du repli que connaît le marché de l’électroménager, mais surtout d’un manque de notoriété. Cela est dû au manque de communication à laquelle la société n’a pas eu recours depuis son arrivée.

global, alors que la Banque de Détail à l’International (BDI) a réalisé un PNB de 2,3MDH, en hausse de 10,4%. Les sociétés de fi nancement, appartenant au groupe, ont elles aussi réalisé un PNB de 1,1MDH, en hausse de 2,7% et voient leur contribution au PNB se renforcer de 27,6%. L’assurance a, pour sa part, réalisé un PNB de 923,3MDH et contribue, ainsi, d’une manière plus discrète à la formation du PNB consolidé. Concernant les indicateurs opérationnels du groupe, il est à signaler que le résultat brut d’exploitation s’est amélioré de 4,6%, à 5,1MDH, grâce à une progression moins rapide des charges d’exploitation.

AWB a réussi à améliorer ses ventes de 5%; mais la politique drastique de provisionnement a plombé le bénéfi ce net qui baisse de 2%. Le management se veut rassurant sur l’avenir de la banque et du secteur. A noter que la contribution des fi liales aux bénéfi ces est en mutation constante avec un plus grand poids des sociétés de fi nancement dans le RNPG. Concrètement, les dépôts consolidés ont augmenté de 7,9%, soit à 238,7MDH et les crédits consolidés de 1,6%, à 253,6MDH. Parallèlement à cette situation bilancielle, le PNB consolidé s’est accru de 4,7%, à 9,1MDH, et ce dans un contexte marqué par la mollesse des demandes de crédits envers l’ensemble des banques du Royaume, contrebalancé par une plus grande contribution des fi liales africaines qui, visiblement, opèrent sur des territoires en pleine période de rattrapage économique. AWB au Maroc a, en eff et, contribué à hauteur de 4,9MDH dans le PNB

newsmaroc

L’IMMOBILIER new wave Conçu comme un village autonome et multifonctionnel, Yasmine Immobilier, vient de présenter son dernier projet -Yasmine Signature Anfa Club- qui est situé au sein du nouveau projet urbain Casa Anfa.

WAFACACH ET BERKLEY SYSTEMS lancent Binga.ma Binga.ma est le 1er Canal de Paiement en Espèces sur Internet au Maroc. Il s’agit d’un procédé simple et sécurisé pour tout type de paiement: achats de biens et de services, paiement de factures…

PWC: nouvel associé Mohamed Rqibate, 38 ans, titulaire d’une double maîtrise en Management/Finances et d’un DEA en fi nance de marché de l’IAE de Rennes, devient depuis le 1er juillet 2013 associé de PwC Maroc.

AWB garde la forme

CASANET lance Amenza.ma CASANET a lancé le site de e-commerce Amenza.ma, dédié principalement aux produits High-Tech. Il s’agit d’une place de marché en ligne qui permet aux pro-fessionnels et aux particuliers de vendre et d’acheter des produits neufs ou d’oc-casion facilement et en toute sécurité. Les acheteurs peuvent comparer les prix des produits, choisir entre les vendeurs et être livrés à domicile. Amenza.ma a connu des débuts prometteurs avec plus de 100.000 visites, 48.000 annonces dé-posées et 3.000 comptes clients créés.


Solvay VA CONSTRUIRE UNE USINE GÉANTE EN ARABIE SAOUDITELe groupe chimique belge Solvay a annoncé avoir entamé la construction de l’une des plus grandes usines de peroxyde d’hydrogène du monde en Arabie saoudite, par le biais d’une coentreprise avec Sadara, qui gère un important complexe industriel à Jubail, dans l’Est de l’Arabie saoudite. La nouvelle usine «fournira à Sadara une matière première essentielle et renforcera le leadership mondial de Solvay dans les technologies H2O2 et sur ses marchés», souligne le groupe belge. Elle aura une capacité de production annuelle de plus de 300.000 t et sa mise en service est prévue en 2015. «Grâce à ce partenariat, nous allons disposer d’une source fi able et stable d’une matière première clé, essentielle aux activités de nos clients dans le secteur du polyuréthane et des chaînes de valeur en aval», révèle le patron de Sadara.

Yahoo! CE QUE RÉVÈLE LE NOUVEAU LOGO C’est un logo, qui symbolise, à lui seul, la première époque de l’Internet: un logo calqué sur la calligraphie des BD innocentes et joyeuses, et doté d’un point d’exclamation enthousiaste. Après 18 ans de bons servi-ces, il était grand temps de toiletter le logo. Le choix fait par l’équipe de design semble judicieux et raisonnable: pas de révolution graphique, une simple cure d’amaigrissement, et un logo tout nouveau tout frais qui, en outre, refuse la mode du «fl at design» (fi ni les ombres, les eff ets de relief…). «Nous voulions un logo qui reste fi dèle à nos racines (violet, fantasque, avec le point d’exclamation) et qu’il puisse également évoquer l’évolution de nos produits», a indiqué Kathy Savitt, responsable marketing. En étudiant le logo de près, la typo beaucoup plus mince exprime l’idée de synthèse, sans doute nécessaire vu la grande diversité des services de la marque, comme si le logo était le plus petit dénomi-nateur commun entre toutes les entités.

Accenture S’INTÉRESSE À BOOZ & CO Dans la grande valse des fusions et acquisi-tions de l’année, Accenture et Booz pour-raient bien ouvrir la prochaine danse. Les rumeurs d’une tentative de rachat, initiée par le géant du conseil en management, ont débuté cet été. Les négociations sont à quelle étape? Aucune information, ou pres-que, ne fi ltre à propos de cette opération. Les deux cabinets jouent la carte de la dis-crétion et n’ont pas souhaité s’exprimer sur le sujet. Sur le papier, les intérêts à conclure le rachat ne manquent pas. Accenture reste l’un des poids lourds du conseil en ma-nagement avec 266.000 employés et une capitalisation boursière d’environ 48MM$. L’an dernier, l’entreprise a généré un chiff re

d’aff aires de 27,9MM$. Booz & Co, avec ses 3.000 salariés, n’évolue pas exactement dans les mêmes cercles: l’essentiel du 1,4 milliard réalisé en 2011 provient de ses activités en conseil en stratégie et opéra-tions. Et ce serait bien là l’attrait du cabinet aux yeux d’Accenture, qui cherche à se renforcer précisément dans ce domaine. Si elle se conclut, l’acquisition deviendrait l’une des opérations les plus importantes d’Accenture, qui a particulièrement été actif cette année. Accenture a aussi racheté ASM Research, spécialisé dans les solu-tions d’information dans le domaine de la santé et qui travaille pour le département de la Défense américain.

Khechine S’OFFRE STAFIM PEUGEOT C’est fi nalement le groupe tunisien Khechine qui pilotera Stafi m Peugeot. A l’issue d’un appel d’off res, 66% de la société ont été attribués à BEH (Biens d’Equipements Hôteliers), qui avait proposé pour cela environ 75,8 millions d’euros. La marque française est actionnaire à hauteur de 34%. Confi squé au lendemain de la révolution à Mehdi Ben Gaied, alors futur gendre de l’ancienne première dame de la Tunisie, Leila Trabelsi, Stafi m Peugeot était depuis gérée par la holding Al Karama, en charge de certains biens confi squés au clan de l’ancien Président. BEH appartient à Abdelhamid Khechine, également actionnaire de Tunisie Porcelaine. Autre candidat à la reprise via la société UADH, le groupe Loukil, déjà distributeur de Citroën et Mazda, avait proposé 143 millions de dinars. Le groupe Bouchamaoui était aussi candidat à travers le consortium HBG-Esseyaha. Fin 2012, ce dernier avait déjà repris des actifs de City Cars, avec le groupe Chabchoub. Egalement confi squés, les 66,7% de la société qui commercialise KIA avaient été emportés pour 116 millions de dinars.

newsmondePar Yasmina Maâroufi


Haier et FagorBrandt CRÉENT UNE USINE COMMUNECette alliance inédite supervisera la construction, l’exploitation et le développement d’une nouvelle usine de fabrication de réfrigérateurs en Pologne.

Blackberry ENVISAGE D’ÊTRE RACHETÉ Blackberry a engagé des discussions préliminaires avec des acquéreurs potentiels via JP Morgan, car il vise une revente d’ici à novembre. Il vient aussi de confi rmer la suppression de 4.500 emplois.

Décès d’Eiji Toyoda LE PIONNIER DE TOYOTAToyota vient de perdre Eiji Toyoda à l’âge de 100 ans, son président de 1967 à 1982. Grâce à la conquête du marché américain, il a contribué à faire de Toyota l’un des plus grands constructeurs mondiaux.

Pepsi Algérie ESTIMÉE À 80M D’EUROS Le capital-investisseur panafricain Emerging Capital Partners (ECP) s’apprête à signer avec le groupe Mehri en Algérie. Conseillé par les équipes parisiennes du cabinet d’avocats Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, il va s’emparer pour 28,6M d’euros d’un peu moins d’un tiers d’Atlas Bottling Corporation. L’embouteilleur de Pepsi, dirigé par Djamel Mehri, est ainsi valorisé à plus de 80 millions d’euros. Les négociations avec la famille Mehri, qui conservera une majorité de contrôle, ont été entamées début 2013.

Kodak NE FERA PLUS DE PHOTO… Pour sortir de la faillite, Kodak a dû payer le prix fort: abandonner l’essentiel des activités photo qui ont fait sa réputa-tion depuis plus d’un siècle. Un sacrifi ce qui permet à son PDG, Antonio Perez, d’affi rmer avoir sauvé Kodak, au terme d’un processus qui a duré un an et demi. C’est en ratant le virage du numérique au tournant du XXIe siècle que la mar-que connaît un lent et inexorable déclin. Désormais, le plan de restructuration prévoit que Kodak devienne un groupe spécialisé dans l’imagerie et l’impression pour entreprises. Avant d’être placé, en janvier 2012, sous la protection de la loi sur les faillites, Eastman Kodak avait déjà fermé 13 usines en 8 ans, ainsi que 130 laboratoires photo et réduit ses eff ectifs de 64.000 à 17.000 salariés. Pour honorer une partie de ses dettes, le groupe s’est séparé en 18 mois de toutes ses activités à destination du grand public: la fabrication d’appareils photos, le tirage de photos…

Jaguar Land Rover CRÉE 1.700 EMPLOIS Encore une bonne nouvelle pour le secteur automobile britannique. Jaguar, la fi liale de l’indien Tata, a décidé d’investir 2 milliards d’euros pour démocratiser sa gamme et pouvoir concurrencer plus effi cacement les allemands BMW, Mercedes ou encore Audi. L’investissement se traduira par la création de 1.700 emplois directs à l’usine Jaguar Land Rover ( JLR) de Solihull, dans les Midlands, portant le total des postes créés par ce groupe à 11.000 depuis 3 ans. Le Premier ministre britannique David Cameron s’est félicité de cette initiative d’autant qu’elle donnera un emploi à 24.000 autres personnes dans la fi lière. Le premier nouveau modèle Ja-guar sera une berline sport qui devrait être lancée en 2015. «La berline sera notre off re la

plus accessible, soit en dessous des 45.000 euros

de notre prix de départ actuel en France», a indiqué Steven de Ploey, directeur marke-ting produit de Jaguar.

newsmonde

L’Argentine COBAYE DE COCA-COLA C’est en Argentine que Coca-Cola a choisi de lancer, début juillet, sa nouvelle bois-son, baptisée «Life», et sucrée à la stevia. La boisson ne comporterait que 36 calories pour 200 ml, soit 60% de moins que le soda traditionnel. La stevia est produite depuis des siècles en Amérique du Sud, principalement au Paraguay. Cet édulcorant naturel a un pouvoir sucrant en moyenne 300 fois supérieur à celui du sucre ordinaire. Surtout, il a meilleure réputation que les autres édulcorants de synthèse, comme l’as-partame, et plusieurs études lui prêtent des vertus thérapeutiques et médicinales. La France a été le 1er pays européen à autoriser son utilisation dans certains aliments, en 2009.


SOFIMED, 10 ANS D’INNOVATION

SOFIMED suit la tendance de la diversifi -

cation et adopte la stratégie de recherche en

permanance des partenaires leaders dans leurs

domaines d’activité, mondialment connus,

pour lesquels nous sommes leur représentants

directs afi n de faire bénéfi cier nos clients de

la même qualité du service et d’acquérir des

nouvelles technologies.

Notre motivation principale est de donner le

meilleur service, grâce à une équipe de plus

de 25 spécialistes en constante formation et

un stock important d’equipements et de piè-

ces de rechange, nous mettons à disposition

une équipe technique hautement qualifi ée

et formée pour conseiller nos clients sur le

choix des solutions fi ables et innovantes et

nous sommes en permanence à la recherche

d’amélioration de la qualité de produits et

services rendus à nos clients.

SUR QUEL SEGMENT VOUS ÊTES LE PLUS ACTIF?SOFIMED est une entreprise spécialiste

dans la fourniture, l’installation et la mise en

service des équipements de process notam-

ment les pompes industrielles & sanitaires,

le traitement d’air, automatisme & instru-

mentation et électricité industrielle depuis de

nombreuses années, à travers cette gamme

étendue de produits elle est devenue un par-

tenaire privilégié des industriels et d’autres

acteurs dans les secteurs d’activité suivants:

-Agro-alimentaire, Pharmaceutique et cos-

métiques.

-Chimie, Pétrole et gaz.

-Industrie ( Traitement de surface, Peintures,

Céramique...).

-Traitement des eaux.

-Industrie Automobile.

- Transport ( Gasoil, Essence, bitumes ...).

QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS PRODUITS PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE?SOFIMED investit une grande partie de ses

ressources fi nancières dans l’amélioration de

chacun de ses services afi n d’offrir à ses clients

un service de qualité , et s’engage à fournir

l’assistance technique, la maintenance, les

réparations dans les meilleurs délais grâce à

un stock important de matériel et des pièces

d’origine constructeur.

L’expérience de nos équipes nous permet de

répondre et conseiller sur le choix des équi-

pements, dont nos clients ont besoin dans les

brefs délais et il peuvent compter sur notre

expertise de gérer d’importants projets ainsi

la mise en service de nos équipements en

prenant en considération les exigences et

contraintes afi n d’optimiser la conception de

chaque installation et réduire la consomma-

tion énergétique.

La reconnaissance et notre réputation depuis

plus de 10 ans sur le marché sont pour nous

et nos clients la meilleure garantie de qualité

du service et équipements proposés.

QUELLES SONT VOS NOUVEAUTÉS POUR CETTE ANNÉE 2013?SOFIMED innove depuis plus de 10 ans, et

pour cette année nous avons intégré la Tech-

nologie des entraînements pneumatiques et

électriques pour l’automatisation industrielle

et de process - du simple composant au solu-

tions complètes.

Et, aussi nous avons un projet en cours de

création avant fi n 2013, d’une fi liale sur la

zone franche à Tanger afi n d’offrir un service

de proximité et accompanger nos clients de

l’industrie automobile « Renault-Nissan « et

ses sous -traitants.

COMMENT SE PORTE LE MARCHÉ MAROCAIN DANS VOTRE SECTEUR D’ACTIVITÉ?Nous opérons dans 5 types de métiers dif-

férents: Transfert des fl uides, Etanchéité

mécaniques, Filtration, Automatisation et

Électricité industrielle, ce nous permet de

diversifi er nos prestations aux industriels, sa-

chant que l’ouverture du marché à génerer de

fortes pressions concurrentielles dont nous

sommes très vigilants d’adapter nos offres

accompangnées d’une forte valeur ajoutée

pour être compétitif.

D’ailleurs, nous vivons à présent cette

concurrence internationale mais il ne doit

pas être appréhendé seulement entant que

menace, car c’est une opportinuité pour les

entreprises marocaines d’innover et trouver

des partenaires étrangers afi n de maîtriser la

technicité, l’ingéniérie et le sourcing.

QUEL POSITIONNEMENT ADOPTE SOFIMED ?Notre objectif est d’offrir des solutions de

transfert & dosage des fl uides les plus dif-

fi ciles ( Visqueux, pâteux, contenant des so-

lides en suspension, corrosifs, infl ammables,

sanitaires, etc), Solutions de fi ltration de l’air

comprimé et ambiant pour la fi abilité des

procédés de fabrication, Technologie d’auto-

matisation, protection antidéfl agrante et sé-

curité industrielle.

El Moustapha BouasriaPrésident Directeur GénéralSOFIMED

PUBLI REPORTAGE


Q ui a dit que l’activité économique se concentre exclusivement sur l’axe Ca-sa-Rabat? Les chiffres parlent d’eux-mê-mes certes. Déjà en 2004, avec plus de

128.000 entreprises répertoriées à Casablanca, la ville accapare 17% des établissements économiques du pays. Elle est suivie de Souss-Massa-Draâ avec 11% et Salé-Zemmour-Zaër avec 9%. Mais certaines entreprises installées en régions, parfois depuis plu-sieurs décennies, arrivent à tirer leur épingle du jeu. Elles exploitent principalement la ressource naturelle, la main-d’œuvre abondante ou encore les avantages des différentes zones industrielles. Certaines se posi-tionnent même sur des niches. Hôtellerie, agriculture, pêche et conserveries, pièces automobiles, recyclage ou encore industrie agroalimentaire…, la plupart d’en-

tre elles opèrent dans le secteur primaire, voire par-fois secondaire. Néanmoins, plusieurs réalisent des dizaines de millions de dirhams de chiffre d’affaires à l’export en Europe et aux Etats-Unis. D’autres ont en-tamé des essais à l’export et visent évidemment, en-tre autres, le marché africain, «LE » nouveau marché prometteur de l’économie mondiale! Désormais elles agissent donc comme des pourvoyeurs de devises pour l’économie nationale, et servent de locomotive au reste des TPE et PME. C’est la raison pour laquelle Essor a choisi de mettre en avant 10 entreprises ma-rocaines ayant percé dans leurs régions respectives. On vous rapprochera des hommes et des femmes qui font ces entreprises: Qui sont-ils? Quelle est leur histoire et comment ont-ils pu, à partir de leur région, approvisionner le marché national et exporter?

Dossier

Les entreprises qui réussissent en régions

Dossier préparé par Wiam Markhouss

Leurs chiffres feraient pâlir d’envie le Grand Casa


Dossier

Créée en 2007, Red Textiles, spécialisée dans le tri et recyclage de vêtements usés est un des maillons d’un groupe d’entre-prises basé à Tanger et spécialisé dans le textile. C’est Khalid El Amrani El Anjoumi, un professionnel du textile avec une expérience de 13 ans dans un groupe de textile tangérois, Fer-jani, qui bâtira le groupe en 1996. C’est en association avec un ex-fournisseur hollandais de son employeur de l’époque, Phi-lippe Boumans, qu’il se lance. «Après cette expérience de 13 ans,

j’ai décidé de m’associer à un client et fournisseur hollandais de

l ’entreprise où je travaillais pour créer Wolkat en 1996. C’est de-

venu aujourd’hui la première entreprise de production de matière

première effi lochée en Afrique. Suivra ensuite Conedmar (société

destinée au négoce) en 1999, Sunbelts Europe (ceintu-

res et accessoires en cuir) en 2002, et enfi n Red Textiles

(tri et revente de friperie) en 2007», raconte Khalid El Amrani El Anjoumi. Cet ex-cadre bancaire es-père aujourd’hui consolider ce groupe de sociétés. Egalement professeur universitaire à Tanger, il a vu donc dans le recyclage textile une opportunité à saisir. «Avec la baisse actuelle du niveau de vie en Europe, la

friperie est de plus en plus demandée», commente El Anjoumi. Cette fois-ci, ce père de trois enfants s’est allié à un groupe allemand, Resales, actionnaire à hauteur de 51% dans l’af-faire pour créer Red Textiles. Par la même occasion, Resales lui assure un approvisionnement continu en friperie. Celle-ci provient de la collecte de vêtements usés en Europe par des associations caritatives qui font le ramassage et obtiennent la

contrepartie en monnaie. «Red Textiles intervient donc à Tan-

ger pour réaliser le tri et la classifi cation de ces articles. Ceux de 1er

choix, appelés aussi «la crème» incluant des marques et vêtements

jamais encore portés (représentant 5%) se vendent à un prix assez

cher en Europe. Ce qui nous permet de couvrir toutes les charges

de la société. Les vêtements de 2ème choix seront renvoyés dans le

Vieux Continent et vendus, entre autres, dans les 34 magasins du

groupe allemand actionnaire. Quant aux produits de 3ème choix,

ils sont écoulés au Maroc, en Afrique et en Asie», explique ce doc-teur en gestion, lauréat de l’Iscae et d’un doctorat de troisième cycle de l’université de Lyon II. Parmi les pays vers lesquels est destinée la marchandise de 3ème choix, on peut citer l’Inde,

le Pakistan, Mongolie, Taiwan, Chine, mais aussi plusieurs pays d’Afrique dont le Maroc et les pays subsahariens. Tous les vêtements triés ne seront pas revendus. Dans le business du recyclage tex-tile, l’habillement représente 52% des articles triés. D’autres produits utilisés dans l’essuyage représen-tent 15%. Enfi n, le reste qui ne peut être utilisé ni

dans l’habillement ni dans l’essuyage est destiné à la matière première d’effi lochage. «Cette matière première est envoyée dans

les usines de Wolkat et Conedmar qui broient la marchandise pour

en tirer la nouvelle matière première utilisée dans les matelas et

couvertures notamment. Ainsi, nous redonnons une deuxième,

voire une troisième vie aux vêtements usés», poursuit ce gérant d’un groupe d’entreprises employant 1.500 personnes qui tient tout de même à rester humble.

126,4millions dirhams de chiff re

d’aff aires en 2011

Il a fait de la friperie un business florissant

PDG: Khalid El Amrani El Anjoumi

Red Textiles


Dossier

C’est en 1924 que le nom Carrion se fait connaître pour la première fois dans le paysage marocain des aff aires. A l’époque, c’est un Es-pagnol, Manuel Carrion Lopez, qui crée les cafés Carrion et leur donne son nom. Long-temps connue exclusivement dans le nord du Maroc, la marque renaît en 2007, date à la-quelle la banque d’investissement Advisory and Finance Group rachète 100% du capital des héritiers de la mar-que. Le top management actuel, installé à Rabat, n’est pas peu fi er de cette acquisition. «Carrion jouit

de l’une des meilleures rentabilités

du secteur. Nous sommes très heureux

de l’acquisition des Cafés Carrion en totalité», af-fi rme Othmane Alami, DG des Cafés Carrion et associé d’Advisory and Finance Group. Et, depuis quelques années, la marque se dévelop-pe partout au Maroc. Elle a même pu séduire 3.241 clients CHR, sans compter la proximité

qu’elle a su bâtir avec le particulier grâce à une dizaine de boutiques-cafés à Rabat, Casablan-ca, Tanger, Tétouan et Marrakech. De nou-velles ouvertures sont même prévues dans les prochains mois. Forte d’une part de marché de 12% en 2011 sur le marché local, Carrion veut s’attaquer à l’export. Dans sa ligne de mire, on retrouve l’Afrique et l’Europe de l’Ouest. «A

l’export, nous avons opéré des tests in-

téressants en Afrique et nous sommes

en train d’étudier l’intégration de nos

produits dans certains circuits de dis-

tribution en Europe», déclare Alami. L’appétit de Carrion croît de plus en plus. Mais ses eff orts en matière

de marketing semblent payer: les résultats par-lent d’eux-mêmes. De PME, les Cafés Carrion font, pour la première fois en 2011, leur entrée dans le classement des 500 avec un chiff re d’af-faires de 126.038.977 dirhams. Othmane Ala-mi reste optimiste.

Le café version banque d’investissements

126,4millions dirhams de chiff re


DG: Othmane El Alami

Cafés Carrion

Société maroco-espagnole ayant vu le jour en 1980 à Tanger, Plastex sera reprise en 1986 par Adil Rais, un Marocain formé à HEC Bruxel-les. A l’époque, une guerre des prix entre elle et son unique concurrent Siprof basé à Berrechid avait presque anéanti les deux sociétés. Après le désengagement des Espagnols, cet ex-consul-tant dans un cabinet de stratégie industrielle à Bruxelles redresse l’entreprise qui ne réalisait alors que 5 millions de dirhams de chiff re d’aff aires pour atteindre 62 millions en 2011. Dès 1990, Plastex, dont il devient actionnaire à hauteur de 15%, pro-duit aussi pour l’export vers l’Espa-gne, l’Italie, la France et l’Angleterre. En 1996, Adil Rais signe un contrat avec les Allemands (Aptec) pour améliorer la technologie et ainsi le rendement de l’usine. «Nous sommes par exemple

devenus leader dans le haut de gamme en Tur-

quie, où nous sommes présents depuis 2001», dit

non sans fi erté Adil Rais. Et ce n’est pas fi ni!». Cet ex-directeur export d’Italceram à Bruxelles re-prendra en 2000 son unique concurrent: Siprof installé à Berrechid. Raïs parviendra même à convaincre le fonds d’investissement Maroc Invest d’intégrer l’actionnariat de Siprof à hau-teur de 49%. En 2008, ce redresseur d’entre-prises s’attaque à Maghreb Accessoires, leader

national de la distribution de com-posants automobiles dont le siège est à Casablanca et la plateforme de distribution à Berrechid. Ma-roc Invest, actionnaire à hauteur de 85% de cette entreprise en perte de vitesse, met en relation Adil Rais et

l’ancien propriétaire Mekhfi Ghaouti. «Nous

sommes passés d’une PME à la distribution arti-

sanale à une grande entreprise de l’industrie et de

la distribution. En 2008, l’entreprise faisait 109

millions, aujourd’hui nous ne sommes pas loin de

200 millions de dirhams», s’enorgueillit Rais.

Agonisante, l’industrie automobile renaît!

200millions dirhams de chiff re


PDG: Adil Rais

Maghreb Accessoires


Dossier

Quand la famille Bennani-Smirès décide de se lancer dans l’aventure du Selman Marrakech en 2005, l’époque était économiquement favorable pour l’hôtellerie de luxe et le tourisme. «Notre famille a en eff et décidé de réaliser un inves-

tissement de 550 millions de dirhams pour créer non pas un hô-

tel de plus à Marrakech mais un hôtel diff érent

avec un concept unique autour du cheval. Etant

moi-même passionné de chevaux, j’ai voulu que

le client ait l ’impression de vivre dans un palais

marocain. Et dans tout palais marocain, il y a des

appartements, un salon, des bains et des écuries.

Nous avons en eff et trois pur-sang arabe qui reste

le cheval le plus noble», raconte Abdeslam Bennani Smirès, ad-ministrateur directeur général du Selman Marrakech. Mais avant d’en arriver là, il faut savoir que ce nouveau bijou de la ville ocre a vu le jour grâce à l’acharnement du père Abderra-hmane Bennani-Smirès. Industriel de renom et ex-président de la CGEM, c’est lui l’ex-propriétaire de SIM, la célèbre en-treprise marocaine de boissons gazeuses qui a failli détrôner Coca-Cola. «Cette aventure durera 30 ans avant que mon père

vende SIM à Coca-Cola qui lui fait une très belle proposition.

L’entreprise sera vendue en 1998. Juste avant de conclure la vente

avec Coca, il crée une société de crédit à la consommation appelée

Crédor qu’il développera pendant 10 ans. Celle-ci deviendra le

numéro 2 national du secteur. La dimension étant devenue in-

téressante, il la vendra à Attijariwafa bank, en 2006», se sou-vient Abdeslam Bennani-Smirès. Le Selman aura permis à la famille possédant un patrimoine immobilier de le diversifi er. «La holding familiale Holinco spécialisée en eff et dans la pro-

motion immobilière et les investissements fi nanciers possède des

terrains, immeubles et bâtiments qui lui permettent d’obtenir des

rentrées d’argent régulières. Nous avons également des partici-

pations en bourse en actions et obligations», précise ce lauréat de l’école hôtelière de Lausanne ayant participé à la construction du Selman pendant 5 ans (de 2007 à 2012). Aujourd’hui, et après 15 mois d’activité, le palace vient de rouvrir après un arrêt pendant Ramadan. N’empêche, le portefeuille clients du Selman est déjà intéressant. «Nous avons entre autres réa-

lisé des opérations de team-building. Axa Maroc nous a déjà choi-

sis deux fois de suite. Le Selman a accueilli Volkswagen Mexique

pour son team-building sans compter OCP, BMCI, LeClerc…

Nous avons également organisé la soirée Dior du festival du fi lm

de Marrakech en 2012. L’un de nos points forts reste les specta-

cles de chevaux», poursuit l’administrateur DG du Selman qui emploie 196 personnes et a choisi de recruter un DG français, Christian Langlade, qui vient tout droit du Moyen-Orient. Le palace comprenant 61 clés: 30 chambres, 20 suites juniors, 6 suites de luxe et 5 pavillons riads avec piscines privatives et un Spa Chenot unique en Afrique espère bien attirer des

touristes des marchés d’Amérique du Nord, Europe et Brésil. Le Moyen-Orient est aussi très prometteur. «Le taux d’occu-

pation du Selman la première année est de 30%. Nous souhaitons

le porter à 45% la deuxième année. Mais vous savez, en plus de

la crise, on ne peut pas rester livrés à nous-mêmes et nous battre

tout seuls. La ville de Marrakech se doit d’amélio-

rer l ’infrastructure et combattre les bidonvilles à

proximité. Avec un prix moyen de 4.500 dirhams/

nuit on espère que le Selman trouvera sa vitesse

de croisière dès trois ans d’exploitation et un taux

d’occupation de 60%», conclut Bennani-Smirès. Et pour cause, les Bennani-Smirès n’ont pas

lésiné sur les moyens. Pour la décoration, ils se sont off ert les services de l’architecte Jacques Garcia, celui là-même qui a rénové la Mamounia, et ont insisté pour que certains meubles de famille ornent le palace.

Environ

60millions dirhams

de chiff re d’aff aires annuel

Un haras pour se diff érencier des autres palaces!Selman Marrakech

Administrateur-DG: Abdeslam Bennani-Smirès


Créée en 2001 à Kénitra par Abderrahmane El Kmiti, spécialiste du secteur avicole et quatre associés, Qualavi (diminutif de qualité agrico-le) est une entreprise familiale spécialisée dans l’abattage et la découpe de poulet et poulet fer-mier. C’est en 2005 qu’Abderrahmane El Kmiti rachète les parts de ses associés. L’entreprise réa-lise du chiff re, mais reste dans l’ombre. Ce n’est que cinq années plus tard quand sa fi lle Karima El Kmiti reprend la di-rection développement que Qua-lavi se fait connaître. Parmi ses réa-lisations, l’augmentation de la part des clients hôtels. «De 1% en 2011,

nous sommes aujourd’hui à 13%», annonce-t-elle, Et ce, au détriment des mar-chés publics qui ne représentent aujourd’hui pas plus de 20% du chiff re d’aff aires de Qualavi. La marque est également très présente chez les traiteurs et dans les grandes surfaces et bouche-ries, et ce à hauteur de 20% chacun. Cependant,

Qualavi n’arrive pas à percer le marché du par-ticulier. «Nous n’exploitons que le tiers de notre ca-

pacité aujourd’hui. Nous réalisons l’abattage de 10

tonnes de poulets/jour, alors qu’on peut atteindre

30 t/jour. Et pour cause, les particuliers achètent en

masse chez les vendeurs de poulet», affi rme cette ex-consultante du cabinet Accenture en France ayant réalisé des missions partout dans le mon-

de. L’entreprise familiale ne lâche pas l’aff aire pour autant. Elle opère une extension de l’usine qui lui coû-tera 15 millions de dirhams dédiée à la transformation de poulets, pro-duits élaborés, marinés, saucisses et charcuterie. Opérationnelle dès fi n

2014, l’extension permettra à l’entreprise de se frayer une place parmi les grands. Depuis Ké-nitra, le poulet Qualavi est vendu à Casablanca, Marrakech, Rabat, Tanger, Tétouan, Fès et Meknès pour livrer restaurateurs, grandes sur-faces et particuliers.

Du poulet version haut de gamme



Karima El KmitiDir. Développement

Qualavi

Créée il y a seulement 5 ans, en juillet 2008, Matysha Maroc brasse déjà un chiff re d’aff aires 2012 de 114 millions de dirhams. Comme son nom l’indique, l’entreprise opère dans le secteur agricole. Son PDG n’est autre que Taquie-Dine Cherradi El Fadili, fondateur de Doche group (domaine Cherradi) et PDG de Matysha Ma-roc installée à Agadir et Matysha France, un hub de commercialisation à Per-pignan. «L’entreprise exploite 230

hectares (en location ou propriété) en

sus des fermes des apporteurs. Nous

avons également acquis une station de

conditionnement pour 30 millions de

dirhams», explique Brahim Slam, DG de la société. Il faut savoir que Taquie-Dine-Cherradi est exploitant agricole depuis plus de 25 ans dans la région du Souss-Massa-Drâa, et produit dans son domaine la tomate et toutes ses variétés (tomate ronde, tomate cerise et olivettes…), les légumes (poivron, ha-

ricot, piment, courgette, padron, petit pois…), et le melon. Matysha Maroc exporte 60 à 70% de sa production vers l’Union européenne et la Russie mais commence à commercialiser dans la grande distribution au Maroc. «Ici, nous commercialisons tous les produits et plus par-ticulièrement la tomate (tomate ronde, tomate cerise), ainsi que certains légumes comme la

courgette, le poivron, l’haricot vert fi let et plat. Notre volume est en nette augmentation chaque année. Le volume prévisionnel export pour 2013-2014 est chiff ré à 25.000 tonnes», dit non sans fi erté le DG de Matysha Maroc. Le PDG qui

est également vice-président de l’Association des Producteurs Exportateurs des Fruits Et Légumes du Maroc (Apefel) espère bien amé-liorer le rendement et la production des terres cultivées. «Notre objectif de taux de croissance annuel se situe entre 15 et 20%», assure-t-il.

Un hub de commercialisation en France!



PDG: Taquie-DineCherradi El Fadili

Matysha Maroc

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Seul groupe intégré de conserveries au Maroc, l’Union des pêcheries africaines, installé à Safi , a été créé dans les années 60 par feu Mhamed Taleki. Le choix de l’activité est logi-que car à l’époque, Safi était la capitale de la sardine dans le monde. L’entreprise est dorénavant gérée par le fi ls Moha-med Taleki qui l’intègrera dès 1993 après avoir obtenu un diplôme en commerce de Sup de Co Marrakech. «J’ai débuté

comme directeur commercial dans le groupe après avoir termi-

ner mes études. Aujourd’hui, j’accumule 20 années d’expérience

à UPA (Union des Pêcheries Africaines) et ICC (International

Canning Company). L’intégration du groupe fait que nous

avons 6 bateaux de pêche situés dans les ports de Safi , Agadir et

Laayoune. En plus de quatre conserveries, le groupe comprend

une usine de congélation de poisson à Laâyoune, une fabrique

de glasses et une société transport Taleki Frères (camion frigo-

rifi ques qui assurent l ’acheminement de la matière première du

port vers les usines)», assure Mohamed Taleki. Au Maroc, UPA commercialise ses conserves de sardines, maquereaux et thon sous les marques Normandie et Sepia dans la grande distribution et le commerce. Pourtant, 80% de la production est destinée à l’export vers l’Europe, l’Amérique, l’Afrique et le Moyen-Orient. La sardine marocaine reste très appré-ciée dans le monde. Aujourd’hui, le groupe représente 8% de part de marché de conserve de poisson. «Notre croissance

et chiff re d’aff aires sont en évolution positive grâce à nos inves-

tissements permanents. Dans le cadre du programme Halieutis,

«notre ministère nous a accordé un quota pêché dans la zone C

(Sud Boujdour), ce dernier nous a permis d’augmenter relati-

vement notre capacité de production en travaillant dans les pé-

riodes creuses de l ’année, mais malheureusement notre capacité

de production n’est pas totalement exploitée en poisson pélagi-

que (Sardines, Maquereaux et Th on)», explique Taleki. Cet homme de 42 ans reste très optimiste par rapport au secteur, pourvu que notre administration revoit sa politique concer-nant la pêche destinée à la farine de poisson, qui ne valorise pas notre richesse halieutique. Il faut savoir que la sardine est destinée à trois secteurs au Maroc: la congélation, la conserve et la consommation de bouche. et la farine de poisson «Quand la production n’est pas possible

pendant certaines périodes vu que la pêche cô-

tière n’est possible que pendant 6 mois/an, nous utilisons la sar-

dine congelée pour la conserve», explique le vice-président de l’Union des industries de conserve de poisson (Unicop). Le groupe de Safi revendique une place parmi les deux à trois premiers opérateurs du secteur au Maroc. «On compte dans

notre pays 47 usines de conserves: 18 à Safi , 13 à Agadir, 5 à

Casablanca et région, 3 à Laayoune, 3 à Tan-Tan, 3 à Essaoui-

ra, 1 à Dakhla et 1 à Tétouan. Notre diff érence par rapport aux

autres opérateurs c’est avoir fait le choix de disposer d’une chai-

ne intégrée permettant d’aller de la pêche en mer à la conserve

en usine. Je crois que c’est notre meilleure clé de

succès», poursuit Taleki. De plus, la matière première est de qualité. C’est la raison pour laquelle elle est très demandée. «Mais n’em-

pêche! On ne peut pas surexploiter nos ressour-

ces. Nous organisons beaucoup de réunions avec

l ’INRH (Institut national de recherche halieu-

tique) pour connaître la situation des pêcheries marocaines et

discuter du repos biologique. Pour l ’instant, il n’y a pas encore de

signal d’alarme mais il est très important de gérer l ’exploitation

de ressources halieutiques afi n de garantir la durabilité de la

source», résume Taleki, qui gère aujourd’hui un groupe qui emploie 1.300 personnes.

350millions dirhams

de chiff re d’aff aires en 2012

Un groupe intégré de la pêche à la conserve!

Union des pêcheries africaines

DG: Mohamed Taleki


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En 1974, Mohamed Fouad Chaouni et son fi ls Fouad créérent à Fès l’entreprise El Alf, une des premières usines de production et de commercialisation d’aliments de bétail et de volaille au quartier industriel Sidi Brahim dans la ville impériale. Celle-ci sera transférée au quartier industriel Bensouda en 2000. En 2008, les Chaouni fl airent la bonne aff aire puis entament un rapprochement avec Agro-industriel Al Atlas, créée en 1991 par des Irakiens puis acquise par la famille Laâbi, et qui a été le principal concurrent d’El Alf pen-dant plusieurs années. «Le groupe

se structurera ensuite autour de cette

activité et développera les métiers du négoce, de

l’accouvage et de l’élevage de poulet principale-

ment», précise Sihame Benhamane, directrice générale d’Alf Al Maghrib. La fusion offi cielle des deux sociétés se fait en 2009. Il faut savoir que les Chaouni gèrent le groupe Zalagh, seul

groupe intégré de négoce, nutrition animale, accouvage, élevage, abattage et charcuterie à travers notamment la marque Dindy. «Pour

poursuivre son développement et se rapprocher de

la région de Casablanca, principal bassin de l’éle-

vage et compléter sa ligne métier par l’activité din-

de, le Groupe Zalagh Holding réalisera en 2009

une fusion avec le Groupe Atlas. L’acquisition de

ce dernier suivra dans la foulée, plus

précisément en Octobre 2011», expli-que Benhamane. Aujourd’hui, Alf Al Maghrib, marque du groupe, est co-leader au Maroc du secteur de la nutrition animale. «Nous sommes

le seul groupe à être totalement inté-

gré sur le marché. Sur la nutrition animale, nous

disposons d’une capacité de près de 60.000 tonnes/

mois et nous couvrons les régions du nord, centre

et oriental à travers El Alf et les régions de Casa-

blanca et du sud à travers Agro Industriel Al At-

las», déclare le top management.

Le grand frère de Dindy

2milliard de dirhams

de chiff re d’aff aires

Sihame Benhamane, DG

Alf El Maghrib

De mécanicien à président de la holding Mé-nara, c’est l’histoire incroyable d’Abderrahmane Zahid qui crée, en 1976, en partenariat avec son ancien employeur européen, une première so-ciété de transport à Marrakech, Transport Mé-nara. Sotrasouss, société de même activité, ver-ra le jour plus tard à Agadir. Mais ce n’est qu’en 1989 que Zahid se lance dans le concassage et production de granulat. De trans-porteur de gravettes de carrières pour ses clients, Ménara décide une diversifi cation verticale et devient producteur de la matière transpor-tée. «Le groupe détient aujourd’hui

sept carrières avec une position de

leader national en production de granulat», assure Mohamed Zahid, fi ls d’Abderrahmane Zahid, qui reprendra le fl ambeau de l’entreprise dès 1996. En cette même année, l’associé européen de Zahid se retire de l’aff aire. Dès lors, le grou-pe devient 100% marocain. Ménara Préfa verra

le jour en 2002 et prendra en charge la nou-velle activité du préfabriqué en béton. La plus grande centrale de béton en Afrique est en eff et signée Ménara Préfa. «Deux unités relatives à

Ménara Préfa seront ouvertes bientôt à Khouri-

bga et Benguerir», dévoile Zahid. Toutefois, les fi liales restent dépendantes les unes des autres. Une stratégie voulue par le top management.

A titre d’exemple, Ménara Préfa achète du transport et de la matière auprès de Transport Ménara et des carrières maison. Plus tard, un pôle automobile est créé pour gérer la fl otte automobile de la société. Il pourra même l’alimenter en pièces

de rechange avec une partie dédiée à la fabrica-tion de moteurs. La fi liale dédiée à la commer-cialisation des pièces détachées pour voitures voit le jour, suivie de Tri Atlas Motors pour la fabrication et commercialisation des véhicules motorisés.

L’intégration verticale pour réussir



PDG et fondateur: Abderrahmane Zahid

Ménara Préfa


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Détentrice d’une licence en droit et écrivaine, Ilham Ibrahimi commence l’aventure ID Nature à 42 ans. L’idée était de propo-ser des produits du terroir destinés aux diabétiques et personnes soucieuses de leur régime alimentaire. «Au début, c’est ma passion

pour la gastronomie marocaine, les produits du terroir marocain et la

médecine traditionnelle qui m’ont amenée à explorer

les cultures traditionnelles et les savoir-faire dans

les régions montagneuses. J’ai approché les femmes

de la montagne qui m’ont livré certains de leurs se-

crets. Ainsi, j’ai élaboré une formulation spéciale que

j’ai fait breveter en 2004», lance Ibrahimi. Dès lors, cette mère de deux enfants participera au SIAL (Salon in-ternational de l’agroalimentaire) à Paris la même année puis au salon du goût et de la qualité à Bruxelles en 2006 pour se faire connaître et présenter ses produits à la clientèle européenne. La même année, elle participe à l’émission Challenger sur 2M avec un jury composé notamment de Ghita Lahlou, DG de Sa-ham. «A l’époque, après Challenger, j’ai pris contact avec

des industriels de la biscuiterie pour produire à plus

grande échelle. Mais je me suis rendu compte que ces

derniers avaient une approche diff érente de la nô-

tre. Le souci du gain primait sur la bonne santé et

le biscuit diététique n’avait pas encore sa place.

J’ai alors cherché dans ma ville d’adoption

Marrakech et trouvé une vieille biscuiterie da-

tant de la période du protectorat qui est restée

opérationnelle jusqu’à nos jours. Son proprié-

taire, âgé aujourd’hui de 95 ans, a bien voulu

m’ouvrir les portes de son atelier et m’initier à

l’approche semi-industrielle. J’ai commencé

par deux produits. Aujourd’hui, j’en propose

une vingtaine», explique Ibrahimi. Du Fekass à la Stévia au couscous hyper Protéiné en passant par le potage à la sauge, sans oublier les cookies aux noix et dattes, il y en a pour tous les goûts. En 2009, Ilham Ibrahimi ouvre même un ma-gasin à Mar-r a k e c h pour le conseil et

la dégustation. Mais cette expérience ne durera pas longtemps. «Nous avons arrêté pour aller vers l’industrialisation», confi e-t-elle. Ce n’est qu’en août 2011 que l’aventure ID Nature débute réel-lement avec l’entrée du fonds d’investissement Azur Partners à travers Afoulki Invest à hauteur de 50% dans le capital. Il misera

1,6 millions de dirhams au début pour arriver à 3 millions aujourd’hui. «Nous avons démarré ensem-

ble la production et la commercialisation en janvier

2012. Nous avons commencé par sous-traiter notre

production à Mohammedia pendant dix mois, puis

décidé de monter notre propre atelier à Marrakech,

où le climat est plus propice pour la production agroalimentaire et pour

une meilleure conservation des produits», assure-t-elle. Aujourd’hui, quatre personnes travaillent dans l’atelier de montagne (prépa-ration de la matière première, lavage, torréfaction en plein air et fi nition). Quatre autres travaillent dans l’usine. Pour ce qui est de

la distribution, les produits ID Nature sont présents dans plus de 300 pharmacies à travers tout le royaume.

Azur Partners l’accompagnant, Ilham Ibrahimi veut aller vers l’export en Europe et Moyen-

Orient et attaquer la grande distribution. Avec un chiff re d’aff aires 2012 de 799.267 dirhams et jusqu’à fi n août 2013 de 688.000 dirhams, le potentiel existe. Ilham Ibrahimi est en cours de fi nalisation de son troisième brevet qui consiste en une composition naturelle similaire à celle d’un produit d’importation des Etats-Unis permettant de diminuer la cadence des crises épileptiques répétiti-ves chez les enfants. «Nous travaillons en

étroite collaboration avec les médecins. Nous

proposons des produits qui rentrent dans le

régime alimentaire de diff érentes

pathologies: cholestérol, diabète,

embonpoint, dénutrition…

Nous travaillons à trois-

quarts de notre capacité

en semi-industriel pour

fournir constamment

des produits frais

aux pharmacies et

consommateurs», insiste-t-elle.

799.267millions dirhams de chiff re d’aff aires en 2012

Quand bio rime avec santé

Fondatrice et gérante: Ilham Ibrahimi

ID Nature

To the pointTo the pointForum

du manager


De nos jours, nous parlons de plus en plus de communi-cation d’infl uence,

un terme que presque tout le monde confond avec le lob-bying – qui, lui, a plutôt une connotation péjorative. En eff et, dans le contexte écono-mique actuel, de plus en plus d’entreprises font appel à cet outil, afi n d’être bien armées-pour résister à la concurrence et conquérir de nouveaux marchés. Contrairement au lobbying, la communication

d’infl uence a pour fi nalité de préparer l’opinion, d’identifi er et d’entrer en relation avec les parties prenantes, de créer et de cultiver des liens privilé-giés auprès de leaders d’opi-nion, d’acteurs économiques, institutionnels et politiques déterminants. Il s’agit d’abord, pour ces professionnels de l’information et de la commu-nication, de révéler une image crédible, sincère d’une orga-nisation, d’un projet ou d’une ambition, puis d’en dégager les valeurs qui s’y rattachent. «Il

Communication d’influenceEnjeux et pratiques

faut distinguer le lobbying, qui est un ensemble d’instruments destinés à des institutions pu-bliques (pour un changement de loi par exemple), de la com-munication d’infl uence, qui est destinée au grand public, et qui a la capacité d’anticiper pour qu’une entreprise n’entre pas dans un débat où sa réputation sera transformée. Cet outil fait appel à des experts du domaine de la communication et non pas à des juristes et avocats comme pour le lobbying. Cette commu-nication n’a pas d’objectif com-mercial direct», pense Hatim Kaghat, directeur marketing et communication chez Kia Motors Maroc. La mission pre-mière de la communication d’infl uence serait la mise en évidence puis le renforcement de cette identité: «Ce que nous sommes, ce que nous voulons, ce que nous défendons». La plupart du temps ce travail a déjà pour vertu de fédérer au plus près vos cercles internes et rapprochés: collaborateurs, partenaires et parties pre-nantes, clients, fournisseurs ou citoyens selon les cas. «Il y a des secteurs qui sont plus confrontés à cette probléma-tique que d’autres, comme les

Si «la communication d’influence» demeure une expression peu utilisée au quotidien,

de nombreuses entreprises y ont néanmoins très souvent recours.

L a communication d’infl uence apparaît comme la clé de voûte de l’intelligence économique. Les orga-nisations privées comme publiques

sont invitées à y réfl échir: «Quels que soient les regards portés sur l’information (son management, son utilisation, son partage, ses dispositifs, son caractère stratégique…) et le contexte organisationnel (la média-tion, le débat, la décision, la mémoire…, le système informationnel devient le pivot des organisations». Que l’on parle d’information organisationnelle ou de communication des organisations, ces champs de recherche ne peuvent être coupés des enjeux sociaux et éco-nomiques qui structurent la vie des entreprises. Pourtant, l’analyse économique a superbement ignoré la communication et le dialogue entre

les sciences économiques et les sciences de l’information et de la communication restent très pauvres. L’infl uence a sa place pleine et entière dans la sphère ici envisagée. Sans coercition, l’infl uence vise en effet à modifi er le paradigme de pensée d’un public-cible, à modifi er ses fondamentaux, par la raison ou la séduction. Pour rayonner et infl uer sur ceux qui nous observent, il faut avoir une identité puissante et assumée, savoir qui l’on est et où l’on va. Ce qui implique de savoir questionner et donner du sens. En s’imposant tout à la fois comme faculté de création -via le question-nement ontologique- et faculté d’action pure dans la guerre économique, l’infl uence peut légitimement apparaître comme «le noble art» de l’intelligence économique.

ZOOM


secteurs de l’énergie, des trans-ports, ou encore le secteur pharmaceutique. Mais ce qui est à retenir, c’est qu’il y a tou-jours un contexte spécifi que dans lequel s’exerce la commu-nication d’infl uence, et de ce fait sa cible diff ère; la communica-tion d’infl uence est par essence multicibles. Nous ne pouvons pas nous adresser à une foul-titude de cibles de la même manière. Elle doit s’adresser en premier aux collaborateurs de l’entreprise, ensuite doit agir sur les clients, fournisseurs, etc. tout en gardant une certaine homogénéité et cohérence», es-time Mounir Ferram, conseil-ler à la présidence de Sothema. La directrice de communica-

La communication d’infl uence s’adresse à tous les partenaires de l’entreprise»

Soumayya Douieb, Essor

‘‘La communication d’infl uence diff ère d’un pays à l’autre, elle doit s’adapter aux comportements de chaque pays’’

tion de Webhelp, Charlotte Tertrais-Cherkaoui, rejoint ce dernier, dans le sens où cette communication doit être multicibles. Le domaine des centres d’appels, par exemple,

a connu pendant longtemps une mauvaise réputation, due à une méconnaissance du secteur. De ce fait, Webhelp était obligé d’infl uencer et de changer cette perception pour rendre le secteur attractif vis-

à-vis de la société civile, … afi n de pouvoir recruter en masse. Du côté du DG de Volvo Maroc, Mourad Belgnaoui, celui-ci pense qu’«il n’existe pas de communication d’infl uence au

Maroc, mais plutôt une com-munication commerciale ou stratégique, pour infl uer un acte d’achat». Selon Antoine Violet-Surcouf –un expert du domaine- la communication d’infl uence se positionne

aujourd’hui comme une res-source complémentaire, au carrefour de la communica-tion, de l’intelligence écono-mique et du lobbying. Elle est ainsi essentielle à la conduite de la stratégie de croissance des entreprises. L’enjeu n’est plus la manière de tromper la perception du concurrent, des parties prenantes ou de l’opinion publique, mais la capacité de produire plus de connaissances pertinentes qui fragilisent la position de l’ad-versaire.

Quels outils et systèmes d’infl uence utiliser?Cette communication peut se


du manager


«Nous n’avons pas de

com’ d’infl uence au

Maroc, mais seulement

commerciale»

Mourad BelgnaouiVolvo Maroc

«De nos jours, nous

sommes obligés

d’avoir recours à la

com’ d’infl uence»

Hatim Kaghat Kia Motors

faire ouvertement ou sur un mode plus subtil et transverse, via les stratégies d’infl uence. Sans coercition, l’infl uence vise à modifi er le paradigme de pensée de la cible, à modi-fi er ses fondamentaux, par la raison ou la séduction. Pour rayonner et infl uer sur ceux qui nous observent, il faut avoir une identité puissante et assu-mée, savoir qui l’on est et où l’on va. «Aujourd’hui, les entre-prises commencent à faire de la communication d’infl uence car il y a une réelle volonté de chan-gement», lance Tertrais. Kaghat ajoute qu’«il y a beaucoup de communication d’infl uence avec le changement du 1.0 au 2.0». La communication d’in-fl uence est essentiellement pratiquée par des agences spécialisées, pour le compte d’organisations publiques ou privées. Si cette pratique est très répandue aux États-Unis, l’Europe accuse un certain re-tard. En France, les services en communication d’infl uence sont proposés par deux types d’agences: des agences de communication pluridiscipli-naires qui proposent, entre autres, des prestations de conseil en «aff aires publiques» ou en «communication d’in-fl uence»; des agences spéciali-sées, exclusivement dédiées à la communication d’infl uence.

«Au Maroc, nous ne trouvons pas des experts métiers pour la communication d’infl uence. C’est souvent une agence de communication standard qui s’en occupe», rapporte Aziz Yousfi Malki, directeur de la communication et de la RSE de Sanofi Maroc. «Même si nous voulons faire de la communica-tion d’infl uence, les agences de communication nous viennent tout le temps avec les mêmes canaux de communication tels que la publicité,…», renchérit Belgnaoui. Concernant les sys-tèmes d’infl uence existants, ce sont des réseaux et rapports de force établis par des sociétés

A mon sens, la commu-nication d’infl uence a pour objectif d’agir sur le débat public,

en vue d’infl uer sur une décision. Il peut s’agir de la susciter, de la légitimer ou de l’empêcher, en fonction des intérêts commer-ciaux ou idéologiques défendus. Cette communication peut donc être employée par une entreprise, une fédération professionnelle, une ONG, un parti politique ou tout un groupe d’intérêt. Elle cible les décideurs politiques, prenant ainsi les traits du lobbying, mais égale-ment les médias, et à travers eux l’opinion publique, dont le poids

peut s’avérer décisif lors d’un choix important. Pour agir effi cace-ment, il convient de bien cerner la problématique en dressant un état des lieux sur le sujet, tout en mobilisant des outils de veille et d’intelligence économique. Une cartographie des parties pre-nantes permet ensuite d’identifi er les acteurs importants et leur avis sur la question. Le ciblage devient donc plus précis, en hiérarchisant les cibles en fonction de l’objectif et des contraintes. Un argumentaire peut alors être construit sur mesure pour convaincre les décideurs et/ou l’opinion, selon un plan de relations publiques très étudié.

Thomas Brun Emineo Conseil

AVIS D’EXPERT

puissantes. Elles font appel au marketing d’infl uence, au lob-bying et repèrent les talents doués en communication d’infl uence qui pourraient ser-vir leurs intérêts. «Les médias sociaux sont les principaux outils pour cette communica-tion. Aujourd’hui Kia a su aussi se démarquer par l’attractivité de la marque et non pas par ces produits bon marché. Elle a su infl uencer en suivant le chemin du sport. Nous étions tellement agressifs que le résultat a été immédiat. Nous avons aussi travaillé à gagner un maximum d’Awards (environnement, RSE…)», témoigne Kaghat.

Tertrais ajoute que «les médias sociaux ont un rôle prépondé-rant dans la communication d’infl uence, surtout pour nous, qui avons une cible de jeunes de 25 ans. Cependant, nous avons d’autres moyens pour infl uer, par exemple l’association ma-rocaines des centres d’appels qui aide tout le secteur, ou via les universités en intégrant des modules utiles pour les métiers des centres d’appels…». Quant à Ferram, il pense que «les niveaux d’infl uence en Europe par exemple ne sont pas défi nis de la même manière au Maroc. Nous ne pouvons pas appli-quer le même modèle tel quel.


‘‘La communication d’infl uence diff ère d’un pays à l’autre, elle doit s’adapter aux comportements de chaque pays’’


du manager


«L’entreprise doit infl uer sans oublier son objectif principal qui est de vendre»Mounir Ferram Sothema

«Nous faisons tout le temps de la com’ d’infl uence afi n de changer la perception sur les centres d’appels»Charlotte Tertrais-Cherkaoui Webhelp.

D ans d’autres secteurs nous parlons de ‘public affairs’ et non pas de commu-

nication d’infl uence, car celle-ci porte à confusion. Aujourd’hui la ‘public affairs’ est une fonction clairement identifi ée au sein de l’organigramme de l’entreprise. Par exemple si une entreprise sou-haite prolonger une action auprès des autorités, la 1ère question à se poser est la suivante: qui initie l’action, l’entreprise ou sa corpo-ration professionnelle? Au Maroc, nous avons deux cas de fi gures:

les corporations organisées et les secteurs divisés. En second lieu, il convient de se demander quel est l’objectif de cette action (aménage-ments fi scaux, changements régle-mentaires…). D’abord, il faut faire un état des lieux du secteur, puis une étude en interne et en externe et défi nir ce que nous appelons la ‘Value Proposition: qu’est-ce-que nous proposons concrètement à notre cible? Et enfi n, l’entreprise doit se poser la question sur com-ment elle va procéder pour savoir quels canaux elle va utiliser.

Aziz Yousfi Malki Sanofi

AVIS D’EXPERT

Octobre 2013

Le piston, une réalité: comment le démystifier?

Jeudi 4 Octobre 2013 - Au Gray Hôtel - Triangle d’Or - Casablanca

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Les Marocains aiment le sen-soriel, donc il faut des modes d’infl uence à la marocaine. Il faut rentrer dans la peau de la cible». Pour Yousfi , la commu-nication d’infl uence englobe toute une stratégie, ce n’est pas juste du RP : 50% du tra-vail doit se faire en interne en amont via des études, simula-tions…

Etat des lieux au Maroc La communication d’infl uence est souvent appelée ‘public aff airs’ dans le monde anglo-saxon. Plus récemment, le mo-dèle se transpose en France, avec des agences qui intègrent directement ce terme dans leur nom commercial. Mais qu’en est-il au Maroc? Pour Kaghat, «ce terme existe, mais pour quelque chose qui n’est pas encore bien structuré au Maroc. Néanmoins, nous com-mençons aujourd’hui à en prendre conscience». «Sothema agit dans un contexte écono-mique marocain particulier,

donc elle commence à se rendre compte que la communication d’infl uence est une nécessité incontournable, aussi bien vis-à-vis de la concurrence que des autorités», témoigne Ferram. Pour Webhelp, qui a certes une direction communication, la communication d’infl uence fait partie intégrante de leur stratégie, mais n’a pas de res-sources dédiées. «Lorsque nous engageons des opéra-tions de communication en interne, mais aussi vis-à-vis du public, nous faisons aussi de la communication d’infl uence», insiste Charlotte Tertrais Cher-kaoui. Pour Volvo Maroc, la communication d’infl uence reste un volet très important de la stratégie selon son direc-teur général, simplement il est diffi cile pour un concession-naire d’avoir une structure dédiée. Mourad Belgnaoui dit d’ailleurs être toujours à la recherche d’un prestataire véritablement compétent en la matière qui l’aidera à arriver in-directement à la vente grâce à l’infl uence. «Cette fonction n’est plus une fonction souterraine, mais devenue un métier totale-ment déclaré. Le circuit existe, reste à ce qu’il soit crédible. Au sein de Sanofi Monde, nous avons un département de pu-blic aff airs. Au sein des fi liales, nous avons soit une personne nommée pour cette fonction, soit des cellules composées de juristes, fi scalistes, …, car c’est un métier qui a besoin de plu-sieurs compétences. A Sanofi Maroc, nous avons des cellules transverses qui sont rattachées directement à la direction géné-rale», conclut Yousfi Malki.

Par Yasmina Maâroufi


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LE PREMIER MENSUEL DE L’ÉCONOMIE

12 ans au coeur de l’économie marocaine, EE accompagne les mutations macro-économiques avec un regard pertinent sur l’actualité et des

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LE PILOTAGE PAR LES PROCESSUS, LEVIER NOVATEUR DE LA PERFORMANCE

D e tous temps, les mouvements d’organisation se sont succédés sans discontinuer, au fur et à me-

sure que les données de l’environnement des activités économiques et sociales se modifi aient.Aujourd’hui, la demande de la clientèle est devenue de plus en plus exigeante en même temps que les offres de produits et de services parviennent à être de moins en moins cantonnées à des espaces géo-graphiques restreints , poussées par un pouvoir fi nancier de plus en plus mobile d’un pays à un autre et d’un secteur à un autre; le tout à la faveur d’une évolution technologique époustoufl ante donnant accès , chaque jour, à davantage de fl ui-dité et d’instantanéité des transactions.

Face à ces évolutions marquantes, les entreprises cherchent à restructurer le traitement de leurs opérations à travers le «pilotage par les processus», entendu comme étant un nouveau mode de ma-nagement basé sur une approche trans-versale de l’organisation qui met le client au centre des préoccupations de tous les acteurs, en opérant la reconfi guration des chaines d’activité. Cette dernière se fait sur la base des principes suivants: l Repenser chaque processus en l’orien-tant client et bien en délimiter le péri-mètre

l En confi er la responsabilité du bon fonc-tionnement à un <pilote> qui doit veiller à:

- Vérifi er que le processus est bien en lien avec la stratégie de l’entreprise

- Améliorer la coordination entre l’en-semble des intervenants dans chaque pro-cessus

- Assurer, de manière continue, la maîtrise de la chaîne des opérations qui le compo-sent, avec l’objectif d’agir sur les incidents dans des délais très courts

COMMENT RÉUSSIR UNE DÉMARCHEDE MISE EN PLACE?Tout d’abord, il est essentiel que la direc-tion générale marque son adhésion totale au projet et soit réellement engagée à as-surer son succès. Ensuite, il est nécessaire de préparer l’esprit des équipes en déve-loppant en leur sein une culture orientée client et en créant les conditions d’un travail collaboratif entre leurs membres. Enfi n, il est tout aussi indispensable de mettre en place une force pour l’accom-pagnement à la conduite du changement, animée par de véritables professionnels, dans la cadre d’une gestion de projet dont la gouvernance est correctement adaptée à la taille de celui-ci . Une fois cette pré-paration est convenablement réalisée, le

développement de la démarche reposera sur six principes:

l Identifi er nettement chaque processus, en lui conférant une dénomination spéci-fi que et en le situant dans une cartographie complète des activités dans lesquelles il se trouve; cette identifi cation intègre néces-sairement les éléments qui démontrent de son orientation client

l Décrire le contenu des opérations consti-tuant chaque processus en précisant la do-cumentation utilisée et /ou produite lors de son déroulement, ainsi que ses inter-faces avec les autres processus ; cette des-cription doit être le résultat d’ateliers de travail organisés entre les différents colla-borateurs intervenant dans le processus et refl éter la façon avec laquelle le travail se déroule concrètement sur le terrain

l Nommer, pour chaque processus iden-tifi é et documenté, un «pilote responsable du bon fonctionnement du processus» , à même d’engager une démarche collabo-rative entre les différents acteurs impli-qués dans le succès du fonctionnement et d’amélioration continue de ce processus, quelque soient leurs positions hiérarchi-ques dans l’entreprise, et de faire émerger entre eux une même vision de l’existant et des objectifs que le processus doit attein-dre

Le pilotage par les processus pourrait devenir le nouveau standard de management dans les entreprises

LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE


l Défi nir, en coordination avec toutes les parties concernées, des indicateurs perti-nents pour attester de ce bon fonction-nement , en moyenne pas plus de trois repères

l Procéder à une analyse périodique du contenu et de la place de chaque processus pour en faire une évaluation au regard des objectifs de satisfaction client , face aux moyens alloués

l Etablir et suivre la mise en œuvre des plans d’amélioration continue des dif-férents processus ainsi qu’une synthèse d’ensemble

LES APPORTS DE CETTE NOUVELLE ORGANISATION PAR LES PILOTES DE PROCESSUS SE SITUENT A PLUSIEURS NIVEAUX

Pour le client, une réponse adaptée à ses attentes l Une amélioration de la qualité

l Une lisibilité du processus à tout mo-ment, permettant une comparaison avec la concurrence

l Une prise en compte immédiate des évolutions de l’environnement

l Une réactivité voire une proactivité cer-taine et rapide

Pour les collaborateurs, un sentiment de plus grande responsabilisation

l Une implication collégiale des différents acteurs d’un même processus

l Un développement d’une intelligence commune

l Une plus grande connaissance du conte-nu de chaque poste de travail

l Une utilisation adaptée des ressources par poste de travail et par procédure

l Une documentation associée à chaque poste de travail facilitant la formation continue

l Une accumulation aisée des savoirs et leur pérennisations Pour l’entreprise, Les apports sont également essentiels l Une meilleure connaissance et maitrise des coûts

l Une réduction des frais de structure

l Un potentiel d’évolution positive du chiffre d’affaires et de l’activité

l Une démarche d’amélioration continue des processus

l Une fl uidifi cation des interfaces entre les différents processus

l Une plus grande maîtrise des risques à travers une surveillance plus accrue

l Une meilleure adéquation entre les res-sources et les objectifs de chaque proces-sus

CONCLUSIONLe management par les processus parti-

cipe de la politique d’amélioration des performances à travers des programmes tendant à plus d’effi cacité et/ou plus d’ef-fi cience, et mettant l’accent sur tous les leviers de l’excellence opérationnelle : q Proposer une offre de produits et de ser-vices au juste prix

q Assurer une présence dans tous les en-droits où le client s’attend à nous trouver

q Démontrer de la réactivité et de la proactivité supposée

q Répondre au besoin du client au plus juste

q Préparer les équipes internes à être tout le temps à la rencontre du client

q Développer une capacité ininterrompue d’écoute du marché

q Faire émerger une relation unique avec chaque client et la consolider par de nou-velles offres

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To the pointTo the pointStratégies

de croissance


Dans ce contexte, accentué par un phé-nomène de mimé-tisme qui banalise

les off res, il devient de plus en plus diffi cile d’être visible sur le marché. De nombreuses entreprises voient leurs parts de marché s’éroder, elles s’engagent dans une véritable guerre des prix et la pression sur les marges s’exacerbe. Cette situation remet la ques-tion du positionnement stratégique au cœur des pré-occupations des dirigeants, d’autant plus que de nom-breuses marques ont au-jourd’hui un positionnement fl ou, conséquence de leur his-torique de développement. Or,

pour continuer à se dévelop-per et gagner des parts de mar-ché, il faut réussir à trouver un positionnement stratégique porteur, suffi samment attrac-tif en termes d’opportunités de croissance et qui permette à l’entreprise de se diff éren-cier et de tirer au mieux parti de ses atouts par rapport à la concurrence. Une fois claire-ment défi ni, l’enjeu est alors de réussir à :■ rendre ce positionnement suffi samment explicite au regard du consommateur: je maximise mes chances de ga-gner la partie face à la concur-rence lorsque je réussis à me positionner clairement dans l’esprit de ma cible comme

Le positionnement, au coeur de la stratégie

étant l’acteur le plus à même à répondre à ses attentes. ■ fournir un cadre stratégique, indispensable pour l’ensemble des décisions opérationnelles (développement d’off re, com-mercialisation, marketing, communication, etc.) qui per-mette d’arbitrer sur les choix stratégiques et opérationnels, de focaliser les eff orts et d’al-louer au mieux les ressources.Un positionnement est bien incarné lorsque l’ensemble des dimensions qui le traduisent sont cohérentes entre elles : la cible consommateur, l’off re produits, la proposition de valeur, le prix, les circuits de distribution et le marketingUn certain nombre de ques-

tions permettent de mieux l’instruire et le clarifi er :■ Quel est mon marché et son potentiel de développe-ment ? qui sont mes clients ? quels sont leur besoins et leurs attentes ? quels sont leurs comportements et critères d’achat ? quelles sont les ten-dances qui tirent l’évolution de mon marché ? etc.■ Comment se positionne mon off re par rapport à la concurrence ? quelle est ma proposition de valeur ? quelle est ma promesse ? quels sont mes atouts et mes éléments de diff érenciation ? quelles sont mes points faibles par rapport à mes concurrents ? dans quelle mesure mon off re est-elle en adéquation avec les attentes de mes clients ? comment est-elle perçue ? quelle est la perti-nence de mon positionnement prix ? est-il justifi é ? quelle est l’attractivité de ma marque et de mon off re par rapport à celles des concurrents ?...■ Quelle est la qualité de mon accès à ma cible ? suis-je présent dans les bons cir-cuits de distribution en termes d’image, de volume et de marge ? est-ce que je m’adresse à ma cible à travers les bons

«De nombreuses marques ont un positionnement flou, conséquence de leur historique de développement»Par Soraya Sebbani , Kea & Partners

Au Maroc, il y a une profusion de marques aussi bien locales

qu’étrangères. Comment alors se distinguer de la concurrence?


canaux de communication et avec les bons messages ?...Ce questionnement est à mener aussi bien au regard de l’existant qu’en projection par rapport à une ambition de dé-veloppement futur. Il a besoin

é g a l e -ment, d’être

éclairé par une bonne compréhen-

sion du marché et une mise en miroir de la per-

ception interne de l’entreprise avec celle des clients. Le travail sur le positionne-ment peut être structuré de la manière suivante :■ Faire d’abord le point sur soi-même, son activité, ses atouts, ses éléments de diff érenciation, ses forces et faiblesses, son ambition… et qualifi er son positionnement à travers l’ensemble de ses dimensions (clients, off re, …). Il est souvent pertinent de mener ce questionnement sur le positionnement en confron-tant la perception de diff é-rentes populations de l’entre-

prise : fondateurs/associés, comité de direction et opérationnels. Bien sou-vent des divergences en termes de perception et de vision apparaissent à ce moment-là révé-

lant certaines causes der-rière les diffi cultés que peut connaître l’entreprise sur son marché.■ Bien comprendre son marché: les caractéristiques de l’off re et de la demande, les attentes des consomma-

ZOOM

Un positionnement est bien incarné lorsque l’en-semble des dimensions qui le traduisent sont cohérentes entre elles: la cible consommateur, l’off re produits, la propo-sition de valeur, , le prix, les circuits de distribution et le marketing.

teurs, leur perception de votre positionnement et de celui des concurrents, … Un des points de vigilance est de bien calibrer l’eff ort mis dans l’étude de marché (focus groups, études quantitatives, benchmarks, stores check, recherche documentaire, …) avec l’enjeu que représente l’information recherchée■ Bien segmenter son mar-ché (client/off re) et quali-fi er le potentiel des diff é-rents segments en termes de CA et de croissance ■ Analyser le niveau d’ac-cessibilité de chacun de ces segments pour soi: l’inten-sité concurrentielle, ses avan-tages compétitifs,… ■ …et bien qualifi er la hau-teur de la marche à franchirpour ajuster son positionne-ment en termes de ressources humaines et fi nancières, eff ort commercial et marketing, dé-veloppement produit, organi-sation et culture.Le choix d’un (re)positionne-ment stratégique se fait à tra-vers l’étude de diff érents scé-narii combinant l’ambition et la vision stratégique, l’attrac-tivité des diff érents segments de marché et leur niveau d’ac-cessibilité pour l’entreprise en fonction de ses atouts et de sa capacité à se transformer pour incarner avec succès ce posi-tionnement.

To the pointTo the point

S ’il n’existe pas de « recette » toute faite en matière d’innovation, elle ne sur-git pas pour autant par hasard : elle découle d’un processus exigeant, com-

binant méthodes, outils et modèles de mana-gement, variables selon les entreprises. On distingue cinq grandes tendances actuelles en matière d’innovation:

1. Passer du produit ou service à l’expérience:Au départ déterminée par la qualité, les fonc-tionnalités, les performances technologiques ou encore le prix du produit ou service, l’expé-rience devient aujourd’hui beaucoup plus glo-bale. Elle embrasse désormais la sensibilité, la profondeur, les sentiments et les émotions de la nature humaine : on parle d’esthétique, d’imaginaire, de représentation, de durabilité, de sens, etc. Créer une expérience, c’est aussi penser à ce qui se passe avant, pendant et après la consommation du produit ou du service. C’est identifi er toutes les barrières à un usage

Grandes tendances de la fabrique de l’innovation

C’est l’innovation qui permettra de créer des produits, services, ou mode de

fonctionnement nouveaux, et de générer des modèles économiques créateurs de valeur.

POUR PLUS D’INFOS

✪ Boostez votre créativité et libérez votre artiste intérieur - 2010 - Sylvie Batlle

✪ Créativite et innova-tion avec les 5 éléments Chinois - 2011 - Olivier Bérut

✪ Innovation participa-tive : Remettre l’humain au coeur de l’entreprise - 2012 - Muriel Garcia, Nadège de Peganow et Christophe Laval

« L’innovvation est un processus combinant méthodes, outils et

modèles de management»Par Caroline Quenedey, Kurt Salmon


Managementopérationnel

optimal, pour tenter de les lever. C’est donc parfois enri-chir son off re de produits et services complémentaires qui une fois assemblés démulti-plient l’utilité et la valeur per-çues.

2. Décloisonner le processus d’innovation pour le rendre plus performant Aujourd’hui, certaines entre-prises prônent une innova-tion «ouverte». Elles s’ou-vrent à l’extérieur pendant tous les stades du processus (recherche fondamentale, développement, packaging, commercialisation, etc.). Elles s’autorisent ainsi à s’alimenter avec des idées externes ou les technologies de concurrents (en les reproduisant ou en les achetant), à pratiquer le licen-sing de leurs propres technolo-gies vers l’extérieur, ou encore à pratiquer le « spin out » en proposant à certains collabora-teurs de monter leurs propres structures en les fi nançant, afi n qu’ils développent des produits ou services plus en rupture, et qui peuvent rayon-ner hors de l’entreprise seule.

3. Faire entrer le client dans le processus d’innovation:Les études clients tradi-tionnelles sont utiles mais montrent leurs limites: les consommateurs ne par-viennent guère à imaginer leurs besoins de demain. Plu-tôt que de questionner leurs clients, bon nombre d’entre-prises se mettent donc à les

observer. Etudier leurs com-portements et usages, identi-fi er les manques et défi nir des produits ou des services qui pourraient simplifi er et fl uidi-fi er leur vie quotidienne, peut permettre d’aboutir à de vraies innovations. La méthode du

design thinking s’appuie en particulier sur cette phase d’observation et pose l’innova-tion comme une approche de «problem solving» ayant pour objectif de «résoudre» des pro-blèmes de la vie quotidienne. Le client n’est plus seulement écouté ou observé au cours du processus d’innovation, il en devient un acteur à part entière.

4. Accélérer le processus pour confronter plus tôt les produits ou services au marché:Il s’agit de matérialiser l’idée et pouvoir la confronter au plus vite aux utilisateurs fi naux, afi n de faire émerger le bon concept. Il en va à la fois du coût d’innovation pour l’en-treprise et de la bonne accep-tation de l’idée par les futurs utilisateurs. Alors que si l’en-treprise avance «en aveugle» sur l’idée, elle risque d’inves-tir à perte, s’il s’avère ensuite, après confrontation avec les futurs utilisateurs, que le concept initial doit être repen-sé. De plus en plus conscientes de ces risques, les entreprises cherchent aujourd’hui à «pro-totyper» très rapidement leurs idées, qu’il s’agisse de produits, de services ou d’expériences.

5. Insuff ler une culture de l’innovation dans le quotidien des entreprises:Première option, «incuber» le processus d’innovation au cœur de l’entreprise. Généra-lement adopté lorsque l’entre-prise se focalise sur l’innova-

ZOOM

Les piliers de la culture de l’innovation✪ L’innovation doit être « incarnée » dans l’entre-prise par un individu cha-rismatique disposant des pouvoirs hiérarchiques et décisionnels à la hau-teur des ambitions de la société;✪ L’innovation doit être un objectif chiff ré qui intègre les indicateurs clés des organisations (% de chiff re d’aff aires réalisé sur des produits de moins de 3 ans…) ;✪ Les équipes en charge des projets d’innovation doivent être régulière-ment renouvelées pour éviter de tomber dans le systématisme ;✪ L’innovation est l’aff aire de tous. Les projets d’innovation doivent se retrouver au centre de l’entreprise, au cœur de ses murs, pour que chaque collaborateur ait l’opportunité de donner son avis ou soumettre une idée ;✪ L’initiative est à valori-ser, et l’échec fait partie prenante du processus d’innovation ;✪ Il faut savoir prendre du recul sur son propre travail et arrêter rapide-ment un projet qui ne rencontre pas le succès escompté.

tion incrémentale, c’est-à-dire partie intégrante de son cœur de métier, elle a alors pour but d’améliorer des produits existants. Ce système permet d’exploiter les synergies natu-relles entre les produits exis-tants et les produits en deve-nir, rendre visible l’innovation au quotidien dans l’entreprise, et donc diff user la culture de l’innovation en interne. Mais ce modèle trouve ses limites lorsqu’il s’agit de développer des innovations en rupture. La crainte de la cannibalisation de l’existant et les résistances naturelles au changement peuvent fortement handica-per la concrétisation de ces innovations. Les entreprises peuvent alors avoir recours à un second modèle: une struc-ture spécifi que, dédiée à leur innovation. Porteuse de plus d’autonomie pour les équipes d’innovation, cette structure doit cependant demeurer sous le contrôle de l’entreprise, afi n qu’elle reste alignée sur sa stra-tégie et ne devienne pas une spin-off indépendante. Elle doit, au global, contribuer à créer de la valeur pour l’entre-prise qui la fi nance. De nom-breuses sociétés choisissent un troisième modèle, hybride entre les deux précédents et adapté à leurs caractéristiques. Pour autant, insuffl er une véri-table culture de l’innovation au sein d’une entreprise n’est pas une question d’organisation. Cette culture doit se matéria-liser dans le fonctionnement quotidien des entreprises, et s’appréhender comme une transformation pérenne, et non comme un «coup» ou une succession de «coups».



Le caractère mouvant de cet environne-ment oblige les DRH à renouveler fréquem-

ment l’exercice de réfl exion sur la pertinence de leur système de rémunération. Ayant sou-vent été mis en place dans un contexte particulier, il s’avère nécessaire de challenger régu-lièrement son degré d’aligne-ment sur les enjeux business

de l’entreprise. Pour ce faire, il est proposé d’explorer 5 ques-tions fondamentales

Votre système de rémunération rétribue-t-il les bons critères ?Au préalable, il faut clarifi er la philosophie qui sous-tend votre système en analysant les facteurs qu’il rétribue

réellement. Ils peuvent être multiples: l’ancienneté du col-laborateur, son niveau de com-pétences, sa fi délité, la rareté de ses compétences, son po-tentiel de développement, le poids de son poste, sa perfor-mance réalisée… S’il n’y a pas a priori de bons ou mauvais critères, il y a un certain degré d’adéquation entre ces critères et les exigences de votre bu-

siness. Ainsi, si votre activité requiert une montée en com-pétences longue et diffi cile des collaborateurs, votre système devra éventuellement rétri-buer cette montée en compé-tence, voire l’ancienneté. Si votre business exige un niveau de performance individuelle élevé, il est dès lors préjudi-ciable que votre système fasse la part belle à l’ancienneté et

Système de rémunération et performanceLa rémunération constitue un instrument stratégique de pilotage des RH. Voilà comment

diagnostiquer votre système de rémunération pour en faire un levier de performance


Managementopérationnelooppéérraattiioonnnneell

PerformanceRH

diff érencie faiblement les col-laborateurs selon leur perfor-mance.

Votre grille de rémunération est-elle cohérente et équitable ?Un élément clé du diagnostic consiste à analyser le degré d’équité interne du système. Une approche pertinente pour la mesurer consiste à regrou-per les fonctions de l’organisa-tion au sein de classes homo-gènes. La méthode la plus rigoureuse pour cela consiste à s’appuyer sur un système de pesée qui permet d’évaluer les fonctions selon des critères identiques (niveau de respon-sabilité, contribution, com-pétences requises…) pour les comparer les unes aux autres sur une même échelle et les projeter dans une unique grille de classifi cation. Vous dispo-sez alors d’un prérequis solide pour diagnostiquer l’équité du système : la dispersion des niveaux de rémunération des fonctions d’une même classe, la capacité de votre grille à faire évoluer la rémunération des collaborateurs au sein de la même classe, la cohérence

de l’évolution des niveaux de rémunération lors du passage d’une classe à l’autre…

La structure de rémunération adoptée est-elle adaptée à vos collaborateurs ?Votre diagnostic doit aussi intégrer une réfl exion sur la structure de la rémunération, en dissociant ses éléments fi xes et variables, monétaires et non monétaires, immédiats et diff érés… il s’agit d’une part d’analyser la clarté de la struc-ture, susceptible de s’être com-plexifi ée avec le temps (infl a-tion de primes, indemnités et avantages divers), et de vérifi er d’autre part sa pertinence au regard des catégories de col-laborateurs auxquelles elle s’applique. Il convient en par-ticulier de vérifi er si les parts variables et non monétaires augmentent à mesure que l’on grimpe dans la grille de classifi -cation, d’évaluer le poids de la part variable dans la rémuné-ration de certaines fonctions souvent pilotées par la perfor-mance (commerciaux, chargés de recouvrement, ouvriers…). Cette étape est aussi l’occa-

A RETENIR

Le diagnostic du système de rémunération vise à:✪ En évaluer la cohé-rence stratégique, c’est-à-dire, à analyser la pertinence des facteurs réellement rétribués et leur adéquation avec les enjeux de l’entreprise.✪ A mesurer, à la fois, son degré d’équité interne et son degré de compétiti-vité externe.✪ Implique une réflexion à la fois sur les niveaux de rémunération servis, la structure de la rému-nération et le processus d’évolution de cette rémunération.

sion de vérifi er la pertinence et la transparence des critères d’octroi de certains avantages (véhicule de fonction, télé-phone…)

Votre système de rémunération est-il aligné sur le marché ?Si les trois étapes précédentes visent à mesurer la perfor-mance interne du système, cette étape vise à complé-ter votre diagnostic par une

analyse de sa compétitivité externe. Bien que la rémuné-ration ne constitue pas le seul levier de rétention des col-laborateurs, il est important de pouvoir évaluer son degré d’alignement sur le marché. L’écart éventuel devra alors soit être comblé, soit justi-fi é par une proposition RH attractive (parcours de car-rières, stabilité, climat interne, culture de la performance…). L’enjeu d’un alignement sur le marché est à la fois de pré-server l’image employeur de l’entreprise, mais également de préserver le niveau d’équité interne entre recrues externes et collaborateurs.

Enfin, votre dispositif d’évaluation est-il transparent et cohérent ?Au fi nal, votre diagnostic ne peut faire l’économie d’une analyse de votre processus d’évaluation annuelle. L’objec-tif ici est d’abord de challenger les critères mis en jeu par le système: à la fois les critères permettant de décider d’une augmentation salariale (com-pétences acquises, potentiel de développement du collabo-rateur…) et ceux permettant de défi nir le bonus ou les primes variables périodiques (réali-sations, performance eff ec-tive…). L’analyse de ce système d’évaluation implique une réfl exion sur l’existence et la performance au sein de votre organisation d’un système de management par objectif. Enfi n il implique d’évaluer le niveau de transparence et de partage du système et de ses critères avec les collabora-teurs.

«Il faut analyser les facteurs que rétribue votre sytème de rémunération»Par Mehdi El Yousfi , Diorh



Nous avons tous côtoyé, de près ou de loin, des person-nages charisma-

tiques. Que ce soit en poli-tique, dans le monde du travail ou dans le monde public des personnalités. Vous pensez peut-être que cela n’arrive qu’à une certaine catégorie de personnes? Détrompez-vous. Cette qualité se travaille. Avec plus ou moins de diffi cultés, il est possible d’affi rmer son charisme pour briller dans vos entretiens commerciaux.Le charisme ressemble bien souvent à un don dont beau-coup sont dépourvus. Nombre de commerciaux que nous sui-vons en entretien commercial peinent à laisser s’exprimer leur charisme. Le charisme traduit une capacité à rempor-ter l’adhésion, à convaincre, à créer une dynamique, à emmener les autres dans son sillage. Bref, il devient un atout pour tous les managers et les commerciaux qui doivent convaincre collaborateurs, clients ou partenaires.Le charisme ne se réduit pas à une série de trucs et astuces à appliquer. Mais ces quelques conseils vous permettront de mettre tous les atouts de votre

côté pour devenir un commer-cial charismatique.

Donner du ton à sa voixUtilisez toutes les potentialités de votre voix pour convaincre. C’est bien connu, la voix est l’un des outils les plus effi caces pour véhiculer son charisme. Un commercial qui chuchote d’une voie monocorde face à

son client aura toutes les diffi -cultés à le convaincre et à rete-nir son attention. Certains timbres imposent directement leur autorité. Cependant, chacun dispose de sa propre voix, diffi cile à faire évoluer, même si elle ne lui convient pas. Il reste malgré tout possible de la travailler. On peut être charismatique simplement par la voix. Il faut

jouer avec les intonations, sa-voir donner du rythme et sur-tout ne pas être monocorde. La maîtrise des techniques oratoires joue énormément dans le développement du charisme. Il vous faudra donc apprendre à moduler votre voix en fonction du contenu de votre message : mettre de l’intensité quand c’est néces-saire, ralentir le rythme pour

Développer votre charisme en entretien

Avoir du charisme est un atout particulièrement dans l’activité

commerciale. Il n’est pas inné, il s’apprend.


Force de vente

reprendre son souffl e et accé-lérer quand cela s’impose.

Se tenir droitAvoir de la prestance infl ue sur le regard des autres. Malgré tous ses eff orts, une personne avachie aura beaucoup de mal à dégager du charisme. Il suffi t de se tenir droit et symétrique, les deux pieds légèrement écartés et bien ancrés dans le sol, les épaules ouvertes et la tête droite. Un conseil qui vaut aussi lorsque vous êtes assis. Cette posture met en confi ance les personnes qui vous font face car vous leur apparaissez comme une per-sonne sûre d’elle-même.

Adopter une gestuelle d’ouvertureChacun le sait, il n’est pas évi-dent d’être avenant les mains dans les poches ou les bras croisés. Les gestes ont une importance considérable sur l’image que l’on donne et, plus encore, sur le message que l’on transmet. Le corps parle pour nous. Il faut rechercher une co-hérence entre son corps et son intention. Le tout, sans sur-jouer. De manière générale, préférez les gestes amples aux gestes étriqués, les gestes ou-verts aux gestes fermés et les gestes variés aux gestes répé-titifs. Car quelle que soit l’idée à transmettre, votre charisme repose sur votre envergure, votre ouverture aux autres.

Etre concis et percutantCela peut paraître évident, mais pour être charisma-tique, mieux vaut se faire comprendre. Or, trop souvent

les commerciaux négligent cette qualité et produisent des discours trop alambiqués, trop techniques ou trop com-plexes. Impossible, dans ce cas, d’exercer un véritable pou-voir d’infl uence sur les autres. Il faut s’eff orcer de dépouiller son message. Il faut être court, impactant et synthétique.

Transmettre sa visionPour être charismatique, il faut y mettre les formes, c’est vrai. Dans le discours, les gestes et le comportement, le com-mercial s’impose. Cependant, tous ces eff orts ne susciteront que peu d’entrain sans une véritable vision à partager. On ne peut travailler son cha-risme qu’à partir du moment où l’on veut défendre un pro-duit ou un service dont on est convaincu qu’il est bon. On ne peut pas être charismatique sans fond, sinon on est un abu-seur. L’objectif est de donner un sens, faire part de sa vision. C’est indispensable pour susci-ter l’intérêt et convaincre.

S’adapter à ses interlocuteursFaire preuve de charisme, c’est entre autres susciter l’inté-

rêt. Une idée qui revêt une double signifi cation: il s’agit à la fois d’être intéressant, ce qui est assez logique lorsque l’on souhaite emporter l’adhé-sion, mais aussi de s’intéres-ser aux autres. Une personne charismatique montre des capacités à comprendre son interlocuteur. Evidemment, cela passe par un ensemble de gestes et de comportements qui témoignent de votre ou-verture aux autres. Mais votre discours aussi doit prendre en compte les particularités des personnes qui vous écoutent. Si vous voulez être suivi, pre-nez soin de bien cerner votre interlocuteur en l’écoutant. Le charisme n’est pas inné. Certes, nous ne partons pas tous sur la même ligne, mais chacun a la possibilité de travailler ses capacités pour devenir une personne qui oriente son entourage. C’est même une qualité indispen-sable pour diriger. Devant ses collaborateurs ou ses clients, le charisme est indispensable. Augmenter son charisme, c’est s’entraîner à s’accomplir, croire à sa réussite et inspirer les gens à faire de même.

«Le charisme ne se réduit pas à une série de trucs et astuces à appliquer»Par Yann Dolléans, TMC Afrique



Identifiez votre auditoireQuelle que soit la nature de votre intervention devant un groupe de

participants, les observations montrent souvent qu’il se dégage dans

l’assemblée une typologie de participants.

«Il y a une attitude à adopter face à chaque profil pour une meilleure prise en main de l’animation du groupe»Par YOUNES MOUHIB, Positif Conseil

- Il parle peu- Il ne s’impose pas- Il bafouille quand il pose une question- Il rougit- Il a des fuites de regard.

Votre démarche- Ne l’oubliez pas - Faites-le s’exprimer «couper la parole au bavard, c’est la

donner au timide»- Allez le chercher sur des questions faciles- Mettez-le en confi ance- Demandez-lui son accord par des questions fermées au départ- Elargissez peu à peu sur des questions ouvertes- Reformulez ses questions pour le groupe

- Il est intarissable.- Il a toujours son mot à dire.- Il parle à son voisin privilégié.- Il répond à une question en parlant d’autre chose.- Tout lui est prétexte pour sauter du coq-à-l’âne.

Votre démarche- Prévenez dès le début que vous souhaitez des réponses courtes.

- Recadrez le dès que possible.- Profi tez du créneau qu’il prend pour respirer.- Rebondissez par un «oui vous avez raison, mais ... - Limiter son temps de parole- L’interrompre avec tact pour la donner à un autre.- Tâchez de lui faire vider durant les pauses son trop-plein de verbiage. C’est toujours cela qu’il n’aura plus à dire !

3 - Le «moulin à paroles» : Ne vous laissez pas entraîner

- Il est fermé- Il a son idée fi xe.- Il est plein d’a priori.- Il parle parfois tout seul.- Il ne veut rien apprendre des autres.

Votre démarche- Ne jouez pas seul contre lui, Jouez plutôt le groupe.

- Notez son idée fi xe pour en parler plus tard- Tâchez de le prendre à part pendant la pause- Passer un consensus passager avec lui.- Allez directement le chercher sur un point précis.

2 - Le borné : passé un contrat avec lui1 - L’eff acé : aidez-le


Developpement personnel

- Il abonde dans votre sens.- Il en rajoute un peu.- Il veut se faire bien voir.- Il montre qu’il a compris. - Le «collabo» n’est pas toujours bien vu dans un groupe.

Votre démarche- Profi tez de son intervention pour relever vous-même des points à relancer.- Ne le remerciez pas trop.

10 - Le collaborateur: utilisez-le comme appui sans excès.

- Il dort parce qu’il ne s’inté-resse pas à la réunion.- Il dort parce qu’il digère.- Il dort parce qu’il n’a pas dormi de la nuit.- Il dort parce qu’il s’ennuie.- Il dort parce que vous l’endormez.

Votre démarche- variez le ton- Commencez par lui quand vous questionnez, en l’appe-

lant par son prénom ou son nom en début de phrase.- Faites-le agir (prises de notes, paper board,…) - Regardez-le souvent.- Servez-lui un café pendant la pause !- Posez-lui beaucoup de ques-tions ouvertes.-C’est le profi l type qu’il faut éviter dans les réunions de début d’après-midi

4 - L’endormi : réveillez-le en douceur !

- Il traite le groupe de haut.- I fait jouer son ou ses statuts- Il se situe ailleurs.- Il en a vu d’autres.- Il n’est pas du même monde.- Il parle du bout des lèvres. Votre démarche- Ne pas le critiquer - Utiliser la technique du: «oui mais…»- Valorisez-le.- Donnez-lui les rôles de «syn-thèse».- Reprenez quelques-uns de ses mots «comme vous le disiez tout

à l’heure...».- Ne cherchez pas la contradic-tion. Avec lui, ça ne sert à rien. Il est trop orgueilleux pour admettre de se tromper.- L’orgueilleux sait des choses. Il est parfois proche de Mon-sieur «je sais tout»- Si vous le valorisez, vous devenez quelqu’un de bien. Demandez-lui de raconter ses expériences, son vécu. - Il est très fi gé dans ses opi-nions. S’il change d’attitude, c’est parce qu’il est bien bon de vous aider.

6. L’orgueilleux :ne le froissez pas !

- Il essaye de vous prendre en fl agrant délit de contradiction.- utilise des phrases genre: «Mon cher, vous nous avez dit tout à l’heure ...»- C’est un «pinailleur» grognon.- Il fait semblant de ne pas comprendre.- Il joue la bande.

Votre démarche

- Acceptez ses remarques sans entrer dans son jeu.- Ne polémiquez pas.- Recadrez ou répétez ce que vous souhaitez dire.- Gardez le ton très policé qu’il emploie.- Ne le mettez pas en contrac-tion avec lui-même, il ne vous lâcherait plus.

8 - Le chercheur de «la petite bête» : n’opposez pas de résistance

- Il cherche à vous piéger pour montrer à la salle qu’il en sait au moins autant que vous.- Attention ! Il ne connaît peut-être pas ce point précis, mais il risque de très bien d’en connaître un autre.- Ne jamais blesser un «savant», il est souvent orgueilleux.

Votre démarche- Vous connaissez la réponse: vous la lui donnez.- Vous ne la connaissez pas:

demandez-la-lui, il la connaît- Laissez-le s’exprimer, c’est ce qu’il cherche. Vous deviendrez quelqu’un de bien à ses yeux,il vous gênera moins.- Si le savant intervient trop souvent, arrangez-vous pour qu’il gêne le groupe, mais pas vous.- Si c’est un «faux savant», n’en profi tez pas pour en faire une victime, Tuez-le avec humour et délicatesse ! Ne le blessez pas.

5. Monsieur «je sais tout» ou «science infuse»: valorisez-le

- Il est parfait, trop.- Il écoute tout le monde.- Il participe doucement.- Il écoute comme un bon élève.- Il est réservé sans être timide.- Il essaye d’apprendre.- Il est sérieux.

Votre démarche- Tâchez de le pousser à agir et à réagir.

- Suscitez son imagination.- Faites-le sortir de sa réserve.- Titillez-le.- Evitez les questions fermées.- Il peut faire un bon secrétaire !- Il ne fait pas de vague et son écoute est hélas souvent passive. Il prend beaucoup de notes. Il ne prend pas la parole sans l’on la lui donne.- Il manque souvent de créa-tivité.

7 - Le sage : donnez-lui un peu de folie !

- Il aime faire rire les autres.- Il déforme vos arguments.- Il pose des questions à côté.- Il intervient sans demander la parole.- Il commente à haute voix.- Il est souvent bavard.

Votre démarche- Ne faites pas comme si vous n’aviez rien entendu.- Répondez avec humour.

- Ne montrez pas d’énerve-ment.- Ayez l’air de vous amuser, mais reprenez la direction des événements en allant chercher d’autres participants.- Évitez les «soyez sérieux, on n’est pas là pour plaisanter...» - Prenez son intervention comme une récréation, une respiration.

9 - Le rigolard: mettez les rieurs de votre côté



L a règle primordiale est d’évaluer de la façon la plus objective, selon des critères établis, et

en essayant le plus possible de faire fi des considérations per-sonnelles. Les critères défi nis comprennent le pourcentage de collaborateurs à considérer, le montant de l’enveloppe globale et l’évaluation de la performance passée, de la performance future ou encore du potentiel repéré. Voici quelques exemples

concrets de cas d’augmenta-tions, en fonction des profi ls auxquels vous devez faire face:

1 Le nouvel arrivé dans l’équipe

Afi n de ne pas prendre de déci-sion trop hâtive, puisque vous avez encore méconnaissance de ses performances, il faut veiller à prendre en compte les résultats dans le poste précédent. Il faut également prévoir l’aug-mentation sur le budget de la précédente équipe (si elle était

justifi ée bien sûr), pour ne pas créer de frustration liée à l’arri-vée récente de ce type de profi l et à l’absence d’évaluation pos-sible.

2 Le salarié «peu exigeant»

Il est parfois tentant d’accorder moins à un salarié qui se satisfe-ra de tout ce qu’on lui accordera. Il faut éviter ce genre de réaction spontanée et rester objectif en évaluant le salarié selon le cri-tère défi ni pour toute l’équipe.

3 Le salarié «très ambitieux»

Face à ce type de collaborateurs, qui vous dit à mots cachés qu’il est déjà sur le départ et qu’il lorgne sur d’autres propositions, l’important est de ne pas entrer dans son jeu, car cela ne le fi déli-sera pas plus. Il est recommandé de rester le plus neutre possible, en basant l’augmentation sur des critères fi xés.

4 Le salarié a des résultats moyens,

mais son profil est néanmoins diff icile à remplacerCe cas ne justifi e normalement aucune augmentation, qui en plus risquera d’entraîner des jalousies dans l’équipe. Il peut toutefois s’avérer important de la prévoir si le marché de l’em-ploi est tellement tendu que le remplacement de ce salarié sera quasiment impossible. Il est alors essentiel que l’augmenta-tion soit claire et bien communi-quer avec lui et avec le reste de l’équipe.

«Précisez toujours ce qui pourrait mener à une augmentation plus importante l’année d’après»Par Alexandra Montant, ReKrute

Quelle augmentation pour quel profil?Décider d’une augmentation est une des tâches les plus délicates incombant

au manager. Elle pourra en effet être perçue comme juste ou non et entraîner

motivation ou, au contraire, frustration.

96essor n°80 - Octobre 2013 96essor n°80 - Octobre 2013

RekrutementCarrière 2.0

5 Des problèmes personnels

influencent négativement la performance du salariéMême s’il est important de mon-trer un visage «humain» à votre collaborateur, il est impossible d’accorder une augmentation déconnectée de la performance. Il est possible dans ce cas de l’ai-der par d’autres moyens.

6 Le salarié cumule excellents résultats

et comportement inacceptableA moins que le comportement fasse partie des critères d’évalua-tion, les résultats doivent impé-rativement être récompensés, la personne accompagnée pour

changer d’attitude et l’amener à évoluer.

7 Le salarié a un environnement plus

diff icileIl faut s’en tenir aux règles fi xées, sans prendre en compte ces contraintes plus complexes que les autres. Ces conditions seront, quant à elles, récompensées par un autre système, comme une prime de risque, de pénibilité ou autre. Si ces quelques profi ls permettent d’y voir plus clair en matière d’augmentation, voici un exemple concret de logique qui sous-tend aux décisions d’augmentation. «Chez APM Terminals Tangier, la politique Compensation & Benefi ts a pour fi nalité d’assurer

ZOOM

Une augmentation ne sera pas eff icace, voire mal évaluée, si vous ne communiquez pas bien, auprès de chacun, autour des arguments sur lesquels vous vous êtes appuyés pour prendre votre décision. L’objectif étant que chacun soit convaincu de l’équité de la décision, mais aussi qu’il soit encore plus motivé pour apporter davantage de valeur ajoutée à l’entreprise. Pour cela, suivez scrupu-leusement les diff érentes étapes suivantes:✪ Rappelez les principes définis et les règles sui-vies, pour accorder une augmentation au sein de votre structure✪ Relistez les conclusions de l’évaluation✪ Annoncez l’augmenta-tion sur la base de ces 2 points✪ Précisez ce qui pourrait mener à une augmen-tation plus importante l’année suivante.

équité interne et compétitivité externe; nous veillons à ce que la rémunération d’un collaborateur et son évolution se gèrent avec objectivité sur la base de critères mesurables grâce notamment à une grille salariale structurée par «job grades» préalablement établis pour chaque poste, dis-posant ainsi d’une fourchette de salaires par «job grade». Certains pourraient craindre une éven-tuelle rigidité de ce système. C’est pour cette raison que ces four-chettes de salaires sont évolutives suivant les tendances marché, nous participons aux enquêtes de rémunération pour assurer des benchmarks externes, notam-ment avant l’exercice de révisions salariales annuelles qui visent à rétribuer la performance indi-

viduelle des collaborateurs; un système pouvant donc rétribuer, avec équité, compétences et per-formance. Quant aux talents, nous en prenons soin grâce au système et outils Talent Manage-ment qui sont en place chez APM Terminals Tangier. Leur poten-tiel sera rétribué plutôt par des opportunités de développement et d’évolution de carrière plus at-trayantes», explique Leila Fadil, HR Developpement Manager.

97 essor n°80 - Octobre 2013essor n°80 - Octobre 2013


La compétition pour le futur

dans son domaine, leur posi-tion de leader.

1- Un enjeu stratégiqueLa plupart des managers oc-cidentaux comprennent mal l’importance de la compétition pour le futur. Ils consacrent en eff et l’essentiel de leurs eff orts à la bataille des parts de mar-ché. Une étude a été menée pour étudier le temps que les managers passent à réfl échir à leur stratégie. Elle montre qu’ils accordent moins de 20% de leur temps à cette tâche. Et

Les industriels at-tendent souvent qu’un marché émerge avant de

s’y engager sérieusement. De peur de gaspiller des ressour-ces. Dommage! L’expérience de sociétés comme Motorola, Sony, Apple, JVC ou Hewlett-Packard montre que la conquête d’un secteur démarre parfois bien avant l’émergence du produit. Ces entreprises engagent régulièrement des batailles pour des marchés qui n’existent pas encore. C’est ain-si qu’elles ont acquis, chacune

qu’ils consacrent l’essentiel de leur réfl exion à l’amélioration du positionnement de leurs produits actuels: 98% de leur temps de réfl exion stratégique. La compétition pour le futur ne semble pas être un enjeu pour eux. Consacrer toutes ses ressources à la conquête des parts de marché serait une er-reur. Car les grandes batailles stratégiques se jouent souvent avant que le marché n’ait pris forme. Comme en témoigne l’exemple de l’industrie du ma-gnétoscope. JVC a commencé à s’intéresser à ce produit dès

Managerissynthèse*

les années 50. Dans les an-nées 60 et 70, beaucoup d’in-dustriels se sont battus pour être les premiers à le mettre au point. A la fi n des années 70, au moment où le marché devait enfi n apparaître, ils n’étaient plus qu’une poignée de prétendants. Dont JVC Matsushita, Sony et Philips. La plupart des autres, Telefu-nken, Th omson, RCA, Th orn, etc. avaient déjà jeté l’éponge. Dès le milieu des années 70, ils avaient compris qu’ils n’étaient pas en mesure de lutter. Ils avouaient ainsi avoir perdu la compétition alors que le mar-ché n’avait pas encore émergé! A la fi n des années 70, lorsque le marché commence à émer-ger, Philips, avec son système V2000, paraît avoir une légère avance. Pourtant, en 18 mois, Matsushita va réussir à impo-ser son standard VHS. Ainsi, après plus de 20 ans de compé-tition, elle parvient à arracher la victoire à Philips et Sony dans la dernière ligne droite. On constate que les entreprises qui se battent pour la conquête du futur ont l’ambition de trans-former leur industrie. Comme en témoigne l’exemple d’Apple dans l’informatique. Au dé-but des années 70, Steve Jobs a imaginé que chacun aurait un jour un ordinateur sur son bureau. Ce qui semblait un pari extraordinaire à l’époque. Il impliquait de faire évoluer considérablement la technolo-gie. Et de bouleverser les règles


concurrentielles en vigueur. Car pour faire émerger le mar-ché des micro-ordinateurs, il fallait modifi er les processus commerciaux traditionnels: on ne vendrait plus un ordinateur comme un bien d’équipement lourd, mais comme un bien de consommation.

2- Comment partir à la conquête du futurAu cours d’une première pha-se, l’entreprise cherche à anti-ciper ce que son industrie va devenir. Anticiper la transfor-mation de son industrie est un exercice diffi cile. Car il faut à la fois se montrer réceptif à ce qui se passe dans son environ-nement. Et volontariste pour imposer ses vues. Il ne s’agit pas de penser au futur de son entreprise, mais à celui de l’en-semble d’un secteur d’activité. Car il s’agit de créer une rup-ture dont le client tirera profi t. Ensuite, beaucoup de mana-gers partent de l’analyse des besoins énoncés par les clients. C’est une erreur. Car ils sont incapables de défi nir ce qu’ils achèteront dans quelques an-nées. Lorsque Chrysler a ima-giné que les clients adoreraient les monospaces, ce n’est pas le marché qui lui a souffl é l’idée. Chrysler le dit: il s’agit d’un rêve de constructeur. En fait, pour anticiper la transforma-tion de son industrie, il faut avoir une double ambition: réaliser une rupture signifi ca-tive et créer une forte valeur ajoutée pour les clients. La té-lévision en était à ses premiers pas lorsque JVC a imaginé le magnétoscope. Il était évident pour les dirigeants de JVC que le téléspectateur apprécierait fortement de pouvoir regarder les émissions au moment qui lui convient.Au cours de la deuxième pha-

Manageris est représenté au Maroc par la société

EXECUTIVE SERVICES

se, elle imagine le chemin qui lui permettra d’être le leader de cette transformation de l’in-dustrie. C’est ce qu’on appelle concevoir l’architecture straté-gique de son projet. Une fois ce plan de route défi ni, l’entre-prise va chercher à acquérir les actifs qu’elle a jugés essentiels et qu’elle ne possède pas. Sa progression doit être rapide. Car elle doit parvenir à maîtri-ser les compétences qu’elle re-cherche avant ses concurrents. Pour cela, elle doit créer un eff et de levier sur ses ressour-ces. Quatre moyens principaux permettent de créer cet eff et de levier:■ La coalition: des alliances s’imposent donc. Elles visent principalement à acquérir des technologies ou des canaux de distribution. Apple, par exem-ple, s’est alliée à Sharp, Moto-rola et Pacifi c Bell pour créer le Newton. Elle n’avait pas les compétences suffi santes en matière d’écran plat, de compo-sants et de télécommunication. Le levier de la coalition est à manier avec précaution. Il fait gagner du temps, mais il peut aussi contribuer à renforcer la position d’un concurrent.■ La capacité d’apprentis-sage: pour ne pas se faire distancer par ses concurrents. Dec était un acteur dominant de l’informatique d’entreprise. On constate qu’elle se fait dis-tancer peu à peu par IBM, Sun et Hewlett-Packard. Elle est arrivée en retard sur le marché des micro-ordinateurs et a ac-cumulé du retard en technolo-gie RISC (Reduced Instruc-tion Set Computer).■ Les compétences clés: à acquérir grâce notamment aux alliances et à intégrer. Autre-ment dit, il s’agit de combiner diff érentes technologies pour s’off rir un véritable avantage

concurrentiel et développer des produits ou services clés. Il est capital de conserver un leadership mondial sur ses compétences clés. Pour cela, il faut s’introduire sur plusieurs marchés qui réclament cette compétence. Afi n de bénéfi -cier d’eff ets de volume et d’ap-prentissage plus importants. C’est ce qu’on appelle des pro-duits et des services plates-formes. Ainsi Honda, qui est leader dans le domaine de la carburation, s’est positionnée sur des marchés aussi divers que la voiture, les motos, les tondeuses, les outils de bri-colage ou encore les moteurs de bateau. Elle maximise ainsi les revenus associés à sa com-pétence de carburation.■ Le réseau de distribution: posséder un réseau de distri-bution puissant est un élément essentiel dans la compétition pour le futur. Chrysler a créé les véhicules monospaces. Elle a inondé le marché partout où elle possède un bon réseau de distribution. Ce qui n’est pas le cas en Europe et particuliè-rement en France. Renault a profi té de cette faiblesse pour lancer son modèle “Espace”.

3- Structurer son organisationOn constate que les entre-prises qui adoptent une stra-tégie de conquête du futur fonctionnent selon le modèle suivant:■ elles fondent leur stratégie

sur les compétences clés, pier-res angulaires sur lesquelles elles bâtissent leur développe-ment.■ elles développent des pro-duits ou services plates-formes, qui permettent de commercia-liser les compétences clés. ■ elles s’organisent en divisions opérationnelles, qui off rent aux clients les produits ou services plates-formes, ainsi que toutes les prestations complémentai-res qu’ils réclament.

Pour en savoir plus…Competing for the future; Gary Hamel et C.K. Prahalad; Éditions Harvard

Business School Press, Boston, 1994, 327 pages.

- Hypercompetition; Richard A. D’AVENI, éd. The Free Press, 1994.


C ’est dans des ruines que tout a commen-cé! En eff et, après des années passées

à développer du matériel pour l’aéronautique et l’aviation, Tadao Kashio (décédé en 1993) fonde en avril 1946 une entreprise de sous-traitance, la «Kashio Seisakujo» dans les ruines encore fumantes de Mitaka, près de Tokyo. L’entrepri-se produisait des composants pour microscopes et boîtes de vitesses. Aidé par son père Shigeru et son frère aîné Toshio (ancien techni-cien pour le ministère des Télé-communications), Tadao Kashio commercialise la «Pipe Yubiwa»: une bague porte-cigarette qui permet de fumer une cigarette jusqu’au fi ltre tout en laissant les mains libres. Ce succès commer-cial permet à la jeune entreprise de constituer une base fi nancière pour ses futurs investissements. Très rapidement, il fut rejoint par ses trois frères. Issus d’une famille très pauvre contrainte de quitter sa campagne à la suite du grand tremblement de terre du Kanto en 1923, les quatre frères Kashio vont bâtir leur empire à partir de 1954, date à laquelle ils exposent le premier prototype d’un calcula-teur révolutionnaire.

Des débuts diffi cilesLes débuts n’ont pourtant pas été de tout repos. A commencer par le lancement offi ciel, un jour de 1956. Après sept années de recherche, Tadao, Toshio, Kazuo et Yukio vont enfi n lever le voile sur leur premier modèle, la «14-A». L’évé-nement est organisé à Sapporo, dans le nord de l’Archipel. Quel-ques heures de vol tout au plus depuis Tokyo. Tout est en ordre pour embarquer la machine dans la soute, quand les agents du fret obligent les ingénieurs à démon-ter la calculatrice. L’histoire ne dit pas pourquoi. Excès de poids? La «petite» avoue 140 kilogrammes

sur la balance. Excès de taille? Elle ressemble à un gros bureau dont le plateau est surmonté des tou-ches et de l’écran d’affi chage. Les quatre frères fi nissent par s’exécu-ter. Une fois arrivés à destination, ils ne parviendront jamais à la faire fonctionner de nouveau. Le lancement est raté, les inventeurs en sont réduits à présenter leur prouesse sur de simples planches techniques. Le retour vers la ca-

Montres, instruments de musique, calculatrices, appareils photos numériques... C’est cette diversité de produits qui a permis à la marque nippone de sortir de nombreuses crises. En 67 ans d’existence, Casio a su répondre aux besoins de chacun dans toutes les situations.

Saga des marquesSaga des marques

pitale n’aurait rien eu de glorieux si un représentant d’Uchida Yoko Co., une maison de commerce spécialisée dans les fournitures de bureau déjà cliente de Kashio Seisakujo et dont le grand patron était présent à Sapporo, n’était venu immédiatement tirer leur sonnette pour acheter l’exclusivité des droits de commercialisation. Le produit au point, l’entreprise Casio Computer peut alors être

créée, en juin 1957. En avril 1960 Casio Computer implante des usines dans les quartiers Yamato-machi et Kitatama-gun de Tokyo. On y trouve d’ailleurs aujourd’hui le siège actuel du contrôle des produits et de la centrale techni-que. L’entreprise Casio Computer se spécialise alors dans le dévelop-pement et la production de ma-chines à calculer commandées par relais. Grâce aux ventes fl orissan-

CASIO

Au commencement, les quatre frères Kashio…



tes des calculatrices, en particulier dans les grandes entreprises et les instituts de recherche, Casio en-registre une croissance continue. Pour répondre à la forte demande, Casio construit un autre site de production à Tokyo et développe de nouveaux produits. De nom-breux nouveaux modèles sont lan-cés, comme le TUC Compuwri-ter (appareil se raccordant à une machine à écrire électrique) ou la calculatrice AL-1 (destinée à la recherche et aux milieux scien-tifi ques). Casio confi rme ainsi sa position de leader du marché. Si

la calculatrice ‘14-A’ fait un tabac, notamment au sein de l’adminis-tration japonaise, la technologie Casio va vite subir la concurrence de l’électronique: en 1963, Sharp lance un produit équipé cette fois de transistors.

Vers l’internationalisationEn 1965, le contrat d’exclusivité qui lie Casio Computer et Uchida

C’EST CASIO QUI A INVENTÉ LE 1ER APPAREIL PHOTO NUMÉRIQUE

Kazuo Kashio, actuel président de Casio.

les quatre frères Casio.

Yoko prend fi n. La compagnie se lance dans la vente directe et crée une cinquantaine de points de vente, et met au point dans la foulée l’ordinateur électronique de bureau Casio 001, un modèle transistorisé. Comme l’entreprise continue de doubler son chiff re d’aff aires chaque année, sa ca-pacité de production se montre bientôt insuffi sante. C’est pour-quoi elle fait appel au capital à la Bourse de Tokyo. Dès le premier jour d’introduction, le cours des actions Casio passe de 150 à 630 yens, pour un volume d’échange

de 810.000 actions (en 1973, l’action Casio est introduite à la bourse d’Amsterdam et en 1979 à la Bourse de Francfort). Cepen-dant, le marché des calculatrices professionnelles commence à se saturer avec plus de 50 fabricants. Les investissements de déve-loppement, de production et de commercialisation sont de plus en plus importants. Cette pé-riode est appelée ‘La guerre des

calculatrices’. Pour faire face à la concurrence, l’entreprise se diver-sifi e. Casio Computer change de niche et se lance en 1972 dans la production de la ‘Casio Mini’; une calculatrice de poche destinée au grand public. Fixé à 100.000 unités par mois au lancement, le volume de production de la Casio Mini double en peu de temps. En dix mois seulement, la Casio Mini avait déjà été vendue à 1 million

d’exemplaires et devient très vite un produit phare, vendu en 10 millions d’exemplaires. Grâce à ce succès, Casio revient sur le de-vant de la scène. Aujourd’hui, il ne reste que deux ‘14-A’ visibles dans des musées. Son mode d’emploi a été perdu. Seul Yukio Kashio, le cadet de la fratrie, sait encore la faire fonctionner.

Casio fait son entrée en horlogerieC’est le succès immédiat et fulgu-rant de la Casio Mini qui a décidé le management à entrer en horlo-

gerie en 1974 avec le lancement de la montre électronique Casiotron. La particularité de cette montre est qu’elle indique automatique-ment le nombre de jours du mois en cours. Elle indique également si l’année en cours est une année bissextile. On était alors en pleine révolution des montres quartz, qui techniquement ne sont en fait «rien d’autre» que des calcu-lateurs comptant les pulsations



d’un oscillateur à quartz. Entrer en horlogerie allait donc permet-tre à Casio de développer plus avant encore la technologie déjà mise au point pour ses calculatri-ces. Une voie d’accès toute natu-relle en quelque sorte. Mais dans une industrie horlogère japonaise strictement verticalisée de la pro-duction jusqu’à la distribution, il était bien diffi cile de produire in-dépendamment et d’accéder aux marchés. Après deux ans d’eff orts la sortie de la Casiotron digitale affi chant ses chiff res en cristal li-quide, dotée pour la toute premiè-re fois d’un calendrier perpétuel électronique, va pourtant lancer la saga horlogère des frères Kashio. Parallèlement, l’aventure conti-nue chez Casio avec la première calculatrice au format de carte de crédit, la Casio Mini Card (LC-78 d’une épaisseur de seulement 3,9mm) lancée en 1978, suivi de

la calculatrice a énergie solaire, etc. A partir des années 80, l’en-treprise se lance sur le marché des instruments de musique électro-niques, avec le Casiotone 201, un clavier électronique qui reproduit la sonorité d’un piano, d’un orgue ou d’une guitare.

La naissance de l’emblématique G–ShockPlus tard, Casio décide de rele-ver un nouveau défi : créer une montre indestructible. Pour tester les prototypes, les ingénieurs les laissent tomber depuis la fenêtre de leurs bureaux situés en haut d’un building. Après environ 200 essais, ils réussissent à mettre au point un produit iconique: la G-Shock. Le succès est foudroyant: 70 millions de modèles vendus à travers le monde. En 1982, Ca-sio lance les premières montres à

affi chage combiné analogique et numérique. Puis s’enchaînent les nombreuses innovations: des té-léviseurs de poche LCD en noir et blanc, la montre extra plate qui mesure 3,9 mm d’épaisseur et qui pèse seulement 12g, vendue à plus d’un million d’exemplaires dans le monde ! En 1995, Casio révolu-tionne la photographie en présen-tant le premier appareil photo nu-mérique. En cette année, la photo argentique est à son apogée. Le nom même de photo numérique n’évoque pour ainsi dire rien. Les photographes de l’agence Mag-num utilisent encore le Leica M6, ignorant que ce boîtier est l’un des derniers «M» à fi lms de la marque allemande. Nikon s’ap-prête à sortir son F5, sans penser non plus qu’il soit l’avant-dernier de la série «F», caractéristique de la marque jaune et noir depuis les années 1960. C’est au beau milieu de cette torpeur argentique que Casio lâche sa bombe. Elle a la forme d’un bien étrange objet, loin de ressembler à un appareil photo : dépourvu d’objectif, il est habillé d’une coque bi-corps en plastique de forme rectangulaire. Com-ble de l’étrange, un petit écran à cristaux liquides occupe la partie arrière de l’appareil. Le QV-10, premier appareil numérique, va

pourtant déclencher une révolu-tion, comme rarement l’industrie en a connu. Il est capable de stoc-ker 96 clichés dans sa mémoire intégrée de 2 mégaoctets, et de les transférer ensuite vers un ordina-teur. L’innovation technologique lui fait pardonner beaucoup de ses défauts de jeunesse. Capricieux avec sa mémoire, l’appareil off re, avec 250.000 pixels, une qualité d’image assez médiocre. Qu’im-porte, fi nalement les consomma-teurs saluent l’exploit, et achè-tent la première année 200.000 exemplaires du petit appareil, qui sera décliné ensuite en plusieurs versions améliorées. S’il peut se vanter d’avoir fortement bousculé un univers dominé par des majors, Casio n’a pas réellement capitalisé sur son innovation, ni pu résister aux coups de boutoir de concur-rents comme Canon ou Nikon, rejoints plus tard par Sony et Panasonic (Lumix). A présent, le fabricant japonais revendique 15 % du marché domestique et une part de 5 % au niveau mondial. Il a opté pour une approche diff é-rente de celle des autres marques. Alors que la course aux pixels fait rage au début des années 2000, Casio fait le pari de la compacité en sortant, en 2002, un appareil de la taille d’une carte de crédit.

L’ambition analogiqueLancée en 2000, la marque Edi-fi ce démontre la nouvelle ambi-tion de Casio dans le domaine de la montre analogique. Avec Edifi ce, Casio entend conquérir de nouvelles parts de marché dans un secteur qui représente, faut-il le rappeler, la part la plus impor-tante du marché horloger mais dans lequel elle ne jouait jusqu’à présent qu’un rôle marginal. Pour y parvenir, Casio n’entend pas en-trer en compétition frontale avec les horlogers suisses, mais bel et bien capitaliser sur ses propres atouts spécifi ques et sa maîtrise

A LA BASE LA «KASHIO SEISAKUJO» PRODUISAIT DES COMPOSANTS POUR MICROSCOPSES


Depuis 1974, Casio est la marque mythique en matière de montres



des technologies et des fonctions liées à l’électronique. S’adressant à un public jeune, actif, urbain, Edi-fi ce cherche à donner un nouveau visage analogique aux avancées technologiques réalisées par la

marque. Composée uniquement de montres acier au design épuré et très contemporain, au rapport qualité/prix imbattable, la ligne Edifi ce va bientôt proposer trois gammes de montres spécifi ques:

L’HISTOIRE DE LA G-SHOCKAu début des années 80, les ouvriers japonais du BTP se plaignent de ne pas trouver de montres suffi samment résistantes pour absorber les ondes de choc des engins de chantier (marteaux-piqueurs, gros véhicules de terrassement...). Aucun module, qu’il soit digital ou mé-canique, ne résistait aux vibrations, à la poussière et aux conditions extrêmes auxquelles ils étaient confrontés quotidiennement. Eté 1981, Kikuo Ibé, ingénieur R&D chez Casio, reçoit une note de pro-duction: mettre au point une montre-bracelet qui ne casse pas, qui résiste aux chocs, au chutes et aux vibrations. «Au début je pensais que ce serait facile même si ce genre de montre n’avait jamais existé», confi e l’ingénieur. Ce dernier joue alors avec les composants existants les plus solides, mais leur résistance était variable et la pièce la plus faible fi nissait toujours par casser. «J’étais dans une impasse depuis des mois. C’est en voyant des enfants jouer dans un parc avec un bal-lon et le faire rebondir que j’ai trouvé la solution. Mettre au point une structure fl ottante supportant les composants entre les points fi xes», ajoute-t-il. Yuichi Masuda (aujourd’hui à la tête du service développe-ment produits Casio) est enthousiasmé par le projet de Kikuo Ibé. Ils forment avec un autre «inventeur maison», Takashi Nikaido, le noyau dur de l’équipe G-Shock. Objectif: mettre au point une montre assez confortable pour être portée de tous et assez solide pour résister à tous les impacts. Faire de cette montre l’objet d’un style de vie, faire de la G-Shock pour l’horlogerie ce que le jean est à l’industrie textile. En guise de tests, les ingénieurs jettent des dizaines de prototypes par les fenêtres de leur bureau situé au dernier étage d’un building tokyoïte. Une montre entourée de résine haute densité et au mouve-ment horloger monté sur amortisseurs y résiste. En la surnommant G-Shock (G pour gravité, Shock pour choc), les ingénieurs Casio étaient

loin de se douter qu’ils venaient de créer un objet mythique, une des montres les plus vendues au monde. En trente ans, 50 millions de Casio G-Shock se sont vendues à travers le monde. L’intérêt principal de cette montre c’est le ‘triple 10’: capable de résister à une chute libre de 10 mètres, à 10 bars de pression, et de renfermer une pile avec une autonomie de 10 ans. La G-Shock sait évoluer avec son temps et avec les besoins des consommateurs. Une série d’innovations intègrent régulièrement la montre comme un capteur solaire qui assure une autonomie quasi illimitée, et plus récemment une techno-logie radio-pilotée qui permet de ne plus à avoir régler sa montre. La G-Shock se féminise dans les années 90 avec la ‘Baby-G’ et Casio développe la G-Shock selon des besoins spécifi ques de diff érents métiers. Malgré son âge, la Casio G-Shock reste un modèle à l’air du temps. De nombreux ambassadeurs la portent au poignet à l’image du réalisateur Francis Ford Coppola ou de rappeurs comme Eminem et Kanye West.

la gamme d’origine «Active Ra-cing Line», inspirée des sports automobiles, la gamme «Solid Ur-ban Line», la plus épurée stylisti-quement, et la gamme «Advanced Marine Line», étanche à 200 mè-

tres et inspirée comme son nom l’indique, des sports nautiques. En 2001 Casio introduit la première montre radio pilotée à énergie so-laire. Elle ne s’arrête jamais et n’a pas besoin d’être remise à l’heure. Cette montre Casio se distingue aussi par sa faible consommation d’énergie, ainsi que par son niveau élevé de miniaturisation. En 2006, le groupe a franchi le cap du mil-liard de calculatrices vendues dans le monde. Enfi n, la montre reste le principal produit vendu par Casio, outre les appareils photos, dictionnaires électroniques, calcu-latrices, instruments de musique, sans oublier les outils profes-sionnels. Le groupe a réalisé 2,29 milliards d’euros de vente sur son exercice 2012, en recul par rap-port aux 2,59 milliards réalisés en 2011, l’année où Casio a lancé la Fx-CG20, le premier graphique avec écran LCD couleur.



persotendances

Le Note III est là Tant attendu par la communauté geek, le nouveau Galaxy Note 3 de Samsung vient d’être lancé offi ciellement au Maroc. La petite nouveauté réside dans le design de la coque arrière qui possède désormais une fi nition cuir. Malgré l’augmentation de la diagonale de son écran, ce Smartab ne pèse pas plus de 168g.

Ladurée sort ses griffes La cultissime boîte de macarons Ladurée change de fourrure! Pour célébrer la rentrée, l’enseigne française lance un coff ret aux couleurs sauvages du léopard. Ce joli bestiaire est idéal pour abriter vos macarons disponibles dans la boutique Ladurée. Le must: une fois les sucreries englouties, la boîte se transforme en magnifi que écrin à bijoux, symbole de l’élégance parisienne si prisée dans le monde…

La table de Benoît, la nouvelle adresse luxe Quelle surprise de trouver un restaurant dans le quartier Gauthier à Casablanca où l’on sert une cuisine «bistronomique» avec une touche de Méditerranée, dans la plus pure tradition des brasseries parisiennes. Benoît, c’est 40 ans d’expérience entre la France, les USA, le Maroc et la création de plusieurs restaurants.

Le Karting version Mazaga Le nouveau Karting de Mazagan met à disposition des clients des karts puissants avec un carénage choc absorbant, un pédalier ajustable à la taille du client, des feus LED arriéré, une motorisa-tion à 4 temps 270cc. La piste, de 570m linéaire sur une largeur de 6m, est dotée de barrières de protection aux normes de la F1 qui absorbent jusqu’à 4T de pression de chocs.


Le «G»de LG LG vient de dévoiler son dernier Smartphone phare, le ‘LG G2’. Premier de la nouvelle Série «G» des Smartphones haut de gamme LG, le LG G2 illustre le nouvel objectif de la marque: présenter des innovations davantage axées sur ses clients et leurs besoins.


L a nouvelle Skoda Octavia réalise un bond en avant.

Tout d’abord par la taille. Comparée au modèle précé-

dent, elle s’allonge de 90 mm, passant à 4,66 m, gabarit

des plus raisonnables dans la catégorie. Elle se présente

comme la plus habitable des compactes. L’espace aux

places arrière est gigantesque et sous ce profi l de berline

à 4 portes, l’Octavia dispose en réalité d’un grand hayon.

Il s’ouvre sur un coffre au volume de 590L! L’Octavia 3 est

proposée en 3 versions: 4 portes, 5 portes et break, le tout

commercialisée à partir de 199.000DH.

I llustrant parfaitement le dynamisme de Toyota, la

nouvelle Auris est mieux équipée que jamais. Lignes

épurées, posture basse, calandre accompagnée de feux

diurnes à LED, lui offrant une signature visuelle unique.

Grâce à de nouveaux composants, le poids de la nouvelle

Auris a été considérablement allégé. A l’intérieur, tout a été

conçu pour le bien-être des passagers. Côté motorisation,

elle bénéfi cie de la technologie «Toyota Optimal Drive»

favorisant considérablement la réduction des émissions de

CO2.

SONY étend sa gamme 4K Un an après le lancement de son téléviseur LED 4K de 84 pouces, Sony annonce aujourd’hui l’expansion de sa gamme 4K avec le lancement de 2 nouveaux écrans de 55 et 65 pouces. Mettant en avant une résolution 4 fois Full HD, la série 4K off re une expérience de divertissement à domicile immersive avec la meilleure qualité d’image, peu importe sa source.

Le DOUBLE BLACK de JOHNNIE WALKER Disposant d’un accès exclusif aux meilleurs whiskies d’Écosse et d’un savoir-faire unique, la marque a donné naissance à une série de blends uniques. Parmi eux, s’impose depuis des décennies le Black Label, chef-d’œuvre de l’art du mélange considéré par les experts. La passion a conduit Johnnie Walker à poursuivre plus loin sa marche vers la perfection à travers l’élaboration du Double Black.

Si, le féminin d’Armani Voluptueux, intense et doux à la fois, Sì, le nou-veau parfum de Giorgio Armani est un chypre réinventé qui s’attarde sur la peau et envoûte les sens. L’écriture olfactive est rythmée, racée et sin-gulière. Elle se conjugue sur une déclinaison de trois accords, nectar de cassis, chypre moderne et bois blond musqué. 3ème génération

Skoda Octavia

Nouvelle Toyota Auris


Chaque année, et grâce au soutien de son parte-naire Zurich Assurances Maroc, l’Orchestre Philharmonique du Maroc (OPM) ouvre sa saison par une série de concerts inédits s’arti-

culant autour de grandes symphonies et de Concertos, en mettant un instrument à l’honneur, et en invitant des chefs et des solistes de renommée internationale. Ce programme symphonique très attendu par le public marocain nécessite une grande virtuosité de l’orchestre. Devenu le rendez-vous incontournable du mois d’octobre, il inaugure la rentrée musicale. Cette année, c’est au tour du violoncelle d’être à l’honneur, avec un programme musical riche et complexe: le Concerto pour violoncelle n°1 de Chostakovitch, mais éga-lement la 4ème Symphonie de Brahms. L’OPM interprétera ces œuvres pour la première fois. Pour diriger l’orchestre, les membres de l’association ont choisi d’inviter le chef d’or-chestre Nicolas Brochot. Une première au Maroc , la brillan-tissime violoncelliste Emmanuelle Bertrand sera l’invitée de l’OPM pour interpreter le Concerto n°1 pour violoncelle de Chostakovich. Son disque du même titre vient de recevoir les plus élogieuses récompenses de la presse internationale. Autre nouveauté, l’OPM n’oublie pas son jeune public et a fait venir exceptionnellement pour l’occasion Jean-Francois Zygel, surnommé «le musicien éclaireur», pianiste et ani-mateur de nombreuses émissions de télévision dédiées à la musique classique en France. Il animera les concerts péda-gogiques de Casablanca et Rabat.

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persocultures

CCF: LA RENTRÉE EN 75 DATES Apres les «nuits du Ramadan», cette rentrée sera celle de la réouverture offi cielle du théâtre 121. Si de grands noms de la culture marocaine sont au rendez-vous, le CCF a également le plaisir de recevoir des artistes français de référence: Mathilde Monnier (danse), Julien Lourau (jazz) et Loustal (BD). De même, des rendez-vous réguliers pour le débat d’idées vous sont donnés tout au long du trimestre.

Agad

L’EXPOSITION ‘ITINÉRANCE’ À KALLA ART KALLA art accueille jusqu’au 12 octobre prochain à Casablanca, l’exposition collective baptisée «itinérance» des trois grands artistes: M. Yaacoubi Abdellah, M. Bouhia Hassan et M. Nasserdine Mohamed.

MAZAGAN ACCUEILLE RAGHEB ALAMA La 13ème édition des Mazagan Nights, prévue le 12 octo-bre 2013 accueille, pour la 2ème fois, le célèbre chanteur libanais Ragheb Alama. Mazagan perpétue la tradition des Mazagan Nights, qui connaissent un grand succès en faisant défi ler les grands noms de la scène arabe, succès dont fait preuve le retour de Ragheb Alama, icône de la chanson arabe.

Par Maâroufi Yasmina

L’OPM débutera sa saison musicale en mettant à l’honneur le violoncelle, dont l’archet sera tenu par le grand soliste Emmanuelle Bertrand.

Orchestre Philharmonique du Maroc

Le violoncelle, invité de marque


Business Event

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Adil Bennani, DG de Toyota Maroc, a déployé tous ses atours pour vanter les mérites de la belle…

The New Toyota CorollaLa 11ème génération de Toyota Corolla a été dévoilée lors d’une soirée à l’Ecole des beaux arts. Moins ronde et plus incisive dans son dessin,

elle a largement séduit l’assistance.


Business Event

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En bon maître des lieux, Adil Douiri, DG de Mutandis, accueille ses invités.

La Ferrari mania s’empare du MarocLa soirée d’inauguration de la marque automobile de luxe a rassemblé

tout ce que la capitale économique compte de gratin. On y a notamment vu Fouad Douiri, l’ex-ministre de l’Energie ainsi que

Abbas Azzouzi, le DG de Médi1 Tv.


J’ai noté quelques mentions que je pense vous avoir mal exprimées concernant le ‘bistro vert’. D’abord,

je voudrais revenir sur le fait que les prévisions d’ouverture de cinq points de vente sont justifi ées pour

la mise en place d’un laboratoire externe artisanale et non industrielle, et non pour rentrer dans les frais fi nanciers. Par ailleurs, la franchise est une donne

que je n’exclue pas totalement. Je l’avais évoquée suite à une nouvelle ouverture, mais je ne peux pas

me permettre aujourd’hui de l’envisager. C’est trop précoce, mais c’est un point sur lequel je me pencherai

dans l’année à venir. Khadija Benkirane, propriétaire du BISTRO VERT

Stratégie: «Restauration diet, un marché pas si évident»Courrier

Directeur de Publication, Hassan M. Alaoui - Rédactrice en chef, Soumayya Douieb - Conseillère et Editorialiste, Nawal Houti - Secrétaire de Rédaction, Hassan Manyani - Journalistes, Wiam Markhouss, Tino Sénam K. Acolatsé, Yasmina Maâroufi, Nysrine Laqsiouar - Maquette et Conception, Moncef Kasmein - Département PAO, Khalid Kadiri, Bouchra Hammouche - Photographe, Abdelali Ben Erraoui - Directrice Commerciale, Hind Sidqui - Département Publicité, Hakima Benzakour, Fatim-Zahra Bendahmane, Adil Benzair - Responsable Marketing, Lamia Bassim - Administration, Ilham Abdnebaoui - Chef comptable, Abdeljalil Boumila - Assistante, Kawtar Kostas - Distribution, Zakaria Haddid

Essor est un mensuel de Success Publications sarl, 207 Bd Zerktouni, Casablanca, Maroc. Tél.: 05 22 36 95 15 (LG), Fax: 05 22 36 95 13, Site web: www.sp.maImpression: GMS Print - Distribution: Sochepress - Dépôt légal: 15P/09 du 14/05/2009 - ISSN: 1114-0887Ce numéro a été tiré à 10.000 exemplaires

SUCCESS PUBLICATIONS

Le magazine de stratégie & management

Rewind: «Ipsos: chouchou de l’ONCF» Je suis un fi dèle lecteur de votre magazine Essor. J’ai été très étonné de lire dans votre précédent numéro d’août-septembre (N°79) l’inser-tion en attaché, faisant référence à un soi-disant ‘Appel d’offres’ que l’ONCF aurait adjugé au cabinet que je représente. C’est une informa-tion qui est bien évidemment dénuée de sens dans la mesure où l’ap-pel d’offres en question est toujours en cours et aucune décision n’a encore été annoncée à ce sujet. Je suppose que ce numéro d’Essor a dû être sur le marché début août, alors même que la présentation des offres pour l’appel d’offres n’avait pas encore été faite. Jamais Ipsos n’a réalisé la moindre étude pour le compte de l’ONCF ou de l’une de ses fi liales. Comme vous le savez certainement, ce genre d’informa-tions (non validées et ne se basant sur aucune source faible) est de nature à porter ‘gratuitement’ préjudice à l’image d’un cabinet comme Ipsos et peut jouer en sa défaveur vis-à-vis de ses clients actuels et potentiels, notamment sur cet appel d’offres.

Nabil Abouzaid, Directeur Général d’Ipsos au Maroc

Nous vous remercions pour votre courrier. Nous nous excusons pour la mauvaise interprétation de l’information que nous avons reçue, ainsi que pour le préjudice causé. Néanmoins, Essor a toujours suivi de près Ipsos et espère continuer à collaborer avec votre institut dans le cadre d’autres articles.

Essor

115 essor n°79 - Août / septembre 2013

116essor n°79 - Août / septembre 2013

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