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Gestion des talents de la fi lière consolidationEnquête PwC 2016

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Mai 2016

Le directeur de la consolidation a vu son rôle évoluer ces dernières années ; il est passé d’un rôle d’expert, garant de la fiabilité des chiffres, spécialiste des normes comptables vers un rôle de coordinateur, à la croisée entre les opérations et la finance, manager d’une équipe qui a des attentes de plus en plus fortes.

Et il nous semble fort probable que cette évolution va encore s’accélérer dans les prochaines années. En effet, les « mega trends » vont également bouleverser la fonction consolidation.

La guerre des talents conduit à porter une attention toute particulière aux équipes durant l’ensemble du cycle (recrutement, développement, déploiement) et le directeur de la consolidation avec l’aide des équipes ressources humaines va devoir développer de nouvelles compétences pour pouvoir y répondre (empathie, coaching, force de conviction). Il devra également mettre en place/développer/renforcer son réseau en interne pour pouvoir travailler avec les autres départements et gagner également en visibilité tant pour favoriser le recrutement de son équipe ou pour leur déploiement futur.

Au niveau de son rôle au sein de la finance, il est important que le consolideur renforce sa communication : il doit pouvoir « vulgariser » sa fonction pour permettre aux autres départements d’acquérir une meilleure compréhension de ses travaux. Il est déjà dans certains groupes un acteur clé dans de nombreux échanges (communication financière, banquiers, opérations de structure) et ce rôle devrait continuer de se renforcer dans les prochaines années en particulier dans le pilotage de la performance et le lien avec le business.

Par ailleurs, le digital et les attentes de nouvelles générations vont également transformer la manière de travailler : une mobilité accrue, des nouveaux outils de travail qui vont progressivement réduire l’actuelle prédominance du mail. Il est important que chacun apprivoise ces éléments et définisse ses nouveaux usages.

La diversité des parcours, des formations, des origines va probablement faciliter la transition du métier vers une plus grande transversalité et les directeurs de la consolidation sont les plus à même pour élaborer des parcours de carrière permettant à leurs équipes (et pour eux-mêmes) de sortir des chemins battus et permettre aux consolideurs de continuer à être heureux dans l’exercice de leur fonction et d’avoir un développement harmonieux et intéressant au sein de leur groupe.

Pour répondre à ces différents challenges, le directeur de la consolidation va devoir redéfinir quelle est sa proposition de valeur aujourd’hui, quelle est sa vision à 3 – 5 ans et quelle trajectoire (recrutement/formation/diversification…) mettre en place. De nouvelles transformations pour une profession qui a déjà su se renouveler et qui dispose des éléments pour le faire !

Méthodologie et échantillon 1

Consolidation : une profession appréciée mais paradoxalement assez peu attractive 3

La consolidation, un métier apprécié de ses acteurs 4

Mais une profession qui souffre de son image 10

Quels leviers utiliser pour transformer cette image ? 12

Réussir à attirer les talents 14

Continuer à développer les talents 20

La consolidation continuera-t-elle d’exister demain ? 22

Quelques scénarios d’évolution 23

Digitaliser la fonction 25

Profil du consolideur de demain 28

Introduction

La gestion des talents est un enjeu important pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise. En particulier, l’arrivée des nouvelles générations dans le monde du travail bouscule les codes et les modes de fonctionnement, car leurs attentes sont différentes.

La finance n’est pas épargnée et notre enquête « Priorité 2016 du Directeur Financier » a mis en lumière que ce sujet est un levier important pour la transformation de leur fonction : il ne s’agit plus uniquement de renforcer les expertises techniques mais développer les compétences managériales, accroître l’engagement des collaborateurs, définir les plans de développement, favoriser la mobilité et développer une culture de service.

La filière consolidation doit, elle aussi, s’adapter pour répondre aux nouvelles attentes de ses collaborateurs mais également de ses clients et de son environnement (digitalisation, mondialisation, …).

Début 2016, PwC a réalisé cette enquête sur la gestion des talents dans la filière consolidation à laquelle plus de cinquante directeurs et responsables de la consolidation ont contribué.

Au-delà des chiffres, nous avons également mené des interviews auprès de certains de ces directeurs afin d’enrichir les statistiques par une analyse qualitative avec cette même préoccupation d’apporter des réponses très concrètes sur les problématiques qu’ils rencontrent.

Notre enquête dévoile nettement une montée en puissance des enjeux liés à la transformation de la fonction. Entre rythme soutenu des arrêtés, adaptations normatives et autres projets, l’évolution de la fonction consolidation est complexe mais devient indispensable.

Notre zoom sur la gestion des talents confirme que les directeurs la considèrent comme un levier important de transformation de leur fonction. Ce point remet sur le devant de la scène une approche pourtant simple et classique : (re) mettre l’humain au cœur du dispositif.

Nous avons analysé trois enjeux considérés comme majeurs pour les directeurs de la consolidation dans la gestion de leurs talents : le recrutement, la fidélisation de leurs collaborateurs et enfin, l’évolution de la fonction pour rester au diapason des mutations qui affectent les entreprises.

Développer les personnes avec une vision long terme est clé.

Une gestion des talents effi ciente permet d’avoir la bonne personne, au bon endroit, au bon moment.

Méthodologie et échantillon

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Une table ronde de notre Network des Directeurs de la Consolidation

Cible : les directeurs de la consolidation en poste

Table ronde réalisée le 1er décembre 2015 (30 participants)

Enquête menée du 15 décembre 2015 au 15 janvier 2016 sur la base d’un questionnaire en ligne réalisé par PwC France auprès de ses clients et contacts

52 directeurs de la consolidation ont répondu à l’enquête

Pour le temps qu’ils ont accordé à l’enrichissement de cette étude, nous tenons à remercier l’ensemble des participants à la table ronde du 1er décembre et au questionnaire en ligne, et particulièrement Julien Combe (ContourGlobal) et Élodie Verheecke (Faurecia).

Des interviews de directeurs de la Consolidation

Un questionnaire en ligne

Groupe non coté

> 50 50 > 100

101 > 500

101 > 500

> 1 000

Groupe coté

63%

17%17%17%12%

37%

37%Répartition des salariés selon la taille de la filière finance (en %)

Répartition des groupes

Consolidation : une profession appréciée mais paradoxalement assez peu attractive


La consolidation, un métier apprécié de ses acteurs

Les directeurs de la consolidation n’ont certainement jamais eu une position aussi stratégique au sein des groupes qu’aujourd’hui et ses missions n’ont jamais été aussi riches. Cette mise en valeur contribue certainement à expliquer leur grande satisfaction de leur poste actuel. Pour autant, le métier de consolideur souffre d’une image trop technique qui impacte son attractivité auprès des jeunes talents, mais aussi en interne.

Nombre de recrutement en moyenne en 2015

Nombre de départ en moyenne en 2015

0,58 0,52

Un haut niveau de satisfactionCe taux de satisfaction élevé – 71% – , en particulier par rapport à ce qui est constaté dans d’autres professions, y compris de la finance, peut s’expliquer par le fait que la consolidation :

• Est un métier très complet qui couvre une dimension managériale,

• Demande une expertise technique très valorisée en interne et en externe,

• Permette un contact permanent avec les filiales et avec l’international dans la majorité des cas,

• Implique des interactions fortes avec le directeur financier et avec les autres fonctions finance du Groupe (trésorerie, fiscalité, comptabilité, juridique…).

En outre, ce métier est en constante évolution : au-delà des travaux récurrents (la production des données consolidées selon une base mensuelle ou trimestrielle pour la plupart des groupes – près de 40% des groupes de notre panel réalisent des consolidations sur une base mensuelle et 44% sur une base trimestrielle), les directeurs de la consolidation sont de plus en plus fréquemment sollicités pour des projets de différentes natures (intégration ou cession d’entités, changement de systèmes d’information, réduction des délais de clôture, évolutions normatives…) ce qui apporte au métier un lot de nouveautés constantes.

Pas satisfait

Peu satisfait

Satisfait

Très satisfait

12%

17%

56%

15%

71% des directeurs de la consolidation s’estiment satisfaits voire très satisfaits de leur poste actuel.

Quel est votre niveau de satisfaction actuel de votre poste ?

Parmi les chiffres de notre enquête, force est de constater que la fonction consolidation a une stabilité des équipes plus importante par rapport aux autres fonctions de l’entreprise. En effet, l’enquête montre que le nombre de recrutement et le nombre de départ (y compris en retraite) sont plutôt faibles. En moyenne, moins de 0,58 personne en entrée et 0,52 personne en sortie, soit une balance quasiment à l’équilibre. Ainsi, 81% des directeurs de consolidation prévoient une stabilité de leurs effectifs pour l’année à venir.

Des équipes relativement stables

PwC | 5

Cette stabilité peut être interprétée comme un signal positif d’une forte satisfaction des équipes de consolidation dans le poste qu’ils occupent. Il n’est pas rare de rester un certain nombre d’années dans cette fonction et certains directeurs de la consolidation n’envisagent pas de changer d’employeur car ils expriment une complète satisfaction dans les travaux qu’ils réalisent dans leur poste actuel.

La seconde interprétation peut être perçue comme un signal moins positif, celui d’une faible possibilité d’évoluer dans le groupe vers d’autres fonctions. Ce cas de figure peut être lié au caractère technique et normatif qui est parfois trop rapidement assimilé à une faible polyvalence du consolideur. Cette perception induit une difficulté à envisager l’évolution des collaborateurs de la consolidation vers un autre poste, qu’il soit en lien avec la fonction finance ou en lien avec d’autres services du groupe.

Ainsi la fonction peut aussi être vue comme une « cage dorée », image peu avantageuse et peu attractive pour attirer de nouveaux talents. Cette « cage dorée » permet aux personnes de s’épanouir dans leur fonction, d’acquérir des compétences de manière continue, de construire une carrière mais peut sembler limitée en termes de perspectives claires avec une trajectoire d’évolution professionnelle.

Une trajectoire classique consiste en l’évolution au sein même de la fonction consolidation jusqu’au poste de responsable ou directeur de la consolidation. Une fois ce poste atteint, le maintien dans cette fonction peut se faire en évoluant dans un groupe de taille plus importante.

Quelle est la prévision d’évolution des effectifs de votre département Consolidation en 2016 ?

Augmentation

Diminution

Stabilité

13%

6%

81%

Très clairement, la consolidation a besoin de sortir de plus en plus de rapports et vite, mais elle a surtout besoin de savoir expliquer les indicateurs qui sont produits. Là se trouve le vrai rôle du consolideur : expliquer aux interlocuteurs (top management, banquiers, responsables de fi liales) comment sont calculés les ratios, les hypothèses retenues, les simulations... Il faut donc surtout un bon relationnel pour communiquer de manière claire avec les fi liales et le top management.

Julien Combe - Directeur Consolidation, ContourGlobal


Une profession exposéeUn rôle renforcé au sein de la finance

Lors des 10 dernières années, les nouvelles réglementations ont entraîné notamment une augmentation des risques à identifier et à piloter et ont nécessité ainsi de fortes capacités d’anticipation, d’adaptation et de réactivité du groupe pour faciliter la prise de décision constante.

Le rôle du directeur de la consolidation s’en trouve donc renforcé. Il est à noter par exemple l’augmentation de ses responsabilités : il est en charge bien entendu des consolidations statutaires mais parfois également du reporting de gestion ou du reporting prudentiel. Il contribue également à la consolidation des données prévisionnelles et est impliqué dans la prise de décisions stratégiques (calcul des plus-values de cession, simulation de pro forma en cas de carve out…).

La consolidation financière des entités, qu’il s’agisse de consolidation légale ou celle répondant aux besoins de gestion interne, fournit au directeur financier des analyses et des simulations pour optimiser le pilotage du groupe. Elle produit des analyses et des ratios, basés sur des simulations et teste de nouvelles hypothèses de consolidation (en ajoutant ou excluant une filiale ou un pays...). Les analyses fournies sont aujourd’hui incontournables pour les groupes qui présentent un niveau avancé de complexité organisationnelle (plusieurs filiales, plusieurs pays, plusieurs réglementations...).

La fonction consolidation et ses équipes s’en trouvent ainsi exposés, d’autant plus qu’ils sont amenés à collaborer davantage avec les autres fonctions de l’entreprise.

Ils entretiennent des liens étroits avec des services dont les missions sont complémentaires : le contrôle de gestion, les normes, le contrôle interne ou encore la communication financière. Ils sont également en relation constante ou ponctuelle avec des acteurs externes (commissaires aux comptes, actuaires, …).

Ces liens sont désormais, pour bien des groupes, arrivés à maturité et les directeurs de la consolidation ont désormais de nouveaux challenges à relever : assurer une meilleure coordination avec les opérationnels ou correspondants en filiale pour comprendre le cycle d’exploitation et de production du groupe. Ils sont aussi amenés à travailler avec des interlocuteurs supplémentaires : la trésorerie, la fiscalité, les services juridiques, le département fusions & acquisitions ainsi que la direction des systèmes d’information.

Autant d’interactions et d’expositions en interne qu’en externe qui donnent aux directeurs de la consolidation un rôle de pivot dans le flux d’informations financières tout en remplissant sa fonction première de garant de la conformité des comptes.

Direction du contrôle de gestion, contrôleur de gestion, auditeur

Fiscaliste Groupe

Trésorier Groupe

Conseil d’administration, actionnaires, comité

d’audit, direction générale

Direction financière de la maison mère et des filiales

Direction des systèmes d’information

AMF/BCE : pour les sociétés

cotées

Commissaire aux comptes

Contrôleur fiscal

Analyste financier

Banquier

DFCG

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Des fonctions diverses et enrichissantes

Au sein d’un service consolidation, il est de plus en plus fréquent de trouver une certaine spécialisation des équipes, ce qui permet d’affecter les travaux en fonction de leurs affinités et/ou de leur séniorité. Normes, système d’information, instruments financiers : une organisation des travaux par thème permet à chacun d’exprimer ses talents.

Les équipes consolidation ne sont pour autant pas pléthoriques : il s’agit majoritairement d’équipes resserrées, en moyenne de 5 collaborateurs pour le panel de notre enquête.

Derrière ce chiffre, se cache cependant une grande disparité : certains services consolidation de la place de Paris comptent plus de 30 collaborateurs alors qu’un certain nombre de responsables consolidation assurent l’ensemble des travaux sans équipe !

Le ratio « nombre de consolideur par entité de reporting » est également une donnée qui est souvent demandée et qui là encore présente une grande disparité : 1 consolideur pour 10 entités de reporting dans certains groupes versus 1 consolideur pour 100 entités… Un tel écart type peut s’expliquer par les éléments suivants : la fréquence des reporting (mensuel versus trimestriel ou semestriel), le contenu (consolidation statutaire uniquement ou également des reporting complémentaires – à titre d’exemple 54% de notre panel est également en charge de la consolidation des données de gestion ou prudentiel par exemple), le niveau d’automatisation (les écritures d’écart de normes sont-elles passées localement ou centralement ?)…

Le contenu des travaux de consolidation peut donc varier de manière substantielle d’un groupe à l’autre. Le profil des membres de l’équipe de consolidation devra être adapté en conséquence, ainsi que le modèle de parcours de carrière.

En moyenne, une équipe de consolidation est composée de 5 collaborateurs

Quel est l’effectif de votre département Consolidation ?

1 < 3collaborateurs

4 > 11 collaborateurs

> 11 collaborateurs ou plus

44,2%

46,2%

9,6%


Un esprit d’équipeLes équipes de consolidation sont des équipes à taille humaine composées en moyenne de 7 personnes pour les groupes cotés produisant un reporting mensuel ou trimestriel.

Dans les groupes non cotés quelle que soit la fréquence de reporting et quelle que soit la taille de la fonction finance, les équipes consolidation sont composées en moyenne de 2 personnes.

La taille d’une équipe est un facteur de l’esprit d’équipe: une équipe de taille réduite permet de favoriser une certaine proximité et donc un meilleur relationnel entre les collaborateurs.

Outre la taille, la fonction en soit, aide et encourage le sentiment d’appartenance. En effet, chaque période de clôture est un événement qui ponctue et rythme le travail des équipes avec un objectif commun clair : la production des comptes consolidés.

Les sujets et les travaux peuvent être répartis selon l’expertise de chacun, mais demeurent néanmoins très fortement interdépendants, ce qui facilite les interactions et le travail collaboratif qui de surcroît se concentre sur une durée limitée. La production des comptes devient ainsi un projet à part entière où chacun connaît son rôle et sa contribution.

De plus, la publication de la plaquette des comptes consolidés, la communication des résultats aux marchés et aux actionnaires valorisent le travail et le « produit fini » de toute l’équipe. La vue du rapport annuel en format plaquette est bien souvent une véritable source de fierté.

Lorsque la clôture est mensuelle, le directeur de la consolidation fait en sorte que les travaux soient allégés afin de ne pas avoir de pression et de tension inutiles et conserver quelques marges de manœuvre sur des demandes ad hoc…

Le rôle du directeur de la consolidation est clé dans la gestion de l’équipe et dans la qualité de l’environnement de travail : il doit veiller à valoriser les différents membres de son équipe, savoir répartir équitablement les travaux selon les compétences de chacun, faire progresser les plus jeunes et donc renouveler l’intérêt du travail d’une clôture à l’autre. Il doit également être attentif à la manière de prévoir des relais ou des back up : une spécialisation sur certains thèmes complexes (tableau de flux de trésorerie, instruments financiers, retraites…) fréquemment traités par une personne, constitue un risque opérationnel si cette personne doit s’absenter durant une clôture. Une bonne pratique consiste, lorsque cela est possible, à organiser des tandems afin d’avoir une personne qui puisse reprendre le sujet si besoin.

Le métier de la consolidation est donc propice au développement d’un esprit d’équipe et le directeur y joue un rôle majeur.

Taille humaine

Mise en place de binôme

Publication des livrables

Travaux interdépendants

Esprit d’équipeDélai de production

précis et limité

Objectif commun : production des comptes

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Une rémunération au-dessus de la moyenne du marchéLes rémunérations moyennes des consolideurs sont plutôt au-dessus de la moyenne par rapport aux autres fonctions de la filière finance. Ce point est particulièrement vrai pour les profils disposant de 4 à 6 années d’expérience professionnelle.

Les salaires d’embauche pour les débutants se situent dans une fourchette de fixe entre 35 et 50 K€ pour atteindre 75 K€ pour les consolideurs ayant plus de 6 années d’expérience professionnelle. Au niveau des directeurs de la consolidation, le salaire est très dépendant de la taille du groupe, il reste généralement inférieur à 100 K€ pour les groupes de moins de 1 milliard de chiffre d’affaires mais peut être plus près, voire au-dessus des 150 K€ pour les groupes du CAC40.

La loi de l’offre et de la demande peut également être une difficulté pour attirer de nouveaux talents : la demande étant supérieure au nombre de candidats sur le marché, il s’ensuit une certaine « surenchère » au niveau de la rémunération sur ces profils.

En effet, notre enquête démontre ainsi que 69% des entreprises rencontrent des difficultés pour proposer des packages de rémunération attractifs.La rémunération reste donc un facteur limitant dans le cycle de vie du collaborateur : de l’embauche à la rétention ce sujet reste un point dur.

Pour un directeur de la consolidation, la rémunération peut également être un frein à une évolution en interne : pour l’attirer/le retenir dans cette fonction, son salaire peut être en décalage avec les autres fonctions de l’entreprise.

Notre département a une marge de manœuvre pour fixer des packages de rémunération attractifs…

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

Ne se prononce pas13%56%

25%4%

2%


Difficultés de recrutement de nouveaux talentsLe recrutement de nouveaux collaborateurs est une des principales difficultés pour les directeurs de la consolidation.

Plusieurs facteurs sont à l’origine de cette appréciation :

• l’absence de formation initiale dans ce domaine ne permet pas d’avoir un flux régulier et identifié de candidats,

• la perception d’une hyper spécialisation fait hésiter certains profils à aller dans cette voie,

• la recherche de la perle rare,

• l’absence de processus de recrutement adapté et sa faible fréquence (la majorité des directeurs de la consolidation effectuant moins d’un recrutement par an).

Mais une profession qui souffre de son image

Parmi les différents thèmes liés à la gestion des Talents, quelle est votre appréciation du niveau de difficulté auquel vous êtes confrontés ?

Recruter de nouveaux talents

Retenir les collaborateurs

Maintenir et développer l'engagement individuel et collectif

Assurer le développement des compétences

Proposer des parcours de carrière attractifs

8%

29%

19%

27%

8%

25%

48%

58%

50%

35%

54%

19%

21%

19%

38%

13%

4%

2%

4%

19%

Facile Moyen Difficile Très difficile

67,3% des directeurs de la consolidation estiment que le recrutement est très difficile ou difficile.

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Une profession parfois jugée trop technique par rapport à d’autres métiers de la financeLa consolidation comporte, à juste titre, une composante technique. En effet la fonction première du consolideur reste la production des comptes consolidés de son groupe en traduisant fidèlement sa réalité économique et en garantissant la conformité aux normes en vigueur.

Les référentiels sur la base desquels sont établis les états financiers consolidés tels que les normes internationales IFRS/US GAAP ou encore les French GAAP, peuvent être exigeants en termes de connaissances et d’expériences techniques. De même, le nombre important de filiales peut multiplier les exigences si les normes et réglementations locales diffèrent de celles qui s’appliquent au niveau de la maison mère.

Il est également nécessaire de se tenir régulièrement informé des évolutions réglementaires, de rester à jour de l’actualité comptable et normative.

À cela s’ajoute d’autres pré-requis concernant les techniques de consolidation, à savoir : analyse des principaux états et reporting financiers, gestion des périmètres, mathématiques financières pour l’actualisation de la valeur, reconstitution des tableaux d’amortissement, écarts d’acquisition et détermination des purchases prices allocation…

Pour autant, les directeurs de la consolidation s’inquiètent peu de la faculté d’acquérir ces connaissances au fur et à mesure.

Pour chacun des thèmes suivants, quel est le niveau de difficulté perçu concernant le développement des compétences de l’équipe de consolidation ?

21%

38%

33%

13%

37%

44%

48%

42%

38%

44%

37%

42%

25%

17%

23%

40%

23%

10%

6%

2%

6%

2%

4%

4%

Compétences normatives (IFRS, French GAAP, ...)

Compétences techniques de consolidation

Compétences comportementales

Compétences managériales

Connaissance de la stratégie et du métier de l'entreprise

Connaissance et maîtrise des outils et systèmes


Pour 81% des directeurs de la consolidation, la montée en compétence sur les techniques de consolidation est plutôt facile, et 69% en ce qui concerne les compétences normatives.

Quels leviers utiliser pour transformer cette image ?

PwC | 13

La guerre des talents est un sujet global, la filière finance et la fonction consolidation n’est pas épargnée.

Aujourd'hui, il ne suffit plus aux directions financières d'avoir de fortes compétences techniques et opérationnelles.

Elles doivent aussi être en mesure d’aider à la prise de décisions à partir des données dont elles disposent, bien communiquer avec les autres directions et encourager le changement et l’innovation.

Les directeurs de consolidation doivent ainsi apprendre à trouver les bons profils et les motiver pour faire face aux exigences d’une fonction qui évolue.

Hauts potentiels

Talents

Hommesclés

Leaders

Compétences clés

Développer

Engager et mobiliser

Intégrer

Déployer


Réussir à attirer les talents

Avant de lancer un processus de recrutement, il est clé de prendre un moment de réflexion, pour, dans un premier temps, définir le casting souhaité et, dans un second temps, la manière de le trouver.

Concernant le recrutement, quel est le niveau de difficulté que vous percevez sur chacun des thèmes suivants ?


17%

19%

8%

12%

29%

37%2%

33%

29%

44%

50%

52%

40%

37%

37%

38%

37%

17%

21%

13%

13%

10%

2%

2%

2%

0%

0%

0%

0%

0%

Disposer de candidatures de qualité et adaptées à mes besoins

Disposer d'un support adapté des Ressources Humaines dans le processus…

Avoir accès à un nombre suffisant de candidatures

Proposer une politique de rémunération compétitive

Attirer de jeunes talents

Développer une image employeur attractive

Jamais

Attirer les jeunes talentsLe consolideur expérimenté « plug and play » n’est pas si facile à trouver. Le profil type demandé est très (trop ?) souvent 4/5 ans d’audit, et une expérience opérationnelle en consolidation, anglais courant. Le nombre de candidats potentiels répondant à ce casting est assez réduit. Se limiter à cette définition de poste risque d’allonger le temps nécessaire pour le trouver et d’augmenter les coûts (la rareté des profils étant un facteur ne facilitant pas la négociation des salaires pour l’employeur).

Dans un contexte global d’optimisation des frais généraux, il peut être pertinent de penser différemment et de définir en relatif par rapport aux membres de l’équipe actuelle quelles sont les compétences complémentaires nécessaires ou de définir une « stratégie » par rapport au profil.

En effet, pour pouvoir faire « durer » le collaborateur dans le poste, une option intéressante peut être un profil jeune diplômé, voire l’intégration d’un stagiaire en pré embauche. La période de son stage va permettre de le tester, appréhender sa compatibilité avec l’organisation et avec la fonction. Il va être possible de le développer de manière progressive sur les travaux simples (réconciliation intercos, revue de liasse, ...) et de renouveler l’intérêt de son poste en le faisant évoluer tous les 6 mois/1 an vers des travaux plus complexes et à plus forte interaction avec les autres contributeurs.

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Recruter dès la sortie d’école nécessite de prendre en compte différents éléments :

• Le ciblage des écoles/universités par rapport au profil recherché,

• Le timing (anticiper par rapport à vos besoins) et la formule (de plus en plus d’école ont des cursus très personnalisés et même après le stage de dernière année certains étudiants doivent encore faire quelques mois de formation avant d’entrer sur le marché du travail),

• L’attractivité de votre groupe (certains groupes de par leur activité/organisation ont une notoriété qui leur permet d’attirer de très bons candidats).

Cela nécessite également d'assurer pleinement son rôle de manager formateur (ou d'avoir les relais pour le faire) et de développer le parcours de carrière adéquat.

Les attentes de ces jeunes collaborateurs vis-à-vis du travail ne sont pas toujours les mêmes que celles des générations précédentes. De multiples études sont disponibles sur la génération Y et l’idée n’est pas ici d’en détailler tous les aspects mais uniquement de mettre en évidence quelques leviers et modes de management qui permettent de bien intégrer ces profils dans une équipe de consolidation (ces éléments restant par ailleurs tout à fait pertinent pour l’ensemble des équipes).

• Le travail doit avoir un sens. Il est donc nécessaire de contextualiser les travaux demandés dans une vision plus globale : pourquoi dois-je faire cela ? Il est utile d’être transparent, partager, communiquer, expliquer les enjeux.

• L’autonomie est une motivation : il est donc plus efficace de leur donner un objectif à atteindre plutôt que des travaux définis.

• La reconnaissance est clé à leurs yeux : ils apprécient d’avoir des retours réguliers et constructifs sur leur travail et les axes d’amélioration.

• Le travail en groupe fait partie de leur mode de fonctionnement. Ils seront donc à l’aise en mode projet avec des interactions avec d’autres parties prenantes.

• L’ambiance de travail et l’équilibre de vie personnelle et professionnelle sont deux éléments importants. Il ne s’agit pas de se transformer en GO mais de savoir créer des moments de convivialité et de bonne humeur.

• La visibilité sur leur parcours ou sur leur évolution potentielle doit être partagée très tôt pour pouvoir limiter une certaine forme d’impatience ou de rejet d’une routine.

Le mode de management évolue du fait de cette génération Y mais également car de plus en plus fréquemment, le directeur de la consolidation est une personne issue de la génération X et non plus un baby-boomer.

Ce point fait apparaître de nouveaux comportements et une plus grande proximité au sein de l’équipe : des Nerfs au sein de l’open space pour des moments de détente, un running entre midi et deux pour les plus sportifs de l’équipe de consolidation, des « stand up meeting » journaliers en période de clôture pour partager les différents points entre toute l’équipe ; un bureau régulièrement ravitaillé en bonbons/chocolats/viennoiseries en période de clôture pour permettre à chacun d’avoir les forces nécessaires…

Ces différents éléments sont à mettre en avant lors des recrutements de jeunes profils car pour attirer ces talents, ces éléments non monétaires sont tout aussi importants.

Il m’arrive régulièrement d’aller courir entre midi et deux avec mon adjointe : cela nous permet d’échanger sur différents sujets tant professionnels que personnels. Cela ouvre de nouvelles perspectives : c’est très positif pour la fl uidité de nos échanges et certaines situations se résolvent plus facilement. Et cela permet dans tous les cas un grand bol d’air et de nature.

Élodie Verheecke - Directrice Consolidation, Faurecia


Attirer des talents en interneLe recrutement de profil interne (contrôle de gestion, contrôle interne, communication financière, comptabilité, filière finance filiale ou BU), s’il n’exonère pas le besoin de formation à la consolidation, permet de bénéficier du réseau interne et fluidifie souvent les échanges avec les autres acteurs. Il permet d’avoir des profils variés qui peuvent enrichir de manière pertinente une équipe.

Pour arriver à le mettre en œuvre, il est cependant nécessaire d’avoir préalablement réalisé une communication régulière en interne pour promouvoir la fonction et « casser » l’image de l’hyper-spécialiste au profit d’un manager complet gérant des projets et interagissant avec un large spectre de parties prenantes. Cette communication interne peut prendre différentes formes :

• des formations en ligne (type MOOC) d’initiation à la consolidation/la consolidation pour les non-consolideurs (qui permet d’identifier les personnes potentiellement intéressées par ce sujet) ;

• des interventions lors des séminaires finance pour présenter le service, ses missions et sa manière de travailler ;

• l’image projetée de l’équipe consolidation et de son directeur restent clé.

Certains grands groupes mettent en place des bourses de l’emploi qui permettent de mettre en relation les personnes en mobilité avec les responsables d’équipe souhaitant recruter.

Le rôle du département ressources humaines ou le service mobilité filière finance peut permettre de faciliter la recherche des candidats potentiels mais il ne faut pas non plus sous-estimer son réseau personnel et prospecter directement les profils intéressants qui pourraient être motivés pour rejoindre l’équipe consolidation.

Les annonces d’emploi sur l’intranet sont également un incontournable même si elles ne permettent pas toujours de trouver le bon profil.

Il sera important d’accompagner les premiers pas d’une personne interne dans la découverte du métier, d’assurer un coaching de proximité pour les premières clôtures afin qu’elle puisse gagner en autonomie et retrouver sa confiance et sa reconnaissance qu’il pouvait avoir dans son poste précédent.

En 2015, combien de collaborateurs avez-vous recruté au sein du département Consolidation ?

0 1 2 3 5 et plus

Nombre de recrutements en externe

Nombre de recrutement en interne

Nombre de départs en externe

Nombre de départs en interne

44%

83%

71%

62%

31%

13%

21%

23%

19%

8%

6%

2%

2%2%

0%2%

8% 0%

0%

4%

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Attirer des talents expérimentés en externeLa politique de ressources humaines et le niveau de support de la fonction ressources humaines restent un point d’amélioration car 44,4% des directeurs de la consolidation les estiment peu ou pas adaptés à leur besoin en termes de recrutement.

Le directeur de la consolidation se retrouve bien souvent seul, ou au mieux avec un support limité pour gérer le recrutement de son équipe avec 3 sources de difficultés identifiées : disposer d’un support des RH, identifier les candidats en quantité et en qualité, et enfin arriver à les recruter…

Votre politique RH Groupe et le niveau de support de la fonction RH vous paraissent-ils adaptés ?

Très adapté Adapté Peu adapté Pas adapté

6%

2%

2%

4%

10%

6%

40%

44%

54%

27%

52%

35%

33%

40%

31%

50%

31%

40%

21%

12%

13%

21%

8%

19%

Recrutement

Evaluation et performance des collaborateurs

Rémunération

Parcours de carrière

Equilibre vie professionnelle/vie privée

Formation

Très difficile

Très difficile

Très difficile

Difficile

Difficile

Difficile

Facile

Facile

Facile

Moyen

Moyen

Moyen

13,5%

13,5%

21,2%

36,5%

36,5%

40,4%

17,3%

19,2%

32,7%

28,8%

36,5%

Concernant le recrutement, quel est le niveau de difficulté que vous percevez sur chacun des thèmes suivants ?

Disposer d’un support adapté des Ressources Humaines dans le processus de recrutement

Avoir accès à un nombre suffisant de candidatures

Disposer de candidatures de qualité et adaptées à mes besoins

1,9%

2% Jamais


Identifier des candidats

Passer par une annonce implique d’avoir un service ressources humaines qui soit à même d’effectuer un premier tri par rapport à des critères définis par le directeur de la consolidation. Si cette étape n’est pas correctement assurée, il est fréquent que le directeur de la consolidation se tourne rapidement vers d’autres pistes.

Ceci explique en grande partie pourquoi, pour des profils expérimentés, le recours à un cabinet de recrutement est assez fréquent.

Il existe des cabinets de niche qui connaissent bien cette fonction et pourront répondre à des demandes ciblées. Une alternative est de faire appel à un cabinet spécialisé filière finance qui sera également à même de proposer des profils pertinents.

Pour autant, il peut aussi être pertinent d’utiliser des méthodes plus innovantes (réseaux sociaux et/ou approche directe). Certains groupes se sont lancés dans cette voie avec un certain succès, à minima, pour obtenir des candidatures en adéquation avec leurs besoins.

Un classique qui fonctionne toujours est également de proposer à ses prestataires (cabinet d’audit, de conseil...) de passer de l’autre côté de la barrière. Même s’il existe très fréquemment des clauses de non débauchage, les frontières se franchissent de manière aisée et courante.

Le monde de la consolidation étant un monde assez petit, il est également possible d’arriver à identifier des candidats en discutant autour de soi de son besoin avec des associés des cabinets d’audit ou de conseil, d’autres directeurs de la consolidation, des éditeurs de système d’information de consolidation… En un mot, faire marcher le réseau de son écosystème.

Nos trois derniers recrutements se sont passés de manières très différentes.

Pour le premier, nous avions un très bon consultant qui était venu nous assister pendant une clôture. Nous avons compris que son expérience au sein de notre service lui avait beaucoup plu et qu’il pouvait être intéressé par les opportunités offertes par notre groupe. Depuis, il nous a rejoint et s’est très rapidement intégré.

Pour notre deuxième recrutement, le profil sur le papier était tout à fait en phase avec nos attentes, cependant durant la période d’essai, il est apparu que l’utilisation de notre SI était une marche trop importante pour cet ancien auditeur et que, malgré d’autres atouts/compétences, cela risquait d’être un point bloquant. Après un plan d’accompagnement qui ne s’est pas avéré concluant, nous avons préféré rompre la période d’essai.

Enfin, notre dernier recrutement s’est fait de manière très naturelle. En effet, dans le cadre de son master 2 Finance des groupes, notre collaboratrice avait déjà fait un stage de découverte au sein des différents services financiers du groupe. Intéressée par la consolidation, elle a postulée pour réaliser son stage de fin d’études au sein de notre service. Son expérience ayant été très satisfaisante, nous lui avons proposé de poursuivre dans le cadre d’un CDI.


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Recruter les candidats

Là encore, une fois les candidats identifiés, il s’agira d’évaluer leur adéquation avec le besoin, leur capacité d’adaptation à l’environnement (équipe, système d’information, méthode de travail, complexité de votre consolidation…). Enfin, si ces éléments sont réunis et que le souhait de le recruter est confirmé, il faudra alors le convaincre que le poste répond également à ses aspirations.

La notion de marque employeur est également primordiale et il est nécessaire que le directeur de la consolidation dispose des éléments de langage, qu’il ait un discours cohérent avec les ressources humaines et les autres personnes que le candidat sera amené à rencontrer.

Le débat « l’entreprise doit-elle séduire le candidat ou est-ce l’inverse ? » semble aller plutôt dans le premier sens en ce qui concerne ce type de profil. Il est ainsi nécessaire que le directeur de la consolidation ait bien identifié son offre et ce qu’il pourra apporter au candidat à court

terme mais également à moyen/long terme.

Les éléments pourront être

• la rémunération mais pas uniquement afin de ne pas être dans la surenchère qui créerait des divergences entre les derniers arrivés et l’équipe antérieure ;

• l’intérêt du poste ;

• le projet et la culture de l’entreprise ;

• la flexibilité dans l’organisation du travail ;

• les possibilités d’évolution pour le poste suivant.

Sur ce dernier point, il existe des offres variées selon les groupes et les profils. A titre illustratif, sont présentés ci-après trois parcours très différents qui permettent d’ouvrir des horizons plus larges que ce qu’il est parfois imaginé.

Le passage à l’étranger ou dans un périmètre plus large (DAF d’un pays/d’une branche) sont de véritables accélérateurs de carrière après le poste de directeur de la consolidation. Pour les postes moins seniors, les évolutions de carrière plus fréquentes sont les suivantes :

• contrôle de gestion,

• fonction finance au sein d’une BU ou en entité,

• en changeant de groupe, pour un autre poste en consolidation.

Une fois le candidat arrivé dans le groupe, il faut être attentif à son intégration, ne pas hésiter à discuter des points de difficulté pour trouver des solutions ensemble et si cela ne suffit pas, il reste toujours la possibilité de rompre la période d’essai. Cette dernière option est souvent mal vécue tant par le salarié que par le manager : pour autant il est nécessaire d’accepter qu’il arrive parfois de se tromper et qu’en matière de recrutement le « risque zéro » n’existe pas.

Après 8 ans d’audit, 4 ans de conseil en consolidation, et 3 ans dans mon poste actuel, je vais dans quelques mois prendre la responsabilité d’une direction financière pays. Cette expatriation en Afrique du Sud est pour moi une très belle opportunité et un véritable challenge ; cela va me permettre d’élargir ma palette de compétences et d’être plus proche du business. Mon évolution après mon poste de directeur de la consolidation était un élément dont j’avais discuté dès mon recrutement et était l’un des facteurs qui m’avait décidé à intégrer Faurecia.


Audit

Equipe Consolidation

Adjoint directeur de Consolidation

Directeur des Holdings

Directeur des comptabilités

CFO de branche

Evolution dans la continuité de la fonction finance

Evolution dans la continuité des fonctions Corporate

Audit

ManagerConsolidation

Conseil

Directeur Consolidation

HR Project Manager

Analystefinancier

Senior Consolidation

Conseil

Directeur Consolidation

Evolution hors de la finance

Adjoint CFO Groupe

Directeur Trésorerie et Financement

Tender Contract Manager

Nombre d’années dans la fonction

5

5

3 2

3 2

52

2

2 5

5

4 25


Au-delà du recrutement qui constitue une des deux problématiques majeures du directeur de la consolidation, il est nécessaire également de proposer des parcours de carrière attractifs.

Poursuivre les efforts de formationProposer des parcours de carrière attractifs, cela signifie par exemple organiser les travaux pour intégrer une progressivité dans la complexité. Mais cela signifie également poursuivre des efforts constants en formation pour pouvoir assurer une transition entre le poste actuel et le prochain poste.

Le développement des compétences d’une équipe consolidation se traduit par différents éléments (compétences managériales, normatives, comportementales, …) dont le niveau de complexité perçu par le directeur est variable.

La formation managériale ressort comme étant la plus difficile par les directeurs de la consolidation, probablement parce qu’elle est plus diffuse et moins cadrée qu’une formation technique ou outils.

Cela passe souvent par un coaching de proximité pour lequel certains peuvent ne pas se sentir à l’aise. Il est alors important de pouvoir prendre du recul et pouvoir travailler avec des spécialistes des ressources humaines qui sauront faire prendre le recul nécessaire.

La formation aux normes se place en seconde position : ceci n’est pas très étonnant dans un contexte de nouveaux textes applicables depuis quelques années ainsi qu’au regard des nouvelles normes à venir (IFRS9, IFRS15, IFRS16).

Le développement des compétences outils est jugé simple à mettre en place en particulier car la plupart des groupes utilisent des outils matures bien souvent en place depuis des nombreuses années. Ce point pourrait néanmoins évoluer suite à l’émergence de nouveaux outils (data visualisation, digital…) et une mise à jour pourrait s’avérer nécessaire dans les prochaines années !

Continuer à développer les talents

Quels sont les modes privilégiés par les entreprises pour acquérir de nouvelles compétences

20%74%94%

60%

2%20%

6%

Prestataires externes

Recrutements externes

Formation

Fréquemment

Rarement

Jamais

24%

Baromètre RH des régions 2016. Source : PwC

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Enrichir les missions du consolideur La diversification des travaux peut s’appréhender de différentes manières et il est fréquent de trouver les premiers éléments dans bien des groupes :

• Organiser une rotation dans les sujets attribués ;

• Mettre en place un niveau de manager intermédiaire dans les équipes de taille suffisante ;

• Affecter des projets (SI, Refonte de Processus, Accélération des délais de clôture…) à certains membres de l’équipe sur base de temps partiel ou complet ;

• Assurer l’acquisition de meilleures connaissances business concernant l’activité de l’entreprise ce qui permettra de mieux analyser les données et redéfinir les KPI (et favorisera à moyen terme les évolutions vers le contrôle de gestion ou un rôle plus opérationnel en entité).

Cette diversification peut permettre de créer de nouveaux équilibres permettant aux équipes de maintenir voire augmenter leur niveau d’engagement.

Actuellement les principaux travaux du directeur de la consolidation restent les activités de production (32%), les interactions avec les autres fonctions/métiers (20%) et le management de l’équipe (18%).

Au niveau du management de l’équipe, les travaux demeurent encore très centrés sur la revue/contrôle de la qualité (40%), l’organisation/planification/répartition des travaux (23%), assurer la formation et la montée en compétence des équipes (20%) et en dernier lieu la définition des objectifs et l’évaluation de la performance des collaborateurs (16%).

Développer de nouveaux rôles pour la fonction Le rôle initial du service consolidation était de produire les comptes consolidés, d’assurer la veille normative et d’être l’interface pour les sujets de communication financière. Ce rôle est toujours d’actualité mais il s’enrichit dans un nombre croissant de groupes de nouveaux rôles :

• Pilotage (assistance à la réalisation/consolidation des données de gestion réelles, prévisionnelles, simulation)

• Efficacité opérationnelle (optimisation de ses processus, suivi des SG & A pour les autres filières, lean management…)

Ces nouveaux rôles doivent s’accompagner par une capacité de communication ou de conviction encore plus forte attendue envers ses pairs au sein de la direction financière mais surtout envers sa hiérarchie. Le directeur de la consolidation doit faire valoir de plus en plus son opinion et être force de conviction dans la conduite de la transformation des groupes, ou du moins des directions financières.

Ces évolutions font gagner en diversité les travaux des équipes de consolidation et nécessitent également de mettre en place une diversité des profils plus importante.

Production

Normes

Projet SI

Autrestravauxtransverses

Management /Coordination

Aujourd'hui

Production

Normes

Projet SI

Autrestravauxtransverses

Management /Coordination

Demain

1. Conformité et Contrôle

3. Soutien au pilotage

2. Efficacité opérationnelle

La consolidation continuera-t-elle d’exister demain ?

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Tout exercice prospectif implique une part de créativité ou est équivalent à lire l’avenir dans une boule de cristal. Les prévisions envisagées ci-dessous comportent donc un taux d’erreur certain. Pour autant, cet exercice permet d’explorer des terrains inconnus et d’identifier des opportunités insoupçonnées a priori au premier regard. Et parfois, cela permet de se dire que sur certains sujets, l’avenir n’est déjà pas si loin !

Quelques scénarios d’évolution

Vers un monde idéal ? Imaginons dans un premier temps un groupe qui aurait :

• un ERP unique avec un paramétrage complet (les flux, les dimensions partenaires, une comptabilité miroir sur les montants intercos – toute facture émise est immédiatement comptabilisée chez le partenaire –, les axes d’analyses pour les annexes, une comptabilité native IFRS) ;

• un processus de clôture comptable sous contrôle avec un monitoring qui permet d’assurer une qualité élevée des données reportées

• un outil de consolidation bien paramétré, avec un asservissement automatique avec (i) l’outil du département juridique pour un périmètre toujours à jour, (ii) les outils de trésorerie pour obtenir automatiquement les taux de conversion, (iii) la base de données fiscales pour alimenter les taux d’impôt…

• une interface native entre l’ERP et l’outil de consolidation ;

• un parfait alignement entre les besoins de suivi local et au niveau du Groupe.

Ainsi, la vie serait sans doute beaucoup plus simple pour un grand nombre de consolideurs !

Pour autant dans tout cet énoncé, nous ne trouvons que peu de science-fiction. Le véritable point de vraisemblance est la non prise en compte de l’architecture actuelle des systèmes d’information des groupes, de leur histoire par croissance externe qui amène une hétérogénéité parfois extrême de leurs systèmes applicatifs.

Certains groupes construisent déjà brique après brique cette cible. Un schéma directeur finance permettant progressivement de mettre en place les asservissements entre les applications et la convergence vers un/ou un nombre limité d’ERP est une tendance forte constatée depuis plusieurs années. La prise de conscience de l’importance d’une gestion cohérente des référentiels (du code de l’entité de reporting, des partenaires, la notion de plan de comptes unique…) devrait permettre une meilleure inter-connectivité entre les systèmes d’information et éviter des maintenances redondantes.

Le rôle du consolideur évoluerait ainsi de la production vers un rôle de médiateur (communication financière, banquiers…) et d’anticipation par rapport aux évolutions normatives.


Vers une redistribution des rôles ? Depuis quelques années déjà certains groupes ont décidé la mise en place d’une « data factory » au sein de la consolidation en déconnectant ainsi le rôle de production de celui d’analyse.

D’autres groupes expérimentent une mutualisation de la fonction par la mise en place de centre de services partagés/centre d’expertise de consolidation. D’autres encore mettent en place des centres « nearshore » ou « offshore » pour des travaux comme la réconciliation des montants intragroupes ou la revue des liasses.

Il apparaît clairement possible de penser de nouvelles organisations des travaux avec une répartition sur un plus grand nombre d’acteurs afin de mieux lisser la charge de travail, de localiser certains travaux pour optimiser les coûts, de disposer de certaines expertises n’importe où dans le monde.

Des exemples existent de consolidation française réalisée dans un pays anglo-saxon afin d’avoir une fluidité d’échanges avec l’ensemble des pays du globe ou encore de centres de traitement des montants intragroupes réalisés en Inde.

De la consolidation vers le pilotage intégré ? Nous avons vécu une vague d’unification ou au moins de rapprochement du contrôle de gestion et de la consolidation, à minima dans les systèmes d’information, afin de disposer d’un chiffre unique et d’un langage commun.

Un pas supplémentaire pourrait être réalisé en mettant en place un pilotage de la performance qui permettrait d’avoir un véritable continuum de la stratégie à l’exécution, une architecture SI intégrée et articulée, et une réponse transverse au besoin de pilotage de la performance englobant également la production réglementaire.

Les arbres de valeur, les leviers de croissance, les indicateurs sont des outils permettant de piloter le business et ils doivent être liés à des données comprises et partagées dans l’organisation.

L’utilisation de benchmark interne & externe commence à se développer dans certains groupes en s’appuyant sur des données issues de l’outil de consolidation et de gestion et avec l’enrichissement de données externes. Ces processus peuvent être vus comme une première étape de pilotage intégré, même si à ce stade l’analyse et le traitement des informations restent bien souvent du ressort de fonctions distinctes (performance, contrôle de gestion, consolidation…).

Un peu de science-fiction ?Après avoir été recruté via les réseaux sociaux (Linkedin), le directeur de la consolidation du groupe Xetra organise sa première réunion d’équipe via la plateforme d’échange téléphonique, video et conférence (Skype). Il partage depuis sa tablette les informations du jour avec chacun de ses collaborateurs (les 3 personnes de son équipe étant situées à Bangalore – Inde, au Cap – Afrique du Sud et à Bordeaux- France).

Leurs dossiers de travail sont également partagés via le réseau social d’entreprise (Jive), la plate-forme collaborative qui est également le lieu d’information et de partage avec les

filiales tant descendante (instructions, formation…) qu’ascendante (note de synthèse, détail qualitatif, …).

La consolidation tourne à la demande depuis un entrepôt de données qui est alimenté des informations comptables des entités sur une base journalière. Dans cet entrepôt de données, un automate réalise en permanence les réconciliations de montants intragroupes en rapprochant les numéros de facture entre les différentes comptabilités. Les éventuels écarts (qui deviennent rarissimes depuis la mise en place du référentiel unique et la mise sous contrôle de la qualité de données) sont automatiquement envoyés pour traitement au « data scientist ».

Le directeur de la consolidation depuis son outil de data visualisation peut selon les besoins du jour (analyse de la performance d’une zone, simulation de la cession d’un business, calcul d’un RWA Equity du jour…) accéder aux informations en temps réel avec une fiabilité inimaginable il y a quelques années.

Demain il travaillera en e-working et pourra avoir accès exactement au même environnement de travail depuis sa tablette, l’ensemble des informations étant dans le Cloud.

Ces différents scénarios peuvent paraître en décalage par rapport à la situation actuelle ressentie, pour autant certains éléments sont clairement ceux de demain.

Transactional

commoditization

• La plupart des processus financiers fonctionneront comme les services publics - automatisés, reliés entre eux, d’une qualité assurée et fonctionnant avec beaucoup de cohérence

• ERP transformés en applications mobiles

Extension du

pilotage de la

performance

• Les reportings dépasseront les obligations statutaires avec un accent mis sur la mesure des « impacts », tels que le développement durable, le capital humain…

Transparence et

open data

• Informatique Haut de gamme, connectivité omniprésente, stockage virtuel illimité et vitesse de traitement feront que l’information sera disponible pratiquement en temps réel sur le cloud interne et des parties prenantes

• La transparence sera la norme et la Cyber sécurité la nouvelle frontière du risque

Analyses

prévisionnelles

• L’analyse prévisionnelle alimentée par le Big Data provenant de sources traditionnelles et non structurées dirigera les décisions de la finance

• Mais le rôle de prise de décision ne disparaîtra jamais, il sera d’autant plus fiable grâce aux données prévisionnelles

Diversité

• Le leadership de la finance viendra de personnes avec des formations professionnelles diverses

• La Génération Y ayant des attentes largement fondées sur les récompenses, la reconnaissance et l’éthique du travail, aura besoin d’outils novateurs pour se motiver

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Digitaliser la fonctionLa digitalisation de la fonction n’est évidemment pas uniquement à la main des directeurs de la consolidation car elle s’inscrit dans la digitalisation de la fonction finance et plus largement dans celle du groupe.

Pour autant, le directeur de la consolidation doit être force de proposition pour être en mesure de répondre à ses besoins et ceux de son équipe.

S M A C

Social Media

Smart devices, Sensor technology

Big data & analytics

Cloud computing

Quelques exemples d’évolution de la finance grâce au digital

Il est possible de distinguer 4 éléments :

Ces éléments sont les grands piliers de la digitalisation. Cependant, le directeur de la consolidation peut légitimement se demander de quelle manière son travail et celui de ses équipes sont impactés par ces éléments.

De notre point de vue, la fonction consolidation voit son rôle évoluer vers le conseil, l’analyse et la participation aux stratégies de l’entreprise. Mais en dépit des efforts pour accroître l’efficacité, presque 2 fois plus de temps est consacré à la collecte de données, par rapport au temps consacré à l’analyse.

Il est donc légitime de s’interroger de plus en plus sur les technologies susceptibles de l’accompagner dans ses démarches et susceptibles de contribuer à son décloisonnement.


Utilisation des réseaux sociaux pour les besoins de la consolidationLes réseaux sociaux sont déjà utilisés pour le recrutement, mais d’autres usages se développent que cela soit en interne mais aussi avec l’externe.

En interne, ils sont développés pour répondre à des besoins de travail en mode collaboratif (avoir accès à un document unique à plusieurs) ainsi qu’à des besoins de documentation.

Ils remplacent de manière plus efficace le réseau partagé qui montrait des limites en termes de suivi des modifications, possibilité d’être sûr de travailler sur la dernière version… Ils ne révolutionnent pas les travaux à conduire mais sécurisent et peuvent être un véritable gain de performance.

Les outils de messagerie instantanée permettent également de pouvoir gérer rapidement certains points de manière immédiate.

Par ailleurs, les réseaux sociaux peuvent être un bon moyen d’animer les contacts avec les filiales avec une nouvelle dynamique : des informations plus ciblées et concises mais plus fréquentes.

En termes de formation, les MOOC (massive open online course) permettent de diffuser les évolutions normatives, tandis que des vidéos tutoriels en ligne (YouTube) permettront aux nouveaux utilisateurs une familiarisation rapide avec les outils.

Ces évolutions nécessitent également aux collaborateurs de se mettre à jour sur les nouvelles modalités de travail et ces nouveaux outils : il est important de les accompagner pour certains et pourquoi pas mettre en place du « reverse mentoring » par les plus jeunes qui sont, pour la plupart, nativement à l’aise avec ces technologies.

En externe, certains groupes explorent aussi l’utilisation des réseaux sociaux : ils publient leurs résultats financiers sur Twitter. Les technologies de « web listening » sont utilisées pour anticiper/analyser les variations de cours de bourse… De nouveaux usages se développent régulièrement, à chaque groupe de définir ce qui lui semble adapté dans son environnement.

Gérer le e-workingIl va être de plus en plus difficile pour les employeurs de ne pas offrir à leurs collaborateurs un environnement de travail qui permette de travailler de n’importe où.

Le e-working se développe de plus en plus, chaque groupe voire service optant pour ses modalités propres. L’accès à distance devient donc un must y compris pour les applications à haut niveau de confidentialité. L’utilisation de token ou de clés permet de concilier la gestion des risques et une utilisation à distante. Il conviendra d’avoir accès non seulement à l’application mais également à l’ensemble des données.

Le lancement d’un traitement de consolidation à partir d’une tablette est également possible dès à présent dans certains environnements.

L’édition traditionnelle du « book de consolidation » est probablement vouée à disparaître (ainsi seront épargnés quelques arbres) au profit de documents électroniques consultables depuis différentes « devices » (pc, tablette, smartphone) : il s’agit donc de repenser ces informations et les organiser pour pouvoir effectuer une navigation intuitive entre les différentes parties.

Passer de la production à l’analyseIl est commun de souligner que l’analyse de la donnée sera l’enjeu de demain. Le volume de données à traiter par le consolideur risque de continuer d’augmenter significativement.

Est-ce l’émergence de nouveaux outils et en particulier de data visualisation qui a créé le besoin ou est-ce l’inverse ? Au final peu importe, la tendance est bien là et un nombre croissant de groupe complète leur outil de consolidation d’un outil disposant de capacités d’analyses et/ou de visualisation des données.

Un tel outil connecté d’une part à la base de données de consolidation (structurée) mais également potentiellement à d’autres bases de données parfois non structurées peut permettre une réelle création de valeur : de meilleures analyses, ainsi que des prévisions plus fiables (mise en évidence dans les données de certaines corrélations par exemple). Le consolideur pourrait passer du gardien du réel à celui du gourou du prédictif. Nous pouvons donc bien imaginer les nouvelles compétences à développer au sein des équipes de consolidation.

Favoriser une

culture de la

donnée

Capital

Humain

Technologie

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Des questions se poseront alors :

• Comment s’armer pour répondre à ses besoins, que cela soit en termes d’outils ou de compétences ?

• Faudra-t-il posséder toutes les compétences en interne ou développer des partenariats ?

• Sera-t-il aisé de faire cohabiter des missions aussi différentes au sein d’une même équipe ?

• Allons-nous vouloir des consolideurs du type mouton à cinq pattes, capables d’embrasser les problématiques métier, normatives, système, processus ? Sinon, comment s’organiser ?

• Comment gérer ces évolutions pour des groupes plus petits où le consolideur est seul ? Comment faire pour que nous n’ayons pas une fracture plus forte entre les plus grands groupes et les autres ?

Et le Cloud ? Après une première période de méfiance, le Cloud est en train de se développer de manière rapide, l’argument économique ayant convaincu.

Certains groupes ont commencé à franchir un premier pas avec des outils tel que GoogleDrive pour certains types d’information.

Et désormais, les deux grands éditeurs d’outil de consolidation SAP et Oracle ont développé leur offre en la matière.

Certains groupes de taille intermédiaire ont déjà depuis de nombreuses années opté pour des formules d’outil de consolidation en mode SaaS.

Désormais, certains outils de pilotage de la performance ne sont disponibles qu’en configuration Cloud. Ceci témoigne de la rapidité de la transformation digitale dans le domaine.

Quelques leviers de transformation de la fonction finance via le digital

Opportunités

• Favoriser l’efficience et l’efficacité de la fonction finance

• Favorise le rôle de pivot central de la fonction pour communiquer efficacement avec un large éventail de parties prenants

• Prévoir et protéger l’entreprise contre les chocs internes et externes grâce à l’analyse prédictive et au reporting des risques

Défis

• Faire face à la résistance et au conservatisme traditionnel dans la fonction finance

• Attentes d’un Retour sur Investissement pour cette transformation de la finance

• Héritage IT et le manque d’allocation des ressources pour soutenir les fonctions

• Fortes tendances d’appropriation des données, organisation par silos et faible optimisation de la prise de décision

• Mener une transformation interne et globale axée sur la culture Digitale

• Open data, transparence, analyse fonctionnelle transversale et optimisation globale

• Accroître les compétences dans le numérique et la gestion des données

• Intégrer des profil pro Digital et promouvoir la diversité des profils et des compétences

• Insuffler des méthodes de travail basées sur la transparence et la transversalité

• Impliquer massivement la direction informatique

• Étoffer les technologies existantes en utilisant des outils numériques

Défis et opportunités Leviers


Profil du consolideur de demain

Profil type du consolideur idéal aujourd’hui

• Très bonne maîtrise des techniques comptables : consolidation, analyse financière des bilans, reporting financier, comptabilité

• Pratique des mathématiques financières : actualisation de la valeur, tableaux d’amortissement...

• Connaissances des processus, normes, réglementations : normes françaises et américaines, IFRS, loi SOX, loi de sécurité financière

• Excel (tableaux dynamiques), Access

• Pratique de logiciels spécifiques : SAP BFC, Oracle HFM, FCRS, Cognos, Sage, Reuters, JD Edwards, Tagetik...

• Pratique de l’anglais courant (lu, parlé, écrit) et technique (termes comptables)

• Aisance relationnelle, esprit d’équipe pour réfléchir ensemble

• Rigueur : choix et précision absolue des termes, qualité et fiabilité des informations (exigences de l’AMF, publicité des comptes)

• Curiosité naturelle, esprit critique, analytique et synthétique

• Capacité à anticiper, prévoir, réagir (identifier le traitement comptable et les normes adaptées à une nouvelle activité)

• Esprit entrepreneurial, cultures économique et des affaires

• Autonomie, capacité de travail (forte activité lors des sorties de comptes), disponibilité (déplacements dans les filiales), résistance au stress

• Ouverture d’esprit pour bien comprendre les autres fonctions et communiquer avec les différents acteurs de l’entreprise

Compétences techniques requises selon l’APEC

Traits de personnalité requis selon l’APEC

Cette mise en perspective amène fort logiquement à se demander quels seront les talents qui seront nécessaires demain, et même plus largement quelle sera la proposition de valeur de la consolidation.

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Notre vision du consolideur de demainLa difficulté de l’exercice est de savoir quel élément enlever dans la définition précédente pour pouvoir enrichir des nouvelles compétences attendues car la lucidité voudrait qu’à toujours enrichir le profil, le mouton ne va plus avoir cinq pattes mais six !

Pour autant, l’évolution de l’écosystème du consolideur que nous observons (transformation de l’entreprise, nouvelles demandes de clients internes, enjeux de développement durable et, enjeux publics de transparence, de suivi des risques avec de nouveaux reportings…) ainsi que les opportunités offertes par la digitalisation permettent d’esquisser le profil de demain.

Diversité des formations

Comme indiqué plus haut, le directeur de consolidation est souvent issu d’une école de commerce ou a fait une université avec un master en finance. Le profil académique des équipes de consolidation est aujourd’hui assez peu varié. Au regard des enjeux de demain de la fonction avec des compétences comptables ou normatives qui resteront essentielles mais sans doute moins prépondérantes que par le passé, et un rôle élargi sur d’autres sujets (relations avec les CSP, direction de projet, reporting prévisionnels, contribution au big data, …), des candidats avec des parcours différents seront sans doute nécessaires à recruter afin de :

• Avoir d’autres types de compétences au sein des équipes pour répondre aux transformations de la fonction. Des ingénieurs pourraient ainsi apporter une sensibilité plus forte sur les sujets SI, de digitalisation, de participation à des projets Big data.

• Répondre aux besoins de recrutement dans la fonction. Notre étude a souligné la difficulté des directeurs de consolidation de recruter des consolideurs. Élargir ainsi la base de recherche permettra d’abaisser la tension sur le marché de la consolidation.

• Donner à la consolidation un rôle de formation des équipes. Aujourd’hui, les équipes de consolidation bénéficient souvent de nombreuses formations sur divers sujets (outils, consolidation, normes, …) mais la fonction consolidation n’est pas perçue comme peut l’être le contrôle de gestion comme une école de la finance. Prendre pleinement ce rôle de formation attirera encore plus de talents et transformera la consolidation comme un vivier de hauts potentiels pour le groupe. La consolidation pourrait devenir un passage obligé/recommandé dans le parcours vers la direction financière

Au final des parcours académiques plus variés présents dans les équipes – avec des ingénieurs ou des littéraires – pourraient contribuer à mieux répondre aux enjeux de la consolidation pour les années à venir.

Diversité des genres

Aujourd’hui la consolidation est certainement une des directions de la finance la plus féminisée, que ce soit au niveau des équipes ou du management. Nous pouvons constater en moyenne une parité femmes/hommes dans la profession. Le niveau de féminisation devrait même continuer à augmenter sur les prochaines années au regard du nombre de jeunes diplômées souhaitant rejoindre la consolidation à la sortie des études par rapport à celle des hommes. Quelles explications à donner à cette féminisation de la profession ? Difficile d’avoir des certitudes sur les raisons de cette spécificité – qui concerne également les équipes Finance - mais voici quelques pistes de réflexion :

• La consolidation est perçue comme technique. Elle s’appuie par exemple sur des compétences comptables ou normatives qui ne souffrent pas à discussion. Soit on les possède, soit on ne les possède pas. Pas d’entre deux possible. C’est donc la maîtrise de ces compétences qui prime avant tout.

• Les équipes consolidation sont au siège et ont sans doute un plus grand degré de sédentarisation que d’autres directions finance. L’équilibre vie privée/vie professionnelle est peut-être plus prévisible que dans d’autres postes. Il est certes nécessaire de gérer une charge de travail conséquente pendant les clôtures semestrielles et annuelles mais les périodes sont connues d’avance et donc il est relativement possible de s’organiser en conséquent.


• La consolidation n’était pas perçue comme la voie royale pour progresser dans les groupes et prétendre ainsi à des postes de direction financière en filiale. Cette perception est sans doute fausse et évolue également. À terme, par l’importance stratégique que pourrait avoir la consolidation – dans un périmètre large - dans les groupes, nous pourrions constater une attractivité plus grande de la fonction.

• Une dynamique par l’exemple : des femmes ont accédé à postes de direction de la consolidation depuis de nombreuses années. Ces femmes ont sans doute servi d’exemple pour celles qui voulaient rejoindre une direction financière, leur montrant ainsi la voie à suivre, et surtout démontrant que cela était possible.

Deuxième tendance que nous pouvons constater dans les groupes : l’internationalisation des équipes. Les équipes de consolidation sont ainsi composées de plus en plus de nationalités différentes, qu’elle soit chinoise, américaine, russe, italienne ou polonaise. Ce mouvement correspond à la globalisation des groupes qui attirent des talents du monde entier dans leur structure et proposent ainsi des parcours internationaux, avec souvent un passage au siège. La consolidation, comme les autres métiers de la finance, s’inscrit dans ce mouvement. En outre, cette richesse de nationalités permet de favoriser les échanges avec les filiales étrangères et établit une proximité qu’elle soit culturelle ou de langue avec certaines d’entre elles. La compréhension des spécificités locales ou des difficultés rencontrées est ainsi facilitée.

Diversité des compétences/expériences

Comme nous l’avons déjà souligné, les transformations en cours dans la finance auront des impacts dans les missions de la consolidation et dans les profils des équipes. Les missions d’analyse prendront certainement le pas sur celles de pure production. Ainsi, les équipes seront amenées à être plus seniors et à avoir eu des expériences hors de la consolidation. Nous pouvons imaginer certains profils qui pourraient être plus présents demain dans les équipes :

• Un expert de la donnée en capacité d’appréhender la structuration de l’information dans une optique « Big Data » et assurer de façon plus automatisée les réconciliations intercos, la revue qualité des données locales, les flux et partages d’infos en amont ou en aval de la consolidation.

• Un animateur de la relation avec les filiales, les CSP et même les autres fonctions. Il s’agit d’assurer une bonne communication entre les différents acteurs du processus de clôture (en filiale et dans le groupe), de mettre au cœur de la finance la consolidation pour qu’elle prenne une part stratégique dans l’information à destination du top management groupe et local. Ce rôle est souvent déjà présent dans les groupes. Il peut même être dévolu au directeur de la consolidation. Il risque de prendre encore plus d’ampleur dans les prochaines années avec des demandes toujours plus fréquentes sur l’analyse d’impacts des décisions business ou opérationnelles à venir.

D’autres missions ou projet seront à conduire comme bien entendu la digitalisation de la fonction (cf. supra), mais aussi le développement d’une finance encore plus proche des opérations. Afin d’adresser toute cette variété de sujets, des expériences et des parcours variés seront utiles, voire nécessaires dans les équipes.

Les compétences du consolideur de demain pourraient être les suivantes : la consolidation restera toujours un métier technique et il faut également une appétence pour les normes et pour le SI, mais il faut surtout un bon relationnel pour communiquer de manière claire avec les fi liales et avec le top management, il faut également une bonne gestion de la pression et du stress pendant les périodes de clôture. Le relationnel et la pédagogie/explications des informations l’emportent même sur les normes.

Julien Combe - Directeur Consolidation, ContourGlobal

Contacts

Céline JoubertAssociée responsable de l’activité pilotage de la performance, PwC [email protected]

Ruxandra-Oana Muys-StoianAssociée People & Organisation, PwC [email protected]

Pascal CorcosAssocié responsable des services aux directions financières, PwC [email protected]

José BaghdadDirecteur Pilotage de la performance, PwC [email protected]

Maïté AbadieDirecteur People & Organisation, PwC [email protected]

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