DR. JABERT M.

PLAN DU COURS

CHAPITRE 1 : LES AGENTS ECONOIQUES

CHAPITRE 2 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES ET LEURS

STRUCTURES

CHAPITRE 3 : L’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

CHAPITRE 5: LA DEMARCHE MERCATIQUE

CHAPITRE 6: LES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 7: LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES CONFLITS

CHAPITRE 8: LA STRATEGIE D’ENTREPRISE : LES PRINCIPES

GENERAUX

CHAPITRE 9: L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

CHAPITRE 10: ALLIANCES ET CONCENTRATION DES ENTREPRISES

CHAPITRE I : LES AGENTS ECONOMIQUES

I - Les besoins

Un besoin est un manque, un sentiment de privation accompagné d’un désir de le faire disparaître. Les besoins sont illimités à cause du progrès technique, de la publicité et de la mode. Ils peuvent être individuels (besoin d’un vêtement) ou collectifs (besoin d’une troisième ligne de tramway), primaires (se nourrir, se loger, se vêtir: besoins vitaux) ou secondaires (maison à soi, voiture, téléphone).

Les besoins sont satisfaits par :

- Des biens: produits matériels de l’activité économique (ex : voiture).

- Des services: produits immatériels de l’activité économique (ex: coiffeur).

- Un bien économique est relativement rare : son obtention mérite un effort (ex : voiture).

- Un bien non-économique, ou bien libre, est disponible en abondance (l’air). Aucun travail n’est nécessaire pour en bénéficier.

- Les biens de consommation s’adressent aux ménages (ex: nourriture), c’est un bien utilisé directement par le consommateur.

- Les biens de production concernent les entreprises (ex: matières premières) car ils sont utilisés dans le processus de production.

II - Les entreprises

L’entreprise est un agent économique et une unité de production. Elle produit des biens et services pour satisfaire les besoins. Biens et services sont vendus sur un marché. Le but de l’entreprise est de faire des profits.

Il existe différents critères de classification des entreprises:

La taille : micro-entreprises, PME, grandes entreprises

Le statut juridique : entreprises individuelles, sociétés, SARL (société à responsabilité limité), SA (société anonyme), EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée), SNC (société en nom collectif)

Le secteur économique : primaire, secondaire, tertiaire.

A - Caractéristiques communes aux entreprises

L’entreprise est un lieu de production. L’entreprise achète des facteurs de production :

Facteur travail : main d’ouvre. Facteur capital : bâtiments, machines, matériel...

Facteur naturel : richesse du sol et du sous-sol.

Elle combine les facteurs de production.

Fonctions de production :

Quantité produite = f (travail, capital, facteur

naturel).

Le but de l’entreprise est de faire des profits.

l’entreprise est insérée dans un

environnement.

l’entreprise a une dimension sociale : c’est

un groupe d’hommes: négociations, conflits,

droit d’expression des salariés. lI existe

aussi des syndicats : délégués du

personnel, comité d’entreprise.

l’entreprise doit répartir les revenus : la

mesure de la production au niveau d’une

entreprise s’évalue avec le chiffre

d’affaires (C.A.).

La véritable richesse créée par une

entreprise, c’est la valeur ajoutée (V. A.).

La valeur ajoutée est la contribution de

l’entreprise à la production.

VA=CA-Cl

VA: valeur créée par l’entreprise.

CA: production vendue.

Cl: valeur des biens achetés aux autres

entreprises.

B - La productivité

La productivité mesure l’efficacité des facteurs

de production. C’est le rapport entre la quantité

produite et quantité de facteurs utilisés pour

obtenir cette production.

Productivité physique par travailleur =

quantité produite I nombre de travailleurs

III - Les ménages

Les ménages sont des unités de

consommation et des agents économiques. Il

existe des ménages ordinaires :

- un ensemble de personnes vivant sous un

même toit quels que soient leurs liens de

parenté ;

- et des ménages collectifs : un ensemble de

personnes qui logent dans un même

établissement. Les 4 origines des revenus de

ménages sont : le travail salarié, le travail non-

salarié, les revenus de la propriété, les

prestations sociales et transferts divers.

Les revenus primaires sont les revenus

perçus par les ménages en contrepartie de leur

participation à la production. Cela comprend :

• les revenus du travail (salaire).

• les revenus de la propriété : revenus mobilier

et revenus immobilier

• les revenus mixtes sont les revenus du travail

ajouté aux revenus de la propriété.

IV - Les administrations

Les administrations sont des agents

économiques. Les entreprises ne peuvent

satisfaire que les besoins individuels et

solvables.

Les fonctions principales assurées par les

administrations publiques sont: la fourniture

d’équipements et de services gratuits, la

redistribution de revenus sociaux aux ménages,

les subventions. En contrepartie, les ménages

paient des impôts et des cotisations.

P. O. = impôts + cotisations.

Prélèvements Obligatoires = impôts versés

à l’Etat (impôt sur le revenu) + impôts

versés aux collectivités locales (taxe

d’habitation, taxe foncière) + cotisation

sociales.

V-Les Banques

Une banque est un agent économique et une

institution financière: les échanges se font en

monnaie. Les banques ont plusieurs rôles:

A - Faire du crédit

Crédits aux entreprises : à court terme ou à

long terme.

Crédits aux particuliers : à court terme, à

moyen terme ou à long terme

Court terme < 2 ans

2 < Moyen terme < 5 ans

Long terme > 5 ans

B- Rendre des services financiers

Gérer des comptes de dépôts, passer les

ordres de Bourse, proposer des PEL/CEL...,

changer les devises, suivre les dossiers des

clients.

C - Collecter des ressources

• dépôts à vue: les clients peuvent en disposer

à tout moment, sans préavis (ex : compte

courant, CCP)

• dépôts à terme : somme placée à la banque

pour une durée déterminée.

VI - L’Extérieur ou “le reste du

monde”

- L’Extérieur est un agent économique fictif

qui met en relation un pays avec le reste du

monde. Le commerce international est

nécessaire, il faut :

- des importations (M)

- des exportations (X)

CHAPITRE 2 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES ET LEURS STRUCTURES

Le terme « entreprise » regroupe une très grande diversité dans les situations, les activités, les structures choisies.

I. La diversité des types d’entreprises

On peut classer les entreprises selon trois critères : la taille, l’activité, le statut juridique.

A. La taille

Elle mesure l’importance de l’entreprise dans la vie économique.

L’effectif : les grandes entreprises en France comptent plus de 500 salariés. En chine, un établissement peut compter 20 000 salariés. Les PME comptent moins de 500 salariés (les

petites entreprises moins de 50). Ce critère est essentiel en droit du travail pour la représentation du personnel.Le chiffre d’affaires est un critère utilisé dans une perspective économique et financière.La valeur ajoutée est le critère utilisé sur le plan international. Il permet d’apprécier la contribution économique réelle d’une entreprise à la production nationale. Ce critère est repris en fiscalité pour le calcul de la TVA (taxe sur la valeur ajoutée).

B. L’activité

Cette notion permet de repérer les rapports de domination, de sous-traitance, d’intégration. C’est ce qui correspond à l’objet social en droit des sociétés.Le secteur regroupe les entreprises qui ont la même activité principale.La branche regroupe les entreprises ou éléments d’entreprises qui fabriquent le même produit (ex : Peugeot dans le secteur

automobile a plusieurs branches : automobile, moto, outillage).La filière regroupe les entreprises de l’amont vers l’aval (ex : de l’élevage de moutons à la distribution des pulls en magasins).

C. Le statut juridiqueIl est déterminant pour la sécurité des associés et l’indépendance des dirigeants.

En nom collectif

En commandite simple

SA société anonyme

En commandite par actions

Par actions simplifiées

SARL responsabilité limitée

EURL

Sociétés commerciales

Entreprises individuelles

Sociétés civiles

Sociétés hybrides

Sociétés de personnes

Sociétés de capitaux

Immobilières

Exercice des professions libérales

Sans personnalité juridique

Sociétés civiles

II. La diversité des structures d’organisation

Il faut signaler l’importance des travaux de Mintzberg sur ce sujet.

A. Evolution

1. Les structures traditionnelles

Elles sont fondées sur l’exercice du pouvoir.

1.1- La structure hiérarchique

La répartition des activités se fait selon les fonctions et le principe de l’unicité du commandement. C’est la structure pyramidale proposée par H. Fayol (ex : l’armée).

1.2 Structure fonctionnelle

Le pouvoir est fondé sur la compétence des spécialistes. Un ouvrier peut avoir plusieurs chefs. C’est un des principes de l’OST élaborée par Taylor.

Chef

Sous-chef Sous-chef

Sous-sous-chef Sous-sous-chef Sous-sous-chef Sous-sous-chef

Directeur du personnel

Directeur technique

Directeur commercial

Ouvrier

1.3 La structure Staff and Line

Pour éviter les cloisonnements et faciliter la communication, l’organisation staff and line propose à la fois une ligne fonctionnelle (staff) qui conseille au niveau directions centrales et une ligne hiérarchique ou opérationnelle (line) qui assure le commandement. L’intégration progressive du fonctionnel à la ligne hiérarchique fait que l’on parle aussi de staff and line.

2. Les structures plus récentes

Elles sont fondées sur le développement de l’entreprise et de son dynamisme.

2.1 La structure par divisions

L’extension des marchés et le développement de nouveaux produits peuvent conduire l’entreprise à créer des divisions par pays. A l’intérieur de chaque division, on peut retrouver

Automobile

Production Marketing

Habitat

Communication

FinancesDirection générale

VentesProduction Marketing Ventes

une approche Staff and Line (cf. schéma précédent).

2.2 La structure par projet ou matricielle

Elle se caractérise par la constitution d’équipes pluridisciplinaires autour de projets. Il y a croisement des fonctions de l’entreprise et des projets mis en œuvre.

Ressources humaines

Gestion Marketing

Projet 1Projet 2

La structure matricielle s’applique aux grandes entreprises.L’objectif est la satisfaction optimale du client. Ces nouvelles organisations sont liées à la recherche de la qualité totale, de la flexibilité, de la productivité et de la motivation du personnel.

CHAPITRE 3 : L’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

Dans l’entreprise, la décision est conditionnée par l’information.

I. L’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

A. La nature des informations

1. Les qualités d’une bonne information

Dans toute communication, trois données vont être déterminantes : l’efficacité de l’envoi du message ; la bonne réception et la compréhension du message ; le contenu.La qualité de l’information peut aussi s’apprécier par l’économie réalisée, par le risque évité, ou encore par l’opportunité qui a été saisie.

2. Les informations internes

Elles peuvent être :

- Ascendantes : elles proviennent des subalternes, concernant une observation ou une suggestion ; - Descendantes : ce sont des informations opérationnelles dont la finalité est l’exécution d’un ordre ; - Latérales : elles se déroulent sur le même niveau hiérarchique. Elles accélèrent la transmission et harmonisent les informations.L’information interne doit éviter cinq blocages :

Blocages sociaux et linguistiques

Multiplication des intermédiaires

Surabondance d’informations

Insuffisance d’informations

Blocages psychologiques

1

2

3

4

5

Informations peu accessibles

Information ralentie et déformée

Sature l’information

Crée le doute et la rumeur

Bloque l’information ascendante

3. Les informations externes

Elles sont indispensables. Pour qu’elles soient efficaces, il faut cependant : sélectionner les plus pertinentes et les plus utiles ; transmettre et éviter la relation d’informations ; les protéger éventuellement ; avoir une attitude de veille pour ne pas passer à côté d’une information importante (veille technologique par exemple).

B. Les finalités de l’information

1. L’information est de plus en plus un facteur clef de succès puisqu’elle permet :- de réduire l’incertitude par anticipation ;- de déduire les risques d’erreur par vérification, auto contrôle; - d’élaborer des outils de pilotage (par exemple pour la production, la logistique) ;- d’assurer une cohésion d’ensemble par une bonne coordination ;- de diminuer les coûts.

2. Il est d’usage de classer les informations selon leur finalité :

Classification générale - informations techniques : produits, processus ;- informations sociales : relations humaines ;- informations économiques : mercatique, indicateurs financiers, ratios, intelligence économique.

Classification de Mucchielli- Les informations opérationnelles : elles permettent l’exécution des ordres, la prise de décisions.- Les informations motivationnelles : elles permettent à chacun de se situer dans l’entreprise. Elles évitent les rumeurs qui dégradent le climat social.- Les informations promotionnelles : elles permettent de connaître les moyens de progresser dans l’entreprise (formation, concours, etc.). Elles renforcent le pouvoir.- Les informations générales qui regroupent toutes les autres.

C. L’accès à l’information par Intranet et Internet

1. Intranet

Intranet correspond à un réseau de communication interne à l’entreprise. Il fonctionne sur le modèle Internet.Internat permet de gérer les messageries, les agendas, les informations sur la société, les cours de bourse de l’entreprise, les manifestations, toutes les procédures formalisées, l’accès aux bases de données.

2. Extranet

Extranet permet de connecter les intranets des entreprises qui collaborent. Il permet l’échange de données informatisées très utilisées dans le domaine de la logistique (stocks, transports) et l’échange de formulaires informatisés.

3. Internet

Internet permet un accès universel à l’information par l’accès aux sites, les forums de

discussion, les courriers électroniques. Les normes INTERNET pour l’échange de données informatisées sont validées par les structures internationales et permettent d’automatiser les échanges entre les entreprises.

4. NTIC

Les NTIC (nouvelles techniques d’information et communication) ont complètent modifié les notions d’espace et de temps. Il n’y a plus de frontières spatiales, ni de décalage horaire. Chacun peut travailler jour et nuit sur le plan mondial. La communication en ligne demande souvent une réponse dans les 24 heures pour rester efficaceL’informatique a entraîné une baisse des coûts de transaction dans l’élaboration des contrats, mais elle rend la perception des interlocuteurs plus incertaine.

D. Les « systèmes d’information »

Un « système d’information » gère rigoureusement l’ensemble des flux d’informations pour faciliter la prise de

décisions et coordonner l’action des services vers l’entreprise

1. L’intégration

Dans les grandes entreprises, les systèmes d’information sont de plus en plus intégrés. L’intégration d’un système signifie que l’utilisateur de l’information est libéré des opérations :- de recherche et de saisie de données ;- de transmission ;- de mise en cohérence.

2. Les objectifs du SI

Pendant longtemps, le but recherché était la réduction des coûts ce qui signifiait aussi la diminution des effectifs.Depuis l’an 2000, les objectifs sont devenus plus qualitatifs et se caractérisent par :- la rapidité de réaction (adaptabilité, flexibilité) ;- la qualité de service (fiabilité des infos) ;- l’avantage concurrentiel (faire mieux, plus vite et moins cher que les autres).

3. La gouvernance

Le terme apparu aux USA désigne le contrôle de la direction générale sur les SI et les technologies de l’information.Il s’agit concrètement de préciser :- les relations entre les acteurs ;- les responsabilités ;- les processus de prise de décisions.

CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

Le processus de décision consiste à choisir la solution à un problème qui a été auparavant identifié.Il est donc nécessaire d’avoir des informations suffisantes, sélectionnées et de qualité.

I. CARACTERISTIQUES DE LA DECISION

A. Les conditions de la décision

Toute décision doit prendre en compte :L’environnement du système (données structurelles et conjoncturelles pour l’entreprise, niveau de la concurrence) ;

La répartition du pouvoir de décision dans l’entreprise et les procédures à suivre ;

La qualité des informations reçues et leur fiabilité

B. Le processus de décision

On peut le schématiser de la manière suivante :

Identification des objectifs

Identification de la situation

Recherche et analyse des actions possibles

Choix d’une action

Mise en œuvre de la décision

Contrôle des résultats

L’intelligence

C. Les types de décisions

Classification des décisions

Selon leur finalité

Stratégiques

Direction générale (à long terme)

TactiquesPeuvent être décentraliséesaux directeurs de fonction

OpérationnellesGestion courante

Décision fréquentes qui appartiennent aux chefs de services

(régulation) ou auxexécutants (exploitation)

Décisions

Actes de conservationdu patrimoine(sauvegarde du patrimoine)

Actes d’administration (usage des biens, perception des revenus)

Actes de disposition (aliénation du patrimoine : achat et vente)

Selon les informations utilisées et la classification d’Ansoff

Décisions Stratégiques

(objectif)

Très peu d’informations

simplesrépétitives

Planification

Tactiques (moyennes)

Pilotage

Informations nécessaires

complexes et nombreuses

RépétitionAutomatisme

régulation

Opérationnelles : décisions

facilementprogrammables

Informationsmoyennementnombreuses

II. LA MISE EN OEUVRE

A. les outils d’aide à la décision

En avenir certain : il conviendra d’estimer les résultats prévisibles pour chaque décision. Plusieurs modèles économiques et mathématiques ou comptables peuvent faciliter la prise de décision (Swot Analysis, PERT, MPM, Diagramme de Gantt, …)

En avenir aléatoire : la base de la décision sera fonction des calculs de probabilités mathématiques, notamment de l’espérance mathématique des gains en fonction des stratégies retenues.

B. les facteurs humains de la décision

La qualité de la décision dépend en grande partie de facteurs humains tels que :

- le rôle du ménager, ou décideur : qualités de réflexion, intuition, force de caractère ;

- le climat relationnel au sein de l’entreprise : réunions, négociations, luttes d’influence ;

- l’information et la communication : les flux d’informations aussi bien ascendants que descendants sont primordiaux soit pour éclairer le décideur, soit pour éviter les rumeurs.

III. DECISION ET POUVOIR

Un décideur peut déléguer un pouvoir, c’est-à-dire donner à un subordonné (qui l’accepte) des missions et une autonomie dont il aura à rendre compte.

Les avantages Les inconvénients Meilleur qualité de

la décision prise par un spécialiste.

Réduction des délais de décision.

Contrôle de l’exécution plus facile.

Plus grande motivation du personnel qui sent la

Risques de mauvaise communication si les niveaux sont trop nombreux.

Sentiment du décideur de « perdre »une partie et ses fonctions.

confiance de la hiérarchie.

Le travail en réseaux a développé la possibilité de décentraliser les décisions puisque l’information est plus facilement accessible. Le pouvoir doit aujourd’hui se manifester autrement que par la propriété de l’information ou la rétention d’informations.C’est une des données de la révolution liée aux NTIC qui a engendré un mouvement irréversible de transparence et la nécessité de développer le knowledge management c’est-à-dire la gestion des connaissances qui visent à capitaliser les savoir-faire et à en assumer la transmission par intranet.

La décentralisation des pouvoirs a le même effet qu’une délégation de pouvoir, et permet ainsi : la rapidité de la décision ; son adaptation aux réalités locales ; une motivation des unités décentralisées qui se voient reconnaître une autonomie. Le principe de subsidiarité consiste à redonner le maximum de pouvoir à la base.

CHAPITRE 5 : LA DEMARCHE MERCATIQUE

Le but de l’entreprise est de vendre des biens et services sur un marché concurrentiel. Pour atteindre cet objectif, elle adopte une démarche spécifique : la mercatique. De plus en plus, le secteur marchand adopte aussi une démarche mercatique.

I. LA NOTION MERCATIQUE

A. Définition

La mercatique regroupe l’ensemble des actions destinées à détecter, stimuler ou renouveler les besoins et adapter en conséquence et de façon continue, la production et la commercialisation des biens à ces besoins des consommateurs.

B. Les différentes mercatiques

On distingue : La mercatique stratégique qui détermine

les marchés, les groupes de clients, qui étudie les besoins des consommateurs et qui choisi les axes en fonction de critères de rentabilité. La mercatique stratégique répond à la question « que faut-il faire ? ».

La mercatique opérationnelle, qui définit le mode opératoire, répond à la question « comment bien faire ce qui est demander de faire ? ».

Elle correspond aux variables mercatiques qui visent à développer les parts de marché (plan de marchéage, ou marketing-mix) : produit, prix, place dans la distribution, communication, réseau de vente et services d’aides à la clientèle.Elle intègre le marchandisage qui est directement lié à la vente en libre-service.

C. Evolution de la mercatique

On peut repérer trois périodes caractéristiques :

- Pendant les trente Glorieuses, on assiste au développement d’une société de consommation. Au début, la demande est supérieure à l’offre, le producteur reste roi. Mais petit à petit, l’offre devient supérieure à la demande et il faut se placer dans une optique de vente.

- Dans les années 80, avec la crise économique, l’attitude du consommateur change. La baisse du pouvoir d’achat, la peur de l’avenir, une concurrence accrue, incitent le consommateur à effectuer des choix réfléchis. Le client devient le centre de l’entreprise, c’est l’optique de la réponse aux besoins du client.

- Depuis les années 90, le consommateur ne veut plus être dupe des actions de mercatique. La mercatique est plus relationnelle et valorise la relation personnelle entre l’entreprise et le client final. Cette relation directe et interactive est

rendue possible aussi dans les NTIC, la personnalisation de l’offre remplace le contrat physique avec le vendeur.

II. LA DEMARCHE MERCATIQUE

Le marché peut être appréhendé en termes d’offre et de demande. L’offre constitue le marché amont, la demande correspond au marché aval.

Structures des marchés

Demande

Offre

Un demandeur

Quelques demandeurs

MultitudeDe demandeurs

Un offreur

Monopolebilatéral

Monopolecontrarié

Monopole

Quelquesoffreurs

Monopsonecontrarié

Oligopolebilatéral

Oligopole

Multitude D’offreurs

Monopsone Oligopsone Concur-rence

A. Le marché du côté de l’offre

L’offre est constituée par toutes les entreprises fabriquant un même produit.

Les intervenants sur ce marché sont les concurrents et les intermédiaires qui vont mettre le produit à la disposition des consommateurs (distributeurs, courtiers).

Positionner un produit, c’est le différencier des concurrents. L’entreprise doit définir comment son offre va correspondre à la cible choisie.

B. Le marché du côté de la demande

Le marché correspond à un ensemble de clients. Il faut distinguer :

Demande du besoin potentielNon consommateursabsolus

Demande de besoin ressenti

Demande potentielC’est le volume total d’un bien susceptible d’être achetéNon consommateurs relatifs consommateurs de produits substituables

Marché actuel (demande du marché)Clients des concurrents

clients de l’entreprise(part de marché)

L’entreprise ne peut « viser » l’ensemble des consommateurs potentiels. Elle va donc découper le marché potentiel en sous-ensembles de consommateurs homogènes. Ces

sous ensembles constituent des segments de marché

La typologie consiste au contraire à regrouper les consommateurs en ensembles homogènes.

Segmentation Découpage

Processus descendant

Typologie Regroupement

Processus ascendant

C. Les études de marché

1. Les objectifs - les études de marché ont pour

objectif d’obtenir, de traiter et d’interpréter les informations sur le marché.

- Les informations sur l’offre portent sur les produits proposés, les concurrents, les distributeurs.

- Les informations sur le marché permettent de répondre aux questions : qui achète ? quoi ? quand ? où ? pourquoi ? c’est-à-dire qui sont mes clients ?

2. les techniquesOn distingue :- les études documentaires :

description générale du marché ;- les études quantitatives : elles

permettent de mesurer les comportements. Elles se font par

sondages sur des échantillons représentatifs, les échantillons permettant de consommateurs tenus à jour par des sociétés spécialisées constituent des panels.

- Les études qualitatives : elles se font par entretiens et tests d’observation. Elles permettent de comprendre le comportement d’achat, de percevoir l’image de marque.

3. Panels

Les panels sont des échantillons de population interrogés à intervalles réguliers. Les sociétés les plus connues dans ce domaine sont Nielsen, Secodip, Sofrès. Il existe des panels de consommateurs, de distributeurs, d’audience, etc.

ces panels permettent d’organiser des marchés tests à partir des résultats obtenus sur les populations ciblées.4. Les structures du marché

On distingue :

- Le marché principal = ensemble des produits semblables fabriqués par les concurrents ;

- Le marché générique qui correspond aux produits qui satisfont le même besoin ;

- Le marché substitut qui sont des produits de remplacement ;

- Les marchés complémentaires qui portent sur les accessoires.

D. La mercatique après-vente

La concurrence se fonde aujourd’hui sur la différenciation par les services associés. L’optique est de fidéliser les clients. En effet, les clients constituent le capital de l’entreprise.

La mercatique après-vente intègre :-le respect des garanties ;- Le traitement des réclamations ;- le maintien de la communication ;- les techniques spécifiques : cartes de fidélité, « effet club internet », aide en ligne, constitution de bases de données, service consommateurs, etc.

CHAPITRE 6: LES RESSOURCES HUMAINES

L’homme est devenu une des variables essentielles du succès de l’entreprise et le management cherche à repérer et à développer les compétences humaines pour se mettre au service du client.

I. EVOLUTION DE LA PLACE DES TRAVAILLEURS DANS L’ENTREPRISE

A. L'évolution historique

Dans les années 30, L’entreprise n'a que des objectifs économiques. Elle recherche la performance individuelle à travers des motivations essentiellement financières.

Dans les années 60-70, l’entreprise se découvre de plus en plus des objectifs

sociaux; le bien-être des salariés devient à la fois un but et un moyen de performance.

Depuis les années 90, l’entreprise essaye de développer de véritables projets communs à l’ensemble des salariés et recherche avant tout, l’adhésion de son personnel.

Autour de l’an 2000, c'est le travail en réseau qui se développe. L’entreprise repère et utilise la compétence là où elle se trouve. Chaque salarié doit s'efforcer de rester employable en continuant à se former.

B. Le système taylorien

L’OST reposait sur : une séparation stricte entre les

tâches de conception et d'exécution ; la recherche d'un rendement

maximal des personnes par une parcellisation extrême des travaux effectués et la suppression de la fatigue par la mécanisation ;

une motivation liée au salaire qui dépendait du rendement constaté.

A. L'Ecole des relations humaines et la Motivation

L’Ecole des relations humaines qui a succédé au taylorisme repose sur l’importance attribuée aux individus et aux groupes dans la recherche de, efficacité, c'est une approche qualitative.

Depuis les années 1950, plusieurs auteurs (Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Grégor) ont montré que la motivation venait du désir d'accomplir un acte qui satisfait un besoin.

Les besoins et La motivation La pyramide de MasLow

La plupart des salariés considèrent que la réussite professionnelle est une source d'enrichissement personnel, d'épanouissement. Il faut donc que l’entreprise libère au maximum les forces potentielles de chacun.

Physiologiques

De sécurité

D’appartenance

D’estime

De réalisation 5

4

3

2

1

L'évolution de La motivation

1900-1930

TaylorL'argent est le seul facteur de motivation

1930-1950

Mayo, école des

Participer, communiquer, être considéré

relations humaines

permettent une meilleure productivité

1950-1960

Maslow, Herzberg

La hiérarchie des besoins etl'enrichissement du travail

1960-1970

Mac Gregor,

Théories X et Y, Les nouvelles valeurs

Ecole Sociologique

(ambiance sociale)

1980-1990

Crozier, école

La motivation, enjeu stratégique de

du capital l'entreprise

humain

1990-2000

L'entreprise

Concilier les aspirations des salariés

et la société

avec le "travail à la carte" dans l'intérêtde la société et du client

Après 2001

L'urgence mondiale

Rester à la pointe. La peak performance.

Il. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’administration du personnel s'est longtemps cantonnée à des tâches de gestion (établissement des salaires et bulletins de paye) et d'administration (négociations collectives, organisation du travail, planning des présences,...).

L’approche de la gestion des ressources humaines (GRH) va beaucoup plus loin puisque ce service est chargé de développer les compétences et les motivations du personnel.

La gestion des ressources humaines veille donc à un recrutement de qualité, à la formation, puis à la communication pour motiver le personnel.

La participation, soit sous la forme de consultations, soit dans le cadre plus précis du travail, devient aussi une nécessité. La politique du personnel s'oriente de plus en plus vers la responsabilisation des salariés et l’individualisation des rémunérations.

CHAPITRE 7: LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES CONFLITS

I. LE MANAGEMENT

C'est la manière de conduire une organisation, de l'animer et d'anticiper son évolution.

A. l'action d'un dirigeant d'entreprise

Il commande

Il organise

Il anime

Il finalise

Il forme

Il transmet sa passion

Il centre sur le comment?

plus que sur le combien?

Il positive et valorise

Il communique le savoir-faire

Il sanctionne le « hors jeu »

B. l'exercice du pouvoir

Il existe une grande variété de styles de direction, qui est fonction de la personnalité des dirigeants et du contexte de l'entreprise. R. Likert distingue, par exemple, quatre principes de management ; le système autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif.

Système autoritaireSystème autoritaire Système paternalisteSystème paternaliste

Système participatifSystème participatifSystème autoritaireSystème autoritaire

La communication est descendante, l’autorité est fondée sur la crainte, la menace, la sanction

La communication est plutôt descendante. La soumission est fondée sur la crainte ou l’espoir de la récompense du patron

Chacun peut s’exprimer, ladécision estprise d’un

commun accord, la décentralisation est forte

Manager

Le dirigeant consulte mais il tient peu compte des remarques et les subordonnés se laissent

Dirigeant

C. Les styles de commandement

On peut classer également les styles de commandement en les positionnant par rapport à l’intérêt que le manager porte aux hommes et à la production. Le style peut être social, autocrate, intégrateur, laxiste ou lié à la recherche du compromis.

Style socialStyle social

Intérêt porté aux hommes

Style laissé faire

Style laissé faire Style autocrateStyle autocrate

Style compromis

Style compromis

Style intégrateur

Style intégrateur

Faible

Élevé

Intérêt porté à la production

Faible Élevé

D. Le management efficacePour C. Lemoine, auteur compositeur de travaux sur la motivation, toutes les analyses montrent que les performances sont d’abord déterminées par la motivation des acteurs de l’entreprise. Or la motivation est un produit qui se fabrique à partir du comportement du manager. Celui-ci doit transmettre sa passion, centrer son management sur « comment », être positif en sachant à la fois communiquer et sanctionner le « hors-jeu ».

CHAPITRE   8: LA STRATEGIE D’ENTREPRISE : LES PRINCIPES GENERAUX

La stratégie, c'est la détermination des finalités, des orientations de l’entreprise et des forces à mettre en œuvre pour les atteindre.Se fixer des orientations, et se donner les moyens d'y arriver, sont essentiels pour une entreprise.

I. LA NOTION DE STRATÉGIE

A. les raisonsAucune entreprise ne peut se permettre de vivre au jour le jour face : à l’incertitude de l’avenir ; aux changements de plus en plus rapides,

notamment dans le domaine technique.L’entreprise doit donc anticiper, imaginer les situations qui peuvent se présenter et

prévoir les actions correctives pour atteindre sa finalité.B. Les phases d'une stratégie

Plusieurs étapes se succèdent dans le temps. Il faut définir :

les objectifs: où l'entreprise veut-elle aller ? (mondialisation, marché asiatique, élimination d'un concurrent);

les moyens: les moyens stratégiques fixent les directions et les grandes tendances, les moyens tactiques déterminent l’immédiat;

les résultats: une évaluation fréquente est nécessaire pour changer de cap, pour modifier des choix qui s'avèrent négatifs. La stratégie n'est jamais statique mais dynamique.

II. Le diagnostic stratégique

A. Qui fait Le diagnostic ?

Le diagnostic externe (audit) est pratiqué par un cabinet extérieur spécialisé.

Le diagnostic interne, ou autodiagnostic, est effectué par l’entreprise elle-même.

DiagnosticDiagnostic

Forces/Faiblesses Menaces/Opportunités

Le diagnostic stratégique : swot analysis

Interne Interne Externe Externe

- Situation financière - Situation sociale interne - L’organisation - Le Système productif

Environnement micro-économique- Conjoncture économique- Situation politique- Situation sociale- Environnement culturel

Environnement micro-économique- La concurrence- La demande

B. Le contenu du diagnostic

L’entreprise examine les éléments internes et externes qui peuvent influencer son activité. À partir des constats réalisés, elle peut dégager: ses forces et ses faiblesses par l'analyse

interne de l'entreprise (situation finan-cière et sociale, organisation, ...);

ses menaces et opportunités par l'analyse externe (environnement concurrentiel, conjoncture économique ou politique, ...).

En intégrant ensuite à cette analyse les références au système de valeurs existant (la culture d'entreprise), la direction générale peut passer des stratégies possibles aux stratégies réalistes et engager des choix.

À côté de cette analyse quelque peu empirique, mais toujours utilisée par certaines entreprises, notamment par les

PME, des analyses théoriques plus poussées sont apparues: l'analyse concurrentielle (attitude,

position vis-à-vis de la concurrence); l'analyse technologique (autour de

l'innovation technique); l'analyse des organisations (étude des

procédés ou des « process »).

III. LES CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES D'UNE STRATÉGIE

Son horizon varie de 3 à 5 ans (la stratégie concerne le long terme et les décisions stratégiques sont souvent irréversibles).

La structure contraint la stratégie selon les facteurs de contingence (âge, taille).

Le rôle du dirigeant est essentiel, puisqu'il devra faire des arbitrages.

La mondialisation de l'économie conditionne la stratégie des grandes entreprises. Celles-ci doivent raisonner

au niveau international, selon la formule « think global, act local ».

Enfin, il ne faut jamais oublier le degré de subjectivité et d'irrationalité lié aux hommes, notamment pour ce qui concerne la prise de risques.

CHAPITRE 9: L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

La démarche stratégique s’élabore à partir de l’analyse concurrentielle, de l’analyse technologique et de l’analyse de l’organisation. Elle permet à l’entreprise de se positionner par rapport à la concurrence et de prévoir ainsi la stratégie nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

I. LE METIER ET LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le métier, c’est le savoir-faire d’une entreprise, sa compétence distinctive qui lui permet d’être concurrentielle (ex. : transformation plastique).La segmentation stratégique permet de déterminer des domaines d’activité stratégiques (DAC) (ex. : transformation du

plastique pour l’automobile, pour la maison, pour la manutention).

II. LES PREMIERES ANALYSES CONCURRENTIELLES

A. L’analyse empirique de la compétitivité

Elle repose sur le carré de compétitivité.

B. Le cycle de vie du produit et du métier

Un produit connaît un cycle de vie en quatre phases qui décrit l’évolution dans le temps des ventes : lancement, croissance, maturité, déclin.

C. L’avantage compétitif et l’effet d’expérience

L’avantage compétitif peut être obtenu de deux manières. Dans les deux cas, il s’agit de pouvoir réduire le coût unitaire.

Avantages liés à la dimension par :- La masse critique, c’est-à-dire la taille minimale pour faire des bénéfices ; - l’effet d’expérience, c’est-à-dire le savoir-faire, la connaissance du produit et du marché ;- les économies d’échelle qui permettent de baisser le coût unitaire du produit. Avantages liés aux ressources :

- la surgénération qui permet par le fonctionnement même de l’entreprise de produire des ressources nouvelles (avec la formation notamment) ;- la synergie qui permet, en associant des ressources, d’obtenir des effets supérieurs à la simple somme de leurs apports.

Une entreprise aura un avantage concurrentiel si elle peut réduire son coût unitaire par la dimension ou au niveau de l’utilisation de ressources.Deux stratégies sont alors envisageables : baisser les prix pour augmenter les ventes et

la part de marché ou maintenir les prix pour augmenter les marges et investir.

III. LES MATRICES STRATÉGIQUES

Les matrices sont des représentations graphiques des domaines d'activités stratégiques d'une entreprise. Ces schémas permettent d'évaluer la compétitivité de l'entreprise et d'en déduire une stratégie.

A. La matrice de portefeuille d'activités Boston Consulting Group

La matrice du BCG est la plus connue mais il en existe d'autres plus complexes (matrice A.D. Little, Mac Kinsey, etc.).

La matrice du BCG utilise deux critères : la part de marché qui révèle la position concurrentielle et le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel.

B. L’analyse de Porter

Porter a voulu présenter une analyse plus facile à exploiter sur le terrain par les entreprises.

La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. Cinq luttes déterminent cet avantage:

Pour affronter les cinq forces concurrentielles, Porter propose trois types de stratégies.

Entrants potentiels

Jeu concurrentiel

Jeu concurrentiel

Intensité de la concurrence du secteur

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Menace de substituts

Différenciation : c'est donné aux produits des caractéristiques très particulières pour éviter l’effet de comparaison et de substitution avec d'autres produits.

Domination par les coûts: c'est la réduction des coûts unitaires pour baisser les prix et conquérir de nouveaux marchés.

Spécialisation : c'est concentrer ses efforts dans un domaine précis pour être meilleur que les autres.

CHAPITRE 10: ALLIANCES ET CONCENTRATION DES ENTREPRISES

I. LES TECHNIQUES CONTRACTUELLES

A. La sous-traitance

Le sous-traitant produit pour un donneur d’ordres. On distingue :. La sous-traitance de capacité : lorsqu’une demande exceptionnelle se présente il vaut mieux, pour l’entreprise, sous-traiter le surplus de production plutôt que de faire un investissement.. La sous-traitance de spécialité : L’entreprise confie une partie de la production, celle qui nécessite un savoir faire ou une technologie très particulière.

B. La concession

Elle donne un monopole géographique ou concessionnaire contre un certains nombres d’obligations :

- réaliser un chiffre d’affaire minimal et respecter des quotas de vente ;

- assurer le service après-vente et participer aux actions promotionnelles ;

- se conformer au cahier des charges.

A. La franchise

Elle met en relation un franchiseur et un franchisé.Le franchisé reçoit toute une logistique ; il s’engage à payer une redevance et à vendre le produit. Cette stratégie est intéressante pour les deux parties :

- le franchiseur peut trouver à moindre frais un réseau de distribution ;

- le franchisé bénéficie d’un savoir-faire.

B. Le groupement d’intérêt économique GIE

Il associe deux ou plusieurs entreprises complètement autonomes pour des actions communes qui sont obligatoirement dans le prolongement des activités de chacun. Le partage des bénéfices est fonction de l’activité de chaque partie.Depuis 1993, des groupements européens d’intérêt économique (GEIE) se développent (loi du 13 juin 1989).

II. LES TECHNIQUES SOCIETAIRES DE CONCENTRATION

A. Les participations

Elles correspondent à la détention de 10 % à 50 % du capital. La minorité de blocage est de 33,33 % même si elle peut exister à moins de 33 % compte tenu de la dilution du capital.

A. Les filiales communes

Des entreprises différentes peuvent créer des filiales communes, pour la distribution notamment. Chaque entreprise possède 50 % du capital, ce qui suppose une entente absolue entre elles.

B. Les processus et variantes

1. Le processus. La fusion. Il y a transmission du patrimoine entre les entreprises concernées.. L’élimination, soit par achat type OPA (offre publique d’achat) en Bourse, soit par une guerre des prix, etc.

2. Les variantes

. La concentration horizontale : association ou regroupement d’entreprises complémentaires (fabriquant le même type de produit) pour éliminer les concurrents (ex. : AXA et UPA).. La concentration verticale : intégration des entreprises qui participent à la fabrication du produit pour obtenir une baisse des coûts (moins d’intermédiaires) et une indépendance vis-à-vis des fournisseurs.. Le conglomérat correspond à une diversification des productions qui n’ont

rien à voir les uns avec les autres (activités hétérogènes). En ne mettant pas « tous ses œufs dans le même panier », l’entreprise s’assure un minimum de profits.. La holding ou concentration financière s’effectue par la propriété d’une partie du capital dans différentes entreprises.. Le cartel ou entente. Plusieurs entreprise se mettent d’accord sur un objectif particulier : partage du marché, fixation d’un prix minimal, etc. pour maximiser le profit en évitant une concurrence sauvage. Ces ententes sont surveillées (au niveau national et européen) et peuvent être condamnées si elles faussent le concurrence (ex. : Microsoft).

L’entente(cartel)

Les formes de concentrationLes formes de concentration

Eliminerla

concurrence

Pour

Rachat desentreprises du « mouton au pull vendu ».

Extension dans desactivités très différentes « pour ne pas mettre tousses œufs dans lemême panier ».

Entente d’entreprisesdans des secteurs trèsvoisins pour profiterd’une synergie (ex. : Danone et Suntary pour l’eau, Air France et LM).

La concentration horizontale

La concentration horizontale

La concentration verticale

La concentration verticale

LeConglomérat

LeConglomérat

Baisserles coûts et

être indépendant

Maximiserle

profit

Assurer unminimumde profits

Rachat desentreprises qui fabriquent le même produit(ex. : Arcelor, Péchiney et Alcan).

PourPourPour