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Entreprise en SantéUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresCadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités territoriales en France et au Québec

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et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités 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Entreprise en SantéUne action décentralisée pour les cadresCadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités territoriales en France et au Québec

Projet de coopérationFranco-Québécois 2013-2014

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Au travail, dans leur entreprise… Comment souffrent les dirigeants et les cadres quand le travail leur fait mal ou leur fait du mal ?

La question n’est pas : Est-ce que les dirigeants et les cadres sont exposés à des conditions de travail éprouvantes aussi bien physiquement que moralement ?

Nul ne doute que la santé des cadres dirigeants est impactée par :

Le stress : « Les chefs d’entreprise cumulent le stress. Certains n’y font pas ou plus attention. Certains positivent même à ce sujet, n’hésitant pas à affirmer qu’ils en ont besoin pour avancer. Mais le stress est pathogène »*

La surcharge de travail : « Les Français font en moyenne 38,4 heures de travail hebdoma-daire. Les cadres supérieurs fournissent généralement 55 heures de travail par semaine. Les chefs d’entreprise en font encore plus avec une moyenne de 65 h. »*

L'incertitude : « Les chefs d’entreprise sont particulièrement exposés à ce risque étant donné que leur quotidien est fait d’incertitude, notamment de celle liée au carnet de commandes. »*

La solitude et la défiance : « Le sentiment d’esseulement porte également atteinte à la santé physique et mentale. Or, il n’est pas rare que le travail du dirigeant le prive, à des degrés va-riables, de certains échanges socio-affectifs essentiels. »*

Même si les cadres dirigeants et les dirigeants d’entreprise se retrouvent souvent seuls face à l’environnement compétitif de l’entreprise : seuls responsables, seuls décideurs, seuls compta-bles des résultats, seuls « responsables » de la santé des salariés, et que chacun peut se rendre compte de la charge psychologique que cela représente ; il ne s’agit pas non plus de comparer la souffrance au travail des différentes catégories de travailleurs.

La question n’est pas davantage de savoir si c’est la faute de « la crise »… ; si l’impossibilité de « maîtriser » leurs organisations, du fait de nouvelles complexités internes et externes, les expose à se retrouver à leur tour victimes d’un management dont ils sont parfois eux-mêmes les propagateurs… ou si, créer toujours plus de nouveaux produits, réfléchir à des évolutions permanentes, étudier de nouvelles organisations… impacte sur leur santé…

La question posée par le projet partenarial et pluridisciplinaire « Entreprise en Santé : Une action décentralisée pour les cadres-dirigeants, les chefs d’entreprise ainsi que les cadres de collectivités territoriales en France et au Québec » interroge les caractéristiques et l’expression des effets de leur travail sur la santé des dirigeants quand ils sont épuisés, brûlés... et comment ils partagent, ou pas, et à leur manière, les mots qui parlent de là où le travail leur fait mal.Les dirigeants et les cadres exercent un travail qui peut être une nuisance pour leur santé, et ont du mal à exprimer une souffrance qui reviendrait peut-être à se décrédibiliser publiquement. Quand on est dirigeant, cadre ou chef d’entreprise, il faut savoir ce que l’on veut, savoir qui l’on est, savoir pourquoi on est là, et savoir ce qu’il convient de faire. Il faut aussi accepter de renoncer à des zones intimes de la vie qui se doivent d’être appropriées par l’entreprise à des

fins économiques.

« On ne perçoit généralement pas un homme qui commande d’autres hommes ou qui s’est mis à son compte, comme quelqu’un enclin à souffrir », explique Olivier TORRES*. Le dirigeant lui-même n’en parle pas. La souffrance au travail renvoie à un effet de domination qui suppose que seuls les employés peuvent éprouver des tourments, pas ceux qui donnent les ordres. « Le capital-santé du dirigeant est le premier capital immatériel de la PME ». Les contours de cette souffrance commencent seulement à être reconnus, les personnes concer-nées en parlent peu, comme si les challenges incessants auxquels elles sont confrontées étaient naturels, comme si la surcharge de travail était le lot inévitable du privilège de leurs fonctions. Pour Pascal CHABOT**, le « burn out », - être brûlé, épuisé au point de ne plus pouvoir avan-cer…- « n'est pas seulement un trouble individuel qui affecte certaines personnes mal adaptées au système, moins solides ou trop dévouées, ne sachant pas (ou ne pouvant pas) mettre des limites à leur investissement professionnel. Il est aussi un trouble-miroir où se reflètent certai-nes valeurs excessives de notre société: son culte du plus, du trop, de la performance, de la maximisation, tout cela démultiplié par des technologies qui imposent souvent leur temporalité à l'Homme. »En ce sens, les troubles psychologiques liés au travail des cadres et des dirigeants impactent leur parcours personnel et professionnel, et sont indissociables de la vie des entreprises. C’est pourquoi, au-delà du risque humain et économique, le projet partenarial et pluridisci-plinaire « Entreprise en Santé : Une action décentralisée pour les cadres-dirigeants, les chefs d’entreprise et les cadres de collectivités territoriales en France et au Québec » a cherché à comprendre ce que ces alertes expriment des mutations du travail et de leurs conséquences, ce que ces témoins de la « mauvaise » santé physique et mentale de ces non salariés nous disent de leurs relations aux autres et à leurs ressources personnelles.Dans cette perspective, l’accompagnement des trajectoires et l’activation des compétences au service d’une reconquête professionnelle est à inscrire dans le devenir d’une politique partagée de santé et de solidarité au travail.Pour les professionnels de la santé et de l’accompagnement du projet « Entreprise en Santé : Une action décentralisée pour les cadres-dirigeants, les chefs d’entreprise et les cadres de col-lectivités territoriales en France et au Québec », ces questions sont essentielles :Comment concevoir des dispositifs d’appui susceptibles d’identifier et de développer le pouvoir d’agir et de réagir des cadres et des dirigeants en situation de souffrance professionnelle ? Comment initier des processus de soutien qui ne se contentent pas d’insuffler une réassurance fictive et externe en stimulant, par des arguments relevant plus de la morale ou de la manipu-lation douce, le contrôle des comportements ?

Au-delà des informations recensées, ce projet a cherché à définir comment accompagner ces « actifs » vers des situations professionnelles nouvelles qui respectent différemment les ressour-ces et les compétences, les leurs et celles de ceux et celles qui les entourent ; des ressources qui, bien que nombreuses et diversifiées, ne sont ni infinies ni illimitées.

Martine Jauvert GalyCIBC GLH, Janvier 2015

Olivier TORRES* est agrégé d’économie et Docteur habilité en gestion. Il est chercheur à l’Université de Montpellier, titulaire de la première chaire universitaire consacrée au sujet de la santé des travailleurs non salariés. Il est aussi président de l’Association internationale de recherche en PME (AIREPME). Il enseigne à l’Université de Montpellier (MRM Management) et à l’EM. Lyon. Pascal CHABOT**, est philosophe, enseignant à l’Institut des Hautes Etudes en Communications Sociales (IHECS) à Bruxelles. Il est l’auteur d’ Après le progrès (PUF, 2008) ; Global burn-out (PUF, 2013)

Entreprise en santéÀ propos de...

Entreprise en santéEntreprise en santé

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antéProjet de coopération

Franco-Québécois 2013-2014


Développement durable des territoiresInitiatives à visées socio-économique

ObjectifsSommaire

6 — Les acteurs et partenaires

10 — Le rayonnement sur les territoires

12 — Les actions menées durant le biennum •Enquêtecadres •Femmeschefsd'entreprise •Hommeschefsd'entreprise •Expérimentationgrilled'identificationdesRPSchezlescadres

18 — L'impact média •Diffusionetvalorisationdesrésultats

19 — Perspective de développement

Le présent projet vise à mettre en œuvre des actions permettant d’améliorer la santé des chefs d’entreprise, des cadres-dirigeants et, par voie de conséquence, celle des salariés (et des agents pour les collectivités territoriales) dans le cadre d’une politique intégrée de développement du-rable. De façon plus spécifique, il s’agit :

D’appliquer des stratégies reconnues efficaces en matière de prévention des Risques Psy-•chosociaux auprès des Dirigeants des Très Petite Entreprises (TPE), les cadres-dirigeants des Petites et Moyennes Entreprises (PME) ainsi que des cadres territoriaux des collectivités territoriales (CT)

D’améliorer l’environnement de travail et les pratiques de gestion de celles-ci (TPE-PME-•CT)


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CCI ALÈS CÉVENNES

Objectifs et missions•Ingénieriedelacréation/transmission•Prévention des difficultés des entrepri-ses•AideauCommerce(e-commerce/dé-marchequalité/managementville-DAC)•Aideautourisme(e-tourisme/qualité/label)•GPECT/EDECdeterritoireetdefilière•FilièreCourte–Agroalimentaire•Groupement entreprise et constructionde filière industrielle

Contacts Francis CABANATPrésident Coordonnateur du projet de coopération.Chambre de Commerce et d'IndustrieRue michelet - 30100 AlèsTél : 04.66.78.49.49www.ales.cci.fr

MAIRIE D’ALÈS ET COMMUNAUTÉ D’ALÈS AGGLOMÉRATION

Objectifs et missions du service Prévention et Qualité de Vie au Travail•PiloterunedémarchedePréventionenprivilégiantdesactionsparticipatives et collaboratives avec les agents, l’encadrement et les acteurs externes.•Développerdespratiquesmanagérialescentréessur laSantéau Travail associant concertation, dialogue et participation active des acteurs.•Intégrer la prévention dans toutes les fonctions desdeux collectivités – Ville d’Alès et Alès Agglomération, et ce à tous les niveaux de responsabilité.

Contacts ChristopheRIVENQ-DirecteurGénéralAlain BENSAKOUN - Adjoint au MaireEric POCHER - Chef de projet

Villed’AlèsetAlèsAgglomérationMairied’AlèsPlacedel’HôteldeVilleBP 345 - 30115 Alès Cedex04.66.56.11.25www.alescevennes.fr

CMIST ALÈS LOZERE

Objectifs et missionsDévelopper une offre de service en prévention et san-té au travail adaptée aux besoins du bassin Alésien et de la Lozère, mais aussi, assurer une surveillance médicale ciblée de la population salariée conforme aux exigences réglementai-res. Développer l’action pluridisciplinaire et la proximité auprès des entreprises

Contacts HervéFAVAT-DirecteurNathalie BERNAL-THOMAS - Médecin du TravailCMIST ALES LOZÈRE 35 rue Marcel Pagnol 30100 Ales Tél. : 04.66.30.25.79www.cmist.fr

CIBC GARD LOZÈRE HÉRAULT

Objectifs et missions• La valorisation professionnelle (rendre visible les ressources)• L’activationdescompétences(rendredela force aux ressources)• L’accompagnement du changement(rendre compréhensibles les situations et mobilisables les ressources et le pouvoir agir individuel et collectif)

ContactIrène BIANZINA - Directrice-AdjointeIsabelleGARZINIPsychologue du travail CIBCGLHTél. : 04 66 86 33 66 Mail : [email protected]

VILLE DE QUÉBEC SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Missions du Service des ressources humaines de la Ville de QuébecRecrutement, rétention et développement des ressources humai-nes; Services-conseils à l’ensemble des employés et des gestion-naires; Administre les programmes et activités en lien avec la formation et le développement, la rémunération, les avantages sociaux et les régimes de retraite ainsi que les relations de travail; Approche visant le maintien d’un milieu de travail sain et sécu-ritaire, fondé sur l’épanouissement des personnes et la mise en valeur de leur plein potentiel de même que sur des pratiques de gestion suscitant l’engagement et la mobilisation.

Contacts MarcFOURNIER–DirecteurSantéSécuritéauTravailDianeMARIER–Chefdeprojet«EntrepriseenSanté»VilledeQuébec2,ruedesJardins-C.P.700,succ.Haute-VilleQuébec(Québec)G1R4S9Tél. : 418 641-6010www.ville.quebec.qc.ca

INSTITUT NATIONAL DE SANTÉ PUBLIQUE DU QUÉBEC

Objectifs et missionsL'Institut National de Santé Publique du Québec vise à être le centre d'expertise et de référence en matière de santé publique au Québec. Son objectif est de faire pro-gresser les connaissances et les compé-tences, proposer des stratégies ainsi que des actions intersectorielles susceptibles d'améliorer l'état de santé et le bien-être de la population

Contacts INSPQMichelVEZINA-MédecinChercheurCarole CHENARD Marie-Michèle MANTHA BELISLE945, avenue Wolfe Québec(Québec)G1V5B3Tél. : 001.418.650.5115www.inspq.qc.ca

Agence de la santé et des service sociaux de la Capitale Nationale

Objectifs et missionsProtéger la santé des travailleurs du Québec en accompagnant et en soutenant les milieux de travail pour qu’ils puissent assu-mer leurs obligations en matière de prévention, de concert avec la CSST et conformément aux mandats légaux que confient la Loi sur la santé et la sécurité du travail et la Loi sur la santé pu-blique.

Contacts Normand RICHER Directeur Adjoint et Coordonnateur Santé au TravailNathalie BOURDEAU Assistante Direction Régionale de Santé Publique1301 Sherbrooke Est - Montréal (Québec) H2L 1M3Tél. : 001.514.528.2400www.dsp.santemontreal.qc.ca

Les acteurs et partenaires


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Les acteurs et partenaires

AISMT

Objectifs et missions•Développeruneoffredeserviceenpréventionetsantéautra-vailadaptéeauxbesoinsdubassinsudduGardetGardrhoda-nien. •Assurerunesurveillancemédicalecibléedelapopulationsa-lariée conforme aux exigences réglementaires•Développer l’action pluridisciplinaire et la proximité auprèsdes entreprises

Contacts Thierry WEILL - DirecteurAISMT Nîmes 13 bis bd Talabot 30039 Nîmes Cedex 1Tél. : 04.66.04.21.33www.aismt-30.fr

AMETRA

Objectifs et missions• Développeruneoffredeserviceenpré-vention et santé au travail adaptée aux besoins du territoire de l’AMETRA• Assurer une surveillance médicale ci-blée de la population salariée conforme aux exigences réglementaires• Développerl’actionpluridisciplinaireetla proximité auprès des entreprises• Favoriser les échanges universitairesavec la réouverture de la chaire santé au travail

Contacts VéroniqueDEMON-DirectriceMarie-Laure HEMERY Médecin du Travail

AMETRA 525ruedelaCroixVerte34094 MONTPELLIER CEDEX 5Tél. : 04.67.84.76.90www.ametra.asso.fr

AIPALS – SANTÉ AU TRAVAIL

Objectifs et missionsLa mission de l’AIPALS est exclusivement préventive. Elle consiste à éviter toute altération de la santé des travailleurs du fait de leur travail au travers de :•laconduited’actionsdesantéautravail,•leconseildesemployeurs,dessalariésetdesreprésentantsdupersonnel,•lasurveillancedel’étatdesantédessalariés,•lacontributionàlatraçabilitédesexpositionsprofessionnelleset à la veille sanitaire.•Lebutdecesactionsestdepermettreàl’AIPALSdeproposer,à ses adhérents, des actions de prévention correctives durables.

Contacts Diane LARUEL - DirectriceValérieRUCHE - Psychologue du TravailCentre de Lattes ZAC Font de la Banquière Plan du Néga Cat CS 71007 34973 Lattes CedexTél. : 04.67.15.93.30www.aipals.com

DIRECCTE LR

La directe exerce ses missions sous l’autorité du préfet de région et sous l’autorité fonctionnelle du préfet de département :•Politiquedutravailetdesactionsd’inspectiondelalégislationdu travail,

•Actionsdedéveloppementdesentreprisesetdel’emploi,no-tamment dans les domaines de l’innovation et de la compétitivité des entreprises en France et à l’étranger, du marché du travail, de la formation professionnelle, de l’industrie, dans les domaines de l’intelligence économique,

•Actionsdecontrôledubonfonctionnementdesmarchésetdesrelations commerciales entre les entreprises, de protection éco-nomique des consommateurs et de sécurité des consommateurs, ainsi que de contrôle dans le domaine de la métrologie.Enfin, elle met en œuvre les actions de développement des entre-prises et les actions en matière de travail, d’emploi et de forma-tion professionnelle.

CONSULAT GÉNÉRAL DE FRANCE À QUÉBEC

Le consulat général de France à Québec est le maître d’œuvre de la relation politique directe et privilégiée que la France entre-tient avec le Québec dans tous les domaines.

À ce titre, il entretient des rapports directs et permanents avec les autorités politiques du Québec. Il est le partenaire de toutes les institutions et organisations qui œuvrent à la relation France-Québec.

Le consulat général à Québec met en œuvre, conjointement avec ses partenaires québécois, des partenariats les plus divers, comme par exemple dans le domaine des échanges économi-ques, scientifiques et techniques ou dans celui de la culture.

Contacts Fonds Franco-Québécoise pour une Coopération Décentralisée25, rue Saint-Louis

FSE

Le fonds social européen (FSE) fait par-tie des fonds structurels communautaires dont l’objectif est d’améliorer la cohésion sociale et le bien-être économique dans toutes les régions de l’union européenne. Le FSE cofinance des projets locaux, ré-gionaux et nationaux qui améliorent les niveaux d’emplois, leurs qualités et l’inclu-sion sur le marché du travail dans les états membres et dans leurs régions.

Dans la période de financement actuelle (2007-2013), le FSE cherche non seule-ment à soutenir les personnes qui éprou-vent des difficultés particulières à trouver un emploi mais aussi à aider les entre-prises et les travailleurs à s’adapter au changement. Il s’efforce, pour ce faire, de soutenir l’innovation sur le lieu de travail, l’apprentissage tout au long de la vie et la mobilité des travailleurs.

Dans ce contexte, le FSE soutien le projet « Cap agir », dispositif d’accompagnement et d’appui en évolution professionnelle porté par le CIBCGardlozèreHéraultetses partenaires.

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130Paris2ème conférence nationale SMACL SANTE prévention au travail dans les collectivités territoriales

50Lille33ème Congrès National de Santé au Travail.

50Québec

SemaineFranco/QuébécoiseDélégation représentant les services de Santé au Travail

(CMIST Alès-Lozère, AMETRA Montpellier et AIPALS Pérols), du

CIBCGard/Lozère/Hérault,del’observatoire AMAROK, de la

Villed’AlèsetduConseilGénéraldeGironde.

45Bidart

XVIIIèmeCongrèsAIPTLF« Perspectives Travail »

45Montpellier

Atelier AFNOR Les risques psychosociaux

et la santé globale en entreprise

55Bordeaux

SemaineFranco/QuébécoiseRPS « La Santé au Travail dans les collectivités »

250FlorenceXVIIIèmeCongrèsAIPTLF« Perspectives Travail »

120FlorenceXVIIIèmeCongrèsAIPTLF« RPS Cadres, cadres Dirigeants »

50MarseilleConférence AFNOR intitulée « Démarche Santé et qualité de vie au travail dans les collectivités territoriales

140MarseilleConférence intitulée « La prévention des risques psychosociaux dans la Fonction Publique »

170MarseilleJournéeFranco/Québécoise« La Santé au travail au coeur desorganisations–Retourd’expérience franco-québécois »

90MontpellierAtelier AFNOR Les risques psychosociaux et la santé globale en entreprise

Le rayonnement sur les territoiresEntreprise en santéEntreprise en santé

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Les actions menées durant le biennumEntreprise en santéEntreprise en santé

ENQUÊTE CADRESEnquête menée auprès de cadres et encadrants salariés au sein des TPE ou PME de la région Languedoc Roussillon

Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une étude multicentrique menée par les services de Santé au Travail de Montpellier, Nîmes et Alès en partenariat avec l’université Laval de Québec (Professeur Michel VEZINA, Professeure Louise SAINT ARNAUD) et l’université de Montpellier I (Professeur Olivier TORRES),Cette étude vise à évaluer la santé psychologique et l’exposition aux Risques Psycho-Sociaux des salariés en situation d’encadrement d’équipe suite aux différents constats :

Augmentation des cas d’épuisement professionnel, et d’arrêt maladie des encadrants. •Difficulté de mise en œuvre des politiques de prévention risques psycho-sociaux dans les entreprises. •

Le mode de management reste plutôt vertical, peu participatif. Le manager garde un rôle charnière majeur car en contact avec les salariés en poste et avec la direction de l’entreprise.

Amincissement des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle.•Impact de certains facteurs sur la santé des cadres, des encadrants et celle de leurs équipes.•

Méthode : Etude épidémiologique multicentrique (4 services de santé au travail) ayant pour objectif de s’atteler à :

Réaliser un état des lieux de la population des cadres dans la région en matière de santé psychologique,•Mesurer les effets délétères potentiels du statut particulier d’encadrant,•Analyser les pratiques de gestion pathogènes et salutogènes. •Déterminer les leviers d’action mobilisables auprès des managers pour la prévention des RPS•Méthodologie:Voletquantitatif:•

- Questionnaire anonyme distribué dans les services interentreprises de santé au travail, lors des visites médicales - Les risques psycho-sociaux explorés par le questionnaire étaient basés sur les recommandations du rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail faisant suite à la demandeduministredutravaildel’emploietdelasanté(rapportGOLLAC).L’intensitéetlacomplexité du travail : rythmes de travail contraignants, objectifs irréalistes, surinvestissement dans le travail, impact des nouvelles technologies - Temps de travail avec interférences avec la vie sociale et familiale, présentéisme (travailler alors qu’on aurait des raisons d’être en arrêt de travail) - Autonomie dans les tâches avec possibilité d’anticiper, utilisation des compétences et plaisir au travail ou au contraire travail répétitif, monotone et ennuyeux - Exigences émotionnelles avec contact avec le public, cacher ses émotions (prendre sur soi), peur (peur de l’accident, peur de l’échec, violence externes, peur de l’échec)• Rapportssociauxautravail:reconnaissance,justice,soutiensocial,relationsaveclahiérarchie,relations humaines, évaluations justes du travail, violences externes et internes - Conflits de valeurs c'est-à-dire être dans l’obligation de travailler d’une façon qui heurte sa conscience professionnelle ou en contradiction avec ses convictions personnelles, ne pas pouvoir faire un travail de qualité - Insécurité des situations de travail : contexte économique, changements.

Cible : Le public ciblé était les salariés en situation d’encadrement du manager de proximité ou directeur de l’entreprise, quelle que soit la taille de l’entreprise (1 à plus de 1000 salariés), entreprise locale ou filiale de multinationale.

Durée : Le recueil des questionnaires a débuté de novembre 2013 à avril 2014. Les entretiens individuels semi-directifsplusapprofondisontétémenésparlespsychologuesdutravaildesSSTetduCIBCGLHpourrevenir en détail sur les différentes sphères du travail et de la vie familiale, entretiens réalisés entre mai et oc-tobre 2014 auprès d’un échantillon de 50 volontaires issus de notre panel.

Résultats

• 582questionnairesanalysables,76,1%sontdiplômésbac+3ouplus,moyenned’âge44ans.• 51,1%dessalariésétudiéssontdesmanagersdeproximité(unéchelonhiérarchiqueentresalariéet manager) qui travaillent en moyenne 43,8 heures par semaine.• 68.7%d’entreeuxontunbonouuntrèsbonétatdesantémais25,6%souffrentdesignesde dépression ou d’anxiété.• Ilsontététrèspeuabsentspourdesraisonsdesantédansl’année(4.3joursenmoyenne)et55.9% ont travaillé alors qu’ils étaient malades (présentéisme)• 42%estimentqueleshorairesdetravailsontpeucompatiblesavecleurviefamiliale.

La notion d’équilibre des situations de travail

Nous avons souhaité étudier plus précisément les cadres en situation de stress au travail selon le modèle •de Karasek (122 salariés)

*vécu positif de l’instauration de nouvelles technologies**désigne le fait d’être physiquement présent au travail sans avoir l’efficacité attendue du fait d’un état de santé dégradé

***N+1 manager de proximité

0

20

40

60

80

100

la demande psychologique Quantité de travail, contraintes de temps, demandes contradictoires, interruptions fréquentes;

la latitude décisionnellePossibilité de prendre des décisions, d'être créatif, d'avoir des moyens pour réaliser son travail. Malgré la forte demande psycholo-gique, ces managers gardent suffisamment de latitude décisionnelle c'est-à-dire avec un choix dans leur façon de travailler, avec possibilité de participer aux décisions, et d’utiliser leur niveau de compétence.

Job strain Déséquilibre entre la demande et le contrô-le dans le modèle de Karasek grande char-ge de travail avec peu d’autonomie.

Isostrain Stressés avec un faible soutien social.

Faible latitudedécisionnelle

26,65

84,4

65,4

23,416

Forte demandepsychologique

Faible soutiensocial

Job strain Isostrain

43,3%Femmes

122Salariés

*** 63%N+1

*59,5%Nouvelles technologies

+

**64,5%Présentéisme

67,5%>40h/semaine

51,6%Cadres intermédiaires

1414 15

14 15

Actions menées durant le biennumEntreprise en santéEntreprise en santé

FEMMES CHEFS D’ENTREPRISEEtude sur la santé des femmes chefs d’entreprise menée en collaboration avec Louise SAINT-ARNAUD, professeure de l’Université de Laval à Québec et Olivier TORRES, universitaire et Président de l’Observatoire sur la Santé des dirigeants « AMAROK » (Montpellier)

Ce projet s’inscrit dans le cadre de la collaboration décentralisée France Québec qui porte sur la santé des dirigeantes et des cadres d’entreprise. Il est réalisé avec les professeurs Louise ST ARNAUDetMichelVEZINAde l’Université Laval, au Canada et avec la collaboration les Services de Santé au Travail, l’AMETRA, le CIBC GLHetdel’ObservatoireAMAROKdeMontpellierL’objectif général de ce projet est de mieux comprendre le travail des femmes chefs d’entreprise et la spécificité des RPS auxquels elles sont confrontées, et ce, tant pour elles-mêmes que pour leurs employés.

Méthode : Le cadre d’entrevue comporte 15 thèmes abordés avec chaque femme dirigeante rencontrée.

Temps 1 : Repérage et sollicitation des femmes dirigeantes

Temps 2 : Réalisation des entrevues individuelles

Temps 3 : Retranscription. Les entrevues enregistrées d’une durée de 40 à 90 minutes ont ensuite fait l’objet d’une codification et d’une analyse entièrement confidentielle et anonyme

Temps 4 : Animation de deux groupes d’entrevues avec les femmes chefs d’entreprises ayant participé aux entrevues individuelles. L’objectif de ces rencontres étant d’échanger sur les principaux constats émergeant de l’analyse des entrevues individuelles

Temps 5 : Rencontre générale avec l’ensemble des participantes dans le but de discuter des pistes d’action à la lumière des résultats de l’étude

Public cible :Une cinquantaine de femmes chefs d’entreprises, hors agricultrices et aides familiales, en France et au Québec

Durée : Ce projet d’étude a duré de juin 2013 à juin 2014.

Nombre de personnes concernées :Une cinquantaine en France et autant au QuébecAu total 35 femmes chefs d’entreprise ont répondu à l’appel à témoins dans le cadre de l’enquête franco-québécoisedont12femmesontétéinterviewésparleCIBCGLHentrefinaoûtetmi-octobre2013.

Atteinte des objectifs :Totalement

Perspectives :Mener la même étude auprès d’un échantillon des hommes chefs d’entreprise pour voir s’il existe des similitu-des ou pas concernant la spécificité des RPS auxquels ils sont confrontés.

Perspectives :- Cibler les problématiques spécifiques de nos encadrants,- Identification en fonction du bassin d’emploi (Alès, Nîmes, Montpellier); rechercher des similitudes et des caractéristiques,- Analyse du contenu des entretiens individuels,- Analyse croisée des données qualitatives et quantitatives,- Trouver les facteurs de risques de RPS et les facteurs protecteurs parmi notre population d’encadrants -AméliorerlaQVTdesmanagers,principauxleviersdelapréventiondesRPSenentreprises.

• Restitutiondesrésultatsauxparticipantsàl’étudeparsupportpapier:lettred’information,• Organisationderéunions-débatsenvuedelarestitutiondesrésultatsenconviantlesmanagerslesDRHet les employeurs,• CréerdesgroupesdetravailenyassociantlesmanagersetlesDRHpourdétermineraveceuxlesbesoins, les attentes,• Créerdesoutilspratiquesàdestinationdesmanagersetdesencadrantspourlesaiderdansdessituations concrètes de management (gestion des conflits, réintégration des collaborateurs après arrêt maladie, accompagnement au changement, redonner une possibilité d’autonomie aux managers avec soutien social, formation des managers aux pratiques d’écoute et à la gestion des équipes, avoir des responsabilités clairement définies, connaître les réseaux d’aide en cas de souffrance…),

Travail

• 64,5% disent devoir toujours cacher leurs émotions.

• 57,4% ont le sentiment d'un travail bien fait.

• 65,6% travaillent dans des délaisstricts>75%temps.

• 54,1% n'ont jamais de conflit de valeurs.

• 31,1% disent ne jamais avoir les moyens de faire un travail de qualité.

Conciliation Travail/Famille

• 89,4% trouvent leur salaire suffisant.

• 58,7% souffrent d'horaires mal équilibrés.

• 80,3% se sentent trop fatigués.

• 36,7% trouvent que leur travail empêche d'assumer leur responsabilité familiale.

Santé

• 48,9% trouvent que le travail affecte leur santé.

• 53,3% s'estiment en bonne santé

• 15,25% sont sous sommifères.

• 48,3% sont en détresse psychologique.

1616 17

16 17

Actions menées durant le biennumEntreprise en santéEntreprise en santé

EXPÉRIMENTATION DE GRILLES D'IDENTIFICATION DES RPS CHEZ LES CADRESExpérimentation de grilles d’identification et d’évaluation des Risques Psychosociaux chez les cadres (Entreprises et Collectivités Territoriales) développées par l’Institut National de Santé Publique à Québec

La Grille d’identification des risques psycho-sociaux au travail élaborée par Michel VEZINA et Carole CHENARD dans le cadre de l’Institut national de santé publique du Québec est un outil « simple » de mesure qui comporte également une dimension pédagogique pour accompagner le milieu à identifier, les actions à mettre en place ou les orientations à privilégier dans l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un outil d’évaluation indi-viduelle mais d’un outil pour éveiller ou activer une vigilance à l’égard des RPS en entreprise.

Méthode : Cette grille adaptée aux personnels d’encadrement a servi de guide d’entrevue lors des entretiens collectifs. Une à deux rencontres collectives avec les cadres de même niveau, une individuelle avec le médecin de travail et une rencontre collective de restitution. La grille comporte deux parties (le contexte de l’organisa-tion et les composantes clés de l’organisation) et 12 indicateurs.

Public cible : Les personnels d’encadrement d’entreprises privées ou de collectivités territoriales de même niveauhiérarchiqueetayantuneanciennetéminimalede2ansdanslafonctionetdansl’entreprise/oulacollectivité, une capacité à parler au nom du collectif dont ils, elles sont représentant-e-s et une volonté de participer à l’expérimentation et d’agir en faveur des RPS

Durée : Cette expérimentation a durée de novembre 2013 à septembre 2014.

Nombre de personnes concernées :69cadresoupersonnelsd’encadrementdont50%defemmes.

Atteinte des objectifs : L’objectif général de ce projet était de mieux comprendre la spécificité des RPS aux-quels les cadres sont confrontés et ce tant pour eux même que pour leurs employés. D’un point de vue quantitatif l’objectif a été atteint car 9 grilles ont été conduites. D’un point de vue qualitatif, à l’analyse, des observations demanderaient à être approfondies. (cf compte rendu final)

Difficultés rencontrées : Les entreprises ont été orientées vers le CIBC par les services de santé au travail partenaires de l’expérimentation. Malgré l’intérêt général des partenaires du projet, la mobilisation des struc-tures ou entreprises a été fastidieuse. La participation des cadres et personnels d’encadrement a souvent demandé des ajustements de date d’in-tervention, ce qui n’a pas rendu les choses simples. D’autant plus que la cotation et l’argumentation faite par le CIBC des indicateurs, sont venus éclairer des éléments d’analyse de certaines situations et mettre en avant des dysfonctionnements. La poursuite d’objectifs individuels et personnels a freiné et différé la réalisation de certaines grilles et com-promis l’intérêt commun du projet.

Perspectives : Il serait intéressant de coupler les résultats obtenus avec d’autres études en cours sur la santé des chefs d’entreprise et des cadres et de repérer s’il y a des différences qui existent entre RPS des cadres de collectivité et PRS des cadres d’entreprises privées

HOMMES CHEFS D’ENTREPRISEEtude sur la santé des hommes chefs d’entreprise menée en collaboration avec Louise SAINT-ARNAUD, professeure de l’Université de Laval à Québec et Olivier TORRES, universitaire et Président de l’Observatoire sur la Santé des dirigeants « AMAROK » (Montpellier)

Ce projet s’inscrit dans le cadre de la collaboration décentralisée France Québec qui porte sur la santé des dirigeants et des cadres d’entreprise. Il est réalisé avec les professeurs Louise ST ARNAUDetMichelVEZINAde l’Université Laval, au Canada et avec la collaboration les Services de Santé au Travail, l’AMETRA, le CIBC GLHetdel’ObservatoireAMAROKdeMontpellierL’objectif général de ce projet est de mieux comprendre le travail des hommes chefs d’entreprise et la spécifi-cité des RPS auxquels ils sont confrontés, et ce, tant pour eux-mêmes que pour leurs employés.

Méthode : Le cadre d’entrevue comporte 15 thèmes abordés avec chaque homme dirigeant rencontré. Temps 1 : Repérage et sollicitation des hommes dirigeantsTemps 2 : Réalisation des entrevues individuellesTemps 3 : Retranscription. Les entrevues enregistrées d’une durée de 40 à 90 minutes ont ensuite fait l’objet d’une codification et d’une analyse entièrement confidentielle et anonymeTemps 4 : Animation de groupes d’entrevues avec les hommes chefs d’entreprises ayant participé aux en-trevues individuelles. L’objectif de ces rencontres étant d’échanger sur les principaux constats émergeant de l’analyse des entrevues individuellesTemps 5 : Rencontre générale avec l’ensemble des participants dans le but de discuter des pistes d’action à la lumière des résultats de l’étude

Public cible :Une cinquantaine d’hommes chefs d’entreprises, hors agriculteurs et aides familiaux, en France et au Québec

Durée de l’étude :Ce projet d’étude a commencé en janvier 2014 et se termine en décembre 2014.

Nombre de personnes concernées : Une cinquantaine en France et autant au Québec

Atteinte des objectifs : Totalement

Difficultés rencontrées : Aucune

Perspectives :Au vu des résultats recueillis, voir s’il existe des similitudes ou pas concernant la spécificité des RPS auxquels sont confrontés les femmes et hommes chefs d’entreprise.Proposer une rencontre de discussion sur ce sujet auprès des participants et participantes à l’enquête.

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PRATIQUES ORGANISATIONNELLES FAVORABLES A LA SANTELe réseautage mis en place, depuis 2013, permet d’imaginer le déploiement de plusieurs initiatives pilotées par une équipe-projet composée de collectivités territoriales.

La démarche inter-collectivités qui devrait être soutenue par le Fonds National de Prévention (CNRACL) un acteur majeur dans la Fonction Publique Territoriale, va permettre aux organisations d'intégrer le concept de développement durable à leurs activités, et s’inscrire dans une approche partagée de la préservation du ca-pital humain et social.

C’estdanscecontextequeleconceptdePRATIQUESORGANISATIONNELLESfavorablesàlasantéquiper-met de poser un regard critique sur les pratiques au sein des collectivités territoriales pourrait émerger, suite à ces échanges constructifs.

L’autre point important de perspectives de développement étant la participation active du représentant de la ville d’Alès, Monsieur Eric POCHER à l’une des commissions AFNOR, sur la Santé au Travail depuis décembre 2013. En effet, il est actuellement membre de la commission chargée de rédiger pour la France, la future norme ISO 45001 sur le « Management de la Santé Sécurité au Travail » dont la publication est envisagée pour 2016. La ville d’Alès est donc identifiée comme étant le représentant des collectivités auprès de cet or-ganisme de normalisation.

EntermedecommunicationetdevalorisationdenotrecoopérationaveclaVilledeQuébec,lesDirectionsdeSanté Publique de Québec et Montréal, ainsi que de l’Institut de la Santé Publique à Québec (INSPQ) d’autres rendez-vous sont déjà inscrits dans l’agenda des partenaires en 2015, à savoir :

-L’animationdeconférenceslorsduSalonPREVENTICAdeToulouseenjuin2015etceluideLyonenoctobre 2015.

- La tenue en 2015 de rencontres territoriales « Santé au Travail » organisées par le Centre National de la Fonction Publique Territoriale sur le territoire (en cours de contractualisation).

- L’élaboration d’une plaquette retraçant les différentes étapes de cette coopération et des actions menées durant ces deux ans est à l’étude.

Impact média

Entreprise en santéEntreprise en santéDIFFUSION ET VALORISATION DES RÉSULTATSDurant l’année 2014, de nombreuses revues professionnelles ou de sites dédiés à la Santé Sécurité au Travail ont apporté leur contribution afin de valoriser les enjeux de cette coopération Franco-Québécoise autour de la santé des cadres et cadres-dirigeants, ainsi que tous les travaux et les études concomitants à ces échanges (enquête sur les cadres, études sur les femmes chefs d’entreprise, expérimentation des grilles d’identification et d’évaluation des risques psychosociaux).

Ce dossier de presse comporte plus de 45 communications. Les partenaires médias sont les suivants :

Presse écrite :

- L’ABECEDAIRE des institutions (Revue à destination des Parlementaires et des Ministères),-LaGazettedesCommunes(HebdomadairedédiéauxCollectivitésTerritoriales),-RevuePREVENTIQUE(Magazineàdestinationdesprofessionnelsdelasantéautravail),- Revue SMACL (Actualités du réseau des mutuelles),- Réseaux LR (Magazine des réseaux économiques de la Région Languedoc-Roussillon),- Club 500 (l’actualité des décideurs en Région Languedoc-Roussillon),- Midi Libre (Alès et Montpellier), la Provence (Marseille).

Site Professionnel :

Radio TOTEM, Radio France Bleue,SiteEmploiPublic,AFNOR,QUALIPOLE,CNFPT/INSET,PREVENTICA/COMMUNICA,ObjectifGard,CCIFrance,FondsNationaldePrévention(CNRACL–CaissedesDépôts).

Parailleurs,lespartenairesdecettecoopérationFranco/Québécoise,àsavoirlesservicesdeSantéauTravail,leCIBCGard/Lozère/Héraultetlavilled’Alèssesontmobilisésdepuisledébutdecetteannée,commeilsl’ont fait en 2013, en intervenant lors de colloques ou de conférences, permettant ainsi de communiquer sur ce sujet, notamment à :

- Paris,- Lille,- Bordeaux, Bidart (Pays Basque),- Montpellier,- Marseille,- Florence (Italie),- Québec.

* NB : Afin de rendre-compte du rayonnement porteur de cette coopération et des nombreuses actions conduites sur le territoire français dans le cadre de ce projet, une revue documentaire (version papier et dématérialisée) a été élaborée par le groupe pilote. Elle comprend tous les articles parus, tous les flyers ou les invitations communiqués aux parties intéressées, ainsi que les enregistrements audios et vidéos réalisés en 2014.3exemplaireset3clésUSBontétéremisàMonsieurBrunoGOURDON,chargédemission«Coopé-ration » lors de notre entrevue officielle le 16 octobre dernier à Québec.

D’un poids de 645 Mo, nous avons préféré remettre la clé USB à la représentation officielle française de notre mission de coopération en octobre 2014. Nous restons à votre disposition pour vous transmettre si nécessaire toutes ces publications et communications.

Perspective de développement

Projet de coopérationFranco-Québécois 2013-2014


Entreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresCadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités territoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québec

Entreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresCadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités Cadres-dirigeants, les chefs d'entreprise et cadres de collectivités territoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québecterritoriales en France et au Québec

Entreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise 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SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéEntreprise en SantéUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne action décentralisée pour les cadresUne 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