Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2
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Entrepreneuriat suite v4 Séquence 4 5 et 64 Les financement possible en création d’entreprise ,5 Le lean strart up 6 Le montage de votre dossier
Se promettre des choses à soi même est le plus dur des défis Mais le plus beau est d’arriver à les relever !Grégory Lemarshall (star académie )
Entrepreneuriat seq 4
Les véhicules financiers propres à la création d’entreprise
Le profil du créateur
Monter votre équipe
Le capital investissement
Le Love Money : veux-tu perdre tes amis ou ton argent ?
NON alors vois plutôt avec ton père ?
Vidéo sur financement initial de meetic free et vtes privées .comhttp://www.youtube.com/watch?v=a4PCZLdPkf4
Financements EUROPEEN Microcrédit sous PROGRESS 25 000 €
• En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des PME ou des micro-entreprises sont créées par des chômeurs.
• Micro-finance PROGRESS Complémentaire du Fonds Social Européen, PROGRESS est doté de 743,25 M€ – A pour but de:
stimuler travail indépendant et création de micro-entreprises, donc de contribuer à l'intégration sociale
Accroître accès à et la mise à disposition de microcrédit pour les groupes vulnérables (chômeurs, personnes désavantagées, les jeunes, les seniors, …)
– lancé en juillet 2010 avec budget initial de 100 M€ + apport équivalent de BEI
– devrait permettre de générer 500 M€ de microcrédit et d'octroyer 45 000 prêts sur une période de huit ans.
• Double approche: – Mécanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrédit– Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spécialisé
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
4
Les investisseurs institutionnelsen financement d’amorçage
• Les caisses de retraite, les fonds de fonds de pension ou les organismes d’État sont à l’origine d’une part bien plus faible des levées de fonds en France que les business Angels par rapport à la moyenne de l’UE-15
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ENTREPREUNARIAT
5
Les business Angelsentre 10.000 € et 150.000 €
• Personnes physiques extérieures à la sphère privée (famille, amis, etc.), dont la surface financière est suffisante pour engager des investissements à haut risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de Meetic )
• Leur assise financière assure aux entrepreneurs un niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois années nécessaires au décollage sur des fonds d’amorçage
• Ces fonds patrimoniaux interviennent généralement à l’amorçage des entreprises, donc à un stade de risque maximal, la plus mal rémunérée
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ENTREPREUNARIAT
6
Pour combien Premier tour de table ?
• De 40 à 200 000 €
• ils interviennent sur des montants de l’ordre de 40 000 € en moyenne en France mais avec des apports moyens de 100 000 à 200 000 $ aux USA !
• Ils permettent aux créateurs de faire la preuve du concept technologique ou commercial.
• Les montants requis pour créer une société innovante se situent en moyenne autour de 300 000 euros .
• Mais la concentration des investissements du capital-investissement est souvent sur les phases aval moins risquées COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT
7
Les sociétés de capital-risquede 1,5 à 2 millions d’€
• Presque toute à Paris, disposent de moyens importants collectés auprès d’investisseurs institutionnels.
• Lever 1,5 millions d’euros avec un projet high-tech ou un concept novateur c’est possible !
• Horizon de sortie : quatre ans• Chiffre d’affaires > que 10 millions
d’euros
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ENTREPREUNARIAT
8
Quelque capital-risqueurs
• 360° capital Partner
• ALVeN capital partner
• Aster capital
• Aurinvest partenaires
• Capdécisif management
• EMERTCE
• GO capital
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ENTREPREUNARIAT
9
Google investisseur
• Le géant américain vient de débourser 16,9 millions d'euros pour acquérir FlexyCore, start-up rennaise spécialisée dans les logiciels pour smartphones
• Fondée en 2008, la start-up FlexyCore est connue pour avoir développé DroidBooster, une application Android permettant d'optimiser les performances de son smartphone tout en préservant sa batterie.
•
Facebook/investisseur ?
• 1 milliard $ pour instagram & 19 milliards aux USA pour Whatsapp (2008 ) en messagerie instantannée
Quatre milliards en cash et l'équivalent de douze milliards en actions. S'ajouteront trois milliards en titres pour les employés de WhatsApp
Quelle est la juste répartition du capital ?
L’actionnariat salarié en France ?
• Est-il souhaitable qu'une grande proportion des salariés se voit attribuer des instruments financiers ouvrant l'accès au capital de leurs entreprises et surtout l'opportunité de réaliser des plus-values lorsque les actions sous-jacentes ont pris de la valeur ou lorsque il démissionnerons ?
• Ne faut il pas démarrer l’essai que sur un seul ? % ?
La motivation des actionnaires
• Lorsque les actionnaires décident de telles attributions, ils autorisent l'émission d'instruments abaissant mécaniquement le prix des actions qu'ils détiennent (phénomène de dilution). Ils espèrent, en faisant cela, que cette moins-value latente sera très vite comblée par l'effet positif induit sur les salariés motivés à la fois par un sentiment d'appropriation ("je suis actionnaire de la boîte") et l'appât du gain ("la
boite va aller [encore] mieux,(AMAZON)
Balayer les tabous et contraintes
• Les salariés actionnaire disent :• combien le PDG a-t-il d'actions ? combien vaut
l'entreprise ? voire, a-t-on la bonne stratégie de "création de valeur" ? Ces questions sont extrêmement saines mais très en décalage par rapport à les tabous sur l’accès à la comptabilité.
• Serge Kampf (cap gémini ) pourrait faire figure de précurseur
• Donner un véritable instrument financier à des collaborateurs n'en ayant pas conscience ?
• Les informer d'un certain nombre de résolutions
Fiscalité sur les stock options
• 1 Différence entre la valeur d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'attribution de l'option) considéré comme salaire, ou revente en cas de départ requalifée en salaire .
• la "plus-value d'acquisition" (différence entre le prix d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'exercice) taxée à 41% (CSG/CRDS incluses) si le mvt a lieu avant 4 ans
• la "plus value de cession" (différente entre le prix au moment de l'exercice et le prix de cession) taxée au taux habituel de 27% (CSG/CRDS incluses). Qui en France change tous les ans !
les 4 « S » de l’organisation
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STRATEGIE STRUCTURE
SYSTEME SOCIAL
ORGANISATION
Long terme
Court terme
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Sur lesquels intervenir au départ et au deuxième tour de table ?
Analyses•Respect des missions légales ?
•Cadre réglementaire adapté, évolutif ?
•Stratégies de prestations définies, évaluées ?
•Objectifs fixés, planifiés, suivis et atteints ?
•Projets définis, priorisés, suivis ?
•….
COHERENCE
SOCIALSYSTEME
•Degré de (dé)centralisation /
(dé)localisation défini ?
•Adéquation missions / ressources /
compétences ?
•Responsabilités définies, réparties ?
•Activités coordonnées ?
•….
STRATEGIE STRUCTURE
• Collaborateurs et équipes de travail
intégrés, motivés et mobilisés ?
• Compétences valorisées, actualisées ?
• Performances évaluées, améliorées ?
• Valeurs partagées ?
• Environnement de travail favorable ?
•..RSE..
COHERENCE
•Prestations définies, mesurées ?
•Process formalisées, optimisées ?
• Information pertinente, diffusée, utilisée ?
•Contrôles planifiés, fiables, réguliers ?
•Méthodes de travail formalisées, utilisées ?
•Mesures d’amélioration prises, MSQ ?
•….
Les cimetières des PME sont remplis d’entités multiples qui
facturent plus souvent entre elles que à l’extérieur attention aux
piège avec gulf stream …
Pièges liés au excès de formalisme, au dogmatisme, aux effets
de modes, au syndrome du club méd des gentils
organisateurs., etc.
Difficulté objective de mesurer la valeur ajoutée et les gains
potentiels en terme de coût, de délai, de qualité par entité
Danger de perdre crédibilité et indépendance en raison d’une
ouverture du K
Nécessité de satisfaire dans l’urgence des attentes encore floues
dans un rôle mal définis parfois ambigu et un périmètre
d’intervention encore mal défini
Risquesà gérer dans le présent
Défis à relever dans le futur Définir une stratégie connue de tous
vers des prestations clairement identifiées et un partenariat renforcé
avec des ressources internes et externes à l’entreprise
Assumer la double casquette : Actionnaire – et/ou Excécutif pour
une fonction évoluant entre deux paradigme concurrent :
« humain» et « financier»
Intégrer des dimensions plus pointues dans les démarches
juridique, financière, informatique, sociale, technique, etc.
Intervenir à la fois plus en amont et plus en aval dans les projets
en définissant et mesurant la plus value de chaque entité & chaque
acteur avant et après l’intervention
Transférer les compétences organisationnelles mais pas à une
seule t
Aides, prêts bonifiés, subventions2012
• Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards d’euros
• Près de 15 000 créateurs en ont bénéficié pour 280 millions d’euros
• NACRE ACRE Exo de charges sociales un an si ancien chômeur
• prêt à la création d’entreprise, prêt d’honneur, subventions régionales (souvent 15 000 €)
• Concours – talent.com organisés par les boutiques de gestion quatre à 7000 € COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT
21
Les aides de l’Europe
• Dans le cadre de son septième programme de recherche. A la clé, un financement de quelques 500 millions d'euros sur 10 ans.
• les thèmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans lequel est notamment impliquée l'EPFL) Graphene Science and Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqués Nokia et différentes universités européennes) IT Future of Medicine : A Revolution in Healthcare (dans lequel sont impliqués Siemens et différentes universités européennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliquées différentes universités européennes)
Les rendements financiers attendus Par pays
• Taux de rendement interne (TRI) du capital investissement en France 2010 :
• 6,7 % en capital investi• 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale
prédomine sur les dividendes ( AMAZON APPLE )• La fiscalité sur les plus-values est très hétérogène
selon les pays : elle est en France de 31,3 % (c’est-à-dire 19 % + 12,3 % de prélèvements sociaux) aux États-Unis, elle varie de 0 à 15 % selon la tranche d’imposition cherchez l’erreur !
• Source :centre analyse stratégique www.strategie.fr
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ENTREPREUNARIAT
23
Combien de business Angels en France ?
• Il existe potentiellement 350 000 individus ayant la surface financière suffisante pour apporter des fonds propres aux gazelles, c'est-à-dire capables de fournir de 5 à 100 000 euros au capital d’une entreprise sans s’exposer à plus de 5 % mais seulement 6 000 acceptent de s’exposer aux risques !
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ENTREPREUNARIAT
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Le profil du créateur« Le dirigeant de PME – un individu à trois têtes »
Et deux cerveaux
La création de votre équipe
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ENTREPREUNARIAT
26
Le dirigeant Le dirigeant
Trois têtes et deux cerveaux:Trois têtes et deux cerveaux:
LE LEADER GESTiONNAIRE :
•s’intéresse à la fois performance de son entreprise et à l’affect avec ses salariés
TROP D EGO :
•Importance de l’exercice du pouvoir
TROP HUMAIN
•Valeurs et dynamiques familiales dans la conduite de son entreprise
Loi fondamentale
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
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Le quel des 3 profils , aura le dernier mot?
•Taille relative des trois têtes
•Elles évoluent dans le temps avec le QE
•Trop d’égo Tensions, conflits et négociations entre elles ( syndrome de sarko)
•Trop humain Risque de non décision (hollande )
Loi fondamentale
CorollairesCorollaires
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ENTREPREUNARIAT
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Homo Economicus
HomoEconomicus
Loi fondamentale
« Je veux croître, faire des profits et avoir un patrimoine »
L’entreprise : Deux axes: •Entrepreneurial: consolider la place de sa firme face à ses concurrents, redéfinir les frontières de ses marchés, la création de valeur•Patrimonial: préoccupation permanente de la valeur de son entreprise et de l’ambiance (cf analyse financière )
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ENTREPREUNARIAT
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Homo Politicus
HomoEconomicus
Loi fondamentale
HomoPoliticus
L’autorité statutairePortrait du dirigeant avant tout
« C’est moi le chef. Donc Je connais tout »
Deux axes: •Aimer le pouvoir: son attachement au pouvoir mais attention de la fierté mais pas trop d’égo !•Déléguer: ouverture aux autres•l’autorité de compétences•L’autorité de charisme
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Homo Politicus test qui êtes vous ?
faible fort
Intérêt du dirigeant à exercer le pouvoir
HomoEconomicus
Loi fondamentale
HomoPoliticus
L’animateur O
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Animateur
Eunuque solitaire
Leader démocratique
Dictateur-autocrate
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ENTREPREUNARIAT
les études neurobiologiques démontrent ce que le fondateur d'Apple Steve Jobs savait si bien résumer : «creativity is just connecting things»
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ENTREPREUNARIAT
31
Pater Familias
HomoEconomicus
Loi fondamentale
HomoPoliticus
Pater Familias
La famille avant tout: une identité commune
Deux axes: PME = famille et Qui est au service de qui?
« J’ai un rêve dynastique. » Valeurs familiales
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Pater Familias
faible (F±E) fort (F=E)
Importance des considérations familiales dans la gestion de la PME
L ’aristocrate d ’affaires
L ’entreprise est un actif « froid » qui génère des revenus et dans laquelle on n’est peu impliqué
Le paternaliste
On prend à cœur l’intérêt des membres de la « famille », mais en ayant bien conscience que cet intérêt profite aussi ou surtout à l’entreprise
L ’exploiteur
La « famille » est piégée
Le parrain
la « Famille » passe en premier, mais la poursuite des objectifs familiaux se fait à travers l’entreprise
HomoEconomicus
Loi fondamentale
HomoPoliticus
Pater Familias R
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33
Qui peut-être le leader ?
Difficile à prévoir mais au démarrage leader avec sa
vision c’est mieux que manager ! Au bout de sept ans il
change de profil où passe la main.(Larry Page vers Eric
schmit )
Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa
Combinaison d'éléments selon les situations:
– personnalité des leaders et des suiveurs
– qualités personnelles
34
Le leadership
•Le leadership est la capacité d'influencer, par
les relations interpersonnelles, les
comportements des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la direction de
l’entreprise– Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont
le goût de suivre le leader ( pouvoir formel du gestionnaire, l’autorité hiérarchique)
PERSÉVÉRANCE & TENACITEDéfinition:
Faire preuve de fermeté et d’obstination dans l’accomplissement de son projet
S’investit à fond dans ce qu’il ou elle fait
Travaille d’arrache-pied afin de mener à bien les tâches qui lui ont été confiées
Recherche des solutions pérennes aux difficultés rencontrées et à la gestion des conflits
35COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
36
Homo Economicus
HomoEconomicus
Loi fondamentale
L ’occupant de la maison
familiale
L’artisan Le génialtechnicien
Le profiteur-dépeceur
Le bâtisseur
La vieille couturière
Le profiteur-restructurateur
faible modérée forte Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME
faib
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PD
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E
37
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La grille des styles de gestionde Blake & Mouton
Style 1,9
Style 1,1
Style 5,5
Style 9,9
Style 9,11
2
3
4
5
6
7
8
9
Inté
rêt p
our
le f
acte
ur
hum
ain
Intérêt pour le facteur production
Production etrelations humaines«intégrateur»
Production «autoritaire»
RelationsHumaines«social»
Laisser-faire
«Compromis»
38
5 types de styles de gestionselon Blake et Mouton
• Style 1,1 : gestion « laisse-faire»
– faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis• Style 1,9 : gestion «social»
– intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de
travail• Style 9,1 : gestion «autoritaire»
– intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme
une autre• Style 5,5 : gestion «de compromis»
– intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible• Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»
– intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour
être efficace
L’équilibre de votre équipe
• Complémentarités des personnalités• Cartésien :cerveau gauche - Intuitif : cerveau droit
• Complémentarités d'une équipe dans les métiers (préférences cérébrales)• Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement
– Ex : Les gestionnaires compta finances
• Cortex droit: Il crée, globalise, conceptualise, a un esprit de synthèse– Ex : La R&D , le marketing, la com, l’ artiste
• Limbique droit: Il est émotif, spirituelle et aime les contacts humains– Ex : Les vendeurs , les musiciens
• Limbique gauche: style Conservateur. Il contrôle, planifie, organise et administre. – Ex : Le technicien, la production
• Complémentarités des expériences• L'utilité de la pyramide des âges• Débutants : sang neuf, chevronnés Séniors : sereins, vieux singes
• Complémentarités des caractères• Optimistes, sereins, pessimistes, réalistes 39MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
40
Ned Herrmann (nombre de préférence, dominantes)
Les besoins :Faire, agir, produire, reproduire
Les peurs :Ne pas être en mesure
de « faire »L’inaction.
Les besoins :Innover, remettre en cause l’existant,Donner du sens à son action(Motivation liée aux valeurs)Les peurs : la perte de sens, ne pas pouvoir progresser
Les besoins :Parler, s’exprimer,Ressentir, échanger, aimer.Les peurs : ne pas être aimé(e), Accepté(e) par le groupe,Ne pas faire plaisir.Ne pas être écouté(e)
A Espace cortical gauche
B Espace limbique gauche Espace limbique droit C
Espace cortical droit DLes besoins :Données factuelles,Logique, Analyse,
Résolution de problèmesLes peurs :
L’incohérence, l’illogisme,Le manque d’objectivité
L’émotionnel
5% Simple 1 quadrant
3% Quadruple 4 quadrants
58% Double2 quadrants
34% Triple3 quadrantsMARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
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MarketingMarketing
Recherche et Recherche et
DéveloppementDéveloppement
Espace cortical droit D
Ressources humainesRessources humainesVenteVente
Espace limbique droit C
ProductionProduction
QualitéQualité
LogistiqueLogistique
B Espace limbique gauche
A Espace cortical gauche
ComptabilitéComptabilité
FinanceFinance
JuridiqueJuridique
Terrain : opérationnel
Technique :
État-major( fonctionnel )
Relationnel :
Construire une équipe complémentaire
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
Vision
Valeurs
Engagements
Image globale Communication institutionnelle
Communication Corporate
Communication de marque
Communication produits
Communication interne codir
Messages :
Stratégique
Opérationnel
Technique
Territoire de marque
Organiser la communication
Missions
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2 42
Leader Manager
Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.
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ENTREPREUNARIAT
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Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.
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ENTREPREUNARIAT
44
La methode synopp, • Une alternative au lourd business plan & au lean strart up• Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut
par des opportunités d'affaires.• RÉFLEXIONS-DÉCISIONS-ACTIONS : DÉMARCHE MOTIVANTE POUR
L’ENTREPRENEUR• La méthode SynOpp prône l’accompagnement de l’entrepreneur
dans l’action. Le porteur de projet envisage des hypothèses en fonction desquelles il décide de continuer sa démarche entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement. Au fur et à mesure,
• Il est capable de porter un regard critique sur son projet : « Suis-je le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment ? ».
• GO NO GO ? Si c’est le cas, l’entrepreneur peut décider de continuer le processus d’élaboration de son projet.
• Sinon, il doit réfléchir aux possibilités de l’adapter. ..
séquence 5Le Lean start up
La version allégée pour toutes les entreprises numériques !
Le Lean start up • Changer la façon dont les entreprises se développent
et de nouveaux produits sont lancés. • Pénétrer ce brouillard de l'incertitude & découvrir la
voie du succès d'une entreprise durable.• Il s'appuie sur «l'apprentissage rapide & validé," une
rapide expérimentation scientifique, ainsi qu'un certain nombre de pratiques contre-intuitives qui permettent de raccourcir les cycles de développement de produits, de mesurer les progrès réels sans recourir à des mesures sans réalité, et apprendre ce que les clients attendent vraiment .
Plan de l’ouvrage lean startup• I Vision
01. Démarrer02. Définir03. Apprendre04. Expérimenter
• II Pilotage05. Passer à la vitesse supérieure06. Tester07. Mesurer08. Pivoter (ou persister)
• III Accélération09. Taille des lots10. Croissance11. Flexibilité12. Innovation13. Épilogue 28914. Et vous ? Rejoignez le mouvement
Lean startup
• le burn rate,• le pivot, étape essentielle,• la gestion en petits lots,• le moteur de croissance,• la sagesse des cinq pourquoi,• penser grand, débuter petit,• * Produit minimum viable (PMV),• http://fr.locita.com/technologie-2/livre-lean-
startup-adoptez-linnovation-continue/
La démarche du lean startup• Une démarche rigoureuse, dont les axes principaux
sont :• Exprimer précisément les hypothèses de valeur du
produit fini et du PMV *• Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels
pour tester ces hypothèses auprès de clients en situation et proposer des améliorations progressives à un rythme cadencé et rapide;le labs de Google
• Mesurer rigoureusement les comportements d’achats que génèrent ces prototypes ;
• Elaborer des archétypes de clientèle qui permettent de guider la conception.
Lean startup
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ENTREPREUNARIAT
51
Lean startup http://www.startup-book.com/fr/category/silicon-valley-and-
europe/• Approche d’Éric Ries avec 4 cycles
courts en mode « quick& durty »
• Déploiement continu
• Mode test expérimentation permanent
• PMV * produit minimum viable
• Enseignement validé (ne retenir que les fonctionnalités et les choix de design confirmé par les métriques )
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ENTREPREUNARIAT
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@guilhem• 3 boîtes crées
• 7 mois chez MS
• 3 ans et 75 incubés à HEC entrepreneurs
• Apéro Entrepreneurs, Lucy&Valentin, blog…
@guilhem – [email protected]
Le modèle de business plan en PDF c’est lui !
Oui, mais au fait…
Pourquoi suis-je là ?
@guilhem – [email protected]
http://fr.slideshare.net/sebsacard/introduction-au-lean-startup
Ce que j’ai observé…
Et qui peut être utile pour monter une boîte web/soft/mobile…
@guilhem – [email protected]
Le succès ?
@guilhem – [email protected]
Marc Simoncini ll cède à l'américain Match.com 70 % de sa participation dans le site Meetic pour 500 M€Il fonde un fonds d’investissement Jaina capital
Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de 1,2 Millards d’euros par an son fonds d’investissement Kima Ventures a investi dans 160 entreprises
Le timing ?
@guilhem – [email protected]
L’idée de départ ?
@guilhem – [email protected]
Les clients ?
@guilhem – [email protected]
Lean Startup ?
• Eric Ries
• Open-source• Développement agile• Focus sur les besoins du
client• Rapidité d’exécution
@guilhem – [email protected]
Petit exemple illustré
@guilhem – [email protected]
Oh… just one more thing…
@guilhem – [email protected]
Oh… just one more thing…
@guilhem – [email protected]
Séquence 6Business model et
Business plan
Le business Model
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
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www.businessmodelgeneration.com
Cost structure Revenue streams
Key resources
Key activities
Key partners
Value proposition
Costumer relationships
Costumer segments
Channels
Text
Text
business model : Canvas 9 Blocs + 2 environnementaux
http://leancanvas.com/
votre business plan 15/20 pages maxi
Réalisé à partir d’un logiciel ex cap alpha PC site APCE ou fichier Excel fisy.fr gratuit
en téléchargementhttp://www.creer-mon-business-plan.fr/?
cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJo-KKjrUCFfHJtAodExMAfg
Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com
l’opportunité :
• Il s’agit de démontrer que votre entreprise évolue dans un espace unique, et novateur
• Qu’elle dispose devrait différenciateur concurrentiel,
• Que le potentiel est suffisamment vaste,
• Que le projet d’entreprise est viable à long terme
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
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Le marché
• Combien de consommateurs potentiels ?
• Quel est le marché adressable ?
• Quels sont vos cibles initiales ?
• Quelle sera la trajectoire de développement ou la niche initiale ?
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
82
Le projet d’entreprise :
• Stratégie Corporate
• Quelles missions, vision, ambition, objectif
• L’offre, l’équipe initiale
• État de développement et de maturité du projet à ce jour.
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
83
Le plan opérationnel :
• Détailler le plan marketing
• La R&D et le process de fab si production
• La production (directe ou sous-traitée)
• Les projections financières sous Excel à cinq ans avec deux tours de table
• Le plan de trésorerie, la projection de revenus, et surtout le phasage des besoins en financement
COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES
ENTREPREUNARIAT
84
Les projections financières
• Elles sont toujours fausses (le BP c’est pour soi d’abord un axe de réflexion)
• Nous naviguons dans l’incertitude & la pénombre• Il faut intégrer des phénomènes inconnus et inaccessibles
aujourd’hui• Présenter des centaines de millions d’euros de revenus pour
faire rêver ne sert à rien , il est rare de gagner en année 1• Passer le moins de temps possible sur vos tableaux Excel qui
de toute façon seront faux à l’arrivée .• Mais un peu plus sur le modèle de revenu et les keys partners
du business modèl• Partie charges fixes charge variable calculer le point mort • http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/gestion-finance/
simulateurs/1492-seuil-de-rentabilite-27884.phpCOPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT
85
La Roadmap ( feuille de route)
• Plan de développement avec date,
• Nombre de clients payants et gratuits
• Produit minimum viable quand ?
• En annexe l’étude de marché qui se base sur le rapport Haia.
• Rappel : le business plan de 20 pages maxi est beaucoup trop long pour être lu en totalité par les investisseurs
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ENTREPREUNARIAT
86
Séquence 6• Montage de votre dossier en 2 ex pour le
jury (deadline
• Le profil du créateur et son projet l’exécutive summary
• Le lean start-up
• Le business model 9+2
• Le business plan 20 pages
• Vos conclusionsCOPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT
87
Pour avancer avant l’oral
• Quelles sont les éléments qu’il me reste à consolider? (Finances, marketing, Rh, légisaltif, juridiques )
Comment vais-je m’y prendre?Qui sont les personnes–ressources de mon
milieu qui pourraient me faciliter la vie au
Quelles sont les ressources matérielles et autres à ma disposition?
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ENTREPREUNARIAT
Le grand oral sous forme de pitch
• Un Pitch c’est 12 diapos 12 minutes et un film de 2 mn pour convaincre
• Le dossier écrit doit comprendre :• Historique du créateur et genèse de l’innovation.
(cinq emplois ETP minimum)• Business model• Business plan incluant deux tours de table l’un à
un an, l’autre à trois ans avec des capitaux étrangers
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ENTREPREUNARIAT
89
8 onglets dans le classeur Excel
• le tableau de financement initial• le tableau de l'investissement• le tableau besoin ressource au bilan• le calcul du BFR FR et trésorerie structurelle• la part des charges fixe & charge variables& point
mort de ca et dans DRCI équilibre dans le temps• le compte de résultat• le bilan• le plan de trésorerie prenant en compte la
saisonnalité des ventes et des encaissements
Le pitch entrepreneurial de huit minutes
• Capter l’attention : un axe original, créatif, inattendu pour poser la problématique
• Créer l’intérêt auprès des investisseurs• Croire en votre histoire en huit diapos• Le marché, ce que vous vendez, le
business modèle, l’équipe, quelques chiffres et informations clés
• La conclusion !COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT
91
GRILLE de notation POUR SE SITUER AU GRILLE de notation POUR SE SITUER AU REGARD DE L’ENTREPRENEURIATREGARD DE L’ENTREPRENEURIAT
92
Précision de son profil entrepreneurialA B C D
L’élève démontre clairement ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis toujours réalistes.
L’élève démontre clairement certaines de ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique plus ou moins adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis qui sont généralement réalistes.
L’élève éprouve de la difficulté à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique difficilement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis peu réalistes.
L’élève n’arrive pas à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.
L’élève n’arrive pas à expliquer comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève ne se fixe pas de défis.
Justification de sa forme d’engagementA B C D
L’élève établit des relations entre tous les éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique clairement comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir des exigences de l’entrepreneuriat.
L’élève établit des relations entre deux éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique, avec une certaine difficulté, comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.
L’élève établit des relations entre un des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique avec beaucoup de difficulté comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.
L’élève n’établit aucune relation entre des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève n’arrive pas à expliquer comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.
Nom des élèves
Précision de son profil entrepreneurial Justification de sa forme d’engagement
Établit des relations entre ses qualités
entrepreneuriales et ses actions qu’il a
menées
Explique la contribution des
autres à son profil
entrepreneurial
Se fixe des défis Niveau
Établit des relations entre son profil
entrepreneurial et la forme d’engagement
dans laquelle il se reconnaît
Établit des relations entre ses expériences
entrepreneuriales et les exigences de
l’entrepreneuriat
Niveau Côte
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ENTREPREUNARIAT
METTRE EN OEUVRE UN PROJET METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIALENTREPRENEURIAL
93
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurialA B C D
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurialA B C D
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ENTREPREUNARIAT
METTRE EN OEUVRE UN PROJET METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIALENTREPRENEURIAL
94
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurialA B C D
L’élève collabore régulièrement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève agit toujours selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève ajuste toujours adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.
L’élève collabore la plupart du temps aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève agit généralement selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève ajuste généralement ses actions de manière adéquate aux occasions et aux difficultés qui se présentent.
L’élève collabore rarement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève éprouve de la difficulté à agir selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève éprouve de la difficulté à ajuster adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.
L’élève ne collabore jamais aux décisions de l’équipe.L’élève n’agit pas selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève n’ajuste pas ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurialA B C D
L’élève s’assure que son projet respecte toutes les particularités d’un projet entrepreneurial.L’élève recourt adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.
L’élève se satisfait d’un projet respectant trois particularités d’un projet entrepreneurial L’élève recourt plus ou moins adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt plus ou moins adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite habituellement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.
L’élève se satisfait d’un projet respectant deux particularités d’un projet entrepreneurial L’élève recourt rarement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt avec difficulté aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite rarement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.
L’élève choisit un projet répondant à une seule particularité d’un projet entrepreneurialL’élève ne recourt à aucune stratégie au moment opportun.L’élève ne recourt pas aux indicateurs entrepreneuriaux.L’élève n’exploite jamais les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.
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ENTREPREUNARIAT
Évaluation Évaluation ::
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CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour mon projet ...mon projet ...
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Conclusion
Équilibre OU en SUIS-JE
Dans mon profil
Dans mon équipe
Dans mon projet ?
Business model
Gènèse
Business plan
Powerpoint
Conclusion
Liens utiles (1)
• Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu
• Femmes entrepreneurshttp://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/women/index_en.htm
• Réseau européen d’Ambassadrices pour l’entrepreneuriat fémininhttp://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm
• Enterprise Europe Networkhttp://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm
• Instrument en ligne pour le financement des PME http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-to-funding/index_en.htm
• http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-la-forme-du-rapport-de-fin-de-mission.html
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• Second chance in business http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/index_en.htm
• European Small Business Portal
http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm• SBA
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm
• Promouvoir l’esprit d’entreprise http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/index_fr.htm
• Pole entrepreneuriat etudiant
• http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/
des Bibliographies et Liens utiles (2)
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Bibliographie
• Lectures obligatoires avant clôture du dossier:
• Le rapport hayat d’octobre 2012
• Comment établir son business plan pdf
• start-up : anti bible à l’usage des fous et des futurs entrepreneurs de Bruno Martineau serial entrepreneur et professeur
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Des questions ?
• Alors vite foncez !
Témoignage lean startup
• Vincent Coste • Pour avoir lu a peu près toute la littérature sur le sujet depuis 3 ans et l'avoir appliqué pour ma propre entreprise et pour un projet intraprenarial, voici ce que je pense de ce livre. "The startup owners manual" est le seul que je n'ai pas fini car l'objectif n'est pas de le lire comme un roman ou un bouquin pro classique. De la même façon que Running Lean, c'est un "manuel", et en conséquence, dès le début du livre, les auteurs conseillent de ne le lire qu'à l'instant où on en a besoin, et de continuer quand toutes les étapes du chapitre sont passées. Si vous en êtes à l'étape du problem fit, vous pouvez vous contenter du chapitre 1, et vous orienter plutôt vers un livre un peu plus "theorique" et facile à lire (j'aurais aimé vous conseiller 4 steps to the epiphany, mais ce livre est tellement complexe :/ ). The customer development guide to the tech entrepreneur est un bon résumé du 4 steps. Sinon, même si Running Lean est un manuel aussi, c'en est un beaucoup plus digeste que "the startup owners".
Mais l’avenir réserve toujoursdes surprises …c’est en
commettant des erreurs que l’on atteint un
jour la sagesse…
Conclusion