Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

102
Entrepreneuriat suite v4 Séquence 4 5 et 6 4 Les financement possible en création d’entreprise , 5 Le lean strart up 6 Le montage de votre dossier Se promettre des choses à soi même est le plus dur des défis Mais le plus beau est d’arriver à les relever ! Grégory Lemarshall (star académie )

description

les financements, le profil du créateurs, le lean management, le business model, la mise en oeuvre du projet

Transcript of Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Page 1: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Entrepreneuriat suite v4 Séquence 4 5 et 64 Les financement possible en création d’entreprise ,5 Le lean strart up 6 Le montage de votre dossier

Se promettre des choses à soi même est le plus dur des défis Mais le plus beau est d’arriver à les relever !Grégory Lemarshall (star académie )

Page 2: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Entrepreneuriat seq 4

Les véhicules financiers propres à la création d’entreprise

Le profil du créateur

Monter votre équipe

Page 3: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le capital investissement

Le Love Money : veux-tu perdre tes amis ou ton argent ?

NON alors vois plutôt avec ton père ?

Vidéo sur financement initial de meetic free et vtes privées .comhttp://www.youtube.com/watch?v=a4PCZLdPkf4

Page 4: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Financements EUROPEEN Microcrédit sous PROGRESS 25 000 €

• En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des PME ou des micro-entreprises sont créées par des chômeurs.

• Micro-finance PROGRESS Complémentaire du Fonds Social Européen, PROGRESS est doté de 743,25 M€ – A pour but de:

stimuler travail indépendant et création de micro-entreprises, donc de contribuer à l'intégration sociale

Accroître accès à et la mise à disposition de microcrédit pour les groupes vulnérables (chômeurs, personnes désavantagées, les jeunes, les seniors, …)

– lancé en juillet 2010 avec budget initial de 100 M€ + apport équivalent de BEI

– devrait permettre de générer 500 M€ de microcrédit et d'octroyer 45 000 prêts sur une période de huit ans.

• Double approche: – Mécanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrédit– Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spécialisé

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

4

Page 5: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les investisseurs institutionnelsen financement d’amorçage

• Les caisses de retraite, les fonds de fonds de pension ou les organismes d’État sont à l’origine d’une part bien plus faible des levées de fonds en France que les business Angels par rapport à la moyenne de l’UE-15

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

5

Page 6: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les business Angelsentre 10.000 € et 150.000 €

• Personnes physiques extérieures à la sphère privée (famille, amis, etc.), dont la surface financière est suffisante pour engager des investissements à haut risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de Meetic )

• Leur assise financière assure aux entrepreneurs un niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois années nécessaires au décollage sur des fonds d’amorçage

• Ces fonds patrimoniaux interviennent généralement à l’amorçage des entreprises, donc à un stade de risque maximal, la plus mal rémunérée

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

6

Page 7: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Pour combien Premier tour de table ?

• De 40 à 200 000 €

• ils interviennent sur des montants de l’ordre de 40 000 € en moyenne en France mais avec des apports moyens de 100 000 à 200 000 $ aux USA !

• Ils permettent aux créateurs de faire la preuve du concept technologique ou commercial.

• Les montants requis pour créer une société innovante se situent en moyenne autour de 300 000 euros .

• Mais la concentration des investissements du capital-investissement est souvent sur les phases aval moins risquées COPY LEFT MARCEL NIZON

IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT

7

Page 8: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les sociétés de capital-risquede 1,5 à 2 millions d’€

• Presque toute à Paris, disposent de moyens importants collectés auprès d’investisseurs institutionnels.

• Lever 1,5 millions d’euros avec un projet high-tech ou un concept novateur c’est possible !

• Horizon de sortie : quatre ans• Chiffre d’affaires > que 10 millions

d’euros

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

8

Page 9: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Quelque capital-risqueurs

• 360° capital Partner

• ALVeN capital partner

• Aster capital

• Aurinvest partenaires

• Capdécisif management

• EMERTCE

• GO capital

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

9

Page 10: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Google investisseur

• Le géant américain vient de débourser 16,9 millions d'euros pour acquérir FlexyCore, start-up rennaise spécialisée dans les logiciels pour smartphones

• Fondée en 2008, la start-up FlexyCore est connue pour avoir développé DroidBooster, une application Android permettant d'optimiser les performances de son smartphone tout en préservant sa batterie.

Page 11: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Facebook/investisseur ?

• 1 milliard $ pour instagram & 19 milliards aux USA pour Whatsapp (2008 ) en messagerie instantannée

Quatre milliards en cash et l'équivalent de douze milliards en actions. S'ajouteront trois milliards en titres pour les employés de WhatsApp

Page 12: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Quelle est la juste répartition du capital ?

Page 13: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

L’actionnariat salarié en France ?

• Est-il souhaitable qu'une grande proportion des salariés se voit attribuer des instruments financiers ouvrant l'accès au capital de leurs entreprises et surtout l'opportunité de réaliser des plus-values lorsque les actions sous-jacentes ont pris de la valeur ou lorsque il démissionnerons ?

• Ne faut il pas démarrer l’essai que sur un seul ? % ?

Page 14: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

La motivation des actionnaires

• Lorsque les actionnaires décident de telles attributions, ils autorisent l'émission d'instruments abaissant mécaniquement le prix des actions qu'ils détiennent (phénomène de dilution). Ils espèrent, en faisant cela, que cette moins-value latente sera très vite comblée par l'effet positif induit sur les salariés motivés à la fois par un sentiment d'appropriation ("je suis actionnaire de la boîte") et l'appât du gain ("la

boite va aller [encore] mieux,(AMAZON)

Page 15: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Balayer les tabous et contraintes

• Les salariés actionnaire disent :• combien le PDG a-t-il d'actions ? combien vaut

l'entreprise ? voire, a-t-on la bonne stratégie de "création de valeur" ? Ces questions sont extrêmement saines mais très en décalage par rapport à les tabous sur l’accès à la comptabilité.

• Serge Kampf (cap gémini ) pourrait faire figure de précurseur

• Donner un véritable instrument financier à des collaborateurs n'en ayant pas conscience ?

• Les informer d'un certain nombre de résolutions

Page 16: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Fiscalité sur les stock options

• 1 Différence entre la valeur d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'attribution de l'option) considéré comme salaire, ou revente en cas de départ requalifée en salaire .

• la "plus-value d'acquisition" (différence entre le prix d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'exercice) taxée à 41% (CSG/CRDS incluses) si le mvt a lieu avant 4 ans

• la "plus value de cession" (différente entre le prix au moment de l'exercice et le prix de cession) taxée au taux habituel de 27% (CSG/CRDS incluses). Qui en France change tous les ans !

Page 17: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

les 4 « S » de l’organisation

Re

lati

f à

l’i

nd

ivid

u

STRATEGIE STRUCTURE

SYSTEME SOCIAL

ORGANISATION

Long terme

Court terme

Re

lati

f à

l’e

nti

Sur lesquels intervenir au départ et au deuxième tour de table ?

Page 18: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Analyses•Respect des missions légales ?

•Cadre réglementaire adapté, évolutif ?

•Stratégies de prestations définies, évaluées ?

•Objectifs fixés, planifiés, suivis et atteints ?

•Projets définis, priorisés, suivis ?

•….

COHERENCE

SOCIALSYSTEME

•Degré de (dé)centralisation /

(dé)localisation défini ?

•Adéquation missions / ressources /

compétences ?

•Responsabilités définies, réparties ?

•Activités coordonnées ?

•….

STRATEGIE STRUCTURE

• Collaborateurs et équipes de travail

intégrés, motivés et mobilisés ?

• Compétences valorisées, actualisées ?

• Performances évaluées, améliorées ?

• Valeurs partagées ?

• Environnement de travail favorable ?

•..RSE..

COHERENCE

•Prestations définies, mesurées ?

•Process formalisées, optimisées ?

• Information pertinente, diffusée, utilisée ?

•Contrôles planifiés, fiables, réguliers ?

•Méthodes de travail formalisées, utilisées ?

•Mesures d’amélioration prises, MSQ ?

•….

Page 19: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les cimetières des PME sont remplis d’entités multiples qui

facturent plus souvent entre elles que à l’extérieur attention aux

piège avec gulf stream …

Pièges liés au excès de formalisme, au dogmatisme, aux effets

de modes, au syndrome du club méd des gentils

organisateurs., etc.

Difficulté objective de mesurer la valeur ajoutée et les gains

potentiels en terme de coût, de délai, de qualité par entité

Danger de perdre crédibilité et indépendance en raison d’une

ouverture du K

Nécessité de satisfaire dans l’urgence des attentes encore floues

dans un rôle mal définis parfois ambigu et un périmètre

d’intervention encore mal défini

Risquesà gérer dans le présent

Page 20: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Défis à relever dans le futur Définir une stratégie connue de tous

vers des prestations clairement identifiées et un partenariat renforcé

avec des ressources internes et externes à l’entreprise

Assumer la double casquette : Actionnaire – et/ou Excécutif pour

une fonction évoluant entre deux paradigme concurrent :

« humain» et « financier»

Intégrer des dimensions plus pointues dans les démarches

juridique, financière, informatique, sociale, technique, etc.

Intervenir à la fois plus en amont et plus en aval dans les projets

en définissant et mesurant la plus value de chaque entité & chaque

acteur avant et après l’intervention

Transférer les compétences organisationnelles mais pas à une

seule t

Page 21: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Aides, prêts bonifiés, subventions2012

• Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards d’euros

• Près de 15 000 créateurs en ont bénéficié pour 280 millions d’euros

• NACRE ACRE Exo de charges sociales un an si ancien chômeur

• prêt à la création d’entreprise, prêt d’honneur, subventions régionales (souvent 15 000 €)

• Concours – talent.com organisés par les boutiques de gestion quatre à 7000 € COPY LEFT MARCEL NIZON

IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT

21

Page 22: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les aides de l’Europe

• Dans le cadre de son septième programme de recherche. A la clé, un financement de quelques 500 millions d'euros sur 10 ans.

• les thèmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans lequel est notamment impliquée l'EPFL) Graphene Science and Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqués Nokia et différentes universités européennes) IT Future of Medicine : A Revolution in Healthcare (dans lequel sont impliqués Siemens et différentes universités européennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliquées différentes universités européennes)

Page 23: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les rendements financiers attendus Par pays

• Taux de rendement interne (TRI) du capital investissement en France 2010 :

• 6,7 % en capital investi• 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale

prédomine sur les dividendes ( AMAZON APPLE )• La fiscalité sur les plus-values est très hétérogène

selon les pays : elle est en France de 31,3 % (c’est-à-dire 19 % + 12,3 % de prélèvements sociaux) aux États-Unis, elle varie de 0 à 15 % selon la tranche d’imposition cherchez l’erreur !

• Source :centre analyse stratégique www.strategie.fr

COP LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

23

Page 24: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Combien de business Angels en France ?

• Il existe potentiellement 350 000 individus ayant la surface financière suffisante pour apporter des fonds propres aux gazelles, c'est-à-dire capables de fournir de 5 à 100 000 euros au capital d’une entreprise sans s’exposer à plus de 5 % mais seulement 6 000 acceptent de s’exposer aux risques !

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

24

Page 25: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le profil du créateur« Le dirigeant de PME – un individu à trois têtes »

Et deux cerveaux

La création de votre équipe

Page 26: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

26

Le dirigeant Le dirigeant

Trois têtes et deux cerveaux:Trois têtes et deux cerveaux:

LE LEADER GESTiONNAIRE :

•s’intéresse à la fois performance de son entreprise et à l’affect avec ses salariés

TROP D EGO :

•Importance de l’exercice du pouvoir

TROP HUMAIN

•Valeurs et dynamiques familiales dans la conduite de son entreprise

Loi fondamentale

Page 27: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

27

Le quel des 3 profils , aura le dernier mot?

•Taille relative des trois têtes

•Elles évoluent dans le temps avec le QE

•Trop d’égo Tensions, conflits et négociations entre elles ( syndrome de sarko)

•Trop humain Risque de non décision (hollande )

Loi fondamentale

CorollairesCorollaires

Page 28: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

28

Homo Economicus

HomoEconomicus

Loi fondamentale

« Je veux croître, faire des profits et avoir un patrimoine »

L’entreprise : Deux axes: •Entrepreneurial: consolider la place de sa firme face à ses concurrents, redéfinir les frontières de ses marchés, la création de valeur•Patrimonial: préoccupation permanente de la valeur de son entreprise et de l’ambiance (cf analyse financière )

Page 29: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

29

Homo Politicus

HomoEconomicus

Loi fondamentale

HomoPoliticus

L’autorité statutairePortrait du dirigeant avant tout

« C’est moi le chef. Donc Je connais tout »

Deux axes: •Aimer le pouvoir: son attachement au pouvoir mais attention de la fierté mais pas trop d’égo !•Déléguer: ouverture aux autres•l’autorité de compétences•L’autorité de charisme

Page 30: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

30

Homo Politicus test qui êtes vous ?

faible fort

Intérêt du dirigeant à exercer le pouvoir

HomoEconomicus

Loi fondamentale

HomoPoliticus

L’animateur O

uver

ture

aux

aut

res

dans

l’ex

erci

ce d

u po

uvoi

rfa

ible

fort

(Con

sult

atio

n,

délé

gati

on)

(iso

lem

ent)

Animateur

Eunuque solitaire

Leader démocratique

Dictateur-autocrate

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

les études neurobiologiques démontrent ce que le fondateur d'Apple Steve Jobs savait si bien résumer : «creativity is just connecting things»

Page 31: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

31

Pater Familias

HomoEconomicus

Loi fondamentale

HomoPoliticus

Pater Familias

La famille avant tout: une identité commune

Deux axes: PME = famille et Qui est au service de qui?

« J’ai un rêve dynastique. » Valeurs familiales 

Page 32: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

32

Pater Familias

faible (F±E) fort (F=E)

Importance des considérations familiales dans la gestion de la PME

L ’aristocrate d ’affaires

L ’entreprise est un actif « froid » qui génère des revenus et dans laquelle on n’est peu impliqué

Le paternaliste

On prend à cœur l’intérêt des membres de la « famille », mais en ayant bien conscience que cet intérêt profite aussi ou surtout à l’entreprise

L ’exploiteur

La « famille » est piégée

Le parrain

la « Famille » passe en premier, mais la poursuite des objectifs familiaux se fait à travers l’entreprise

HomoEconomicus

Loi fondamentale

HomoPoliticus

Pater Familias R

appo

rt d

e pr

éséa

nce

fam

ille

-en

trep

rise

F am

ille

au

serv

ice

d e l ’

e ntr

epri

s e

Ent

repr

ise

au s

ervi

ce

de

la f

amil

le

Page 33: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

33

Qui peut-être le leader ?

Difficile à prévoir mais au démarrage leader avec sa

vision c’est mieux que manager ! Au bout de sept ans il

change de profil où passe la main.(Larry Page vers Eric

schmit )

Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa

Combinaison d'éléments selon les situations:

– personnalité des leaders et des suiveurs

– qualités personnelles

Page 34: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

34

Le leadership

•Le leadership est la capacité d'influencer, par

les relations interpersonnelles, les

comportements des subordonnés dans le but

d'atteindre les objectifs fixés par la direction de

l’entreprise– Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont

le goût de suivre le leader ( pouvoir formel du gestionnaire, l’autorité hiérarchique)

Page 35: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

PERSÉVÉRANCE & TENACITEDéfinition:

Faire preuve de fermeté et d’obstination dans l’accomplissement de son projet

S’investit à fond dans ce qu’il ou elle fait

Travaille d’arrache-pied afin de mener à bien les tâches qui lui ont été confiées

Recherche des solutions pérennes aux difficultés rencontrées et à la gestion des conflits

35COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

Page 36: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

36

Homo Economicus

HomoEconomicus

Loi fondamentale

L ’occupant de la maison

familiale

L’artisan Le génialtechnicien

Le profiteur-dépeceur

Le bâtisseur

La vieille couturière

Le profiteur-restructurateur

faible modérée forte Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME

faib

lem

odér

éefo

rte

Inte

nsité

des

pré

occu

patio

ns p

atri

mon

iale

s du

PD

PM

E

Page 37: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

37

1 2 3 4 5 6 7 8 9

La grille des styles de gestionde Blake & Mouton

Style 1,9

Style 1,1

Style 5,5

Style 9,9

Style 9,11

2

3

4

5

6

7

8

9

Inté

rêt p

our

le f

acte

ur

hum

ain

Intérêt pour le facteur production

Production etrelations humaines«intégrateur»

Production «autoritaire»

RelationsHumaines«social»

Laisser-faire

«Compromis»

Page 38: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

38

5 types de styles de gestionselon Blake et Mouton

• Style 1,1 : gestion « laisse-faire»

– faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis• Style 1,9 : gestion «social»

– intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de

travail• Style 9,1 : gestion «autoritaire»

– intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme

une autre• Style 5,5 : gestion «de compromis»

– intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible• Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»

– intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour

être efficace

Page 39: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

L’équilibre de votre équipe

• Complémentarités des personnalités• Cartésien :cerveau gauche - Intuitif : cerveau droit

• Complémentarités d'une équipe dans les métiers (préférences cérébrales)• Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement

– Ex : Les gestionnaires compta finances

• Cortex droit: Il crée, globalise, conceptualise, a un esprit de synthèse– Ex : La R&D , le marketing, la com, l’ artiste

• Limbique droit: Il est émotif, spirituelle et aime les contacts humains– Ex : Les vendeurs , les musiciens

• Limbique gauche: style Conservateur. Il contrôle, planifie, organise et administre. – Ex : Le technicien, la production

• Complémentarités des expériences• L'utilité de la pyramide des âges• Débutants : sang neuf, chevronnés Séniors : sereins, vieux singes

• Complémentarités des caractères• Optimistes, sereins, pessimistes, réalistes 39MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2

Page 40: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

40

Ned Herrmann (nombre de préférence, dominantes)

Les besoins :Faire, agir, produire, reproduire

Les peurs :Ne pas être en mesure

de « faire »L’inaction.

Les besoins :Innover, remettre en cause l’existant,Donner du sens à son action(Motivation liée aux valeurs)Les peurs : la perte de sens, ne pas pouvoir progresser

Les besoins :Parler, s’exprimer,Ressentir, échanger, aimer.Les peurs : ne pas être aimé(e), Accepté(e) par le groupe,Ne pas faire plaisir.Ne pas être écouté(e)

A Espace cortical gauche

B Espace limbique gauche Espace limbique droit C

Espace cortical droit DLes besoins :Données factuelles,Logique, Analyse,

Résolution de problèmesLes peurs :

L’incohérence, l’illogisme,Le manque d’objectivité

L’émotionnel

5% Simple 1 quadrant

3% Quadruple 4 quadrants

58% Double2 quadrants

34% Triple3 quadrantsMARCEL NIZON IDRAC NANTES M2

Page 41: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

41

MarketingMarketing

Recherche et Recherche et

DéveloppementDéveloppement

Espace cortical droit D

Ressources humainesRessources humainesVenteVente

Espace limbique droit C

ProductionProduction

QualitéQualité

LogistiqueLogistique

B Espace limbique gauche

A Espace cortical gauche

ComptabilitéComptabilité

FinanceFinance

JuridiqueJuridique

Terrain : opérationnel

Technique :

État-major( fonctionnel )

Relationnel :

Construire une équipe complémentaire

MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2

Page 42: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Vision

Valeurs

Engagements

Image globale Communication institutionnelle

Communication Corporate

Communication de marque

Communication produits

Communication interne codir

Messages :

Stratégique

Opérationnel

Technique

Territoire de marque

Organiser la communication

Missions

MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2 42

Leader Manager

Page 43: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Etes-vous prêts à créer ? Test

• A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management.

• Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

43

Page 44: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Etes-vous prêts à créer ? Test

• A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management.

• Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil.

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

44

Page 45: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

La methode synopp, • Une alternative au lourd business plan & au lean strart up• Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut

par des opportunités d'affaires.• RÉFLEXIONS-DÉCISIONS-ACTIONS : DÉMARCHE MOTIVANTE POUR

L’ENTREPRENEUR• La méthode SynOpp prône l’accompagnement de l’entrepreneur

dans l’action. Le porteur de projet envisage des hypothèses en fonction desquelles il décide de continuer sa démarche entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement. Au fur et à mesure,

• Il est capable de porter un regard critique sur son projet : « Suis-je le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment ? ».

• GO NO GO ? Si c’est le cas, l’entrepreneur peut décider de continuer le processus d’élaboration de son projet.

• Sinon, il doit réfléchir aux possibilités de l’adapter. ..

Page 46: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

séquence 5Le Lean start up

La version allégée pour toutes les entreprises numériques !

Page 47: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le Lean start up • Changer la façon dont les entreprises se développent

et de nouveaux produits sont lancés. • Pénétrer ce brouillard de l'incertitude & découvrir la

voie du succès d'une entreprise durable.• Il s'appuie sur «l'apprentissage rapide & validé," une

rapide expérimentation scientifique, ainsi qu'un certain nombre de pratiques contre-intuitives qui permettent de raccourcir les cycles de développement de produits, de mesurer les progrès réels sans recourir à des mesures sans réalité, et apprendre ce que les clients attendent vraiment .

Page 48: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Plan de l’ouvrage lean startup• I Vision

01. Démarrer02. Définir03. Apprendre04. Expérimenter

• II Pilotage05. Passer à la vitesse supérieure06. Tester07. Mesurer08. Pivoter (ou persister)

• III Accélération09. Taille des lots10. Croissance11. Flexibilité12. Innovation13. Épilogue 28914. Et vous ? Rejoignez le mouvement

Page 49: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Lean startup

• le burn rate,• le pivot, étape essentielle,• la gestion en petits lots,• le moteur de croissance,• la sagesse des cinq pourquoi,• penser grand, débuter petit,• * Produit minimum viable (PMV),• http://fr.locita.com/technologie-2/livre-lean-

startup-adoptez-linnovation-continue/

Page 50: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

La démarche du lean startup• Une démarche rigoureuse, dont les axes principaux

sont :• Exprimer précisément les hypothèses de valeur du

produit fini et du PMV *• Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels

pour tester ces hypothèses auprès de clients en situation et proposer des améliorations progressives à un rythme cadencé et rapide;le labs de Google

• Mesurer rigoureusement les comportements d’achats que génèrent ces prototypes ;

• Elaborer des archétypes de clientèle qui permettent de guider la conception.

Page 51: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Lean startup

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

51

Page 52: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Lean startup http://www.startup-book.com/fr/category/silicon-valley-and-

europe/• Approche d’Éric Ries avec 4 cycles

courts en mode « quick& durty »

• Déploiement continu

• Mode test expérimentation permanent

• PMV * produit minimum viable

• Enseignement validé (ne retenir que les fonctionnalités et les choix de design confirmé par les métriques )

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

52

Page 53: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

@guilhem• 3 boîtes crées

• 7 mois chez MS

• 3 ans et 75 incubés à HEC entrepreneurs

• Apéro Entrepreneurs, Lucy&Valentin, blog…

@guilhem – [email protected]

Le modèle de business plan en PDF c’est lui !

Page 54: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Oui, mais au fait…

Pourquoi suis-je là ?

@guilhem – [email protected]

http://fr.slideshare.net/sebsacard/introduction-au-lean-startup

Page 55: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Ce que j’ai observé…

Et qui peut être utile pour monter une boîte web/soft/mobile…

@guilhem – [email protected]

Page 56: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le succès ?

@guilhem – [email protected]

Marc Simoncini ll cède à l'américain Match.com 70 % de sa participation dans le site Meetic pour 500 M€Il fonde un fonds d’investissement Jaina capital

Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de 1,2 Millards d’euros par an son fonds d’investissement Kima Ventures a investi dans 160 entreprises

Page 57: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le timing ?

@guilhem – [email protected]

Page 58: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

L’idée de départ ?

@guilhem – [email protected]

Page 59: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les clients ?

@guilhem – [email protected]

Page 60: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Bref, c’est la m****

Oui, oui, vous pouvez tweeter que je l’ai dit…

@guilhem – [email protected]

Page 61: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Heureusement…

La Lean Startup est là !

@guilhem – [email protected]

Page 62: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Lean Startup ?

• Eric Ries

• Open-source• Développement agile• Focus sur les besoins du

client• Rapidité d’exécution

@guilhem – [email protected]

Page 63: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Lean Startup ?

• Steven Gary Blank

• Customer development!

• @guilhem

@guilhem – [email protected]

Page 64: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Petit exemple illustré

@guilhem – [email protected]

Page 65: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Nov’09 Jan’10 Mar’10 Mai 10 Août’10Nov’10 Fév’11

Avr’11

@guilhem – [email protected]

Page 66: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Bonux

Pour vous qui montez ou allez monter votre startup…

@guilhem – [email protected]

Page 67: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#1

lancez votre produit (PMV*) le plus vite possible

@guilhem – [email protected]

Page 68: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#2

recherchez très vite du feedback de vos clients

@guilhem – [email protected]

Page 69: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#3

pas de besoin =pas d’avenir

@guilhem – [email protected]

Page 70: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#4

apprenez à compter

@guilhem – [email protected]

Page 71: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#5

vouloir « scaler » trop vite peut vous tuer

@guilhem – [email protected]

Page 72: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#6

recherchez la « traction »

@guilhem – [email protected]

Page 73: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

#7

faites payer tout de suite

@guilhem – [email protected]

Page 74: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Oh… just one more thing…

@guilhem – [email protected]

Page 75: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Oh… just one more thing…

@guilhem – [email protected]

Page 76: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Séquence 6Business model et

Business plan

Page 77: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le business Model

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

77

Page 78: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

www.businessmodelgeneration.com

Cost structure Revenue streams

Key resources

Key activities

Key partners

Value proposition

Costumer relationships

Costumer segments

Channels

Text

Text

business model : Canvas 9 Blocs + 2 environnementaux

Page 79: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

http://leancanvas.com/

Page 80: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

votre business plan 15/20 pages maxi

Réalisé à partir d’un logiciel ex cap alpha PC site APCE ou fichier Excel fisy.fr gratuit

en téléchargementhttp://www.creer-mon-business-plan.fr/?

cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJo-KKjrUCFfHJtAodExMAfg

Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com

Page 81: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

l’opportunité :

• Il s’agit de démontrer que votre entreprise évolue dans un espace unique, et novateur

• Qu’elle dispose devrait différenciateur concurrentiel,

• Que le potentiel est suffisamment vaste,

• Que le projet d’entreprise est viable à long terme

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

81

Page 82: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le marché

• Combien de consommateurs potentiels ?

• Quel est le marché adressable ?

• Quels sont vos cibles initiales ?

• Quelle sera la trajectoire de développement ou la niche initiale ?

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

82

Page 83: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le projet d’entreprise :

• Stratégie Corporate

• Quelles missions, vision, ambition, objectif

• L’offre, l’équipe initiale

• État de développement et de maturité du projet à ce jour.

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

83

Page 84: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le plan opérationnel :

• Détailler le plan marketing

• La R&D et le process de fab si production

• La production (directe ou sous-traitée)

• Les projections financières sous Excel à cinq ans avec deux tours de table

• Le plan de trésorerie, la projection de revenus, et surtout le phasage des besoins en financement

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

84

Page 85: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Les projections financières

• Elles sont toujours fausses (le BP c’est pour soi d’abord un axe de réflexion)

• Nous naviguons dans l’incertitude & la pénombre• Il faut intégrer des phénomènes inconnus et inaccessibles

aujourd’hui• Présenter des centaines de millions d’euros de revenus pour

faire rêver ne sert à rien , il est rare de gagner en année 1• Passer le moins de temps possible sur vos tableaux Excel qui

de toute façon seront faux à l’arrivée .• Mais un peu plus sur le modèle de revenu et les keys partners

du business modèl• Partie charges fixes charge variable calculer le point mort • http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/gestion-finance/

simulateurs/1492-seuil-de-rentabilite-27884.phpCOPY LEFT MARCEL NIZON

IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT

85

Page 86: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

La Roadmap ( feuille de route)

• Plan de développement avec date,

• Nombre de clients payants et gratuits

• Produit minimum viable quand ?

• En annexe l’étude de marché qui se base sur le rapport Haia.

• Rappel : le business plan de 20 pages maxi est beaucoup trop long pour être lu en totalité par les investisseurs

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

86

Page 87: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Séquence 6• Montage de votre dossier en 2 ex pour le

jury (deadline

• Le profil du créateur et son projet l’exécutive summary

• Le lean start-up

• Le business model 9+2

• Le business plan 20 pages

• Vos conclusionsCOPY LEFT MARCEL NIZON

IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT

87

Page 88: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Pour avancer avant l’oral

• Quelles sont les éléments qu’il me reste à consolider? (Finances, marketing, Rh, légisaltif, juridiques )

Comment vais-je m’y prendre?Qui sont les personnes–ressources de mon

milieu qui pourraient me faciliter la vie au

Quelles sont les ressources matérielles et autres à ma disposition?

88COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

Page 89: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le grand oral sous forme de pitch

• Un Pitch c’est 12 diapos 12 minutes et un film de 2 mn pour convaincre

• Le dossier écrit doit comprendre :• Historique du créateur et genèse de l’innovation.

(cinq emplois ETP minimum)• Business model• Business plan incluant deux tours de table l’un à

un an, l’autre à trois ans avec des capitaux étrangers

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

89

Page 90: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

8 onglets dans le classeur Excel

•  le tableau de financement initial• le tableau de l'investissement• le tableau besoin ressource au bilan• le calcul du BFR FR et trésorerie structurelle• la part des charges fixe &  charge variables& point

mort de ca et dans DRCI équilibre dans le temps• le compte de résultat• le bilan• le plan de trésorerie prenant en compte la

saisonnalité des ventes et des encaissements

Page 91: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Le pitch entrepreneurial de huit minutes

• Capter l’attention : un axe original, créatif, inattendu pour poser la problématique

• Créer l’intérêt auprès des investisseurs• Croire en votre histoire en huit diapos• Le marché, ce que vous vendez, le

business modèle, l’équipe, quelques chiffres et informations clés

• La conclusion !COPY LEFT MARCEL NIZON

IDRAC NANTES ENTREPREUNARIAT

91

Page 92: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

GRILLE de notation POUR SE SITUER AU GRILLE de notation POUR SE SITUER AU REGARD DE L’ENTREPRENEURIATREGARD DE L’ENTREPRENEURIAT

92

Précision de son profil entrepreneurialA B C D

L’élève démontre clairement ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis toujours réalistes.

L’élève démontre clairement certaines de ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique plus ou moins adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis qui sont généralement réalistes.

L’élève éprouve de la difficulté à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.L’élève explique difficilement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève se fixe des défis peu réalistes.

L’élève n’arrive pas à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées.

L’élève n’arrive pas à expliquer comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial.L’élève ne se fixe pas de défis.

Justification de sa forme d’engagementA B C D

L’élève établit des relations entre tous les éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique clairement comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir des exigences de l’entrepreneuriat.

L’élève établit des relations entre deux éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique, avec une certaine difficulté, comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.

L’élève établit des relations entre un des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève explique avec beaucoup de difficulté comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.

L’élève n’établit aucune relation entre des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît.L’élève n’arrive pas à expliquer comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat.

Nom des élèves

Précision de son profil entrepreneurial Justification de sa forme d’engagement

Établit des relations entre ses qualités

entrepreneuriales et ses actions qu’il a

menées

Explique la contribution des

autres à son profil

entrepreneurial

Se fixe des défis Niveau

Établit des relations entre son profil

entrepreneurial et la forme d’engagement

dans laquelle il se reconnaît

Établit des relations entre ses expériences

entrepreneuriales et les exigences de

l’entrepreneuriat

Niveau Côte

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

Page 93: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

METTRE EN OEUVRE UN PROJET METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIALENTREPRENEURIAL

93

Qualité de sa contribution au projet entrepreneurialA B C D

Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurialA B C D

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

Page 94: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

METTRE EN OEUVRE UN PROJET METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIALENTREPRENEURIAL

94

Qualité de sa contribution au projet entrepreneurialA B C D

L’élève collabore régulièrement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève agit toujours selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève ajuste toujours adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.

L’élève collabore la plupart du temps aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève agit généralement selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève ajuste généralement ses actions de manière adéquate aux occasions et aux difficultés qui se présentent.

L’élève collabore rarement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet.L’élève éprouve de la difficulté à agir selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève éprouve de la difficulté à ajuster adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.

L’élève ne collabore jamais aux décisions de l’équipe.L’élève n’agit pas selon les responsabilités qui lui ont été confiées.L’élève n’ajuste pas ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent.

Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurialA B C D

L’élève s’assure que son projet respecte toutes les particularités d’un projet entrepreneurial.L’élève recourt adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.

L’élève se satisfait d’un projet respectant trois particularités d’un projet entrepreneurial L’élève recourt plus ou moins adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt plus ou moins adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite habituellement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.

L’élève se satisfait d’un projet respectant deux particularités d’un projet entrepreneurial L’élève recourt rarement à la bonne stratégie au moment opportun.L’élève recourt avec difficulté aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation.L’élève exploite rarement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.

L’élève choisit un projet répondant à une seule particularité d’un projet entrepreneurialL’élève ne recourt à aucune stratégie au moment opportun.L’élève ne recourt pas aux indicateurs entrepreneuriaux.L’élève n’exploite jamais les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial.

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

Page 95: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Évaluation Évaluation ::

95COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour mon projet ...mon projet ...

Page 96: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

96

Conclusion

Équilibre OU en SUIS-JE

Dans mon profil

Dans mon équipe

Dans mon projet ?

Business model

Gènèse

Business plan

Powerpoint

Conclusion

Page 97: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Liens utiles (1)

• Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu

• Femmes entrepreneurshttp://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/women/index_en.htm

• Réseau européen d’Ambassadrices pour l’entrepreneuriat fémininhttp://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm

• Enterprise Europe Networkhttp://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm

• Instrument en ligne pour le financement des PME http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-to-funding/index_en.htm

• http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-la-forme-du-rapport-de-fin-de-mission.html

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

97

Page 98: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

• Second chance in business http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/index_en.htm

• European Small Business Portal

http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm• SBA

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm

• Promouvoir l’esprit d’entreprise http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/index_fr.htm

• Pole entrepreneuriat etudiant

• http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/

des Bibliographies et Liens utiles (2)

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

98

Page 99: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Bibliographie

• Lectures obligatoires avant clôture du dossier:

• Le rapport hayat d’octobre 2012

• Comment établir son business plan pdf

• start-up : anti bible à l’usage des fous et des futurs entrepreneurs de Bruno Martineau serial entrepreneur et professeur

COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES

ENTREPREUNARIAT

99

Page 100: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Des questions ?

• Alors vite foncez !

Page 101: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Témoignage lean startup

• Vincent Coste • Pour avoir lu a peu près toute la littérature sur le sujet depuis 3 ans et l'avoir appliqué pour ma propre entreprise et pour un projet intraprenarial, voici ce que je pense de ce livre. "The startup owners manual" est le seul que je n'ai pas fini car l'objectif n'est pas de le lire comme un roman ou un bouquin pro classique. De la même façon que Running Lean, c'est un "manuel", et en conséquence, dès le début du livre, les auteurs conseillent de ne le lire qu'à l'instant où on en a besoin, et de continuer quand toutes les étapes du chapitre sont passées. Si vous en êtes à l'étape du problem fit, vous pouvez vous contenter du chapitre 1, et vous orienter plutôt vers un livre un peu plus "theorique" et facile à lire (j'aurais aimé vous conseiller 4 steps to the epiphany, mais ce livre est tellement complexe :/ ). The customer development guide to the tech entrepreneur est un bon résumé du 4 steps. Sinon, même si Running Lean est un manuel aussi, c'en est un beaucoup plus digeste que "the startup owners".

Page 102: Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

Mais l’avenir réserve toujoursdes surprises …c’est en

commettant des erreurs que l’on atteint un

jour la sagesse…

Conclusion